Uvod

Sam naziv potiče od francuske reči “controle”, a ova od latinske reči “contra rotula”, kojom se u 18.veku označavao kontrolni prepis neke isprave,ugovora,sudske odluke i sl. Interesantna je definicija o kontroli koju daje poznati strucnjak za organizaciju rada Fajol. Po njemu kontrola znači “Proveravanje da li se poslovi izvršavaju u saglasnosti sa usvojenim planom,izdatim naređenjem i uspostavljenim principima”.Zbog toga “kontrolisati znači ustanoviti da li se radne operacije u svako doba odvijaju prema prihvaćenom planu,izdatim nalozima i postavljenim načelima”. Tako shvaćena kontrola je u funkciji ostvarivalja normalnog funkcionisanja organizacije.Ona treba da omogući i unapredi sistem planiranja,organizacije sistema upravljanja i rukovođenja i nesmetani tok procesa rada. Cilj svake kontrole je maksimalno eliminisanje greške u radnim procesima.Kao najčešći uzrok pojave greške je ljudski faktor.

1

1. Kontrola

Kontrola je funkcija menadžmenta i ona je po klasičnom shvatanju zadnja u nizu funkcija koje treba obaviti u upravljačko vodstvenom procesu. Njen zadatak bi bio da poređenjem planiranog i dostignutog proveri stopu ostvarivanja postavljenih ciljeva. Kontrolom su obuhvaćena sva zbivanja vezana za ostvarivanje rezultata u dostizanju planiranjem postavljenih ciljeva. Ona olakšava ispunjenje planova i upućuje na mere korekcije, kao i na dostignute ciljeve.Kontrola poslovanja stvarno zauzima značajno mesto u hijerarhiji poslova i zadataka. Kontrolom postignutog, menadžment i kontroling pokušavaju detektovati pogrešne poteze i moguće načine ispravljanja lošeg stanja. Jednako tako, kontrolom izvršenih aktivnosti bitno je pronaći dobre modele koji su doneli uspešne poslovne rezultate i ispravno ih i u budućnosti koristiti.1

Prema Slocumu kriterijumi efektivne kontrole su: povezanost sa željenim rezultatima, objektivnost (nepristranost), kompletnost (stepen obuhvaćenosti), pravovremenost (osigurati informacije u pravo vreme) i prihvatljivost (da li je zaposleni prihvaćaju ili ne).

Certo i Peter pri opredeljenju kontrole polaze od sledećih pretpostavki. Svaki kontrolni proces kao funkcija menadžmenta sastoji se od tri koraka:

merenje rezultata, poređenje rezultata s postavljenim standardima i priprema,

izvedba mera za dostizanje postavljenih ciljeva.

Suštinu kontrolnog procesa predstavlja poređenje dostignutih rezultata sa postavljenim ciljevima i oblikovanje mjera za otklanjanje odstupanja.2

Za kontrolu se može reći da izvršava svoje zadatke uspješno, ako se djelovanje organizacije ostvaruje prema očekivanju. Sredstva kontrole su inspekcijski zapisnici i izvještaji, koji ukazuju na ispravljanje pojedinačnog i organizacijskog dijelovanja kako bi se osiguralo da događaji teku po planu.Rezultat kontrole mora imati mjeru za odstupanja od plana. Za složenije situacije traži sereoganizacija, premještanje izvršnog osoblja ili njihovo obrazovanje za željene zadatke ili je pogreška nastala uslijed nedostatka usmjeravanja i motivacije.

2. Proces kontrole

1 http :// jasminaocko . wordpress . com /2010/10/24/ poslovni - izvjestaji - kao - temelj - poslovnog - upravljanja / 2 Certo, Samuel C.; Peter, Paul J.; Ottensmeyer, Edward: STRATEGIC MANAGEMENT: Concepts and Applications, Third Edition, Austen Press, Richard D. Irwin, Inc, Homewood,IL., 1995. str. 85

2

Kontrola kao funkcija menadžmenta predstavlja nadzor nad delovanjem preduzeća sa svrhom da ono ostane na pravom putu radi ostvarenja ciljeva poduzeća. Proces kontrole počinje sa usporedbom ostvarenog sa standardima i zadacima koje kompanija želi postići.Proces kontrole uključuje četiri koraka:

postavljanje standarda kao referentne veličine za poređenje ostvarenog s planiranim,

merenje rada, ocena rada, i efektivno korištenje povratne informacije i preduzimanje korektivne akcije

ukoliko se ne uspevaju dosići standardi rada.3

Slika br.1: Faze procesa kontrole

Izvor: Kurtić, A., Menadžment poslovnih sistema: (sistem, proces, funkcije), Centar za napredne studije-CNS, Sarajevo, 2011. str. 723

Utvrđivanje standarda i metoda za merenje rezultata je korak koji je poželjno napraviti još u fazi planiranja. Standardi su merila ili kriterijumi putem kojih se procenjuje ostvarenje ciljeva ili zadataka pojedinca, grupe, organizaciskih jedinica i preduzeća kao celine. Po svojoj strukturi standardi mogu biti kvantitativni i kvalitativni.Postoji veliki broj klasifikacija standarda u zavisnosti od kriterijuma koji se koristi kao osnov klasifikacije, a jedna od tih podela je podela na:

fizičke standarde, standarde troškova, standarde kapitala, standarde prihoda, standarde programa, i nematerijalne standarde.4

3 Kurtić, A., Menadžment poslovnih sistema: (sistem, proces, funkcije), Centar za napredne studije-CNS, Sarajevo, 2011. str. 7234 Stavrić, B., Kokeza, G., UPRAVLJANJE POSLOVNIM SISTEMOM: Ekonomika preduzeća i menadžment, Tehnološko-metalurški fakultet, Beograd, 2001. str. 407

3

Merenje rezultata podrazumeva kvantificiranje zadataka i ciljeva i njihovo formulisanje u različitim oblicima, kao što je količina, vrieme, vriednost i slično. Ono što se meri treba biti određeno ciljem organizacije, a kada menadžment odlući šta će meriti, on mora odrediti način na koji će to merenje izvesti. Pri tome se mogu pojaviti poteškoće pri merenju apstraktnih veličina i performansi koje se tiču ponašanja ljudi u organizaciji.Kada je definisan standard rada i izvršeno merenje sledeći korak je ocena rada, odnosno poređenje standarda sa ostvarenim rezultatima, a to se provodi kako bi se utvrdila

odstupanja od standarda, te veličina i razlog odstupanja. Rezultati poređenja mogu biti dvojaki:

da se dođe do spoznaje da su stvarne performanse jednake planiranim, odnosno da su u skladu sa definisanim standardima i

da se dođe do spoznaje da stvarne performanse odstupaju od planiranih.

Ukoliko se javljaju odstupanja stvarnih rezultata u odnosu na planirane potrebno je preuzeti korektivne akcije. Međutim, pre bilo kakvih akcija menadžer treba utvrditi da li su standardi pravilno postavljeni i da li su mere pouzdane. Koje i kakve će korekcije preduzeti zavisi od razloga koji su uticali na odstupanja, što se utvrđuje odgovarajućom analizom.

3. Vrste kontrole

Vrste kontrole su rezultat bogatstva poslovanja preduzeća, odnosno njene raznovrsnosti, manjeg ili većeg društvenog značaja preduzeća u svom okruženju, kao i razigranosti organizacijske mreže preduzeća.5

Osnovni cilj svake kontrole je podrška sistemu upravljanja, a to znači popvećanje poslovne efikasnosti preduzeća. S obzirom na subjekte koji je provode, kontrolu možemo podeliti na internu i eksternu.Interna kontrola se obavlja unutar preduzeća. Ona svakodnevno prati tekuće poslovanje preduzeća i signalizira menadžmentu pojave odstupanja između onoga što je propisano i stvarnog ponašanja. Ciljevi interne kontrole se odnose na efikasnost poslovanja, pouzdanost finansijskog izveštavanja i usklađenost s primenjljivim zakonima i propisima.Eksterna kontrola se obavlja na osnovu organizacijske hijerarhije pomoću komandovanja od nadređenih. Kontrolu poslovanja mogu vršiti i određene eksterne institucije. Npr. godišnja kontrola je obavezna za svaku kompaniju. Eksterna kontrola je najčešće zakonska, a obavljaju je državni organi radi zaštite principa zakonitosti u poslovanju. Najčešći oblik eksterne kontrole su državne inspekcije.Prema vremenu obavljanja kontrola se dijeli na:

preventivnu, kontrolu procesa i naknadnu kontrolu.6

5 Marković, M., POSLOVANJE PREDUZEĆA I PODUZETNIŠTVO, Univerzitetska knjiga, Mostar, 2003. str. 1806 Lončarević, R., Menadžment, UNIVERZITET SINGIDUNUM Fakultet za finansijski menadžment i osiguranje, Beograd, 2007. str. 342

4

Prethodna kontrola (feedforward control) je kontrola kojoj je svrha prevencija nastanka devijacija. To je i razlog da se ova kontrola naziva preventivna ili preliminarna kontrola. Primenjuje se: za kontrolisanje performansi planiranog toka materijala, finansija, informacija i ljudskih resursa, za kontrolisanje tehnika i tehnologija koje će se koristiti za nabavku inputa, transformaciju inputa u output i distribuciju outputa, i za kontrolisanje uslova rada. Tekuća kontrola (concurent control), koja se naziva i kontrola procesa, je kontrola koja se vrši u vreme kada se odvijaju procesi, odnosno stvaraju rezultati. Svrha tekuće kontrole je blagovremeno uočavanje nastalih devijacija i adekvatno reagovanje u cilju dovođenja stvarnih performansi u sklad sa predviđenim standardima. Ona obuhvata kontrolisanje realnog toka svih komponenata (materijala, sredstava za rad, finansija, informacija i ljudskih resursa) i odvijanja tehnoloških procesa.Naknadna kontrola (postaction control ili ex post control), je kontrola koja je fokusirana na kontrolisanje rezultata. Ova kontrola se obavlja nakon realizacije relevantnih procesa u cilju identifikovanja potrebe za preduzimanjem korektivnih akcija i sprovođenje relevantne korektivne akcije usmerene na dovođenje stvarnih performansi rezultata na standardima predviđeni nivo. Zato se ova kontrola naziva i korektivna kontrola, odnosno kontrola zasnovana na povratnoj vezi - feedback control.

Prema nivou menadžera koji je obavljaju kontrola može biti: strateška, taktička i operativna. Strateška kontrola odnosi se na vrhunski, najviši ili top menadžment. Ona prati događaje u okruženju, ima dugoročnu orijentaciju i vezana je za promene strateške pozicije, tj. organizaciju i okruženje. Blagovremenim otkrivanjem kritičnih faktora poslovnog uspeha, ova kontrola može obezbediti konkurentsku prednost preduzeća na tržištu. Srednji nivo menadžmenta sprovodi taktičku kontrolu koja se preduzima pri periodičnom praćenju rezultata preduzetih akcija. Operativnu kontrolu sprovodi niži nivo menadžmenta, koja je kratkoročno orijentisana i odnosi se na praćenje svakodnevne aktivnosti na nivou pojedinca ili grupe.Kontrolna funkcija procesa strateškog menadžmenta podrazumeva četiri tipa kontrole: strateški nadzor, kontrolu sprovođenja, kontrolu predviđanja i pojedinačnu specifičnu preventivnu kontrolu. Kod svakog oblika nadzora nad delovanjem procesa strateškog menadžmenta moramo ići sledećim koracima:

ocenjivanje rezultata (upotrebljavamo kako kvalitativne tako kvantitativne metode merenja)

poređenje sa postavljenim ciljevima i zahtevima oblikovanje mera za uklanjanje odstupanja.

Sa aspekta sistemskog pristupa preduzeću vrste kontrole su: upravljačka, tehnička, ekonomska i računovodstvena.7 Upravljačku kontrolu provode organi upravljanja i ona se odnosi na kontrolu ciele organizacije, a zbog oslanjanja na ljude veoma je složena. Upravljačka kontrola je funkcija upravljanja koja podrazumijeva planiranje poslovnih re-zultata, planiranje uspešnosti poslovanja, praćenje ostvarivanja rezultata i uspešnosti po-slovanja, utvrđivanje odstupanja od predviđenih rezultata i uspešnosti (plana ili normi),

7 Kurtić, A., Menadžment poslovnih sistema: (sistem, proces, funkcije), Centar za napredne studije-CNS, Sarajevo, 2011. str. 759

5

analizu uzroka i posledica odstupanja. Ta kontrola takođe podrazumieva i informisanje odgovornih kako bi se delovalo adekvatnim merama na činioce koji su uslovili odstupa-nje, te svođenje rezultata i uspešnosti na predviđene ciljeve. Ona je pomoć menadžmentu u ostvarivanju planiranih poslovnih zadataka uz što manje ulaganja.8

Tehnička kontrola je nešto jednostavnija od upravljačke, zbog toga što se odnosi na mašine i uređaje. Ne odnosi se na cielu organizaciju, već samo na jedan njen deo.Ekonomska kontrola predstavlja proces kontrolisanja ekonomskih performansi preduzeća, kako bi se omogućilo ostvarivanje ekonomskih ciljeva poslovanja. Za ove svrhe se koriste različite metode ekonomske analize: analiza produktivnosti, racio analiza i sl.Kontrola poslovanja se zasniva na računovodstvenoj kontroli. Ona treba da pokaže koliko je vođenje knjiga jednog poslovnog preduzeća usklađeno sa računovodstvenim standardima i opštim aktom preduzeća koji reguliše način vođenja knjiga.

4. Principi i pravila kontrolisanja

Da bi bilo uspešno, kontrolisanje mora uvažavati i određene principe i pravila. O karakteristikama principa i pravila kontrolisanja nema saglasnosti među istraživačima menadžmenta. To je i razlog da se promovišu brojni i raznovrsni principi i pravila kontrolisanja. Svima njima je zajedničko:ukazivanje na odrednice ponašanja kontrola koje omogućavaju uspostavljanje efektivnog i efikasnog sistema, odnosno procesa kontrolisanja.Kada je riječ o principima kontrolisanja, posebnu pažnju zaslužuju sljedeći principi:

princip strategijskih tačaka kontrole, princip povratne veze, princip fleksibilnosti kontrole, princip organizacione prikladnosti, princip samokontrole, princip direktne kontrole i princip humanosti kontrole.9

Princip strategijskih tačaka kontrole pravi razliku između važnih i nevažnih stvari i sugeriše da se pažnja usmeri samo na važne stvari.Po ovom principu,dobra kontrola ne predviđa maksimalnu kontrolu svih tačaka(što može biti veoma skupo)već samo bitnih ili strategijskih tačaka.Bez povratne veze nije moguće napraviti bilo koji kontrolni sistem u preduzeću. Princip povratne veze predstavlja bazični princip kontrole i nalazi se u širokoj upotrebi kod različitih upravljačkih sistema u preduzećima.Princip fleksibilnosti kontrole zahteva da svaki kontrolni sitem bude osetljiv na promene uslova i spreman na promene i prilagođavanje.Princip organizacione prikladnosti nalaže da sistemi i procesi kontrole u preduzeću trebaju biti potpuno usklađeni i odgovarati organizaciji preduzeća. Kontrolni sistemi u preduzeću moraju biti povezani sa svim delovima preduzeća da bi bili u stanju da prate i

8 http://www.cgekonomist.com/?broj=15&clanak=8359 Lončarević, R., Menadžment, UNIVERZITET SINGIDUNUM Fakultet za finansijski menadžment i osiguranje, Beograd, 2007. str. 355

6

kontrolišu najznačajnije aktivnosti u preduzeću.Princip samokontrole podrazumeva da je svaki kontrolni sistem napravljen tako da je u stanju da kontroliše samog sebe.Princip direktne kontrole nalaže da svaki kontrolni sistem treba da bude napravljen tako da podržava direktnu kontrolu između kontrolora i kontrolisanog.

Ljudski faktor je obično u središtu kontrolnog sistema,jer ovaj sistem ne može da funkcioniše bez ljudi. Na ljudski faktor u procesu kontrole treba obratiti posebnu pažnju, jer on kod nekih kontrolnih sistema može imati nepovoljan uticaj, ili se čak protiviti kontroli.

Uspešno obavljanje bilo koje aktivnosti podrazumeva ponašanje koje je u skladu sa određenim pravilima. Ovaj stav je relevantan i za kontrolisanje. S obzirom da je kontrolisanje veoma složen i odgovoran proces, potrebno je definisati (normativno regulisati) brojna pravila. Pri tome posebna pažnja treba biti posvećena sledećem:

1. Zahtevi kontrole moraju biti specificirani merljivim pokazateljima.2. Uz svaki zahtev kontrole treba dati i veličine dopuštenih odstupanja.3. Za svaki zahtev kontrole treba unapried odrediti šta će se, kada i kako proveravati.4. Posebno treba odrediti šta i kako će sam izvršilac proveravati, jer samokontrola

ima najveći preventivni efekat.5. Zahtevi kontrole moraju biti unapred poznati izvršiocu kontrolisanog posla.

Pored navedenog potrebno je istaći i da za rezultate kontrolisanja nisu zainteresovani samo menadžeri. Oni su predmet interesovanja i osoba čije ponašanje, odnosno čiji se rezultati kontrolišu. To je i razlog potrebe da menadžeri posvete dužnu pažnju informisanju svojih saradnika o spoznajama do kojih se došlo u procesu kontrolisanja njihovog rada, odnosno njihovih rezultata.

5. Metode i tehnike kontrole

Menadžerska kontrola ima za cilj vođenje brige o poslovnom rezultatu i pri tome se koristi ceo niz metoda, instrumenata i tehnika. Svaka kontrola mora biti odraz planova i planiranje joj mora prethoditi. Sve metode i tehnike menadžerske kontrole se mogu grupisati u četiri grupe:

metode finansijske kontrole, metode kontrole operacija, metode kontrole izvršenja marketinga i metode kontrole ljudskih potencijala.

Najvažnije metode i tehnike finansijske kontrole su: budžetska kontrola - predstavlja kontrolu plana izraženog numeričkim izrazima, finansijski izvještaji - daju informacije o finansijskom položaju (bilans),

uspešnosti (račun dobiti i gubitka) i promenama finansijskog položaja (izvještaj o novčanom toku) preduzeća, a koje su korisne širokom krugu korisnika u procesu donošenja ekonomskih odluka,

7

finansijski pokazatelji - predstavljaju različite indikatore koji se izračunavaju na temelju podataka iz finansijskih izvještaja, i

finansijska revizija - je orijentisana na nezavisnu procenu računovodstvenog, finansijskog i operativnog sistema preduzeća.10

Metode kontrole operacija su orijentisane na kontrolu neposrednog procesa transfromacije inputa u output, a s ciljem osiguranja optimalnog kvaliteta outputa. Obično se razlikuje kontrola operacija s obzirom na objekt kontrole, s obzirom na faze izvođenja operacija i s obzirom na stepen obuhvatnosti.U prvom slučaju obuhvata kontrolu sirovina i materijala, kontrolu operacija, kontrolu delova, kontrolu gotovih proizvoda, te kontrolu opreme, postrojenja i uređaja. S obzirom na faze izvođenja operacija razlikujemo ulaznu kontrolu, odnosno kontrolu kvaliteta sirovina, materijala, delova i sl. prilikom preuzimanja od dobavljača, međufaznu kontrolu tokom procesa izrade, te završnu kontrolu pre predaje gotovih proizvoda skladištu, odnosno kupcu. S obzirom na stepen obuhvatnosti razlikuje se totalna ili integralna kontrola svih materijala, delova i gotovih proizvoda, te statistička kontrola koja podrazumeva kontrolu samo jednog broja elemenata iz celog skupa, a obuhvata operacije u toku proizvodnje i završne operacije.

Metode kontrole marketinga su direktno usmerene na kontrolu marketing funkcije u preduzeću, a u cilju osiguranja da će ta funkcija efektivno izvršavati izabranu strategiju marketinga. U tu se svrhu koriste četiri vrste kontrole, i to: kontrola godišnjeg plana, kontrola profitabilnosti, kontrola delotvornosti i strateška kontrola.

Za kontrolu ljudskih potencijala se najčešće koriste četiri temeljne grupe pokazatelja: stopa fluktuacije (napuštanja preduzeća) - predstavlja postotak zaposlenih koji

tokom jedne godine napuste preduzeće, pri čemu se menadžment koristi kvantitativnim pokazateljima fluktuacije i njene prognoze u određenom razdoblju kako bi mogao poduzimati konkretne mere i aktivnosti na sprečavanju negativnih efekata za organizaciju i pripremu prikladnih zamena,

stopa apsentizma (izostanaka s posla) - je pokazatelj odsutnosti s rada tekom određenog vremenskog razdoblja, a najčešće jedne godine,

stopa sezonskih oscilacija – je pokazatelj raznih struktura sezonskih radnika ili zaposlenika, a iskazuje se kao odnos sezonskih radnika/ukupan broj zaposlenika x 100 ili kao odnos sezonskih radnika /stalno zaposleni x 100, i

stopa sastava radne snage - je pokazatelj strukture zaposlenih po različitim obilježjima, kao što su kvalifikacije, zanimanje, pol, dob i sl.11

6. Stilovi kontrolisanja

U literaturi se govori o raznim stilovima kontrolisanja, odnosno menadžerske kontrole. Pri tome, najveći broj autora promoviše tezu sa menadžeri koriste sledeće stilove

10 Kurtić, A., Menadžment poslovnih sistema: (sistem, proces, funkcije), Centar za napredne studije-CNS, Sarajevo, 2011. str. 783-79211 Kurtić, A., Menadžment poslovnih sistema: (sistem, proces, funkcije), Centar za napredne studije-CNS, Sarajevo, 2011. str. 794

8

kontrolisanja: tržišni, birokratski i kontrolu putem klana.12

Tržišni stil kontrolisanja je stil koji se zasniva na strategiji kontrolisanja koja u sebi sadrži performanse koje promovišu utvrđivanje standarda za kontrolisanje na osnovu tržišnih zahtjeva. Drugim rečima, tržišni stil kontrolisanja je stil koji menadžeri primenjuju u skladu sa shvatanjem da performanse tržišta (ciene, kvalitet, konkurencija, učešće na tržištu itd.) trebaju biti osnov za utvrđivanje standarda i svih drugih aktivnosti,odnosno koraka procesa kontrolisanja.Tržišni stil kontrolisanja nije efikasno primenljiv u kontolisanju brojnih procesa odnosno rezultata. To se najviše odnosi na kontrolisanje primene politika, procedura i pravila. Za njihovo kontrolisanje je pogodan birokratski stil kontrolisanja.Birokratski stil kontrolisanja je stil koji je zasnovan na hijerarhijskoj strukturi autoriteta menadžmenta. Reč je o tome da menadžeri, svaki u skladu sa svojim položajem i ulogom, kontrolišu primenu trajnih odluka tj. odluka koje se odnose na repetitivne situacije. Po svojoj prirodi, birokratski stil je depersonalizovan. On se primenjuje u kontrolisanju ponašanja "svih i svakog"zaposlenog.

Kao što je već istaknuto, ljudski resursi su najznačajniji resursi. Pored toga, činjenica je da se najveći broj poslova, odnosno zadataka obavlja putem grupnog (timskog) rada. Sve to, ukupno uzevši, promovisalo je potrebu da savremene organizacije u maksimalno mogućoj meri respektuju socijalne potrebe zaposlenih, naročito potrebe koje su vezane za zaposlene kao članove grupe. To uslovljava i relevantan stil kontrolisanja. Ovaj stil je poznat kao klanska kontrola odnosno kontrolisanje putem klana. Kontrolisanje putem klana je menadžerski stil kontrolisanja koji je zasnovan na uvažavanju socijalnih potreba članova grupe koja se kontroliše. Preciznije rečeno ,kontrolisanje putem klana je stil menadžerskog kontrolisanja koji podrazumeva vršenje svih aktivnosti kontrolisanja uz uvažavanje performansi organizacione kulture koja je zajednička za članove grupe čije ponašanje se kontroliše. On je u velikoj meri zasnovan na performansama organizacione kulture, kao što su mitovi, verovanja, rituali, tradicija i sl., zbog čega se neretko naziva i kontrolisanje putem kulture.

Zaključak

Kontrola pomaže svakoj organizaciji da ostvari postavljene ciljeve.Ona je potrebna jer obezbeđuje jeftinije i brže poslovanje,kvalitetniju proizvodnju,izbegavanje troškova zbog kvarova,škartova i zastoja. Kontrola ne bi trebalo nikoga da uvredi.Naprotiv,svako bi trebalo da

12 Lončarević, R., Menadžment, UNIVERZITET SINGIDUNUM Fakultet za finansijski menadžment i osiguranje, Beograd, 2007. str. 347

9

poželi,jer mu ona omogućava bolje rezultate.Isto tako nadležni rukovodioci ne bi smeli da izostave kontrolu zbog navodnog poverenja koje imaju u svoje saradnike. Poverenje ne bi trebalo da preraste u naivnost ili čak zloupotrebu.Poverenje i kontrola su dve različite stvari.Treba da postoji i jedno i drugo.Tu je bitno pitanje mere.Sa kontrolom ne treba preterivati. Preterana kontrola može da izazove suprotne efekte.Za dobru i uspešnu kontrolu potrebne su mnoge predpostavke.i najbolji sistem kontrole neće uspeti ako nisu postavljeni dobri planovi,normative,organizacija njenog funkcionisanja.

Literatura

Certo, Samuel C.; Peter, Paul J.; Ottensmeyer, Edward: STRATEGIC MANAGEMENT

10

Kurtić, A., Menadžment poslovnih sistemaStavrić, B., Kokeza, G., UPRAVLJANJE POSLOVNIM SISTEMOMMarković, M., POSLOVANJE PREDUZEĆA I PODUZETNIŠTVOLončarević, R., Menadžment, UNIVERZITET SINGIDUNUMhttp://www.cgekonomist.com/?broj=15&clanak=835

11