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Revista Perspectiva 9
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Energía
Shale & tight gas: qué falta para lograr la producción
Consumerización
Ventajas y riesgos de la oficina portátil
Análisis
Innovación abierta, el camino del crecimiento
INFORMÁTICA Y SALUD
CUÁL ES EL ESTADO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN MÉDICA
PERSPECTIVAAÑO 5 | NÚMERO 9 | JUNIO DE 2012
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Estimados lectores:Siguiendo con el debate que inauguráramos en la edición an-terior, a raíz de nuestro cumpleaños número 16 y de nuestra incipiente juventud, me estuve preguntando acerca de qué es lo que hace que una organización sea joven o sea vieja. De-cididamente no puede ser un tema de calendario solamente. Creo, más bien (y esta es la respuesta que aparece con más énfasis en mi cabeza) que tiene que ser un tema cultural. La creación y posibilidad de hacer una autocrítica y de modificar-se a sí misma es una parte fundamental de la cultura de una organización joven. También la de reinventarse y ser flexible, sin por eso renunciar a los compromisos y a las obligaciones. Esas son las características del camino hacia la madurez, un camino de mejoras y de crecimiento. En este número de Perspectiva hay varios artículos que se insertan en esta línea. Nuestra nota de tapa se adentra en el mundo de la digitalización de la salud, mostrando la ma-duración de una industria que se vuelve más eficiente por la aplicación de herramientas tecnológicas. Las exploraciones petroleras alternativas en la Patagonia argentina son otra muestra de flexibilidad y crecimiento, como también lo son tres tendencias que reflejamos en esta edición: la consumerización, la lectura digital y la innovación abierta. Hasta la nota sobre Plan & Play, un modelo de nuestra creación, es otro ejemplo de madurez: a cuatro años de su lanzamiento nos enorgullece y sorprende el impacto positivo que ha tenido en el mercado. Ser una organización joven no depende de la edad o de los años desde su fundación, sino de su cultura, espíritu y capa-cidad de reinventarse. En Pragma tratamos de mantener estos valores vivos más allá del tiempo transcurrido, sumando a nuestra permanencia responsabilidad y solidez, además de la posibilidad de continuar creando y, por lo tanto, continuar creciendo. Esta nueva edición que llega a sus manos es una muestra de ese camino. Nos vemos pronto,
DANIEL YANKELEVICHCEO I GRUPO PRAGMA CONSULTORES
PRAGMADirección de la publicaciónMónica BobrowskiMa. Martina Massa
Colaboran en esta edición Pragma Consultores Argentina María Jimena Arima Ocampo,Juan Echagüe, Oscar Jofre, Ernesto Kiszkurno, Mauricio Sansano,Jorge Sapirstein, Victoria Meléndez, Thomas Wallet y Daniel YankelevichPractia Consulting Chile Adrián Fiz, Doris Correa y Telma OteroPractia Consulting EspañaElina Bauza, María Vanesa Cabral,Raúl Jaraba, Miguel Katz,Cristian Martínez y Eduardo RodríguezPractia Consulting MéxicoAlejandro García Shelly ySabrina Vázquez SolerPractia Consulting PerúEdward Wadsworth
PUBLISHERJOTAGROUPDirección Jimena Gómez Ilari
ArteCairo-Vignau
AGRADECIMIENTOS Analía Baum, Sebastián Bellora,Andrés Carosio, Maximiliano Cittadini, Guillermo Coco, Luis Devincenzi,Rubén Etcheverry, Nelson Galeano, Fernán González Bernaldo de Quirós, Daniel Guazzo, Jorge Lantos,Alan March, Héctor Mendiberri,Marco Moscatelli, Claudio Pensa, Marcelo Pizani, Gabriel Rosenberg, Sebastián Ubeid, Oscar Vicente,Juan Pablo Yagüe de Miguel y Norberto Zilli
CONTACTO PERSPECTIVAMa. Martina [email protected]
La publicación de opiniones vertidas por colaboradores y entrevistados son de carácter personal, y no coinciden necesariamente con la opinión de la redacción de Perspectiva ni de Grupo Pragma Consultores. Queda prohibida la reproducción del contenido de esta publicación, aun mencionando la fuente. Registro de propiedad industrial en trámite.
Grupo Pragma Consultores brinda servicios de Consultoría de Negocios, Calidad, Tecnología y Gestión de Proyectos. Cuenta con gran prestigio en Latinoamérica y Europa; posee oficinas propias en Argentina, Bolivia, Chile, España, México, Perú y Uruguay y más de 600 consultores especializados.
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NOTA DE TAPA
Informática y salud
Manejar la información en el sistema médico es un desafío mayor que en otros sistemas, ya que la eficiencia debe traducirse en una mejor atención del paciente y un mejor proceso de curación. Cuatro centros de excelencia de Argentina nos relatan su experiencia.
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REGIÓN
TOMAR DECISIONES ES PARTE DE LA VIDA COTIDIANA Y, CLARO ESTÁ, DEL DÍA A DÍA DE LAS ORGANIZACIONES.
ALGUNAS SON MÁS ESPONTÁNEAS, MIENTRAS QUE PARA OTRAS TENEMOS LA POSIBILIDAD DE APELAR A
DISTINTAS TÉCNICAS. LO IMPORTANTE EN CUALQUIER CASO ES TENER TODOS LOS ELEMENTOS PARA PODER
REALIZAR UN ANÁLISIS OBJETIVO Y CONTAR CON INFORMACIÓN HOMOGÉNEA QUE PERMITA COMPARAR.
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TOMAR DECISIONES ES PARTE DE LA VIDA COTIDIANA Y, CLARO ESTÁ, DEL DÍA A DÍA DE LAS ORGANIZACIONES.
TOMAR DECISIONES ES PARTE DE LA VIDA COTIDIANA Y, CLARO ESTÁ, DEL DÍA A DÍA DE LAS ORGANIZACIONES.
TOMAR DECISIONES ES PARTE DE LA VIDA COTIDIANA Y, CLARO ESTÁ, DEL DÍA A DÍA DE LAS ORGANIZACIONES.
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TOMAR DECISIONES ES PARTE DE LA VIDA COTIDIANA Y, CLARO ESTÁ, DEL DÍA A DÍA DE LAS ORGANIZACIONES.
TOMAR DECISIONES ES PARTE DE LA VIDA COTIDIANA Y, CLARO ESTÁ, DEL DÍA A DÍA DE LAS ORGANIZACIONES.
Asegurando el
valor de las aplicacionespara el negocio
GESTIÓN DE CARTERA
DE APLICACIONES – APM
Por Vanesa Cabral, Raúl Jaraba,
Miguel Katz y Cristian Martínez,
Practia Consulting España
La crisis que comenzó en 2008 ha
hecho que el sector financiero en
particular haya tenido que respon-
der tomando acciones decididas,
como las fusiones de bancos y cajas
de ahorro en España con el fin de
alcanzar volumen suficiente y me-
jorar sus parámetros de negocio.
Una fusión de empresas de estas
características plantea para el área
de Sistemas un reto en cuanto a la
duplicación de las aplicaciones de
las diferentes entidades: debe deci-
dirse cuáles conviene mantener y
cuáles habrá que fusionar, integrar
o eliminar.
Esta misma situación se repite en
otros escenarios, como la reorga-
nización de una unidad de negocio
por compra o la segregación (spin
off) de organizaciones.
Las preguntas que se reiteran son:
–¿Existe un método racional que
permita evaluar de manera homo-
génea el conjunto de aplicaciones?
–¿Cómo decidir, utilizando crite-
rios homogéneos, qué aplicaciones
mantener y cuáles no?
A nivel empresarial, la respuesta a
estos interrogantes tiene formato
de sigla: es APM (Application Port-
folio Management), es decir, la ges-
tión de la cartera de aplicaciones.
La toma de decisiones en relación
a qué acciones tener en cuenta para
cada aplicación analizada se basa
en el análisis de indicadores, infor-
mes y riesgos.
REGIÓN - PRACTIA ESPAÑA
Application Portfolio Management
Tomar decisiones es parte de la vida cotidiana de las personas y de las organizaciones. Lo importante es contar con información homogénea para poder hacer un análisis apropiado. La gestión de la cartera de aplicaciones es la respuesta a esa necesidad.
EN FOCO
Fernán Quirós
El vicedirector de Planeamiento Estratégico del Hospital Italiano de Buenos Aires, responsable de la reestructuración que está viviendo esta centenaria institución, detalla a Perspectiva las claves para lograr que la tecnología potencie a la medicina.
PRIMER PLANO
Siempre móvil
En esta entrevista, Gabriel Rosenberg, el CIO de la operadora de telecomunicaciones Claro en Chile, cuenta los desafíos que enfrenta un ejecutivo de su posición en un mercado dinámico y con una empresa que pasó por grandes transformaciones.
LIFESTYLE-GADGET
Un soporte, muchos libros
Los lectores electrónicos fueron un boom entre 2008 y 2010. A cuatro años de aquel comienzo la pregunta actual es ¿tablet o e-book? Salimos a preguntarle a nuestros clientes y aquí, sus respuestas.
SUMARIOAÑO 5 | NÚMERO 9
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MERCADO DE ENERGÍA
Yacimientos no convencionales y explotación alternativa en Argentina
Tecnología de punta, precios y tiempo son las claves que los especialistas señalan para desarrollar los yacimientos no convencionales en Argentina. Héctor Mendiberri, Oscar Vicente, Andrés Carosio, Rubén Etcheverry y Guillermo Coco detallan los planes de las petroleras para avanzar en la producción de shale oil y gas de esquisto.
TENDENCIA
Consumerización
El uso de computadoras portátiles y celulares inteligentes permite a las empresas ahorrar metros cuadrados, sumar eficiencia a las fuerzas de venta y mejorar la productividad, pero también conlleva el riesgo de expandir extramuros información crítica de las compañías. Cómo protegerse.
ANÁLISIS
Innovación abierta
La innovación en las organizaciones se hace en red. Es en este esquema desde donde hoy parece surgir la inspiración. Los casos de Ancap (Uruguay) e YPF (Argentina). Por Daniel Yankelevich, CEO Grupo Pragma Consultores.
LIFESTYLE - TURISMO
Bután, el misterioso reino de la felicidad
La directora de Practia Consulting México, Sabrina Vázquez Soler, nos relata en primera persona su viaje por Bután, un reino que supo hacerse famoso por inventar el índice de felicidad interior bruta.
CONSULTORÍA - PLAN & PLAY
Alcanzando la madurez en gestión
En 2008 Grupo Pragma Consultores lanzó Plan & Play. En 2012 este modelo de madurez (con ISO 9001) es utilizado por los clientes a fin de mejorar su operación en la gestión de proyectos.
BREVES
La inauguración de nuestras oficinas en Perú, nuevas certificaciones para nuestros consultores, conferencias y eventos.
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Plan & Play es un servicio elaborado
Por Pragma consultores Para evaluar
la madurez organizacional a Partir de
modelos reconocidos internacionalmente.
Por Jorge Sapirstein, Pragma Consultores Argentina
plan & playalcanzando la madurez en gestión
Transcurría octubre del 2008, que había em pezado
como año de la rata según el horóscopo chino y había
seguido con la asunción de Raúl Castro en Cuba y
la elección de Obama en EE.UU. En Argentina, las
retenciones móviles eran el tema de tapa de todos
los diarios. Mientras tanto, en Pragma, tomando en
cuenta el mundo convulsionado y pensando en opor-
tunidades de mejora, se finalizaba el primer assesment
Plan & Play, lanzado con el fin de ayudar a las empre-
sas a medir y mejorar su estándar en gestión.EvoluciónP&P se transformó no solo en una herramienta de
diagnóstico, sino también de mejora continua, ya
que algunas compañías se concentraron en trazar
los senderos y ponerlos en marcha, ayudando a la
organización en su evolución en la gestión.
Hoy, cuatro años después, Plan & Play es una he-
rramienta utilizada en nuestros clientes con el fin
de mejorar su operación en la gestión de proyectos,
en organizaciones con o sin oficinas de proyectos
(PMO) y cuenta con certificación ISO 9001.
primEros pasos A partir del diagnóstico, y en conjunto con la organización,
se traza un sendero de mejora que tiene como considera-
ción ser independiente de la metodología de gestión en
uso. Es decir, puede ser cualquier estándar de metodología,
o alguna propia de la organización. Por lo tanto, P&P es
aplicable en varios contextos: revisión de madurez, com-
plemento de servicios de PM o PMO, mejora de la gestión,
estandarización o elaboración de la metodología.
Generalmente, es importante tener una primera reunión
de nivelación para acordar expectativas, y luego agendar
las entrevistas de evaluación. El informe de diagnóstico
final incluye los senderos de mejora acordados a seguir,
quedando a criterio de la organización la ejecución de estas
mejoras, que generalmente se encuentran en el alcance de
“Quick Wins” para ser llevados a cabo en plazos reducidos.
Como buena práctica, es conveniente a los seis meses, lue-
go de implementados los senderos, volver a realizar una
evaluación y “medir” la evolución, como parte del proceso
de mejora continua.
¿QuÉ Es?Plan & Play es un modelo de madurez en
prácticas de gestión de proyectos, programas
y portafolios. Existen más de 30 modelos de
madurez en gestión, conocidos y extendidos en
el mercado. Todos los modelos contienen reco-
mendaciones o mejores prácticas que permiten
evaluar el estado actual y facilitan un camino
de mejora hacia un mayor nivel de madurez. El
diferencial de P&P es que logra una evaluación
simple y rápida y es trazable con los principales
modelos de referencia.
28clientesevaluados 65evaluacionesen tres años
mAnAgement
Innovación
Abierta
SIN LUGAR A DUDAS HOY
LA INNOVACIÓN EN LAS
ORGANIZACIONES SE HACE
EN RED. ES EN ESTE ESQUEMA
DESDE DONDE PARECE SURGIR LA
INSPIRACIÓN. UNA INSTITUCIÓN
CORRECTAMENTE GESTIONADA
PUEDE ORIGINAR MAYOR Y MEJOR
INNOVACIÓN QUE CUALQUIER
INDIVIDUO CREATIVO EN SOLITARIO.
A pesar de que este artículo versa sobre in-
novación, empezaré con una anécdota muy
poco innovadora. Me explico: allá por el 99
la gente de la fundación Innova-T me invitó
a participar en un panel sobre el tema. Empe-
cé aquella charla hablando del Triángulo de
Sabato. Este triángulo es un modelo simpli-
� cado de desarrollo de un sistema tecnológi-
co propuesto hace 35 años por Jorge Alberto
Sabato que tiene en cada vértice a cientí� cos,
empresarios y funcionarios públicos, respec-
tivamente. Los lados del triángulo represen-
tan las relaciones de estos sectores. Con este
sencillo esquema Sabato proponía una meto-
dología de desarrollo y discutía estrategias y
casos. Se cuenta que en la conferencia en la
que presentó el modelo alguien le preguntó
“por qué un triángulo”, y que él respondió
con todo cinismo: “si el triángulo tiene éxito,
es porque es la � gura más complicada que
puede entender un economista”.
Con este modelo se pueden ver los roles que
cada jugador tiene que ocupar para que la
“rueda” de la innovación se mueva y funcio-
tación de ideas creativas que aporta valor a
una organización. Un punto importante es
que la innovación tiene sentido si agrega va-
lor, o como dicen algunos más crudamente:
la investigación necesita dinero y lo convierte
en ideas. La innovación toma ideas y las con-
vierte en dinero.
La presentación gustó. Y ustedes saben lo
que es la tentación… usé prácticamente la
misma presentación en la conferencia lati-
noamericana CLEI 99 y después la usé en el
2001, luego en CACIC 2002, y más. Sé que no
soy el único que hace esto, pero qué bueno es
confesarlo como si fuera un pecado.
Imagínense presentando esto en la década de
los 90, cuando el patrimonio de la innovación
era solo de las empresas y las universidades
eran mal vistas, o en la época de las crisis
en Argentina y otros países, o en otros mo-
mentos en los cuales la actividad privada es
mala palabra.
Pasaron muchas cosas desde entonces. En
particular, se ha avanzado muchísimo en el
estudio de la de� nición de innovación y del
ne. De hecho, esta idea de una “rueda” de la
innovación y el hecho de que el Triángulo
de Sabato no considerara algunos players pa-
ra mí importantes, como los que � nancian
los proyectos innovativos (llámenlos capital
de riesgo o como quieran), me motivaron a
proponer una pequeña variante del triángu-
lo en forma de círculos que se intersectan.
En el “centro” de estos círculos ubicaba al
gobierno, no como innovador sino como
aquel que genera las condiciones para que
la innovación � uya mediante condiciones
de entorno favorables y políticas que la fa-
ciliten y promuevan , y permitiendo que los
jugadores interactúen. Casi como una “llave
de encendido” de la rueda de la innovación.
Mi teoría consistía en que estos roles eran
necesarios para que la innovación ocurriera
y alguien tenía que ocuparlos. En muchos
casos esta interacción (representada por las
intersecciones) no funciona, y eso es un freno
para la innovación.
Permítanme aclarar algo: innovación no es
investigación. La innovación es la implemen-
Por Daniel Yankelevich, CEO Grupo
Pragma Consultores
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ANÁLISIS
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Gobierno
Estructura
productiva
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NOTA DE TAPA
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NOTA DE TAPA
La atención sanitaria es compleja y por su natu-raleza involucra tanta información sensible que su tratamiento, procesamiento e integración son actividades críticas que atraviesan a todos los es-labones de su cadena. Nuevos estudios, prácticas y tratamientos mejoran el sistema, pero también obligan a un mejor seguimiento del paciente. Llevar a una escala superior el proceso de infor-matización de la historia clínica es parte de un proceso de gestión del conocimiento, así como también lo es la creación de estándares que per-mitirán que en el futuro ese conocimiento sea compartido por varias instituciones. Esos son
Por Jorge LantosDIRECTOR MÉDICO DEL SANATORIO DE LOS ARCOS*
los objetivos que están detrás de las nuevas im-plementaciones de software de los hospitales y centros de salud. De cara al paciente se traduce en una simplificación de la atención y un mejor abordaje de su cuadro. Además, esta centraliza-ción permite tener a disposición la información, lo que redunda en la optimización de la gestión.Aunque en algunas de las instituciones consul-tadas por Perspectiva hubo fuertes desembolsos en equipos o instalación (por ejemplo, de data-centers), no son los dispositivos sino el proce-samiento y la administración de la información lo que permite atravesar la asistencia médica y mejorar sus resultados.
EN FLENI,GESTIÓN DE LA INFORMACIÓNEl estado de la informática médica es dispar en Argentina. Uno de los principales actores, el Estado, no tiene, por ejemplo, un registro di-gital de las vacunas aplicadas, dato central en la historia sanitaria de una persona. Con respecto a las entidades privadas, mientras algunas están iniciando la sistematización digital de archivos, en otras este modelo ya está tan afianzado que el objetivo estratégico de máxima excede sus mu-ros y está relacionado con la forma de compartir esos repositorios entre pares.En el caso de la Fundación para la Lucha contras las Enfermedades Neurológicas de la Infancia (FLENI) los médicos pueden acceder on-line a distintos indicadores y también construirlos a partir de sus bases de datos, según informa Claudio Pensa, su director médico. “La gestión médica está unida no sólo a la eficacia, es decir que el paciente se cure, sino también a la eficiencia: cómo hago que esto su-ceda. El software ofrece la posibilidad de hacer una lectura inteligente”, añade. “Lo que hemos desarrollado en realidad es la posibilidad de reunir todas las partes de la historia clínica y la información médica. Todo en forma digital y de manera centralizada”. Para Pensa se trata de
Los cuatro requisitos“Uno de los graves problemas de los sistemas asistenciales actuales es la desintegración y la falta de continuidad y de comunicación entre los diversos escenarios asistenciales, lo que significa ineficiencia y riesgos para el paciente. Hay cuatro conceptos que deberían pensarse a la hora de implementar innovaciones tecnológicas en salud: re-gistro médico electrónico, conectividad, confidencialidad y aprovechamiento de la información. Nosotros estamos en el proceso de integrar las diferentes fuentes de información médica (sistemas y tecnologías) no solo para asistir mejor al paciente sino también para optimizar los procesos. La información de diferentes sistemas se consolida en un único repo-sitorio del que se obtienen indicadores de resultados y procesos que facilitan los reportes para quienes toman decisio-nes a alto nivel. Decidimos unificar las nomenclaturas médicas a través de un Servicio de Terminologías, para lo cual estamos trabajando sobre estándares que permitirán la interoperabilidad entre los sistemas. Nuestra tarea empieza con la codificación diagnóstica con SNOMED CT (Systematized Nomenclature of Me-dicine – Clinical Terms) que nos permi-tirá agrupar y clasificar estadísticamente los eventos clínicos para poder gestionar, planificar y prevenir con los diagnósti-cos asistidos. Otro de los proyectos que estamos implementando es la capacidad de visualizar la epicrisis: un resumen de pacientes que en los últimos 5 años ha-yan estado internados en el Sanatorio de los Arcos, lo que facilita la atención ante una consulta o una nueva internación”.
* Médico UBA (1982). Antes fue director médico de Swiss Medical Group
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“gestión del conocimiento” que contempla no sólo la digitalización o informatización, sino un método de búsqueda a partir de palabras claves que la simplifiquen.
EN EL HUA,INFORMACIÓN COMPARTIDAEl Hospital Universitario Austral (HUA) na-ció en 2000 con la Historia Clínica Electrónica implementada. Ahora apunta a los estándares, es decir, a hacer compatibles los sistemas de las distintas entidades de salud a fin de poder compartir información. Alan March, director de Informática Médica del HUA, explica que esto es necesario porque se tiende a una frag-mentación en la atención al paciente, que elige distintos centros en diferentes momentos y en función de la dolencia del tratamiento buscado. “Es por eso que profesionales que compartimos esta problemática común, esta preocupación colectiva, nos agrupamos en asociaciones civiles”, indica. “Sobre todo, hablamos de las estructuras de historias clínicas, un sistema de información hospitalario (HIS) que permite tener re-gistro de los distintos registros del hospital, como recibir un paciente, trasladarlo de cama, derivarlo”. La HIS, una especie de bitácora de todo lo que se le hace al paciente, se convier-te también para March en un elemento central. “Hay un es-tándar que se llama Open EHR (Electronic Help Record) que instruye sobre cómo se debe estructurar una historia clí-nica para intercambiar infor-mación sobre los pacientes”, describe March. “Lo que nos preocupa en la parte técnica es
habilitarlo. Es una innovación quizá más impor-tante que la de hardware. Esto es un cambio de paradigma, es la verdadera razón de la historia clínica. Por supuesto, está en curso; es decir, está más cerca de empezar que de terminar”, asevera.
SWISS MEDICAL, ESTRATEGIA TECNOLÓGICAEn igual proceso de integrar las diferentes fuen-tes de información médica se encuentra el Sana-torio de los Arcos (propiedad de Swiss Medical Group), para mejorar no solo la asistencia sino también los procesos de gestión, de acuerdo con lo descripto por su director médico, Jorge Lan-tos. “Registro médico electrónico, conectividad, confidencialidad y aprovechamiento de la in-formación son cuatro conceptos que siempre deben estar presentes en el abordaje estratégico tecnológico”, asegura el directivo.La importancia de la estandarización para que la historia clínica pueda ser vista por más de una institución se explica a partir de un ejem-plo: cuando eran de papel, solo una persona a la vez podía ver una historia o ficha clínica, lo que demoraba y hasta paralizaba el proceso de aten-ción. “Tradicionalmente el registro electrónico fue administrativo y las iniciativas de registro clínico generalmente no estaban alineadas entre sí”, aclara Lantos y cuenta, en coincidencia con March, que “otro de los graves problemas que tienen los sistemas asistenciales en el mundo actual es la desintegración, la falta de conti-nuidad y de comunicación entre los diversos
asistenciales”. Eso redunda –concluye– en ineficiencia del sistema y riesgos para el paciente. Es por eso que el Sanatorio de los Arcos está en el proceso de integrar las diferentes fuentes de infor-mación médica, tanto de sis-temas como de tecnología.El sistema privado de salud es dinámico, con periodos de concentración, es de-cir, reducción del número de oferentes, pero con una consecuente expansión de sus instalaciones y servi-cios. Con cada nueva sede es preciso adaptar los sistemas para que todo funcione de manera centralizada, como en un edificio único. “Con la ampliación del Sa-natorio de los Arcos que se está llevando a cabo, se es-
Por Claudio PensaDIRECTOR MÉDICO DE FLENI*
ModelosSistemas de información que hicieron historia dentro de la informática médica.
* DIOGENE (Ginebra/Suiza)
* HELP (Utha/USA)
* BICS (Boston/USA)
* BAZIS (Leiden/Holanda)
* Regenstrief (Indianapolis/USA)
* Vista (USA)
* Vanderbilt (Tennessee/USA)
Fuente: Analía Baum (HIBA)
Lectura inteligente “En FLENI tenemos 85 camas en la sede de Belgrano y 55 en la de Escobar; un promedio de internación de dos o tres meses y listas de espera de entre 15 y 20 personas. Además hay unas 10.000 consultas ambulatorias por mes, más 12.000 estudios complementarios y 360 admisiones. En este sentido, la digita-lización total de la historia clínica nos permitió contar con una herramienta de gestión de conocimiento. Esto significa que hemos desarrollado la posibilidad de reunir todas las partes: la recopi-lación de datos, los estudios comple-mentarios y la entrega de los informes o respuestas de los estudios. El sistema nos permite hacer una lectura inteligen-te, es decir, la posibilidad de poner una palabra clave que nos lleve a resultados vinculados a un grupo de pacientes. Por ejemplo, puedo escribir la palabra ‘cerebro’ o ‘ACV’ y obtener el listado de los pacientes con enfermedades relacio-nadas en un periodo determinado. La recopilación de la información ha evolu-cionado la medicina y el FLENI tenía que acompañarla”.
* Médico USAL (1984). Antes fue Jefe de Servicio del Hospital Español
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NOTA DE TAPA
Por Alan MarchDIRECTOR DE INFORMÁTICA MÉDICA DEL HOSPITAL UNIVERSIDAD AUSTRAL
Hacia los estándares comunes
“Cuando en 2000 el hospital comenzó el proceso de digitalizar la historia clínica, era el único que estaba informatiza-do plenamente. Luego se empezó a especular con la posibilidad de que se intercambiara información entre hospi-tales. Esto hace diez años era impensa-ble porque no había tantos hospitales informatizados y porque los estándares no estaban totalmente desarrollados. La necesidad de compartir los datos de los pacientes forma parte de una tendencia mundial que minimiza el riesgo de que se fragmente el proceso de cuidado. Los protocolos que permiten estan-darizar los procesos médicos son implementados por asociaciones civiles internacionales a las que nos unimos los profesionales que compartimos esta problemática común. Sobre todo hablamos de las estructuras de historias clínicas, de sistemas de información hospitalario (HIS) que permiten llevar a cabo toda la operación del hospital: recibir un paciente, trasladarlo de cama y derivarlo a otra institución. Hay un estándar que se llama Open EHR (Elec-tronic Help Record) que instruye sobre cómo se debe estructurar una historia clínica para intercambiar información sobre los pacientes, siempre en el mar-co de la protección de sus derechos”.
* Médico UNLP (1982). Es además presidente de la Sociedad Argentina de
Informática y Salud del Hosp. Univ. Austral
“Desde Pragma Consultores colaboramos en la crea-ción de un software de e-health, basado en la pla-taforma PLASTIC. Pocket Doctor es una aplicación que permite relacionar pacientes que requieren algún diagnóstico médico no urgente con un profesional de la salud conforme a una problemática específica. Tanto el paciente como el profesional son usuarios móviles conectados desde cualquier localidad a tra-vés de un dispositivo móvil. Esta aplicación usa la plataforma PLASTIC, que integra funcionalidades avanzadas de comuni-cación: routeo basado en las características del usuario y de su emergencia, continuidad del servi-cio ante cambios en las conexiones, comunicación entre dispositivos móviles en ambientes de redes
heterogéneos y dinámicos (B3G), etc.PLASTIC (Providing Lightweight and Adaptable Service Technology for Pervasive Information and Communication) es un proyecto de la Unión Euro-pea, dentro del Sexto Programa Marco (IST), lanza-do entre febrero de 2006 y julio de 2008, focalizado en el software B3G (beyond 3G), cuya plataforma de ejecución son las redes de comunicación. Más allá de la introducción de las tecnologías 3G, per-mite la incorporación y conexión de dispositivos muy diversos. La participación de nuestro equipo en este proyecto nos permitió acceder a las tendencias en el área de ingeniería de servicios, sumando el know-how ob-tenido en computación móvil”.
POCKET DOCTOR Por Thomas Wallet,Pragma Consultores Argentina
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tá trabajando en un proyecto de integración de datos desde todos los sectores en los que exista re-gistro electrónico de datos”, grafica Lantos. “La nueva generación de monitores tiene la característica de habilitar una conectividad con bases de datos. También permite que los datos provenientes de las mediciones queden almacenados tanto para el análisis de pacientes individuales como para la gestión de los servicios. Actualmente ya existe conectividad para la visua-lización remota de imágenes entre todos los centros asistenciales de Swiss Medical Group, permitiendo visualizar estudios radiológicos, to-mografías y resonancias realizadas en cualquiera de las instituciones desde sitios remotos”, añade.
EN EL ITALIANO,ASISTENCIA PAPERLESSComo en otras actividades, la administración de la información médica no termina tampoco en el volcado, la aplicación inteligente y el desa-rrollo del sistema de acceso. Es necesario el so-porte, es decir, la sustentabilidad del proceso, lo que justifica la existencia de un área específica.Analía Baum, también médica y coordina-dora académica del Departamento de Infor-mática en Salud del Hospital Italiano, da un ejemplo de cómo se accede a la historia clínica electrónica. Dice que, en el caso del Italiano, se llega a través de “un portal asistencial que unifica el acceso a toda la información de los pacientes y que, dadas todas sus prestaciones, nos acerca al modelo asistencial paperless, alineado con el proyecto de un Hospital Sus-
tentable”. Pero antes de esta interfase hay un diseño de ingreso inteligente de ese material de consulta. “Los Sistemas de Información de Salud deben capturar los datos clínicos de manera estructurada y preferiblemente codi-ficados para apoyar la investigación y posibi-litar el desarrollo de sistemas de apoyo a la toma de decisiones médicas”, precisa.
SOFTWARE E INNOVACIÓNAunque en la historia clínica el software (la inte-ligencia en el procesamiento de datos) es lo que se impone, en realidad la aparición de múltiples dispositivos de consulta también hará su propia revolución. “Estas innovaciones permiten ha-bilitar la consulta de una historia clínica desde cualquier lugar”, proyecta March. “Por ejemplo, un experto podría ver a cualquier hora una his-toria clínica desde su casa. Por un lado tenemos los beneficios de cara al paciente y por otro de cara al médico”.En esa línea, Pensa manifiesta que así como un país necesita de la ciencia, FLENI necesita de la innovación como motor propio. “Al ser una Fundación necesitamos tecnología de punta ya probada. En un comité ejecutivo de trabajo de-cidimos en qué líneas innovar y así determina-mos prioridades. Lo importante es maximizar las donaciones”, justifica. “Así desarrollamos la prioridad para crear: analizamos cuáles son los beneficios para los pacientes y cuántos pacientes se pueden ver beneficiados”, completa.Nada reemplaza la conversación médico-pa-ciente, pero la informática puesta al servicio de la medicina acelera el camino hacia una prestación más eficiente que permita abordar el complejo universo de especialidades y sub-especialidades, pacientes más longevos y nue-vas patologías. La informática, como base de la atención, también cura.
Por Analía BaumCOORD. ACADÉMICA DEL DEPTO. DE INFORMÁTICA EN SALUD DEL HOSPITAL ITALIANO
Información capturada“Como parte del proceso de mejora continua de nuestro sistema de informa-ción, el año pasado se rediseñó la his-toria clínica electrónica. Consideramos que éste es un componente fundamental para el desarrollo de los sistemas de salud actuales porque la disponibilidad de información adecuada y precisa po-sibilita tomar decisiones que garantizan la mejor calidad de atención médica y la apropiada utilización de los recursos. El Departamento de Informática en Salud entiende que dicha información debe ser capturada una única vez, en el sitio de generación y con todos los atributos necesarios que permitan su reutilización desde todas las perspectivas. En tal senti-do, se impulsaron cambios estructurales en los sistemas de información existentes (haciéndolos compatibles por medio de estándares y vocabularios), así como de los procesos organizacionales y culturales necesarios para su funcionamiento.Uno de los proyectos destacados en cuanto a innovación tecnológica es la captura de señales biológicas, que comenzó con la captura de señales electrocardiográficas y continuó con la de signos vitales que se monitorean en las terapias. Un ejemplo de envío automático de información a la historia clínica electrónica es el GLucoCaptor, un sistema que se comunica con diver-sas marcas de reflectómetros y transfiere las mediciones almacenadas al registro personal del paciente”.
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NOTA DE TAPA
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“para mí es natural discutir con un médico un proceso de cuidado clínico de un paciente en particular y diez minutos después tratar un plan de inversiones de un equipamiento y después analizar con un ingeniero en Sis-temas cómo vamos a modificar la interfase, la lógica, o el modelo de datos”.Actualmente reporta al Director Médico del Hospital y de él dependen el Departamento de Informática en Salud, el Plan de Salud del Hospital, el Comité de Calidad, la estrategia de Alianzas, el Planeamiento estratégico ins-titucional, el Plan de Inversiones en infraes-tructura y tecnología médica y los proyectos especiales que deriven del plan estratégico. Se trata, en conjunto, de unas 600 personas, entre miembros del equipo de salud y otros profesionales.Sin embargo, no llegó a ese punto sin eva-dir la instancia de incorporación de saberes. “Cuando empecé a hacerme cargo de la ge-rencia médica del Plan de Salud, me daba cuenta de que mis competencias no eran suficientes para manejar un prepago”, rela-ta. En ese sentido explica: “Tenía habilidad para comprender la problemática sanitaria del mercado y distribuir los recursos pro-fesionales, pero carecía de las herramientas para gestionar efectivamente el plan. En ese momento empezó mi intento de formación en diferentes áreas del conocimiento”, apunta.Al sensibilizarse con otras disciplinas des-
Fernán González Bernaldo de Quirós es vi-cedirector de Planeamiento Estratégico del Hospital Italiano de Buenos Aires desde 2001, lo que supuso en él una evolución profesional curiosa. En 1988 hizo allí la residencia de clí-nica médica, luego fue Jefe de Residentes de esa misma especialidad y, después, médico internista. Pero sus habilidades personales lo llevarían en paralelo por otro terreno: el de la gestión. Así fue el responsable de desarrollar una red nacional para cubrir accidentes de trabajo y algunos sistemas de información, primero en el servicio de clínica médica y lue-go en el de prestaciones pre-pagas del Hospi-tal. Y ese fue un punto de inflexión. “A partir de ahí fundamos el Departamento de Infor-mática en Salud, que dirigí por un tiempo”, rememora ahora. Desde ese puesto saltó al que tiene actualmente y desde el cual exhibe una versatilidad inspiradora para cualquier profesión. “A veces pienso que soy tres per-sonas en una”, reflexiona, y se ríe. Describe:
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NOTA DE TAPA
hospital es quinquenal, los planes de inver-siones, trienales. Ambos se revisan y ajustan anualmente”, precisa.–¿Quién lidera la informática médica en el mundo?–En forma resumida y asumiendo que las simplificaciones no son exactas, EE.UU. es el motor del nuevo conocimiento en IM, y Eu-ropa, Japón, Canadá y Australia son imple-mentadores más o menos exitosos de dichos conocimientos (a veces más que EE.UU.). LA-TAM, por su parte, es muy heterogénea: hay hospitales similares a los más informatizados y muchos hospitales y sistemas de salud a nivel nacional con muy poco desarrollo.–¿Cómo se logra el intercambio de conoci-miento en IM?–La comunidad académica de IM actualmen-te está muy desarrollada. Existen congresos, viajes con pasantías, maestrías y doctorados en el extranjero, expertos que vienen al país y muchos proyectos de colaboración entre centros académicos de todo el mundo. Por ejemplo, nosotros actualmente estamos co-rriendo una beca financiada por el Instituto Nacional de la Salud de los EE.UU. (NIH) que dura 5 años y que financia la colaboración del departamento de IM de la Universidad de Oregón (OHSU) con el nuestro, para crear un centro de excelencia internacional de infor-mática médica en nuestro hospital.
“Soy un facilit
ador”, admite
. “Alguien que puede
comprender los dife
rentes m
arcos teóric
os y buscar
los puntos de encuentro
entre dos necesidades”. PING-PONG
UN APARATO TECNOLÓGICO: celular inteligente.HINCHA DE: Boca, ¡a morir!UN LIBRO: El caballero de la armadura oxidada, de Robert Fisher. Representa una manera posible de evolucionar y superarnos como personas.TRES OBJETOS QUE ME LLEVARÍA A UNA ISLA DESIERTA: un disco de (Joaquín) Sabina, ropa deportiva y un celular con conectividad satelital a Internet (así puedo pedir ayuda para volver a mi casa).UN INVENTO: Internet. UNA PALABRA O FRASE: Las ideologías y los valores adquieren su real trascendencia cuando se implementan en el terreno. Por ello, “que la creatividad te pesque trabajando”.
de el aprendizaje reconoció que el verdadero abordaje multidisciplinario no pasa por reunir a personas de distinta profesión. “Siempre digo que trabajar con muchas disciplinas requiere más que equipos interdisciplinarios, requiere de personas interdisciplinarias”, ilustra. Es esa capacidad –añade– la que permite saltar las fronteras profesionales. El rol con el que pa-rece identificarse, entonces, es el que describe como el de “facilitador”, alguien que “pueda discutir comprendiendo las perspectivas y co-nocimientos del otro”. “No es que sea un ex-perto en todo, porque no hay manera de serlo. Pero sí es posible comprender los diferentes marcos teóricos y a partir de allí poder buscar los puntos de encuentro entre dos necesida-des”, remarca. “Si ven mi CV les parecerá que es el de un psicótico (se ríe), saltando de un tema a otro. Creo que no. La evaluación de un sistema sanitario es como un triangulo con tres aristas: costos, re-sultados y accesibili-dad. La combinación de estos elementos suele generar tensión. Es muy difícil desde el marco teórico de una profesión comprender los tres aspectos del triángulo. Entonces lo
que he intentado hacer es formarme en estas tres profesiones. González Bernaldo de Quirós no considera que vaya a contramano de una tendencia que parece percibirse en la medicina: la de la hiperespe-cialización, porque asegura que mientras más se profundice en un área del saber, más se ne-cesitará de alguien con una mirada superadora que pueda coordinar todas las áreas de cono-cimiento. Piensa en él, por ejemplo y admite que no es “experto en Sistemas”. “Pero puedo discutir de desarrollo de sistemas entendién-dome perfectamente con la gente del sector. No solo por algunos conocimientos teóricos que tengo, por supuesto, sino fundamentalmente porque entiendo su marco teórico y su cultura, es decir, cómo se aproximan a los problemas y los resuelven desde su lógica”, reitera. Respecto de su trayectoria y su trabajo actual concluye en que actualmente se precisan orga-nizaciones “muy horizontales” y de gran inte-racción de procesos. “Un proceso de cuidado clínico o quirúrgico que mejore la calidad de vida de una persona, además de requerir de un equipo médico y de enfermeros, necesita por detrás un equipo de organización y método. Y eso sólo se consigue trabajando en equipos interdisciplinarios”, remarca.
Tecnología, en la mira“La incorporación de TICs para el Hospital Italiano es un instrumento poderoso para lograr su principal objetivo: dar una alta calidad de servicio con la mejor ecuación
costo-beneficio”, dice Quirós. Su implemen-tación forma parte del plan de inversiones, que en la institución surge de un profundo debate sobre las nece-sidades tecnológicas, del cual –dice el ejecu-tivo– participan mé-dicos, técnicos, bio-ingenieros y expertos en evaluaciones tanto de impacto sanitario como económico. “El plan estratégico del
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Kindle vs. iPad¿Cuál es el mejor soporte?
A LA HORA DE LEER LIBROS EN LATINOAMÉRICA SEGUIMOS SIENDO
CONSERVADORES: NOS GUSTA EL RITO DE IR A LA LIBRERÍA, LA CEREMONIA
DE HOJEAR UNO Y OTRO, MIRAR LAS CUBIERTAS Y SENTIR EL OLORCITO A
LIBRO RECIÉN COMPRADO. SIN EMBARGO, EN ESTADOS UNIDOS Y EUROPA LAS
LIBRERÍAS ELECTRÓNICAS FUERON UN BOOM ENTRE 2008 Y 2010, OPACADAS
SOLO POR LA CRISIS ECONÓMICA, A
LO QUE LUEGO SE SUMÓ LA LLEGADA
DE LAS TABLETS. HOY, CON ESTA
TENDENCIA YA CONSOLIDADA, NOS
PREGUNTAMOS: ¿LAS PIZARRAS
DIGITALES SON SUSTITUTAS DE LOS
E-BOOKS?
LIFESTYLE-GADGET
No solo la experiencia de ver videos, tomar, observar y compartir fotografías y el modo de comunicarse han cambiado gracias a los nue-vos gadgets. También leer es hoy una vivencia diferente gracias a los equipos electrónicos, li-vianos y superportables. El fantasma de que el soporte tradicional desapareciera, pronosticado ya por Nicholas Negroponte en los ochenta, to-davía está lejos del actual escenario, pero entre 2008 y 2010 se produjo (fundamentalmente en Estados Unidos) un boom que se tradujo lue-go en múltiples lanzamientos. El boom de los e-books comenzó a gestarse a fines de 2007 con Kindle, de la librería digital Amazon, y se con-solidó hasta fin de 2010 con otros lanzamientos. Al crecimiento del e-book se interpuso el surgi-miento de nuevos formatos como las distintas versiones de tablets, cuando Apple, en su afán de llevar la portabilidad al extremo, lanzó su tableta
electrónica (iPad) que entre otros atributos sirve también para leer libros. Como respuesta, a fines del año pasado Amazon lanzó su propia tablet, Kindle Fire.Toda comparación, por supuesto, es válida en función del criterio que se adopte. Si se coteja en relación a la comodidad, los e-books son la mejor opción cuando el uso es exclusivamente
de lectura, ya que tienen más autonomía y son más livianos que las tablets, que tienen múlti-ples funcionalidades y por ende son más pe-sadas. Sus adeptos consideran que, aunque en las tablets es posible leer libros, el brillo de la pantalla y su peso cansan la vista, por lo que son más útiles para leer diarios y ver películas. De hecho, una de las características de los e-books es que tienen reflejo reducido y ajustan la luz según el ambiente para evitar la fatiga ocular. Si lo que el usuario pretende es no acumular aparatos, las tablets tienen ventajas porque son multifunción (permiten jugar, editar fotos y vi-deos y ver animaciones con celeridad), pero si de leer en pantalla se trata, quizá una inversión adicional en e-book es una buena idea en estas épocas de patologías oculares –como el ojo se-co– provocadas por la adicción a los dispositi-vos electrónicos.
fue el crecimiento de la venta de tablets en 2011 en América latina y
representaron un 3,4% del mercado de dispositivos móviles en todo el mundo
Fuentes: International Digital Publishing Forum (IDPF) y Consultora Especializada (IDC).
QUIÉN Y CUÁNDO
FACTURACIÓN
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millones facturaron los e-books en 2008 solo en EE. UU. (el mercado mejor medido)
millonesfacturaron los e-books en 2010en EE. UU.
MILLONES DE E-BOOKSSE VENDIERON EN 2010
EN EE. UU.
MILLONES DE TABLETSSE VENDIERON EN 2010
EN EE. UU.
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KINDLE
Sólo e-book o libro electrónico
Gama de grises (hasta 16)
Opaca para no cansar la vista
170 g
11 x 16 cm
iPAD
Tableta electrónica
Todo color
Todo color y brillante con tecnología LED
600 g
18 x 24 cm
Usos
Color
Pantalla
Peso
Tamaño
2007 2009 2010El boom de los e-books comenzó a fin de 2007 cuando se lanzó Kindle,
de Amazon. Desde 2006se vendía en EE.UU.
el Sony Reader
Luego llegó Papyre (en enero), fabricado en China y conocido en Europa también como BeBook, Lbook, Hanlin
y EcoReader entre otros
Eee Pad, de la compañía taiwanesa Asus llegó en junio; en septiembre aparecieó Lumireader, de su compatriota Acer; en noviembre,
Hanvon –primer lector a color– de la firma china de igual nombre y en diciembre, Biblio, de la fabricante japonesa Toshiba
Elegimos como exponentes de estas dos tendencias a los
dispositivos de las marcas Amazon y
Apple
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5 respuestas a 5 preguntas sobre e-reading
Juan Pablo Yagüe de Miguel
Tecnología e Innovación
Confederación Española de Cajas de Ahorros (CECA)
1) Sí, utilizo iPad. Lo elegí por ser el dispositivo
más versátil en cuanto a funcionalidades y
aplicaciones, más allá del propio e-book.
2) La experiencia me resultó muy positiva.
3) Es una gran ventaja, además de poder leer en
una tablet, disponer de toda una biblioteca en un
mismo dispositivo. Por otro lado, es mucho más
manejable: hay libros que, por el tamaño y el peso,
se torna imposible leerlos en cualquier lugar.
4) A corto-medio plazo, creo que se irán
mejorando los dispositivos, incorporando cada
vez más funcionalidades que no son posibles en
el papel (sonido, video, etc.). A medio-largo plazo,
creo que la lectura será sustituida por sistemas
multimedia integrados. El mundo de Internet y
las redes sociales permitirán el intercambio de
creaciones multimedia baratas y de bajo costo de
producción.
5) La fortaleza digital, de Dan Brown.
Marco Moscatelli
CIO
Automóvil Club Argentino
1) Sí. Elegí el iPad por su calidad y las ventajas que
como dispositivo ofrece, es más que un e-book.
2) La experiencia me resultó realmente buena.
3) Por un lado, considero que la gran ventaja
que tiene es, sobre todo, su portabilidad, que te
permite utilizarlo u leer en los tiempos muertos.
Con respecto a sus desventajas, no encuentro
alguna para puntualizar.
4) Desconozco como puede llegar a avanzar.
5) El Hobbit, de J.R.R. Tolkien.
Daniel Guazzo
Consultor de Comunicaciones Coorporativas
McDonalds, Uruguay
1) No soy un gran e-reader, pero manejo un kindle
que me regalaron.
2) La experiencia fue algo diferente, al principio
era raro pero me adapté, es muy fácil de usar.
3) Extraño un poco dar vuelta la página, poner
el marcador, etc., pero sin dudas es más práctico
y ecológico.
4) Creo que la cantidad de literatura, la facilidad
y precios a través de los cuales se acceda van a
ser barreras o ventajas fundamentales para el
desarrollo, ahí está el desafío. Una limitación es
que hay mucho material en inglés y no tanto en
otros idiomas.
5) The 7 habits of highly effective executive, de
Stephen Covey.
Sebastián Ubeid
Jefe regional de Aplicaciones
Ledesma, Argentina
1) Sí. Leo casi todo en formato electrónico
(smartphone touch y laptop). No me incliné por una
tablet aún.
2) Muy ventajosa, puedo acceder a miles de textos a
diferencia de la lectura tradicional.
3) Creo que para un informático, la lectura
tradicional tiene la ventaja de que es un medio muy
bueno para “despegarse” un poco de la tecnología,
tener el libro en la mano, hojearlo, marcarlo, no tiene
comparación con los e-books; considero que genera
un vínculo único.
4) Imagino que se fomentará la creación de grupos
de afinidad de lectores, comentarios de acreditados,
redes sociales asociadas a dichos grupos; también
continuas mejoras en las traducciones. Hoy se está
colaborando en la digitalización de libros, por lo
que en el corto o mediano plazo vamos a tener la
mayoría de los contenidos en formato digital.
5) UML, en 24 horas.
Nelson Galeano
Subgerente de Sistemas y Tecnología de la Información
Banco de la Provincia de Neuquén (BPN), Argentina
1) Mi experiencia se reduce al uso de un Sony PRS
prestado durante un par de semanas.
2) La experiencia fue muy buena, ya que la temática
del libro que estaba leyendo me llevaba a tener que
retroceder varias veces para refrescar conceptos previos.
3) Encuentro primordial la velocidad de búsqueda y
la portabilidad de grandes libros en un dispositivo tan
reducido. Asimismo, la oportunidad de poder leer en
cualquier momento libre y lugar. Sostener en las manos
un libro de ½ kg, el contacto con el papel me sigue
causando una sensación muy placentera y especial.
4) Creo que sólo falta acompañarla con mayor oferta
en títulos.
5) No recuerdo el título puntualmente, pero se trataba
de un libro de Coaching Ontológico de Rafael Echeverría.
Para medir el éxito de esta tendencia y la adopción de dispositivos de lectura entrevistamos a5 directivos de distintos países. Estas fueron nuestras 5 preguntas y aquí estan sus respuestas.
1) ¿Es usted un e-reader? ¿Qué dispositivo utiliza? ¿Por qué lo eligió?
2) ¿Cómo le resultó la experiencia?
3) ¿Qué ventajas y desventajas encuentra respecto de la lectura tradicional?
4) ¿Cómo supone que avanzará esta tecnología?
5) ¿Cuál fue el primer libro que leyó en soporte electrónico?
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PRIMER PLANO
EN ESTA ENTREVISTA, EL
CIO DE LA OPERADORA DE
TELECOMUNICACIONES CLARO,
RELATA LOS DESAFÍOS QUE
ENFRENTA UN EJECUTIVO DE
SU POSICIÓN EN UN MERCADO
DINÁMICO Y CON UNA EMPRESA
QUE PASÓ POR GRANDES
TRANSFORMACIONES.
Un presente desafiante y un futuro que se pre-sume apasionante en una empresa competitiva perteneciente a un mercado súper dinámico. Eso es lo que llevó a Gabriel Rosenberg, CIO de la operadora de telecomunicaciones Claro en Chile, a aceptar en octubre del año pasado el puesto que ejerce actualmente. “Se pueden hacer cosas muy entretenidas en el área de Sis-temas en una empresa como Claro en Chile”, admite este ingeniero Civil e Industrial con un postgrado de magíster en Informática por la Universidad Católica. También dedica tiempo de su vida a uno de sus hobbies: el aprendizaje en forma autodidacta de la astronomía.Con 45 años edad, ya transitó nueve en la fi-lial de América Móvil que actualmente tiene 2.600 empleados. Cuatro años y medio de esa trayectoria los pasó en Sistemas, donde ejerció dos cargos previos: gerente de Infraestructura y de Desarrollo. Sus primeros pasos en la firma
fueron como subgerente en las áreas de : Servi-cio al Cliente, Gestión y Calidad del Servicio, y Planificación y Gestión. Con ese grado de conocimiento de la empresa también tiene una clara percepción del rubro en el que se mueve. Describe que lo que viene es “la convergencia y la ubicuidad”. Es decir, buscar que los clientes sientan la misma ex-periencia de uso estén donde estén. “Creemos que esto se va a ver reflejado en terminales más inteligentes, con más capacidades, que permi-tan que un usuario en cualquier lugar pueda bajar sus contenidos, revisar su información, comunicarse y entretenerse sintiendo la mis-ma experiencia”, anticipa. Él es un ejemplo del consumo intensivo y de la ubicuidad, ya que su horario de trabajo normal es de 8.30 a 19.30, pero gracias a los dispositivos móviles dice que su conexión con la empresa es 7x24, es decir, a toda hora todos los días de la semana. Si tuviera
Gabriel Rosenberg, CIO de Claro Chile
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que comparar su rol con el de un jugador de fútbol dice que le gustaría estar una posición que lo mantuviera cerca del arco. Rosenberg reporta directamente a Gerardo Muñoz, gerente general de la compañía, la cual está en plena fusión a nivel internacional, con la unión de Claro y Telmex, que, bajo el nom-bre de la primera, ofrecen servicios de teleco-municaciones tanto fija como móvil. También responde, pero en forma trasversal, a Alberto Campos, vicepresidente de Sistemas del grupo andino basado físicamente en Colombia.A la hora de describir sus responsabilidades en ese escenario, es un tanto heterodoxo: dice que “las dividiría en un hoy, un crecer y un futuro”. Respecto del hoy, afirma que su tarea es “entre-garle a la organización la posibilidad de que las herramientas actuales funcionen de la mejor ma-nera, para atender a los clientes bien y sin erro-res”. Sobre el crecer, lo define como “dotarnos de
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nuevos productos y servicios que nos permiten ser competitivos e innovadores en el mercado de las comunicaciones, que se mueve día a día”. Con respecto al futuro, la idea es delinear una mixtura entre equilibrio e innovación a un plazo de tres a cinco años “que implique una plataforma robusta para todos estos cambios, para usuarios que son más exigentes, más conoce-dores”. E ilustra que hacerlo en esta dinámica es casi como manipular “un avión al que le vamos cambiando las piezas y no puede caerse, tenemos que seguir manteniéndolo en vuelo y debe poder seguir siendo usado”.
La portabildad,un caso testigoComo parte de lo que denomina “hoy”, la empresa y el país atravesaron exitosamente un largo proceso que concluyó en diciembre pasado: el de la puesta en marcha de la por-tabilidad numérica, una tendencia en la que está embarcada casi toda la región. En Chile se implementó primero para telefonía móvil y luego para la fija. El ejecutivo cuenta que Claro abordó el proceso de manera multidis-ciplinaria. Entre otras cosas, afirma, implicó un cambio cultural, ya que los empleados tuvieron que comenzar a ofrecer de mane-ra diferente los servicios y atraer a clientes de otras firmas también. Y reconoce que no estuvo exento de desafíos: “Fue un trabajo de un año y medio muy duro, porque además de este megaproyecto había que seguir con el día a día. Estamos muy orgullosos de lo que logramos. Los problemas que hemos te-nido han sido mínimos realmente y eso lo vemos en la cantidad de clientes”. Cumplir con esta exigencia regulatoria fue toda una prueba. “Lo que la portabilidad nos mostró es que somos capaces de hacer un proyecto sumamente grande donde estén involucradas varias áreas de la compañía y en un plazo fijo. Tuvimos un año muy movido, pero estamos
“Trabajamos para tardar lo menos posible, porque cuanto antes logramos largar un producto, más beneficioso es tanto para la compañía como para los clientes.”
¿Cuándo y dónde naciste?El 26 de marzo de 1967 en Santiago de Chile.¿Qué libro marcó tu vida?Crimen y castigo, de Fiodor Dostoievski. ¿Libros papel o e-books?Prefiero el libro de papel por su olor característico, susceptible de ser marcado.¿Qué te llevarías a una isla desierta?Un libro electrónico con muchos títulos guardados y películas, y también herramientas para trabajar la madera que debe haber en la isla. ¿Dónde elegirías retirarte?Por mis raíces me iría a Israel.¿Qué te hubiera gustado estudiarsino hubieses estudiado ingeniería? Astronomía, cosa que todavía pienso hacer… y también Química.¿De qué equipo sos fanático?De la Universidad Católica.¿A qué persona viva admirás? A mi padre.
muy contentos de lo que logramos”, concluye.Lo que hoy es Claro antes era una empresa de telefonía móvil que formaba parte del grupo energético Endesa, y Rosenberg no parece quedarse corto cuando utiliza una metáfo-ra para explicar el cambio que registró en los nueve años en que está en la compañía. “Fue como pasar del kindergarden a la uni-versidad”, grafica, y añade: “Claro ingresó definitivamente a las grandes ligas”.La firma actualmente ofrece Internet y telefonía móvil; telefonía fija a través de cable y televisión de pago por cable o satélite.
Un área claveUna fusión supone transformaciones en todas las dependencias de una gran compañía, pero en este cambio el área que lidera Rosenberg es clave. El CIO de Claro Chile cuenta que luego de la fusión de todas las unidades –y a pesar de tratarse de dos empresas del mismo grupo– en-contraron que tenían sistemas diferentes para atender a los clientes. Esto los obligó a unificar la gestión de bases de datos y de administra-ción de usuarios, “de manera tal que pudimos brindar los servicios de la forma más fácil para ellos y para todos nuestros colaboradores que los atienden”, señala. “Esto implica un cambio muy interesante, en el que estamos trabajando hace más de un año. Buscamos cambiar y tener una plataforma tecnológica mucho más nueva que la que tenemos hoy”, completa. El objetivo es lograr nuevas funcionalidades que sirvan al negocio, porque “al final del día, hacemos los sistemas para los usuarios, no los hacemos para
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el triunfo tecnológico”, aclara. Su equipo cuenta nada menos que con 130 personas, más las que aportan otros provee-dores de servicios que le brindan soluciones para QA y PMO, por ejemplo. Sin embargo, es cauto a la hora de pensar que desde un país se puedan atender las necesidades de otras fi-liales del grupo, es decir, armar equipos que funcionen de manera internacional y generar o proveer servicios a distintas partes del mun-do. “Sí, ese es un modelo que funciona, pero hay que hacerlo con el cuidado que requieren las particularidades de cada país. Por ejemplo, como nosotros somos una empresa que viene de México, tenemos que ser cuidadosos para que los requerimientos estén absolutamente consensuados por ambas partes”, ratifica.En una compañía como Claro, la actividad cen-tral pasa por la gestión de lo nuevo, lo novedoso, que no siempre proviene de descubrimientos de mentes brillantes sino de la detección de las necesidades. Rosenberg cuenta que su equipo trabaja en alianza con el área de marketing para analizar la demanda y evaluar si es factible desde el punto de vista del negocio y si la ecuación costo-beneficio es viable. “Una vez que eligen los proyectos, ahí empezamos a trabajar con el ideólogo para entender qué es lo que quiere. La comunicación se da primero en un lengua-je coloquial, que luego se convierte en técnico. Así conformamos un grupo de trabajo con un jefe de proyecto encargado de llevarlo adelante hasta su consecución”, describe. Se trata de una gama muy diferente de iniciativas, que van des-de proyectos que requieren entre tres y cuatro días, hasta otros que insumen más de tres meses. “Depende del tipo del producto, es muy varia-ble. Trabajamos para tardar lo menos posible –asevera–, porque cuanto antes logremos largar un producto, tanto más beneficioso será para la compañía como para los clientes”.Chile tiene características topográficas que no facilitan la incorporación de tecnología, ni la renovación de redes –la infraestructura funda-mental de una empresa de telefonía celular–. Rosenberg reconoce que esta dificultad se pre-
Cine, lectura, astronomía y, por supuesto, sus tres hijos: Antonia de 13 años, Joaquín de 10 y Benjamín de 5. Eso demanda las horas libres de Rosenberg, pese a que reconoce que la disponibilidad para la compañía es de 7x24. La astronomía parece representar en él una pasión paralela a la de su profesión, ya que lo impulsa a comprar libros y guías y lo obliga a formarse de manera autodidacta. Algo ale-jado de las pistas, también siente gusto por el deporte, y alguna vez practicó básquet y racketball. La tecnología lo acerca a sus hijos y lo que más le sirvió para ello es la Wii, con-sola de juegos con la que compite en tramas bélicas con los varones o se enfrasca en bailes con su hija mayor.
Hobbies
senta tanto para la prestación de la telefonía fija como de la móvil, pero que “el compromi-so que nosotros tenemos es dar el servicio a todos los chilenos o cualquier cliente que lo desee en cualquier lado, y eso es lo que estamos construyendo día a día”. De todos modos, el CIO afirma que, aunque desde un puesto co-mo el suyo es posible enfrentarse
a esas características propias de cada país, tam-bién es un rol desde el que se perfila una visión común con pares de otras partes del mundo. Lo primero que debe entender un gerente de Siste-mas, manifiesta, es que la tecnología es un medio y no un fin. “Nosotros trabajamos para ponerla a disposición y entregar a nuestros clientes lo que necesitan, como conectividad o información, y eso tiene un por qué”.Para mencionar un ejemplo de lo que puede permitir una multinacional, los CIO de las distintas filiales de América Móvil se comuni-can y comparten experiencias a fin de tomar lo mejor de cada uno. En algunos casos ese intercambio es muy oportuno, ya que distintos mercados pueden enfrentar los mismos pro-blemas. Y como no podía ser de otra manera, la tecnología de telepresencia es una de las he-rramientas que permite esos lazos.
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REGIÓN
TOMAR DECISIONES ES PARTE DE LA VIDA COTIDIANA Y, CLARO ESTÁ, DEL DÍA A DÍA DE LAS ORGANIZACIONES.
ALGUNAS SON MÁS ESPONTÁNEAS, MIENTRAS QUE PARA OTRAS TENEMOS LA POSIBILIDAD DE APELAR A
DISTINTAS TÉCNICAS. LO IMPORTANTE EN CUALQUIER CASO ES TENER TODOS LOS ELEMENTOS PARA PODER
REALIZAR UN ANÁLISIS OBJETIVO Y CONTAR CON INFORMACIÓN HOMOGÉNEA QUE PERMITA COMPARAR.
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Asegurando elvalor de las aplicacionespara el negocio
GESTIÓN DE CARTERA
DE APLICACIONES – APM
Por Vanesa Cabral, Raúl Jaraba,Miguel Katz y Cristian Martínez,Practia Consulting España
La crisis que comenzó en 2008 ha hecho que el sector financiero en particular haya tenido que respon-der tomando acciones decididas, como las fusiones de bancos y cajas de ahorro en España con el fin de alcanzar volumen suficiente y me-jorar sus parámetros de negocio. Una fusión de empresas de estas características plantea para el área de Sistemas un reto en cuanto a la duplicación de las aplicaciones de las diferentes entidades: debe deci-dirse cuáles conviene mantener y cuáles habrá que fusionar, integrar o eliminar. Esta misma situación se repite en otros escenarios, como la reorga-nización de una unidad de negocio
por compra o la segregación (spin off) de organizaciones.Las preguntas que se reiteran son: –¿Existe un método racional que permita evaluar de manera homo-génea el conjunto de aplicaciones? –¿Cómo decidir, utilizando crite-rios homogéneos, qué aplicaciones mantener y cuáles no?A nivel empresarial, la respuesta a estos interrogantes tiene formato de sigla: es APM (Application Port-folio Management), es decir, la ges-tión de la cartera de aplicaciones. La toma de decisiones en relación a qué acciones tener en cuenta para cada aplicación analizada se basa en el análisis de indicadores, infor-mes y riesgos.
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REGIÓN
APM o gestión de la carte-ra de aplicaciones se define como el conjunto de proce-sos y métodos que permiten conocer el valor y los costes y riesgos para el negocio de las aplicaciones utilizadas por nuestra organización. Si tenemos en cuenta que las organizaciones gastan un 70% del presupuesto de TI en el mantenimiento de soft-ware, el análisis de la cartera de aplicaciones nos ofrecerá un conjunto de acciones po-sibles para reconvertir parte del presupuesto de manteni-miento en inversión.
Para comenzar hay que gene-rar un catálogo de aplicacio-nes. Luego se evalúan y anali-zan con el objetivo de obtener propuestas de acción. Estas acciones podrán ser: tolerar, in-tegrar, migrar o eliminar. A di-ferencia de otras mejoras en los procesos de TI que pueden ser
Por sorprendente que pa-rezca, uno de los primeros desafíos con los que nos en-contramos al implantar una práctica APM, es saber a qué nos referimos cuando deci-mos aplicación. Si pensamos en los diferentes actores que interactúan con el software aplicativo tenemos dos gran-des equipos: por un lado el de desarrollo, que ve las aplica-ciones como código fuente, por otro, el de operaciones, que da soporte, como código que se ejecuta sobre la in-fraestructura. Además, desde la perspectiva de los usuarios, una aplicación es un conjunto de funcionalidades y procesos de negocio soportados.Parece que todos entende-mos lo mismo. Sin embargo hay más que preguntar para encontrar visiones contradic-torias. ¿Qué se debe hacer? Aunque parezca difícil de seguir, se debe adoptar una definición y comenzar a tra-bajar. La madurez de la prác-tica permitirá reconciliar las diferentes visiones y obtener un análisis completo. Tanto la recolección de da-tos de las aplicaciones como el mantenimiento deben ser claramente definidos e inser-tados en los procesos de la organización TI. Toda nueva aplicación debe ser incorpo-rada en el inventario, así co-mo cualquier modificación sobre las aplicaciones debe generar una actualización en el mismo.
En un proceso de APM, el es-fuerzo para la recolección de datos, la exactitud y homoge-neidad de la información son temas de vital importancia. Por eso el equipo de trabajo debe hacer su mayor esfuer-zo por lograr automatizar la recolección y conseguir que los atributos que definen ca-da aplicación sean totalmen-te objetivos. Los datos de las aplicaciones deben recoger las diferentes visiones, es de-cir, las áreas de desarrollo, de operaciones, de arquitectura y de negocio, como así tam-bién los costes involucrados en todo el ciclo de vida. La dificultad para obtener los datos puede variar entre unos y otros. De todos modos no debe olvidarse que el objetivo es disponer de información completa sobre las aplica-ciones para poder tomar las
mejores decisiones.La figura 1 muestra de ma-nera simplificada una serie de datos de las aplicaciones agrupados en cuatro grandes bloques: datos generales, da-tos de valor para el negocio, datos de calidad técnica y da-tos de costes.A la hora de seleccionar los datos de las aplicaciones se debe prestar especial atención al mecanismo de recolección de datos. Identificar las fuen-tes de alimentación del APM de manera automática co-laborará significativamente, ya que minimiza el esfuerzo necesario para mantener ac-tualizado el inventario. Es probable que en las fases ini-ciales los datos se recolecten de manera manual, pero es de esperar que sea posible identificar mecanismos que automaticen este proceso.
¿QUÉ ES?
¿POR DÓNDE
EMPEZAR?
¿QUÉ ENTEN-
DEMOS POR
APLICACIÓN?
¿QUÉ CARAC-
TERIZA A UNA
APLICACIÓN?
aplicadas desde un principio de manera completa, la prácti-ca APM necesita ser ejecutada numerosas veces para poder robustecerse en cada paso. En resumen, el primer paso es dis-poner del inventario y generar un primer análisis de un sub-conjunto de aplicaciones.
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En la práctica nos encon-tramos con situaciones muy diversas en la manera de im-plantar APM en las organiza-ciones. En algunos casos esta responsabilidad es otorgada a la Oficina de Proyectos, en otras al área de Arquitectura, y finalmente a áreas de Desa-rrollo de Aplicaciones. Cada organización deberá deter-minar el lugar más adecuado de acuerdo con su cultura y el ajuste con los demás pro-cesos de TI. No obstante, se podrá comenzar otorgando a un área la responsabilidad y, a medida que la organización madure con respecto a esta práctica, podrá transferirse a otro sector. Como veremos, es fundamen-tal que disponga de una visión global y completa del área de Sistemas de Información a fin de maximizar el beneficio de la perspectiva integrada de la cartera de aplicaciones. A continuación enumeramos las responsabilidades de la práctica APM: • Gestionar el inventario de aplicaciones.• Analizar las aplicaciones del inventario.• Determinar con las diversas áreas las acciones más ade-
cuadas para la actualización del inventario de aplicacio-nes, tomando como base las acciones propuestas por el análisis APM.• Planificar junto al Negocio las iniciativas surgidas del análisis realizado.• Controlar y realizar el segui-miento de la práctica APM.Es fundamental que el res-ponsable de APM reciba la autoridad suficiente para que sea capaz de impulsar las ac-ciones que se acuerden con las diferentes áreas de Siste-mas de Información y con el Negocio. Los niveles más altos de la organización de TI deberán respaldar las ac-ciones de APM. En definitiva, tomar elecciones es un proce-so que se puede perfeccionar. Como en el día a día de una persona, lo que hay que saber es que, inevitablemente, al abrir una nueva puerta se cie-rra otra. Lo importante es ser conscientes de las alternativas mediante de la búsqueda de la más adecuada según con-texto, tiempo y lugar. Ya sea el primer hogar de una fami-lia o el software que mejor se adapte a las necesidades de la empresa, saber elegir es todo un arte.
¿QUIÉN ES EL
MEJOR RES-
PONSABLE?
APLICACIÓNCOSTES
CALIDAD
TÉCNICA
GENERALES
VALOR PARA
EL NEGOCIO
COSTECONSTRUCCIÓN
PROPENSIÓN A FALLOS
COBERTURA DE PROCESO
CALIDADDE CÓDIGO
CRITICIDADDE PROCESO
OBSOLESCENCIATÉCNICA
SATISFACCIÓNDE USUARIO
COSTEMANTENIMIENTO
COSTEOPERACIÓN
RESPONSABLE
NOMBRE
UNIDADDE NEGOCIO
RAMAS O DISCIPLINAS RELACIONADAS(FIGURA 1)
Si bien la práctica APM es llevada a cabo de una manera más o menos formal en algunas organizaciones –para preparar el presupuesto de mantenimiento o reducir costes–, en esos casos se trabaja con una visión parcial de la aplicación, y hay mayores beneficios que pueden obtenerse gracias a una perspectiva más corporativa de la cartera de aplicaciones.
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APM
LOS 4 PILARES DE NUESTRA METODOLOGÍA 2
LA METODOLOGÍA APM DESARROLLADA
POR PRACTIA ESPAÑA SE APOYA EN
LAS BUENAS PRÁCTICAS DE MERCADO
Y EN LA EXPERIENCIA RECOGIDA EN LOS
PROYECTOS.
1DEFINIR Y MANTENER UN
INVENTARIO DE APLICACIONES
La mayoría de las organizaciones dispo-
nen de catálogos de aplicaciones, muchos
de ellos departamentales y parcialmente
actualizados. Con el paso de los años se
han generado con un propósito definido por
el área y con la visión parcial del objetivo
perseguido.
La práctica APM va un paso más allá: busca
unificar los catálogos departamentales para
disponer en un único repositorio con una
visión completa de las aplicaciones.
La actualización es una necesidad que se de-
berá definir en función de los recursos de la
empresa y la periodicidad que se establezca
para ejecutar la práctica APM.
ANALIZAR LAS APLICACIONES
Dependiendo de la cantidad de aplicaciones de la organi-
zación es posible analizar el catálogo completo, o bien un
subconjunto definido de acuerdo a prioridades puntuales. En
este sentido es necesario aplicar uno o varios focos de interés
seleccionando aquellas aplicaciones de mayor prioridad para
la organización.
En el caso de que se unifiquen procesos se hará foco en
aquellas aplicaciones que cubran los procesos abarcados por
la reingeniería y sólo esas serán analizadas. Por otro lado,
si la intención es analizar aplicaciones provenientes de una
fusión de organizaciones, como comentábamos al principio,
se tomarán en cuenta las funcionalidades cubiertas por
ambas organizaciones. Los criterios para definir los focos y
aplicarlos podrán variar entonces según las necesidades de
cada organización.
La toma de decisiones, en relación a qué acciones tener en
cuenta para cada aplicación analizada, se basa en el análisis
de indicadores, informes y riesgos.
Los indicadores son un elemento clave tanto para el análisis
de las aplicaciones y su clasificación posterior como para
poder obtener información relevante que sirva de ayuda en la
toma de decisiones tras el análisis de las mismas.
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VALOR PARAEL NEGOCIO
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CUADRANTEDE APM
PELIGRO MEDIORIESGO TÉCNICO ALTO
Ubicación de las aplicaciones de una empresa medida según su alineamiento técnico y su valor aportado al negocio.
SINRIESGO
RIESGO TÉCNICOY FUNCIONAL ALTO
PELIGRO MEDIORIESGO FUNCIONAL ALTO
MANTENER
INTEGRAR
ELIMINAR
MIGRAR
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Las aplicaciones se distribuyen en cuatro cuadrantes según la calidad técnica y su alineamiento estratégico con las necesidades del negocio.Para obtener el primero se emplea un subconjunto de atributos que evalúan la calidad desde el punto de vista de desarrollo, obsolescencia técnica, falta de alineamiento con la arquitectura de referencia, productos con riesgo técnico por falta de soporte u otros problemas provenientes de la infraestructura técnica.Desde la perspectiva del indicador de valor de negocio se emplea un conjunto de atributos que tienen en cuenta la obsolescencia funcional, satisfacción del usuario, criticidad de procesos y otros atributos relativos a la funcionalidad y el uso.
Determinar las acciones más adecuadas jun-
to a las áreas de Sistemas de Información.
El análisis APM provee de una herramien-
ta para apoyar la toma de decisiones. El
análisis proporcionará acciones recomen-
dadas para cada cuadrante que deberán
ser estudiadas en profundidad, teniendo
en cuenta la información de contexto y de
negocio que convalide la viabilidad de la
acción propuesta.
DETERMINAR LAS ACCIONES MÁS ADECUADAS
JUNTO A LAS ÁREAS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Las acciones acordadas con las diferentes
áreas y el Negocio se convertirán en inicia-
tivas que formarán parte de la Cartera de
Proyectos.
APM posee dos características: es iterativa e incremental. Iterativa porque se realiza con una periodicidad establecida e incremental porque en cada iteración se incorporan más aplicaciones o se realiza un análisis más profundo.
COORDINAR CON LA GESTIÓN DE LA CARTERA DE PROYECTOS (PPM)
LAS NUEVAS INICIATIVAS A EMPRENDER PARA LAS APLICACIONES
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TENDENCIA
Ventajas yriesgos de la
oficina portátil
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EL USO MASIVO DE TABLETS, NETBOOKS Y CELULARES
INTELIGENTES PERMITE A LAS EMPRESAS AHORRAR EN
METROS CUADRADOS, SUMAR PERSONAS Y EFICIENCIA A LAS
FUERZAS DE VENTA Y MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD, PERO TAMBIÉN
CONLLEVA EL RIESGO DE EXPANDIR EXTRAMUROS INFORMACIÓN
CRÍTICA DE LA COMPAÑÍA. EN ESTA NOTA EXPERTOS Y USUARIOS
NOS CUENTAN CÓMO VIVEN ESTA TENDENCIA.
Puede parecer curioso pero según fabricantes de computadoras como Hewlett-Packard, uno de los motores de la venta de equipos portáti-les, como notebooks o netbooks, es la escasez de metros cuadrados disponibles para oficinas. Las empresas encuentran en el uso de dispo-sitivos móviles –desde celulares inteligentes hasta tablets– múltiples ventajas: ahorran en energía eléctrica, tienen al personal más satis-fecho y productivo y, sobre todo, pueden es-tar comunicados con sus empleados en todo momento. Según un informe de la consultora especializada Prince & Cooke, el 63,4% de las grandes empresas de la Argentina cuenta con fuerza de ventas, de las cuales el 84,7% utiliza terminales portables. Los aparatos más utili-zados son los smartphones y las notebooks, mientras que las tablets aún no tienen una participación representativa, aunque se incor-poran gradualmente.
PÉRDIDA DE CONTROL VS AUMENTO DE PRODUCTIVIDADA primera vista, fuera de las oficinas se están sembrando piezas de hardware, pero en reali-dad lo que se descentraliza es la información, activo aún más importante para las empresas que los “fierros” que la transportan. Esta exten-sión de los datos de las compañías más allá de
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TENDENCIA
sus muros se llama consumerización, y obliga a las firmas más previsoras a pensar estrate-gias de protección y resguardo de la informa-ción sensible. Los riesgos son variados: desde la copia en soportes de grabación (como pen drives) hasta el robo, pasando por la pérdida de registros debido a problemas informáticos, como virus o deterioro de los aparatos. El dilema entre pérdida de control y el aumen-to de productividad puede resolverse a través de distintas alternativas. Porque hay algo que ya es seguro: la tendencia a que las computado-ras y los trabajadores dejen de ocupar puestos estáticos es una realidad alimentada además por el incentivo de las tecnologías, que ofrecen soluciones, llave en mano, para dar conecti-vidad a la fuerza de ventas. De acuerdo con el trabajo de Prince & Cooke, el 44% de las grandes empresas recibió alguna propuesta para incorporar soluciones móviles en los úl-timos 12 meses. Y aunque no tuvieran abonos de conexión a Internet móvil corporativos, los proyectos para ampliar los espa-cios con cobertura WiFi, suma-dos a los programas de software que permiten hacer llamadas en forma gratuita sobre este tipo de conexión también pronostican la apertura de barreras. Por caso, re-cientemente se conoció que en el Reino Unido la propia Telefónica hará pruebas de una prestación que permitiría realizar comuni-caciones en forma gratuita a tra-vés de WiFi.Maximiliano Cittadini, especia-lista de Producto de EDSI Trend Argentina, considera que es pre-ciso extrapolar las políticas de seguridad a los dispositivos que utilizan los empleados. “Los departamentos de TI deben enfocar sus esfuerzos en los datos. Los dispositivos van a ir y venir, pero los datos siempre tienen que ser atesorados”, manifies-ta. Clasificar los datos es una buena forma de comenzar.
PYMES, DIFÍCILES DE CUANTIFICARIgual que las grandes empresas, las Pymes es-tán tentadas a tener fuera de sus muros a parte de su plantilla o a contar con fuerzas de venta equipadas tecnológicamente. Sin embargo,
parecen vulnerables. De acuerdo con el traba-jo de Prince & Cooke, el 56% no cuenta con protección para bloquear sus terminales ante pérdidas o robos y el 32,6% no tienen encrip-tación. Agrava la situación que la Argentina está entre los diez países más perjudicados por los virus informáticos, según arroja un relevamiento de la compañía de seguridad in-formática Panda, en un ranking liderado por China. “Si bien no podemos negar sus aspec-tos positivos y beneficios, la consumerización resulta en muchos casos un dolor de cabeza para las Pymes y no creemos que las empre-sas sean realmente conscientes de los riesgos que conlleva esta nueva ‘práctica’. Sobre todo teniendo en cuenta que su información es su activo más valioso y, por lo tanto, el que más debería cuidarse contra ataques, pérdidas o robos”, afirma Marcelo Pizani, Presales & Pro-duct Manager para el Cono Sur de la compañía de seguridad informática Panda. El ejecutivo asegura que la situación se agrava porque la
pérdida de datos en el segmento de pymes es difícil de cuantifi-car. “El nivel de seguridad de las empresas (principalmente las pequeñas) tiende a ser, en pro-medio, básico o nulo. No existe un análisis de los activos de las Pymes que determine el valor de la información gestionada, por lo que resulta muy difícil percibir y aceptar la inversión en herramientas o soluciones de seguridad”, afirma. El espe-cialista asegura que las políticas de control y monitoreo sirven, pero no son suficientes ni garan-tizan una cobertura total. “Es in-teresante entender que, como en todo, es necesario educar a las
personas, explicarles qué riesgos existen en el uso de dispositivos y tecnologías de consumo personal mezclados con el entorno laboral, es decir, no solo los riesgos para la compañía si-no también para los empleados”. Pizani afirma y recomienda como política el uso de alguna solución de software corporativa que permita también proteger a los equipos que estén fue-ra de la red de las firmas. Además, añade que es fundamental elegir dispositivos eficaces y modernos, implementar una política de con-traseñas seguras y, de ser posible, analizar el valor de la información de la que se dispone.
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Por LUIS DEVINCENZI, gerente de Sistemas de Cetrogar*
( En primera persona )
Por SEBASTIÁN BELLORA, CTO de Weemba*
“Más que enfrentarla, hay
que unirse”
“Es una obligación para ser más productivos”
“Creo que más que enfrentar el tema, hay que unirse al movimiento de la consumerización para aprovechar
todo su potencial empresarial. Enfo-que estratégico, políticas flexibles y herramientas adecuadas de gestión y seguridad son las claves para acom-pañar el avance de la tecnología e in-corporarla al negocio. Por eso desde
el departamento de IT analizamos las herramientas disponibles para garantizar seguridad y confidencia-
lidad antes de autorizar el uso de nuevos dispositivos. Además, tenemos políticas definidas de acceso a datos dentro de las que deben encuadrarse los clientes inter-nos. Mediante el uso de VPN`s (red privada virtual) para el acceso desde notebooks y otros dispositivos móviles protegemos nuestra información. En el caso de Blackberry nos apoyamos en los mecanismos de encriptación y administración de perfiles que posee esa tecnología.”
“Hace años que, trabajando en diversas entidades, tuve la necesidad de trasladarme con mi máquina y gran cantidad de información confidencial. En ese contexto teníamos algunas medidas que lograban disminuir los riesgos que suponía sacar la información de la empre-sa y pasearla por el mundo. Algunos de esos tips son:1. Transportar los artefactos en estuches que no per-mitan reconocer fácilmente lo que transportás.2. Tener un software de encripción del disco.3. Realizar varios back ups previos a los traslados de la información.
4. Evitar mantener passwords en la máquina.5. Adquirir el hábito de conectarse en sitios seguros para actualizar el antivirus.6. Usar e-token para el correo y otros accesos (dispo-sitivo de clave dinámica).7. Evitar conexiones inalámbricas inseguras o desco-nocidas (para evitar los snnifers).8. Tener un screen saver reducido.9. Evitar cargar en la máquina archivos confidenciales o reservados. Sobre todo si tienen información cubier-ta por la Ley de Habeas Data (datos de los clientes).10. Contratar el servicio de alguna empresa de segu-ridad que provea un software que, en caso de robo, en cuanto se conecta la máquina a Internet, la ubica y borra su contenido.”
“La consumerización no es un fenómeno nuevo sino que viene dándose desde hace algunos años. Las mejoras en las comunicaciones y en los dispositivos, saas/cloud
computing, la baja en los costos de los productos y servicios, las redes socia-les, etc., permitieron que este fenóme-no deje de ser un nicho de tecnológicos para convertirse en popular y masivo. Más que enfrentarlo hay que abrazarlo. Sutil juego de palabras que hace a la
diferencia. Para abordar este tema en forma completa, deben entenderse los riesgos y beneficios del fenómeno. En primer lugar hay que trazar una línea entre lo que fácilmente puede aprovecharse de la consumerización y generar beneficios y los servicios de TI que no pueden
hacerlo, por ejemplo, aquellos que por regulación son incompatibles o cuya madurez no lo permita aún. Luego se deben implementar por fases, dependiendo de la en-vergadura de la organización, las tecnologías apropiadas para sacar el máximo provecho en productividad. En nuestra empresa (por tamaño y características del nego-cio) la movilidad y la flexibilidad es casi una obligación para aumentar la productividad. Con respecto a la segu-ridad de datos, primero analizamos qué servicios tienen un mayor riesgo al ser expuestos y cuáles no. Aquellos que no los exponen son utilizados sin mayores preámbu-los. Por otro lado, los que representan un peligro mayor respecto de la seguridad o confidencialidad, intentan ser mitigados mediante el uso de recursos tecnológicos y educación de los usuarios.”
* empresa dedicada a la comercialización de electrodomésticos en Argentina.
* plataforma web de préstamos financieros, Argentina.
“Hay que fomentar lacultura de la seguridad”
Por RICARDO OTERO, Pragma Consultores Argentina
InnovaciónAbierta
SIN LUGAR A DUDAS HOY
LA INNOVACIÓN EN LAS
ORGANIZACIONES SE HACE
EN RED. ES EN ESTE ESQUEMA
DESDE DONDE PARECE SURGIR LA
INSPIRACIÓN. UNA INSTITUCIÓN
CORRECTAMENTE GESTIONADA
PUEDE ORIGINAR MAYOR Y MEJOR
INNOVACIÓN QUE CUALQUIER
INDIVIDUO CREATIVO EN SOLITARIO.
Por Daniel Yankelevich, CEO Grupo Pragma Consultores
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ANÁLISIS
A pesar de que este artículo versa sobre in-novación, empezaré con una anécdota muy poco innovadora. Me explico: allá por el 99 la gente de la fundación Innova-T me invitó a participar en un panel sobre el tema. Empe-cé aquella charla hablando del Triángulo de Sabato. Este triángulo es un modelo simpli-ficado de desarrollo de un sistema tecnológi-co propuesto hace 35 años por Jorge Alberto Sabato que tiene en cada vértice a científicos, empresarios y funcionarios públicos, respec-tivamente. Los lados del triángulo represen-tan las relaciones de estos sectores. Con este sencillo esquema Sabato proponía una meto-dología de desarrollo y discutía estrategias y casos. Se cuenta que en la conferencia en la que presentó el modelo alguien le preguntó “por qué un triángulo”, y que él respondió con todo cinismo: “si el triángulo tiene éxito, es porque es la figura más complicada que puede entender un economista”. Con este modelo se pueden ver los roles que cada jugador tiene que ocupar para que la “rueda” de la innovación se mueva y funcio-
tación de ideas creativas que aporta valor a una organización. Un punto importante es que la innovación tiene sentido si agrega va-lor, o como dicen algunos más crudamente: la investigación necesita dinero y lo convierte en ideas. La innovación toma ideas y las con-vierte en dinero.La presentación gustó. Y ustedes saben lo que es la tentación… usé prácticamente la misma presentación en la conferencia lati-noamericana CLEI 99 y después la usé en el 2001, luego en CACIC 2002, y más. Sé que no soy el único que hace esto, pero qué bueno es confesarlo como si fuera un pecado.Imagínense presentando esto en la década de los 90, cuando el patrimonio de la innovación era solo de las empresas y las universidades eran mal vistas, o en la época de las crisis en Argentina y otros países, o en otros mo-mentos en los cuales la actividad privada es mala palabra.Pasaron muchas cosas desde entonces. En particular, se ha avanzado muchísimo en el estudio de la definición de innovación y del
ne. De hecho, esta idea de una “rueda” de la innovación y el hecho de que el Triángulo de Sabato no considerara algunos players pa-ra mí importantes, como los que financian los proyectos innovativos (llámenlos capital de riesgo o como quieran), me motivaron a proponer una pequeña variante del triángu-lo en forma de círculos que se intersectan. En el “centro” de estos círculos ubicaba al gobierno, no como innovador sino como aquel que genera las condiciones para que la innovación fluya mediante condiciones de entorno favorables y políticas que la fa-ciliten y promuevan , y permitiendo que los jugadores interactúen. Casi como una “llave de encendido” de la rueda de la innovación.Mi teoría consistía en que estos roles eran necesarios para que la innovación ocurriera y alguien tenía que ocuparlos. En muchos casos esta interacción (representada por las intersecciones) no funciona, y eso es un freno para la innovación.Permítanme aclarar algo: innovación no es investigación. La innovación es la implemen-
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Gobierno
Estructuraproductiva
Infaestructuracientífico-tecnológica
modo en que se produce. Pero también pasaron cosas en la práctica: aparecieron innovaciones que nos cambiaron la vida. Es lo que pasa mu-chas veces en estos temas: venimos corriendo desde atrás explicando la realidad.Actualmente se habla mucho de innovación abierta (open innovation), como una evolución de las organizaciones que buscan nuevas fuentes de inspiración y formas de trabajo para lograr innovar. Como siempre sucede, la elección del nombre es todo menos imparcial: si es abierta tiene que ser buena (y lo cerrado es malo). Yo discrepo un poco con la carga emotiva de la se-mántica, pero en este caso se ven consecuencias prácticas de este modelo que hacen pensar que tiene bastantes características útiles.En realidad, existen al menos tres nociones dis-tintas a las que se suele referir con el nombre de innovación abierta:1. Una organización (empresa, ONG, depen-dencia gubernamental, etc.) que colabora con diferentes actores y los involucra en sus tareas de innovación, sean proveedores, clientes, uni-versidades, otros centros o independientes. Esta acepción es la que se ajusta más a la idea original
de Henry Chersbrough, que es quien acuñó el término.2. Un grupo o colectivo que no forma parte de la misma organización, en general heterogéneo, que se junta para hacer innovación.3. Alguien (organización o persona) que pro-pone un problema y un premio (puede ser un pago en efectivo) a quien lo resuelva en forma aceptable.La tercera idea se hizo famosa a partir de iniciati-vas como Innocentive (www.innocentive.com), facilitadas por la tecnología de internet. La idea es bastante sencilla: si usted tiene un problema que quiere resolver, lo publica, establece un test que debe pasar la solución para ser aceptable y anuncia la recompensa. Si usted quiere resolver un problema, entra al site, elije un problema y lo resuelve. Si la solución es aceptable, se esta-blece la forma de pago de la recompensa. Los problemas están clasificados por área y por tipo y las recompensas pueden ir de 1000u$s a va-rios cientos de miles para problemas difíciles. Si nunca entró a este site o a uno similar, se lo recomiendo para ver cómo funciona; tal vez encuentre un problema de su área que pueda
resolver y se gane unos dólares extras. Un dato curioso: Innocentive fue creado por los labo-ratorios Lilly, lo que nos muestra un cambio de paradigma importante, ya que los laboratorios solían ser organizaciones sumamente cerradas y muy cuidadosos de lo que hacían en cuanto a investigación (y lo siguen siendo, pero una parte de los problemas los atacan dentro de esta noción de innovación abierta). Innocentive fue innovador y es un buen ejemplo de este paradigma, pero dista de ser el único: hay otras plataformas similares como son IdeaS-torm o Ideas4all. Además, estas plataformas son globales: poco importa que uno esté en España, Japón, Francia o Perú. De hecho, Ideas4all es de origen español.Esta forma de innovación abierta está fuerte-mente emparentada con el crowdsourcing, la idea de tercerizar una actividad en forma abierta y masiva. El crowdsourcing se puede usar para resolver numerosos problemas, y en este caso es una aplicación de ese concepto a la innovación. Pero esto es tema para otro artículo.La segunda acepción es interesante pero poco estructurada. Lo más interesante de estos colec-
Por Juan EchagüePRAGMA CONSULTORES ARGENTINA
ANCAP: motor de la innovación uruguaya
Por misión, historia y relación con la sociedad, la petrolera estatal uruguaya ANCAP ocupa un lugar central en el entramado de empresas de Uruguay. Desde allí logra impulsar la innovación, tanto para sí misma como para el resto de la estructura productiva. En los últimos dos años trabajamos con ellos en el armado y puesta en marcha del Sistema de Gestión de la Innovación y del Conocimiento. Fue un servicio realizado codo a codo con la gente del área dentro de la gerencia de Planificación Estra-tégica. Quiero destacar dos iniciativas sumamente valiosas manejadas por dicha área. La primera es la colaboración con la Universidad de la República, clave en las Jornadas ANCAP-UDELAR. Durante estos encuentros el equipo de
ANCAP les presenta a los investigadores de la Uni-versidad problemas tecnológicos y temas abiertos, invitándolos a elaborar proyectos que resuelvan las inquietudes. Estos proyectos son evaluados por am-bas partes y aquellos que resultan elegidos reciben financiamiento para su desarrollo.La segunda iniciativa es la participación como socio fundador de KIM Uruguay, organización que busca dar forma a la interacción en el triángulo de Sabato. Este grupo tiene como objetivos promover políticas de valorización del conocimiento y su financiación, evaluar y aportar soluciones a problemas tecnológi-cos a nivel nacional y estimular la internacionaliza-ción del conocimiento, colaborando con universi-dades y centros tecnológicos.
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tivos tal vez sea la influencia y el uso de las redes sociales, tanto como metáfora de la forma de funcionar como en su uso como herramienta de comunicación, publicidad y organización.La primera idea, por otro lado, tiene un poten-cial enorme. Es increíble cómo, modificando una pequeña regla –invitamos a innovar a los que están en nuestra cadena de valor, a los que saben de los temas que nos importan, a los que eventualmente compiten, a los que pueden ser complementarios– se logran resultados tan in-teresantes. O no. Volviendo al principio, es una cuestión de roles. El Triángulo de Sabato iden-tifica tres roles. Los círculos con intersecciones, cuatro. En realidad, en la base de la innovación abierta está la idea de refinar este modelo e identificar más roles que interactúan y pueden potenciarse. Adentro de la idea de unidad pro-ductiva o empresa hay varios jugadores en un cír-culo en particular: una empresa, su competido-ra, uno o más proveedores. El sistema científico tiene hoy varios jugadores que pueden ofrecer capacidades diferenciadas. Todo esto enriquece el modelo y permite redes más complejas: sin lugar a dudas hoy la innovación se hace en red.
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Por Oscar JofrePRAGMA CONSULTORES ARGENTINA
Verdadera innovación abierta en CTA-YPFEl Centro de Tecnología de YPF (CTA-YPF) se embarcó en 2009 en un proyecto de cambio fundamental en la forma de hacer I+D, lo que implicó una revisión del modelo implementado hasta ese momento. El objetivo de este cambio era articular los proyectos de innovación asociados a las lí-neas tecnológicas estratégicas de la empresa con las capacidades inherentes al Sistema Científico Nacional. Por este proyecto el Centro de Tecnología de YPF obtuvo el Premio INNOVAR 2011 (que otorga el Mi-nisterio de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva de Argentina) en la categoría “Vinculación y transferencia de tecnología”. Las principales etapas del trabajo que realizamos en conjunto con el Centro de Tecnología fueron:• La identificación de los Centros de In-vestigación y de los expertos existentes en un conjunto acotado de universidades, y la evaluación de sus trayectorias. • La definición de las líneas tecnológicas y de los proyectos que se realizarían en con-junto con las universidades.• La adecuación de RRHH para implementar el modelo de actuación de Tecnología.• Luego, la integración de las universidades nacionales, el sistema de evaluación de resul-tados y el ajuste del modelo para una mejora continua del proceso.• La realización de un análisis detallado del mapa de conocimientos de las universida-des relevados y selección de los mejores Centros de Investigación y de los expertos involucrados.• El establecimiento de un mecanismo de identificación y evaluación de los otros actores del Sistema Científico Nacional (principalmente, centros de investigación no universitarios del CONICET).• Finalmente, se integraron al modelo los proyectos de I+D, que hasta entonces eran llevados adelante por las Líneas de Negocios de la empresa.
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MERCADO DE ENERGÍA
Yacimientos no convencionales y explotación alternativa enla Argentina
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TECNOLOGÍA DE PUNTA, PRECIOS Y TIEMPO SON LAS CLAVES
QUE LOS ESPECIALISTAS SEÑALAN PARA DESARROLLAR LOS
YACIMIENTOS NO CONVENCIONALES EN ARGENTINA. EL PAÍS SE
ENCUENTRA FRENTE AL TITÁNICO DESAFÍO DE PONER EN VALOR LOS
HIDROCARBUROS NO CONVENCIONALES DE LA CUENCA NEUQUINA.
HÉCTOR MENDIBERRI, OSCAR VICENTE, ANDRÉS CAROSIO,
RUBÉN ETCHEVERRY Y GUILLERMO COCO PROFUNDIZAN EN EL TEMA
Y DETALLAN LOS PLANES DE LAS PETROLERAS PARA AVANZAR EN
LA PRODUCCIÓN DE SHALE OIL Y GAS DE ESQUISTO.
A fines de los 90, el Congreso Mundial de Energía (WEC, por sus siglas en inglés) se ilusionaba con incentivar el desarrollo de energías renovables, en especial la eólica, la solar y los biocombustibles. Sin embargo, diez años después la industria energética parece haber-se convencido de que las próximas décadas seguirán apuntaladas por la producción de hidrocarburos. En esa certeza mucho tienen que ver la aparición de reservorios no convencionales de petróleo y gas, como son las arenas bituminosas de Canadá, el petróleo ultra pesado de la Faja del Orinoco de Venezuela y la explotación de gas de esquisto (shale gas) de EE.UU., tecnología que está dando sus primeros pasos en la Argentina.Es que, según un informe de la prestigiosa Agencia de Energía es-tadounidense, la Argentina cuenta con enormes recursos no con-vencionales de gas (tight y shale gas), que podrían ayudar a revertir la caída de las reservas que en los últimos diez años fue de un 52% en petróleo y un 15% en gas.
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LA CUENCA NEUQUINA, LA GRAN ESPERANZA MUNDIALPor medio de un estudio privado realizado por la consultora Phoenix Oil & Gas, la provincia de Neuquén (Argentina) probó la existencia de recursos por más de 250 TCF’s (trillones de pies cúbicos) de gas e ingentes cantidades de petróleo (shale oil) en los yacimientos no con-vencionales de la formación Vaca Muerta de la Cuenca Neuquina. La cifra multiplica por 10 las actuales reservas del fluido, que no superan los 22 TCF’s. Claro que para certificar los de-pósitos habrá que desembolsar sumas millona-rias, superiores a los u$s 28.000 millones en los próximos siete años, según cálculos de Héctor Mendiberri, subsecretario de Hidrocarburos del distrito patagónico. En esa dirección, la gobernación neuquina de Jorge Sapag mantiene conversaciones con grandes petroleras internacionales interesadas en desarrollar el potencial hidrocarburífero de las formaciones shale. Algunas ya desembarca-ron en la zona. ExxonMobil, la mayor petrolera privada del planeta, se asoció con la empresa provincial Gas & Petróleo, con la canadiense Americas Petrogas, y con la local Ingeniería Si-ma para explorar dos áreas en busca de reservas no convencionales. La angloholandesa Shell, segunda en ese ranking, también retomó su presencia en el upstream de Neuquén, y armó una UTE con la firma Medanito para operar en tres campos de la provincia. “También está perforando en busca de yacimientos no con-vencionales la petrolera norteamericana EOG Resources, con gran experiencia en la puesta en producción de este tipo de reservorios”, señaló Andrés Carosio, gerente de Medanito. El arribo de los máximos jugadores de EE.UU.
El shale y el tight gas así como el shale oil son combustibles no convencionales presentes en los reservorios de la cuenca neuquina de Argentina. Estos combustibles representan el nuevo desafío de las empresas petroleras a nivel mundial y la esperanza en cuanto al abastecimiento energético del próximo siglo.
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–también Chevron está diseñando un plan de exploración de áreas con potencial de shale oil en El Trapial– obedece, en gran medida, a un informe realizado por el Departamento de Energía de ese país (DOE, por sus siglas en in-glés) presentado el año pasado, que cuantificó en 764 TCF’s los recursos no convencionales de la Cuenca Neuquina. Son números siderales que sólo se ubican por detrás de EE.UU. (1095 TCF’s) y China (864 TCF’s).Sin embargo, la curva de aprendizaje para al-canzar una explotación comercial de los yaci-mientos demandará varios años. “Se precisa una tecnología de última generación, que aún no tenemos en la Argentina. Es preciso fractu-rar las formaciones con bombas muy potentes y desarrollar una ingeniería de producción que recién estamos empezando a implementar en el mercado local”, señalaron desde Apache, una petrolera norteamericana que hoy en día pro-duce más de 3 millones de metros cúbicos dia-rios (MMm3/día) de gas de arenas compactas (tight gas) en Río Negro y Neuquén. Se trata de una de las pioneras en explorar y extraer hidrocarburos de ese tipo de reservorios.
PRIMEROS PASOSEn función de los precios internos de los hidro-carburos, en la industria coinciden en que, en una primera etapa, las inversiones en no con-vencionales estarán orientadas a extraer petró-
Se los considera combustibles no convencionales porque tanto el recurso como las técnicas de explotación son novedosas.
“Recibimos consultas de petroleras de distintas partes del mundo interesadas en la Cuenca Neuquina.”
GUILLERMO COCO, secretario de Energía y Recursos Naturales
de Neuquén
Glosariopara principiantesYacimientos no convencionales: a diferencia de los convencionales, cuyos hidrocarburos están entrampados en rocas permeables, en los no convencionales estos se encuentran en rocas sin esa permeabilidad, por lo que el único modo de desplazarlos es en forma artificial, a través de perforación horizontal y fractura hidráulica.
Shale gas y shale oil: gas y petróleo provenientes de yacimientos de roca generadora o roca madre. Se trata de producir el hidrocarburo ‘en origen’ y no en reservorios de roca sedimentaria (convencionales). El rendimiento de los pozos decrece mucho más rápido que los convencionales.
Tight gas: gas producido en arenas compactas (tight sands en inglés). Son reservorios geológicamente similares a los convencionales, pero más profundos y pequeños, y con mucha menor permeabilidad y porosidad, con lo cual su producción es menos importante.
Formación Vaca Muerta: una de las formaciones geológicas que integran la Cuenca Neuquina. Es señalada por mucho como un enorme reservorio no convencional de hidrocarburos. Según el Departamento de Energía de EE.UU., cuenta con recursos por más de 760 TCF’s (trillones de pies cúbicos).
Fractura hidráulica: inyección de agua, geles y arenas químicas en los pozos para incrementar la producción de hidrocarburos.
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leo entrampado en la roca madre o generadora de los yacimientos. Sucede que el valor local del crudo ronda los u$s 75, quedando por debajo del WTI de EE.UU., que supera los 100 dólares, pero aún con un precio competitivo. “En el caso del gas, con precios muy bajos, cercanos a los u$s 2,20 por millón de BTU es más complica-do, sobre todo porque perforar los depósitos de shale gas requiere de tecnología muy costosa, solo repagable con precios superiores a los 6 dólares”, señala Oscar Vicente, CEO de Entre Lomas y uno de los directivos más reconocidos del sector.A su entender, el conocimiento de las técnicas adecuadas para explorar y poner en producción los yacimientos no convencionales demandará, al menos, entre cinco y diez años. “A EE.UU. el desarrollo de las reservas de shale gas le demandó más de 20 años”, ex-plica el ejecutivo, que también preside el Club de Petróleo. Entre Lomas realizará una fractura hidráulica en un pozo ubicado en el área de Bajada de Palo, en la Cuenca Neuquina, a fin de explorar la geología de Vaca Muerta. Es la cuarta que coloca en el yacimiento. “Enviaremos las muestras testigo que ob-tengamos a analizar a un laboratorio en EE.UU. para conocer las posiciones estra-tigráficas y las características de los recursos del área”, pre-cisa Vicente. RESULTADOSPor el momento, la petrolera que obtuvo resul-tados más significativos fue YPF –al menos eso fue lo que anunció públicamente–. La recien-temente recuperada YPF, ahora en manos del Estado Nacional, es la más grande del país, con un 34% de la oferta de crudo y un 22% de la de gas. Esta empresa, colocó más de 30 pozos pro-ductivos en las áreas Bajada del Añelo, Bajada Campana, Loma La Lata Norte y Chihuido de la Sierra Negra, que hoy en día aportan alre-dedor de 10.000 barriles diarios de crudo no convencional. O sea, algo más de 1.500 metros cúbicos diarios (m3/día) de shale oil. Se trata, por ahora, de una explotación marginal, que solo representa un 3% de la oferta total de la Argentina, y ronda los 90.000 m3/día, según da-
“La existencia de recursos por más de 250 TCF’s multiplica por 10 las actuales reservas del fluido.”
HÉCTOR MENDIBERRI, subsecretario de Hidrocarburos
del distrito patagónico
“Perforar los depósitos de shale gas requiere de tecnología mucho más costosa que la del petróleo.”
OSCAR VICENTE, CEO de Entre Lomas
tos del Instituto Argentino del Petróleo y el Gas (IAGP) del mes de febrero de 2012.Aún así, en la petrolera son optimistas. Según sus números, de los 30 mil kilómetros cuadra-dos (km2) que abarca la formación Vaca Muerta en la Cuenca Neuquina, un 40% cuenta con potencial para extraer hidrocarburos en forma comercial. Estiman que habría recursos de cru-do por 9.000 km2, de gas húmedo por 700 km2 y de gas seco por unos 2.000 km2.Cuando el año pasado la petrolera anunció el descubrimiento de “recursos técnicamente re-cuperables” en la Cuenca Neuquina, estimó su volumen en 927 millones de barriles en hidro-carburos no convencionales, lo que equivalía a cinco años de su producción total. De ellos,
Claves sobre los No Convencionales 1) La exploración de los recursos no convencionales
de hidrocaburos recién está empezando. La industria
señala a Neuquén como un gran reservorio de shale
gas y shale oil, pero para certificar esos depósitos
hace falta inversiones superiores a los u$s 20.000
millones.
2) Se precisa de tecnología de punta, prácticamente
inexistente en el país, ya que son equipos más
costosos, que se utilizan en EE.UU. Además, hará
falta duplicar el parque de máquinas de perforación.
3) La curva de aprendizaje de los yacimientos no
convencionales demandará entre cinco y diez años.
Las empresas deberán familiarizase primero con
la tecnología para luego adaptar la ingeniería de
explotación.
4) Los precios de venta de los hidrocarburos
en la Argentina, en especial los del gas, no
terminan de incentivar la inversión en shale gas.
Los importes locales están muy deprimidos con
relación a indicadores regionales (Brasil y Chile) e
internacionales (gas natural licuado, LNG).
5) Es difícil, en un primer momento, que los
reservorios de shale gas y shale oil logren frenar
la declinación de la producción de crudo y gas en
el país, que desde 2004 cayeron un 25% y un 9%
respectivamente.
741 millones correspondían a petróleo no con-vencional (shale oil) y 186 millones a shale gas. REVOLUCIÓN TECNOLÓGICANo será una tarea sencilla. Desarrollar esos campos implicará desafíos cualitativos y cuantitativos a la vez. Se precisa de tecnología desconocida en el país, utilizada casi exclusi-vamente en EE.UU., por lo que es mucho más costosa y difícil de conseguir. A su vez, hace falta duplicar la cantidad de equipos de perfo-ración para implementar una explotación ‘de tipo industrial’ tal como la que demandan los yacimientos no convencionales. Es decir, hace falta agregar más de 100 máquinas de drilling,
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pulling y work over al parque actual que opera en la Argentina.Para Rubén Etcheverry, titular de Gas & Petróleo de Neuquén, realizar una fractura en una formación de roca madre puede ser hasta tres o cuatro veces más cara que una convencional. En esa dirección, es clave defi-nir los precios de venta de los hidrocarburos no convencionales para incentivar la llegada de inversiones. “Los primeros proyectos en la Cuenca apuntan al shale oil. Incluso nosotros vamos a perforar en los próximos meses un pozo en el yacimiento Aguada de Chañar en busca de shale oil”, indicó el presidente de la petrolera provincial, que firmó acuerdos de asociación con varias operadoras de gran por-te –YPF, Shell y ExxonMobil– para avanzar con la explotación de Vaca Muerta.“Hemos recibido consultas de más de diez pe-troleras de distintas partes del mundo (entre las que figuran, además de las mencionadas, la noruega Statoil, la francesa Total y la rusa Ga-zprom) interesadas en radicarse en la Cuenca Neuquina para operar yacimientos no con-vencionales”, complementó Guillermo Coco, secretario de Energía y Recursos Naturales de Neuquén. Coco aspira a seguir el camino de EE.UU., que logró frenar la declinación de la producción de gas a partir del desarrollo de yacimientos de shale gas, que hoy representa un 30% de la oferta norteamericana del fluido.“A ellos les demandó más de 20 años diseñar la tecnología adecuada para explotar esos yaci-mientos de forma comercial. Y para eso, tuvie-ron que colocar más de 2.000 pozos. Nosotros recién estamos comenzando”, advirtió Vicente.
Por Norberto ZilliCONSULTOR EN TEMAS REFERIDOS A LA PRODUCCIÓN DE HIDROCARBUROS
El desarrollo de la tecnología no convencional demandará 5 años
La puesta en valor de los recursos de los yacimientos no convencionales de petróleo y gas de la Cuenca Neuquina demandará un tiempo considerable debido a que habrá que emplear tecnología de última gene-ración por la dimensión de las inversiones que habrá que concretar. El caso de EE.UU., que pudo elevar las reservas de hidrocarburos a partir del desarrollo de campos no convencionales, sirve de ejemplo para valorizar los esfuerzos que habrá que concretar en la Argentina. El desarrollo de las tecnologías de oil/gas shale, tight gas y coal bed gas les demandó entre 20 y 30 años. De hecho los primeros estudios datan de la década del ’70, y estuvieron fuertemente motivados por la crisis de precios del petróleo en esa época. Lo bueno para nosotros es que hoy en día corremos con la ventaja de que las tecnologías básicas están am-pliamente disponibles, pero deberán ser adaptadas a nuestras cuencas. Por eso, aunque no sea fácil prede-cir el tiempo que demandará la curva de aprendizaje, podemos prever que llevará no menos de cinco años disponer de una tecnología bien eficiente.En la formación Vaca Muerta, de la Cuenca Neu-quina, que es la que primero captó el interés de las petroleras que operan en la zona, los recursos de shale gas ascienden a 687 TCF’s, según datos de un informe preparado por la Agencia de Energía de EE.UU. De ese total, 240 TCF’s pueden ser considerados como gas recuperable.Con este panorama la explotación de los hidrocarbu-ros no convencionales contribuirá a frenar la caída de la producción de petróleo y gas en el país. No debería haber dudas de eso. Si consideramos que solamente los recursos estimados de la formación Vaca Muerta en la Cuenca Neuquina son 20 veces superiores a los de Loma de la Lata (el mayor yacimiento de gas del país), que por sí solo significó el cambio de la matriz energética de la Argentina en los ’80, los depósitos de shale oil y shale gas, sumados a los reservorios tight y al coal bed gas, son el futuro hidrocarburífero del Siglo XXI.
“Los primeros proyectos en la Cuenca apuntan al shale oil en Aguada de Chañar.”
RÚBEN ETCHEVERRY, titular de Gas & Petróleo
de Neuquén
“También está perforando en esta zona EOG Resources, con experiencia en este tipo de reservorios.”
ANDRÉS CAROSIO, gerente de Medanito
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LIFESTYLE - TURISMO
El misterioso reino de la felicidad
BUTÁN
ESCONDIDO EN EL MEDIO DE LOS
HIMALAYAS, EL REINO DE BUTÁN ES UNA
CAJA DE SORPRESAS QUE EMPIEZA AÚN
ANTES DE ARMAR LAS VALIJAS. UN DIARIO
DE VIAJE EN PRIMERA PERSONA NOS
ACERCA A UN PAÍS QUE SUPO HACERSE
FAMOSO POR INVENTAR EL ÍNDICE DE
FELICIDAD INTERIOR BRUTA.
Por Sabrina Vázquez Soler,directora Practia Consulting México
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El monasterio y templo budista del Nido del Tigre es sin dudas el atractivo más importante del país.
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LIFESTYLE - TURISMO
Hay experiencias de viaje tradicionales que arrancan al poner un pie en el lugar. Otras ma-nejan tiempos diferentes, implican buscar, in-vestigar y asomarse a una nueva cultura y a una nueva forma de vida. Ese es el caso del misterio-so Reino de Bután, un pequeño país en medio del Himalaya, al sur de Asia. Ahí, entre India y China, inaccesible para la mayoría, aparece un nuevo y exótico destino turístico. Guiado por la filosofía budista, una vida sencilla y en contacto con la naturaleza se esconde el reino de la felicidad.
UN PAÍS DE DIFÍCIL ACCESOPara poder describir Bután tengo que empezar desde el comienzo. Durante un viaje por China –del cual tendremos una nota en alguna otra edición–, discutía con unas amigas acerca de los posibles destinos a incluir en nuestra lista de viajes pendientes en el mundo. Así surgió la idea de viajar al Tíbet. Analizándolo notamos que la inclusión de Nepal y Bután se complementaría bien al circuito. Desde el momento en que Bután apareció como destino potencial, comenzó el misterio. No era fácil conseguir información: no encontrábamos Embajadas ni Consulados, la información sobre cómo llegar era inexacta y no había manera de sacar un pasaje hacia Thimpu o Paro desde nin-gún buscador tradicional.Navegando en la Web encontré que el Real Go-bierno de Bután había aprobado un conjunto de agencias que podían operar para organizar via-jes al país y decidí llamar. Tardé una semana en lograr hablar por teléfono (¡fue un momento en que había una línea disponible en Bután para que
El Monasterio Templo Budista del Nido del Ti-gre es sin dudas el atractivo más importante del país. Para mí fue lo más lindo de la visita, y la mayor tortura que puedan imaginarse. La tradición dice que si uno llega hasta el monas-terio se limpian sus pecados, aunque mi visión es que deberían haberse limpiado también to-dos los pecados de mis vidas pasadas. Lo que uno no sabe sobre este templo es que es el Nido del Tigre Volador, y por ende queda a 3.200 metros de altura en una montaña, en la cual no hay un camino accesible. Se es-tima que se tarda unas tres horas en subir la montaña, y en el último tramo hay unos cien metros por escalera. El problema es que son tres horas según la gente local, que tiene un estado atlético envidiable. Para un occiden-tal en no tan buen estado son como mínimo cuatro horas subiendo escaleras pegadas a un risco (ideal para los que sufren vértigo, como yo) que miden cerca de 1 kilómetro. Todo es-te esfuerzo para que al llegar esté prohibido sacar fotos y la mayor parte del templo esté cerrada a visitantes. Más allá de esto, las vis-tas del valle desde los 2500 metros de altura son magnífcas y, además, puedo asegurar que después de esa ascensión… ¡quedé purificada!
Turismo extremo
entraran llamados!). Me atendieron con excesiva amabilidad y me explicaron que había varias opciones de viajes disponibles y que me iban a en-viar la información. Me confirmaron que los pasajes depen-dían del permiso que el país otorgaba para
ingresar; ellos se encargaban de sacarlo de acuer-do con el plan que seleccionara. La información enviada describía una realidad que en mi experiencia en viajes veía por prime-ra vez: el país es all inclusive. Funciona como si fuera un viaje en crucero: uno paga por un servicio completo, puede elegir las categorías y se incluyen traslados, guía, comida y hotel (se pagan solo los extras). Por otro lado, no hay manera de hacer el viaje fuera de esta moda-lidad. El país estuvo cerrado al turismo y esta fue la condición para abrirlo, es una restricción definida por el Rey para preservar la cultura. Además, la aerolínea Druk Air solo cuenta con un avión, y su capacidad determina la cantidad máxima de personas que ellos consideran que pueden hacer turismo en el país.
LA FELICIDADCUESTA US$ 250 POR DÍALa logística es simple: el valor es 250 dólares por día (por persona), sin importar el recorrido. La organización también es simple: hasta la visa te la entregan al llegar al aeropuerto. Por supuesto,
La logística del viaje es simple: el valor es 250 dólares por día (por persona), sin importar el recorrido.
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en Bután no hay tarjetas de crédito, así que el pago debe hacerse por transferencia internacio-nal al Banco Central. Como tampoco existen sistemas automatizados, el pasaje emitido se obtiene realmente en el aeropuerto.Como era de esperar, todo está organizado a la perfección, y al arribar nos encontramos con lo que parecía un mini palacio, uno de los aero-puertos más lindos del mundo. De ahí en más, todo fue un sueño. Nuestro guía nos acompañó durante todo el viaje y gracias a él pudimos conocer la perspectiva local del país. El reino tiene alrededor de 800 mil personas (aunque existen discrepancias respecto del número ofi-cial de la población), por lo cual es tranquilo. Está formado por pequeñas ciudades y vive principalmente de la agricultura y de la ven-ta de energía hidráulica a India. La profesión más respetada es la agricultura, lo que se puede percibir desde uno que llega.Tal vez la característica más conocida del reino es el índice de felicidad. En el país no se mide el PBI sino la felicidad de su gente, y supo ser el país más feliz del mundo (ver recuadro).
ECOTURISMO Y CULTURAClaramente Bután es un destino para los amantes de la cultura y del ecoturismo. Una de sus mayores preocupa-ciones es evitar el efec-to turístico que sufrió Nepal, razón por la cual un chofer y un
Bután, un pequeño país del tamaño de Sui-za, llegó a todos los diarios cuando a media-dos de los 70, en el día de su coronación, el Rey Jigme Singye Wangchuck se paró ante todos y lanzó su propuesta: “La felicidad in-terior bruta es mucho más importante que el producto interior bruto”. Desde ese día nació el nuevo indicador: felicidad interior bruta (FIB), que marcó el modelo de desa-rrollo del país. La idea es que el progreso de una sociedad se mide por lo espiritual y no por las reservas de dinero que se acumulan en un banco. Bután funciona hoy como una experiencia piloto de un nuevo pensamien-to económico global.
El reino de la felicidad
características milenarias) hasta la arquitectura (to-das las casas son idénticas) y la comida (orgánica y enteramente cultivada en estas tierras). No podemos olvidar la religión, mayor-mente budista tibetana y minoritariamente hindú. La educación es otro tema interesante. Lo mejor es es-
tatal: los mejores promedios asisten a colegios públicos y los promedios bajos deben conseguir vacante en las escuelas privadas del país. Al ser un reino organizado las carreras universitarias están divididas en aquellas que le sirven al país y las que no. Además, los mejores alumnos son becados por el Rey para hacer maestrías en el exterior. Durante mi viaje se estaba organizando el ca-samiento del Rey, que se celebró en octubre de 2011, una semana después de mi retorno. Fue hermoso ver las decoraciones en toda la ciudad y las ropas nuevas que la gente estaba prepa-rando para llevar durante el festejo. Hasta los adornos de la fiesta estaban realizados artesa-nalmente por la gente del reino, incluyendo las joyas que llevaría la futura Reina. El Rey es una persona muy querida en el país, ya que no es ostentoso ni soberbio y tiene las mismas cos-tumbres y atuendos que la gente común.En síntesis, es una cultura absolutamente dife-rente, que valora la vida de una manera distinta y que se quedó aparentemente detenida en el tiempo. No tienen nuestra escala de valores, y su existencia es infinitamente más simple. ¿Será que la felicidad radica en esto?
guía (incluidos en el paquete) acompañan al visitante durante toda la estancia en el país.Como se encuentra en el medio de los Hima-layas (es un valle entre montañas), el reino se mantiene bastante aislado, por un lado porque no hay vías terrestres para llegar a él y, porque toda la gente ama su país y su cultura. Los celula-res son locales, Internet no es de acceso masivo y para hacer llamadas internacionales hay que coordinar el horario en un teléfono fijo.Es seguramente debido a este aislamiento que han logrado mantener sus costumbres: desde la ropa (realizada íntegramente en el país y de
En el país no se mide el PBI sino la felicidad de sus 800 mil habitantes, que se dedican principalmente a la agricultura, la profesión más respetada.
PLAN&PLAYALCANZANDO LA MADUREZ EN GESTIÓN
Transcurría octubre del 2008, que había em pezado como año de la rata según el horóscopo chino y había seguido con la asunción de Raúl Castro en Cuba y la elección de Obama en EE.UU. En Argentina, las retenciones móviles eran el tema de tapa de todos los diarios. Mientras tanto, en Pragma, tomando en cuenta el mundo convulsionado y pensando en opor-tunidades de mejora, se finalizaba el primer assesment Plan&Play, lanzado con el fin de ayudar a las empresas a medir y mejorar su estándar en gestión.
EVOLUCIÓN
Plan&Play (P&P) se transformó no solo en una he-rramienta de diagnóstico, sino también de mejora continua, ya que algunas compañías se concentraron en trazar los senderos y ponerlos en marcha, ayudan-do a la organización en su evolución en la gestión.Hoy, cuatro años después, P&P es una herramienta utilizada en nuestros clientes con el fin de mejorar su operación en la gestión de proyectos, en organi-zaciones con o sin oficinas de proyectos (PMO) y cuenta con certificación ISO 9001.
¿QUÉ ES?P&P es un modelo de madurez en prácticas de gestión de proyectos, programas y porta-folios. Existen más de 30 modelos de madurez en gestión, conocidos y extendidos en el mer-cado. Todos los modelos contienen recomen-daciones o mejores prácticas que permiten evaluar el estado actual y facilitan un camino de mejora hacia un mayor nivel de madurez. El diferencial de P&P es que logra una eva-luación simple y rápida y es trazable con los principales modelos de referencia.
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evaluacionesen tres años
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PLAN&PLAY ES UN SERVICIO ELABORADO
POR PRAGMA CONSULTORES PARA EVALUAR
LA MADUREZ ORGANIZACIONAL A PARTIR DE
MODELOS RECONOCIDOS INTERNACIONALMENTE.
Por Jorge Sapirstein, Pragma Consultores Argentina
PRIMEROS PASOS
A partir del diagnóstico, y en conjunto con la organización, se traza un sendero de mejora que tiene como considera-ción ser independiente de la metodología de gestión en uso. Es decir, puede ser cualquier estándar de metodología, o alguna propia de la organización. Por lo tanto, P&P es aplicable en varios contextos: revisión de madurez, com-plemento de servicios de PM o PMO, mejora de la gestión, estandarización o elaboración de la metodología.Generalmente, es importante tener una primera reunión de nivelación para acordar expectativas, y luego agendar las entrevistas de evaluación. El informe de diagnóstico final incluye los senderos de mejora acordados a seguir, quedando a criterio de la organización la ejecución de estas mejoras, que generalmente se encuentran en el alcance de “Quick Wins” para ser llevados a cabo en plazos reducidos.Como buena práctica, es conveniente a los seis meses, lue-go de implementados los senderos, volver a realizar una evaluación y “medir” la evolución, como parte del proceso de mejora continua.
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6compañías con más de una evaluación realiza-da (luego de ejecutar un proceso de mejora)
50% es la adhesión promedio a las prácticas por parte de todas las organizaciones participantes. Alcance, Comunicaciones, Integración y Calidad son las áreas del diagnóstico que tienen este porcentaje de adherencia en el benchmark
VENTAJAS DIFERENCIALESMuchos cliente ven P&P como una forma de autoevaluarse y de que áreas usuarias evalúen su gestión dentro de los procesos internos de la compañía. Las PMOs interactúan todo el tiempo con clientes internos, y si una visión externa les aporta información sobre su ges-tión, los ayuda a revisar y a diagnosticar su servicio interno.Un valor fundamental es que permite realizar un benchmarking para medir la temperatura con respecto al mercado o a la industria en particular. Esta comparativa se realiza tenien-do en cuenta el track record de evaluaciones realizadas en los últimos años.
En P&P hemos desarrollado un modelo que busca mejoras en la implantación de prácticas de gestión en la organiza-ción, planteando objetivos de gestión de proyectos y de programas como pasos necesarios y fundamentales para la con-formación de portafolios. Apostamos a una gestión efectiva como componente esencial para el éxito de nuestros clientes. Y creemos en la mejora contínua como camino a la excelencia. Porque gestionar es fundamental. Pero mejorar, también.
4horas es el tiempo máximo que deman-da cada entrevista de diagnóstico
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¿EVALUACIÓNO AUDITORÍA?Las evaluaciones P&P no buscan corro-borar o cruzar información, ya que son colaborativas, con la mejora como prin-cipio de uso. Se realizan entrevistas a los distintos niveles de la organización tanto en el eje como en programa y portfolios. Cada respuesta se analiza según una guía de interpretación, adaptada al contexto organizacional, evitando caer en juicios subjetivos.
¿CÓMO PUEDO EVALUAR MI MADUREZ EN GESTIÓN SI NO TENGO UNA PMO? Si bien tener una PMO es un paso impor-tante en el proceso de maduración de las prácticas, no es un requisito imprescin-dible para evaluar grado de maduración. Muchas organizaciones aplican prácticas de gestión sin saberlo, y en este sentido P&P ayuda a identificar cuáles son las prácticas que se utilizan, y si es necesario contar con una PMO o no.
ASPECTO OPM3 P&P Alcance Proyectos, Proyectos, programas programas y portfolios y portfoliosCertificación Sí No (es colaborativo)Número de 600 128prácticas
Otros aspectos Certificación PMI Certificación ISO
OPM3 VS. PLAN&PLAY
Si bien los dos relevan, diagnostican y proponen madurez organizacional en gestión, existen algunas diferencias que referenciamos en el cuadro siguiente:
HABLAN NUESTROS CLIENTES
¿Cómo resultó la experiencia de uso?
El análisis brindó un diagnóstico muy rápido
y preciso sobre la situación de la gestión de
proyectos en la empresa. A partir de entrevistas
breves (realizadas a las personas que llevan
en forma directa la gestión) se logró identificar
claramente aspectos en los que es necesario
trabajar para obtener un resultado más eficiente
en nuestra gestión de proyectos.
¿Qué ventajas identificó en este modelo?
El diferencial de Plan&Play es que no se queda
solo con el diagnóstico, sino también presenta
una hoja de ruta con acciones para trabajar cada
una de las oportunidades de mejora identificadas,
dejando bien claro cuál es el objetivo de esas
acciones y el beneficio esperado en su aplicación.
Resulta muy interesante también, el benchmark
que incluye el análisis respecto de la situación del
mismo proceso en otras empresas del sector.
RICARDO TOBALJefe de proyectos especiales
de Telefónica Empresas
Plan&Playen Telefónica
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BREVES Y EVENTOS
Con más de 600 empleados en Latinoamérica, la llegada del Grupo al mercado peruano consolida su posición en América Latina.
NUEVA CERTIFICACIÓNEduardo Rodríguez (Practia Consulting España) ha recibido
por parte de ISACA la certificación CGEIT de gobierno
empresarial de las TI con la mejor calificación en el examen
correspondiente. ¡Felicitaciones!
PMIEntre el 14 y el 16 de mayo
se desarrolló en Milán, Italia,
el PMP Exam Development
Workshop. Nuestra
consultora Natalia Costa
(Practia Consulting España)
fue seleccionada y participó
por segundo año consecutivo
de este evento.
SCRUM GATHERING REGIONAL EVENT - BUENOS AIRES 2012El 23 y 24 de mayo, la Facultad de Ingeniería de la
Universidad de Palermo realizó el primer ciclo regional sobre
metodologías ágiles. PRAGMA participó del evento como
sponsor, y Thomas Wallet (Pragma Consultores Argentina)
presentó su conferencia titulada “¡No estimarás!”.
MICROSOFT PROJECT 2010 Y VISIO 2010En el marco de la conferencia “Hacia dónde va la productividad con Project 2010 y Visio 2010”, y con la presencia de
Chris Crane, director mundial de producto de Microsoft, el día 11 de abril Leonardo Ferreiro y Guillermo Filia participaron
como oradores del evento que tuvo lugar en las oficinas de Microsoft en Buenos Aires.
PROJECT MANAGEMENT UPDATE 2012El día 21 de marzo en la Facultad de Ciencias Económicas de
la UBA Jorge Sapirstein, gerente de Servicios de Gestión de
Proyectos en Pragma Consultores Argentina, participó del
PM Update 2012, exponiendo sobre Gestión de Equipos
Virtuales. PM Update 2012 es el encuentro sobre la práctica
de dirección de proyectos, que reúne a directores de proyecto,
ejecutivos y líderes de las principales empresas de la región.
¡Gran inauguración! Practia Consulting Perú
El 15 de mayo festejamos ante una nutrida concurrencia de clientes, amigos y periodistas, la inauguración de nuestras oficinas en Perú. El encuentro se desarrolló en el hotel Country Club de Lima y contó con las exposiciones de Daniel Yankelevich, CEO del Grupo, y de Edward Wadsworth, gerente general de Practia Consulting Perú. Frente a los medios más destacados del país, la empresa empezó su actividad comercial en Perú con un equipo de profesionales capacitados en Ingeniería del Software, Aseguramiento de la Calidad y Gestión de Proyectos. “La decisión de abrir estas oficinas estuvo motivada principalmente por la importancia y el crecimiento del mercado peruano. Nuestros clientes en el país encontrarán en nosotros un socio de negocios con la capacidad y solvencia de un proveedor grande y la flexibilidad de un proveedor mediano”, expresó Wadsworth.
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BOLIVIA
