Revista Perspectiva enero 2015

ENER

O |

2015

REVISTA ECONÓMICA DEL IDE | AÑO XIX, No 1

www.ide.edu.ec

UNAMIRADA AL

MUNDO CON

¿QUÉ PASA CON EL PETRÓLEO?

PERSPECTIVA ECONÓMICA DEL ECUADORLo que Marissa Mayer entendió (bien y) MaL

de la cLasificación forzada de eMpLeados

cómo fue que francia utiLizó los beneficios por deseMpLeo para

iMpuLsar la actividad eMpresariaL

deje de posibiLitar el cotiLLeo en su equipo

eL tipo de innovación Que forMa naciones

Las opiniones vertidas son exclusiva responsabilidad de sus autores y no representan necesariamente la posición del IDE

•PERSPECTIVA Es una publicación mensual del IDE Business School

• DIRECTORGENERALDELIDE Dr. Gabriel Rovayo Vera

• CONSEJOEDITORIAL Dr. Gabriel Rovayo Vera, Ing. Wilson A. Jácome, Ing. Jorge Monckeberg, Econ. Julio José Prado

• EDITORAGENERAL Lcda. Patricia León González

• DISEÑOGRÁFICO Ing. Herwin Rosales T.

Sede Guayaquil

Sede Quito

contenido

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UNA MIRADA AL MUNDO CON HARVARD

BUSINESS REVIEW

ESTRATEGIAS PUBLICITARIAS QUE AUMENTAN LAS VENTAS ONLINE

PERSPECTIVA ECONÓMICA DEL ECUADOR


LECCIONES DE LA “PRIMAVERA ÁRABE”: BUEN GOBIERNO Y ESTADO DE DERECHO

Una mirada al mundo con HARVARD BUSINESS REVIEW

eL tipo de innovación Que forMa naciones

Por Bryan Chidubem Mezue

© 2015 Harvard Business School Publishing Corp. Distributed by The New York Times Syndicate.

Bryan Chidubem Mezue es miembro del Foro para la

Innovación y el Crecimiento, un laboratorio de ideas de la

Escuela de Negocios de Harvard.

SOBRE EL AUTOR

La innovación impulsa el crecimiento económico.

Esta lógica domina el discurso en los círcu-los de desarrollo. Los formuladores de política y los líderes empresariales conscientes del de-sarrollo aceptan la innovación como panacea

para el desempleo y subdesempeño económico. A partir de la evidencia de 2014, el esquema mental de innovación se ha vuelto global. Narendra Modi, de India, apeló a favor de un renacimiento de la manufactura india y mayor innovación para estimular el crecimiento. El empresario nigeriano Tony Elumelu lanzó un programa panafricano de subvenciones a la actividad empresarial por 100 millones de dólares para destrabar el potencial económico de África. La probabilidad de encontrar aceleradores de emprendimientos en naciones emergentes es casi la misma que en Silicon Valley.

Pero ¿mayor innovación es siempre igual a crecimiento y prosperidad sostenida a nivel macroeconómico?

Este asunto requiere aclaración porque bien podría ser la diferencia entre las naciones en desarrollo que imitan el éxi-to arrollador de China y los tigres del este asiático y las que sucumben bajo el peso de sus explosiones demográficas.

Aunque la innovación puede ser esencial para la pros-peridad, no todo tipo de innovación fue creada igual. Pero correlacionar la innovación en sí misma con el crecimiento es engañoso, como afirmo junto con mis coautores en un artículo reciente de Foreign Affairs. Para entender cómo es que la innovación interactúa con la prosperidad, primero de-beríamos distinguir entre inversiones en tres tipos distintos de innovación.

Las innovaciones de sostenimiento (que reemplazan pro-ductos viejos con nuevos y mejores) y las innovaciones de eficiencia (que permiten que las compañías produzcan y vendan productos establecidos a menos precio) ayudan a las compañías a atender mejor a sus clientes existentes, pero no a encarar las necesidades de la mayoría de la población.

Contrariamente, las innovaciones creadoras de mercado se enfocan principalmente en hacer productos y servicios accesibles para los que no son clientes y los que están mal atendidos.

Las innovaciones creadoras de mercado ofrecen creci-miento rápido y creación de empleo, y por definición afectan una porción más grande de la población. No solo arman des-de cero nuevas redes nacionales de valor sino que también pueden desorganizar mercados externos. Los modelos de

costo que desarrollan y la manía que tienen de buscar a los que no son clientes a menudo toman desprevenidos a los competidores globales. Esto permite que diminutas econo-mías le peguen a más grandes y armen compañías global-mente relevantes.

Dado que las compañías y los empresarios son los vehícu-los de la innovación, los líderes de las naciones en desarrollo tienen razón en revisar cómo es que la política y otros facto-res impulsan la innovación. Sin embargo, en lugar de buscar la innovación en sí misma, debe haber una clara prioridad por el tipo correcto de innovación.

Las innovaciones creadoras de mercado casi siempre son más difíciles de ejecutar. Al buscar a los que no son clientes, a menudo están destinadas a los miles de retos sociales y de infraestructura que enfrenta la mayoría de las naciones en desarrollo. Ejecutarlas exitosamente requiere colaboración sin paralelo entre los formuladores de política, inversionistas, empresarios y demás interesados; pero los beneficios valen más que la pena.

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Lo que Marissa Mayer entendió (bien y) MaL de la cLasificación forzada de eMpLeados

Por Chris Yeh


Marissa Mayer, CEO de Yahoo, ha sido cri-ticada por implementar la práctica de clasificación forzada. La clasificación forzada requiere que los gerentes califi-quen a su gente en una curva de cam-

pana, con una proporción obligatoria de 5s (trabajadores excelentes) y 1s (trabajadores de mal desempeño), independientemente de la distribución real del desempeño. Los críticos dicen que la clasificación forzada produce competencia interna excesiva e improductiva.

No obstante, la clasificación forza-da sufre de problemas aún más fun-damentales. Sus supuestos simple-mente no aplican en el mundo real.

Consideremos una situación común donde la clasificación forzada parece tener sentido. Las clases universitarias a menudo se califican en una curva. Cada estudiante termi-na las mismas asignaciones y toma los mismos exámenes. Recibir una o dos notas malas tiene pocas consecuencias; los estudiantes pueden volver a tomar las clases fallidas.

Sin embargo, en la mayoría de los casos del lugar de trabajo, la actividad de cada persona es diferente, incluso cuando los empleados tienen el mismo cargo. Recibir una o más “notas malas” tiene consecuencias desastrosas y pro-bablemente significa el final del empleo de esa persona.

Hacer una clasificación forzada de empleados con roles

Chris Yeh es vicepresidente de marketing en PBworks y socio

general en Wasabi Ventures. Es coautor de “The Alliance: Managing

Talent in the Networked Age” y cofundador de Allied Talent.

SOBRE EL AUTOR

Este enfoque personalizado ayuda a los empleados a alcanzar su pleno potencial, en lugar de simplemente ex-tirpar a los de desempeño deficiente.

Dicho lo anterior, puedo entender por qué Mayer inten-tó hacer clasificaciones forzadas en Yahoo.

Mayer era una CEO de afuera, traí-da para darle la vuelta a una compa-ñía en crisis. Y uno de los principa-les problemas que afectaba a Yahoo era la complacencia y tolerancia al desempeño deficiente. La clasifica-ción forzada le dio una herramienta simple para achicar la organización y librarse de la gente de desempeño deficiente. Para Yahoo, los beneficios de la clasificación forzada pudieron haber superado sus desventajas, al menos en el corto plazo.

Ahora que Mayer ha sido CEO de Yahoo durante casi dos años y medio, y que ha tenido la oportunidad de formar rela-ciones con el resto de la organización, pudiera ser el momen-to adecuado para descontinuar gradualmente la clasificación forzada y empezar a adoptar un enfoque más productivo.

muy distintos usando métricas principalmente subjetivas que tienen poco que ver con el valor real, y tomar deci-siones críticas e irreversibles con base en esas clasifica-ciones, tiende a producir los efectos negativos que citan los críticos.

En cambio, los gerentes deberían tratar a los empleados como aliados.

Cada empleado clave debería tener una misión con un objetivo específico que mejore el negocio de la compañía y las perspectivas profesionales del empleado. Los gerentes deberían reunirse regularmente con los empleados para hablar de sus progresos y confirmar que el objetivo de su misión siga siendo relevante para la empresa y su carrera. Esto conecta la evaluación con el trabajo que realmente se hace y el valor que está siendo creado. Se pueden tomar pasos para abordar cualquier inquietud de desempeño.



cómo fue que francia utiLizó los beneficios por deseMpLeo para iMpuLsar la actividad eMpresariaL

Por Walter Frick


Los empresarios siempre asumirán algunos riesgos, parti-cularmente con su tiempo y reputación. Pero iniciar un ne-gocio tiene que ver con mucho más que eso, y no debería incluir verse forzado a irse a la quiebra en el proceso.

F rancia produce menos emprendimientos que la nación desarrollada promedio, e histórica-mente ha tenido mayor tasa de desempleo. Los críticos no dudan en culpar de ambas cosas a su generoso Estado benefactor. Pero

en 2001, los hacedores de política de la nación pudieron impulsar la actividad empresarial haciendo aún más gene-rosas las políticas de protección social.

En Francia, el seguro por desempleo había sido un disuasi-vo sustancial para la actividad empresarial, porque los indi-viduos sin empleo dejaban de ser elegibles para recibirlo si fundaban una empresa. Por tanto, el ministerio del Trabajo de Francia promulgó reformas que permitieron que los fun-dadores siguieran recibiendo beneficios por desempleo du-rante los primeros tres años de su emprendimiento, sujeto a algunas restricciones, y que siguieran siendo elegibles si subsecuentemente la empresa fallaba.

Las reformas parecieron tener un efecto casi inmediato: la tasa de firmas nuevas creadas se elevo 25 por ciento. Inves-tigadores del MIT, Berkeley y HEC París encontraron que gran parte de ese incremento era directamente resultado de la política, y que las nuevas empresas parecían tan pro-ductivas y sustentables como las viejas. Además, estimaron que el cambio impulsó la economía de la nación en 350 mi-llones de euros por año (aproximadamente 413,3 millones de dólares), con un costo anual de apenas 100 millones de euros (aproximadamente 118 millones de dólares).

Los emprendimientos en industrias con más firmas chicas (las de más probabilidad de haber sido resultado directo de las reformas) tuvieron la misma probabilidad de seguir

operando, crecer y contratar gente que los de industrias con firmas más grandes. Quizás lo más importante, las fir-mas nuevas fueron más productivas y pagaban mejores sa-larios que las firmas actuales promedio.

“Nuestros cálculos más conservadores sugieren que apro-ximadamente 12.000 firmas se crean cada año gracias a la reforma”, concluyeron los autores.

En el caso de Francia, los empresarios tentados a lanzar un negocio una vez relajados los riesgos financieros, fue-ron igual de calificados y exitosos que los que ya estaban en juego.

Walter Frick es editor asociado en Harvard

Business Review.

SOBRE EL AUTOR



deje de posibiLitar el cotiLLeo en su equipo

Por Joseph Grenny


Primero, hablemos de por qué hay chismes. La gente no participaría de ellos si no cumplieran un propósito. De hecho, los chismes sirven tres pro-pósitos:

Son una fuente valiosa de información para los que desconfían de los canales formales. A veces sirven como liberación emocional de ira y frustra-ción. Se usan como forma indirecta de hacer flotar o participar de conflictos interpersonales.

El cotilleo es eficaz para alcanzar estas metas en un sistema social no sano. La gente participa de los chismes cuando carecen de confianza o efica-cia. Recurrimos a amigos confiables en lugar de a los líderes. Nos volvemos proveedores de chismes cuando sentimos que no podemos tratar cuestio-nes delicadas de forma más directa.

El chisme refuerza la enfermedad que lo genera. Se basa en una profecía auto cumplida. Si carezco de con-fianza o eficacia, participo del chisme, lo que me despoja de la oportunidad de probar mi desconfianza o ineficacia. Entre más lo uso, más refuerzo mi necesidad de éste.

La dependencia en el chisme puede minar la fuerza que se requiere para participar en una vida social compleja. Tam-bién nos anestesia de la dolorosa incertidumbre que inevi-tablemente acompaña a la solución madura de problemas.

Joseph Grenny ha sido cuatro veces ganador del premio al

autor mejor vendido del New York Times y es cofundador de

VitalSmarts.

SOBRE EL AUTOR

Los líderes pueden encarar el problema subyacente en tres formas:

DEJAR DE POSIBILITAR. Los chismosos son premiados cuando los demás responden pasivamente (cuando simple-mente escuchan). Para frenarlo, obligue que salga a la luz.

FORMAR CONFIANZA EN LAS ALTERNATIVAS. Reduz-ca la oferta de chismes disminuyendo la demanda. Cree op-ciones para ventilar problemas. Una opción es la reunión de

participación general. Una compañía también puede usar una plataforma de red social interna para mode-lar sinceridad y apertura sobre un número de tópicos. Cuando hay canales creíbles para que ocurra la discu-sión, una inquietud puede abordarse abiertamente en lugar de metastatizarse en chisme.

FORMAR HABILIDADES. El chisme es una forma de incompetencia aprendida; una habilidad adquirida que produce resultados deficientes. Empiece a “reprogra-mar” a los empleados desde el primer día. Pida a los empleados nuevos que describan cosas que odian de otros lugares en los que han trabajado. En los prime-ros lugares de la lista siempre están el chisme y las políticas de oficina. Los gerentes que encabezan estas discusiones pueden usar este momento para ofrecer habilidades alternativas y estrategias para sacar a la luz inquietudes que sean emocional y políticamente riesgosas, y para desafiar a los empleados a que creen la cultura que quieran a través de su uso.

El chisme desaparece cuando los líderes dejan de posibi-litarlo, cuando crean confianza en canales de comunicación saludables y cuando invierten en formar habilidades para que los empleados los usen.


Desde que la tendencia de la globalización barre la tierra en las áreas de tecnología y herramientas de comunicación, las alianzas internacionales y las asociaciones se están imponiendo a los Es-tados o regiones para resolver los conflictos, las

guerras y aumentar el comercio, al mismo tiempo que fomentan la paz y el crecimiento internacional, más concretamente en los países en desarrollo.

A pesar de los deseos expresados generalmente por organi-zaciones internacionales, la mayoría de los sistemas políticos de gobierno no cumplen con los objetivos de liberar a sus pueblos del despotismo, el individualismo y el gobierno totalitario. Se ne-cesita varios conceptos y principios básicos para que esto sea aplicado y respetado:

gobernanza

Por Jihad El Hokayem Estratega de Mercados Financieros y Consultor de canales de televisión de Arabia Saudita y de otras cadenas internacionalesProfesor invitado del IDE Business School

▪ Separación de poderes con una clara aplicación de la teoría de control y ajuste;

▪ Confianza mutua entre el gobernante y los súbditos dentro del ámbito de la transparencia;

▪ Rendición de cuentas de los funcionarios de gobierno para reducir la corrupción;

▪ Participación de los ciudadanos en el gobierno y en la toma de decisiones;

▪ Planificación económica, social y política;

▪ Protección y sostenibilidad del medio ambiente, en temas tales como el aire, la flora marina de la tierra y la vida;

▪ Adopción de políticas para externalizar, descubrir y ahorrar energía a través de la explora-ción de las nuevas tecnologías y alternativas;

▪ Apoyo a las pequeñas y medianas empresas (PYME) para reactivar la economía.

LECCIONES DE LA “PRIMAVERA ÁRABE”: BUEN GOBIERNO Y ESTADO DE DERECHO


Por tanto, es urgente que se pongan en acción las acciones locales, regionales e internacionales para:

a. Detener el estado de anarquía y los monopolios que han estado causando más pobreza, desempleo y co-rrupción abierta.

b. Remediar las condiciones económicas abismales que se acoplan con el hambre y las privaciones que re-producen revoluciones y violencia.

c. Diseñar e implementar sistemas educativos moder-nos para erradicar la ignorancia y la ineficiencia.

BUEN GOBIERNO LOCAL

Si gobierno se define como “el arte de la gestión de los recursos del Estado, naturales y humanos”, la buena go-bernanza es el arte de manejar el bienestar general de la nación-estado como una unidad sana. En él se destacan las relaciones entre el gobernante y los ciudadanos. El buen go-bierno implica siete características principales, a saber:

a. La participación de los gobernados para determinar y responder a las necesidades futuras

b. La adopción de la transparencia para facilitar la ac-cesibilidad de los ciudadanos a la información y las políticas estatales.

c. La capacidad de respuesta de los servidores públi-cos para ofrecer un servicio óptimo que cumple con los intereses de los ciudadanos y otros grupos de in-terés.

d. La eficiencia que sólo puede lograrse una vez que se cumplen determinados criterios de gestión y ética.

e. Un sistema político moderno, democrático y eficien-te, donde se respeta la diversidad.

f. El logro de la igualdad de género mediante el empo-deramiento de las mujeres en los ámbitos económico y político.

EL CASO DE LA PRIMAVERA ÁRABE: IMPACTO EN LA GOBERNANzA LOCAL

Algunos países árabes han sido, durante los últimos diez años, expuestos a disturbios políticos y revoluciones violen-tas. Las principales razones para este tipo de revoluciones y derramamiento de sangre pueden ser descritos como:

a. La corrupción y el despotismo de la élite gobernante;

b. La ausencia de un buen gobierno y la rendición de cuentas ante la ley;

c. La ausencia de un sistema judicial independiente y libre que respete los derechos y valores humanos.

El desbordamiento negativo secuencial de estas revolu-ciones, junto con el fundamentalismo ideológico teocrático necesita mitigación inmediata a través de la cooperación re-gional e internacional antes de que las trágicas consecuencias lleguen a los tiempos oscuros de la historia humana. Nuevas olas de fundamentalismo religioso están empañando las men-tes de las masas de personas prometiéndoles soluciones divi-nas para sus dolencias y problemas, así como el desarrollo en ellos de la pasión del martirio, la venganza y la guerra santa.

Es irónico y desconcertante para muchos percibir que el medio oriente, conocido como la cuna de la civilización y fun-dada en “la paz” de las tres religiones monoteístas, ha sido interminablemente plagado por la codicia, la violencia y el te-rrorismo sin control.

CONCLUSIÓN

El camino hacia las reformas públicas es largo y espinoso. Está incrustado en muchos impedimentos. Todos hemos de apoyar a los jefes regionales de los gobiernos a promover la apertura, la tolerancia, la transparencia y la cooperación entre ellos y sus ciudadanos.

La ausencia de estrategias económicas adecuadas y planes

determinados de manera efectiva para manejar los recursos de la

economía mundial impulsa a que prevalezca la anarquía.

La violencia, las guerras, el terrorismo y el fundamentalismo ya no deberían ser

permitidos en las sociedades civilizadas.

Jihad El-Hokayem es experto juramentado de mercados

financieros ante los tribunales libaneses. Es estratega en este

tema para el canal de televisión de Arabia Saudita Eqtisadia

sobre mercados internacionales, petróleo y materia prima. Es

además consultor de canales internacionales como CNN en

Español, CNBC Arabia, Al Ikhbariah, KSA 2, Al Moustakbal, Al

Mayadeen, Al Ghad El Arabi, Future, entre otros.

Tiene los grados de D.E.A. en Finanzas y Maîtrise en Gestión y

Administración por la Université Saint Joseph. Es Licenciado

en Gestión y Administración por la misma universidad.

Es profesor de Finanzas, Economía y Comercio Internacional

en programas MBA en varias universidades libanesas

como Lebanese American University, Lebanese University,

University of Balamand, La Sagesse University y Notre Dame.

Desde el 2001 es formador, analista de mercados, operador

independiente de mercados de valores y consultor en

tópicos de Bolsa de Valores tales como Análisis de Mercado

(Fundamental y Técnico), Previsión de Petróleo, Oro y Divisas.

Es también Asesor Empresarial en Estudios de Factibilidad,

Planeación e Investigación de Mercados.

SOBRE EL AUTOR


ANÁLISIS

En los últimos meses, la evolución del precio del petróleo y su tendencia decreciente de precio ha ido enmarcando un escenario muy complejo para la economía de los países productores y, con ello, del Ecuador. Si ve-

mos la evolución que ha seguido el precio del crudo en el país tenemos el siguiente gráfico:

Es de esta manera que a partir del mes de agosto vemos un derrumbe en los precios, sin saber adónde llegará esta caída tan dramática. Esto provoca que, después de una bonanza petrolera (dada por los precios) durante los últimos ocho años —que parece llegar a su fin y de una manera totalmente abrupta—, las previsiones económicas requieran de fuertes ajustes para que el Presu-puesto General del Estado sea alcanzable y no sufra un déficit mucho mayor.

91,4 98,0 96,6 97,8 96,0 98,9

91,2 86,0 83,5

73,4 69,6

53,6

-

20,0

40,0

60,0

80,0

100,0

120,0

Gráfico 1: Evolución del Precio del PetróleoFuente: BCE

EVOLUCIÓN DEL PRECIO DEL PETRÓLEOPor Juan Pablo Jaramillo Gerente Comercial de Industrias Ales C.A. y profesor de Entorno Económico del IDE Business School


PERSPECTIVA ECONÓMICA DEL ECUADOR

Por otra parte, si analizamos las cuotas que tiene la OPEP, estas indican que la producción máxima debería estar en 30 millones de barriles diarios, mientras que de acuerdo a los datos de la AIE (Agencia Internacional de Energía), la producción real está en 30,6 millones de barriles. Con ello la decisión de poner nuevas cuotas por parte de la OPEP ha quedado sin piso temporalmente y, a menos que se tomen medidas drásticas, la tendencia parecería irreversible.

EL PRESUPUESTO GENERAL DEL ESTADO

Para el Presupuesto del 2015, el Ecuador fijó un precio de US$79,7 el barril, con lo cual, si hay cambios en dicho precio como el que tenemos, provoca dos impactos impor-tantes:

▪ Menos ingresos al Presupuesto, lo que conlleva a re-plantear las cifras y,

▪ Efecto en el comercio exterior frente a una desestabi-lización de la Balanza Comercial.

Si hacemos un análisis sobre la Balanza Comercial de los últimos 4 años, podemos entender que los altos precios del petróleo han permitido que la Balanza Comercial Petrolera sea positiva en el 2014, con lo cual compensa a la no pe-trolera, permitiendo una estabilidad en el Sector Externo. Con este rápido cambio en los precios, simplemente este ejercicio se acaba y pone en riesgo la estabilidad que se ha buscado en este sector.

Por otra parte, el Presupuesto del 2015 ya registra un dé-ficit de 5.369 millones de dólares, situación que empezó en el 2011 y para este año se ha agravado. Adicional a eso, este año debemos aumentar la amortización de la deuda y el pago a China en petróleo, con lo cual, según los analistas, se necesita financiar entre 8.900 a 10.000 millones de dólares.

Si deseamos entender el porqué de la caída del precio, según los analistas esto se debe a una sobre oferta provo-cada por parte de los principales socios de la OPEP (Orga-nización de Países Exportadores de Petróleo), los cuales se niegan a disminuir su producción y, con ello, el excedente generado presiona los precios hacia abajo. En base a esto, los precios al 31 de diciembre del crudo WTI (West Texas Intermediate), que sirve de referencia para el crudo ecuato-riano se ubicaron en US$53,27, con lo cual nuestro produc-to se cotizó en US$48 el barril.

¿QUÉ PASA CON LA OPEP?

Si nos acercamos a lo que indican algunos analistas eco-nómicos, podemos citar a Walter Spurrier, quien indica que los principales socios de esta organización (Libia, Arabia, Emiratos Árabes, Kuwait y Catar), están buscando que, mediante este excedente de producción, baje el precio del crudo y con ello detener el desarrollo de los campos de esquisto (petróleo que se obtiene desde rocas marinas) de Estados Unidos; esto principalmente para que dichas com-pañías abandonen los proyectos de extracción de este tipo.

Según la OPEP y algunas consultoras, los precios se man-tendrán bajos durante el primer trimestre de este año, pero luego empezarán a recuperarse; siendo así que el segundo semestre del año será el momento de la recuperación, de-bido a un crecimiento más lento de la producción de los crudos no convencionales, pudiendo llevar el precio hasta unos US$80 aproximadamente.

La salida que se prevé será la de disminuir los programas de inversión y buscar financiar vía deuda el déficit que se presenta. Esto obviamente afectará la economía, dado el modelo ecuatoriano que se sustenta en el Gasto Público, el cual según la OPF (Observatorio de la Política Fiscal), pasó del 33% del PIB en el 2009 al 43% del PIB en el 2014.

Si a este análisis adjuntamos una breve revisión de la in-versión, podemos ratificar el Modelo de Gasto Público, para ello tomamos cifras del BCE:

▪ 2006: Inversión por US$9.759 millones, con 80% in-versión privada




Y si tenemos que agregar el último ingrediente a esta re-ceta, podemos darle el toque final con la apreciación del dólar, que vuelve menos competitivas a nuestras exporta-ciones.

La salida que se prevé será la de disminuir los programas de inversión y buscar financiar vía deuda el déficit

que se presenta. Esto obviamente afectará la economía, dado el modelo

ecuatoriano que se sustenta en el Gasto Público

Según la OPEP y algunas consultoras, los precios se mantendrán bajos durante el primer trimestre de este año, pero luego

empezarán a recuperarse


Juan Pablo Jaramillo Albuja es Economista de la Pontificia

Universidad Católica del Ecuador. Realizó la Maestría en

Administración de Empresas (MBA) en el IDE Business School.

Actualmente es catedrático de esta escuela y se desempeña

como Gerente Comercial de Industrias Ales C.A., Gerente

General de Agrovolcanes Cía. Ltda. y miembro del Directorio

de Polypapeles Cía. Ltda.

SOBRE EL AUTOR

FINANCIAMIENTO ExTERNO

Con un Presupuesto aprobado por 36.317 millones de dólares, el Ecuador tiene que entrar en una difícil revisión del mismo, con lo cual las medidas de recorte que se han hecho no son suficientes. Se debe, por tanto, recurrir a in-crementar la deuda. Para ello el país ha alcanzado dos ne-gociaciones:

▪ BID: 300 millones de dólares

▪ China: 5.296 millones de dólares

El primero de estos será para financiar obras de inversión social, mientras que el segundo abarca proyec-tos de movilidad, educación, sanidad y seguri-dad, gracias al préstamo del Eximbank de China.

MEDIDAS INTERNAS

Ante el desplome del precio del petróleo, el Ecuador ha debido entrar a su vez en algunas definiciones muy importantes para poder soste-ner su nivel de gasto y modelo de negocio. Entre las principales acciones internas que se mapean están:

▪ Revocar alza salarial en el estado: con esto se recorta el alza programada del 5%,

▪ Un recorte de 1.420 millones de dólares del Presu-puesto, dividido en 840 millones de dólares de los gastos inversión y 580 millones de dólares en gastos corrientes,

▪ La dolarización se debe mantener para sostener la economía, aunque se prevé como alternativa una mo-neda regional,

▪ De acuerdo lo expresado por el Presidente de la Re-pública, es aconsejable crear una Arquitectura Finan-ciera Regional de América Latina, que no recurra o dependa de instituciones como el FMI (Fondo Mone-tario Internacional) o el BM (Banco Mundial),

▪ Sostener los niveles de explotación petrolera que alcanzaron ya más de 550.000 barriles diarios en el 2014, casi un 8% más que el 2013,

▪ Instrumentar políticas para compensar la Balanza Co-mercial.

¿QUIÉN GANA CON ESTA BAjA DE PRECIOS?

Al bajar el precio del petróleo hay varios productos que disminuirán de precio en diferentes países, como los com-bustibles o servicios y productos derivados de la extrac-ción petrolera, lo cual generará ahorros que se traduce en consumo. Lastimosamente ese es el escenario en los gran-des importadores de crudo.

Según algunos analistas internacionales, un decrecimien-to del precio del petróleo en un 40%, podría llevar a que la economía mundial crezca un 0,5% adicional e incluso llegar a un 0,8%.

CONCLUSIONES

Como en toda situación, hay grandes beneficiados y perjudicados pero, al final de cuentas, esta baja de precios podría ser positiva para la economía general, aunque en nuestro caso, muy probablemente debamos ver esto desde la otra orilla.

Si no se prevén cambios en la estructura del Modelo de Gasto Público, las políticas de endeudamiento o incremen-to de impuestos serán la llave de salida para la falta de li-quidez. Es por ello que es un excelente momento para ser un poco austeros y priorizar muy bien las inversiones que se deben hacer en el país.

Como en toda empresa cada cierto tiempo, es el momento de “recortar un poco de grasa” del Esta-do, y con ello tener un aparato estatal más liviano, menos costoso y que acompañe el ahorro que se necesita.

El 2015 nos traerá grandes desafíos a nivel empre-sarial, es por ello que es el momento de revisar las inversiones planificadas para este año, depurar

las mismas, disciplinar el cumplimiento de presupuestos y priorizar las inversiones. Todo acompañado de los mejores sistemas de optimización, manejo de procesos claros y un liderazgo sin dudas en el plan de acción.

Si no se prevén cambios en la estructura del Modelo de Gasto Público, las políticas de endeudamiento o

incremento de impuestos serán la llave de salida para la falta de liquidez. Es por ello que es un excelente momento

para ser un poco austeros y priorizar muy bien las inversiones que se deben hacer en el país.


El consumo multitarea se ha convertido en todo un estilo de vida. Cada vez es más habitual que la gente vea la televisión mientras navega por Internet, juega a un videojuego, envía mensajes y/o compra a tra-vés de su ordenador portátil, smartphone o tableta.

Esta fragmentación del entorno mediático plantea a los publicis-tas el reto de captar el interés de los consumidores y retenerlo el tiempo suficiente. De hecho, hay empresas que se preguntan si la publicidad en televisión ha dejado de ser un medio eficaz para promocionar y vender productos y servicios.

Pese a este cambio radical de los hábitos de los consumidores, el estudio que he realizado junto con Jura Liaukonyte, de la Universi-dad de Cornell, y Kenneth Wilbur, de la Universidad de California en San Diego, indica que la publicidad en televisión no ha perdido fuerza a la hora de captar la atención de los consumidores y gene-rar ventas. Es más, si se hacen bien, los anuncios pueden crear un sentido de la inmediatez que empuje a los consumidores a adquirir en Internet los productos y servicios que ven en la televisión. Sin embargo, si los publicistas no logran entender el nuevo entorno me-diático, se exponen a que sus anuncios aporten poco o ningún valor al objetivo de impulsar las ventas.

RELEVANT

BUSINESS

KNOWLEDGEIESEinsight

* Artículo publicado en IESE Insight y reproducido previa autorización.

P R O F U N D I Z A N D O E N L O S N E G O C I O S C O N

Por Thales S. Teixeiraes profesor adjunto de Administración de empresas en el departamento de Marketing de la Harvard Business School

Estrategias publicitarias para aumentar las ventas online

CONSUMIDORES MULTITAREA


Profundizando en los negocios con IESEinsight

Este artículo les ayudará a comprender las contraparti-das inherentes al uso de los distintos tipos de anuncios, de forma que las empresas puedan sacar el mayor partido del nuevo entorno mediático. Para ello, analizo cuatro tipos de anuncios y señalo cuáles son los más eficaces de cara a los consumidores multitarea. También propongo una estrate-gia de “escalera” que facilita la comunicación de marca en el nuevo mix mediático.

EL CRECIENTE COSTE DE LA ATENCIÓN

Hace tan solo veinte años, muchos consumidores se que-daban pegados a la pantalla del televisor durante el prime time viendo programas creados para audiencias masivas. La programación intercalaba anuncios cargados de informa-ción que podían durar entre uno y dos minutos. Pero, a lo largo de los años noventa, los anuncios empezaron a ser más cortos debido a la presión de un mercado cada vez más competitivo. Al mismo tiempo, su precio se disparó y las empresas recortaron la compra de espacios publicita-rios. Hoy, los anuncios apenas duran entre 15 y 30 segundos.

Hasta los años ochenta, los anuncios eran en gran medi-da informativos y solo dedicaban una pequeña parte de su tiempo a entretener a los espectadores. Pero la tendencia se invirtió durante esa década: con el fin de captar la aten-ción de los telespectadores, el enfoque de los anuncios se decantó hacia el entretenimiento. Esta es la estrategia que aplican una amplia variedad de marcas, desde bienes de consumo hasta productos industriales. En los últimos diez años, la cantidad de tiempo publicitario dedicado al entre-tenimiento ha aumentado un 40% y, en algunas categorías de producto, hasta el 75%.

Las empresas han trasladado la información más detalla-da de sus productos o servicios a Internet, donde los con-sumidores pueden consultarla al detalle. Gracias a Internet, ya no hacía falta recurrir a nuestra escasa capacidad de memoria para almacenar la información procesada durante el visionado de los anuncios. En definitiva, en muy poco tiempo Internet se ha quedado con la mayor parte del valor informativo de la publicidad que antes ofrecía la televisión.

La aparición de nuevos dispositivos electrónicos, como los smartphones y las tabletas, ha fragmentado aún más la atención del consumidor. Con la creciente ubicuidad de la tecnología digital, los consumidores se han transformado en usuarios multitarea que usan indistintamente sus dispo-sitivos para mirar productos, comprar o entretenerse.

Y como la demanda de la atención del consumidor es mayor que la oferta, el coste de “comprar” dicha atención ha crecido en los últimos años. Desde 1997, el gasto publi-citario en tele visión –el coste de captar audiencia– ha su-perado con creces la inflación: treinta segundos en Estados Unidos cuestan de media entre veinte y treinta dólares por cada mil telespectadores, de siete a nueve veces más que en los años noventa, una vez medido el tiempo de atención.

Simultáneamente, la calidad de la atención comprada se ha desplomado, puesto que los consumidores, saturados de anuncios, hacen menos caso de la publicidad. Mis estu-dios de eye-tracking y los de otros autores coinciden en que el porcentaje de anuncios que se ven enteros ha disminuido drásticamente, pasando de una media del 90% en los años noventa a menos del 20% hoy. Con semejantes datos en la mano, lo lógico es pensar que la publicidad televisión ha

Las empresas han trasladado la información sobre los detalles de sus productos a Internet, que ha asimilado la mayor parte del valor informativo que antes ofrecía la publicidad televisiva.

perdido garra y, por tanto, interés para las empresas. ¿Me-rece la pena seguir pagando más por menos?

No dé la televisión por muerta y enterrada. Sigue siendo el mejor medio para llegar a un público masivo. Y, como revela mi estudio, aún puede tener un gran impacto si elige bien el tipo de anuncio y este cubre unos objetivos adapta-dos al mundo multitarea de hoy. Algunos anuncios pueden resultar muy eficaces a la hora de empujar a los consumido-res a conectarse a Internet y realizar una compra; también fortalecer las marcas como ningún otro medio. Pero los hay que reducen la probabilidad de que los consumidores busquen más información sobre su producto o servicio en Internet, lo que le hará perder ventas.

Comprender el efecto que cada tipo de anuncio tiene en el comportamiento del consumidor ayudará a las empresas a elaborar una estrategia de marketing eficaz que saque el máximo partido de la publicidad en televisión a pesar de su elevado coste.

TRAS LA PISTA DEL CONSUMIDOR MULTITAREA

Para entender el impacto de los anuncios en las compras, mis colegas y yo estudiamos 100.000 hogares estadouni-denses y los índices de tráfico de las webs de una serie de empresas, minuto a minuto, antes y después de que se emitiera un anuncio en la televisión nacional. Después co-tejamos estos datos de tráfico con los de transacciones. En total, cubrimos 20 marcas, pertenecientes a distintos sectores (pizzerías, viajes, telecomunicaciones, tiendas y citas), que representan el 70% de las ventas en Internet y un gasto en publicidad de 3.400 millones de dólares.

Perspectiva / E N E R O 2 0 1 513


Por ejemplo, como sabíamos exactamente cuándo se emitía un anuncio de la cadena de tiendas Target, pudimos comprobar justo después si aumentaba el tráfico en su web (así fue en este caso). También si aumentaban las búsque-das de Target en Yahoo, Google y otros buscadores y si estas se traducían en visitas a su web.

A continuación, analizamos el contenido de los anuncios en función de su enfoque para relacionarlo con el tráfico en la web de la empresa y las ventas. Definimos cuatro tipos de anuncios en función qué primara:

1. ACCIÓN. Son los que interpelan al telespectador para que haga algo determinado. Normalmente, utilizan expre-siones como “visita nuestra web”, “pruébalo ya” o “llama ahora” e informan sobre cómo contactar en Internet.

2. INFORMACIÓN. Se centran en las características, pres-taciones y ventajas del producto o servicio, no en el consu-midor. Suelen mencionar el precio y el canal.

3. EMOCIÓN. Buscan suscitar una reacción emocional en lugar de ofrecer una razón lógica para adquirir el producto o servicio. Tratan de transmitir sentimientos como entu-siasmo, felicidad, nostalgia o confianza mediante técnicas que intentan ser ingeniosas o divertidas.

4. ESTÉTICA. Se vuelcan en las imágenes y sonido, y pueden recurrir a una gran variedad de personas, colores y música. Son vibrantes y dinámicos. Por encima de todo, intentan captar la atención del telespectador mediante una fuerte estimulación de los sentidos.

EMpRESA: Target

CAMpAñA: Back to School 2014: Buy One, Give One (Vuelta al cole 2014: por cada compra, una donación)

▪ Este anuncio de Target exhorta claramente a los espectadores a actuar –por cada artículo de material escolar que compren, la empresa donará otro a la fundación Kids in Need Foundation– y les invita a visitar www.target.com/ givesupplies si quieren más información.

▪ Se trata del tipo de anuncio más eficaz para generar tráfico y ventas en Internet.

▪ En general, estos anuncios no dan tan buenos resultados en cuanto a la potenciación de la marca, aunque en este caso concreto sí posiciona a Target como una empresa socialmente responsable.

ANUNCIOS EN LOS QUE PRIMA... LA ACCIÓN

No dé la televisión por muerta y enterrada. Sigue siendo el mejor medio para llegar a un público masivo.Y puede tener un gran impacto si elige bien el tipo de anuncio y lo adapta al mundo multitarea de hoy.

Observamos que cada una de estas categorías tenía un impacto predecible en los índices de tráfico de la web de las empresas, independientemente del producto o servicio.

LLAMADA A LA ACCIÓN

El tipo de anuncio más eficaz para generar tráfico y ven-tas fue el primero, el que hacía hincapié en la acción. El uso de expresiones como “visita nuestra web” conseguía que muchos consumidores multitarea lo hicieran. Y, una vez en Internet, a menudo acababan comprando. De todas formas, aunque este tipo de anuncio sea el mejor para atraer al con-sumidor al punto de venta, no parece el más eficaz para reforzar la marca. Los consumidores visitarán la web y qui-zás acaben comprando, pero no valorarán mejor la marca a partir del anuncio.

Además de elegir bien el tipo de anuncio para obtener la respuesta deseada, piense en cuándo y dónde debería emi-tirlo. Los consumidores que ven la televisión suelen pasarse a otros dispositivos cuando se aburren o el ritmo es tan lento que les permite hacer otras cosas sin perder dema-siado el hilo. Así, es más habitual que lo hagan durante una película romántica que durante una de acción trepidante. Por lo general, los consumidores multitarea esperan a que acabe una escena de acción para pasarse a otro dispositi-vo, visitar una web y, tal vez, adquirir algo. Por ello, cuando compre espacios publicitarios, tenga en cuenta su empla-zamiento y el tipo de anuncio para aprovechar el compor-tamiento multitarea de los consumidores y la calidad de su atención en cada momento.



PROS Y CONTRAS DE LOS OTROS TIPOS DE ANUNCIOS

Dado el elevado coste de los anuncios, los directivos de marketing han de priorizar y están dejando de lado los anuncios informativos. La estrategia publicitaria puramente informativa o basada en un “argumento racional” aún tiene cierto éxito entre los consumidores de más edad, pero en general este tipo de anuncio no funciona si su objetivo es impulsar las ventas en Internet, sobre todo entre las mu-jeres y los jóvenes que nutren el grupo cada vez más nu-meroso de usuarios multitarea. Para ellos, estos anuncios ofrecen “demasiada información”. Lo cierto es que, por de-finición, exigen plena atención, la antítesis de la multitarea.

Nuestro estudio sugiere que los anuncios en los que pri-ma la estética tampoco son los más indicados para aumen-tar el tráfico y las ventas en Internet. La razón es que los consumidores multitarea se fijan en los estímulos –las imá-genes espectaculares, los colores brillantes, la música con-movedora– y poco más. Ven el anuncio y quizás les guste, pero no tienden a conectarse a Internet para comprar in-mediatamente después.

De todas formas, este tipo de anuncios sí que pueden ser eficaces para potenciar la marca. Ahí tenemos, por ejemplo, los anuncios de Apple. El del iPhone 6 y el iPhone 6 Plus , de 30 segundos, es asombrosamente sencillo tanto a nivel visual como sonoro. Aun así, logra seducir a los telespecta-dores con su enfoque inédito. En el caso concreto de Apple, la estrategia de utilizar el anuncio para llamar la atención sobre el producto no tiene por qué ser contraproducente, puesto que los compradores potenciales pueden ir en otro momento a la tienda a mirar y tal vez hacer una compra.

Los anuncios en los que prima la parte emocional tampo-co aumentan el tráfico y las ventas en Internet. Peor aún: comprobamos que reducen el tráfico de las webs después de su emisión. La explicación tiene que ver con la propia naturaleza emocional de estos anuncios. Su lógica es sus-citar sentimientos que la empresa quiere asociar a su pro-ducto o servicio. Así, esperan que la gente a la que le gus-te el anuncio busque en Internet más información sobre la marca con el objetivo de seguir experimentando el mismo tipo de sensaciones.

El problema es que no todo el mundo tendrá esa reac-ción emocional positiva. El anuncio dejará fríos a parte de los telespectadores y puede que a algunos incluso les in-duzca a pensar que el producto o servicio no es para ellos.

De todas formas, no todo es negativo en este tipo de anuncios: es más probable que los telespectadores que vi-sitan la web de la empresa gracias a la carga emocional del anuncio efectúen una compra, algo que no harían de no haberlo visto.

CÓMO GESTIONAR LA ATENCIÓN DEL CONSUMIDOR

Nuestro estudio revela que la atención es un recurso muy valioso que las empresas deben gestionar bien. No se trata de fijarse en cuánto cuesta un anuncio, pues cada medio, ya sea la televisión, la prensa impresa o Internet, tiene una finalidad diferente. Además, la medición y evaluación tanto de la cantidad como de la calidad de la atención que se obtiene con cada medio son ahora demasiado complejas.

EMpRESA: L’Oréal

CAMpAñA: True Match

Este anuncio incide en las cualidades del produc-to. En él, la cantante Beyoncé explica la “extraor-dinaria historia” de su piel. Una voz en off explica que la base de maquillaje True Match cuenta con una tecnología capaz de adaptarse a cada piel y matiz –de claro a oscuro, de cálido a neutro o fres-co–, con 33 tonos innovadores, de modo que “te garantizamos al cien por cien que encontrarás el tono perfecto para ti”. Ah, y para más información, Beyoncé lleva el “c6 soft sable”.

▪ Además de escuchar hay que leer si se quieren captar todoslos detalles, así que estos anuncios exigen plena atención, lo cual es la antítesis de la multitarea.

▪ Aunque pueden tener cierto éxito entre los consumidores de más edad, en general no impulsan las ventas en Internet.

ANUNCIOS EN LOS QUE PRIMA... LA INFORMACIÓN

Los responsables de marketing deberían preguntarse cómo quieren transmitir su mensaje y, después, crear la secuencia de comunicación necesaria para impulsar el compromiso de los espectadores.



Aunque los directivos de marketing son conscientes del alza de costes de los anuncios, muchos no parecen adver-tir que la calidad de la atención comprada se ha reducido drásticamente. Esto se debe a que algunas empresas de medición de audiencias minimizan el índice de volatilidad (porcentaje de telespectadores que “huyen” de los cortes publicitarios) e inflan el número de anuncios vistos.

Lo que deberían medir es la intensidad y la duración, los dos indicadores clave de la calidad de la atención. La in-tensidad es la calidad de la atención registrada durante un periodo de tiempo determinado, mientras que la duración es la cantidad de atención por usuario.

En lugar de obsesionarse con el coste, los responsables de marketing deberían preguntarse cómo quieren transmi-tir su mensaje. Después, crear la secuencia de comunica-ción necesaria para impulsar los niveles de compromiso de los espectadores, así como tener en cuenta los factores que les podrían parecer irritantes. Esto implica usar los presu-puestos publicitarios de una forma más sensata.

Mi propuesta, que he bautizado como Estrategia Publi-citaria Supeditada a la Atención (ACAS, en sus siglas en inglés), parte de la premisa de que los directivos de mar-keting deben adaptar sus mensajes (por ejemplo, el tipo de anuncio) a la intensidad y duración de la atención que sus clientes objetivo prestan en un momento dado. Al formular una estrategia de este tipo, las empresas han de:

▪ Definir la finalidad de su comunicación para determinar la calidad de la atención necesaria.

▪ Valorar la calidad de la atención esperada en función del mercado objetivo y las características de cada medio.

▪ Elegir el contenido publicitario más adecuado en función de la calidad de la atención esperada: anuncios más tradicionales (por ejemplo, que pongan el foco en la parte estética) cuando la atención sea plena; no

tradicionales (que primen la acción para animar las visitas a la web) cuando la atención sea insuficiente.

▪ Por último, y solo entonces, crear el contenido, tarea que puede delegarse en el departamento creativo de la empresa o externalizarse, como explico a continuación.

En el artículo “The Rising Cost of Consumer Attention: Why You Should Care and What You Can Do About It” (El coste cada vez más elevado de la atención del consumidor: por qué le importa y qué puede hacer al respecto), defino y explico los distintos grados de atención en función del mo-mento y los asocio con diferentes estrategias publicitarias. Una de ellas es abaratar la compra de la atención, sea cual sea su grado.

Se puede conseguir mediante el lean advertising o pu-blicidad barata, que consiste en obtener el 80% de las ventajas de la publicidad tradicional con solo el 20% de su coste gracias a los nuevos medios. Así, puede reducir costes creando y distribuyendo el contenido usted mis-mo o subcontratando ambas funciones a una empresa de crowdsourcing. En los últimos años han aparecido docenas, como eYeka, Tongal, Unruly o Mekanism. Ofrecen anuncios y servicios de distribución de alta calidad, baratos y rápi-dos, para lo cual se valen de una red de profesionales o aficionados experimentados.

La práctica del lean advertising no está exenta de difi-cultades, ya que la tasa de éxito es muy irregular. Pero el ahorro potencial oscila entre el 50% y el 90%, una reduc-ción muy importante. En concreto, a las startups les puede ir muy bien para competir con las grandes empresas esta-blecidas. Pero incluso multinacionales del peso y recursos de Coca-Cola o Procter & Gamble ya han adoptado esta estrategia. Se han dado cuenta de que, aparte de ofrecer recursos valiosos con un presupuesto ajustado, los medios y agencias digitales se encuentran en mejor posición de ex-plotar las nuevas oportunidades que suponen los consumi-dores multitarea.

EMpRESA: Cars.com

CAMpAñA: Wolf Drama (drama de lobos)

▪ Cars.com asegura que, con ellos, la compra de un coche nuevo no es un drama (“Todo conducción, nada de drama”). El anuncio juega con esta idea al presentar el siguiente “drama” en un concesionario: un comercial entrega a una mujer un perrito, que en realidad resulta ser un lobezno, tras lo cual aparece la madre, que muestra los colmillos a la clienta.

▪ El problema de este tipo de anuncio es que la historia podría no hacer gracia a algunos telespectadores, incluso crearles rechazo, con lo que al final se reduce el número de los que se conectan a Internet.

▪ Con todo, es más probable que los que sí lo hacen efectúen una compra debido a la conexión emocional que sienten con los valores de la marca.

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SUBIENDO LA ESCALERA

Tal vez una de las principales ventajas es que las empre-sas pueden medir, con una precisión sin precedentes, su reacción a los anuncios y hábitos de compra.

Cuando la televisión era el medio dominante, Ford, por ejemplo, emitía un anuncio en la televisión nacional, pero le era imposible saber con certeza si la gente iba a un con-cesionario y compraba uno de sus coches porque lo habían visto. Ahora disponemos de un sistema de medición muy efectivo que permite a las empresas saber si uno de sus anuncios ha tenido un impacto directo o no.

Además, como se trata de un fenómeno global y el pro-ceso por el que prestamos atención es común a todos los seres humanos, estos principios son válidos en cualquier lugar del mundo. Evidentemente, la atención de los consu-midores variará en cada país en función del contenido de los anuncios, pero el proceso cognitivo es prácticamente el mismo. Puede que los anuncios de las empresas globales sean diferentes, pero la dinámica fundamental de la aten-ción que prestan los consumidores no varía de una cultura a otra.

Una buena estrategia para aprovechar todo el potencial de los consumidores multitarea es crear sendas de comuni-cación, lo que he bautizado como “escalera de compromi-so”. Consiste en relatar la historia de un producto o servicio en pequeños capítulos.

El primero podría ser un anuncio de televisión de 15 se-gundos con un contenido adaptado a los objetivos de ne-gocio que quizá prime la acción para llevar a los espec-tadores a Internet. Después, podría publicitarse en la Red, donde en ocasiones los consumidores están dispuestos a dedicar hasta 30 segundos de su atención. Como su au-diencia sería más cautiva, debería primar los sentimientos

o la estética. Si a los consumidores les gusta lo que ven, puede que dediquen un minuto o minuto y medio a su web. Y si hasta este momento les ha gustado todo, podrían ha-cer clic en “Me gusta” o convertirse en seguidores de la empresa en Facebook. O pasar unos cuantos minutos más mirando en Internet otras cosas que encuentren sobre su empresa. Quizás entonces sea el momento adecuado para volver a ver un anuncio informativo sobre el producto o servicio. Con cada escalón, aumentará exponencialmente la cantidad de tiempo que le dedica el cliente potencial, así que puede ir reduciendo la carga de entretenimiento en fa-vor de la información a medida que suba por la “escalera”.

En realidad, así es como nos relacionamos. Cuando dos personas se conocen, sus encuentros suelen ser breves, digamos, para tomar un café. Después, si todo va bien, quedan para cenar. Es un proceso natural de compromiso progresivo.

Esta estrategia publicitaria constituye un giro radical respecto a las tradicionales, basadas en ofrecer la informa-ción en interminables anuncios televisivos. Es mejor que las empresas forjen poco a poco la relación con el cliente. La televisión debe poner los cimientos de una buena amistad.

Dada la gran variedad de canales disponibles, es vital que las compañías entiendan el coste real de captar la aten-ción de cada uno de sus clientes potenciales. Solo entonces podrán comprobar qué valor les reporta y valorar si están dispuestas a pagar por ello.

En definitiva, los anuncios de televisión siguen siendo una inversión interesante, pero no tanto porque proporcionen más audiencia como para entender el comportamiento multitarea de sus clientes y obtener ventaja en el nuevo entorno mediático.

EMpRESA: Apple

CAMpAñA: lanzamiento del iPhone 6 y iPhone 6 Plus

En el anuncio de Apple para el iPhone 6 y el iPhone 6 Plus, de 30 segundos, tan solo aparecen los dos teléfonos, dos manos y una burda inter-pretación (a cargo del presentador de televisión Jimmy Fallon y el cantante Justin Timberlake) de un fragmento de Así habló Zaratustra, de Richard Strauss, el mismo que incluye la célebre banda so-nora de 2001: Una odisea del espacio.

▪ Aunque entretenidos, estos anuncios no parecen favorecer el salto a Internet, ni en tráfico ni en ventas.

▪ Sin embargo, sí contribuyen a potenciar la marca. Este refuerza la imagen de Apple como empresa épica y diferente.

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Jeff Bewkes, CEO de Time War-ner, no es el único que cree que estamos entrando en una nueva “edad dorada de la televisión”. Las plataformas a la carta ofrecen nuevas ventajas a los consumido-res, al tiempo que abren innumera-bles ventanas de oportunidad a los creadores de contenidos.

“El negocio de la televisión está creciendo enormemente en todo el mundo. Suben la audiencia, el número de horas y minutos que la gente dedica diariamente a ver la televisión, así como los presupues-tos de programación”.

La multitarea, favorecida por la presencia de múltiples pantallas, está impulsando esta tendencia. Hoy, la televisión ya no es la pan-talla que tenemos en el comedor, sino “todo, incluida la tableta que sostenemos en nuestro regazo. Esas pantallas son también televi-sión”, explica Bewkes.

El resultado es que la programa-ción a la carta, serializada, se puede consumir cuando y donde se quie-

re. Por eso, se han de crear conteni-dos que encajen en el nuevo estilo de vida y hábitos de consumo.

El punto de inflexión fue la irrup-ción del smartphone. “La gente vio en estos teléfonos un dispo-sitivo que reunía todo en una ex-periencia unificada”, señala Tom Rogers, CEO de TiVo, el fabricante de videocámaras digitales. En su opinión, la televisión aún no ha te-nido su “momento iPhone”, a partir del cual los consumidores tendrán acceso a todos los contenidos y servicios en un único dispositivo, pero “estamos muy cerca de po-der ofrecer algo equivalente en el espacio televisivo”.

David Poltrack, director de in-vestigación de CBS, lleva dece-nios estudiando estas tendencias. En los tiempos de la televisión tradicional, recuerda, las cadenas solo programaban el 54% del día. Ahora, con la televisión a la carta, el concepto de prime time ya no cuenta. La gente hace maratones de series a cualquier hora del día.

Hasta dos tercios de los especta-dores se conectan a Internet mien-tras ven la televisión. Un número cada vez mayor usa sus dispositi-vos digitales para buscar en Inter-net algo que han visto en televi-sión. Y muchos interactúan con los programas mientras los ven.

“La actitud hacia la televisión ha cambiado por completo”, obser-va Poltrack. Hace unos años, a los consumidores les daba vergüenza reconocer el número de horas que se pasaban delante del televisor. Ya no. “No está mal visto decir que consumes más televisión”. Mirar una pantalla ha pasado a ser algo tan normal como escuchar la radio.

Este amor renovado por la te-levisión ha llevado a Bloomberg, el canal de noticias de negocios, a ampliar su oferta, apunta Paul Marcum, jefe global de vídeo digi-tal de la empresa. Bloomberg está integrando su canal internacional por cable y satélite con sus otros medios de noticias, como la revista Businessweek, con el fin de enta-

blar un “diálogo más amplio” con los líderes empresariales globales.

“Se trata de un entorno difícil”, admite Marcum, pero el ecosiste-ma de la distribución de televisión “sin duda está madurando, y el éxito va a depender de las asocia-ciones”.

A diferencia de la industria mu-sical, la digitalización no ha arro-llado a la televisión. Pero eso no quiere decir que se haya librado del peligro. Rogers señala cómo se las ha ingeniado la industria musi-cal para ofrecer contenidos en un formato cómodo, mientras que la televisión sigue operando decenas de canales de distribución a través de dispositivos y paquetes muy dispares.

Bewkes vaticina que todo esto cambiará cuando aumenten las opciones, pero también a medida que la gente decida cada vez más cómo pasar el tiempo e interactuar con otros, lo que podría hacerse, por qué no, a través de una pan-talla.

Jeff Bewkes, Tom Rogers, David Poltrack y Paul Marcum (de izqda. a

dcha.) participaron en el debate “Nueva dinámica: audiencias y anunciantes”

del I Foro de Media & Entertainment, celebrado en la sede del IESE en Nueva

York el pasado mes de julio.

LA NUEVA EDAD DORADA DE LA TELEVISIÓN Cuatro expertos de la industria mediática estadouni-dense hablan sobre el futuro de la pequeña pantalla. Thales S. Teixeira es profesor adjunto

de Administración de empresas en

el departamento de Marketing de

la Harvard Business School, donde

imparte la asignatura de estrategias

de marketing digital a estudiantes de

MBA, doctorandos y ejecutivos.

Es doctor en Marketing por la

Universidad de Michigan y tiene un

máster en Estadística por la Universidad

de Sao Paulo. Su área de investigación

es la “economía de la atención” en

tanto que enfoque novedoso para

aumentar la eficacia de la publicidad y

abaratar la potenciación de marcas.

SOBRE EL AUTOR


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Revista Perspectiva enero 2015