La pobre inversión social en Ecuador, no se debe a la falta de recaudación de impuestos, sino a la pésima administración de los fondos públicos. Analizaremos el tema desde la perspectiva histórica, usando como referencia el manejo fi scal en otros países. A pesar

de lo que podemos pensar, más recaudación tributaria no es siempre una buena noticia.

IMPUESTOS, GOBIERNO Y ECONOMÍA:

¿ALIADOS O ENEMIGOS?

Basta una mirada a un kiosko de revistas en la calle o en un aeropuerto de los

Estados Unidos para saber que algo está cambiando. Las ediciones de las más

importantes revistas de negocios: The Economist, Business Week, Fortune, etc,

han dedicado sus portadas durante el mes de agosto al análisis del fi n de la recesión

económica. Hay optimismo por las cifras y porque todo apunta a que va quedando

atrás la recesión y se evitó lo peor (una depresión).

Pero además, hay otro componente similar en las publicaciones internacionales:

sugieren cautela a los empresarios, inversionistas y consumidores. Un análisis

especialmente interesante, es el de Dan Ariely en Business Week (autor del excelente

libro Predictably Irrational), quién habla de la paradoja del optimismo (The Paradox of

Optimism Bias). Él dice, en resumen, que las personas suelen sobreestimar las ventajas y

subestimar los riesgos (lo que se podría resumir en “yo siempre tomo mejores decisiones

que el resto”). Eso puede ser bueno para un país, porque incentiva el emprendimiento

y dinamismo en la economía, pero el lado negativo es que las personas se vuelven

imprudentes, lo cual puede llevar a un descalabro económico como el que vimos

durante la crisis subprime (años 2007-2008). La gran lección es que hay que ser más

equilibrados y objetivos en nuestras decisiones económicas y fi nancieras.

¿Y en Ecuador? Yo me atrevería a decir que estamos subestimando el poder de la

crisis. Muchas personas con las que he tenido el gusto de conversar en los últimos

dos meses, se han mostrado extremadamente optimistas. “Si esta es la peor crisis

mundial de los últimos 70 años, que venga no más otra!” Lo que debemos decir es

que si bien es una de las peores crisis mundiales, no es la peor crisis para el Ecuador.

Tan sólo hay que mirar diez años atrás para encontrar una crisis más fuerte, pero no

lo dude, la actual podía haber sido una crisis devastadora para el Ecuador, pero nos

cogió “confesados”: dolarización y petróleo a precio record. No queremos imaginar

lo que hubiese pasado en otras condiciones (fácilmente algo peor que lo del 99). Es

bueno (e indispensable) ser optimista, arrimar el hombro y seguir luchando, esa es

la fi bra que permite que el Ecuador siga a fl ote a pesar de tantos problemas y malos

Gobiernos. Es malo ser sobreoptimista o demasiado arriesgado, porque eso nos lleva

a decisiones erradas que se pagan caras, tanto a nivel personal como a nivel de país.

Opt imismo de l bueno y de l malo

CRISIS Y CONFIANZA

GOOGLE: MÁSALLÁ DE UN BUSCADOR

CONECTIVIDAD:MÁS QUE CABLESE INFORMACIÓN

¿CÓMO CONSTRUIR EL BUEN NOMBRE DE UNA EMPRESA?

Julio José Prado

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3P E R S P E C T I V A / S E P T I E M B R E D E 2 0 0 9

aná l is isPor: Guillermo Arosemena Arosemena* Historiador Económico Colaboración Especial

Ecuador, junto con otras naciones de la región, han sido víctimas de la visión fi scalista de los gobernantes

del siglo XIX, que mantuvieron la política tributaria española hasta fi nes del siglo XIX y malgastaron las rentas públicas; fueron víctimas de los gobernantes del siglo XX, por imponer impues-tos emulando leyes tributarias del Primer Mundo, desde los años treinta, cuando el salario mínimo vital era 30 sucres mensuales.

El nivel de vida en el mundo comenzó su cre-cimiento a tasas históricas, desde 1820, el resto del siglo, disfrutó de un incre-mento en prosperidad, como nunca antes se había logrado. El extraordinario auge econó-mico también aprovechado por Ecuador, a través de sus masivas ex-portaciones de cacao a la fl oreciente e innovadora industria de chocolate euro-pea y estadounidense, tuvo lugar cuando el Estado no intervenía en la economía y se desconocía el impuesto a la renta. Durante la segunda mitad del siglo XIX, no hubo mayores cargas tributarias en el mundo, lo que permitió que países po-bres se hicieran ricos y se forme lo que hoy se conoce como Primer Mundo.

El impuesto a la renta contemporáneo, surgió en las primeras décadas del siglo XX, para obligar a que los centimillonarios, de la categoría de Rockefeller, Carnegie, Harriman, Morgan y otros, se desprendie-ran de parte de la renta. Los gobiernos de esos países hicieron lo correcto, primero se creó la riqueza y luego se estableció el tributo. Si estos empresarios gigantes hubieran pagado tributos desde el inicio, difícilmente hubiesen podido dar trabajo a millones de personas, invertido en inves-tigación y desarrollo para inventar la can-tidad de bienes y servicios que han be-nefi ciado a la humanidad o haber hecho donaciones para construir universidades (Chicago University, Carnegie-Mellon), o museos (Metropolitan, Guggenheim), etc.

Para 1913, Estados Unidos se perfi laba como la primera potencial mundial, des-

pués de haber desarrollado las indus-trias de acero, ferrocarril, química, motor de combustión, petróleo, enlatado de alimentos y otras más. En ese año, los impuestos recaudados representaron apenas 7,5% del PIB, de acuerdo a lo se-ñalado en el cuadro #1. Esto signifi ca que durante todo el siglo XIX, Estados Unidos salió del subdesarrollo a través de un Es-tado muy efi ciente que supo administrar correctamente los ingresos provenientes de los tributos.

A pesar de representar apenas 7.5% del PIB, los impuestos sirvieron para impulsar la educación; hacia 1870 desapareció el analfabetismo en Estados Unidos y se fun-daron universidades públicas en todos los Estados. La obra pública no fue descuida-da, hubo sufi cientes recursos para la cons-trucción de canales y carreteras. En el área

de salud, este país hizo grandes avances con la construcción de hospitales. Como el sector privado no pagó impuestos al-tos, las elevadas utilidades sirvieron para

reinvertirse y hacer crecer las em-presas, contratar más obreros y

empleados. Los empresarios también participaron en la

construcción de la obra pública. Dos ejemplos

se encuentran en Bell y Edison, el primero inventó el teléfono y sus inversionistas instalaron las prime-ras redes telefónicas, el segundo inventó la energía eléctrica y quienes lo apoya-

ron fi nancieramente, construyeron las prime-

ras plantas eléctricas en Estados Unidos.

En Ecuador, la concepción del Estado no fue claramente de-

fi nida por nuestros Padres de la Patria, el Gobierno de Juan José Flores comen-zó con una estructura orgánica muy po-bre: Ministerio del Interior y Ministerio de Guerra. Esto explica que desde el primer presupuesto, se administró muy mal las rentas del Estado. Haber separado la fun-ción económica del Ministerio del Interior y crear en 1831 el Ministerio de Finanzas, no sirvió para manejar con efi ciencia las rentas públicas. Si se considera que en la primera Constitución, no hay referencia a la inversión social, ni al desarrollo econó-mico. La mayoría de los artículos tienen que ver con las Fuerzas Armadas y cómo proteger las fronteras.

La falta de un programa de desarrollo económico llevó a los gobiernos a mal utilizar las recaudaciones de los tributos, al invertirlas esencialmente en las Fuerzas Armadas.

No toma mucho tiempo revisar los pre-supuestos del Estado ecuatoriano desde

Breve historia de los impuestos

Fuente: usgovernmentrevenue.com.

Cuadro 1

* Las opiniones vertidas son de exclusiva responsabilidad del autor

4 P E R S P E C T I V A / S E P T I E M B R E D E 2 0 0 9

1830, para darse cuenta de que fue ad-ministrado inefi cientemente; en algunos años del siglo XIX se gastó más de 70% en el militarismo, dinero que fue destina-do al pago de sueldos de los soldados y compra de armamento. El área social no fue prioridad para los gobernantes, salvo excepciones de rigor y no debe llamar la atención, si se considera que el Ministe-rio de Educación, llamado de Instrucción Pública, se estableció en 1884, Obras Pú-blicas en 1892 y de Salud en 1948, como parte del Ministerio de Previsión Social y en 1947, como Ministerio independiente.

La inversión en educación fue muy mala, durante algunas décadas se asignó menos del 6% de los ingresos del Estado.

Los impuestos y el desarrollo económico

Al ingresar al siglo XX, ciertos eventos históricos hicieron revisar la política tribu-taria seguida por los países durante el siglo anterior. La Revolución Rusa, Depresión Mundial de los treinta y teorías de John Maynard Keynes, contribuyeron a que el mundo diera un giro de 180 grados res-pecto al rol que el Estado debía tener en la economía, dando origen al crecimiento de su tamaño para poder abarcar más res-ponsabilidades. Irónicamente, fue Franklin D. Roosevelt, presidente de Estados Uni-dos, país capitalista por tradición, quien comenzó a crear instituciones estatales y aumentar el tamaño del Estado para inter-venir en la economía y ayudar a reducir el desempleo que había aumentado a más de doce millones de personas.

En Europa, las ideas de Marx, luego Le-nin y otros intelectuales que creían que el Estado debería tener un rol más protagó-nico en la economía, se expandieron por

todos lados, inclusive en Inglaterra, donde los gobiernos apoyados por el poderoso partido laborista, estatizaron las grandes empresas de ese país.

En Estados Unidos, el porcentaje del im-puesto a la renta fue incrementado consi-derablemente en los años veinte y en dé-cadas posteriores modifi cado de acuerdo al estado de la economía.

En los demás países también se inició un período de alza de impuestos. En esta nue-va etapa, crecieron los presupuestos estata-les en todo el mundo, cada decenio fueron más grandes y representaron un mayor por-centaje del PIB. Para 1980, los presupuestos representaron 50%, a nivel mundial, pero el exceso de impuestos no se tradujo en un incremento del nivel de vida ni disminu-ción de la desigualdad socio-económica, salvo en pocos países, como los nórdicos.

Para esa fecha había malestar en los paí-ses con mayor carga fi scal, se había confi r-mado que más impuestos no signifi caban mayor nivel de vida.

El péndulo de la historia comenzó a moverse hacia el otro extremo y los go-biernos optaron por iniciar el proceso de reducción del tamaño del Estado y dis-minución de los impuestos. Al hacerlo, se propusieron mejorar la calidad de vida para la población.

Cuando cayó el muro de Berlín, a par-tir de 1990, los nuevos gobiernos de las anteriores repúblicas soviéticas, cansados de haber pagado tantos tributos durante décadas, sin recibir nada a cambio, deci-dieron establecer un impuesto único a la renta. Esta idea revolucionaria no nació en un país capitalista, fue iniciativa de gente que había vivido en carne propia, la inconveniencia de pagar impuestos en exceso, que no habían revertido en ser-vicios públicos. Estonia fue el primer país en implementar el impuesto plano en 1994 y no tomó mucho tiempo para que otros lo imitaran.

La mayoría de las naciones que imple-mentaron el impuesto plano han tenido un crecimiento económico espectacular; especialmente las repúblicas bálticas, son ejemplos de libertad económica y em-prendimiento. Sólo para tomar un indica-dor, Estonia en 1990, exportaba 1.100 mi-llones de dólares, para el 2003, aumentó a 6,800 millones y en 2007, a 12.000 millo-nes. En exportación per cápita, exporta 10 veces más, sin petróleo. De haber tenido menos de 4.000 dólares de ingreso por ha-bitante, actualmente es superior a 15.000.

Hay 15 países de la antigua Unión So-viética que tienen impuesto plano. El mo-vimiento para adoptarlo no sólo fue aco-gido en esa región, comenzó a discutirse, analizarse y adoptarse en otros países. Actualmente hay 25 países que tienen im-

Fuente: Informes del Ministro de Hacienda

GASTO EN FUERZAS ARMADAS SIGLO XIX

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Fuente: Informes del Ministro de Hacienda

INVERSIÓN EN EDUCACIÓN

(% DEL TOTAL DE LOS INGRESOS)

(% DEL TOTAL DE LOS INGRESOS)

5P E R S P E C T I V A / S E P T I E M B R E D E 2 0 0 9

puesto plano o han bajado la tasa a nive-les inferiores al ecuatoriano.

El caso de Eslovaquia, de reducir los im-puestos para recaudar más, es elocuente. A medida que fue disminuyendo la presión fi scal en la recaudación del impuesto a la renta personal de 3,7% a 2,7%, la recauda-ción aumentó de 31.839 a 39.805 millones de sk (corona eslovaca). En la recaudación del impuesto a la renta a empresas, el in-cremento fue mayor: la presión fi scal dis-minuyó de 4.6% a 2.8% y la recaudación subió de 28,351 a 41,463 millones de sk.

Para el 2002, Rusia redujo el impuesto a la renta de las empresas a 24% y luego creó el impuesto plano de 13%. Lejos de impactar negativamente a los ingresos del Estado en esos países, aumentó con-siderablemente. En Irlanda, el impuesto es 12,5%, es el país europeo que ha teni-do el mayor crecimiento económico de la historia europea de los últimos años. De haber sido más pobre que España, actualmente el ingreso por habitante es 10,000 dólares superior al español y com-parable con el de Alemania. En Canadá y Grecia, se ha comenzado a discutir el impuesto plano.

El impuesto plano, tiene sus admiradores y detractores. Los primeros sostienen que con este tipo de impuesto se simplifi ca la recaudación y se opera con menos costos. Los segundos, se oponen porque conside-ran que no hay equidad fi scal, al tributar todos sobre un mismo nivel de impuestos. En un estudio titulado “Los impuestos nun-ca proporcionan prosperidad”, su autor Mi-chael Quinn Sullivan, sostiene que uno por ciento de incremento en los impuestos, hace reducir la producción en 2%.

En Europa Occidental, donde la mayo-ría de los países han sido socialistas, los impuestos también vienen decreciendo signifi cativamente. La propia Francia, ca-racterizada por tener gobiernos estatistas, también ha optado por reducir la carga fi scal. Finlandia, uno de los pocos países que invirtió efi cientemente los impues-tos, también optó por reducir el impuesto a las empresas a 18%, en el 2001.

El impuesto a la renta a las empresas europeas ha disminuido de 48% en la década de los ochenta a menos de 30% en la actualidad, en los 15 países funda-dores de la Unión Europea, y en los nue-vos miembros, de 35% que se encon-traba en los noventa, a 18% en el 2006.

Concretamente en Holanda, el gobierno redujo la tasa de 48% en los ochenta a 25,5% en el 2007.

Hace una década, la infl uyente revista Forbes, creó el índice para determinar el ranking de países por orden de mayor a menor contribución de impuestos. Los tributos considerados en esta evaluación son: renta personal y empresa, venta, pa-trimonio, seguro social empleado y seguro social patrono. De 60 países que confor-man el índice, 46 han disminuido los im-puestos desde el 2000. El índice revela que cobrar más impuestos no signifi ca que el pueblo incrementará su nivel de vida por contar el Estado con mayores recursos. Brasil, el de mayor cantidad de tributos de nuestra región, más de 30% del producto interno bruto en impuestos, sin embargo tiene una de las peores desigualdades de América Latina ¿Cómo es posible tan po-bre productividad de los tributos? La expli-cación se debe a la calidad del uso dado a los ingresos fi scales. Si se destinan para los gastos corrientes o inversiones no produc-tivas, difícilmente se traducirán en mejoría del nivel de vida del pueblo y disminución de la desigualdad social.

¿Más recaudación es siempre bueno?

Los niveles de impuestos de diferentes países mencionados en párrafos anterio-res, también permiten conocer si efectiva-mente Ecuador es uno de los países que tiene la menor presión fi scal y paga menos impuestos en el mundo, como frecuente-mente se menciona en las conversaciones formales e informales.

Que hay evasores de impuestos en Ecuador, es realidad inobjetable y hace bien el SRI en ir atrás de las empresas y profesionales que no tributan o las canti-dades que pagan de impuestos, son des-proporcionales al giro de sus negocios y actividades. Sin pretender justifi car un ilí-cito, la causa de la insufi ciente tributación

se debe a que históricamente gran parte de los fondos públicos han sido despilfa-rrados y ha servido para que muchos se enriquezcan ilícitamente.

La optimización de los ingresos es un objetivo no sólo del sector público, es muy común en el sector privado. El hecho de vender más, no signifi ca que los ingresos son mejor aprovechados. General Motors vende más que Toyota, pero no tiene la rentabilidad de la última, es decir recauda más, pero no posee la misma fuerza labo-ral japonesa altamente capacitada, ni pue-de fabricar un producto de extraordinaria calidad con estándar seis sigma (3.4 erro-res por cada millón de actividades). Gene-ral Motors y el resto de los fabricantes de automóviles buscan emular la administra-ción de Toyota. La OCDE hizo un estudio de 103 países cubriendo el período de 1960 a 1980 y encontró que en la muestra analizada, la máxima tasa de crecimiento del PIB se lograba cuando la carga fi scal era 19,5% del PIB. Por encima de ella, dis-minuía el crecimiento económico.

Desde que se estableció el SRI, la re-caudación tributaria se profesionalizó y cada nuevo director ha contribuido a incrementar los niveles de recaudación tributaria, lo cual es saludable para el país, pero debe hacerlo sin penalizar el creci-miento. Hay algunos estudios que confi r-man que en países donde los gobiernos tratan de incrementar los ingresos a ex-pensa del crecimiento económico, termi-nan frenándolo.

Por años las recaudaciones del SRI han sido varias veces superiores al crecimiento de PIB. Las tasas de incremento hacen sen-tir orgullos a los directores del SRI, quienes en declaraciones a los diarios, las mencio-nan como logros y está muy bien que lo hagan. Pero el SRI debe tener presente que tiene que existir relación entre el por-centaje de crecimiento de los impuestos y el PIB. No puede haber desproporción en forma indefi nida.

Fuente: BMFuente: BM

TASA DE IMPUESTO A LA RENTA EN PAÍSES DE LA EX UNIÓN SOVIÉTICACuadro 2

P E R S P E C T I V A / S E P T I E M B R E D E 2 0 0 96

Ecuador requiere urgentemente incre-mentar consistentemente el crecimiento económico a tasas superiores a 6% si quie-re salir del subdesarrollo. Los últimos tres años hemos tenido pésimo desempeño, entre los peores de América Latina, apenas hemos cumplido con 50% de la media, en un período de auge mundial, como pocas veces se ha visto en los últimos 100 años. El 2009, se perfi la como otro año malo. La severa crisis económica mundial hace pensar que la economía no se reactivará por algunos años.

En Ecuador, no hay motivo alguno para no imitar a Qatar. La única forma de dismi-nuir la brecha que cada año es más grande entre Ecuador y países de la misma región y mayor todavía con algunas naciones asiáticas, es apostando a la educación, en-todos los niveles.

En el área de salud, destinar mayores re-cursos económicos no es sufi ciente, se re-quiere saber administrar los hospitales; hay que verlos como fábricas de producción en serie, donde ingresan insumos (pacientes,

no es todo, las buenas prácticas de la gerencia también deben aplicarse en el programa que tiene el Gobierno. Ac-tualmente existe la técnica para hacer vi-viendas económicas y de buena calidad. Pero no todos los constructores están preparados para hacer casas del mismo estándar de calidad y existe el riesgo de reclamos posteriores.

También hay que tener presente que no todo el mundo es sujeto de crédito y existe la posibilidad de que en un futuro no muy lejano, la gente no esté en condiciones de pagar sus hipotecas. El Gobierno debe poner atención a las causas de la pavorosa crisis fi nanciera que enfrenta Estados Uni-dos. Una de las causas más importantes es la crisis del sector inmobiliario. En la carre-ra para que la mayor cantidad de personas sean dueñas de una vivienda, el precio de las tierras se fue a las nubes, así como el metro cuadrado de construcción. Dentro de esta burbuja, se hicieron préstamos hipotecarios a personas que no tenían la condición económica para recibirlos. La consecuencia es que aproximadamente cuatro millones de familias están próximas a perder sus viviendas. Hay que aprender la lección en tragedia ajena y asegurarse de no cometer los mismos errores.

Si los procesos administrativos en las instituciones del Estado se llevan a cabo buscando la efi ciencia y la efi cacia tal como se la entiende en buena parte del sector privado, no hay razón para apa-sionarse en la consecución de cada vez mayores recaudaciones de impuestos. El Estado quiere dejar de parecerse a la em-presa privada, cuando el camino más bien debería ser el contrario.

Si los procesos administrativos en las instituciones del Estado se llevan a cabo buscando la efi ciencia y la efi cacia tal como se la entiende en buena parte del sector privado, no hay razón para apasionarse en la consecución de cada vez mayores recaudaciones de impuestos.

Adams, Charles. Para bien y mal, el impacto de los impuestos en el curso de la civilización. Adams Books.1993 Forbes.Nueva York.Informes Ministro de Hacienda.Quito.Saavedra, Pablo. Flat Income Tax Reform.World Bankusgovernmentrevenue.com.

BIBLIOGRAFÍA

ESLOVAQUIA1993-2005 RECAUDACIÓN IMPUESTOS Y PRESIÓN FISCAL

Fuente: Flat Income Tax Reform.Chapter 8. Pablo Saavedra.

Debido al incremento de las recauda-ciones del SRI y el elevado precio del pe-tróleo, los ingresos fi scales han alcanzado niveles nunca antes vistos, pero eso no signifi ca que el Ecuador vaya a estar mejor por el simple hecho de que habiendo más dinero, se gaste más o haya más dinero en la economía.

Ecuador podría, por ejemplo, imitar lo que están haciendo algunos países árabes petroleros. Qatar ha creado en Doha, la Ciudad de la Educación, desarrollada en 14 kilómetros cuadrados, donde se encuen-tran escuelas, colegios y seis de las mejo-res universidades del mundo. Qatar logró convencer a las autoridades de esos altos centros de estudios superiores para abrir sucursales y se trata nada menos que de Texas A&M University, Weill Cornell Medical, Georgetown University School of Foreign Service College, Virginia Commonwealth University School of the Arts, Carnegie Me-llon University, Northwestern University.

Dubai ha creado la Ciudad del Conoci-

miento, dedicada al desarrollo de carreras tecnológicas. Esta es la primera vez que los países árabes están invirtiendo efi ciente-mente los petrodólares, no lo hicieron en 1973, cuando se fundó la OPEP, ni en 1982, cuando los precios subieron a niveles his-tóricos. Los gobiernos están invirtiendo en crear y desarrollar el capital humano, el más importante de todos.

medicinas, médicos, etc.) que se mueven a través de procesos, donde hay clientes in-ternos que deben ser bien atendidos, para que el producto fi nal – paciente curado y satisfecho- se logre con la mejor calidad, en el menor tiempo y costo. Los hospitales públicos se caracterizan por ser la quin-taesencia de la pésima gerencia.

Para cambiar la cultura de la inefi cien-cia, se requerirá de gran trabajo y vigi-lancia. Hay que convertir a los hospitales públicos como son los de India, que ha lo-grado desarrollar una avanzada industria farmacéutica y servicios de salud pública y privada. India tiene el turismo de salud, aprovechado por jubilados estadouniden-ses que viajan a ese país a recibir atención médica, debido a sus bajos costos y exce-lente calidad.

En vivienda también es importan-te destacar que el recurso económico,

7P E R S P E C T I V A / S E P T I E M B R E D E 2 0 0 9

management

Las crisis son parte de la vida empre-sarial. Percibirlas como un fenóme-no anómalo de la vida comercial

es casi como afi rmar que en la agrono-mía las sequías son algo excepcional. En ambos casos, se trata de una variable más, recurrente, que el empresario ha de con-siderar en su estrategia. Los períodos de bonanza y de recesión se convierten en un continuo. Dirigir bien en tiempos de crecimiento es hacerlo considerando que en el futuro habrá recesión, mientras que en tiempos de crisis, además de hacer todo lo necesario para sobrevivir, el norte tiene que estar en la futura recuperación.

Hay personas que cuando se enfren-tan a una crisis actúan como si fuera para siempre: incumplen compromisos, negocian deudas en forma oportunis-ta, reducen la calidad de sus productos, aprovechan cualquier resquicio de po-sición dominante con empleados, pro-veedores y clientes. Suele darles buenos resultados.

El problema, para estas personas, es que las crisis no son para siempre. Llega un momento en que hay que volver a acudir a los mismos proveedores, clientes y em-pleados de los cuales nos aprovechamos. Pero éstos ya no son los “mismos”.

…Han aprendido y actuarán en consecuencia.

Asumamos que estamos en los albo-res de una recesión y que la gerencia ha actuado con responsabilidad durante la bonanza, creciendo y cosechando resul-tados pero a la vez fortaleciendo la em-presa para la crisis siguiente. Si este es el caso, un buen empresario aprovechará los malos tiempos para construir las ba-

CRISIS Y CONFIANZA

POR : Pablo Regent| Profesor del IEEM Uruguay

Asumamos que estamos en los albores de una recesión; en cada empresa esto exigirá diferentes acciones pero hay una que suele ser ineludible, pues solo puede abordarse en las épocas duras: construir confi anza.

ses de la siguiente fase. En cada empresa esto exigirá diferentes acciones pero hay una que suele ser ineludible, pues sólo puede abordarse en las épocas duras: construir confi anza.

En la crisis pasada, diez años atrás, hubo empresarios que sabiamente decidieron no exagerar en la forma en que renego-ciaron con sus proveedores. Lo mismo sucedió en el trato con sus empleados. En momentos en que las pretensiones por más salario se reducían debido al fantasma del desempleo, también hubo quienes decidieron no pasarse de la raya con las condiciones laborales que pre-sentaban a sus trabajadores.

De la misma forma, hubo empresas que en momentos en que sus compe-tidores dejaban sin servicio, sin crédito o sin suministro a sus clientes de toda la vida, apostaron, dentro de lo que su po-sición les permitía, a mantener, o incluso ampliar, el servicio que venían dando o

a encontrar fórmulas originales para no asfi xiarlos fi nancieramente.

Sin lugar a dudas, desde una perspec-tiva de corto plazo, estas empresas “lan-zadas” cosecharon menos resultados y se expusieron a mucho más riesgo que las que actuaron en forma oportunista. Se-guramente fueron tachadas de ingenuas o irresponsables. Pero por aquello de que “todo cambia”, cuando la crisis pasó, co-menzaron a cosechar más pedidos de sus clientes, mejores condiciones de los pro-veedores y un trato al menos no tan agre-sivo de parte de sus trabajadores.

Estas empresas, que son las que mere-cen ser llamadas “responsables”, son las que apuestan al crecimiento sostenible. Su foco en el largo plazo les permite apro-vechar cada ciclo económico, no sólo para cosechar, sino para potenciar la siguiente etapa; y de esta forma, un círculo virtuoso se va desarrollando, favoreciendo a la pro-pia empresa y a todos sus stakeholders.

MÁS ALLÁ DE UN BUSCADOR

Quién alguna vez no ha buscado algún tipo de información en www.google.com; es que Google

se ha convertido en parte de nuestras vi-das tanto en la casa como en la ofi cina.

No es novedad que Google se ubi-quedentro de las marcas mejor posicio-nadas a nivel mundial y es indiscutible-mente una de las fi rmas tecnológicas de mayor valor generado. Según la em-presa de estadísticas Net Applications (www.netapplications.com) Google, hoy por hoy, maneja el 81% del tráfi co (número

POR : Álvaro Xavier Andrade| Dpto. Investigación IDEAntonio Morales | MBA, IDE / Gerente Marketing

de visitas) de los buscadores a nivel mun-dial y según Alexa, portal especializado en el ranking de sitios web, Google al cierre del 2008 ocupó a nivel mundial el segundo lugar después de Yahoo, aunque si totali-zamos todos sus portales Google de cada país más los portales Youtube, Blogger en-tre otros ocupa sin duda el primer lugar. Mientras que en Ecuador, Google es líder mientras que Yahoo ocupa el sexto lugar.

Google como marca En momentos como el actual, en los

que dominan los comentarios de econo-mías desinfl ándose, puede parecer fatuo hablar de marcas y se exige una respues-

ta más objetiva del valor que generan. La Consultora Interbrand se ha convertido, gracias a la objetividad en su modelo de medición, en un referente del retorno que el nombre produce a la compañía.

Una marca es de cierta manera un “sello de calidad” que asegura la buena gestión de toda la cadena de creación de valor que una empresa procura. Medir cuánto genera esta “certifi cación” ha sido siempre un tema discutido. Dentro de la Industria de Servicios de Internet, Google es el indis-cutido rey como la marca más recordada y valiosa a nivel mundial.

Las innovaciones del último año: Google Docs & Spreadsheets, Google Mobile, y Google Book Search, Google Chrome han ayudado a que mantenga un crecimiento por encima del 40% de su valor de marca.

Es importante señalar que este aumen-to no es circunstancial, ni coincidencial. Desde el primer año que Google ingresó en el ranking “Best Global Brands” que In-terbrand realiza para determinar las mar-cas que generan mayores ingresos a las compañías, Google se ubicó dentro de las 40 primeras. Y luego su ascenso ha sido continuo y consistente.

Fuente: Alexa 2008.

¿Qué sitios son los más visitados?

*Portales pertenecientes a Google Inc

P E R S P E C T I V A / S E P T I E M B R E D E 2 0 0 98

pulso de mercado

Coca-Cola Ecuador

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El año pasado se ubicó como la 10ma mar-ca más valiosa a nivel mundial, ampliamen-te distanciada de otras marcas dentro de su industria. EBay ocupa el puesto 46, Amazon el puesto 58, Yahoo, quien fue inicialmente su más fuerte competencia como buscador, ocupa el puesto 65. Este último incluso ha ido perdiendo valor este año debido a rehu-sarse a pertenecer al gigante Microsoft por considerar subestimada la oferta que éste hizo. Irónicamente esta acción destruyó va-lor cara a los mercados. También Google ha logrado superar a otras poderosas marcas en industrias afi nes, por ejemplo Cisco que ocupa la posición 17, o de Oracle que ocu-pa el puesto 23, incluso de Apple que está rankeada en el puesto 24.

Pero lo más llamativo es que Google ya ha superado empresas fuertes no sólo en las industrias de servicios de Internet y de computación sino que es una marca que ha ganado el pódium dentro de la men-te de los consumidores a nivel global. Las coloridas letras el año anterior generaron más de 25 mil millones de dólares, lo cual supera lo generado por nombres tan fuer-tes como BMW (puesto 13), Gillette (pues-to 14), Nike (puesto 29). Cabe decir que, en este estudio, cuando comparamos el valor de marcas de distintas industrias no caemos en el error de comparar “peras con manzanas” ya que cada uno de los valores está castigado por un factor pro-pio de la industria lo cual resulta un valor de marca absoluto que puede relacionar-se frente a otros.

Ahora bien, queda claro que es un nom-bre exitoso. Pero ¿cuál es el verdadero nego-cio de Google? ¿Cuáles han sido los factores claves que han permitido que su marca y su modelo de negocio sean exitosos?

La estrategia de GoogleLa estrategia de Google se ha basado en

un modelo disruptivo bajo el concepto de “multi-sided market”, es decir la creación de dos mercados con intereses comunes que interactúan en una misma plataforma; por un lado, el mercado de los usuarios

que buscan información y por otro lado, las empresas o personas que ofrecen: in-formación, productos o servicios a través de los portales web. Como ejemplo de este tipo de modelos de negocios tenemos el de las tarjetas de crédito, dónde existen los establecimientos que aceptan los pagos con tarjeta de crédito y las personas que las utilizan para realizar sus compras.

Uno de los mantras más importantes de Google es el de “enfoque en el usuario” y ba-sado en este principio desarrolló un exten-so mercado de personas que buscan infor-mación en www.google.com. A inicios de la existencia de Google, la empresa generó muy pocos ingresos y se dedicó a construir la base de usuarios que hoy representa su activo estratégico más importante. La ca-racterística de este modelo de negocios es la generación del llamado “efecto red” dón-de el servicio adquiere más valor a medida que mayor cantidad de personas lo utilizan. Esto signifi ca que Google al disponer de una masa crítica de usuarios permitió que los distintos portales se interesen lo sufi -ciente por llegar a los usuarios que acce-den diariamente a Google. A partir de este momen-to el negocio pu-blicidad on line empezó a tomar forma y Google desarrolló el algo-ritmo de ranking de sitios web que se aplica en cada búsqueda que realiza un usuario.

Google ha venido a lo largo de los años desarrollando su negocio en distintas eta-pas, veamos cómo Google se ha converti-do en una empresa transversal que actúa en varias industrias.

• La primera fase: En el año 2000 Google desarrolló su modelo de negocio basado en su producto “Ad Words” también conocido como “enlaces patrocinados”. Esta herramienta estaba disponible para las compañías que deseaban anunciar sus productos o servicios y consiste en vincu-

en base a variables como franjas horarias y ubicaciones geográfi cas; y con el valor agregado de ofrecer una herramienta gratuita de seguimiento en tiempo real de la efectividad del anuncio. El modelo de precios para este esquema es el CPM (Costo por mil) ya utilizado en medios tra-dicionales como la televisión. De acuerdo a Google los usuarios necesitan de la pu-blicidad porque es la manera de acceder a información adicional relevante.

Posterior a la popularización del sistema Ad Words, Google desarrolló el sistema “Ad Sense”. Siguiendo la lógica de que cada sitio web es un potencial generador de tráfi co para Google, esta empresa diseñó esta nue-va herramienta que permite al administrador de cualquier sitio web desplegar publicidad de terceros en dicho sitio. Es decir Google vende publicidad a distintos anunciantes y estos tienen la posibilidad de aparecer en portales externos afi liados al sistema Ad Sense. Lo interesante de este modelo es que la ganancia es compartida, es decir un porcentaje del valor que paga el anunciante

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Fuente: Interbrand. Best Global Brands

lar anuncios publicitarios en formato de texto con las consultas de los millones de usuarios en el buscador. Esta herramienta es muy popular hasta ahora y preferida por muchas empresas especialmente por los pequeños anunciantes, principalmen-te por su bajo costo, efectividad y por la posibilidad de segmentar los anuncios

es para Google y la diferencia para la empre-sa afi liada al sistema Ad Sense, por lo cual nuevamente se genera un “efecto red” que genera valor a dos mercados conectando a anunciantes con sitios web externos.

• La segunda fase: Google optó por desarrollar portales de servicios y con-tenidos. Lo hizo lanzando servicios como Gmail, Google Talk, Google Maps y Blog-ger. El propósito principal de Google era expandir su ecosistema más allá de un bus-cador tratando de conocer más a sus usua-rios a través de los contenidos y de brindar información relevante. Dentro de estos servicios podemos resaltar Google maps como una nueva herramienta de búsque-da de puntos de interés geo-referenciados en un mapa como por ejemplo hoteles y restaurantes, estos puntos de interés a más de llevar información muestran publicidad segmentada por ubicación geográfi ca.

¿Cuánto vale la marca Google?

1010 P E R S P E C T I V A / S E P T I E M B R E D E 2 0 0 9

Con estos servicios Google consolidó su estrategia y dio un salto importante para ser el líder en Internet. La segunda gran es-cena de Google en esta fase fue la adquisi-ción de Youtube en el 2006, Youtube es ac-tualmente el tercer portal más visitado en el mundo y se basa en el modelo de UGC (User Generated Content) dónde los usua-rios pueden subir videos propietarios al portal y otro grupo de usuarios descargar-los, nuevamente se aplica la estrategia de “multi-sided market”. Hoy por hoy YouTube debido a su popularidad se ha convertido en una apuesta de Google para la genera-ción de ingresos de publicidad on-line.

Adicionalmente Google ha reforzado su liderazgo a través de distintas alianzas estratégicas con empresas como Mozilla Firefox, Apple o Dell. Por ejemplo Google incluyó como predefi nido su buscador en browsers populares como Mozilla, incluyó la famosa “barra de Google” en computa-dores Dell y en el I-Phone de Apple; todo con el objetivo de seguir ganando tráfi co. Ahora Google cuenta con su propio bus-cador Google Chrome que ya tiene el 2% de participación global en menos de 1 año ocupando el cuarto lugar.

a que la cadena de valor en el sector de las comunicaciones móviles es más cerra-do ya que está dominado y controlado por los fabricantes de celulares como por ejemplo Nokia o Sony Ericsson, los siste-mas operativos de los celulares como por ejemplo Symbian o Windows Mobile y las operadoras de telefonía móvil con sus portales propios. En este contexto Google a implementado estrategias para romper las barreras de entrada y en el 2008 lanzó el primer teléfono inteligente llamado G1 desarrollado por el fabricante chino HTC para el operador estadounidense T-Mobi-le, en el mismo año desarrolló la el primer sistema operativo abierto para móviles denominado Android que ha ganado va-rios adeptos en lo que se refi ere a comu-nidades de desarrolladores.

De hecho hoy en día no solo HTC fabrica teléfonos inteligentes con sistema operati-vo Android, Samsung y Motorola también lo están haciendo. Finalmente Google a través de varias alianzas con distintos fabri-cantes incorporó sus aplicaciones estrella como son: el buscador Google, el servicio de Gmail, Google Talk, Youtube y Google maps para varios dispositivos móviles como

BlackBerry, I-Phone, Nokia, HTC y LG.

El objetivo de Google con su incursión en el negocio de la tele-fonía móvil es romper las barreras

hasta ahora establecidas por los dis-tintos actores de tal mane-

ra que pueda exten-der sus productos hacia el móvil bajo un esquema abier-

to. Informa Telecom & Media, consultora especiali-

zada en telecomunicaciones, proyecta que para el año 2013 las empresas gastarán a nivel mundial más de 12.3 billones de dó-lares en anuncios a través del canal móvil en distintos formatos como portales WAP, campañas SMS, videos entre otros; y es evidente que Google apunta a llevarse una tajada importante.

Finalmente Google está tratando de lle-var su modelo de negocio y sus productos hacia los medios tradicionales como por ejemplo la televisión, la radio, las vallas electrónicas e interactivas en la vía pública y los videojuegos. Un ejemplo de esto es la compra de Adscape empresa especiali-zada en la inserción de publicidad en los videojuegos y el lanzamiento de Ad Sense versión para video juegos en Septiembre de 2008. Otro ejemplo es la patente que

tiene desarrollada Google para conectar su sistema Ad Words a medios digitales en vía pública como cajeros automáticos, panta-llas LED o sistemas de circuito cerrado.

La clave de GoogleLa clave de Google durante los últimos

años ha sido ir en sentido contrario a las modelos de negocio de las industrias tra-dicionales rompiendo las reglas del juego y aplicando una estrategia disruptiva pero a la vez manteniendo el foco en los usua-rios. Podríamos decir que Google es una máquina de innovación que desarrolla sus proyectos pero también absorbe pro-yectos de terceros a través de la adquisi-ción de empresas. Google toma riesgos encarando iniciativas muchas veces in-ciertas que a la fi nal son el motor de su existencia.

A inicios del 2009 Google tenía el reto de enfrentar la recesión económica que atraviesa el mundo especialmente los EE.UU. Varios analistas estimaron que Go-ogle se vería afectado en el 2009 con una reducción de ingresos de publicidad on-li-ne debido al menor interés en los usuarios en los anuncios publicitarios y que por lo tanto deberá tomar acciones para mejorar su estructura de costos, sin embargo otros analistas estimaron que Google no tendrá mayor impacto ya que el tráfi co en sus por-tales aumentará debido a que los usuarios preferirán conectarse a la red para buscar entretenimiento en lugar de buscarlo en lugares habituales como por ejemplo: ir al cine, al parque de diversiones o a cualquier centro de entretenimiento pagado.

Ahora fi nalizado el segundo trimestre del año, podemos decir que la crisis no afectó a Google en mayor medida, pues-to que ofi cialmente la compañía reportó un incremento del 3% de sus ingresos res-pecto al mismo periodo del año pasado con una facturación de $5.52 billones de dólares. El 53% de sus ingresos provienen de sus operaciones fuera de los Estados Unidos y gran parte de su crecimiento co-rresponde a nuevos mercados. En cuanto a su estructura de costos se puede desta-car que los gastos operaciones bajaron a $1.54 billones de dólares sobre todo por una mejor optimización de los gastos en comisiones bancarias y en la optimización en IT y personal. (El personal se redujo en 378 personas y fi naliza el trimestre con 19.786). Los benefi cios subieron al 34% de los ingresos ó $1.87 billones de dólares y el benefi cio por acción se sitúo en $4.66 un 18% más que en el trimestre anterior.

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Por último, Google ha desarrollado he-rramientas utilitarias como hojas de cálcu-lo, diapositivas para presentaciones, pro-cesadores de palabras y todo esto en línea bajo el paraguas de “Google Docs”, espe-cialmente dirigido a la pequeña y media-na empresa para competir con soluciones tradicionales como Offi ce de Microsoft y Open Offi ce de Sun Microsystems.

• La tercera fase: La tercera fase de Google fue el de extender su ecosistema hacia la telefonía móvil. Esta decisión fue transcendental considerando la oportuni-dad que representa la penetración de la telefonía móvil en el mundo que actual-mente es de alrededor del 50% según la Unión Internacional de Telecomunicacio-nes (UIT). Dentro de este entorno Google quizás tiene el entrono más difícil debido

CONECTIVIDAD: MÁS QUE CABLES

E INFORMACIÓN

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desc i frando las c i frasPOR: Mónica Vergara Bonilla | Dpto. Investigación IDE

benefi cios competitivos de las economías que aprenden rápidamente. Entonces, a medida que las necesidades de informa-ción para la innovación en las activida-des económicas y sociales aumenten, la importancia de las TIC para la agenda de desarrollo seguirá creciendo.

En el marco de la crisis fi nanciera actual, muchos paquetes de reactivación incluyen la banda ancha para alcanzar un margen mundial de productividad y competitividad a largo plazo. Aún así, el uso de los servicios de las TIC no llega todavía al 15% del mer-cado potencial mundial (McKinsey & Co).

Es una oportunidad muy grande para los países en desarrollo, especialmente porque este mercado mundial de alrede-dor de US$500.000 millones permanece casi sin explotar. India es el líder mundial de ambas industrias y China, México y Fili-

pinas están surgiendo como participantes potenciales en este espacio. Los países de Asia oriental, de Europa central y oriental y

Fuente: Private Participation in Infrastructure Database - The World Bank GroupFuente: Private Participation in Infrastructure Database - The World Bank Group

En las últimas décadas, la tecnología de la información y comunicación (TIC) ha transformado el mundo.

Contribuye a la integración global, y mejora la efi cacia del sector público, su efi ciencia y transparencia. Por ello, su potencial para re-ducir la pobreza y promover el crecimiento en los países en desarrollo ha aumentado rápidamente, al punto de estar considerada como una herramienta para cumplir los Ob-jetivos de Desarrollo del Milenio.

La conectividad, ya sea a través del In-ternet o de teléfonos celulares, está acer-cando cada vez más la información de mercado, servicios fi nancieros y servicios de salud a las zonas alejadas y está ayu-dando a cambiar la vida de las personas de una manera sin precedentes.

Por ello, los países en desarrollo en ge-neral, y los de América Latina en particu-lar, han incorporado las TIC en sus políticas económicas y programas de desarrollo, implementando estrategias electrónicas nacionales que enfatizan la conectividad y nuevas aplicaciones como e-government o e-business.

Para lograr el desarrollo y expansión de la red de telecomunicaciones fue necesaria la liberalización de los mercados de telecomu-nicaciones para la inversión privada a través de reformas que permitieron crear merca-dos competitivos de rápido crecimiento, menores costos y mayor innovación. De esta manera la IED en telecomunicaciones en América Latina, pasó de US$3,46 mil millones en 1990 a US$37 mil millones en 1998; los siguientes años mantuvo aumen-tos y reducciones signifi cativas hasta ubi-carse en los US$16 mil millones en 2007.

Las TIC y el crecimientoEl mundo está cada vez más basado

en el conocimiento y las TIC permiten su transmisión generalizada, apoyando nuevas oportunidades de desarrollo eco-nómico al incidir en todos los ámbitos: acceso al mercado de trabajo, sanidad, gestión burocrática, gestión económica, comunicación, información, organiza-ción de las empresas e instituciones, sus métodos y actividades, calidad de vida, educación... Su gran impacto hace cada vez más difícil, que podamos actuar pres-cindiendo de ellas.

El traspaso acelerado del conocimiento y la difusión tecnológica amplifi can los

de Oriente Medio y Norte de África están desarrollando su capacidad en esta área.

Banda ancha y plataforma móvilLa banda ancha tiene un impacto con-

siderable en todos los niveles: individuos, empresas, comunidades y gobierno. Los individuos la utilizan cada vez más para ad-quirir conocimientos y califi caciones para ampliar sus oportunidades de empleo.

En las empresas, apoya su crecimiento reduciendo los costos y aumentando la productividad en la medida en que éstas integren sus estrategias tecnológicas, co-merciales y organizacionales. Según un es-tudio de Momentum Research Group, un aumento de 1% en el número de usuarios de Internet corresponde a un aumento del e-commerce del 4%.

Para las comunidades, la conectividad de banda ancha tiene un impacto positivo sobre la creación de empleo y el acceso a nuevos mercados y servicios; generando

IED en el sector de las TIC en los Países en Desarrollo US$ miles de millones

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valor entre compradores y vendedores de productos agrícolas con sistemas de infor-mación de precios a través del celular.

Y, ayuda a los gobiernos a ser más efi -cientes en la recaudación de ingresos, por medio de la implementación de bases de datos en línea y sistemas de intercambio de información Un reciente informe del Banco Mundial para 120 países establece que por cada incremento de 10% en las conexiones de Internet de alta velocidad, aumenta el crecimiento económico en 1,3 puntos porcentuales. Este efecto es signi-fi cativo, y más fuerte en los países en desa-rrollo que en los países desarrollados.

En consecuencia, el acceso a la banda an-cha completa los cimientos informativos de una economía moderna y es también la base de la tecnología de la información local y de las industrias de servicios electrónicos, que generan nuevas oportunidades de empleo en particular para jóvenes y mujeres. Cada nuevo empleo en la industria de servicios electrónicos crea entre dos y cuatro nuevos puestos de trabajo en otros sectores.

Por otro lado, las comunicaciones mó-viles han evolucionado desde los simples servicios de voz y de mensajes de texto a sistemas inteligentes con mayor banda ancha y habilitando una gama variada de aplicaciones, en zonas de países en desa-rrollo donde los servicios tradicionales no estaban disponibles.

Según el informe de Wireless Intelligen-ce, el número total de teléfonos móviles en el mundo sobrepasó el número de te-léfonos fi jos en 2002; y al fi nal de 2008, el número de teléfonos móviles en el mundo se estima en 4.000 millones.

En los países en desarrollo hay casi 3.000 millones de usuarios de teléfonos celulares y los próximos mil millones de abonados móviles vivirán en estos países y más es-pecífi camente en las zonas rurales; donde

las comunicaciones móviles han tenido un impacto particularmente importante pues representan la mitad de la población mundial y el 75% de las poblaciones po-bres en el mundo (Banco Mundial, 2007).Así, tanto la banda ancha como la platafor-ma móvil aparecen como la manera más poderosa de extender las oportunidades económicas y de desarrollo, así como servi-cios indispensables a millones de personas.

Siendo tan fuerte el potencial de con-tribución al crecimiento económico de las redes de banda ancha, éstas no so-lamente deberían estar ampliamente disponibles, a precios asequibles, sino también deberían ser parte integral de estrategias nacionales de desarrollo. Sin embargo, poca gente en las economías en desarrollo tiene acceso; para el 2007, enpromedio menos del 5% de la pobla-ción de las economías con bajos ingresos disponía de este servicio, principalmente en los centros urbanos.

Las TIC y el mundo empresarialEn un inicio, aquellas empresas que te-

nían acceso a las TIC podían generar ven-tajas competitivas importantes; pero en la medida que aumenta la disponibilidad de estas tecnologías y por ende su coste dis-minuye, pasan a ser factores corrientes de producción, o en términos económicos “commodities”, y por ende dejan de ser un factor de competitividad a largo plazo.

Sin embargo, las TIC aportan recursos in-tangibles que son difíciles de copiar, como la generación de conocimiento, creación de

sinergias, la gestión del know-how, o la trans-formación de los procesos del negocio. Las empresas que invierten en las TIC adquieren recursos tangibles pero cuando los ponen en funcionamiento tienen la posibilidad de generar recursos intangibles que son el pilar de importantes ventajas competitivas.

En consecuencia, el grado en que las TIC generan ventajas dependerá de tres aspectos: 1) el uso que se haga de la in-formación que es propiedad exclusiva de cada empresa; 2) la capacidad de desa-rrollar usos novedosos de la información; y, 3) las interrelaciones con proveedores, clientes, partners y empleados.

Un sector privado dinámico, donde las empresas invierten, crean fuentes de tra-bajo e incrementan su competitividad, promueven el crecimiento y expanden oportunidades para los pobres.

En este sentido, las TIC son considera-das como una parte esencial de la infra-estructura nacional y el potencial del sec-tor privado. Pues crean oportunidades de negocio, especialmente para empresas localizadas lejos de los centros urbanos y promueve vínculos entre las empresas, sus proveedores y clientes; a la vez que contribuye a hacer más efi cientes las ope-raciones y la dirección de la empresa.

Queda claro que las tecnologías de la información y las comunicaciones, en par-ticular el Internet de alta velocidad, están cambiando la manera de hacer negocios de las empresas al transformar la forma de brindar los servicios públicos y democrati-zar la innovación.

Según un estudio del Banco Mundial, las empresas que utilizan las TIC crecen más rá-pido, invierten más y son más productivas y rentables que aquellas que no las utilizan.

En consecuencia, los países que persi-guen el fortalecimiento de sus climas para la inversión, tanto doméstica como externa, deberían tener como prioridad el mejora-miento del acceso y la calidad de las TIC.

Fuente: Banco Mundial 2009

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Fuente: Banco Mundial 2009

Efecto de las TIC sobre el crecimiento

Nota: El eje Y representa el aumento porcentual en el crecimiento, por un aumento del 10% en la penetración de las telecomunicaciones.

Fuente: Information and Communications for Development - 2009.

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1313P E R S P E C T I V A / S E P T I E M B R E D E 2 0 0 9

CÓMO CONSTRUIR EL BUEN NOMBRE DE UNA EMPRESA

Desde antiguo, el ser hu-mano ha conferido un inestimable valor a su buen

nombre. El término reputación se ha relacionado con el comportamiento ín-tegro y con el cumplimiento sistemático de la palabra dada. En este contexto, la expresión reputación corporativa, como tal, no se aparta un ápice de este signifi -cado. Es más, se encuentra íntimamente ligada al comportamiento de las personas que componen la corporación.

Las organizaciones mercantiles deben rendir cuentas de su actividad. En primer lugar, ante los accionistas que han invertido su dinero en ellas –sus legítimos propieta-rios. Pero no exclusivamente ante ellos; los clientes, los empleados, los proveedores, la Administración y la comunidad en ge-neral tienen, también, su derecho a exigir cuentas de sus actuaciones. La principal obligación de la empresa mercantil será siempre generar riqueza y cumplir con las expectativas de rentabilidad de sus accio-nistas. Sin esa premisa, no hay continuidad posible. Pero esa condición absolutamen-te necesaria y razón de ser de las empresas mercantiles, no es sufi ciente. La rentabili-dad no puede llegar por caminos torcidos, en una nueva instauración de la ley de la selva. El “todo por la pasta” –con trampas contables, falta de respeto a los derechos de los trabajadores, engaño manifi esto a los clientes, abuso de los proveedores, in-cumplimiento de las obligaciones fi scales o destrucción del medio ambiente...– es inadmisible y destruye los valores más esenciales de la propia convivencia.

POR:José Antonio Segarra Profesor Ordinario,Dirección Comercial, IESE jsegarra@iese.edu

¡La gestión de la reputación corporativa está de moda! Donde tradicionalmente se hablaba de imagen, comunicación, marca o relaciones institucionales como palancas de proyección externa de las empresas, hoy adquiere especial protagonismo la responsabilidad social

Integridad, fundamento de la reputación de las empresas

Necesitamos confi ar en las empresas y, para ello, sus actuaciones deben ser hon-radas. La confi anza siempre se traduce en valor para la compañía y, por el contrario, la desconfi anza conduce directamente a su destrucción. El comportamiento ínte-gro tiene premio, pero en las empresas no trabajamos con honestidad e integridad para benefi ciarnos de los frutos de la bue-na reputación consecuente. No buscamos el premio como objetivo inmediato. Traba-jamos con integridad, simple y llanamen-te, porque los comportamientos íntegros forman parte de la esencia misma del ser humano. Sin integridad, ni las empresas ni su dirección son creíbles, y por el camino de la ligereza, cuando no del engaño y de la trampa, se pasa pronto de organizacio-nes a “bandas” organizadas.

La integridad, por tanto, debe estar pre-sente, en primer lugar, en la acción de los órganos de gobierno, por su inmediata in-fl uencia en el resto de la organización. Quie-nes gobiernan la empresa deben subrayar con sus actuaciones que no vale el regate

en corto, que se destierra defi nitivamente el engaño y la manipulación. Deben, en defi -nitiva, optar por la coherencia entre los bri-llantes discursos y los hechos. Así, el ejem-plo no será la mejor manera de educar y transformar a la organización en la vivencia de los valores: será, simplemente, la única.

Las empresas, cada vez más, están sien-do examinadas con lupa en sus compor-tamientos por los distintos grupos de in-terés. La exposición pública es creciente (sobre todo a partir de cierto tamaño) y la sociedad demanda algo más que el es-tricto cumplimiento de las leyes: reclama consumir productos, trabajar y ser accio-nistas de empresas que cumplan requisi-tos acordes con sus preferencias, a las que premian o castigan en función del cum-plimiento de sus expectativas.

La buena reputación, como medida en que una empresa es admirada, respeta-da y confi able, reside en la mente de las personas y debe considerarse como un manto protector que proporciona control sobre el modo en que el entorno juzga a la compañía, un escudo efi caz contra las crisis. Cuando se pierde, la compañía se vuelve vulnerable y blanco de ataques inesperados. Por ello debe protegerse fi rmemente, anticipando cualquier con-tingencia que le pueda afectar. La buena reputación se confi gura, pues, como una piedra angular, como un factor de lideraz-go que debe gestionarse con el compro-miso directo de la alta dirección.

En este punto, debe distinguirse entre las dimensiones o atributos universales que confi guran la reputación corporativa

David L. García | Director, Europraxis ConsultingCarles Martínez |Marí Sociodirector, Europraxis Consulting

1414 P E R S P E C T I V A / S E P T I E M B R E D E 2 0 0 9

de las empresas –transparencia, cumpli-miento de los compromisos, honestidad e integridad en las relaciones con terceros, responsabilidad con la sociedad y el me-dio ambiente – de aquellos que se refi eren a sus marcas o productos.

Los valores universales deben estar pre-sentes siempre en la reputación de cualquier empresa, independientemente de su activi-dad, orientación y/o posicionamiento en el mercado. La buena reputación corporativa no se construye sobre valores contingen-tes y coyunturales fruto de oportunidades competitivas en el mercado. Se construye sobre valores permanentes que están ínti-mamente relacionados con un comporta-miento sistemáticamente íntegro.

Los atributos de posicionamiento de mar-ca –modernidad, innovación, calidad, servi-cio, liderazgo...– son siempre contingentes y obedecen a las decisiones de mercados y clientes a los que nos queremos dirigir y a los atributos de la oferta que se quieren destacar. Por tanto, y aunque las fronteras nunca son completamente nítidas, una cosa es la reputación corporativa y otra, dis-tinta, la reputación e imagen de las marcas.

La gestión de la reputación corporativa puede contemplarse en tres niveles distin-tos que detallamos a continuación y que recoge de modo gráfi co la Figura 1

cumplir previamente con las expectativas de los accionistas, y una compañía mer-cantil que se demuestre recurrentemen-te incapaz de ser rentable y sostenible, difícilmente puede construir ningún tipo de reputación positiva. Por otro lado, este cumplimiento obligado del entramado normativo no resulta obvio, por la crecien-te infl ación legislativa que se ha extendido por todas las estructuras políticas, tanto nacionales como supranacionales.

Como consecuencia, encontramos le-yes y reglamentaciones comunitarias, na-cionales, autonómicas y municipales que, además, en no pocas ocasiones presentan claras incoherencias entre sí.

El marasmo normativo y legal es consi-derable, y la tendencia natural del legisla-dor a regularlo todo puede acabar siendo un corsé para la competitividad de nues-tras empresas en un mercado global.

El conocimiento práctico de las leyes que afectan a los distintos ámbitos de actuación de la empresa puede convertirse en una ta-rea titánica. Sin embargo, el desconocimien-to de la ley no exime de su cumplimiento, por lo que más nos vale superar con buena nota ese primer nivel de actuación.

Nivel 2: Soporte y protección de la reputación

rrupción). El quinto se refi ere a la transpa-rencia y buen gobierno, y el sexto, al cum-plimiento del compromiso con los clientes:

1. Derechos humanos. Apoyar y respe-tar la protección de los derechos humanos fundamentales: trabajo forzoso o infantil, libertad de asociación, etc., en el ámbito de toda la cadena de valor, incluyendo a los proveedores.

2. Derechos laborales. Atención a los empleados más allá de la justa retribución: seguridad, clima laboral, formación y desa-rrollo, conciliación entre trabajo y familia...

3. Protección del medio ambiente. Mantener un enfoque preventivo que favo-rezca la conservación del medio ambiente. Atención especial a las implicaciones relacio-nadas con la responsabilidad de la empresa.

4. Políticas anticorrupción que inclu-yan la ética empresarial como criterio de actuación y destierren defi nitivamente el soborno y la compra de voluntades.

5. Transparencia e información en todos los niveles de la organización, con especial relevancia en los altos niveles di-rectivos de la compañía. Políticas de buen gobierno corporativo sólidas y explícitas.

6. Respeto del compromiso con el cliente. Cumplir con la calidad exigible,

Fuente: Euro Praxisconsulting 2005Fuente: Euro Praxisconsulting 2005

Nivel 1: Cumplimiento legal y normativo

El nivel básico sobre el que se asienta la buena reputación corporativa es el lo-gro de la rentabilidad, crecimiento y sos-tenibilidad económica de la empresa en un marco de estricto cumplimiento de la legislación y normativa. Ninguna política activa de construcción de reputación cor-porativa tiene sentido si no se ha logrado

El siguiente nivel contempla la incorpo-ración a los procesos de negocio de los seis pilares básicos que inciden sobre el comportamiento íntegro de las compañías. Estos principios confi guran la propuesta socialmente responsable que será evaluada por los distintos grupos de interés. Los cua-tro primeros agrupan por afi nidad los diez principios del Pacto Mundial de las Nacio-nes Unidas (derechos humanos, laborales, protección de medio ambiente y antico-

el plazo de entrega, con las expectativas generadas con la publicidad, con las ga-rantías... Cumplir, en defi nitiva, con la pa-labra dada.

Contar con un compromiso explícito de sintonía con estos principios reafi rma la apuesta a corto plazo hacia modelos de gestión socialmente responsables, aunque resulta insufi ciente si no se transforma en realidades. Este compromiso debe “ino-

GESTIÓ DE LA REPUTACIÓN CORPORATIVA Figura 1

1515P E R S P E C T I V A / S E P T I E M B R E D E 2 0 0 9

cularse” en las políticas y procedimientos operativos que se recogen en el plan di-rector de procesos de negocio reputacio-nales. Apuntarse a la moda no tiene nin-gún mérito si estos principios no se aplican en la gestión del día a día de la empresa.

Para abordar la compleja labor de incor-porar a la gestión de la empresa los seis pilares básicos descritos, debemos trazar, en primer lugar, el mapa de riesgos. Esta tarea consiste en llevar a cabo una revi-sión crítica de todos los procedimientos y procesos de negocio –aprovisionamiento, producción, distribución, canales, servicio posventa...–, susceptibles de provocar crisis que puedan repercutir sobre la reputación. De este modo, aquellos procesos críticos que deban ser redefi nidos se incorporan al calendario de actuación, según su nivel de gravedad y la probabilidad de que puedan conducir a situaciones que comprometan el buen nombre de la empresa.

deshace rápidamente en el momento de traducirlo en políticas activas. El deba-te sobre la necesidad y oportunidad de que las empresas comprometan recursos económicos en acción social (dirigidos a programas para el desarrollo socioeconó-mico de colectivos desfavorecidos) está completamente abierto y con posiciones enfrentadas, desde sus fi rmes partidarios a sus más acérrimos detractores. Éstos apuestan porque sean los accionistas, y no los directivos, quienes decidan libremente el destino de su dinero a actividades fi lan-trópicas o caritativas.

En este sentido, resulta evidente que una organización mercantil puede ser ejem-plo de comportamiento social y medio-ambiental plenamente responsables sin necesidad de desarrollar ninguna acción social de modo directo. Por el contrario, las memorias sociales de algunas empresas abonan las críticas a la acción social por parte de las empresas con una excesiva presencia de programas difusos y desen-focados, participación en multitud de pa-trocinios locales de toda índole, sin crite-rios directores sólidos pegados a la propia esencia de cada empresa, y sin parámetros de seguimiento de sus resultados.

Las empresas –especialmente aquellas que son líderes en sus respectivos merca-dos – que quieren construir una reputa-ción diferencial deben apostar por los te-mas sociales, pero no basta simplemente con “fi rmar el cheque” y delegar. Tampoco cualquier proyecto es adecuado. Con sen-tido pragmático, la compañía debe invo-lucrarse en el desarrollo de programas so-ciales claramente conectados con su saber específi co, aunque acabe requiriendo los servicios de ONG locales para una mejor gestión operativa. Este esfuerzo es posible orientarlo desde varias perspectivas de ac-ción social no excluyente, que hemos de-nominado fi nalista, sectorial y mercantil:

Acción social fi nalista. Es el tipo de acción más común y, en general, están re-lacionadas con la fi lantropía. Pueden con-sistir en ofrecer apoyo económico directo, o bien dar soporte a la labor particular de accionistas y empleados.

Acción social sectorial. Es obligación de las compañías líderes velar, además de por su propia reputación, por la del sector en el que ejercen su actividad. Con este objetivo, se pueden desarrollar programas divulgativos generales: educación, salud, uso responsable de recursos, civismo, se-

guridad, etc., relacionados con su sector de actividad. El uso responsable de re-cursos energéticos, los benefi cios de una dieta equilibrada o el consumo moderado de alcohol son ejemplos aplicables a com-pañías petrolíferas, de alimentación o de bebidas alcohólicas, respectivamente.

Acción social mercantil. Está relaciona-da con la integración de lo social con el negocio para obtener ventajas competi-tivas reales. Cada día son más numerosos los ejemplos que refl ejan los benefi cios de esta relación. Empresas de telecomunica-ciones capaces de desarrollar su negocio con terminales y planes de tráfi co especia-les para las clases económicamente más bajas, entidades fi nancieras que diseñan productos para personas mayores o mi-crocréditos para inmigrantes que desean montar su propio negocio, compañías in-dustriales que defi nen e impulsan progra-mas de formación específi ca en los cen-tros de capacitación profesional cercanos, con objeto de cubrir sus necesidades de personal cualifi cado...

Sea cual sea el modelo elegido, los di-rectivos de la empresa deben preguntarse si tiene sentido una determinada acción aunque no reciba la atención de los me-dios. O si el presidente de la compañía podría defender el sentido del programa si la junta general de accionistas le pidiera explicaciones. Si los programas sociales no inciden sobre los atributos de reputación relevantes para los grupos de interés de cada empresa o no responden afi rmati-vamente a las dos preguntas planteadas, ¡es necesario volver a empezar! Sólo así es posible construir un verdadero modelo de reputación diferencial.

Por último, no se debe olvidar el diseño de un riguroso plan de comunicación de aquellos valores sobre los que la compa-ñía ha planifi cado construir su reputación corporativa. Tan importante como edifi car la reputación sobre comportamientos sis-temáticamente honestos es comunicar efi caz y regularmente los logros obteni-dos. Además, las empresas mercantiles no sólo tienen que atender la comunicación con los medios, sino que deben realizar un esfuerzo para mantener un diálogo fl uido con todos los grupos de interés, en lo que recientemente se ha dado en llamar “diplomacia corporativa”. Sólo la combi-nación de hechos y comunicación, lo que se dice y lo que se hace, proporcionará un impacto directo y positivo sobre la reputa-ción positiva de la compañía.

La responsabilidad social y la reputación corporativa como elementos de diferenciación estratégica. Pero, ¿estamos ante un paradigma de gestión o ante una nueva moda?

Es mucho más rápido y fácil asistir a la destrucción de la reputación que iniciar un proceso para construirla y mejorarla. Por esta razón, una vez desarrollada una propuesta socialmente responsable, de-bemos apresurarnos a cimentarla, con la adopción de normas certifi cables, y a de-fenderla de posibles contingencias desa-rrollando un completo programa de ges-tión de crisis. En la Figura 1 representamos ambos programas como las anclas de la reputación corporativa.

El cumplimiento normativo y la aplica-ción voluntaria de los programas en cual-quiera de los principios fundamentales defi nidos deben ser verifi cados y garanti-zados por una tercera parte creíble e inde-pendiente. Sólo de este modo es posible diferenciar las compañías con un com-promiso real de aquellas que únicamente llevan a cabo operaciones de marketing cosmético. La certifi cación apoya la credi-bilidad del compromiso asumido.

Nivel 3: Políticas activas: cons-trucción de un modelo diferen-cial de reputación

El consenso sobre la necesidad de de-fender la reputación de la empresa se

Gestión por Proyectos: la forma efectiva de dirigirGUAYAQUIL: Lunes 19 y martes 20 de octubre de 2009QUITO: Miércoles 21 y jueves 22 de octubre de 2009

Actualmente gran parte del tiempo de un empresario lo ocupa la formulación estratégica y la efi ciente gestión de proyectos. Sin embargo, en el día a día, siempre aparecen trabas y difi cultades: falta de estructura organizacional efectiva, falta de priorización

de los proyectos, superposición de actividades, sistemas presupuestarios inadecuados, tableros de control mal diseñados, etc.

IDE Business School presenta el Seminario de Gestión de Proyectos y el Enfocado “Del Presupuesto al Balance Scorecard” en los cuales, a través de análisis de varios casos e incluso de una simulación virtual, los participantes podrán optimizar sus capacidades de

gestión y dirección o potenciar el manejo de herramientas de sistemas de control.

Del Presupuesto al Balanced Scorecard

PROGRAMAS CORTOS

PROFESORES:José María Corrales, Ph. D.Hugo Pérez de la Puente, Ph D (c).

PROFESOR:Julio Sánchez-Loppacher, Ph. D.

GUAYAQUIL: Lunes 26 y martes 27 de octubre, lunes 9 y martes 10 de noviembre de 2009QUITO: Miércoles 28 y jueves 29 de octubre, miércoles 11 y jueves 12 de noviembre de 2009

QUITO : Nicolás López 518 y Marco Aguirre (Pinar Bajo) Tlf: (593-42) 2245973 PBX 2434043 ext 117, 118

fax: 2434043 ext 100 mail: seminariosq@ide.edu.ec

GUAYAQUIL : Tungurahua 513 y Av. 9 de Octubre

PBX: 245-5029 Ext: 202,219,220 y 235mail: seminariosg@ide.edu.ec

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