seminarski iz operativni i strasteski menadzment

7/22/2019 seminarski iz operativni i strasteski menadzment

1/28

0

Operativni i strateki menadzment

SEMINARSKI RAD

PROJEKTNI MENADZMENT

Student : Tanja elver

Mentor : Prof. Dr. Dobrosav Radovanovi

Broj indexa : II-957/09


2/28

1

Uvod

Menadment kao nauna disciplina nije nezavisan od civilizacijskog i kulturnog

konteksa u kojem je nastao tj. Unutar kojeg se dalje razvijao.Tako je filozofija amerikogmenadmenta, za razliku od evropskog menadmenta okrenutog prolosti i sadanjosti,usmerena ka budunosti i karakteriu je sledee vrednosti: vitalnost, mobilnost,neformalnost, obilje, kvalitet i organizacija.Evropski menadment zasnovan je navrednostima poput : mudrosti, stabilnosti, potovanja konvencija, na prihvatanjununosti, isticanju kvaliteta i raznovrsnosti.

Dva ocateorije o menadmenta Fridrih Tejlor i Andri Fajolpokazuju na najboljinain razlike i uticaje kulture na menadersku praksu-Tejlor stavlja akcenat naprodukciju tj. na ekonominost i produktivnost, a Fajol na dobru administrativnu

organizaciju i podelu rukovodeihzadataka.Najnoviji trend menadmenta-Menadment kvaliteta (total quality menagement)

nastaje u Japanu kao spoj japanske tradicionalne kulture u kojoj je posveenostkompaniji potpuna i u kojoj je cilj svakog pojedinca podreen potem cilju kompanje, pase borba za vrhunski kvalitet vodi svuda i na svakom mestu: od portira do direktora, a

efektivnost poslovanja jeste osnovni cilj.

D.ei, B.Stojkovi(2004) Kultura,menadment, animacija/str.13.


3/28

2

1. PROJEKTNI MENADMENT

Projekat Organizacija za meunarodne standarde definie projekat kao-

Projekat-Skup koordinisanih aktivnosti s odreenom poetkom i krajem, koji imaspecifian cilj, ije je ostvarivanje ogranieno vermenom, trokovima i resursima .

iroko prihvaena PRINCE metodologija definie projekat na sl.nain:Upravljakookruenje koje je stvoreno da se plasiraju jedan ili vie poslovnih proizvoda u skladu sodreenom poslovnom namerom.Projekat je ideja osmiljena u vidu procesa koji nasvodi do odreenog rezultata.Projekti se pojavljuju na svim moguim mestima iu svimmoguim organizacijama.

Postoje dva globalna pristupaprojektnom menadmentu i to su :

-angloameriki metod/ uspeh se meri stepenom ostvarenja unapred planiranih ciljeva/koji je razvio menadment by objecitves, a koristi se i sistemskom analizom;

-frankfoni,koji podrazumeva voenje krupnih projekata iji je cilj kulturni ili drutveni.

Menadment alternativnih projekata u svim sredinama ne podrazumeva striktnokorienje konvencionalnih menadment metoda i tehnika.

Menadment nije zadatak u nultom vremenu.


4/28

3

1.1 Osnovne, zajednike karakteristike projekta, bez obzira na njegovukonceptualnu sutinu

1.Svi su orjentisani kao ostvarenju oderenog cilja,2.Projekat je sistem-podrazumeva preduzimanje meusobno povezanih akcija,

3.Imaju precizno trajanje-tano odreen poetak i kraj,

4.Svaki projekat je u odreenom stepenu jedinstven i poseban ,

5.Svaki projekat podrazumeva podjednako proces i rezultat, a esto je proces po sebicilj i rezultat,

6.Projekat podrazumeva podjednaki znaaj efektivnog i efikasnog menadmenta.

Prva karakteristka je ciljna usmerenost projekta i to odreuje razvoj metodaprojektnog menadmenta strukturisanje ciljeva/ urvrivanjeosnovnog cilja,posrednihciljeva i ciljeva nieg reda/ zahteva primenu metoda poznatog kao MBO- menadmentpreko ciljva /Menagment by objectives.Iz toga sledi da je osnovni zadatak menaderaprojekta da indetifikuje najznaajnije ciljeve, da pone od vrhunskog cilja i da postepenopreko posrednih ciljeva silazi na nivo konkretnih zadataka.Razlog to se projekat esto

def. kao ostvarivanje paljivo izabranih ciljeva.

Druga karakteristika je sadrna u tome da je projekat sistem, da svakipodrazumeva realizaciju niza aktivnosti koje su meusobnopovezane.Vano je pitanjeveze projekta i institucije- uklapanje projekta i njegovog menadmenta u program inain rada institucije.Iz ovog se moe zakljuiti istknuto da je najei izvor sukoba iproblema u projektnom menadmentu, a jedan od zadataka menadera projektadefinisanje ovih odnosa prilikom stvaranja opte koncepcije menadmentaprojekta.Zbog ove kompleksnosti organizacija, razvila se i druga metoda projektanog

menadmenta-sistemska analizakoja se koristi i iskustvima teorije sistema.


5/28

4

Trea karakteristika projektnog menadmenta ogranienost trajanja, kojazahteva definisanje poetk i kraja jednog projekta.To podrazumeva primenu metodaplaniranja vremena rada poznata metoda je Metod mrenog planiranja,Bart tabela iGant tabela -na horizontalnoj osi se upisuje vreme trajanja svake predviene aktivnostineophodne za realizaciju konanog cilja, a na vertikalnoj osi se nalazi/upisuje redosled

tih aktivnosti.Zadatak projektnog menadera je da uloi napor koji je ponekad znatnovei da bi se svi perdvieni poslovi zavrili na vreme, da se projekat realizuje u celini i udogovorenom terminu.

etrvrta karakteristika projekta specifinost i jedinstvenost, ukazuje naneophodnost da menaderi projekta budu inventivni, da su fleksibilniji u radu odmenadera institucija koji svoje poslove najee obavljaju po ve uhodanom iustaljenom redosledu.Svaki dobar menader treba da koristi iskustva projektnog

menadmenta da bi unapredio kvalitet menaderskog rada u svojojorganizaciji/ustanovi.

Peta karakteristika projekta- on je podjednako proces koliko i rezultat, navodi

na razmatranje prioriteta i njihovog usklaivanja prilikom donoenja konkretnih odluka uprojektnom menadmentu.Od tipa projekta zavisi i predominanta; u veini sluajevaosnovni cilj nekog projekta npr. muzike priredbe jeste rezultat, a nekada se ciljostvaruje u samom procesu stvaralatva.

esta karakteristika projekta-da podjednaku vanost pridaje efikasnosti,efektivnosti, pa iekonominosti.Zasniva se na injenici da proces i rezultat mogu bitiostvareni u kratkom periodu da projekat nema unapred zagarantovane izvore prihoda,

niti e drava biti spremna da pokrije njegove gubitke mora biti ekonomian i da epozitivno biti vrednovan samo ako ostvari eljene efekte u odnosu na ciljeve bitiefektivan.


6/28

5

1.2 ivotni ciklus projekta

ivotni ciklus projekta deli posao na faze koje su u saglasnosti sa napretkom

generalnog projekta i pretpostavlja da se odluke uprave da resurse stavi naraspolaganje i da se poklapaju s poetkom svakog koraka.CP poinje u trenutku kadaje prepoznata potreba za njim.

I Koncepcija Entuzijazam

II Planiranje Oekivanje

III Realizacija Razoarenje, panika

IV Kontrola Traganje za krivcem

V Evaluacija Kanjavanje nevinih

VI Terminacija Pohvala i poasti onima

koji nisu uestvovali

I Faza;koncepcija- Projektni menadment nas ui kako da upravljamo projektom

nezavisno od toga da li smo mi njegov tvorac-autor ili da pomaemo u realizaciji nekeideje.Operacionalizacija ideje je osnovno podruje projektnog menadmenta.U ovoj fazije neophodno definisati; misiju /smisao projekta, njegove osnovne ciljeve, ali i

dugorone ciljeve koji e ostaviti prostora za nove projekte u budunosti, osnovneprogramske okosnice projekta.


7/28

6

U okviru ove faze ima nekoliko podfaza:

1.strateka analiza sredine,

2.indetifikovanje problema,

3.odreivanje ciljeva projekta,

4.evaluacija sopstvenih mogunosti,

5.definisanje projektnog zadatka.

6.utvrivanje metodskih postupaka,

7.razvoj probne ili eksperimentalne faza,

8.utvrivanje reenja-konano definisanje projekta.

II Faza; Planiranje projekta-detaljna razrada institucionalnog okvira

projekta/pravni status, odnos prema ustanovama sa kojima se sarauje/ izbor osnovnihstratekih opcija i metoda realizacije projekta.Tada definiemo kojim sretstvimaraspolaemo, predviaju se mogue prepreke, kao i nain da se prevaziu /nezavisnokoje su prirode tj.ta je uzrok.Planiranje projekta moe da se radi po metodologijistratekog planiranja ili uz primenu neke od metoda vremenskog planiranja, kao to sukadrovi, materijalne potrebe, budet, a u skladu sa njima i fundraising planiraju uodreenim ritmovima u skladu sa osnovnim planom realizacije delatnosti.Da bi sepristupilo realizaciji neophodno je pribaviti sretstva tj. napraviti funraising projekta.Za tu

svrhu menader projekta pie brojne zahteve kao i sponzorska pisma potencionalnimdarodavcima.

III i IV Faza, se odvijaju uporedno-Realizacija projekta podrazumeva kulminaciju

timskog rada i to je najstresniji period u ivotu jednog menadera projekta.Ova fazaistovrameno obuhvata i kontrolu pa se tokom faze realizacije pogotovu u zavrnoj faziorganizuju svakodnevni brifing-sastanci celog tima i pretstavlja jedan od naina

permanentne kontrole procesa realizacije.


8/28

7

V Faza; Evaluacija projekta-trenutkom zavretka projekta ne prestaje rad naprojektu, nego se neophodno prelazi na sledei zadatak-evaluaciju projekta.Ciljevi ovogzadatka su da se proceni sistemski i objektivno, ukoliko je mogue, relevantnostprojekta tj. sredine u kojoj je nastao i bio realizovan.Detaljno se ispituje efektivnost

projekta u odnosu na njegove ciljeve, a posebno njegov uticaj na eljene ciljne grupe.

Evaluacija menadmenta odnosi se na:

-planiranje-vremensku efikasnost(nain korienja vremena)

-budetski balans (cost-effectvenss)

-raznovrsnost izvora finansiranja

-sigurnost izvora

- kvalitet timskog rada

-adekvatnu distribuciju uloga i zadataka

-zadovoljstvo u radu

-doprinos lanova tima

VI Faza; Terminacija projekta-nakon izvrene/zavrene evaluacije projektni time izvriti preraspodelu preostalih sretstava, podelie priznanja i pohvale i odluiti da lie nastaviti u zavisnosti od rezultata evaluacije nastaviti da zajedno radi na novomprojektu ili e arhivirati projektni materijal u odgovarajuu ustanovu i time okonatiprojekat.


9/28

8

2. PROJEKAT

U predloenom uvodnom delu videli smo razliite forme definicija njihovo

znaenje o projektnom menadmentu, to se pod navedenim podrazumeva, kao iglavne strukturne/ podele rada u osnovnim fazama izrade projekta.

Jedna organizacija u okviru svog poslovanja, osmiljavanje i realizaciju ideja za svojeprojekte ne bazira samo na ve postojeem ablonu projektovanja i klasinimformulama po kojima se zadaci projekti reavaju, jer se svaka od postojeih osnovnihfaza sa svojim karakteristikama strukturno grana u jo podfaza za uspeno kreiranje,kontrolu i samu finalizaciju (osmiljenog) projekta.

Projekat moe da ima veliki broj dobrih strana ali osnovni princip je da bi onima koji sunajtenje povezani s poslovnom strategijom trebalo pruiti najveu podrku. Projekat je

samo vremenski set aktivnosti koji ima definitivnu poetnu i zavrnu vremensku taku,oni se razlikuju po veliini i obimu.

Projekti podrazumevaju stvaranje tima koji e da obavlja posao i znaajno je da su naraspolaganju pravi ljudi u pravo vreme.Upravljnje projektom ima zadatak obavljanja

projektnih aktivnosti na vreme, u okviru budeta i u skladu sa specifikacijama.

Organizacije sve vie koriste projektni menadment zato to se taj pristup uklapa sapotrebom za fleksibilnijim i brim relacijama na uoene trine mogunosti.Kadaorganizacije/preduzea preuzimaju projekte koji su jedinstveni, imaju specifine krajnje

rokove koji sadre sloene meusobno povezane zadatke za koje je potrebnaspecijalizovana vetina menaderi koriste tehniku upravljanja projektom da bi efikasno iefektivno ostvarili svoj cilj projekta.Jedan od osnovnih naina da seorganizacija/preduzee izdvoji od ostalih jeste da ui na sopstvenom iskustvu, dasistematizuje uspehe i izbegava ponavljanje greaka.Projekat mora da se podeli nadelove kojima se moe upravljati, a posao menadera obuhvata sve delove -od poetkaprojekta do njegovog kraja.


10/28

9

2.1 Proces upravljanja projektom

U tipinom projektu rad obavlja projektni tim, koji podnosi izvetaj projektnim

menaderima iz svog domena delatnosti.Projektni menader koordinira projektnimaktivnostima sa ostalim delovima /odeljenjima delatnosti.Kada projektni tim postignesvaie ciljeve, onda se rasformira i lanivi se prebacuju na druge projekte.Proceszapoinje jasnom definicijom projektnih ciljeva.Ovaj korak je neophodan zato tomenader i lanovi timamoraju da znaju ta se sve oekuje.

upravljanje projektima = upravljanje ljudima

Uloge na projektu

Podela odgovornosti je najefikasniji nain za kontrolisanje u okviru organizacijeu kojoj se odvija nekoliko projekata istovremeno.Ako postoji samo jedan projekat onda

nema potrebe za nekom od uloga ali ukoliko organizacija pokuava da realizuje vieprojekata u isto vreme i bez sponzora ili programskog saveta postoji verovatnoa da enovac i resursi biti pogreno utroeni.

Sponzor

Uloga sponzora je neophodana jer je nepraktino da ceo menadmentorganizacije bude ukljuen u svaki deo nadgledenja.Sponzor projekta moe biti starijimenader koji eli odreeni projekat i zbog mogunosti da e mu doneti neku korist.Unekim sluajevima sponzor sm moe da uoi potrebu za projektom, a nekad sugestijamoe da doe i s nekog drugogmesta u firmi i da sponzor naknadno prihvatiideju.Organizacija ili preduzee odreuje pojedinca koji oekuje da e mu odgovornost iautoritet doneti korist zbog uspeno obavljenog posla. Koncepcijski sponzor imaposlovnu potrebu za projektom.Koristei logiku organizovanja projekta, projektnimenader radi za sponzora projekta koji, pak, radi za biznis.Sponzor projekta jeusresreen na ostvarivanje poslovnih ciljeva.On ima najveu odgovornost da zatiti

biznis, ako je potrebno da intervenie ukoliko doe do neplaniranih problema, daprekine realizaciju projekta pre nego to se utroi dodatni novac.


11/28

10

Projektni menader

Projektni menader se dogovara sa sponzorom da upravlja projektom koji jedefinisan u dokumentu zapoinjanja projekta-DZP.On je ovlaen da koristi novac,resurse koje su odreene DZP-om.Menade projekta planira, organizuje, kontrolie i

izvetava o projektnim aktivnostima.

lan tima

lanovi tima obavljaju zadatke ili grupe zadataka koje im je, u skladu saoekivanim rezultatima, odredio menader projekta.Od njih se oekuje da preuzmuodgovornost za svoje zadatke, da redovno informiu o napretku menadera i ispoljeinicijativu ukoliko postanu svesni faktora izvan specifinih zaduenja koji takoe utiu naprojekat.

Programski savet

Ako u se organizaciji odvija nekoliko projekata istovremeno, postoji savet koji se

redovno sastaje portfolio (program je usaglaena grupa projekata).Njihov zadatak je dapregledaju, odobre i odrede prioritet izmeu predloenih projekata kao i autorizacijualokacija resursa, tako i pokretanje korektivne akcije.

Kancelarije za podrku projektima

U nekim organizacijama/preduzeima se realizuje veliki broj projekata kojiopravdava postojanje malog odeljenja ija je uloga da podrava projekte i menaderetih istih projekata.Njegove uloge se mogu razlikovati i mogu biti :

*odabir i podrka softveru za projektno planiranje,

*usglaavanje korienja resursa u organizaciji,

*prenoenje najboljih iskustava iz upravljanja projektima u itavoj firmi ,

*predstavljanje funkcija projekata u raspravama u okviru preduzea koje se tiuinfrastrukture, procedura kontrole kvaliteta itd,

*stvaranje i odravanje standardnih predloga projekta, DZP-a, kontrolnih lista i

uobiajnih projektnih procedura,

*prikupljanje predloga projekta i izvetaja o napretku projekta, kao i komuniciranje saprogramskim savetom.


12/28

11

Specijalni savetnici

Struni savetnici esto mogu brzo da donesu korist ukoliko se angauju na pravinain.Preduslov za ostvarivanjekoristi od aktivnosti unutranjih ili spoljnih strunjaka nemora da bude njihovo potpuno ukljuivanje u projektni tim.

Spoljni dobavljai

Neki najznaajniji rezultati projekata upravo zavise od spoljnih dobavljaa.dobavljmoe da preozme na sebe potprojekat, a projektni menader da i dalje bude odgovoranza krajnji rezultat.dobavljaima terba odrediti pametne zadatke i zahtevati da, kao iostali lanovi tima, na vreme podnose izvetaje o napretku zadatog projekta.

Krajnji korisnici i njihovi pretstavnici

Krajnji korisnici su ljudi zahvaljujui kojima e biti ostvarene poslovne koristi

projekta.Oni uzimaju rezultat projekta i koriste ga da unaprede funkcionisanjeorganizacije.Najformalniji odnos koji imaju s projektom obino je preciziranje njihovihpotreba na samom poetku i prihvatanje rezultata projekta po njegovom okonanju.Dabi se odrala efikasna komunikacija, grupa korisnika odreuje osobu za kontakt koja jezaduena za praenje projekta.

2.2 Osnove svakodnevnog delovanja i administracija

Jo jedna bitna karika za uspeno voenje i realizaciju zadatog projekta od strane

projektnog menadera je i poznavanje osnova svakodnevnog delovanja u upravljanjuprojektima kao i same administracije posla.Predloeno izistkuje izmeu ostalog i ;

1. planiranje vremena, koje ima svoj razlog i proces,

2. sastanci takoe sa svojim razlozima i procesima,

3. arhiviranje projekta,

4. kontrola aktuelnosti verzija dokumenata i ,

5. ovlaenje za raspolaganje sretstvima.


13/28

12

Planiranje vremena (Razlog i Proces )

Ljudi kojima je preputen rad na projektu svakako kotaju, pa je organizacijipotrebno da obezbedi koristi koje dobija od projekta i koje e prevazii izdatke za ljudekoji su u njemu ukljueni.To je teko ako se nema uvida kako ljudi provode

vreme.Uspean korak za to je uvoenje obaveze informisanja o ispunjavanju rokovakoji su zacrtani u projektnom planu.U okviru projekta je korisno da se formiraju zadaci

da bi se pratio napredak u odnosu na zaduenja.Ako se projekat odvija bez sretstava zaevidenciju vremena poeljno je da se koristi neka tabela koja bi se popunjavala jednomnedeljno od strane lanova tima i time bi se imala dvostruka namena: koliko je ukupnovremena potroeno i ta je preostalo da se uradi do kraja.Za dobijanje kvalitetnijih idostupnijih informacija o projektu mogu se koristiti i uraditi on-line-vi na internetu za neki

posao unutar preduzea.Formira se softver za projektno planiranje, sistemi zaevidenciju i izvetaji o vremenu, koji mogu da budu integrisani, automatski se ukljuujupojedinana vremena u auriran projektni plan sa auriranim trokovima projektovanim

zavretkom.

Sastanci (Razlog i Proces)

Sastanci su obino forum na kome se razmenjuju najznaajnije informacijeizmeu razliitih grupa i donose odluke koje se odnose na itav projekat.Oni su vani jermenader projekta provodi vie vremena na sastancima to formalnim, to neformalnimu odnosu na ostale lanove projektnog tima.Priprema je klju uspeha.Prvo i osnovno je

da bude jasan nastao problem i ta se eli postii sastankom.Reavanje problemaiziskuje postavljanje adekvatnog pitanja kao i raspoloivih informacija za pomenutiproblem.U tom trenutku osnovni zadatak projektnog menadera je da organizujeposeban sastanak s ogranienim dnevnim redom i prisustvom kako bi se odredio ieventualno reio novonastali problem.Sastanci nekoliko elnih ljudi moe da dovede dokristalisanja dnevnog reda ireg sastanka.Da bi bili efikasni, sastanci s vie pitanjaiziskuju dosta planiranja, koordinacije i intuicije ali ponekad se za to nema dovoljno

vremena pa je menader u situaciji da organizuje kratak sastanak na kome e se unajkraim crtama izneti sve vanije stvari i za to je potrebno:


14/28

13

- odrediti okvir i cilj,

- objasniti dnevni red i naglasiti da je vreme sastanka striktno ogranieno ,

- voditi sastanak prema dnevnom redu i intervenisati ukoliko uesnici skreu sa zadate

teme,

- ne dozvoliti da novi problemi skrenu sastanak sa teme, ako se pojave nova pitanja

zabeleiti ih i kasnije razmatrati,

- sainiti zapisnik sa sastanka datum, listu uesnika, najvanije informacije, aktivnostikoje su na sebe preuzeli ljudi s dogovorenim rokovima,

- ukoliko se na sastanku ne postigne nikakav napredak, menader mora sam da odluita da radi, a za neke akcije je potrbna znatna politika osetljivost, poto je esto vanone samo doneti odluku na pravi nain ve tako i da se gleda na nju,

Arhiviranje projekta ( Razlog i proces )

Sva odeljenja i osobe s velikom odgovornou imaju neku vrstu sistemaarhiviranja, ija je osnovna svrha da se ogranii vrema koje se troi na traenjedokumenata.U nekim organizacijama postoje dodatne obaveze za kontrolu arhiviranja

zbog regulatornih ili obaveza potovanja kvaliteta.Bez posebnog projektnog sistemaarhiviranja, postoji verovatnoa da e se najvaniji dokumenti izgubiti.Za projekat ukome uestvuje jedna osoba potreban je drugaiji sistem arhiviranja u odnosu na

projekte koji se odvijaju na vie mesta i ukljuuju vei broj ljudi.Za mali projekat seformira projektni folder u elektronskom obliku tako da bude jasno formiran i lako

dostupan dok za vee i sloenije projekte moraju da se koriste stroge procedureindeksiranja i pohranjivanja dokumenata, s posebnim registrom dokumenata koji se

moe pretraivati.


15/28

14

Kontrola aktuelnosti verzija dokumenata (Razlog i proces)

Projektni plan i zahtevi korisnika, tokom projekta mogu da se promene ukoliko se

pojave nove informacije.Ako neki lan tima koristi pogrenu verziju dokumenata,posledica toga bie sramota i katastrofa.Zato dokumenti treba da podleu sistemukontrole aktuelnosti dokumenata koji obezbeuju da svi uvek koriste tekuu verzijuprojektnih informacija. Na veini projekata postoji mali broj dokumenata koji su vani ikoji mogu da se promene i dobro je zapoeti od onih za koja su potrbna dva ili viepotpisa.Dokumenta koja podleu kontroli asktuelnosti treba da na svakoj strani da imajuoznaku verzije.Automatsko stavljanje datuma i vremena je korisno, menader proijektamora da obezbedi da ljudi koriste aktuelnu verziju kontrolisanih dokumenata, kao i da se

oni ne menjaju van utvrene procedure.Na svim projektima koji se dobro odvijaju isadre komponentu tehnikog razvoja mora da se vodi proces kontrole aktuelnosti za

hardver i softver, kako bi verzije koje se koriste za testiranje i koje su date korisnicimamogle pozitivno da se indetifikuju.

Ovlaenje za raspolaganje sretstvima(Razlog i proces)

Sastavni deo projekta je troenje novca.Veliki broj projekata podrazumevatrokove koji se na poetku ne mogu precizno predvideti. Svaka organizacija ima

sopstvena pravila za autorizaciju trokova, negde projekti mogu da se organizuju takoda im se omogui direktna kupovina robe i usluga.Ukoliko ne postoji drugo pravilo,projektni menader bi trebalo da razmotri kako da upravlja kupovinama povezanim saprojektom i dajo jednom proveri sa svojom finansijsko slubom.


16/28

15

3. Plan projekta- Planiranje

ta je plan?

Plan je opis naina na koji nameravamo da ostvarimo odreeni cilj.Plan ne govori samoo tome ta e da se radi ve i kako e se to uraditi.U organizaciji s ogranienimresursima i vremenom, planiranje je jedini nain da se stvari stave pod kontrolu i da seoptimizuju aktivnosti, koje ujedno donose i dodatne koristi:

Proces kreiranja plana primorava ljude da razmisle o tome ta je ukljueno uprojekat,

Omoguava da se naini raspored korienja ogranienih sretstava u projektu,

Ukoliko postoji plan na osnovu koga moe da se prati napredak tako da nastalaodstupanja na vreme mogu da se uklone,

Dobro razmotren plan je dobra odbrana od zahteva za nerazumnim rokovima,

Podela projekata na razliite zadatke, svaki s odreenim rokom i rezultatom ,

Plan je sretstvo za komunikaciju,

Bez plana odreene stvari e biti zaboravljene, kasnije zapoete ili e ihobavljati vei broj ljudi.

Sretstva za planiranje

Velikom broju ljudi je poznata vremenska linija projekta ili gantogram.Oni su

unapreena verzija jednostavnije metode strukture podele posla (WBS-Workbreakdown structure) i sadre iste informacije kao i mreni dijagrami (PERTdijagrami).Kljuni pojam u projektnom planiranju jeste trajanje zadatka koje pretstavljapotrebno vreme da bi se zadatak obavio.Trajanje zadatka moe biti fiksno ilipromenljivo.Ljudi koji su odreeni da zajedno rade na jednom zadatku moraju

meusobno da razgovaraju i svojeaktivnosti da usaklauju.Autonomni zadaci treba dabudu odreeni tako da svako bude upoznat s tanim opsegom svog zadatka.


17/28

16

Struktura podele posla

Planiranje projekta najlake je zapoeti od strukture podele posla.To je unapreena listasvih aktivnosti na projektu, kako je projekat podeljen na zadatke, grupe povezanih

zadataka i potprojekte, a ujedno pruaju i informacije o potrebnom radu i trajanju.

Podela zadataka trebalo bi da se dovede do nivoa na kojem individualni zadaci zapojedince ili za grupe koje rade zajedno, mogu da budu indetifikovani, s

jasnimobjanjenjem svih neophodnih inputa i rezultata.Korieno vreme bi trebalo dapretstavlj potreban uloeni rad za svaki zadatak tako da ukupan uloeni rad koji jeneophodan za realizaciju projekta i svakog podprojekta moe da se izraunasabiranjem.Pogodno je i korisno da se nivoi podele projekata pretstave grafiki i da sekoriste razliiti razmaci na listi strukture podele posla. Struktura projekta se moepretstaviti kao hijerarhija zadataka i podzadataka.

3.1 GANTOGRAMvremenski dijagram

Koristei jezik upravljanja projektom, testiranje zavisi od kreiranja, koje je zavisnood dizajniranja, itd.Ovaj lanac meusobno zavisnih zadataka prvi je pokazatelj koliko eprojekat da traje.Gantogram poinje listo projektnih aktivnosti u istom formatu kao istruktura podele posla.U skladu sa svakom navedenom aktivnou, crtamo kuicu navremenskoj liniji kako bi se pokazalo kada je planirano da aktivnos pone i kada sezavrava.Zavisni zadaci obino su prikazani strelicom koja povezuje kraj prvog zadatka

s poetkom sledeeg.

Vie zadataka moe da zavisi od jednog prethodnog zadatka, a jedan zadatak odbilo kojeg broja prethodnih zadataka.Zadaci mogu da budu povezani na vie razliitihnaina i u izvesnim okolnostima moda e morati da se definiu razliiti odnosivremense meuzavisnosti.Moe da postoji fiksni interval izmeu kraja jednog zadatka ipoetka sledeeg i taj interval moe da bude pozitivan ili negativan.Proraun vremenamoe da se kontrolie i odpoetka prvog zadatka, a ne od zavretka, ili od zavretkadrugog zadatka.Kad su svi zadaci usklaeni na osnovu pravilnih odnosa zavisnosti ,obino ete shvatiti da se projekat grana na vie nizova aktivnosti i da se te graneujedinjuju na kraju svake faze.Za neki sled zadataka potrebno je vie vremena da sezavri od drugog, i ako se paralelno odvijaju izmeu zajednikog poetka i kraja.Taj nizzadataka na koji svi drugi nizovi moraju da ekaju, jeste kritini put.Na zadatke nakritinom putu tradicionalno su usresreeni projektni planeri i menaderi, i to s dobrimrazlogom.Svako skretanje s aktivnosti kritinog puta istog trenutka dolazi do skretanjaitavog projekta


18/28

17

Reavanje sukoba resursa /usklaivanje resursa

Pre nego to se razmotri proraun bezbednog kanjenja kritinog niza menaderda se pozabavi pitanjem usklaivanja resursa.Resursi se mogu usaglaavati iliodlaganjem nekih zadataka, ili pomeranjem neki zadataka napred tako da resursi, kad

je potrebno raspoloivi za drugi zadatak.Na malim projektima usklaivanje resursa sevri runo i tako se otktiva kanjenje onih aktivnosti koji imaju najmanji uticaj nacelokupan projekat.Na velikim i sloenim projektima se koristi sredstvo zausaglaavanje resursa koji postoje u softverskim paketima za projektno planiranje.Kadase u projektnom planu usaglse resursi, esto je sluaj da je kritini put izdeljen, sprekidima i kanjenjima izmeu kritinih aktivnosti.injenica je da aktivnosti kritinogputa, a itav projekat moraju ponekad da ekaju zavretak upo trebe resursa na drugimzadacima.Kritini put odreen je samo loginim redosledom zadataka, dok kritini nizuzima u obzir da na trajanje projekta utie i raspoloivost resursa.Kritini niz ukljuujeaktivnosti kritinog puta, kao i jo neke aktivnosti koje su u sukobu oko resursa s

aktivnostima kritinog puta.Planiranje i upravljanje projektom trebalo bi da budeusresreeno na kritini niz.

3.2 Mreni (PERT) DIJAGRAM

Mreni dijagram je grafiko pretstavljanje strukture projekta.tehnika za evidencijui ocenu projekta(PERT) jeste metod planiranja u kojem se koriste mreni dijagrami.Menaderi projekata esto ravnopravno koriste termine PERT dijagram i mrenidijagram.Mreni dijagram sadri istu informaciju o meuzavisnosti zadataka kao igantogram i mogu se prebaciti jedan u drugi.Projektni planovi za optu raspravu obinopretstavljeni u obliku gantograma.Ipak, mreni dijagrami su za projektne planere jer sena njima znatno lake vidi struktura projekta (meuzavisnosti i grupe zadataka). Namrenom dijagramusvaki zadatak je prikazan u oznaenom polju i povezan je strelicoms onim zadacima koji od njega zavise.Opti pravac tih veza obino bi trebalo da budeod gore levo ka dole-desno, tako da se prvi zadatak na projektu nalazi nalevoj ivici,dok su sledei zadaci rasporeeni preko dijagrama.

Take u kojima se tokovi rada slivaju jesu indikatori napretka u projektu i esto senazivaju projektnim reperima.Metod planiranja PERT ide dalje od grafikih mrenihdijagrama i ukljuuje informacije o duini trajanja zadatka tako da nam daje uvid upromenljivost vremenskih prorauna na projektu.To se ini korienjem tri procene zatrajanje svakog zadatka (optimistike, najverovatnije i pesimistike).Ove informacije se

zatim kombinuju preko svih zadataka u planu.


19/28

18

3.2.1 - Proces planiranja

Planiranje projekta je delimino proces koji treba da se prati a delimino vetina

koja mora da se naui.Planiranje ne poinje indetifikovanjem zadataka.Ono poinjekontekstom, ciljevima i ogranienjima projekta.Mora bude jasno ta se pokuava da seostvari i koja su sretstva pritom dostupna i nikada se ne sme zaboraviti da zahtevi imaju

dimenziju trokova, vremena i uinka.Disciplina ustanovljavanja kriterijuma merljivostiuspeha na samom poetku znatno e olakati procenu potrebnog rada kao i upravljanjefazama dizajniranja i testiranja projekta.Disciplina ustanovljavanja merljivog kriterijuma

za uspeh na samom poetku imae za posledicu laku procenu zahtevanog posla kao iupravljanja fazom dizajniranja i testiranja projekta.

Indetifikovanje zadataka

Da biste indetifikovali zadatak koji je neophodno da uradite projekat moete daanalizirate ili odozgo ka dole ili odozdo ka gore.Analiza odozgo ka dole poinjeindetifikacijom najznaajnijih grupa poslova u projektu koji e na kraju postati fazeprojekta.Analiza odozdo ka gore poinje od najvanijeg nivoa hijerarhije, s pojedinanimzadacima, i ide gore tako to se zadaci grupiu u tokove rada i projekta.Da bi seindetifikovali pojedinani zadaci mora da se bude u stanju da se zamisli proces, tj.predvidi svaka stvar koja bi trebala da se dogodi kao i ta bi sledee trebalo da sedogodi.Da bi se proverio plan, treba da se proveri lista zadataka koja je sainjena

unatrag.Poinje se od poslednjeg zadatka i radi se metodino, indetifikuju se svi inputikoji e biti potrebni na svi zadacima.Prilikom provere raspoloivosti inputa dolazi se dokorisnih informacija o meuzavisnosti aktivnosti. Ako je re o zadatku koji ima fiksnotrajanje, ono mora da se proceni.Metoda kritinog niza prua bolji nain za upravljanjeprocenama.Kada se trai procena, prvo se pita za vreme da bi moglo da se kae da eprojekat biti obavljen.Ako je re o indetifikaciji zadataka, korienje pristupa odozgo kadole poboljava kvalitet procena.


20/28

19

Sainjavanje plana kritikog niza

Poto su indetifikovani svi zadaci, ukljuujui i one neophodne za kontroluprojekata i upravljanje rizikom, teba ih dovesti u odnos meuzavisnosti.Osiguravanjeinformacija o resursima za svaki zadatak mora da bude jasan.Neko od softvera za

projektno planiranje sadre karakteristike koje olakavaju planiranje kritinog niza, aliako paket to ne podrava neophodna su poboljanja plana koja se mogu uraditimanuelno.To poboljanje podrazumeva.Rad s procenama trajanja od 50% verovatnoe,indetifikuje kritian niz zadatka koji prolazi kroz projekat.-Proveravanje rasporeda kakobi se indetifikovali kljuni resursi.-Treba ukljuiti projektnu rezervu izmeu krajaposlednje aktivnosti i odreenog datuma za predaju rezultata.-Ukljuiti rezervesnabdevanja na onim mestima u planu gde su nekritini tokovi rada spojeni u kritininiz, tako da budu zatieni od zadataka koji nisu kritini.

Nadgledanje i kontrola

Projektni menader je veoma zauzetnadgledanjem napretka projekta ipreduzimanjem akcije da se projekat odvija po planiranom nainu.Sponzor i projektnisavet ima jo manje vremena da se posvete svakom projektu ali su ipak odgovorni zakontrolu investicije organizacije u projekat i garantovanje poslovnih koristi.Zbog

nedostatka vremena oni se oslanjaju na kratki pregled informacija koje se sainjavajuna svakom projektu koji nadgledaju.U skladu sa tim menader projekta ne mora dabude kvalifikovan da ocenjuje status veeg dela posla na nekim zadacima.Nain na kojimenader prati napredak je preko vremenskoh tabela ili on-line ekvivalenata.

Izvetavanje o projektuZa menadera projekta postoje dva najvanija zadatka u vezi sa izvetavanjem i

to su nedeljni izvetaj sponzoru i nedeljni izvetaj o stanju projekta za programskoodeljenje.Izvetaj o statusu projekta je neophodan dokument. Slika 1.3 koja nam daje

jasan pregled projektnog izvetavanja i tokove kontrole.


21/28

20

Registar

Projektnom menadru je potrebno sretstvo za praenje svih otvorenih pitanja naprojektu, to sretsvo je registar.Registr podrazumeva vie od jednostavne listepredloenih promena opsega.Sam in odgovarajueg formulisanja problema za regista

je znaajan korak ka reenju.Zadaci koje sadri registar trebalo bi da budu dodeljeniodreenim ljudima na uobiajan nain.

Projekti razvoja tehnologije obono e sadrati proces upravlanja opsegom.U sredituovog procesa je upravljanje promenama na projektu kao to je definisano u DZP i tonpr.:

- predvienom roku zavretka projekta,

- trokovima projekta,

- kvantitetu, kvalitetu i performansima rezultata projekta,

- upravljanju rizicima, koje podrazumeva.

Uzroke rizika, poslovne, projektne rizike povezane sa zadacima, kontrolu koja

sadri prevenciju, redukciju, prenoenje, primenu plana za vandredne situacije iprihvatanje i zavrava se sa procesom upravljanja rizikom, koji se jo naziva i kreativnaradionica koja prua poetnu listu projektnih rizika.Projektni rizik je kriza koja se jo nijedogodila.Za reavanje problema su potrebni novac, i vreme i ukoliko se zahvaljujui

upravljanju riozikom mogu izbei pojedini problemi onda se ono isplati.Upravljanjeprojektnim rizikom titi poslovanje jer prua nepristrasno vienje ta moe da krene upogrenom pravcu i ta da se uradi da do toga ne doe.Najefikasniji nain daupravljanje rizkom dospe u sredite projekta jeste da se to ini tokom poetnog rada naplaniranju projekta.


22/28

21

3.3 Faze ivotnog ciklusa projekta

Definisanje i faze definisanja

Najosnovnija podela CP je ona izmeu poetnog planiranja i samog rada.Fazadefinisanja je prva grupa poslova koja je povezana s projektom.To je skup aktivnosti iji

je cilj da se doe do dogovora, ta treba projektom da se postigne i ta se podrazumevapod njegovo realizacijom.Proces ukljuuje sainjavasnje i odobravanje dokumentakojim se zapoinje projekat DZP.Sve projekte trebalo bi dobro definisati pre poetkarada.

Dizajniranje

U fazi dizajniranja projekta se obavlja znaajan tehniki rad.U ovoj fazi kreiramo

reenja za koja oekujemo da e biti u skladu sa zahtevima korisnika koji suustanovljeni tokom faze.Ova faza kao i ostale u svojoj strukturi sadre ciljeve, opseg,poetne inpute, rezultate sa svojim reenjma, potvenim planom narednih faza iredovnim izvetajima, odgovornostima sponzora, projektnog menadera, lanova tima,programskim savetom, pretstavnicima krajnih korisnika i spoljnim dobavljaima.Procesove faze se bazira na tome da se projekat zapoinje onda kada savet odobri DZP.Zaproces ponovnog planiranja se podrazumeva odreivanje ljudi koji e da rade naprojektu ukoliko IT sistem organizacije to omoguava.

Izrada i testiranje

Ono to karakterie ove faze je da su izrada i testiranje teoretski razliiteaktivnosti koje se u izvesnoj meri obino preklapaju.Pojedinani delovi se testiraju ipotvruju pre nego to se ukljue u podsisteme, a oni su testirani i potvreni pre negoto se uklope u itav dizajn.Kao i prethodne faze tako i ove faze sadre svoje, ciljevekoji kau da ove faze trebaju da pokau rezultat projekta i da ispunjavaju zahtev ekorisnika koji su odreeni u fazi definisanja projekta.Opseg, poetni inputi, rezultati iodgovornosti sponzora, menadera projekta, lanovi tima, programski savet,pretstavnici krajnih korisnika i spoljni dobavljai su sastavni deo i ove faze i ona sezavrava procesom koji nalae;Plan faze izrade i testiranja trebalo bi da bude auriranna kraju faze dizajniranja, tako da tano odrava tok rada koji podrazumevadizajn.Tokom ove faze se primenjuje pristuo korak po korak, pri emu se izrauju itestiraju svi vei delovi konanog dizajna, tako da u trenutku kad je sve integrisanopostoji visok stepen uverenosti da svaki deo funkcionie.


23/28

22

Osnovni proces razvoja smislenog programa testiranja je sledei:

* Prolazak kroz zahteve korisnika i odluka kako svaka stavka treba da se prikaeili dokae.

* Za svaku stavku treba sainiti proceduru testiranja koja zahteva da se sistemodvija u skladu sa situacijom koju podrazumevaju zahtevi korisnika.

* Hardver i softver za testiranje treba da budu podeeni tako da pruajukontrolisane inpute, kao to se zahteva u proceduri testiranja i da se sistemski beleerezultati.

U svakoj fazi testiranja, neuspeli test prua korisne informacije jer ukazuje naprobleme.Na kraju faze izrade i testiranja, rezultat projekta trebalo bi da bude

spremanm za korisnike, a na dokumentu da postoje potpisi koji bi to trebalo da

potvruju.

Primena i ocena

Faza primene moe da pone kad je raspoloiva konana verzija rezultataprojekta i kada su odobrena sretstva za lansiranje proizvoda.Preduzea obino ulautoliko truda u faza dizajniranja, definisanja, izrade i testiranja, pokuavajui da saznajuta korisnici zaista ele.Ljudi moraju da se upoznaju sa proizvodom ili procesom, ali bitrebalo i da budu sposobni da govore o svojim potrebama koje se tiu vremena i stilaprocesa lansiranja, kao i kontenuirane podrke koja sledi.Faza ocene se ne odnosi napruanje rezultata projekta, ve je to neto to organizacije ini kako bi se osigurale dazabeleeni trokovi projekta pokrivaju vse to je u njega ukljueno, a ne da budu negdesakriveni.Ova faza je kljuna za neprestano unapreivanje projekta.Faza ocene nos itakav naziv zato to bi uvek trebalo da sadri ocenu projekta, pa i kad ne postojizadatak za okonanje projekta.Ona podrazumeva najmanje dve osnovne aktivnosti :sakupljanje i beleenje informacija.Poslednji zadatak na projektu je da se napie ipodnese izvetaj o primeni projekta.


24/28

23

Zakljucak

Svaki zadatak na projektu na neki nain daje vrednost organizaciji.U analizi

ostvarene vrednosti pretpostavlja se da je stvorena vrednost propocionalna planiranomuloenom radu, tako da mali zadaci donose proporcionalno manju vrednost negoveliki.Lako je zamisliti primere kada to oigledno nije sluaj, ali svaki drugi metod bio biispunjen potekoama oko procene relativne dodatne vrednosti razliitih vrsta zadatakau ovom sluaju projekata.U svakom trenutku odvijanja projekta projektovana vrednostkoja je stvorena proporcionalna je procentu projekta koji je zavren :

Ostvarena vrednost = budet x kompletiran procenat

Iz priloenog rada moe se zakljuiti da posao koji obavlja jedan projektnimenader nije nimalo lak i jednostavan.On mora da proe sve faze koje projekat sadrii da uloi mnogo vremena i truda da bi osmiljeni projekat koji mu je dodeljen mogao dadoivi uspeh kako za njega samog tako i za sve ljude koji su u njemu uestvovali kao icele organizacije u kojoj se dati projekat realizovao, od prve do poslednje take.


25/28

24

Sadrzaj :

Uvod................................................................................................................................1

1.Projektni menadzment..................................................................................................2

1.1. Osnovne, zajednike karakteristike projekta, bez obzira na njihovu konceptualnusutinu..............................................................................................................................3

1.2.ivotni ciklus projekta.................................................................................................5

2. Projekat.........................................................................................................................8

2.1.Proces upravljanja projektom.....................................................................................9

2.2. Osnove svakodnevnog djelovanja i administracija..................................................11

3.Plan projekta Planiranje............................................................................................15

3.1. Gantogrami..............................................................................................................16

3.2. Mreni (PERT) dijagram..........................................................................................17

3.2.1. Proces planiranja..................................................................................................18

3.3. Faze ivotnog ciklusa projekta.................................................................................21

Zakljuak.........................................................................................................................23


26/28

25

Literatura:

Sebastijan Nouks, Ijan Mejdor, Alan Grandvud Upravljanjeprojektima

Milena Dragievi-ei, Branimir Stojkovi Kultura, menadment, animacija,marketing

Internet


27/28

26


28/28

Documents

seminarski iz operativni i strasteski menadzment