Revista Perspectiva septiembre 2014

SEPTIE

MBR

E | 2

014

REVISTA ECONÓMICA DEL IDE | AÑO XIX, No 9

www.ide.edu.ec

UNAMIRADA AL

MUNDO CON

ARTICULANDO EL PROPÓSITO DE SU COMPAÑÍA

CÓMO PROBAR EN EL MERCADO UNA NUEVA IDEA

LO QUE LOS SINDICATOS YA NO HACEN

CÓMO LAS RADIOBALIZAS ESTÁN CAMBIANDO LA

EXPERIENCIA DE COMPRAS

Página 7

Perspectiva Económica del EcuadorPRESUPUESTO GENERAL del ESTADO

Las opiniones vertidas son exclusiva resposabilidad de sus autores y no representan necesariamente la posición del IDE

•PERSPECTIVA Es una publicación mensual del IDE Business School

• DIRECTORGENERALDELIDE: Dr. Gabriel Rovayo Vera

• CONSEJOEDITORIAL: Dr. Gabriel Rovayo Vera, Ing. Wilson A. Jácome, Ing. Jorge Monckeberg, Econ. Julio José Prado

• EDITORAGENERAL Lcda. Patricia León González

• DISEÑOGRÁFICO Ing. Herwin Rosales T.

Sede Guayaquil

Sede Quito

contenido

3

12

7

15

UNA MIRADA AL MUNDO CON HARVARD

BUSINESS REVIEW

BUENAS PRÁCTICAS DE GOBIERNO CORPORATIVOSeis prioridades para la agenda del Consejo

PERSPECTIVA ECONÓMICA DEL ECUADOR:Presupuesto General del Estado

¿Tiene problemas? Reconózcalos y

resuélvalos

Una mirada al mundo con HARVARD BUSINESS REVIEW

ARTICULANDO EL PROPÓSITO DE SU COMPAÑÍA

Por Graham Kenny

© 2014 Harvard Business School Publishing Corp. Distributed by The New York Times Syndicate.

Entonces, ¿en qué difiere el propósito con esto?

Greg Ellis, ex CEO y director administrativo de REA Group, dice que el propósito de su compañía es “hacer que el proceso inmobiliario sea simple, eficiente y sin estrés para la gente que compra y vende una propiedad”. Esto lleva el énfasis externo a un nivel completamente nuevo, al no solo enfatizar la importancia de servir a los clientes y entender sus necesidades, sino también al poner a los empleados en los zapatos de los clientes. Y es motivacional, porque se co-necta con el corazón y con la cabeza.

Para otros ejemplos de propósito, vea la compañía de ser-vicios financieros ING (“Empoderar a la gente para que esté un paso adelante en la vida y en los negocios”), la com-pañía de alimentos Kellogg (“Nutrir a las familias para que puedan florecer y prosperar”) y la compañía de seguros IAG (“Ayudar a la gente a manejar el riesgo y recuperarse del apuro de una pérdida inesperada”).

Si está redactando una declaración de propósito, encuentre una forma de expresar el impacto de la or-ganización en la vida de los consumidores, clientes, estu-diantes y pacientes; a quien sea que intente servir. Hágalos que la sientan.

Escuchamos más y más de que las organizacio-nes deben tener un “propósito” apremiante, ¿pero qué significa eso? ¿No hay ya un montón de etiquetas para describir la dirección organi-zacional?

Una declaración de visión dice cómo desea ser la organi-zación en algunos años. Normalmente es redactada por la gerencia sénior en un esfuerzo por llevar la forma de pensar más allá de la actividad cotidiana de manera clara y memo-rable. Por ejemplo, la compañía sueca Ericsson (un provee-dor mundial de equipo, software y servicios de comunica-ciones) define su visión como ser “el principal motor en un mundo que comunica todo”.

También está la misión, que describe en qué negocio está la organización ahora y cuál proyecta en el futuro. Su obje-tivo en proveer foco a los empleados. Una firma consultora podría definir su misión por el tipo de trabajo que hace, por los clientes que atiende y el nivel de servicio que provee. Por ejemplo: “Nos dedicamos a proveer asistencia de alto están-dar en evaluación de desempeño a gerentes de nivel medio y sénior en firmas entre medianas y grandes de la industria financiera”.

Los valores describen la cultura deseada. Tal como lo pone Coca Cola, sirven como brújula de comportamiento. Los valores de la Coca incluyen tener el coraje de moldear un mejor futuro, apalancar el genio colectivo, ser auténtico, responsable y comprometido.

Graham Kenny es director administrativo de Strategic

Factors, una consultora basada en Sídney, y autor de

“Crack Strategy’s Code”.

SOBRE EL AUTOR

3 Perspectiva / S E P T I E M B R E 2 0 1 4


CÓMO PROBAR EN EL MERCADO UNA NUEVA IDEA

Por Scott Anthony


Evite considerar una idea de forma aislada. En ausencia de opciones, casi siempre podrá desarrollar un argumento apremiante sobre por qué proceder con un proyecto de in-novación. Por tanto, en lugar de preguntar a la gente si debe invertir en un proyecto específico, pregúntese si lo emocio-na más invertir en el Proyecto X que en otros proyectos.

Finalmente, garantice que haya cierto tipo de limitación, como de tiempo, que fuerce una decisión. Si fuerza la deci-sión en lo que parece un periodo artificialmente corto, im-buirá a su equipo de un fuerte sesgo a la acción, cosa valiosa porque el mejor aprendizaje viene de acercarse lo más posi-ble al mercado. Recuerde: una de sus opciones es correr otra ronda de experimentos, por lo que una limitante de tiempo en cada experimento no lo fuerza a apresurarse a hacer un juicio prematuramente.

Es una disciplina vital a desarrollar: si no toma decisiones firmes en algún punto, por omisión ha tomado la decisión de fracasar.

En su célebre ensayo de 1970, “La responsabi-lidad social de las empresas es incrementar sus ganancias”, Milton Friedman la emprendió contra los intentos de fomentar “fines sociales deseables”, cosa que era “en extremo subver-

siva para el sistema capitalista”.

Es muy raro que las decisiones de innovación sean o blan-cas o negras. Ocasionalmente, los resultados son tan abru-madoramente positivos que no se requiere pensar mucho para decir adelante a toda marcha. Pero a menudo usted puede presentar argumentos convincentes para cualquier número de pasos: seguir avanzando, hacer ajustes con base en datos o parar porque los resultados no fueron lo que es-peraba.

Esto puede generar frustración para las compañías don-de la experiencia ha creado robustas reglas de decisión que eliminan casi toda necesidad de debate y discusión. No obs-tante, eso no significa que los ejecutivos tengan que tomar decisiones a ciegas.. Empiece diseñando experimentos ade-cuadamente. Formule una hipótesis a probar. Determine ob-jetivos específicos para la prueba. Haga una predicción res-pecto a lo qué debería pasar, incluso si es a ciegas. Después, ejecute de forma tal que le permita medir su predicción con exactitud.

Después, involucre en el proceso una persona desapasio-nada de afuera, idealmente alguien que haya aprendido con la experiencia cómo manejar decisiones con información im-perfecta; alguien que lo ayude honestamente a ver puntos débiles puede jugar un papel muy útil en lo que respecta a tomar buenas decisiones.

Scott Anthony es socio directivo en Innosight, una

firma de consultoría de innovación y crecimiento. Es

autor, más recientemente, de “The First Mile”.

SOBRE EL AUTOR



CÓMO LAS RADIOBALIZAS ESTÁN CAMBIANDO LA EXPERIENCIA DE COMPRAS

Por Chuck Martin


La radiobaliza ha sido la pieza faltante del rompeca-bezas de las compras móviles. La tecnología es esencial-mente invisible y puede funcionar sin que el consumidor móvil haga algo. Los compradores solo tienen que dar su consentimiento con anticipación para recibir estos men-sajes mientras hacen sus compras.

Imagínese caminar frente a una tienda o entrar en ella y recibir un mensaje de texto desencadenado por una radio-baliza en la entrada del negocio. Lo alerta que los clientes móviles califican para ciertas ofertas, que puede recibir si quiere. Asumiendo que acepte, empieza a recibir mensajes altamente relevantes en forma de imágenes bien elabora-das de pantalla completa basadas en el departamento o pasillo en que se encuentre en ese momento.

Las radiobalizas ahora están entrando a escena a lo grande: muchos compradores se toparán con la tecno-logía antes de fin de año. Antes que pase mucho tiempo, podría ser difícil acordarse de cuando los mensajes de márquetin que encontraba no tenían nada que ver con su ubicación.

Las radiobalizas (transmisores de radio de bajo poder que pueden enviar señales a teléfonos inteligentes en su vecindad inmediata) están tomando por asalto el mundo móvil. En los próximos meses y años, veremos radiobalizas

aplicadas en todo tipo de formas valiosas.

Para los comercializadores de marca, en particular, las radiobalizas son importantes porque permiten una focali-zación más precisa de los clientes en un local. Un cliente que se acerca al mostrador de joyería de una tienda de-partamental, por ejemplo, puede recibir un mensaje de una radiobaliza alimentada a batería instalada ahí que ofrezca información o una promoción relacionada con la mercancía exhibida. En otro departamento de la misma tienda, otra radiobaliza transmite un mensaje distinto. Utilizando radiobalizas, los comercializadores de marca ahora pueden llevar y dirigir clientes a áreas y productos específicos dentro de una tienda o centro comercial.

La propia baliza realmente no contiene un mensaje; envía un código singular que puede leerse con ciertas aplicaciones móviles. El portador del teléfono inteligente debe tener instalada una aplicación, o no llegará ningún mensaje. La opción de abandonar el servicio está disponi-ble en cualquier momento. Pero la clave de la efectividad de la radiobaliza es que la aplicación de hecho no tiene que estar ejecutándose para que la despierte la señal.

Chuck Martin es CEO de Mobile Future Institute y

editor del MediaPost mCommerce Daily. Su libro más

reciente es “Mobile Influence”.

SOBRE EL AUTOR



LO QUE LOS SINDICATOS YA NO HACEN

Por Justin Fox


mente un tercio del aumento en la desigualdad en el ingreso desde la década de 1970 se debe a la caída del sindicalismo.

CONTRARRESTAR LA DESIGUALDAD RACIAL. Los sin-dicatos alguna vez llevaron a la clase media a millones de miembros afroamericanos, y ayudaron a acercar los salarios de los negros y los blancos. No obstante, desde que los sin-dicatos cayeron profundamente en el sector privado duran-te la década de 1970, la brecha salarial del sector privado entre negros y blancos ha aumentado. En el sector público mucho más sindicalizado, la brecha salarial se ha acortado para los hombres de raza negra, aunque las mujeres negras han perdido cierto terreno en comparación con las blancas.

ASIMILAR INMIGRANTES. Durante la primera mitad del si-glo XX, los inmigrantes se abrieron paso en gran número en los sindicatos. Esto no ha sido el caso para la reciente gran ola de inmigrantes hispanos. Entre los inmigrantes ha habido pocas campañas de sindicalización dignas de mencionarse, como los Trabajadores Agrícolas Unidos de los campos de California. Pero en general, los hispanos tienden menos a sin-dicalizarse que otros trabajadores.

DAR UNA VOZ POLÍTICA A LOS ESTADOUNIDENSES DE MENOR INGRESO. Tal como lo documentaron los politólo-gos Martin Gilens y Benjamin Page en un estudio reciente, las preferencias políticas de los grupos de interés organizados y de los estadounidenses del 90percentil de ingreso parecen tener mucho más peso en la toma de decisiones políticas que las de los estadounidenses del 50percentil. Los sindi-

catos quizás solían ser el grupo de interés organizado más importante. Pero los sindicatos no solo son una fuerza políti-ca mucho más débil que antes, sino que también realmente ya no representan a los de debajo de la escalera económica.

El deterioro de los sindicatos en Estados Unidos a menudo ha sido pintado como inevitable, o al menos como necesario para que las empresas estadounidenses sigan siendo inter-nacionalmente competitivas. Hay algunas industrias donde esta historia parece certera. Sin embargo, globalmente la conexión entre sindicalización y competitividad de hecho es bastante tenue. Los países del mundo desarrollado más fuertemente sindicalizados (Dinamarca, Finlandia y Suecia) también registran eternamente altos lugares en las clasifica-ciones de competitividad global.

Incluso si el declive de los sindicatos fue inevitable o desea-ble, eso aún deja sin atender esas tareas que los sindicatos alguna vez lograban, que en general parecen cosas buenas para una sociedad, y para los negocios. ¿Ahora quién las va a hacer?

Hace 40 años, aproximadamente una cuarta parte de los trabajadores estadounidenses pertenecía a sindicatos, y éstos eran una fuerza económica y política importante. Ahora, la membresía a sindicatos ha caído a

11.2 por ciento de la fuerza laboral de Estados Unidos, y cada vez está más concentrada en el sector público; solo 6.7 por ciento de los trabajadores del sector privado pertenecía a sindicatos en 2013.

Profesores y entendidos durante años han estado disecando las causas de la caída del trabajo. Sin embargo, de lo que no se habla mucho es de las consecuencias. En “What Unions No Longer Do”, Jake Rosenfeld, un profesor asociado de sociología en la Universidad de Washington, intenta esta-blecer empíricamente las consecuencias de la caída del sin-dicalismo laboral. A continuación las cuatro grandes cosas que, según Rosenfeld, los sindicatos de Estados Unidos ya no hacen:

IGUALAR LOS INGRESOS. La desigualdad en el ingreso (medida por lo que gana un trabajador del 90percentil res-pecto a uno del 10 percentil) sigue siendo mucho más baja entre los trabajadores sindicalizados que entre los no sindi-calizados. Pero recuerden que solo 11 por ciento de los tra-bajadores de Estados pertenece a un sindicato, y Rosenfeld muestra que la habilidad de los sindicatos para afectar los salarios de los trabajadores no sindicalizados en la misma región o sector industrial (que solía ser significativa) actual-mente es insignificante. Rosenfeld estima que aproximada-

Justin Fox es editor ejecutivo, sede Nueva York, de

Harvard Business Review Group y autor de “The Myth

of the Rational Market”.

SOBRE EL AUTOR


Dentro de la planificación del Presupuesto General del Estado, la función Ejecutiva elabora cada año la Programación Presu-puestaria Cuatrianual (PPC), la misma que tiene vigencia en este momento para los años comprendidos entre 2014 y 2017. En base a esta planificación el Estado determina todos sus

gastos e ingresos para poder hacer frente a las necesidades del país año a año.

Tomando esta información, vamos a buscar desagregar los principales as-pectos de dicha planificación y con ello determinar los indicadores más impor-tantes de esta programación en los principales sectores.

ANTECEDENTES

Por Juan Pablo Jaramillo Gerente Comercial de Industrias Ales C.A. y profesor de Entorno Económico del IDE Business School

…La estimación de crecimiento desde el año 2014 promedia un 4,65% de crecimiento esperado,

buscando consolidar una tendencia en la economía…Este crecimiento vale recalcar se

sostiene por un modelo petrolero estatal.

Perspectiva Económica del EcuadorPRESUPUESTO GENERAL del ESTADO

ANÁLISIS


BASE PARA EL ENTENDIMIENTO DEL PRESUPUESTO GENERAL DEL ESTADO

Es la principal herramienta de la Política Fiscal, en base a eso el Gobierno decide cuánto va a gastar y en qué lo va a hacer. Los ele-mentos que lo componen son:

- Ingresos

▪ Petroleros: exportaciones de crudo y venta de combustibles.

▪ No Petroleros: impuestos (IVA, Impuesto a la Renta, Aranceles e ICE).

- Gastos

▪ Corrientes: sueldos, bienes y servicios de consumo y transferencias.

▪ De Capital: proyectos con deuda, contrapartes a préstamos y fondos a los Gobiernos seccionales.

- En base a los dos anteriores se determina si hay Déficit o Superávit.

- Si se tiene Déficit entonces aparece el cuarto componente: Finan-ciamiento.

CRECIMIENTO DEL SECTOR REAL

Como vemos en el gráfico de la variación del PIB, la estimación de crecimiento desde el año 2014 promedia un 4,65% de crecimiento esperado, buscando consolidar una tendencia en la economía. Por otra parte este crecimiento vale recalcar se sostiene por un modelo petrolero estatal.

Por otra parte, cuando analizamos el crecimiento esperado del país y lo contrastamos con el nivel de precios que nos da el Banco Central, tenemos que desde el 2014 al 2017 podríamos tener una media de 3,28%, con lo cual los niveles inflacionarios serían de los más bajos de la región (América Latina y el Caribe).

Gráfico 1

6,36%

0,57%

3,53%

7,79%

5,14%

4,05% 4,50%

4,10%

6,50%

3,50%

0,00%

1,00%

2,00%

3,00%

4,00%

5,00%

6,00%

7,00%

8,00%

9,00%

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 (e) 2015 (e) 2016 (e) 2017 (e)

Variación del PIB

Fuente: Programación Presupuestaria Cuatrianual y BCE

Variación porcentual del PIB estimada


Gráfico 2

2,28

8,40

5,16

3,55

4,47 5,10

4,10

3,20 3,10 3,65

3,15

-

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

8,00

9,00

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014(e)

2015(e)

2016(e)

2017(e)

Variación % Anual del IPC

Variación Porcentual Anual del IPC


SECTOR PETROLERO COMO BASE DEL CRECIMIENTO

Se espera que el sector petrolero sea la base del impulso como mencionábamos. Por ende, los niveles de exportaciones de crudo proyectan unos crecimientos muy importantes, pasando de 104,05 millones de barriles en el 2013 a 166,41 millones de barriles en el 2017, alcanzando en los 4 años de la Programación casi un 60% de creci-miento acumulado.


Gráfico 3 Exportaciones de Crudo en millones de barriles

124,46 121,73

129,51

104,05

146,67 140,20

157,16

166,41

90,00

100,00

110,00

120,00

130,00

140,00

150,00

160,00

170,00

180,00

2010 2011 2012 2013 2014 (e) 2015 (e) 2016 (e) 2017 (e)

Exportaciones de Crudo


Gráfico 4 Precios de exportación del Crudo

71,92

96,93 98,14 97,93

86,40 84,82 82,13

79,26

60,00

65,00

70,00

75,00

80,00

85,00

90,00

95,00

100,00

105,00

2010 2011 2012 2013 2014 (e) 2015 (e) 2016 (e) 2017 (e)

Precios del Crudo

Este crecimiento vendría apalancado de la explotación de los blo-ques 20 (Pungarayacu), 43 y 31. Por otra parte los niveles de pre-cios esperados de las exportaciones de crudo podrían fluctuar entre US$86,4 y US$79,3 cada barril, sosteniendo de esta manera los in-gresos en dólares.


Fuente:Observatorio de la Política Fiscal y Ministerio de Finanzas

Gráfico 5Evolución del Presupuesto General del Estado (PGE)

-

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

35.000

40.000

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Evolución del PGE PRESUPUESTO GENERAL DEL ESTADO 2014

Basándonos en el Observatorio de la Política Fiscal y en las esta-dísticas del Ministerio de Finanzas, podemos analizar el crecimiento acelerado del Gasto del Estado, pasando del 2005 al 2007 de una media de 10.500 millones de dólares, hasta llegar en el 2014 a un valor mayor a los 37.000 millones de dólares.

La base para sostener este crecimiento viene dada por los ingre-sos petroleros, impuestos y a su vez un incremento en la deuda para cubrir el déficit que existe. Todo esto se debe a que el gobierno busca tener los recursos para cubrir los objetivos planteados dentro del Plan Nacional del Buen Vivir 2013 – 2017.

CONCLUSIONES

Si bien se tiene al actual Gobierno como el mayor inversor en sa-lud, educación, vías, etc., esto se debe a la gran disponibilidad de fondos que ha logrado a través de los años que ha estado a cargo del país. Esto sin duda ha maximizado las oportunidades laborales, pero a su vez ha incrementado los niveles de endeudamiento.

Para el año 2017 se estima que la tasa de crecimiento de los in-gresos totales del estado alcance el 21%, y, dentro de estos, que los ingresos petroleros —que representarían el 87%— crezcan un 23%, dadas las nuevas explotaciones que se darán en algunos de los cam-pos antes descritos.

Para el año 2017 se estima que la tasa de crecimiento de los ingresos totales del estado

alcance el 21%, y, dentro de estos, que los ingresos petroleros —que representarían el 87%— crezcan

un 23%, dadas las nuevas explotaciones… Los ingresos tributarios en el mismo período 2014 al

2017 se incrementarían un 27%.



Gráfico 6Proyección de la Deuda con respecto al PIB

31,20%

34,60% 36,10%

38,60%

25,00%

27,00%

29,00%

31,00%

33,00%

35,00%

37,00%

39,00%

41,00%

2014 (e) 2015 (e) 2016 (e) 2017 (e)

Deuda Total / PIB

Por otra parte, los ingresos tributarios en el mismo período 2014 al 2017 se incrementarían un 27%. Dentro de ellos, el Impuesto a la Renta tiene una participación del 28%, mientras que el IVA sería del 33% en el monto tributario total.

En el caso de los subsidios, 2014 lleva un presupuesto de 6.200 millones aproximadamente, donde el mayor rubro lo tiene el diésel importado y la nafta importada con 1.860 y 1.300 millones de dóla-res respectivamente.

Vemos unas proyecciones muy interesantes que podrían enmar-car un camino claro sobre el futuro de la economía del país. Parale-lamente a esto, el Presupuesto General del Estado deberá seguir in-crementándose para sostener el aparataje estatal en crecimiento, las inversiones ya planificadas, los grandes proyectos de infraestructura y los gastos corrientes del estado. Estos rubros deberán sostenerse sobre un déficit cubierto con deuda.

Los ingresos tributarios en el mismo período 2014 al 2017 se incrementarían un 27%. Dentro

de ellos, el Impuesto a la Renta tiene una participación del 28%, mientras que el IVA sería

del 33% en el monto tributario total.

Juan Pablo Jaramillo Albuja es Economista de la Pontificia Universidad

Católica del Ecuador. Realizó la Maestría en Administración de

Empresas (MBA) en el IDE Business School. Actualmente es

catedrático de esta escuela y se desempeña como Gerente Comercial

de Industrias Ales C.A., Gerente General de Agrovolcanes Cía. Ltda., y

miembro del Directorio de Polypapeles Cía. Ltda.

SOBRE EL AUTOR


En el mundo de los negocios, al igual que en la vida, nos enfrentamos a una gran variedad de problemas y situa-ciones que requieren una acción de nuestra parte. Algu-nas situaciones o problemas están estructurados de tal manera que podemos tomar una decisión de manera re-

lativamente rápida y eficaz: estos son los denominados problemas ope-rativos. Pero existen otras situaciones en las cuales, por su complejidad, nos toma algo de tiempo determinar su origen e impacto y pensar en una o más formas de enfrentarlas y solucionarlas: estos son los llama-dos problemas no operativos.

¿Tiene problemas? RECONÓZCALOS Y RESUÉLVALOS

Para los problemas operativos la solución es única y cualquier en-tendido en la materia la puede implementar siguiendo un proceso conocido, debidamente estructurado. Es la consabida “respuesta co-rrecta” que todos quisiéramos tener siempre a mano. El mejor ejem-plo de este tipo de problemas es cuando nos encontramos ante una llanta baja en nuestro vehículo. Si se siguen cuidadosamente las ins-trucciones incluidas en el manual del operador, la persona que cambie la llanta lo hará de manera fácil y rápida.

management

Por Guillermo Guerrero H. Profesor del área de Dirección General del IDE Business School


En el mundo de los negocios —y ¿por qué no? en la vida profesional y personal— la mayoría de los problemas no son tan simples, ya que generalmente se encuentran involucra-dos aspectos económicos, técnicos y humanos que no están estructurados y, más bien, se relacionan entre sí de manera compleja. En una situación de negocios en donde existe un problema, los síntomas son más visibles que la enfermedad. El trabajo consiste en meterse debajo de las manifestaciones superficiales de las dificultades e identificar el problema —o problemas—, con respecto al cual se podrá hacer algo. Esto nos lleva a decir que, por definición, este tipo de problemas no tendrán una respuesta o solución única y correcta.

La gran preocupación de los directivos es que nuestro quehacer diario consiste en enfrentar y resolver proble-mas como estos, de manera eficiente, efectiva y ética. En otras palabras, nuestro talento directivo debe buscar tres objetivos básicos cuando nos enfrentamos a problemas no operativos:

1. Obtener resultados tangibles;

2. Promover el aprendizaje de parte del directivo y de su organización; y

3. Construir un gran sentido de identificación y compromiso entre las personas que conforman la empresa.

Antes de proseguir, debo aclarar que el método científico de toma de decisiones contiene dos actividades o procesos de naturaleza distinta: la “resolución del problema” y la “de-cisión”. Se entiende por resolución del problema a un proce-so intelectual que, partiendo de una información, termina en la formulación de una o más alternativas de acción, mientras que decisión es el acto de elegir una alternativa. Entonces, la resolución de problemas se constituye en un proceso de razonamiento, mientras que la decisión es una elección.

No le recomiendo que se esfuerce por resolver un pro-blema si no “se siente” previamente —valga la redundan-cia— que es un problema. ¡Haga el esfuerzo cuando vea que una meta determinada está en peligro de no lograrse! En otras palabras, “sentir un problema” implica percibir una desviación de los acontecimientos de cara a un objetivo. Y recuerde que un determinado acontecimiento considerado como un problema por el directivo de la empresa A puede no serlo para el directivo de la empresa B porque sus obje-tivos son distintos.

ANALICE LA SITUACIÓN

En esta primera fase es necesario recopilar con imparcia-lidad toda la información que pueda afectar al problema, procurando separar los hechos relevantes de los juicios de valor. No se contente con las suposiciones cuando es posible “escarbar” para obtener hechos y cifras. Muchas veces se debe validar la información de dos o más fuentes y no olvi-

dar que el sentido común debe guiar la búsqueda para que sea exhaustiva en un lapso apropiado. A medida que reco-pile los hechos, debe organizarlos de manera que lo ayuden a ver el sentido que tienen y descubrir posibles relaciones entre ellos. Las herramientas que puede utilizar son todas aquellas que permiten identificar los síntomas relevantes.

Lo peor que usted puede hacer en esta etapa inicial es acumular datos y hechos que tiendan a apoyar sus propias ideas preconcebidas ya que, en lugar de buscar una solución al problema, estará erigiendo un “camuflaje” para ocultar el hecho de que se ha saltado a una conclusión de manera pre-cipitada. Debe tener cuidado de no confundir los síntomas con el problema real porque usted podría caer en la tenta-ción de iniciar un tratamiento sintomático mediante el cual solamente solucionará el síntoma más no el problema real.

SINTETICE LA SITUACIÓN PARA DEFINIR EL PROBLEMA

En la segunda fase, el análisis generalmente lo conducirá a descubrir que el problema aparente realmente se compone de varios sub-problemas, que pueden ser atacados separa-damente por lo que será necesario aislar los componentes para que pueda tratarlos como problemas individuales. Otra manera de limitar el problema, y por tanto de facilitar la ta-rea de encontrar una solución, es concentrarse en los ele-mentos que están dentro del alcance de su control.

…La resolución de problemas se constituye en un proceso de razonamiento, mientras que la

decisión es una elección.

El modelo de análisis que proponemos para solucionar un problema no operativo plantea

cuatro acciones: Analice – Sintetice – Valore – Actúe.

Para los problemas operativos la solución es única… siguiendo un proceso conocido, debidamente

estructurado. Es la consabida “respuesta correcta” que todos

quisiéramos tener siempre a mano.


VALORE LAS ALTERNATIVAS

La tercera fase del modelo puede dividirse en dos pasos que no necesariamente se darán en el mismo orden en todos los casos, ya que dependerán del problema y de su comple-jidad. La formulación de alternativas es la fase creadora del proceso: hay que mantener la mente alerta y anotar toda po-sible solución. Las alternativas deben ser eficientes, realistas y operativas por lo que, en la mayoría de los casos, se gene-ran por asociación: de ahí la importancia de la experiencia. El siguiente paso es la formulación de criterios de valoración con la cual se inicia la evaluación de las posibles soluciones ya enumeradas y es aquí donde usted corre el gran peligro de perder el enfoque científico si pierde la objetividad. Si hasta esta etapa del proceso ha sido necesario mantener una obligada suspensión del criterio propio, ahora se vuelve mucho más importante ya que usted puede caer en la gran tentación de escoger la solución por la que secretamente se ha inclinado todo el tiempo y proclamarla como la mejor del grupo.

Los criterios son restricciones o limitaciones que impone la realidad y están relacionados con la eficacia en el hacer –económicos y financieros– los cuales definen al directivo como estratega; el bienestar de la convivencia –sociales y psicológicos– que lo definen como ejecutivo; y, el perfec-cionamiento personal en el decidir –éticos– que lo definen como líder. Debemos recordar que los criterios son especí-ficos para cada situación por lo que no pueden ordenarse a priori. Es por ello que la objetividad necesaria se puede man-tener a través del cuestionamiento a las posibles soluciones

y la consideración de las posibles consecuencias en caso de adoptarse la alternativa bajo análisis.

Una vez definidos los criterios relevantes y las alternativas factibles, es el momento de valorar y cuantificar el compor-tamiento de cada alternativa con cada criterio. Aquí deseo darle dos recomendaciones importantes: el análisis de cada criterio debe ser individual para todas las alternativas –como si se tratara del único criterio– evitando la comparación en-tre ellos o subordinarlos; y, deben eliminarse aquellos crite-rios que son iguales en su impacto para las alternativas ya que no permitirán establecer diferencias entre ellas que ayu-den a tomar la decisión. Es aquí donde resalta la subjetividad de cada ejecutivo ya que la ponderación que utilice estará determinada por sus propios valores, principios y sesgos. Es por ello que la ausencia de respuestas correctas –o mejor aún, el hecho de que todas las respuestas puedan ser correc-tas si se implementan bien– es la norma en la resolución de problemas no operativos.

FINALMENTE, ¡ACTÚE E IMPLEMENTE LA SOLUCIÓN!

Una vez tomada la decisión pasamos al proceso de imple-mentación de la misma a través de un plan de acción que permita establecer “qué hace quién y cuándo” para solucio-nar el problema. Ocasionalmente sobresaldrá una solución claramente superior al terminar el proceso de análisis. Sin embargo, en la mayoría de las ocasiones, esto no resulta tan sencillo por cuanto se puede encontrar con que existen cri-terios de alta importancia que podrían inclinar la decisión

en direcciones diferentes. Lo importante es que usted consi-dere no solamente los aspectos positivos que se obtendrán al implementar la decisión seleccionada sino las probables consecuencias negativas de haber desechado aquella que consideró menos deseable.

El error fundamental que debe usted evitar en la resolu-ción de problemas no operativos es empeñarse en aplicar las soluciones que ya conoce en lugar de enfrentarse a un pro-blema que desconoce. Es por ello que lo más recomendable es tomar una acción razonable a sabiendas de que nunca es seguro que sea eficaz, aunque sí puede serlo en la mayoría de los casos.

Espero que el modelo descrito le ayude en su quehacer directivo y recuerde que la mejor prueba para la inteligencia no es cuánto sabemos sobre algo o cuán bien hacemos las cosas, sino ¡cómo actuamos cuando no sabemos qué hacer!

El error fundamental que debe usted evitar en la resolución de problemas no operativos es empeñarse en aplicar las soluciones que ya conoce en

lugar de enfrentarse a un problema que desconoce.

Guillermo Guerrero Hernández tiene el grado de Ph.D. en

Administración de Empresas por Newport University, USA. Es

Máster en Dirección de Empresas por el IDE Business School,

Bachelor in Science por Cornell University, y Agrónomo del

Zamorano. Actualmente es profesor de Política de Empresas,

Análisis de Situación de Negocios y Negociación del IDE

Business School. Ha sido Gerente General de Almacenera del

Agro ALMAGRO; Presidente de la Asociación de Almaceneras

y Depósitos Comerciales Públicos del Ecuador y Miembro

del Directorio y Presidente del Comité de Arbitraje de la

Corporación Bolsa Nacional de Productos Agropecuarios.

Ha ocupado el cargo de Subsecretario de Comercialización

en el Ministerio de Agricultura y Ganadería del Ecuador y ha

sido Agregado Agrícola Asistente en el Departamento de

Agricultura de los Estados Unidos de América.

SOBRE EL AUTOR


Los fracasos empresariales tienen múltiples causas. De en-tre todas ellas destaca un mal liderazgo y gobierno cor-porativo, que ha permitido la generalización de prácticas disfuncionales en las organizaciones. Las consecuencias han sido nefastas para áreas como la retribución de los

ejecutivos, el proceso de nombramiento de los consejeros, la rendi-ción de cuentas, el reporting o la toma de decisiones del consejo de administración.

A posteriori es fácil identificar por qué tantas empresas fallaron. Sin embargo, más difícil es aprender de esos errores para no repetirlos, aunque ha habido cambios importantes. Por ejemplo, se nombran más consejeros independientes, los consejos presentan propuestas más claras a los accionistas, la retribución de los ejecutivos parece someti-

da a un mayor escrutinio y los debates entre los consejos y los inver-sores son más abiertos. Pero, por positivos que sean estos cambios, no bastan para enderezar la nave. En el fondo, lo que hace falta es un viraje en la concepción que tienen las empresas de sus actividades y responsabilidades.

VOLVER A LOS FUNDAMENTOS

Parte del cambio implica recuperar los principios básicos empre-sariales y tener presente que tanto el éxito como el fracaso depen-den más que nada de las personas y de sus relaciones entre sí y con los demás grupos de interés. Para que esto ocurra debe haber confianza, y, esta solo se genera con el paso del tiempo.

Por Jordi Canals Director general del IESE Business School de España y profesor de Economía y Dirección estratégica

Seis prioridades para la agenda

del Consejo

BUENAS PRÁCTICAS DE GOBIERNO CORPORATIVO

RELEVANT

BUSINESS

KNOWLEDGEIESEinsight

* Artículo publicado en IESE Insight y reproducido previa autorización.

P R O F U N D I Z A N D O E N L O S N E G O C I O S C O N


Profundizando en los negocios con IESEinsight

El consejo de administración desempeña un papel esen-cial en la generación de esa confianza, asegurándose de que impregna todos y cada uno de los rincones de la empresa y que todas las decisiones se corresponden con los máximos niveles de excelencia profesional. Pero también debe tener muy claro cómo va a crear valor sostenible a largo plazo y sumar a las personas más indicadas, empezando por el CEO.

De lo contrario, las repercusiones son muy graves: confu-sión en torno a la estrategia; rendición de cuentas y reporting inadecuados, lo que tensa las relaciones con los accionistas; malos resultados económicos; escándalos por la retribución de los ejecutivos; una alta rotación en los puestos directivos, y daños en la reputación corporativa. Al final, este cóctel le-tal mata la innovación y la iniciativa emprendedora, lo que a su vez aviva el resentimiento y la desconfianza de la socie-dad hacia las empresas.

El propósito principal de este artículo es recordar que los consejos eficientes no solo son la red de seguridad del CEO, sino los encargados de velar por la supervivencia de la empresa. Para ser más eficientes, precisan de una defini-ción mucho más nítida de sus funciones, responsabilidades y prioridades basada en una visión integral de la empresa. Al fin y al cabo, deben formular y compartir un objetivo a largo plazo para la organización y pensar largo y tendido en cómo pueden aportarle valor.

UNA MISIÓN MÁS AMPLIA PARA EL CONSEJO

En las últimas décadas, el CEO ha sido quien ha marcado el rumbo de las corporaciones, mientras que los accionistas y el consejo se mantenían en un segundo plano. En muchos casos, este último se limitaba a aprobar sin más las decisio-nes que tomaba la alta dirección.

Es cierto que algunos consejos se han mostrado firmes para recuperar una parte del poder decisorio que cedieron tácitamente a los CEO. Otros, en una atrevida y repentina

ruptura con el pasado, incluso se han opuesto total y abier-tamente a ellos. En casos extremos, como el de Mike Hurd, de Hewlett-Packard, Bob Diamond, de Barclays, o Ken Lewis, de Bank of America, los choques culminaron en su despido y un vuelco de poder a favor de los consejos.

Pero estos casos son la excepción que confirma la regla. Muchos consejos juegan un papel secundario en los temas de gobierno. Como se ciñen a diseñar los incentivos sala-riales de los altos directivos, renuncian a la responsabilidad de controlar al CEO. El resultado inevitable es un acusado deterioro del gobierno corporativo.

Los puntos de partida de la senda de la renovación deben ser dos. En primer lugar, una visión más integral de la empre-sa, y segundo, una misión del consejo alineada plenamente con dicha visión.

Hemos de redefinir la idea de la empresa, de modo que esté más en sintonía con la realidad actual de los nego-cios. Y eso pasa por abordar los aspectos tanto financie-ros como no financieros de la gobernanza. Aunque en la práctica supone añadir más trabajo a las responsabilidades del consejo, la complejidad del mundo real exige que las actividades empresariales no se diluyan en unos pocos in-dicadores financieros.

Al igual que en el mundo real, el gobierno corporativo es un fenómeno complejo y multidimensional. No solo consiste en asumir una serie de obligaciones fiduciarias o defender determinadas áreas de responsabilidad. Se trata también de mejorar el rendimiento y buscar nuevas oportunidades que aseguren el éxito a largo plazo.

Hemos de redefinir la idea de la empresa. Y eso pasa por abordar los aspectos tanto financieros como no financieros de la gobernanza. Aunque suponga

añadir más responsabilidades al consejo, la realidad lo exige.

Las prácticas pueden variar enormemente de un país a otro y de un sector a otro. De hecho, el buen gobierno no tiene un modelo universal. Así, es posible que dos em-presas con prácticas totalmente dispares tengan éxito a largo plazo.

El estudio de las prácticas más recientes de algunas firmas permite identificar las áreas esenciales para la mejora del gobierno corporativo: creación de entornos positivos donde los empleados puedan trabajar y desarrollarse (en relación con la cultura, misión y valores corporativos); definición de la estrategia, acompañada de las decisiones pertinentes; control del rendimiento y de los riesgos; selección, evalua-ción y sustitución del CEO; desarrollo y promoción de las competencias de liderazgo, y gestión de los riesgos políticos y las responsabilidades sociales de la empresa (ver Claves del buen gobierno).

Por muy diversas que sean, todas estas áreas tienen un denominador común: ayudan a crear un contexto propicio para tomar las decisiones acertadas. También se apartan de la idea de que el consejo puede hacerlo todo solo. Es más, subrayan la necesidad de que sus miembros forjen una rela-ción de colaboración sólida con el CEO y el equipo directivo.

LAS FUNCIONES CLAVE DEL CONSEJO

Para desarrollar prácticas de buen gobierno, el consejo ha de ser el custodio de la misión y valores de la empresa. Tam-bién debe colaborar con el CEO y el equipo directivo, ade-más de favorecer el desarrollo del liderazgo en toda la orga-nización. A tal fin, tiene que gestionar los riesgos mediante sistemas financieros y de control eficaces. Por último, ha de

Perspectiva / S E P T I E M B R E 2 0 1 416


brado CEO de Unilever en 2009, una de las primeras cosas que hizo fue dotar a la empresa de una misión clara, basada en una perspectiva a largo plazo. Como me confió en la entrevista publicada en el número 20 de IESE Insight: “No tomamos ni debemos tomar deci-siones a noventa días vista. Trabajamos para el largo plazo, no para alcanzar objetivos inmediatos”.

Las empresas con un claro sentido de misión no tie-nen garantizado el éxito. Pero sí es mucho más pro-bable que lo alcancen a largo plazo gracias al firme compromiso de sus empleados.

ESTRATEGIA Y DECISIONES ESTRATÉGICAS. Las mejores prácticas de gobierno corporativo defienden el valor de la implicación del consejo en la estrategia. Como es lógico, la responsabilidad última de su for-mulación recae en el CEO y su equipo, pero no tienen por qué hacerlo solos. El consejo debería hacer las ve-ces de caja de resonancia, sopesar las propuestas de la dirección y, si es necesario, cuestionar el punto de vista del CEO. Para ello, sus miembros han de conocer la estructura del sector, las necesidades y preferencias de los clientes y las fortalezas y debilidades de la em-presa.

Telefónica ilustra cómo puede ser la aportación del consejo a la estrategia. Como muchas otras operado-ras del sector, a finales de 2001 lidiaba con los estragos del estallido de la burbuja puntocom. Su deuda y capa-cidad eran excesivas, arrastraba malas inversiones y se había diversificado demasiado. Pero, con la ayuda del consejo, la empresa se deshizo de las malas inversio-nes, redobló sus esfuerzos para aumentar la cuota de

Las empresas con un claro sentido de misión no tienen garantizado el éxito. Pero sí es mucho más probable que lo alcancen a largo plazo gracias al firme compromiso de sus empleados.

Figura 1

CLAVES DEL BUEN GOBIERNO

Las siguientes áreas se han asentado como las bases para la mejora del gobierno corporativo.

CONTEXTO PROFESIONAL

Creación de entornos positivos donde los empleados puedan trabajar y desarrollarse (en relación con la cultura, misión y valores corporativos)

ESTRATEGIA

Definición de la estrategia, acompañada de las decisiones pertinentes

CONTROL

Evaluación del rendimiento y de los riesgos

CONTEXTO PROFESIONAL

Selección, evaluación y sustitución del CEO

DESARROLLO DE LIDERAZGO

Desarrollo y promoción de las competencias de liderazgo

IMPACTO SOSIAL

Gestión de los riesgos, el impacto y las responsabilidades sociales de la empresa

fomentar el desarrollo institucional de la empresa y su compromiso con las comunidades en las que opera.

Puede que estas funciones no garanticen el éxito fi-nanciero a largo plazo, pero sí ayudan a asegurar la coherencia de los principios del consejo tanto con la visión a largo plazo como con la misión y los valores de la empresa.

MISIÓN Y VALORES. La rentabilidad es una condición de la empresa, no su finalidad. Una de las claves del buen gobierno es el cultivo de una misión y valores só-lidos.

Por supuesto, el gobierno corporativo trasciende la misión, pero sin ella es imposible mejorarlo. La misión también ofrece a la organización un objetivo más am-plio que el de los meros resultados económicos.

Danone es un buen ejemplo. Desde sus comienzos, ha mostrado una gran pasión por la salud de los con-sumidores. Su actual director general, Franck Riboud, ha convertido la misión de la empresa –mejorar la salud de las personas a través de la alimentación– en una de sus fortalezas estratégicas. Danone también suscribe valores corporativos como la transparencia, el entu-siasmo, la proximidad y el humanismo, que a su vez contribuyen a mejorar la toma de decisiones, prestar más atención a las necesidades de los clientes y abo-nar el campo de la innovación.

La misión anima al CEO a pensar a largo plazo, lo cual es mucho más fácil si comparte los valores de la empresa. Es el caso de Paul Polman. Cuando fue nom-



Además de supervisar, el consejo de administración debería ejercer de mentor y caja de resonancia del CEO, ayudándole a desarrollar sus capacidades de liderazgo y poner a prueba sus ideas y proyectos.

mercado y la rentabilidad en España y Latinoamérica, remo-deló el equipo directivo y mejoró su salud financiera.

Cuando la economía global remontó, Telefónica empezó a expandirse en sus principales mercados. También compró empresas en Reino Unido y Alemania y reforzó su presencia en China mediante una alianza. El consejo participó activa-mente en este proceso y ayudó a la compañía a recuperarse.

El caso de Telefónica pone de relieve la importancia de que el consejo tenga un buen conocimiento estratégico de la empresa y de los sectores en los que opera. Esto no quiere decir que su función sea dirigirla, sino que debe colaborar con el CEO y la alta dirección en la formulación de la es-trategia. Y no puede hacerlo si no conoce a fondo todo lo relacionado con la empresa.

SISTEMAS DE CONTROL Y GESTIÓN DE RIESGOS. La mala calidad de los sistemas de control jugó un papel desta-cado en la crisis financiera global de 2007-2008. Muchos no estaban diseñados ni para prevenir una crisis ni para minimi-zar daños en caso de que se produjera. De hecho, algunos consejos ni siquiera creían que la gestión de crisis formara parte de sus responsabilidades.

El sector bancario ofrece valiosas lecciones sobre la im-portancia de contar con modelos de gestión eficaces, sobre todo en materia de riesgos.

Algunos bancos, como el BBVA, han capeado la crisis fi-nanciera mejor que muchos de sus competidores. Esa ca-pacidad se debe a una serie de factores. El BBVA destacó especialmente en la gestión de riesgos, pues detectó ense-guida indicios de deterioro en algunos mercados y redujo su exposición. También gestionó sus ratios de capital mejor que buena parte de sus competidores.

El diseño e implementación de sistemas eficaces de con-trol y gestión de riesgos es fundamental para la superviven-cia de la empresa, sobre todo en tiempos turbulentos. Por eso el consejo ha de idear un conjunto de indicadores de rendimiento que refleje la realidad que afrontan tanto la em-presa como el sector. No todas las firmas interpretan igual algunos indicadores, como el saldo de caja. El consejo tam-bién ha de seguir de cerca la evolución de estos indicadores.

El acceso a información de calidad es indispensable para el gobierno corporativo. Aun así, hasta los buenos consejos han sucumbido a la tendencia de centrarse en exceso en los datos financieros a corto plazo. Aunque esta información es valiosa, no lo es todo.

Para obtener una visión más completa de la posición y las perspectivas de futuro de la empresa, el consejo necesita un cuadro de mandos integral que abarque tanto los indicado-res financieros como los relativos al posicionamiento com-petitivo, fidelidad de los clientes, retención y desarrollo de los empleados, gestión de riesgos, innovación, desarrollo de nuevos productos y servicios y eficiencia operativa.

SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DEL CEO Y DESARROLLO DEL LIDERAZGO. La selección del CEO es una de las funcio-nes más complejas del consejo. El candidato elegido debe suscribir los valores de la empresa, definir la estrategia, nom-brar a los altos cargos y otras posiciones de importancia y determinar el funcionamiento del comité ejecutivo. También es el vínculo directo entre el consejo y el resto de la orga-nización.

De hecho, el CEO no debería contemplar el consejo como un simple supervisor, sino como un mentor y una caja de resonancia. Puede ayudarle a desarrollar sus capacidades de liderazgo y poner a prueba sus ideas y proyectos.

Lo ideal es que el consejo empiece el proceso de selección del CEO designando un grupo de candidatos internos. En este sentido, los programas de liderazgo, además de desa-rrollar un talento vital para el futuro de la empresa, aumentan su atractivo a ojos de los jóvenes profesionales. Asimismo, con el fin de reflejar la globalidad de los mercados en que la mayor parte de las empresas operan, en este grupo debería estar representado el mayor número posible de perfiles.

En cuanto al nombramiento de los altos cargos, tal vez el CEO tenga la última palabra, pero es el consejo quien ha de garantizar que se llevan a cabo en toda la organización las prácticas de desarrollo de liderazgo adecuadas. Eso su-pone hacer un seguimiento regular de su implementación y resultados, así como identificar y apoyar a las personas que presentan el mayor potencial para ascender por el escalafón



de la empresa. El tiempo que dedica el consejo a esta área revela hasta qué punto se preocupa una empresa por el desarrollo de sus empleados.

DESARROLLO INSTITUCIONAL E IMPACTO SOCIAL. El impacto de las empresas en la socie-dad es mayor que nunca, y no siempre para bien. Los escándalos corporativos han causado un perjuicio indecible no solo a los grupos de interés directamente afectados, sino también a la propia reputación de las firmas.

Si se arman de una buena estrategia institucio-nal, pueden tener un mejor impacto y minimizar los daños causados por riesgos políticos y socia-les. Es tarea del consejo evaluar dichos riesgos, reducir la huella institucional de la empresa y procurar que su impacto sea positivo en las co-munidades donde opera.

El creciente interés de las empresas por los te-mas sociales es un paso en la buena dirección. Pero la transformación de una empresa en una institución va más allá de lo que actualmente se entiende por responsabilidad social corporativa.

El caso de Nestlé demuestra que de la deter-minación compartida por los grupos de interés y el consejo puede surgir un modelo de negocio de éxito. La compañía, líder en muchos de los mer-cados donde opera, se centra exclusivamente en negocios y productos probados y evita a toda costa las diversificaciones imprudentes. Y siem-pre ha mostrado un fuerte compromiso con las comunidades locales, estableciendo relaciones a largo plazo, asumiendo retos sociales como la sostenibilidad, siguiendo el consejo de médicos y expertos en temas nutricionales y diseñando

nuevos modelos de negocio para productos más baratos en los países emergentes.

La multinacional india Infosys es otra firma comprometida con la sociedad. Ayuda a gobier-nos y ONG a mejorar la calidad de sus servicios de TI y brinda a algunas de las personas más po-bres del mundo la oportunidad de conectarse a Internet. La formación tecnológica básica que ofrece en comunidades olvidadas es un buen ejemplo de cómo las empresas pueden utilizar sus recursos para abordar problemas sociales.

El desarrollo institucional comprende los va-lores, políticas y estrategias respecto a deter-minados grupos de interés, gobiernos incluidos. Estos, a su vez, conforman el perfil institucional de la empresa, es decir, cómo interactúa con la sociedad. El papel del consejo en este proceso es definir objetivos a largo plazo, concretar polí-ticas, aprobar nuevas iniciativas, evaluar la actua-ción y ayudar a crear una identidad corporativa positiva.

Aunque es cierto que no hay reputación corpo-rativa sin buenos productos, puede que estos no basten para mantenerla en el tiempo.

AGENDA DE PRIORIDADES

En ese empeño por apuntalar el éxito a largo plazo de la empresa, los miembros del consejo deben hacerse las siguientes preguntas: ¿cómo podemos añadir valor? ¿Cómo debemos organi-zar el trabajo de forma que tenga el mayor im-pacto posible? ¿Cómo se puede controlar y eva-luar el éxito de nuestras decisiones?

Tabla 1

LA AGENDA IDEAL DEL CONSEJO

Estas seis áreas prioritarias deben ser consideradas regularmente por el consejo.

A CORTO PLAZO A LARGO PLAZO

ESTRATEGIA

▪ Posicionamiento estratégico

▪ Implementación

▪ Nuevas capacidades

▪ Cartera de negocios

▪ Inversiones estratégicas

DESARROLLO DE PERSONAS Y LIDERAZGO

▪ Bolsa de talento

▪ Contratación y Rotación

▪ Ambiente de trabajo

▪ Misión y valores

▪ Desarrollo del liderazgo

▪ Compromiso

CEO

▪ Evaluación del CEO

▪ Desarrollo del liderazgo

▪ Planificación de la sucesión

RESULTADOS FINANCIEROS

▪ Liquidez, rentabilidad financiera y retorno de la inversión

▪ Gestión de riesgos

▪ Creación de valor

▪ Mercados de capitales

CLIENTES E INNOVACIÓN

▪ Satisfacción de los clientes

▪ Asignación eficiente de los recursos

▪ Palancas de crecimiento

▪ Fidelidad de los clientes

DESARROLLO INSTITUCIONAL

▪ Relaciones con los grupos de interés

▪ Convertir la empresa en una institución respetada

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indicadores que midan la fidelidad de los clientes y el ser-vicio. En ambos casos, puede influir el nivel de innovación de la empresa.

DESARROLLO INSTITUCIONAL. El consejo ha de ver la empresa como una institución arraigada en la sociedad. Y, como tal, ha de cumplir una serie de funciones y obli-gaciones no financieras. En esta área, el objetivo a largo plazo es fortalecer la reputación de la compañía y, a corto, fijar las normas básicas que deben regir las relaciones con los grupos de interés.

LAS SEMILLAS DEL BUEN GOBIERNO

El buen gobierno es esencial para la supervivencia y prosperidad de las empresas. El consejo ha de situarse en primer plano y seguir la marcha de la compañía. Más allá de revisar los indicadores financieros y no financie-ros, tiene la obligación moral de respaldar el éxito a largo plazo de toda la organización, no solo el de determinados accionistas.

El gobierno y la gestión corporativa son funciones so-ciales que solo se pueden desarrollar a largo plazo. Por ello, los inversores que no estén comprometidos con el desarrollo a largo plazo de la empresa no deberían tener un sillón en el consejo.

Al igual que las instituciones sociales tienen que ganar-se la confianza de la sociedad, las empresas deben estar representadas por sus propietarios más comprometidos, no por los inversores a corto plazo. Como dice Polman: “Las compañías ya no podemos ser meros espectadores.

Sí, necesitamos crecer y generar empleo, pero tenemos que hacerlo de manera más sostenible. Debemos ser parte de la solución”.

La empresa es una de las instituciones fundamentales de la sociedad moderna y, como tal, trasciende su papel de motor de creación de riqueza y empleo para asumir el de agente de cambio e impulsor de la innovación y el desarrollo de las personas. Su éxito a largo plazo exige que esté bien gobernada, pero sigue habiendo una gran brecha entre el tipo de gobierno necesario para dirigir organizaciones com-plejas y el que ofrecen actualmente muchos consejos. Estos deberían pensar en lo decisivo que es su papel para las em-presas y su reputación, pero también para el bienestar de la sociedad en su conjunto.

A partir de las funciones y responsabilidades descritas en la sección anterior, podemos elaborar una amplia lista de aspectos que deben ser revisados regularmente por el con-sejo. Algunos debe tratarlos a menudo, en concreto los que tienen una fuerte dimensión a corto plazo. Otros no tanto, quizá una o dos veces al año. Veámoslos con más detalle, agrupados en seis áreas (ver La agenda ideal del consejo):

ESTRATEGIA. El consejo desempeña un papel importante en la agenda de la estrategia, que empieza por conocer bien la empresa y su sector. A largo plazo, el consejo debe foca-lizar su atención en el refuerzo de la cartera de negocios, la asignación de recursos, la inversión y el apoyo a la innova-ción y el desarrollo de nuevas capacidades.

DESARROLLO DE PERSONAS Y LIDERAZGO. Es una de las tareas clave del consejo, que incluye garantizar la calidad del liderazgo presente y el futuro. Tres son los factores a considerar en esta área: la meta de directivos y empleados; la calidad y alcance del talento en la organización, y la efi-cacia del proceso de selección y la rotación de empleados.

CEO. El consejo ha de mantener una relación funcional con el CEO y el equipo directivo que vaya más allá del intercam-bio de información y la rendición de cuentas. Esta relación debe incluir el desarrollo de capacidades de liderazgo entre los miembros del equipo directivo, así como la planificación de la sucesión del CEO y de otros altos cargos.

RESULTADOS FINANCIEROS. Las finanzas son cruciales para el consejo. A corto plazo, ha de seguir estrechamente la evolución de la rentabilidad financiera, el nivel de liquidez, el retorno de la inversión y las relaciones con los inversores. A largo plazo, la creación de valor, la gestión de riesgos y la solvencia. Es de suma importancia valorar hasta qué punto están alineadas la estrategia global de la empresa y la finan-ciera.

CLIENTES E INNOVACIÓN. El consejo también debe es-tudiar cómo atender mejor a los clientes. Para ello, necesita

El gobierno y la gestión corporativa son funciones sociales que solo se pueden desarrollar a largo plazo. Por ello, los inversores que

solo miran el corto plazo no deberían tener un sillón en el consejo.

Jordi Canals es director general del IESE Business

School de España y profesor de Economía y Dirección

estratégica. Es Doctor en Ciencias económicas y

empresariales por la Universitat de Barcelona y Post-

Doctoral Fellow por la Graduate School of Business

Administration de Harvard University. Es un reconocido

erudito en las áreas de estrategia corporativa, gobierno

corporativo, globalización y banca. Es autor de varios

libros y artículos como Building Respected Companies

(Cambridge University Press, 2010), Managing Corporate

Growth (Oxford University Press, 2000), Universal

Banking: Theoretical Perspectives and International

Comparisons (Oxford University Press, 1997), La

internacionalización de la empresa (McGraw-Hill, 1994)

y Competitive Strategies in European Banking (Oxford

University Press, 1993).

SOBRE EL AUTOR


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Revista Perspectiva septiembre 2014