I

UPRAVLJANJE KVALITETOM USLUGA

I. UVOD

1.1. Pojam, znaaj i dimenzije koncepta kvaliteta

Re kvalitet vodi poreklo od latinske rei qualitas koja oznaava da neto ima dobra svojstva ili vrednosti. Moe se rei da kvalitet ima mnogo duu istoriju od novca, trokova i produktivnosti. elja i potreba za kvalitetom je imanentna ljudskoj prirodi. Znaenje kvaliteta je vremenom evoluiralo.

Ima miljenja da je kvalitet i elja, zavoenje, uivanje i zaaranost, i da nas to neto vie esto navodi da odaberemo jedan proizvod umesto drugog i jednu uslugu umesto druge. Prema meunarodnim standardima ISO 8402, kvalitet je skup svih karakteristika nekog entiteta koje se odnose na njegovu mogunost da zadovolji iskazane potrebe koje se podrazumevaju.

Kupac je taj koji odreuje kvalitet, a ne proizvoa. Za ocenu kvaliteta je, dakle, potrebno poznavati potrebe korisnika. Orjentacija na kupca ukazuje da je koncept kvaliteta marketinki zasnovan. Na razliitim tritima oekivanja kupaca u vezi kvaliteta su razliita. Na razvijenijim tritima zahtevi su stroiji i oekivanja rafiniranija. Sa razvojem koncepta menadmenta ukupnog kvaliteta, pored akcentiranja potreba kupaca, ukazuje se na obaveze preduzea prema drugim stakeholderima, odnosno da kvalitet moe biti ocenjivan i sa stanovita obaveza prema drutvu, zaposlenima i akcionarima.

Kvalitet oznaava nastojanje da se stvari urade dobro prvi put. Upravljanje kvalitetom je sistematian nain kojim se garantuje da e organizovane aktivnosti da se odvijaju onako kako je planirano. To je disciplina upravljanja koja se bavi spreavanjem pojave problema, kao i kontrolom, ime se osigurava preventiva. Veliki broj razliitih metoda koje se koriste za upravljanje kvalitetom usmerene su stoga na prevenciju, ime se smanjuje potreba za korekcijom. Najznajnije dimenzije kvaliteta usluga su odreenost, pouzdanost, pristupanost, uslunost i komunikativnost. Ostvarujui i poboljavajui kvalitet svojih usluga preduzee ostvaruje konkurentsku prednost u dugom roku po osnovu bolje trine pozicije, manjih trokova i vee rentabilnosti. Da bi to bilo mogue potrebno je na odgovarajui nain upravljati aktivnostima i procesima koji omoguavaju da proizvod ili usluga poseduje eljene karakteristike. Zato upravaljanje kvalitetom nije neka izdvojena aktivnost koja se nagrauje na proizvode ili usluge, ve efikasan nain za sprovoenje aktivnosti preduzea.

Brojni problemi proistiu iz toga to nisu jasno definisane karakteristike kvaliteta i naini njihovog merenja. Karakteristike kvaliteta kao sposobnosti zadovoljenja potreba korisnika mogue je analizirati sa sledeih pet stanovita: dimenzionalne karakteristike,

funkcionalne karakteristike,

karakteristike koje se opaaju ulima,

pouzdanost,

bezbednost.

Kod utvrivanja indikatora kvaliteta poseban znaaj ima poznavanje kvaliteta proizvoda i usluga konkurenata. Izrazom benchmarking se u savremenoj teoriji i praksi menadmenta oznaava istraivanje i observiranje najbolje prakse konkurenata. Benchmarking predstavlja etalon, standard kvaliteta, koji slui kao baza za poreenje. U pitanju je kontinuirani i sistemski proces kompariranja vlastitog poslovanja sa poslovanjem onih preduzea koja postiu najbolje rezultate. Benchmarking predstavlja znaajan instrument ne samo za unapreenje kvaliteta ve i za ocenu uspenosti posmatrano sa stanovita drugih pokazatelja.Kvalitet se utvruje ili procenjuje u odnosu na neku vrednost koja moe biti ugovorena ili definisana na osnovu istraivanja trita. Kvalitetan proizvod ili usluga nije ona koja ima najvie performanse, ve ekonomian i prilagoen odgovor na iskazanu potrebu. Stoga upravljanje kvalitetom nije usmereno na obezbeenje najvieg nivoa performansi, ve na potovanje propisanih performansi, tako da se moe porediti kvalitet samo onih proizvoda i usluga koji pripadaju istoj klasi ili koji zadovoljavaju istu vrstu potreba i imaju isti raspon cena. Kvalitet hotela sa dve zvezdice ne treba porediti sa onim sa etiri zvezdice, ili automobili iz nie ili srednje klase sa automobilom Rolls-Royce. Kvalitet koji treba postii je onaj koji je potreban i dovoljan da zadovolji zahteve u granicama date cene. Tako se moe rei da je viak kvaliteta ( to se plaa ), kao i manjak kvaliteta, zapravo nekvalitet.Kvalitet se meri trokovima kvaliteta koji predstavljaju trokove neusaglaenosti sa zahtevima. To su u stvari, trokovi koji nastaju usled pogrenog rada. Manifestuju se kroz kart, doradu, naknadni servis, kontrolisanje, garancije, testiranje i sve sline aktivnosti koje je potrebno obaviti ukoliko postoji problem neusaglaenosti sa zahtevima.Tranja je povezana sa kvalitetom. Poboljanje kvaliteta ima za posledicu poveanje tranje. Sa pojavom na amerkom tritu 70-tih godina japanskih proizvoda posebno je dolo do izraaja u kojoj meri je tranja povezana sa kvalitetom i da je klju japanske konkurentnosti u upravljanju kvalitetom. Naime, dosta dugo se verovalo da poboljanje kvaliteta ima za rezultat poveanje trokova i smanjenje rentabiliteta. U situaciji kada se sistem kvaliteta ostvarivao preko kontrole i ispravki na kraju proizvodnog ciklusa to se pokazalo kao tano. Nasuprot tome, kvalitet oznaava nastojanje da je uvek jeftinije posao uraditi dobro prvi put. Istie se da je najznaajniji princip upravljanja kvalitetom i jedini standard uspenosti, kriterijum nula defekata (zero defects). Upravljanje kvalitetom uvodi jedan nov pristup trokovima jer je poveanje kvaliteta praeno istovremeno snienjem trokova. Philip Crosby, jedan od najveih autoriteta u oblasti upravljanja kvalitetom, smatra da je kvalitet besplatan, to ne znai da ga treba tretirati kao poklon, i da donosi profit na sasvim jasan nain. Isto tako, prema miljenju jednog istaknutog japanskog strunjaka kvalitet moe da bude uzrok smanjenja trokova i porasta produktivnosti, ali to ne mora da znai da nizak troak i/ili visoka produktivnost obavezno utiru put unapreivanju kvaliteta.1.2. Evolucija upravljanja kvalitetomEvolucija upravljanja kvalitetom moe se analizirati kroz sledee etiri faze: kontrolisanje, kontrola kvaliteta, obezbeenje kvaliteta i menadment ukupnog kvaliteta.1.2.1. Kontrolisanje (Inspection)

Kontrolisanje predstavlja jedan od najjednostavnijih naina obezbeenja kvaliteta. Sve do devetnaestog veka proizvodnja je bila zanatska i u malim serijama. Kontrolisanje se sastojalo u poreenju ili proveravanju jedne ili vie karakteristika proizvoda sa utvrenim zahtevima i primenjivalo se na materijale, komponente, na odreene faze u izradi proizvoda i gotove proizvode. Aktivnosti kontrolisanja sprovodili su uglavnom zaposleni iji je to bio osnovni posao. Sistem je interno orjentisan i nije usmeren na prevenciju. Nastanak savremenog upravljanja kvalitetom se vezuje za SAD. Naime, 1924 god. Uprava Bell Telephone Laboratories osnovala je posebno odeljenje za obezbeenje kvaliteta u cilju da se unapredi masovna proizvodnja i bolje sagledaju problemi kvaliteta u procesu proizvodnje. Tradiciaonalna kontrola kvaliteta bazirana na inspekciji nije davala zadovoljavajue rezultate jer se sastojala u proveravanju, merenju ili ispitivanju razliitih karakteristika proizvoda da bi se ocenila njihova usaglaenost. Upravljanje kvalitetom se baziralo na kontrolisanju zavrenih proizvoda, tako to se dobri prihvataju a, loi se odbacuju, dorauju ili klasiraju za druge namene, a ne na preventivnoj kontroli.1.2.2. Kontrola kvaliteta (Quality Control)

Obuhvata razliite aktivnosti i metode koje se koriste u cilju postizanja i odravanja kvaliteta proizvoda, procesa i usluga. Ne bazira se samo na kontrolisanju u cilju eliminisanja neusaglaenosti u odnosu na definisane zahteve, ve je usmerena i na otkrivanje i eliminaciju uzroka nastajanja problema kvaliteta. Zato je neophodno upravljanje kvalitetom bazirati ne na kontrolisanju ve na spreavanju nastanka defekta.1.2.3. Obezbeenje kvaliteta (Quality Assurance)

Obezbeenje kvaliteta bazino oznaava da se kontrola kvaliteta sprovodi na sistemski nain, odnosno da se kroz planske i sistemske aktivnosti uspostavlja odgovarajue upravljanje kvalitetom. To podrazumeva usaglaenost ne samo u sferi proizvodnje ve i tokom projektovanja/razvoja, ugradnje i servisiranja, ocenjivanje i proveru funkcionisanja sistema kvaliteta (ukljuujui dokumentaciju). Serija meunarodnih standarda ISO 9000 predstavlja osnovu za uspostavljanje sistema kvaliteta, osiguranje usaglaenosti sa zahtevima kvaliteta i za ostvarivanje dugorone doslednosti ovog sistema.

Nastajanje perioda obezbeenja kvaliteta bilo je pod snanim uticajem velikih kupaca iz javnog sektora (nabavki za naoruanje, vojnu opremu, osvajanje kosmosa,...). Odgovarajui zahtevi, koji se odnose na organizaciju i metode, unose se u ugovorne odredbe o obezbeenju kvaliteta. Ugovorne odredbe, zajednike za ugovore o nabavci slinih vrsta proizvoda, dobijaju oblik standarda. U pitanju su prvi zaeci standarda o obezbeenju kvaliteta.Jedan od esto navoenih pristupa koji predstavlja osnovu objanjenja upravljanja kvalitetom i njegovog unapreenja je Demingov ciklus PDCA (Plan-Do-Check-Act/Planirati-Uraditi-Proveriti-Delovati). U elji da prilagodi ovaj postupak upravljanja kvalitetom kulturi amerikih preduzea, Deming check zamenjuje sa study (prouiti), tako da akronim PDCA postaje PDSA. Obino se ovaj ciklus predstavlja krugom ili tokom, to ukazuje na karakter povezanosti ovih aktivnosti u procesu trajnog i dinamikog unapreenja kvaliteta.Od 80-tih godina upravljanje kvalitetom se sve vie usmerava na funkcionisanje preduzea kao skupa meusobno povezanih delova na kvalitet kao pokretaku snagu menadmenta i sredstvo poboljanja poslovanja. Kvalitet postaje paradigma konkurentnosti. Primenom principa menadmenta kvaliteta na sve aspekte poslovanja dolazi do koncepta menadmenta ukupnog kvaliteta (Total Quality Management-TQM).1.2.4. Menadment ukupnog kvaliteta (TQM)Opti cilj menadmenta ukupnog kvaliteta baziran je na neprekidnom poboljanju. Ovakav pristup u savremenim uslovima privreivanja je neophodan da bi se ostvarila konkurentska prednost. Re ukupni izraava ideju da svi zaposleni preko svake funkcije i nivoa u organizaciji tee kvalitetu. Menadment ukazuje da se tei kvalitetu kao posledici procesa menadmenta kvaliteta.Sve se vie uoava izuzetno irenje TQM koji postaje sastavni element poslovnog razmiljanja, neizbena i globalno prisutna strategijska alatka savremene industrijske privrede. Analitiari pripisuju znaajan doprinos TQM japanskom vostvu u globalnoj ekonomiji, a u novije vreme i u obnovljenoj amerikoj ekonomskoj kompetentnosti. Jedno skorije istraivanje poznate konsultantske kue Arthur D. Little ukazuje da je 93% od 500 najveih amerikih preduzea usvojilo TQM u nekom obliku.II. UPRAVLJANJE KVALITETOM USLUGA2.1. Upravljanje kvalitetom usluga i standardi kvalitetaU poslednjih dvadesetak godina, koncept TQM predstavlja jedan od najee upotrebljavanih izraza u menadmentu. Ujedno, ovaj koncept predstavlja pomak u shvatanju uloge i znaaja kvaliteta, sa statistikih planskih i kontrolnih aktivnosti koje su dominirale prilikom osnivanja organizacija poput Amerikog udruenja za kvalitet i evropske organizacije za kvalitet, ali i u poslovnoj praksi mnogobrojnih privrednih subjekata i organizacija i institucija.

TQM predstavlja pristup koji proima celu organizaciju i koji tei da kontinuirano unapreuje kvalitet svih organizacionih procesa, proizvoda i usluga, odnosno to je pristup upravljanja u organizaciji usredsreen na kvalitet, zasnovan na ueu svih njenih lanova, usmeren na dugoroan uspeh putem zadovoljenja kupca, a u korist svih lanova organizacije i drutva.

Fenomen TQM koncepta proao je i sam kroz vie faza. Tako se on moe posmatrati kao:

1. menadment kvaliteta

2. menadment sistema

3. menadment ljudi

4. reinenjering, i

5. nova menadment paradigma.

Primetno je pomeranje koncepata koji se bave kvalitetom od ranih statistikih i matematikih metoda i modela izraunavanja, kako bi bio unapreen proces u uslovima masovne proizvodnje. U sledeoj fazi vidljivo je da je TQM baziran na upotrebi sistema i procedura za kontrolu kvaliteta. Delimino je ovo izraeno i u najnovijim standardima poput BS 5750 i ISO 9000 seriji. Mana ovog gledita je sigurno to to je fokus sistema kvaliteta jo uvek zasnovan na proizvodnom sektoru i sektoru usluga koji je orijentisan ka proizvodnji. Razlog lei kako u shvatanju kvaliteta sa aspekta proizvoaa tako i u mogunosti kvantifikacije parametara kvaliteta. Sistemi kvaliteta poput serije ISO 9000 su samo dobra pretpostavka za razvoj TQM pristupa usmerenog ka potropaima, ali ne i garancija uspenog sprovoenja i unapreenja politike kvaliteta koja bi imala i trinu valorizaciju. Upravo zato se i ne sme previe glorifikovati uvoenje standarda ISO 9000 u naim preduzeima, poto je to samo poetak i pretpostavka sprovoenja politike unapreenja kvaliteta poslovanja, a ne cilj poslovanja i aktivnosti preduzea.

Upravljanje ljudskim potencijalima zaokuplja u velikoj meri mnogobrojne teoretiare i praktiare. Dosta se u organizaciji polae na edukaciju i trening, i na uspostavljanju odgovarajuih kanala komunikacije izmeu zaposlenih na istim i razliitim hijerarhijskim nivoima. Ovo gledite TQM-a polazi od individue i performanse pojedinaca, a ne od celog sistema kao takvog.

Shvatanje TQM-a kao reinenjeringa polazi od injenice da esto nije mogue inkrementalnim promenama postii zadovoljavajue rezultate u unapreenju sistema kvaliteta ve je neophodno izvriti kompletan reinenjering postojein rocesa, to podrazumeva radikalne reforme i promene u organizaciji.

TQM koncept sve vie dobija na znaaju u smislu nove menadment paradigme, gde se teite stavlja na potroaa i njegovu proaktivnu ulogu u izgradnji sistema kvaliteta na svim nivoima, to krajnji odraz ima u proizvodima i uslugama namenjenim odreenim ciljnim segmentima. Uspostavljanje svojevrsnog lanca kvaliteta, stalna poboljanja i unapreenja i orjentacija na potroae, gde se ide na ispunjenje njihovih zahteva, glavne su odluke modernog razvoja TQM koncepta. o tome koliko se uvaavaju ove odluke govore i kriterijumi na osnovu kojih se dodeljuje Malcom Baldrige National Qualty Award (MBNQA) u SAD-u i evropska nagrada za kvalitet (EFQM), a u skorije vreme i revidirani kriterijumi Oskara kvaliteta u Republici Srbiji.

Koristi koje preduzee ima od lojalnih potroaa, kao i vrednosti koju preduzee tim potroaima prua osnovu su izgradnje dugoronih veza i odnosa saradnje i partnerstva izmeu preduzea i njegovih potroaa.

U novije vreme, bitka za potroaa podrazumeva pre svega bitku za kvalitet, pritom mislei na:

kvalitet proizvoda i usluga koje se isporuuju potroau u duem periodu vremena,

kvalitet procesa koji za posledicu ima stvaranje odreene vrednosti za potroaa,

i kvalitet dugoronih odnosa saradnje sa potroaima, ali i ostalim kljunim partnerima u lancu vrednosti preduzea.

Savremenim razvojem TQM koncepta, kao i drugih koncepta koji su definisani sa stanovita potroaa (kao to je TCS tj. koncept totalne satisfakcije potropaa), kvalitet se posmatra polazei od znaaja koji potroa ima za poslovanje preduzea, jer samo valorizovana vrednost na tritu je prava vrednost. Stoga je i kvalitet podloan subjektivnoj proceni i oceni potroaa na ciljnim trinim segmentima i tome ga treba i prilagoditi, vodei pritom rauna i o ostalim faktorima koji determiniu satisfakciju potroaa i njegove preferencije u izboru odreenih markin(razni instrumenti uslunog marketing miksa, a pre svega posmatranje vrednosti u odnosu na cenu). Samo ovakvim nainom posmatranja uvoenje ISO standarda i na njima zasnovan koncept ukupnog kvaliteta (TQM) imae pozitivne krajnje efekte i na potroae, a samim tim i na poslovanje preduzea.2.2. Primena ISO 9000 u unapreenju kvalitetISO 9000 standardi i TQM predstavljaju dva iroko prihvaena pristupa upravljanja kvalitetom. Uspenost uspostavljanja sistema kvliteta na osnovu bivih standarda zavisi od stepena njihove razumljivosti. Tendencije usvajanja ISO 9001 i ISO 9002 standarda za certifikaciju u uslunoj industriji, meutim ne mogu obezbediti odgovarajui sistem za upravljanjem kvalitetim. ISO 9001 i 2 certifikacija je razvijena za proizvodno okruenje za zadovoljavanje zahteva kupaca za obezbeivanjem kvaliteta proizvoda. Uslune organizacije treba da pokuaju da integriu ISO 9004-2 okvir sa TQM kriterijumima, koji moe pomoi organizaciji da prui savrenu uslugu. ISO 9000 standardi su razvijeni da se obezbedi prirunik za uspostavljanje sveobuhvatnog sistema upravljanja kvalitetom. Najvei broj zamalja irom sveta danas primenjuje sistem upravljanja kvalitetom na bazi meunarodnih standarda ISO 9000. U pitanju su standardi koje je pripremila Tehnika komisija (TC) 176 Meunarodne organizacije za standardizaciju (ISO) koja okuplja organizacije za standardizaciju irom sveta. Mada je prvobitna namera bila da sistem upravljanja kvalitetom postane obavezan za sve proizvoae unutar Evropske zajednice, primena ovih standarda nije obavezna za preduzea jer posedovanje odgovarajueg certifikata nije formalni uslov za prodaju proizvoda na svetskom tritu. Meutim, sistem upravljanja kvalitetom postaje sve znaajniji faktor konkurentnosti, jer se preko njega uspostavlja poverenje izmeu proizvoaa i kupca. Sve je vei broj preduzea koja vre pritisak na svoje kupce i dobavljae da uspostave sistem upravljanja kvalitetom. Do kraja 1999. god. Certifikate za uvedeni sistem kvaliteta po meunarodnim standardima serije ISO 9000, koje izdaje Savezni zavod za standardizaciju, dobila su kod nas 170 preduzea.

Implementacija serije standarda ISO 9000 je u funkciji postizanja boljih poslovnih rezultata i konkurentnog nastupa na tritu. Standardi ne propisuju kako treba da radi svako pojedinano preduzee, ve ukazuju na osnovne principe i stvaraju odgovarajuu osnovu za poboljanje kvaliteta. Postoji sedam elemenata profita koji su integralni deo standarda ISO 9000, a o kojima autori standarda nisu ni sanjali, a koje veina kompanija ne koristi u potpunosti. To su (ovim redosledom ih treba realizovati, s tim da je redosled prema potencijalu drugaiji):

unapreenje kvaliteta,

promena stila rukovoenja na svim nivoima,

poboljanje ptocesa,

uspostavljanje veze izmeu neposrednog upravljanja i aktivnosti poboljanja,

odravanje maina i kadrova,

smanjenje obima dokumentacije. Jedno novije istraivanje posveeno analizi poslovanja kompanija iz oblasti mainske industrije u Velikoj Britaniji koje su uvele ISO 9000 sa stanovita est kljunih finansijskih pokazatelja u odnosu na industrijski prosek. Sa stanovita ostvarenog profita ove kompanije su ostvarile dvostruko vei profit u odnosu na industrijski prosek. Kod malih kompanija profitabilnost je bila skoro tri puta vea od proseka, to razbija mit da ISO 9000 ne funkcionie u malim preduzeima. Sistem upravljanja kvalitetom treba da je usklaen sa razvojnim opredeljenjem preduzea, karakterom poslovne aktivnosti i vrstom proizvoda koji se nudi kupcu. Za naa preduzea e predstavljati de facto uslov za bre ukljuivanje na meunarodno trite.

Cilj standarda ISO 9000 je da razjasni meusobne veze osnovnih koncepcija kvaliteta i njihove meusobne razlike i da da uputstva za upotrebu razliitih modela za obezbeenje kvaliteta ( ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003, ISO 9004). Ovi standardi predstavljaju smernice za korienje itavog skupa standarda.

Odgovornsot za upravljanje kvalitetom pripada najviem organu upravljanja. Upravljanje kvalitetom predstavlja onaj vid ukupne funkcije upravljanja koja utvruje i sprovodi politiku kvaliteta. Politikom kvaliteta treba da se definiu ciljevi koji se odnose na kljune elemente kvaliteta, kao to je pogodnost za upotrebu, radne karakteristike, bezbednost i pouzdanost. Sistem kvaliteta ine organizaciona struktura, odgovornosti, postupci, procesi i sredstva za sprovoenje upravljanja kvalitetom. Elementi sistema kvaliteta treba da budu dokumentovani i da ih je mogue prikazati na nain koji je saglasan zahtevima odereenog modela. Sistem kvaliteta treba da je usmeren na spreavanje nastanka odstupanja izmeu planiranog i ostvarenog, a ne na njihovo otkrivanje posle nastanka. Menadment je naroito odgovoran za uvoenje, razvoj, sprovoenje i odravanje sistema kvaliteta.

Organizaciona struktura sistema upravljanja kvalitetom treba da bude jasno utvrena u okviru ukupnog sistema mandmenta u preduzeu. To pretpostavlja obezbeenje odgovarajue opreme i osposobljene kadrove za sprovoenje politike kvaliteta. Politika kvaliteta treba da se razvija i utvruje na nivou preduzea (kompanije) i da se usklauje sa drugim poslovnim funkcijama jer se sistem kvaliteta primenjuje i utie na sve aktivnosti u preduzeu. Najznaajnije faze i aktivnosti se odnose na marketing i istraivanje trita, izradu projekata/specifikacija i razvoj proizvoda, nabavku, planiranje i razvoj procesa, proizvodnju, kontrolisanje, ispitivanje i proveravanje, pakovanje i skladitenje, prodaju i distribuciju, ugradnju i putanje u pogon, tehniku pomo i odravanje, uklanjanje posle koritenja.ISO 9004 standardi istiu sledee aspekte za razvijanje uspenog sistema kvaliteta:

Petlja kvaliteta-principi i osnova za razvoj sistema za upravljanje kvalitetom

Struktura sistema za upravljanje kvalitetom-operacija i mehanizam sistema upravljanja kvalitetom

Dokumentacija i sistem za upravljanje kvalitetom-deskripcije sistema za upravljanje kvalitetom.

Revizija sistema za upravljanje kvalitetom-obezbeivanje uspenosti sistema za upravljanje kvalitetom. Revizija i ocenjivanje sistema za upravljanje kvalitetom-osnova za uporeivanje sistema za upravljanje kvalitetom.Razvoj uslunog menadmenta doveo je do napretka u standardima upravljanja kvalitetom. International Standard 9004-2 je standard koji je posebno napisan za usluge i prilagoen u odnosu na specifinosti koje prate ovu delatnost. Ovaj novi standard naroito istie profecionalce (strunjake) u podruju njegove primene. On nastaje kao rezultat razvoja novih koncepata uslunog menadmenta, istiui pored ostalog, ljudske aspekte, socijalne procese, percepciju potroaa, imid, kulturu organizacije i motivaciju. Naznaajnije je to istie to, da procena potroaa predstavlja konanu meru kvaliteta usluge. Pored toga, on istie da se kako kvalitativne tako i kvantitativne karakteristike usluge moraju uzeti u obzir. Oba ova aspekta su rezultat uticaja teoretiara uslunog menadmenta.

Kvalitet i satisfakcija potroaa dobijaju sve veu panju irom sveta. ISO 9004-2 standardi odgovaraju na ovu spoznaju i slue da ohrabre organizacije i kompanije da uspenije upravljaju kvalitativnim aspektima svoje usluge. Da bi se ostvarili ovi standardi definiu struktuiran sistemski okvir koji obuhvataju 53 elementa, kojima nisu pokriveni samo ISO 9001 zahtevi, ve takoe i najkritinije prakse, sutinski najbolje svetske uslune organizacije. Uspena primena ovih praksi prua znaajne mogunosti za:

poveanu performansu i satisfakciju potroaa;

unapreenu produktivnost, efikasnost i sniavanje trokova;

vei udeo na tritu.

Sve u svemu, standardi kvaliteta ine sutinu. Oni predstavljaju predmet panje praktiara i znaajan elemanat dinamike promene u upravljanju kvalitetom. ISO 9004-2 obuhvata upravljanje kvalitetom usluge. Stoga je bitno na takav nain razviti uslune standarde za certifikaciju, kao bi odgovarali standardu za upravljanje kvalitetom koji ve postoji.

Razvijanje sistema za upravljanje kvalitetom, koji je zasnovan na ISO 9004-2 da bi se implementirale kvalitativne inicijative TQM kriterija, za uslune kompanije prua savren model u osvarenju savrene usluge. Uspena implementacija ovog modela moe pomoi uslunoj oprganizaciji da:

uspeno ispunjenje potroaka oekivanja i satisfakcije;

obezbeuje potroaki pokrenuto i trino pokrenuto obrazloenje interne operacije;

ukljuuje i razvija zaposlene;

usklauje poslovnu nameru i rezultate;

kultivie korporativnu kulturu za kontinuirano unapreenje.

Organizacije u sferi usluga, pre nego to usvoje standarde ISO 9004-2 moraju se prilagoditi prema irem sistemskom pristupu upravljanju kvalitetom u uslunim organizacijama. Tako izgraen sistem treba da se integrie sa TQM modelom i time stvori podrka celokupnoj poslovnoj nameri organizacije, posebno u oblasti pruanja savrene usluge potroaima.

2.3. Unapreenje kvaliteta primenom koncepta TQM

U razmatranju planiranja kvaliteta i njegovog stvaranja obino se imaju u vidu standardi serije ISO 9000. Meutim, sutina savremenog koncept kvaliteta se ne moe svesti samo na navedene standarde i dobijanje odgovarajuih certifikata. Proces certifikacije sistema kvaliteta ulazi u fazu rutinskog posla, a certifikat postaje jedan od uslova za izbor poslovnog partnera. Sistem kvaliteta nije statian, ve mora biti podloan stalnim promenama, usavravanjima i unapreivanjima. Da bi se mogli zadovoljiti rastui zahtevi potroaa neophodno je permanentno poveati nivo kvaliteta. Razumevanje oekivanja kupaca predstavlja osnovu za poboljanje kvaliteta.Top mendment treba da predvodi, podstie i unapreuje aktivnosti vezane za menadment kvaliteta. Ono to predstavlja menadment kvaliteta treba da je ugraeno u proces menadmenta. Odavde sledi da kvalitet nije neto posebno, odnosno neto to se moe izdvojiti iz proizvoda, ve mora biti ukljuen u sve poslovne aktivnosti. Ukupni (totalni) kvalitet nije neko odreeno stanje ili neka stabilna situacija, ve nain rada koji pretpostavlja stalno unapreenje i razliita prilagoavanja. TQM je svojevrsna filozofija menadmenta, nain miljenja i delovanja koji uskalauje interese razliitih stakeholdera. Pretea TQM-a je koncept pozbat pod nazivom CWQC (Company-Wide Quality Control Upravljanje kvalitetom u svim delovima preduzea) koji je imao veliki znaaj za uspeh Japana u oblasti kvaliteta. Japanski termin za kontinuirano unapreenje kvaliteta i produktivnosti je kaizen.Ukupni kvalitet (Total Quality) funkcionie tako to horizontalno povezuje funkcije i odeljenja, ukljuuje zaposlene na svim nivoima i protee se unapred i unazad obuhvatanjem lanca dobavljaa i lanca kupca. Koncept TQM obuhvata sledee elemente:

usmerenost na ljude,

kontinuirano poveanje zadovoljstva kupca,

kontinuirano smanjenje stvarnih trokova,

sistemski pristup,

horizontalna povezanost funkcija i odeljenja,

ukljuenost svih zaposlenih.Zagovornici TQM tvrde da se ovaj koncept moe primeniti u svakoj osrganizaciji (proizvodnoj, uslunoj, neprofitnoj ili vladinoj) i da generie poboljane proizvode i usluge, smanjenje trokova, zadovoljnije kupce i zaposlene i bolje osnovne finnsijske performanse.

TQM se sagledava kao nova organizaciona kultura i nain miljenja. Njegovu osnovu predstavlja zahtev za stvaranje vrednosti za kupca, trajno poboljanje kvaliteta, stalno merenje svake kljune varijable u poslovnom procesu, radni odnosi bazirani na poverenju i timskom radu. Jedno korisno objanjenje ukazuje na deset bitnih elemenata za sprovoenje TQM:

1) Definisanje kvaliteta i vrednosti za kupca kvalitet treba da se razvija polazei iz perspektive kupca i da se prenosi kao pisana politika. Razmiljanje u znaenju vrednosti za kupca znai da proizvod treba da ima dobre performanse, da je cenom konkurentan i da se obezbeuje brzo i kad je potreban. Vrednost za kupca se nalazi u kombinaciji sva tri elementa: kvalitet, cena i brzina.2) Razvoj orjentacije na kupca ne treba se oslanjati na sekundarne informacije ve na direktne kontakte sa kupcima. Takoe treba prepoznati interne kupce. Obino manje od 20% dolazi u kontakt sa spoljnim kupcima, dok ostalih 80% opsluuju interne kupce. Lanac vrednosti predstavlja znaajno sredstvo i pomo u razmiljanju koje je orjentisano na kupca, za prepoznavanje internih i eksternih (krajnih) kupaca.3) Usmerenost na poslovne procese preduzea - svaki proces doprinosi vrednosti na neki nain i moe da se pobolja ili prilagodi tako da pomae poboljanju drugih procesa (interni kupci). Mogunost poboljanja vrednosti za kupca mogu se iznalaziti posmatrano sa stanovita pojedinih poslovnih funkcija.

4) Razviti odnose izmeu kupca i isporuioca preduzea ponekad imaju destruktivan pristup ne samo prema isporuiocima ve i kupcima, jer se prema njima odnose neprijateljski.

5) Usvojiti preventivni pristup mnoga preduzea nagrauju vatrogasce, a ne one koji poar spreavaju i one koji ukazuju na greke po zavrenom poslu. Umesto toga, menadment bi trebao da bude nagraen zato to je preventivno orjentisan i to nastoji da eliminie rad koji ne stvara dodajnu vrednost.

6) Prihvati stav da treba nastojati raditi bez greke - ovo znai da treba ugraditi stav da dovoljno dobro vie nije dovoljno dobro. Stav raditi bez greke treba da postane standard svakog pohedinca, gde menaderi treba da koriste svaku priliku da demonstriraju i saopte znaaj ovog imperativa.7) Prvo pribaviti injenice preduzea koja su orjentisana na trajno poboljanje donose odluke na bazi injenica, a ne na bazi miljenja. To znai tano meriti, a esto koristiti gotove statistike tehnike, za svaku kljunu varijablu u poslovnim operacijama. Merenja treba koristiti za iznalaenje problema u korenu i za eliminisanje uzroka njihovog nastajanja.

8) Podsticaji svakog menadera i zaposlenog na participaciju participacija zaposlenih, ovlaenje, participativno odluivanje i ekstenzivna obuka za tehnike kvaliteta su elementi trajnog unapreenja koje koriste preduzea za podrku i ugradnju opredeljenja za stvaranje vrednosti za kupca.9) Stvoriti atmosferu potpune ukljuenosti upravljanje kvalitetom ne moe biti posao nekolicine menadera ili jednog odeljenja. Maksimalna vrednost za kupca ne moe da se postigne ako se u svim oblastima organizacije simultano ne primeni koncepcija kvaliteta.

10) Teiti kontinuiranom poboljanju sa sve veom globalnom konkurencijom trajno unapreenje kvaliteta postaje faktor koji se ugrauje u poslovanje preduzea za 21 vek.

2.4. Primena TQM u oblasti usluga

Gotovo svaka usluna organizacija ima snanu elju da ostvari TQM i pobedi konkurenciju. Learning organizacija predstavlja snaan koncept koji pomae uslunim organizacijama da ostvare ovo. Uspena implementacija TQM-a je retka, pogotovo ako se imaju u vidu sledee tekoe sa kojima se suoavaju uslune organizacije:

odsustvo liderstva tekoa da se pronae snaan lider koji moe izgraditi uticajnu kulturu i zahtevati potpunu privrenost od menadera i zaposlenih, kada se radi o suoavanju sa izazovima i konkurencijom.

odsustvo boraca u kompaniji jedan od uslova za uspeh TQM je postojanje grupe uticajnih boraca koji na sebe preuzimaju teret korporativne obnove. ogranienja u primeni TQM-a mnogi koncepti i aplikacije su orjentisani na proizvodnju. Meutim, TQM treba da bude proiren, da obuhvati kvalitetnu performansu u svim korporativnim funkcijama, kao to su strategija, marketing, prodaja, finansije i dr.

klima i performanse tima se mora unaprediti.

nesposobnost da se bori sa brzo promenljivim i sve zahtevnijim poslovnim okruenjem.

odsustvo strategije o vetinama i razvoju ljudskih resursa kompanije nemaju dovoljan broj kompetentnih menadera i zaposlenih za preivljavanje, a kamoli za rast.

odsustvo razvoja buduih lidera, preduzetnika i multidisciplinarnih globalnih lidera.TQM pristup, bez obzira u kojoj oblasti se eli primeniti, prevashodno je orjentisan na ostvarenje potpune satisfakcije potroaa, odnosno zadovoljenje ili prevazilaenje oekivanja i potrebe potroaa. Za ostvarenje svih pretpostavljenih koristi od primene TQM, neophodno je ispuniti neke od osnovnih pretpostavki za uspeno ostvarenje ovog programa. U njih spadaju:

1. davanje veih ovlaenja,

2. privrenost top menadmenta,

3. kultura korporacije,

4. saoptavanje misije,

5. benchmarking,

6. obrazovanje i osposobljavanje,

7. nagraivanje i davanje priznanja,

8. sredstva komunikacije,

9. liderstvo i

10. poslovna etika.

Implementacija ovog pristupa u nekoj organizaciji zahteva krupne promene unutar organizacije, i u vezi sa njom. Ljudi se moraju promeniti: potrebni su novi stavovi koji istiu znaaj zadovoljenja potreba i oekivanja potroaa, sposobnosti moraju biti unapreene, menaderi i osoblje moraju biti osposobljeni tako da koriste svoje sposobnosti na uspeniji nain.Upeno upravljanje promenama ne predstavlja opciju, ono predstavlja imperativ organizacije. Poto su ljudi neposredno ukljueni u proces pruanja usluga, ovde postoje kljuni elementi koji e znaajno uticati na upravljanje promenama. Oni se ogledaju kroz liderstvo, privrenost, angaovanost i priznanje, i fokusiraju se na isporuku uspeha kroz ljude i ne nameui promene kod ljudi. Strategije koje su namenjene za razvoj ljudskih resursa, moraju uzeti u obzir prvu liniju usluivanja, da bi se kreirala motivacija za pruanje savrenih usluga i mora biti podrana od procesnih strategija da se energija usmeri u zajednikom pravcu. Strategije namenjene unapreivanju ljudi podrane su procesnim strategijama, kako bi svakom zaposlenom bilo jasno ta treba da uini.

2.5. Koristi od primene TQM pristupa kod uslugaNajvei broj aplikacija TQM pristupa bio je ogranien na industrijski sektor. Menaderi su pod uticajem tradicionalne misli, sve do skoro, smatrali da se totalni kvalitet treba meriti samo ako je proizveden opipljiv proizvod. Meutim, sada je uoeno da su komponente TQM filozofije primenljive na sve poslovne sektore, ukljuujui i uslune organizacije. Uslune organizacije se moraju, takoe, pripremiti za estoku konkurenciju unutar uslune industrije.

Primena ovog pristupa u unapreenju kvaliteta zdravstvene zatite pretpostavlja uvoenje povratne sprege sa klijentom, praenje performanse, kontinuirano unapreenje i participaciju radnika. To je omoguilo stvaranje efikasne isporuke zdravstvene zatite, eliminisanje nepotrebnih rasipanja i gajenje kontinuiranog unapreenja u svakom podruju organizacije, naravno, kroz aktivno ukljuivanje u proces svih zaposlenih.TGM pristup, naroito u poslednje vreme, privlai sve veu panju, kao reenje ili klju za kontinuirano unapreenje kvaliteta, a time i za postizanje dugorone konkurentske prednosti. Ovaj ptistup ne prua uvek oekivane rezultate, ali zato stvara zadovoljavajua unapreenja u kvalitetu i konkurentskoj prednosti. Unapreenje kvaliteta dovodi do smanjenja trokova, koji su rezultat smanjenja propusta i greaka, kao i do poveanja prodaje, koje su rezultat veeg nivoa satisfakcije potroaa.Meutim, takva unapreenja vie preovlauju u proizvodnji i kod standardizovanih usluga (npr. fast food restorani), nego u onim koje su visoko prilagoene individualnim potrebama (higly customized). Prema Anderson-u i dr. Prilagoavanje usluga individualnim potrebama spreava funkcionisanje ekonomije obima, zato to su individualna unapreenja trokovno manje efikasna.

Proces unapreenja kvaliteta usluga ima prevashodan cilj da povea dohotke od prodaje, a zatim da smanji trokove, smanjujui ili eliminiui greke i propuste u procesu pruanja usluga. Donoenje profitabilnih odluka, vezanih za trokove unapreenja kvaliteta predstavlja kljuni menaderski problem. Svi napori za unapreenje kvaliteta moraju biti finansijski opravdani, to podrazumeva poznavanje toga gde treba uloiti napore i kada treba smanjiti njihovo ulaganje.

Prema Rust-u, Zahorik-u i Keningham-u unapreenje kvaliteta usluga moe dovesti do dva korisna efekta:

poveanje sposobnosti uslune organizacije da privue potroae, zbog pozitivne line poruke (word of mouth), kao i sposobnosti firme da reklamira svoju ponudu. Ovaj efekat ima veliku slinost sa repozicioniranjem proizvoda i predstavlja deo ofanzivnog marketinga, kojim se ele privui novi potroai. poveana satisfakcija tekuih potroaa dovodi do ponovnih kupovina, tako da male stope zadravanja potroaa imaju ogroman efekat na profitne organizacije. Trokovi marketinga za privlaenje novih potroaa su pet do est puta vei od zadravanja postojeih potroaa kao i da postojei potroai tee da kupuju vie od novih potroaa. Nain zadravanja tekuih potroaa pomou vieg nivoa satisfakcije naziva se defanzivni marketing

TQM pristup mora uvaavati pristup prinosa na kvalitet koji su razvili Rust i njegove kolege. Ovaj pristup kvalitetu se zasniva na nekoliko pretpostavki:1. kvalitet je investicija,

2. napori za unapreenje kvaliteta moraju biti finansijski opravdani,

3. mogue je da se troi suvie mnogo na kvalitet i

4. nisu svi trokovi koji se ulau u kvalitet podjednako validni.

Sam proces upravljanja kvalitetom moe se predstaviti na nov nain koristei model unapreenja kvaliteta usluge i profitabilnosti, koji su sainili Rust i njegove kolege. Model zahteva da se trokovi unapreenja kvaliteta tretiraju na istoj osnovi kao i druge investicione odluke. Odsustvo tretiranja trokova kao investicije je posledica nepostojanja vrste osnove za procenjivanje finansijskog uticaja. Model prua okvir za vrednovanje finansijskog uticaja, napora koji su preduzeti za unapreenje kvaliteta. Druga pretpostavka istie da napori vezani za kvalitet moraju biti finansijski opravdani, odnosno oni mogu biti vieni kao sinergija, pod pretpostavkom da kvalitet predstavlja investiciju.Neki napori za unapreenje kvaliteta mogu biti neefikasni u smislu ili da je suvie mnogo troeno (opadajui prinosi), ili da je novac unapreenja troen na pogrene stvari (neefikasna upotreba fondova). Poslednje dve pretpostavke modela moraju biti u potpunosti konzistentne sa prve dve pretpostavke.

2.6. Kompetencije za unapreenje kvalitetaU glavni resurs za kvalitet i unapreenje kvaliteta u uslugama moemo svrstati sve zaposlene u kompaniji, koji koriste sisteme, primenjuju nova sredstva i tehnike unapreenja kvaliteta. Da bi se potroaima pruio pravi kvalitet, nije dovoljno da je osoblje svesno znaaja kvaliteta, nego i da poseduje radno iskustvo u kvalitetu. Dobra klima kvaliteta, kojom se stvaraju privrenost i spremnost, predstavlja preduslov ostvarenja pravog kvaliteta za potroae.

Usluni kvalitet je realizovan u kontaktima izmeu osoblja i potroaa. Loa klima kvaliteta e uticati na odnose sa ekstremnim potroaima. Svako ko doe u kontakt sa potroaem, predstavlja ambasadora uslune kompanije i utie na percepciju kvaliteta u veem ili manjem obimu. Uee potroaa u proizvoenju usluge, stvara tekou da se predvidi svaka situacija koja moe nastati. Stoga se osoblje mora podvgnuti treningu rada sa potroaima i stvaranja usluga. Osposobljavanje predstavlja klju za razvijanje TQM programa. Menadment i zaposleni moraju biti osposebljeni znanjem o principima kvaliteta, kao i kako da koriste sredstva TQM.Kompetentnost osoblja sa aspekta TQM podrazumeva neophodne kompetentnosti koje im omoguavaju da prue uslugu, kao i da doprinose kontinuiranom unapreenju kvaliteta usluge. Menadment treba shvatiti da je kompetencija osoblja za uluge vie od vetine izvrenja posla. U okviru uslunog sektora istie se potreba za razvojem tri vrste kompetencija: repertoar ponaanja, tehnike kompetencije i personalne karakteristike. Pojedinani znaaj svake od njih zavisi od same prirode usluga, koje kompanije pruaju svojim potroaima. U ineraktivnim uslugama odravanja, asortiman ponaanja predstavlja najvaniju kompetenciju, a personalne karakteristike igraju kljunu ulogu u personalno interaktivnim uslugama.

Da bi bila sposobna da ponudi pravi kvalitet kompanija mora razviti strategiju kompetencije, koja je povezana sa strategijom kvaliteta. Obe moraju biti na liniji sa globalnom strategijom kompanije. Strategija kompetencije se odnosi na dugorono planiranje tekuih i buduih zahteva kompanije u kompetencijama. Selekcionisanje osoblja predstavlja prvi, a razvijanje osoblja, drugi znaajan zadatak za menadment. Osoblje e morati da se adaptira na nove uslove i da doprinosi kontinuiranom unapreenju kvaliteta usluge.

2.7. Privredna komora Beograda i njen uticaj na nivo kvaliteta uslugaNamera Privredne komore Beograda je da podigne nivo kvaliteta u pruanju usluga u Beogradu i da na taj nain pomogne, kako pruaocima tako i korisnicima usluga, da jasno prepoznaju ono najbolje. Kriterijumi ocene objekata i osoblja omoguavaju da samo najbolji dobiju i koriste znak Privredne komore Beograda "Beogradski kvalitet".

Uputstvo za rad ocenjivaa Privredne komore Beograda za dobijanje znaka "BEOGRADSKI KVALITET" treba da poslui ocenjivaima koje angauje Privredna komora Beograda da kvalitetno, sa istom tehnikom, po istom postupku ocenjuju one koji su zainteresovani za dobijanje znaka "BEOGRADSKI KVALITET". 2.7.1. Predmet i podruja primeneOvo Uputstvo daje smernice za rad ocenjivaa prilikom ocenjivanja kvaliteta u pruanju usluga, i ne moe se koristiti u druge svrhe.

2.7.2. Veze sa drugim dokumentima.. Pravila za dobijanje, korienje i oduzimanje znaka Privredne komore Beograda

"BEOGRADSKI KVALITET"

.. JUS ISO 10011-1 : 1992.

.. JUS ISO 10011-2 : 1992.

.. JUS ISO 10011-3 : 1992.

.. Kriterijumi za ocenu kvaliteta usluge, u zavisnosti od vrste usluga

2.7.3. Definicije1. KOMORA Privredna komora Beograda;

2. CENTAR- Centar za poslovno obrazovanje i unapreenje kvaliteta

3. UPUTSTVO Uputstvo za rad ocenjivaa Privredne komore Beograda za dobijanje znaka

"BEOGRADSKI KVALITET" UP 03;

4. ORGANIZACIJA Organizacija u kojoj se sprovodi ocenjivanje - isporuilac usluga na teritoriji grada Beograda;

5. USLUGE Trgovina na veliko i trgovina na malo, hoteli i restorani, saobraaj, skladitenje i veze, finansijsko posredovanje, aktivnosti u vezi s nekretninama, iznajmljivanje, poslovne aktivnosti i ostale komunalne, drutvene i line uslune delatnosti (sektori E, , Z, I, J i M iz klasifikacije delatnosti);

6. OCENJIVANJE Vrednovanje unapred utvrenih elemenata po unapred utvrenim

kriterijumima;

7. OCENJIVA Osoba koja vri ocenjivanje, odreena od strane Komore a koja

ispunjava propisane zahteve;

2.7.4. Kriterijumi za kvalifikovanje ocenjivaa komoreKriterijumima se definiu uslovi koje ocenjivai Komore treba da ispune da bi mogli da vre ocenjivanje.

1) Ocenjivai Komore mogu biti:

a) Osobe koje su obuene za ocenjivanje na kursevima koje priznaje Komora, odnosno osobe koje imaju zavren najmanje kurs za internog proveravaa sistema menadmenta kvalitetom. Osobe koje su na ovaj nain struno osposobljene treba da imaju vie ili visoko obrazovanje, i bar jedno proveravanje/ ocenjivanje sistema menadmenta kvalitetom;

b) Osobe koje su afirmisani strunjaci eksperti u delatnosti koja je predmet ocene i/ili iz oblasti koja se ocenjuje (npr. mikrobiologija, higijena) koje poseduju vie ili visoko obrazovanje i najmanje 2 godine radnog iskustva;

c) Osobe iz reda javnih linosti koje imaju iskustva u korienju usluga koje su predmet ocene.

d) Osobe pod a) i b) ove take su obuene i od strane Komore. Osobe pod c) ove take mogu biti obuene od strane Komore.

e) Osobe pod a), b) i c) ove take poseduju legitimaciju da su ocenjivai Komore.

Legitimacija sadri: ime i prezime, identifikacioni broj iz registra ocenjivaa, delatnost za koju se koristi, datum izdavanja, podatke o vlasniku (Komori) i potpis ocenjivaa.

Legitimacija slui ocenjivaima za identifikaciju u procesu ocenjivanja i ne moe se koristiti van tog procesa.

2) Line karakteristikeOcenjivai treba da budu nepristrasni, pronicljivi, uporni, strpljivi, kulturni i sposobni za zdravo rasuivanje, analiziranje, uoavanje detalja i sagledavanje celine. Ocenjiva ne moe biti osoba ije uestvovanje u ocenjivanju bi moglo biti pristrasno (osobe koje nisu u bilo kojoj vezi sa predmetom ocenjivanja zbog kog se moe dovesti u sumnju njihova

objektivnost).

Ocenjivai treba da imaju ove osobine radi:

.. pravednog ocenjivanja na osnovu dobijenih dokaza potkrepljenih injenicama;

.. ouvanja doslednosti u odnosu na svrhu ocenjivanja bez bojazni ili pristrasnosti;

.. sprovoenja postupka ocenjivanja bez odstupanja zbog smetnji;

.. efikasnog reagovanja u neprijatnim situacijama;

.. postizanja realnih i opteprihvatljivih ocena zasnovanih na zapaanjima i dokazima;

.. ouvanja doslednosti u odnosu na ocenu, bez obzira na mogui pritisak da se izvri izmena koja nije zasnovana na injenicama/dokazima.III. ZAKLJUAK

Kupac je taj koji odreuje kvalitet, a ne proizvoa. Za ocenu kvaliteta je, dakle, potrebno poznavati potrebe korisnika. Orjentacija na kupca ukazuje da je koncept kvaliteta marketinki zasnovan. Na razliitim tritima oekivanja kupaca u vezi kvaliteta su razliita. Na razvijenijim tritima zahtevi su stroiji i oekivanja rafiniranija. Sa razvojem koncepta menadmenta ukupnog kvaliteta, pored akcentiranja potreba kupaca, ukazuje se na obaveze preduzea prema drugim stakeholderima, odnosno da kvalitet moe biti ocenjivan i sa stanovita obaveza prema drutvu, zaposlenima i akcionarima.

Kvalitet oznaava nastojanje da se stvari urade dobro prvi put. Upravljanje kvalitetom je sistematian nain kojim se garantuje da e organizovane aktivnosti da se odvijaju onako kako je planirano. To je disciplina upravljanja koja se bavi spreavanjem pojave problema, kao i kontrolom, ime se osigurava preventiva.

Top mendment treba da predvodi, podstie i unapreuje aktivnosti vezane za menadment kvaliteta. Ono to predstavlja menadment kvaliteta treba da je ugraeno u proces menadmenta. Odavde sledi da kvalitet nije neto posebno, odnosno neto to se moe izdvojiti iz proizvoda, ve mora biti ukljuen u sve poslovne aktivnosti. Ukupni (totalni) kvalitet nije neko odreeno stanje ili neka stabilna situacija, ve nain rada koji pretpostavlja stalno unapreenje i razliita prilagoavanja. TQM je svojevrsna filozofija menadmenta.Opti cilj menadmenta ukupnog kvaliteta baziran je na neprekidnom poboljanju. Ovakav pristup u savremenim uslovima privreivanja je neophodan da bi se ostvarila konkurentska prednost. Re ukupni izraava ideju da svi zaposleni preko svake funkcije i nivoa u organizaciji tee kvalitetu. Menadment ukazuje da se tei kvalitetu kao posledici procesa menadmenta kvaliteta.Sve se vie uoava izuzetno irenje TQM koji postaje sastavni element poslovnog razmiljanja, neizbena i globalno prisutna strategijska alatka savremene industrijske privrede. TQM pristup, bez obzira u kojoj oblasti se eli primeniti, prevashodno je orjentisan na ostvarenje potpune satisfakcije potroaa, odnosno zadovoljenje ili prevazilaenje oekivanja i potrebe potroaa.

TGM pristup, naroito u poslednje vreme, privlai sve veu panju, kao reenje ili klju za kontinuirano unapreenje kvaliteta, a time i za postizanje dugorone konkurentske prednosti. Ovaj ptistup ne prua uvek oekivane rezultate, ali zato stvara zadovoljavajua unapreenja u kvalitetu i konkurentskoj prednosti. Unapreenje kvaliteta dovodi do smanjenja trokova, koji su rezultat smanjenja propusta i greaka, kao i do poveanja prodaje, koje su rezultat veeg nivoa satisfakcije potroaa.

LITERATURA

1. Usluni menadment-Prof. Dr. Ljiljana Stankovi

2. Marketing usluga-Prof. Dr. edomir Ljubojevi

3. www.privredna komorabeograda.co.yu

4. Strategijski menadment-Prof. Dr. Radmilo TodosijeviPAGE 1