Revista Perspectiva Julio 2008

REVISTA ECONÓMICA DEL IDE | AÑO XIV, No 03 JULIO| 2008

DIRIGIDA POR: PABLO LUCIO PAREDES • PERSPECTIVA es una publicación mensual de la ESCUELA DE DIRECCCIÓN DE EMPRESAS - IDEDIRECTOR GENERAL DEL IDE: Dr. Gabriel Rovayo • CONSEJO EDITORIAL: Dr. Gabriel Rovayo Vera, Dr. Pablo Lucio Paredes, Ing. Wilson A. Jácome, Ing. Jorge Monckeberg

SUBDIRECTOR DE INVESTIGACIÓN: Econ. Julio José Prado • JEFE DE PRODUCTO: Ing. Álvaro Xavier Andrade • JEFE DE INFORMACIÓN: Econ. Mónica Vergara B.DISEÑO GRÁFICO: Wendy Pincay Mussó • TRADUCCIÓN INGLÉS: Dr. Marcus Hunter Champion • IMPRESO POR MAXIGRAF

LAS OPINIONES VERTIDAS SON DE EXCLUSIVA RESPONSABILIDAD DE SUS AUTORES Y NO REPRESENTAN NECESARIAMENTE LA POSICIÓN DEL IDE

STARBUCKS: BACK TOTHE BASIC8 ALIMENTOS: ¿ESTABA

MALTHUS EN LO CORRECTO?9 GESTIONANDO CUENTASCLAVE DESDE LAPERSPECTIVA DEL CLIENTE

11 NEGOCIANDO COMOUN FENICIO:Entrevista a:Dr Habib Chamoun-Nicolas

14

aná l is isWEB 2.0:

Lo que las empresas deben saber

www.ideinvestiga.com

POR: Mónica Vergara Bonilla, Álvaro Andrade | Dpto. de Investigación, IDE

Sus comentarios a: [email protected]

Seguramente Ud ya ha oído hablar de Web 2.0 y de nuevos emprendimientos puntocom con novedosos modelos que generan atracti-vas rentabilidades. Es el caso por ejemplo de Youtube, que es un sitio en Internet a través del cual cada usuario puede ver o colgar videos en la red de manera sencilla. Tal es su éxito que se estima que cada minuto se suben a la red diez horas de videos desde los lugares más inhóspitos del mundo.

Lo que pretendemos en este artículo es adentrarnos en este nuevo fenómeno y estudiar sus modelos de negocios para intuir cómo generan retornos tan atractivos.

¿Qué es Web 2.0?

Web 2.0 es un término empleado para denominar una segunda generación de servicios basados en la Web que ponen especial énfasis en la colaboración on-line, la interactividad y la posibilidad de compartir contenidos entre los usurarios.

Si hay una Web 2.0 debe existir una Web 1.0 a partir de la cual evolucionó, que es la Web tradicional que todos conocemos y que en términos sencillos podemos describir como un sistema de documentos de hipertextos hipervínculados que funciona por medio de Internet con un navegador Web donde los usuarios pueden ver páginas Web que contengan texto imágenes y demás archivos multimedia. Los usuarios pueden navegar entre las páginas Web utilizando los hipervín-culos.

En el modelo de Internet de la Web 1.0 la información se generaba en los sites por editores y webmasters y era consumida por los usuarios de este site. En el nuevo modelo de Internet la Web 2.0 la información se genera directa o indirectamente por los usuarios y es compartida por los sites de diferentes maneras.

Si combinamos los aspectos sociales de los nuevos usos de la red con los precios cada vez más bajos del hardware, el aumento de comunicaciones inalámbricas y la masi�ca-ción de los teléfonos móviles podemos empezar a detectar cambios muy relevantes en los aspectos en que se basan los medios de comunicación y la publicidad para hacer efectivos tal y como los conocemos.

La mayoría de las empresas que prestan servicios populares en Internet ya no intentan

ampliar su negocio a la red sino que intentan conectar a las personas y permitirles compartir información. La gente está tomando su propio espacio en la red y este tipo de Internet amenaza los métodos tradicionales de hacer publicidad.

Cualquier internauta puede agregar nueva información y subirla a la red en su Web blog. Todos pueden leer blogs y contactar con sus autores. Cada porción de informa-ción (un artículo, una canción, un video) se pueden designar con etiquetas o tags que posteriormente facilitan su búsqueda a otros usuarios. Enormes grupos de gente trabajan juntos conscien-tes o inconscientes de su cooperación para hacer que el contenido más visto de la red sea destacado mientras que el falso o mediocre vaya quedando eclipsado.

Los usuarios sin proponérselo ayudan a clasi�car y ordenar el contenido para hacerlo más e�ciente. Todos estos fenómenos han apoyado a la democratización de los medios, pues están al alcance del ciudadano de a pie. Cualquiera que lo desee, incluso sin disponer de conocimientos técnicos puede emplear

h e -r ramientas en línea gratuitas para poner información al alcance del mundo entero, es decir, cada uno puede crear su propio micro-medio.

J U L I O D E 2 0 0 82P E R S P E C T I V A

aná l is is

Diferencias Web 1.0 vs. 2.0web 1.0 web 2.0

■ Páginas personales■ Especulación con nombres de

dominio■ Páginas vistas■ Informar■ Sistema de Gestión de Contenidos■ Directorios■ Fidelización■ Publicidad con banners y pop-ups

■ Bitácoras■ Optimización en buscadores■ Coste por clic■ Participar, compartir■ Wikis■ Etiquetas■ Sindicación■ Publicidad contextual

Muchos servicios dejan de ser aplicaciones encerradas en elordenador personal para estar disponibles y ser usados «vía web»

Además de consumir información, el usuario escribe weblogs, toma fotos, graba vídeos, los comparte, �ltra y comenta. Crea un nuevo tipo de periodismo más colectivo y directo que el tradicional.

Cuando el usuario es el protagonista, su reputación in�uye en lo que le rodea, especialmente en la cantidad de atención y con�anza que es capaz de generar a su alrededor.

La participación de los individuos de forma activa es larazón de la existencia de muchos nuevos servicios.

Abrirse al mundo, a otros puntos de vista, compartir toda la información posible y minimizar los «secretos» ayuda a los demás y a uno mismo, sean personas o empresas.

Muchos servicios dejan de ser aplicaciones encerradas en elordenador personal para estar disponibles y ser usados «vía web» desde cualquier lugar.

Impacto en la sociedad

La Web 2.0, al ser un entorno que se centra en el usuario con aplicaciones pensadas para una mejor experiencia y un fuerte incentivo a la participación, presenta diversas aplicaciones. En todas ellas, se observan desde exponentes de colaboración como YouTube, MySpace, Facebook, Wikipedia, Flickr, Digg, del.icio.us, hasta la evolución de mundos virtuales como Second Life.

Así, el poder del ciudadano en la era digital es más importante que nunca cuando mani�es-ta sus gustos como consumidor, su opinión o su voto. Un ejemplo del poder ciudadano en Web 2.0, que ha dado la vuelta al mundo, fue la utilización de vídeos de YouTube como canal de los ciudadanos estadounidenses en un programa de televisión, para hacer llegar a los candidatos políticos sus preguntas con relación a los programas electorales.

La adopción de los servicios Web 2.0 no sigue las líneas económicas tradicionales, es decir, los usuarios on-line de los mercados menos desarrollados están igual de involucrados o incluso más que los de los países más desarro-llados. De acuerdo al estudio “Web 2.0: Impac-to Global”, Asia lidera el mercado, especial-mente en lo que a creación de blogs se re�ere con un porcentaje signi�cativo de la pobla-ción inmersa en ellos, en China (58%), Corea del Sur (64%), Malasia (37%), Hong Kong (42%) o Filipinas (25%). Mientras que los países europeos en promedio llegan al 17% y EEUU alcanza un 19%.

Este auge en la sociedad se debe, principal-mente, a que nunca antes había sido tan fácil crear y compartir contenidos, conocer gente y divertirse a través de una experiencia multimedia personalizada. Actualmente, las herramientas y canales para crear y compartir textos, fotos, vídeos o música son tan accesi-

bles que la única barrera, hoy, es el deseo de colaboración.

Por ello, las redes sociales –MySpace, Linkedin, Facebook– están evolucionando rápidamente hacia redes móviles, constituidas por grupos de personas unidas por gustos y a�ciones comunes que se comunican a través del móvil. Este sistema de relaciones triplicará su número de miembros para el 2011, año en el que alcanzará 174 millones de usuarios y una facturación de las operadoras de telefonía móvil de US$13.170 millones por la comercia-lización de los contenidos y las comunidades virtuales, según las estimaciones de Informa Telecom. & Media. De acuerdo al informe de Allied Business Inteligence Research, a través del teléfono móvil y otros dispositivos portáti-les sin cable ya se generan y mantienen tantas comunidades sociales como a través de los ordenadores.


Actitud de las empresas y organizaciones a relacionarse directamente y de forma transparentecon los consumidores gracias a las nuevas formas de comunicación y también internamente.

Sistema �exible de licencias de derechos de autor para trabajoscreativos donde compartir es prioritario frente a restringir o limitar.

Los nuevos negocios están formados por equipos pequeños y enfocados a un objetivo, presupuestos y planes fácilmente abarcables, formas de ingresos directas y fáciles de entender.

Códigos en forma de marcas que permiten añadir signi�cado semántico a un contenido de texto de modo que

Cuando muchos usuarios expresan sus gustos sobre cierto tipo de contenido se pueden crear modelos y predicciones individuales basados en la opinión del colectivo o ciertos grupos de interés.

Ciertas estructuras sociales autorreguladas pueden mostrar comportamientos inteligentesen sí mismas, siendo más e�cientes que sus miembros individualmente.

Ante la sobredosis informativa de la actualidad, lo más valioso que tienen las personassuele ser su tiempo. Su moneda de cambio es por tanto la atención.

La información generada, publicada y compartida por los individuos hace que surjannuevos servicios basados principalmente en ese tipo de contenidos.

Transmitir información en cualquier formato, a nivel personal o colectivo de formasimple y fácil, sigue siendo una de las prioridades de los usuarios.

Concepto económico que a�rma que la demanda colectiva de lo menos «popular», en su conjunto, puede llegar a ser mayor que la de los «grandes éxitos», pasado el tiempo.

Utilización del «colectivo» para realizar tareas de computación costosas o complejas, mediante el reparto de las tareas, que a veces son intrínsecamente humanas y no mecánicas. Redes en cuya estructura los nodos individuales son personas que mantienen

relaciones, tales como amistad intereses comunes o �nes comerciales.

Metodología de clasi�cación en la que los propios usuarios emplean tags o etiquetas de modo descentralizado sobre objetos diversos tales como

fotografías, páginas, vídeos o textos.

Etiquetas o palabras clave que describen o se asocian a diversos tipos de objetos de información y que sirven para clasi�carlos, generalmente de modo informal.

Etiquetas o palabras clave que describen o se asocian a diversos tipos de objetos deinformación y que sirven para clasi�carlos, generalmente de modo informal.

Frente a la complejidad de servicios con muchas características y funciones, la simplicidad se considera una opción superior y preferible.

Frente a los entornos cerrados y la informática individual, compartirinformación en cualquier formato redunda en bene�cios para todos.

La información en diversos formatos, disponible mediante licencias de uso �exible, propicia la generación de derivados y nuevos contenidos interesantes en sí mismos.

Forma de de�nir la posibilidad de acceder a un servicio aunque el usuario cambie de lugar de acceso o de dispositivo.

En un mundo sobresaturado de información, sistemas de �ltrado colaborativo y participativo permiten generar recomendaciones �ables.

El contenido es el rey porque existen nuevas posibilidades de compartirlo, llevarlo de un lado a otro, hacer remezclas, etiquetarlo y encontrarlo.

Herramientas que basan su existencia en las necesidades o �nes de comunicación de las personas y que normalmente forman una comunidad con intereses comunes.

Sin embargo, ¿Realmente existe una demanda de estos servicios Web 2.0 o hay que crearla? De acuerdo a los expertos del Future Trends Forum, existe un deseo general de experimen-tar con estos servicios y, si realmente son útiles, serán muy recomendados, lo que hará más perceptible la demanda.

Hitwise, empresa que analiza el comporta-miento de los usuarios en Internet, calculó que en 2007 el conjunto de los sitios Web 2.0 generaban ya el 15% del trá�co total de Internet; dos años antes sólo representaban el 2%. Se hace evidente, entonces, que la Web 2.0 no ha hecho más que arrancar. En consecuen-cia, a medida que aumente el número de usuarios y su tiempo medio de conexión, aumentará también la demanda de estos servicios.

Se observa además, una clara demanda orientada a las comunidades, aunque aún muy localizada en ciertas áreas, como, por ejemplo, el consumo de contenidos (YouTube) o hacer contactos (MySpace). Entonces, si bien la demanda está presente de una forma u otra, también debe ser fomentada con experiencias positivas de los usuarios y buenos contenidos.

Impacto en la Publicidad

Lo que nos espera a la vuelta de la esquina es nada más y nada menos que la revolución en el mundo de la publicidad. Eso opinan algunos de los visionarios con más éxito en estos círculos, como Mark Zuckerberg, funda-dor y directivo de Facebook, quien a�rma que “en los próximos 100 años, la publicidad va a dejar de ir de dentro hacia fuera, para ser transmitida a través de los contactos entre las personas”.

Hasta el año 2006, publicitarse en Internet

resultaba relativamente sencillo. Bastaba con ver la lista de las páginas más visitadas, contra-tar un espacio prominente y llenarlo de coloridos banners. Esos todavía existen, pero casi nadie da el clic requerido; y aún peor: algunos programas desaparecen esta publici-dad ‘fastidiosa’.

Pese a todo, los publicistas siguen apostando en todo el mundo por la Web como medio para dar a conocer sus mensajes. El 60% de los expertos en publicidad consideran, según la encuesta Market Report 2007, que Internet podría convertirse en los próximos 10 años en el medio publicitario por excelencia.

Al formular iniciativas de marketing, tomando en cuenta este fenómeno Web 2.0, el aspecto social de la participación impacta directamen-te en las estrategias a plantear, y es por eso que ha adquirido la nominación de ‘Social Media’. La diferencia con los medios tradicionales radica en que los consumidores potenciales de productos o servicios ofrecidos están siendo in�uenciados a través de esa participación.

En este sentido, los contenidos generados por los usuarios (UGC, por sus siglas en inglés) y

las redes sociales representan una gran oportunidad y desafío para el marketing. Estos sitios han proporcionado un alto valor a la publicidad dirigida a segmentos de audien-cia necesarios para captar más mercados. Por ejemplo, la inversión de US$ 240 millones de Microsoft en Facebook, le permitirá al gigante del software acceder al potencial publicitario de la plataforma más atractiva de Internet hasta el año 2011.

Si bien toda la publicidad en Internet es interactiva por naturaleza, las redes sociales ofrecen un nivel de compromiso único y más complejo. Pues los anunciantes entran en un diálogo que pertenece a los consumidores. Así, a través de ellas no sólo descubren la nacionalidad o edad de sus posibles clientes, sino también sus intereses, hobbys, música que les gusta y mucho más. Y como bene�cio adicional, cada per�l va acompañado de links a per�les de sus amigos, abriendo nuevas vías hacia compradores en potencia. Por ejemplo, MySpace, en 2007 ganó alrededor de US$1.000 millones gracias a la publicidad; mientras su competidor, Facebook, obtuvo de sus contratos publicitarios unos US$150 millones, según “Revolución Publicitaria en la Web 2.0”

La inversión en publicidad on line ha ido aumentando signi�cativamente año tras año (ver grá�co). Actualmente más de la tercera parte de las empresas que tienen publicidad en Internet están invirtiendo más del 10% de su presupuesto publicitario en ese medio, según el estudio de The McKinsey Quarterly.

Enfocando regionalmente el análisis, tanto el crecimiento de la audiencia como las posibili-dades que brinda el medio digital a los anunciantes, han convertido a Internet como una opción ineludible dentro del mix de medios de las empresas en Latinoamérica.


aná l is is

4,6218,087 7,134 6,010 7,267

9,62612,542

16,879

21,206

0

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Fuente: Interactive Advertising Bureau, reporte 2008

Inversión publicitaria en Internet | US$ Millones

Principales Motivaciones de los Usuarios Activos

0%

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Fuente: Future Trends Forum


Para la gran mayoría de las empresas, la publicidad en Internet resulta hoy casi obliga-toria. Decimos la “gran mayoría”, teniendo en cuenta que Internet todavía no tiene una buena penetración en los niveles socio económicos bajos, y por ese motivo es razonable que una marca cuyo target sean las clases bajas no esté pautando en Internet. Para el resto de los anunciantes, la audiencia de Internet se ha vuelto muy atractiva tanto en términos cuantitativos como cualitativos, principalmente si consideramos el rápido crecimiento en la cantidad de internautas. En cuanto a inversión, en el 2007 alcanzó los US$ 450 millones. (Ver tabla)

Entonces, ¿cuáles son las oportunidades en Latinoamérica? Si consideramos oportunidad como el camino para lograr mejores ganan-cias a márgenes operativos convenientes, diríamos que Web 2.0 ofrece las siguientes:

■ Entrar a nuevos mercados, a los que antes era imposible llegar.

■ Mejorar y enriquecer la experiencia de consumidores con marcas.

■ Generar un entorno de prueba, donde consumidores puedan probar la experiencia sin compromiso, y así ganar con�anza en la decisión de compra.

■ Simpli�car procesos complicados, ganan-do así en facilidad de uso y rapidez de adopción.

Tendencias de la publicidad on line

Muchos anunciantes y publicistas aún están experimentando mecanismos para captar clientes en los sitios Web 2.0. Pero existen dos maneras generales para lograrlo: a) colocar mensajes comerciales dentro de los sitios, ó b) siendo parte del contenido mismo. A continuación se detallan los métodos predo-minantes para la publicidad en estos sitios:

Videos ‘overlay’: Son anuncios pop up en video que aparecen por 15 segundos y ocupan sólo la quinta parte de la pantalla y

desaparecen si el usuario no hace click en ellos. La idea detrás de éstos es incluir publici-dad que no interrumpa, recargue o retrase la experiencia del usuario.

‘Conversación objetivo’: Algunos sitios permiten incluir publicidad junto a conversa-ciones relevantes o identi�car los blogs que discuten con mayor frecuencia cierto produc-to o categoría en términos favorables.

Comunidades de Clientes: Proporcionan opciones a las marcas para entretener y receptar usuarios a través de un contenido interesante, recursos únicos, juegos, encues-tas o concursos. Por ejemplo, Adidas lanzó en 2006 la ‘comunidad de clientes futbolistas’ en MySpace que permitía que los visitantes elijan uno de los modelos élite de zapatos de fútbol, los comenten y accedan a la información de jugadores profesionales pertenecientes a la misma categoría.

Página per�l de la marca: Talvez el método más común de hacer publicidad en las redes sociales es creando un per�l. El anunciante simplemente crea una página para su produc-to, de la misma forma como si fuera una página personal.

Impacto en la empresa

¿De qué forma puedo desarrollar con éxito en mi negocio todas estas posibilidades? ¿Qué oportunidades de negocio se presentan en este campo?

Para de�nir los elementos y relaciones que in�uyen en el proceso de adopción de las tecnologías Web 2.0, Andrew McAfee, acadé-mico de la Escuela de Negocios de Harvard,

denota Enterprise 2.0 como “la utilización de plataformas de software social emergente dentro de las empresas, o entre empresas, sus socios y clientes”.

No existe una clasi�cación clara para todos los modelos de negocio Web 2.0 existentes, ni en el mundo físico ni mucho menos en Internet; no obstante, uno de los acercamientos más claros es la diferenciación entre modelos Tácticos y Estratégicos, donde los primeros tienden a de�nir mecanismos de ingresos más concretos y en el corto plazo, mientras los últimos, de�nen características de tipo estratégicas que dan soporte a los ingresos del modelo táctico.

Modelo Táctico

Se ha implementado desde la generación Web 1.0. Utiliza tres modelos de ingresos clásicos, que en la actualidad han demostrado su vigencia y validez.

1. Suscripciones: pueden ser divididas en: a) Precios Fijos; b) Precios Variables c) Precios Fijos más Variables y d) FreemiumLos tres primeros se aprecian claramente en sitios que ofrecen contenidos pagados, como diarios, revistas, publicaciones cientí�cas, que en el caso de las empresas Web 2.0 utilizan elementos tecnológicos que fomentan la creación y distribución de los contenidos de mejor forma.

Por su parte, el modelo Freemium, uno de los más interesantes, es la mezcla de Free (Gratuito) y Premium, cuyo signi�cado se de�ne como:■ Entregar un servicio gratuito, quizás

�nanciado con publicidad.

200720082009201020112012

449.91674.87

1,012.301,518.452,049.912,562.39

Año US$ Millones

Inversión proyectada en Publicidad On Line en

América Latina

Fuente: Interactive Advertising Bureau

TÁCTICAS - INGRESOS DIRECTOS ESTRATEGIA - VALOR GENERAL

Suscripciones Publicidad

Comisiones porTransacción

Fusiones y Adquisiciones

La larga cola

Fuentes de Datos difícil de igualar

Construyendo Con�anza

Creando una Plataforma

Incrementando Competitividad

Autoservivio del Cliente

Modelos de ingresos de la web 2.0

Fuente: http://webdoscero.blogspot.com


■ Capturar una enorme cantidad de usuarios registrados, mediante e�cientes sistemas de publicidad de boca en boca, redes de referencias y marketing.

■ Ofrecer un servicio Premium cuyo precio valora servicios añadidos o mejora considerablemente el servicio entregado.

El sistema de suscripción, obliga al desarrolla-dor a mejorar constantemente los servicios, para �delizar a los usuarios. Si el usuario no está satisfecho, simplemente deja de utilizar los servicios y en consecuencia, deja de pagar.

2. Publicidad: Este modelo permite mantener servicios gratuitos, donde se fomente la masi�cación y alta participación de usuarios. Al ser servicios gratuitos, logran mayor difusión, a través del efecto comunicacional de boca en boca. Un modelo de ingresos por publicidad requiere de dos factores:

a) Alto Trá�co de Visitas: Mientras más usuarios sean parte del sistema, mayor es la probabilidad de contar con personas interesa-das en adquirir un producto o servicio. El sistema publicitario tradicional, funciona con dos sistemas de medición:■ CPC (Costo por Clic): se paga por cada clic

hecho por un usuario en un aviso en particular.

■ CPM (Costo por Mil): Es el valor de obtener mil personas en una campaña de marke-ting online.

b) Alta segmentación de los usuarios: La premisa es contar con un grupo (la mayor cantidad posible) de un per�l especí�co, que permita dirigir campañas publicitarias con mayor efectividad.

3. Comisiones por Transacción: También denominadas Brokers, las empresas que obtienen bene�cios por este modelo, son intermediarios en mercados de compradores y vendedores. Se lo conoce ampliamente desde la Web 1.0 porque predomina en sitios como PayPal, eBay o Amazon.

No obstante, la Web 2.0, ha permitido fortale-cer otros modelos, que aprovechan algunos principios claves. Uno de ellos es el programa de a�liados, que llega a nichos especí�cos con productos y servicios especí�cos, que de otra forma no tendrían muchos puntos de distribu-ción. El pago en este programa corresponde generalmente a:- Comisiones por ventas efectuadas desde

el enlace original colocado en el sitio.- Comisiones por invitaciones realizadas a

otros usuarios que hayan generado nuevas cuentas al sistema de a�liados.

- Comisión por visitas enviadas, sin necesa-riamente concretarse en compras.

Modelos Estratégicos

Están basados en los principios clave de la Web2.0 y fomentan la creación de ingresos tácticos. No evalúan exhaustivamente de los ingresos que un negocio obtendrá, pues sólo crean la estructura necesaria para el desarrollo comercial. Sin embargo, tienen su importancia como elementos forjadores de rentabilidad.

1. Fusiones y Adquisiciones: Muchos desarrolladores de servicios Web han empren-dido proyectos que no intentan generar ingresos de ninguna forma, sólo pretenden atraer, mediante una alta cuota de usuarios registrados y trá�co asociado, a los actores principales de la Industria (Google, Yahoo, Microsoft, etc) para ser adquiridos. Casos como del.icio.us y Flickr, surgieron como servicios gratuitos cuyo alto valor agregado y alta capacidad de innovación, les permitieron acumular alta popularidad. Yahoo, testigo de este éxito no-comercial, las compró.

2. La Larga Cola: Este principio es muy importante como generador de nichos de mercados masivos. Hace referencia a la capaci-dad de la Web de distribuir los contenidos, a través de las redes, para alcanzar nichos antes no explotados. La era digital ha marcado una revolución; se deja de lado la concentración en un número pequeño de ‘éxitos’ (productos y mercados de amplia aceptación) en la cima

de la curva de demanda, para dedicarse a una enorme cantidad de nichos especializados en la cola.

3. Construyendo Con�anza: Los sitios de subastas online requieren de la con�anza del consumidor para intervenir en una compra o venta de algún producto. Los sistemas de reputación hacen un buen trabajo, dándole la libertad a los propios usuarios de establecer quienes son con�ables o no. Lo mismo ocurre con plataformas de colaboración online, como Wikipedia. Si el contenido no contara con la misma moderación de los propios usuarios, el sistema hace mucho tiempo que hubiera dejado de funcionar.

4. Creando una Plataforma: La forma en que la Web 2.0 como plataforma ha interac-tuado con usuarios, comunidades y datos, ha de�nido la naturaleza de la participación e interacción entre estos. Entonces, dependien-do de la arquitectura con la cual se presenta una gama de servicios, se verá el resultado y valor obtenido por los usuarios.

5. Autoservicio del Cliente: La disminución de las barreras de uso, la simplicidad incorpo-rada en las aplicaciones Web 2.0, y la mejora en la experiencia en interacciones online, han fomentado que el cliente busque servicios en donde pueda pasar por el ciclo de vida de un producto. Este autoservicio mueve la econo-mía online más rápido, en donde la automati-zación de las herramientas es el factor clave para muchos modelos de ingresos, tal como el sistema de publicidad contextual de Google AdSense.

aná l is is

No todas las aplicaciones Web 2.0 son rentables o generan un nivel de ingresos. Entonces, ¿cuál es la clave para que los negocios basados en la Web 2.0 sean sostenibles? Aquí algunos consejos: ■ Conseguir el "efecto red", es decir, ofrecer un servicio útil para los usuarios que

incremente su valor conforme aumenta el número de conexiones.■ Tener una gran base de usuarios debido a que el margen unitario en estas empresas

es pequeño.■ Encontrar un nicho de mercado para un negocio y ofrecer un buen servicio que

satisfaga la demanda existente.■ Entender qué porcentaje de tiempo y disponibilidad de ingresos y gastos estaría

dispuesto a aplicar el cliente.■ Ser un negocio rentable para todas las partes implicadas.

En de�nitiva, los modelos de negocio para empresas Web 2.0 tienen bastantes similitudes con los de empresas tradicionales, aunque en los primeros cobra especial importancia conseguir la participación activa del usuario para garantizar la sostenibilidad del modelo.

Para tener en cuenta.


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SABADOS 18:30 POR CN3 (online en YouTube.com, clave “perspectiva tv”)

EL RETO DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

¿Dónde se ubican las empresas familiares del Ecuador? ¿Cuántas son?, y más importante, ¿qué tan rentables? Estas son algunas de las preguntas que respondemos en este programa. Analizamos cifras reales, basadas en un estudio realizado por el IDE. Además, para conocer cuál es el reto de las empresas familiares en el Ecuador, conversamos con el Dr. Josemaría Vazquez, profesor del IDE y uno de los más reconocidos expertos en el tema. Y en nuestro segmento de preguntas de los televidentes analizamos brevemente: ¿Sirve o no el Riesgo País?

En los últimos años y meses, China ha estado en boca de todos. Antes se hablaba de la invasión de productos chinos en los mercados mundiales. Ahora, se habla del consumo chino y el efecto en el precio de los alimentos y commodities. Pero más allá de la muralla, analizaremos las cifras de este mercado y su potencial real para las empresas ecuatorianas. En nuestro segmento de entrevistas, hablamos con Fernando Moncayo, quién nos dará algunas claves de cómo negociar con los chinos. Además desmiti�camos la creencia de que todo lo que produce china es de mala calidad y precio bajo. Hablaremos también de las experiencias reales de empresarios que se están bene�ciando no solo de la importación de productos de ese país, sino también analizaremos casos de empresas que están comenzan-

do a encontrar interesantes nichos para exportar al mercado más grande del mundo.

CHINA: CIFRAS Y OPORTUNIDADES

PRECIOS ALTOS CAUSAS Y EFECTOS

En un programa anterior (“¿Qué pasa con los precios?”), analizamos el alza de precios intencional y su impacto en las decisiones de los consumidores. Ahora profundizamos el tema para tratar de hallar los posibles “culpables” del alza internacional de precios. Analizamos el consumo del Asia, las cifras de producción, y los biocombustibles. En nuestro de segmento de entrevistas, invitamos a Gonzalo Correa presidente ejecutivo del Grupo Moderna, quién nos contó cómo el sector pani�cador y pastelero logra acomodarse a este entorno de altos costos y altos precios. Él nos dio a conocer su visión personal sobre las causas de la in�ación.

LA CONSTRUCCIÓN… ¿CÓMO ESTÁ EL SECTOR?

Presentaremos las cifras inéditas de un gran estudio que acaba de hacer el IDE sobre la construcción en Ecuador. Veremos cuánto aporta a la economía nacional, y la tendencia de crecimiento que se ha observado en los últimos meses. Hay algunas cifras que comienzan a preocuparnos, sobre todo por el lado del �nanciamiento externo e interno, en otras palabras, las remesas y los créditos no están creciendo al mismo nivel que en años anteriores. ¿Se avecina un enfriamiento de la construcción? Para palpar de primera mano lo que pasa con ese importante sector, invitamos al Presidente Ejecutivo de la constructora Naranjo-Ordoñez, quién nos hablará sobre su receta para el exitoso crecimiento de su empresa y su visión sobre el futuro de la construcción en Ecuador y América Latina. René Naranjo nos hablará sobre las perspectivas de crecimiento de la empresa en Panamá y Perú, y además nos dará ciertas claves que explican su rápido crecimiento en el complicado mercado ecuatoriano.


“…Necesitamos desesperadamente mirarnos en el espejo y darnos cuenta que es el momen-to de regresar a lo básico, y hacer los cambios necesarios para evocar la tradición y la pasión que todos tenemos por la verdadera experien-cia Starbucks”. Así se dirigía Howard Schultz -fundador de la cadena de café más amplia y reconocida del mundo- a los miembros del Directorio en un memo fechado el 27 de Febrero de 2007.

Ha pasado ya más de un año desde el memo de Schultz, sin embargo la situación de Starbucks no solo no ha mejorado, sino que atraviesa por el momento más crítico de su exitosa trayectoria. Las acciones de la empresa cayeron el año 2007 en 42.8% (el peor desem-peño de todo el NASDAQ), y en el primer trimestre de 2008 han sufrido una reducción de 14.7% Además los últimos meses del año 2007, por primera vez, desde que abrió sus puertas, Starbucks registró una reducción en el número clientes. Todo esto, le costó la cabeza a Jim Donald, y tal como se esperaba, Howard Schultz retomó la dirección ejecutiva de la empresa como CEO.

TOO BIG, TOO FAST

La mayoría de analistas coinciden en que la expansión de locales ha sido excesiva en número y en tiempo. Actualmente la empresa tiene 10.600 locales en Estados Unidos y cerca de 5 nuevos locales se abren cada día. Starbuc-ks esperaba expandirse hasta los 20.000 locales en EEUU y 20.000 más a nivel mundial, pero con la llegada de Schultz se revisaría esa cifra para concentrarse primero en estabilizar la empresa antes de seguir creciendo.

A pesar que todo el mundo habla de la “experiencia Starbucks” y se menciona que esta empresa no vende café sino “ambiente”, el primer paso para retomar las riendas se dio justamente al sacar una nueva variedad de café (Pike Place Roast), que busca ofrecer el mejor café que se pueda encontrar en Estados Unidos. Está claro que el ambiente sin un buen café no funciona. Uno de los grandes proble-mas que se expuso en aquel memo de febrero

2007, fue que con la expansión de Starbucks se hizo cada vez más difícil mantener un café fresco y de calidad homogénea. La solución que había dado el CEO anterior, fue empacar el café molido en paquetes herméticos que conservaban el sabor y la frescura; esto, que suena totalmente lógico, hizo que en los locales se perdiera gran parte del aroma a café recién molido, que según Howard Schultz “…es la señal no-verbal más poderosa que teníamos en nuestra tiendas”.

Para lograr más e�ciencia en el tiempo de espera de los clientes, se cambiaron gran parte de la máquinas de expresso manuales por automáticas, así se logró mejorar la productividad de las tiendas. Pero nuevamente, se perdió “el romanticismo y el teatro”, porque además de ser automáticas, las nuevas máquinas son muy altas, bloquean el campo de visión del consumidor y no permi-ten observar el proceso de elaboración que es parte de la “experiencia Starbucks”.

Finalmente, siguiendo la misma línea que buscaba mayor e�ciencia operativa, se redise-ñaron varias tiendas para lograr que cada una cumpla con los ratios de ROI (Retorno sobre la Inversión) que se habían puesto como objeti-vo. El resultado, fue que los consumidores comenzaron a hablar de tiendas “sin alma”, y que poco a poco Starbucks se estaba pareciendo más a McDonald´s.

LA GUERRA DEL CAFÉ.

Mientras que Starbucks se parece cada vez más a McDonalds; McDonalds y Dunkin Donuts, buscan parecerse más a Starbucks. Parece totalmente lógico que las empresas busquen imitar el concepto que permite vender un café en cerca de 4 dólares, cuando su costo de fabricación es inferior a 1 dólar. Ese nivel de rentabilidad es muy llamativo, por eso, McDonald´s lanzará un ataque directo

este año, adicionando el McCafé (que preten-de parecerse a Starbucks), en más de 14.000 locales de EEUU.

En una entrevista reciente (abril/08) para la revista BusinessWeek, Howard Schultz ya posesionado como CEO, mencionaba que no cree que el café vendido en lugares de comida rápida sea competencia del café de Starbucks; “nuestros consumidores no son los que compran una hamburguesa con papas fritas y después piden un café”. En eso coinciden algunos analistas que consideran que la apuesta de McDonald´s para tratar de imitar a Starbucks puede ser equivocada porque después todo, el 65% de las ventas de hamburguesas en Norteamérica se hacen en el drive-through (desde el auto), y sería imposible que se ofrezca un café de calidad premium a los impacientes conductores.

Queda claro que Starbucks no se quedará con los brazos cruzados ante esta arremetida de la competencia. Por varios motivos, la empresa está en mejor forma que sus competidores para afrontar el entorno adverso de escalada de precios y caída del consumo. Las dos primeras señales - el retorno de Schultz y el nuevo café Pike Place- son signos claros de hacia dónde apunta; retornar a lo que le hizo crecer desde un inicio: la “des-commoditización” del café…

invest igac ión a l d íaPOR: Julio José Prado | Subdirector Dpto. de Investigación IDE

La cadena de café más grande, reconocida, y exitosa del mundo, soporta su momento más crítico..

Starbucks: Back to the Basic

Desde hace varias décadas no se veían protestas, paros, y preocupación mundial generalizada por el alto precio de los productos. Ante estas escenas preocupantes repitiéndose en todos los países, Thomas Malthus se ha convertido en uno de los más citados, pues hace más de 200 años, predijo que la oferta de alimentos no alcanzaría a satisfacer la demanda, pues hay un límite �jo de áreas cultivables, y la población crece en forma geométrica, mientras los alimentos lo hacen en forma aritmética.

Cuando Malthus escribió su “Ensayo sobre los principios de la población” en 1798, generó un gran debate entre los otros grandes pensadores de su época -sobre todo los seguidores de Adam Smith y David Ricardo- pero en ese momento tal como ahora, hubo muchos adeptos a la teoría maltusiana que sonaba lógica. Lamentablemente para Malthus, pero ventajosamente para la humanidad, poco tiempo después de que éste profetizara el �n de los alimentos, vino la revolución industrial y con ella el aumento signi�cativo de la productividad de las cosechas, que cubrió con facilidad las necesidades alimenticias hasta la actualidad; todo esto mientras se vivía una de las bonanzas económicas más grandes de la historia, y un crecimiento de los salarios y la demanda.

Esa no fue la última vez que los maltusianos fueron el centro de atención, de hecho en varios momentos del Siglo XX, cuando los alimentos sufrieron un alza de precios, se volvió a escuchar con fuerza la profecía del �n de los alimentos (y la humanidad). La última vez fue en la década de los 70, cuando el precio del petróleo se disparó y la población mundial creció en forma acelerada (los famosos “baby boomers” de la post-guerra).

Ahora, en la primera década del S. XXI, nos encontramos nuevamente ante los Neo-Maltusianos quienes anuncian el �n de los tiempos debido a la escasez de alimentos (ojo, Malthus, hizo grandes aportes a la ciencia económica y a la �losofía, que no ponemos en tela de duda). ¿Será que ahora sí tienen razón? Indudablemente, la situación actual es preocu-pante, y con toda seguridad sufriremos grandes desequilibrios durante los próximos años, pero al igual que en los últimos 200 años de historia económica, este no parece ser el �n de la humanidad ni del modelo capitalista (que algunos con bombos y platillos ya celebran en forma anticipada).

Hay varios temas que los maltusianos (los de ahora y los antes), no toman en cuenta:

■ Productividad: Todavía, estamos muy

lejos de alcanzar el tope de productividad de la tierra. Es decir, se pueden seguir haciendo mejoras que permitan producir más alimentos con menos recursos.

■ La moda verde: Todos queremos un mundo menos contaminado, pero si es a cambio de la falta de alimentos seguramente habrá que buscar otra forma de hacerlo. Concretamente, los alimentos orgánicos que parecían el futuro de la agricultura, han generado una reducción de la productividad y un aumento del uso del suelo, porque no utilizan fertilizantes químicos pero al costo de reducir la e�ciencia de las cosechas. No se trata de volver a tener una agricultura contaminante, pero hay que buscar solucio-nes que sean e�cientes en términos de producción y al mismo tiempo no contami-nen… (eso es totalmente posible y de hecho, este tipo de producción limpia pero de alta productividad ya está en marcha).

■ Los precios altos: Un tema que siempre es desestimado por los maltusianos, es el poder de los precios. Al subir el precio de venta de los alimentos, la actividad agrícola se torna más rentable, eso hace que más gente decida cultivar, lo cual genera más oferta y a la larga los precios vuelven a bajar. Ese ciclo económico que en el papel parece complicado, es lo que hemos visto durante los últimos 200 años. De hecho, este año el mundo tendrá un record histórico de producción de alimentos, lo que hará que poco a poco la presión sobre el precio de alimentos disminuya.

■ Los Gobiernos: Unos los mayores proble-mas se da cuando la intervención de los Gobiernos no permite que el mecanismo de mercado descrito en el párrafo anterior, funcione. EEUU y Europa subsidiaron la producción de biocombustibles, generando una sobredemanda de materia prima (maiz, soya, etc..), lo que elevó los precios. Al mismo tiempo – lo que agravó el problema- se pusieron restricciones a la importación de biocombustibles más baratos para “proteger la industria nacional”. En varios países del mundo, se están restringiendo las exportacio-nes de alimentos, lo que justamente impide que los agricultores tengan incentivos para cultivar y cosechar más. En gran parte, los precios altos y la escasez de alimentos, dependen de lo fuerte y prolongadas que sean estas intervenciones en el mercado… pero eso no tiene nada que ver con Malthus.

■ Especulación: Un gran componen-te del alza de precios en los alimen-tos, está dado porque los alimentos se

han convertido en un producto �nanciero. Con la devaluación del dólar y la crisis de vivienda en aEEUU, muchos inversionistas están apostando a la compra de futuros en el mercado de alimentos y eso genera un alza de precios inusual. ¿Se corregirá ese proble-ma? Por este lado todo depende de tres factores: si la recesión en EEUU se profundiza, si el dólar se sigue devaluando, y si el precio del petróleo sigue subiendo.

■ La demanda: Así como en la década de los 70 se culpó al crecimiento demográ�co de la escasez de alimentos, hoy en día se habla de China e India. Lo cierto que el éxito económi-co de esos países y el consecuente aumento del consumo, no debería ser un motivo de preocupación sino de alegría. Es cierto que el mundo necesitará alimentar a más chinos cada vez, pero ese crecimiento es justamente parte de la dinámica que hace que los mercados mundiales se muevan y se generen nuevos incentivos para producir.

En de�nitiva, muchos elementos nos hacen pensar que las premoniciones maltusianas que no se han cumplido durante los últimos dos siglos, no cumplirán ahora tampoco. El mercado encuentra la salida, siempre que se le permita hacerlo. Cierta “ayuda” de los Gobiernos es induda-blemente necesaria para evitar que los segmentos más pobres de la población puedan seguir alimentándose, pero �jaciones de precios y restricciones comerciales solo agravan el proble-ma. De lo que no hay duda, es que no será la primera ni la última vez que Malthus se pone de moda.


Alimentos: ¿Estaba Malthus en lo correcto?

J U L I O D E 2 0 0 81 0P E R S P E C T I V A

El cambio de tendencia de la economía ecuatoriana es claro a pesar de las estimacio-nes o�ciales que continúan esperando un crecimiento del 4.25% para el 2008 (aunque una estimación reciente rebajó la cifra al 3.1%). Las últimas cifras del PIB son del 3er trimestre del año pasado, lo que nos obliga a seguir especulando. ¿Cuánto creció Ecuador el año pasado? ¿Cuánto crecerá este año? Es una incógnita a esta altura del año, lo cual resulta muy grave en un momento en el que la situación económica mundial y local se per�la muy complicada.

Como los lectores regulares de nuestras publicaciones conocen, el IDE-Business School calcula desde �nales del año 2003 el Índice de Expectativas de Consumo (IEC), que re�eja las percepciones económicas de los consumido-res del Ecuador. En los primeros cinco meses de 2008, registramos la caída más fuerte del IEC, pasando de 100 puntos en enero a 71 puntos en mayo. ¿Qué signi�ca esto? En pocas palabras, que las percepciones económicas de los consumidores se ha vuelto muy negativas, y eso tarde o temprano se va re�ejar en los mercados.

En el primer semestre del año pasado, hablamos de los “2 países”, pues las expectati-vas de los consumidores eran muy buenas (nuevo gobierno, in�ación baja, alto gasto público), mientras que buena parte de las empresarios se mostraban nerviosos o pesimistas. En estos primeros meses de 2008, no hemos visto una mejoría en las expectati-vas de los empresarios; y contrariamente a algunas cifras de encuestas publicadas por el Banco Central, nuestras encuestas informales

nos hablan de una mayor pesimismo empre-sarial frente a la economía. Si esa tendencia se con�rma, sería grave para la economía porque se vería un menor dinamismo en los merca-dos…

Por todo esto y por otros motivos es que no estimamos que se pueda cumplir el objetivo de 4.25% de crecimiento económico que se sigue manteniendo como la cifra o�cial (y tampoco la reciente cifra de 3,1%). Hay quienes sostienen que el fuerte gasto público, puede ayudar a subir la cifra del PIB; eso puede ser cierto, pero solo parcialmente porque el consumo de los hogares representa cerca del 65% del PIB, mientras que el Gasto del Gobier-no el 10%, así que si las personas no consu-men porque tienen expectativas negativas, será muy difícil que la economía se dinamice.

Siempre se puede argumentar que las percep-ciones no son datos “reales” (aunque nosotros estamos completamente convencidos del impacto real de las percepciones y expectati-

vas en los mercados); en todo caso, para evitar un posible sesgo, veamos algunas de las pocas cifras o�ciales actualizadas que tenemos en este momento: la inversión privada medida en términos de aumentos de capital y creación de empresas.

El problema con los datos de capitalización y constitución, es que deben tomarse con mucho cuidado, porque un crecimiento del volumen (en dólares) puede deberse a que unas pocas empresas han realizado grandes inversiones, y no a un aumento generalizado de las inversiones (no es lo mismo que muchas empresas inviertan poco, a que pocas empre-sas inviertan mucho). Como lo que nos intere-sa medir es la tendencia, hemos tomado el número de capitalizaciones y constituciones que se realizan en cada mes, y hemos creado un “índice anual” que mida la variación entre periodos de doce meses. Por ejemplo, el índice capitalización de marzo 08, mide el porcentaje de variación entre marzo 08 y marzo 07 (es algo muy parecido a como se construye el dato de in�ación anual). ¿Para qué sirve todo esto? Nos permite tener una tendencia de cómo evoluciona la inversión privada, y como se puede apreciar en el grá�co, hay una marcada tendencia decreciente en los últimos 12 meses.

Seguiremos profundizando este análisis en entregas futuras de Perspectiva, pero hasta aquí, nos queda claro que hay un cambio de tendencia importante con respecto al año pasado. La in�ación y el bajo crecimiento (entre otras cosas), comienzan a tener efectos negativos en las expectativas de consumido-res y empresarios. Ahí hay un fuerte reto de política económica para el Gobierno… habrá que estar atentos a las propuestas.

invest igac ión a l d ía

Expectativas, Cifras y PreocupacionesINDICE DE EXPECTATIVAS DEL CONSUMO

(IEC) a nivel nacional

104100

92

87

100

8885

71 71

9191

9898

112

98

109111

65

75

85

95

105

115

Ene-

07

Feb-

07

Mar-0

7

Abr-0

7

May-

07

Jun-

07

Jul-0

7

Ago-

07

Sep-

07

Oct-0

7

Nov-

07

Dic-

07

Ene-

08

Feb-

08

Mar-0

8

Abr-0

8

May-

08

INDICE DE CAPITALIZACION Y CONSTITUCIONES ANUALESVariación % del número (por ejemplo: mar07-mar08 / ene07-ene08)

-30%-20%-10%

0%10%20%30%40%50%

Ene-

06

Mar

-06

May

-06

Jul-0

6

Sep-

06

Nov-

06

Ene-

07

Mar

-07

May

-07

Jul-0

7

Sep-

07

Nov-

07

Ene-

08

Mar

-08

Fuente: Creado por el IDE en base a datos de la Super. de Cías.

Fuente: Dpto. Investigación IDE, con encuestas de Informe Confidencial.


LA IMPORTANCIA DE LA CORRECTA SEGMENTACIÓN

PARA DISEÑARESTRATEGIAS DE VENTA

Dentro del mundo empresarial son conocidos diversos sistemas de gestión de cuentas clave (KAM), es decir, aquellos clientes identi�cados como de importancia estratégica por la compa-ñía vendedora. En esta oportunidad, comenza-mos a ampliar el tema, focalizándonos en distintas estrategias de venta, de acuerdo con distintas formas de segmentar los clientes.

Hoy los clientes están analizando sus compras con profundidad; están dispuestos a invertir tiempo en estudiar diferentes alternati-vas de provisión; poseen un acceso casi irrestricto a fuentes de información con�ables; y, por lo tanto, pueden determinar el “valor” de sus compras de una mejor manera.

Consecuentemente, debemos plantearnos una aproximación diferencial a ellos, de tal manera que podamos administrar todas nuestras actividades con mayor e�ciencia y e�cacia. Para esto, proponemos implementar un sistema de gestión de cuentas clave o KAM (según sus siglas en inglés), diseñado desde la perspectiva del cliente para enfrentar los desafíos que imperan en el mercado actual.

La primera decisión que debemos tomar es si implementamos o no el sistema, lo que conlle-va el compromiso y participación de la Alta Dirección por tratarse de una medida estratégi-ca. Esta decisión está acompañada por un análisis de costo-bene�cio, dado que implementarlo implica un cambio importante en toda la organización; por lo tanto, se necesi-tará una gran inversión de recursos. Una vez que decidamos dicha implementación, determinaremos los criterios de clasi�cación o segmentación de las cuentas que denomina-mos Clave. Por último, deberemos desarrollar un modelo de gestión que nos facilite decidir cuál es el tratamiento que le vamos a dar a cada una de ellas.

DE TERMINANDOLOS CRITERIOS DE

SEGMENTACIÓN

Cuando segmentamos, las bases tradiciona-les, como el tamaño, la ubicación geográ�ca, la aplicación del producto y el grado de centralización, entre otras, resultan inopera-bles. Además, son observables desde el exterior de la organización y, por ende, fácilmente imitables por la competencia, disminuyendo la ventaja competitiva que debería otorgar su uso. En cambio, por ejemplo, segmentar sobre las base del comportamiento de las cuentas resulta más complejo, pero permite una mayor comprensión del cliente, facilitar una mayor diferenciación y una fortaleza competitiva.

Resulta necesario, entonces, relevar informa-ción del cliente y el mejor camino para hacerlo es capacitando a la fuerza de ventas. Proponemos, entonces, diferenciar a

nuest ros clientes sobre la

base de su comporta-miento, analizando e interrelacionando dos formas de segmentación:

Segmentando las cuentas clave de acuerdo con cómo ellas nos clasi�can como proveedores. Los clientes tienden a clasi�carnos

como proveedores según: 1) el grado de sustitución de productos comparables, es decir, analizan cuánto les cuesta obtener productos comparables en términos de costos y grado de facilidad de sustitución. ¿Es única nuestra oferta? 2) la importancia estratégica del producto/servicio en términos estratégicos y de costos en su cadena productiva (ver Grá�co I).

Los clientes que esperan de nosotros una muy buena gestión transaccional que les simpli�que el proceso de compra se limitan a comprar sin malgastar mucho tiempo y energía. En cambio, cuando los productos o servicios que ofrecemos tienen una mayor importancia estratégica o representan una

capac i tac ión

POR: Fernando Zerboni, Javier Silva y Maricruz Prado - IAE Business School, Argentina

Gestionando cuentas clavedesde la perspectiva del cliente

La forma actual de establecer relaciones comerciales está cambiando. No basta con que

las empresas proveedoras desarrollen un único criterio de aproximación a sus clientes.

1

parte importante de la estructura de costos de nuestros clientes, pero son altamente sustituibles, invertirán tiempo para encontrar la mejor oferta en cuanto al precio, buscando disminuir su estructura de costos.

Ahora bien, cuando nuestra oferta no puede ser copiada tan fácilmente por la competen-cia, pero está posicionada como de baja importancia estratégica para el cliente o de bajo impacto en sus costos, tenderá a invertir poco tiempo de gestión y a manejar el riesgo que le puede signi�car algún tipo de desabas-tecimiento por parte del proveedor. Por último, si ofrecemos productos críticos para el cliente, es decir, productos que son de impor-tancia estratégica para él o de alta incidencia en su cuadro de resultados, además de poseer un muy bajo grado de sustitución, el cliente buscará asociarse con nosotros, profundizan-do una relación con vistas a obtener impor-tantes mejoras o ventajas competitivas resultantes en su cadena productiva.

Segmentando los clientes de acuerdo con el valor que nos asignan. Siguiendo la perspectiva del cliente y basándonos

en los modelos de Kristian Möller y James Anderson, podemos determinar cuatro segmentos diferentes de clientes, según el valor que buscan (ver Grá�co 2).

Clientes de Valor Indiferente.Cuando nuestros productos/ servicios no tienen demasiada importancia ni son estraté-gicos, a nuestros clientes les son indiferentes las propuestas presentadas por los diferentes proveedores. Pre�eren usar su tiempo y

recursos en decisiones de compra de productos que sí impliquen una parte signi�cativa de sus costos en la cadena de producción, debido a que su incidencia en el producto que ofrecerán será mayor. Como proveedores, es muy difícil lograr la �delidad de estos clientes.

Clientes de Valor Básico.Entienden en forma exclusiva que el valor es intrínseco al producto o servicio, con lo cual buscan disminuir lo más posible los costos, focalizándose en el precio como atributo

principal de la oferta. Son expertos en el conocimiento del producto o servicio y saben cómo utilizarlo. Creen que es fácilmente sustituible por la competencia, con lo cual para ellos hay muy poco que nuestra fuerza de ventas puede hacer para aumentar su valor.

Clientes de Valor Aumentado.Consideran que el valor se encuentra en la forma de utilización del producto/ servicio, más que en el producto/servicio mismo. Están interesados en soluciones y aplicaciones, que van más allá de lo tangible de la oferta, con lo cual necesitan ayuda y asesoramiento por parte de nuestra fuerza de venta o de soporte técnico. Tienden a construir relaciones con sus proveedores que exceden la transacción

inmediata. De�nen valor en términos de consulta, solución de problemas o soluciones a medida, es decir, buscan obtener bene�cios adicionales.

Clientes de Valor Diferencial.Están preparados como parte de su cultura para hacer cambios radicales en sus organiza-ciones y en sus estrategias para alcanzar lo mejor de la relación con sus proveedores estratégicos. Las partes trabajan juntas compartiendo información estratégica para crear un extraordinario nivel de valor, que cada uno por separado no podría alcanzar.

Finalmente, si interrelacionamos las dos formas de segmentación que hemos descrito, podemos desarrollar un modelo para decidir qué tratamiento darle a cada cliente clave, adaptando nuestras estrategias de venta.

ESTRATEGIAS DE VENTA CONSIDERANDO

DISTINTOS TIPOS DE CLIENTES

Los clientes que nos ven como proveedores de productos de bajo peso estratégico en su cadena de producción y fácil sustitución suelen esperar de nosotros un importante valor básico. En esta situación, el cliente se basará en el precio, la disponibilidad y la facilidad de la operación, para llevar a cabo la compra. El sistema ideal para implementar aquí es el de “venta transaccional”.

Éste tendrá por objetivo reducir el costo total de la adquisición, dado que la oferta en estos casos es percibida por el cliente como conoci-da, sustituible y estándar. Analizando el


capac i tac ión

2

Matriz de clasi�caciónsegún la perspectiva del consumidor

GRÁFICO 1

Nivel estratégico o importancia

del costo del producto del

proveedor

Grado de sustitución o alternativas de provisión

Invertirtiempo

Manejarel riesgo

Asociarse

Comprar

baja alta

baja

alta

Segmentación de los clientes según su percepción de valor

GRÁFICO 2

baja alta

baja

alta

Valor AumentadoBuscan valor más alllá del producto básico, buscan

bene�cios adicionales

Valor DiferencialBuscan trabajar en forma

conjunta con el proveedor para crear un valor

extraordinario basado en la e�ciencia

Valor IndiferenteDebido a que no se trata

de un producto clave para el cliente, él es indiferente a las propuestas de valor de

diferentes proveedores

Valores BásicosBuscan disminuir los costos

y los esfuerzos de adquisición

Bene

�cio

s

Costos

Adaptación de Kristina Moller y James Anderson

Adaptación de Rackham, Neily De Vicentis, John (1999)


horizonte de tiempo de la relación cliente-proveedor, podemos decir que es un evento aislado, y la naturaleza de la venta es básica-mente hacer un negocio.

Tanto en el caso en que nuestra oferta sea considerada de alto impacto en los costos o estrategias de nuestro cliente y a la vez presente un alto grado de sustitución, como en el de bajo impacto y grado de sustitución, el sistema de ventas adecuado debe ser consultivo. En estos casos, el cliente tiende a valorar extrínsecamente la oferta de su

proveedor, priorizando obtener soluciones hechas a medida o diferenciadas y balancean-do los factores precio y performance para tomar la decisión de llevar a cabo la compra. La empresa proveedora deberá poseer capacidades únicas que le permitan construir un tipo de relación cliente-asesor, es decir, del tipo cooperativo o colaborativo. Además, debemos considerar que el horizonte de tiempo con que se plantea este tipo de relación coincide con el período del contrato o ciclo de compra, y la naturaleza de la venta se plantea como la proactividad para detectar

y resolver problemas del cliente. El acceso a personas in�uyentes dentro de la empresa cliente es un tema clave ya que nos facilita el acceso a la información necesaria para una temprana detección de problemas y el planteo anticipado de posibles soluciones.

Finalmente, las cuentas que nos perciben como proveedores de productos o servicios críticos buscan forjar una relación basada en la con�anza, como socios. Por ende, ambas partes hacen cambios con el �n de crear un mayor valor, conformando relaciones del tipo adaptativo.

Aquí debemos ofrecer un sistema de ventas innovador, denominado emprendedor, que facilite el desarrollo de la alianza y permita compartir el futuro del negocio con el cliente. Necesitamos tener acceso a la estrategia del cliente de forma tal que nos permita desen-volver una oferta de valor diferencial. El horizonte de tiempo de esta relación estará determinado por el plan estratégico acordado con el cliente, y la naturaleza de la venta radicará en un cambio constante en las agendas de ambas organizaciones, evitando que se distinga entre quien compra y quien vende.

En conclusión, la manera de hacer negocios está cambiando. Hoy no basta con un solo criterio de aproximación y de trato a todos los clientes. Y si bien esto implica desarrollar habilidades, estructuras, procesos y sistemas de gestión de cuentas clave (KAM) acordes a cada segmento, hay que tener cuidado: la posición óptima en cada tipo de relación que planteamos antes, se encuentra donde el cliente y el proveedor realizan los mismos esfuerzos de inversión. En próximas entregas profundizaremos sobre cómo establecer y manejar estas importantes relaciones.

Alta importancia estratégica oimportancia en costoSustitución ilimitada

Plan estratégico

Basada en con�anzaIgualesSocioAmbas partes hacen cambios

Acceso a estrategia

Modi�car agendaNo se distingue quién compra y quién vende

Crear valor extraordinario

Hecho a medidaCapacidades únicasMás diferenciado

Contrato o Ciclo de compra

Basada en bene�ciosCliente AsesorCooperativa

Acceso a in�uyentes

Resolver el problema

Incrementar bene�cios

De�nido y entendidoSusutituibleEstándar

Evento

Basada en costoComprador- VendedorConfrontación

Acceso (compras)

Hacer el negocio

Reducir costo total de adquisición

Producto /Servicio

Horizonte de tiempo

Tipo de relación

Pre-requisito

Naturaleza de la venta

Valor

Matriz de clasi�cación y gestión de cuentas claves

GRÁFICO 3

baja alta

baja

alta

Nivel estratégico o importancia del costo del producto del

proveedor

Grado de sustitución o alternativas de provisión

VENTA CONSULTIVA

VENTA EMPRENDEDORA

VENTA TRANSACCIONAL

Comprasde valor aumentado

Compras devalor diferencial

Invertirtiempo Venta

Emprendedora

Comprasde valor indiferente Compras de

valor básico

Comprar Manejarel riesgo

Características sobresalientes de cada sistema de ventas

Tipo de ventas Transaccional Consultiva Emprendedora

Adaptación de Rackham, Neil y De Vicentis, John (1999)

JJ.Prado: Lo primero que llama la atención cuando leemos el título del libro, es ¿por qué tomar como referencia a la civilización fenicia como referente para un libro, siendo que hay otras mucho más grandes y conocidas?

H.Chamoun-Nicolás: Los fenicios fueron pequeños comerciantes hace 4000 años, que pasaron a la historia como los mejores

negociantes, y los mejores comercian-tes de la Antigüe-dad. Y yo siempre me he pregunta-do, cómo es que

los fenicios, lograron pasar a la historia como una “marca”. Para lograr esto, ellos hicieron algo que va mucho más allá del simple trueque, y de eso se trata el libro.

Usted acaba de mencionar la palabra “marca”, ¿Por qué?

Si uno piensa en las grandes civilizaciones del mundo, cada una de ellas ha dejado una marca o una huella. Y los fenicios lograron que su marca sea la de paci�stas y de grandes negociadores.

A lo largo del libro se ve que la civiliza-ción fenicia fue la primera en ver a la expansión territorial como estrategia comercial y no como estrategia militar.

Los fenicios eran grandes negociantes, pero no solo en el aspecto comercial. También fueron muy inteligentes para negociar su libertad y mantener su estatus de neutralidad. Ellos eran tecnólogos, exploradores, y construyeron algunas de las embarcaciones más grandes de la época. Fueron los primeros que hicieron el

concepto de “outsourcing” tan conocido hoy en día, ya que rentaron sus �otas para que otros no tuvieran que incurrir

en esos costos.

¿Por qué otras naciones y civilizaciones no lograron replicar el éxito comercial de los fenicios?

Creo que se debe a que se concentraron mucho en la guerra, en la conquista, y además en cada lugar al que iban imponían sus ideas, sus costumbres, su religión. Los fenicios en cambio, eran tolerantes a las culturas y a las religiones, fueron de los primeros en comenzar a respetar el rol de la mujer, y valoraban mucho la privacidad de las personas.

Usted ha desarrollado en sus libros anteriores el concepto de “traDEAbLes”, y en este libro lo utiliza como el eje conductor. ¿De qué se trata?

Los “tradeables” son cosas que están fuera del trato. Hicimos investigaciones en 40 países, para determinar qué es lo que hace que las negociaciones sean exitosas, y encontramos puntos comunes. Resulta que los factores de éxito no estaban solo relacionados con la forma de negociar, y los elementos de negociación, sino con todas aquellas cosas que no hacen parte de la negociación. A eso


entrev ista

Dpto. de Investigación IDE

Negociando como un fenicioEntrevista realizada a:Dr Habib Chamoun-NicolasProfesor visitante del IDE y experto internacionalen negociación

Los fenicios (politeístas) fueron contratados por el Rey Salomón (judío), para la construcción del gran Templo de Salomón. Esa es una lección de cómo ceder posiciones ideológicas, para alcanzar el bien común. Gracias a esta y otras obras, los fenicios pasaron a la historia como los mejores negociantes y comerciantes de todos los tiempos.

le llamamos “tradeables”, y lo interesante es que si desagregas esa palabra, te queda DEAL, es decir trato, y TRABES, que signi�ca “vigas” o “soporte”. Y si le das la vuelta a las letras, tradeables, se convierte en “able to trade”, que signi�ca capacidad de negociar. Así que por donde lo veas este es un concepto interesan-te, y después de haber desarrollado ese concepto en el libro anterior, se trató de ver cuál era el mejor benchmark de aplicación en la vida real, y ahí surgió el modelo de los fenicios, pues ellos utilizaban tradeables todo el tiempo.

Desarrollemos un poco más el concepto de tradeables; usted mencionaba un ejemplo en su libro relacionado a una compra que hizo su esposa hace poco…

Hace algún tiempo mi esposa, fue a comprar un par de patines y un casco para mi sobrino, después de haber pagado, el vendedor que le atendió, se acercó y le regaló unos stickers para que se los diera al niño como un extra… Esos stickers valían como 3 dólares y no eran parte de una oferta de la tienda. Ese es un tradeable, ya que sucedió después de que concluyó el trato. En este caso era algo tangible, pero también puede ser un tema intangible que tenga que ver con crear una relación de largo plazo y de con�anza.

Ahí me surge una duda, porque el concepto de tradeables puede ser mal interpretado, y se puede entender como “coimas” o “favores obligatorios” y en ese caso el concepto perdería todo su valor para la negociación.

Excelente pregunta, porque en el libro no solo hablamos de lo que son los tradeables, sino que también mencionamos lo que no son. Tiene que ser un acto de buena voluntad, que a ti no necesariamente te cuesta, pero que para la otra parte es muy bien apreciado. Si estamos en el medio de la �rma de un contra-to y te regalo una pluma “Mont Blanc”, eso ya no es un tradeable es un regalo que puede verse en ciertos casos como corrupción. Por ejemplo, si para el matrimonio de tu hija, contratas toda la comida conmigo, cerramos el trato y punto, pero poco después me entero que no has logrado conseguir un

músico para que toque durante la �esta, pues yo te doy el dato de alguien que conozco, pero no espero ninguna compensación por ese favor que he hecho. Ese es el clásico caso de un “tradeable”.

Y entonces cuando se hace un favor en forma premeditada, pensado que con eso se va a conseguir al cliente, eso ya no es un tradeable…

No, ya no es un tradeable. Entonces aquí el tema es que cuando condicionamos las cosas, ya no se dan. Y ahí entran los fenicios, porque ellos viven una cultura de la abundancia de espíritu… Y eso va más allá del win-win. Es win-win con abundancia; eso es lo que hace crecer a las civilizaciones y los países.

Los Fenicios eran politeístas, y los judíos creían en un solo Dios, cómo lograron trabajar juntos en la construcción del Templo de Salomón? ¿Y qué lecciones nos deja eso para las relaciones empresa-riales actuales?

Tenían una mente abierta, eran �exibles, y se concentraban en el negocio y no en las posiciones. Así, no dejaban pasar las oportuni-dades. A veces el problema es que a los gobernantes actuales los controla su carácter, y comienzan a prejuiciar. En el libro se dan algunas pautas para ceder posiciones por ejemplo: entender antes de ser entendido, escuchar antes de ser escuchado, otro paso es visita la tienda antes de comprar, etc…

Con tantos con�ictos políticos en Améri-ca Latina, sería bueno aplicar algo de esa �losofía fenicia.

Y en el mundo también… Necesitamos retomar el “espíritu fenicio”. Ellos iban un paso más allá; todo lo que necesitaban hacer para mejorar su posición comercial lo hacían: crearon el alfabeto para comunicarse, los mejores barcos para llegar más lejos, creaban puertos donde era necesario, eran explorado-res de nuevas rutas. Y lo interesante es que con ese poder y tecnología que crearon, ellos no eran arrogantes. Los fenicios no escribie-ron sobre su propia historia y sus propios logros, fueron otros los que contaron sus hazañas y los hicieron famosos. Esa es una lección de humildad que hay que retomar.

¿Cuál sería la lección para los empresarios ecuatorianos que han entrado en un diálogo de sordos con el Gobierno?

Cuando tenemos dos entes que están en con�icto, lo que podemos hacer es poner un mediador, porque muchas veces el daño en la relación ya es tan profundo que es difícil llevarlo a un “lugar seguro” donde se sientan a gusto. Tenemos que llevar a cada grupo a un lugar seguro y tratar que �uya el diálogo. El problema del mundo actual es que hay guerras de ideologías, y cuando nos basamos solo en emociones se pierde el control de la negociación.

A nivel mundial se preveen tiempos difíciles. Los precios están subiendo, los consumidores se tornan más negativos, y en general las empresas ven un panora-ma más complejo. ¿Cómo deberían manejarse los empresarios en términos de negociación entre clientes, proveedo-res, etc.? Lo primero es pensar en una relación de largo plazo. Entender lo que piensa y quiere el otro, para poder satisfacer sus necesidades y entender sus problemas. Tener una actitud �exible, convicción y mente positiva frente a la negociación. No hay que tener miedo por los cambios que vienen, hay que tomarlos como oportunidad de mejorar. Atrévanse a cambiar, a reinventarse.


entrevista

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Revista Perspectiva Julio 2008