UVOD

Organizacijska kultura javila se kasnih tridesetih godina prošlog veka, i od tad je predmet

brojnih istraživanja. Na nasim prostorima, zainteresovanost za ovu temu je sve veca jer je

organizaciona kultura jedan od ključnih faktora na kojem se zasniva uspeh i uopste postanak

organizacije.

Definicija organizacione kulture ima mnogo, ali za najobuhvatniju se smatra definicija koju

je dao Schein, 1985 : “ Model osnovnih pretpostavki, vrednosti I normi koja je data grupa

razvila ili otkrila uceci kako da resave problem eksterne adaptacije I interne regulaije-

integracije, koji funkcionisu dovoljno dobro da bi bili prenetinovim clanovim organizacije

kao ispravan nacin misljenja I osecanja sa tim problemima.”

Menadžment organizacije uspostavlja organizacionu kulturu i odgovoran je za njeno

održavanje. Bitna pretpostavka za uspešnost organizacije, za zadovoljstvo i motivaciju njenih

članova ogleda se u usklađenosti karakteristike i očekivanja tih članova sa kulturom

organizacije. Postoje tri pristupa rukovodjenju, a to su: pristup osobina, bihevioralni pristup i

situacijski pristup.

Temelj pristupa osobina počiva na tome da efektivne vođe poseduju neke inherentne licne

kvalitete i karakteristike. U tom smislu teorija osobina pretpostavlja da se vođe rađaju, a ne

stvaraju. Svrha ove teorije je da odabira vođe na temelju pretpostvaljenih željenih generičkih

osobina pojedinca. Bihevioralni pristup u fokus svog interesa takođe stavlja vođu, ali ne

njegove osobine ili njegove veštine, već njegovo ponašanje. U tom smislu ovaj je pristup

isključivo orijentisan na ono šta vođa radi i kako on to radi. Opsta karakteristika

bihevioralnih pristupa je da pokušavaju odrediti «najbolji stil rukovodjenja», koji bi bio

efikasan u svim situacijama. Situacijski (kontingencijski) pristup temelji se na postavci

teorije kontingencije po kojoj se uspešnost rukovodjenja dovodi u vezu sa faktorima šire

radne situacije. To znači da se unapred ne može reći koji će stil rukovodjenja biti uspešan,

već to zavisi o konkretnoj situaciji u kojoj dotično rukovodjenje deluje. Menadžment

organizacije uspostavlja organizacijsku kulturu i odgovoran je za njezino održavanje.

Bitna pretpostavka za uspešnost organizacije, za zadovoljstvo i motivaciju njenih članova

ogleda se u usklađenosti karakteristika i očekivanja tih članova s kulturom organizacije.

Može se reći da je regrutacija i selekcija ljudskih potencijala ,njihovo raspoređivanje i

praćenje, briga o njihovom razvoju i napredovanju, usavrsavanja i podsticaju njihove

kreativnosti jedan od najznačajnijih strategijskih zadataka menadžmenta. Motivacija

zaposlenih prvenstveno se odnosi na sistem napredovanja, temeljen na radnom učinku i

zalaganju. Menadžment i njegovi nivoi u svakom poslovnom sistemu posmatraju se sa

gledišta znanja i sposobnosti potrebnih za njihovo obavljanje. Ističu se tri vrste sposobnosti,

odnosno veština neophodnih za uspešan menadžment kojima menadžer rukovodi, kako bi

osigurao uspešno poslovanje. To su tehničke, socijalne i koncepcijske (strategijske) veštine.

Tehničke veštine menadžera sadrže njegova specijalisticka znanja, njegove analitičke

sposobnosti u okviru njegove specijalnosti, a odnose se na dobro poznavanje posla, kao i

tehničko usaglasavanje stručnih problema posla kojim se menadžer bavi. Socijalne veštine

ogledaju se u sposobnosti menadžera da uspešno komunicira, motivise, uspešno sprovodi

socijalizaciju novozaposlenih, utice na izgradnju odnosa medju zaposlenima i timskog rada,

doprinosi atmosferi podrške i sigurnosti, deluje na visoku participaciju svih članova u

planiranju.. Koncepcijske (strategijske) veštine uključuju sposobnost menadžera da sagledava

organizaciju kao celinu, visoke medjuzavisnosti mnogobrojnih funkcija i aktivnosti, kao i

uticaj promena jednog dela na druge organizacijske delove. Vrhovni menadžment, tj. njegove

glavne osobe stvaraju i uticu na organizacijsku klimu u organizaciji. Vrednosti koje oni

poseduju utiču na usmerenost organizacije, a samim tim I na organizacionu kulturu.

U nastavku ce biti prikazano istrazivanje koje je predstavljeno kao diplomski rad na temu

“Organizacijska kultura I stilovi vodjenja u poduzecu Fis Vitez”, I. Topalovic, 2012.

Problem istraživanja ovog rada je značaj i povezanost organizacijske kulture preduzeća Fis

Vitez i stilova rukovodjenja na svim nivoima preduzeća. U okviru predmeta istrazivanja

predstavljen je teorijski deo u kome su se opisali kljucni elementi organizacione kulture I

stilovi rukovodjenja, dok se empirijski deo zasnivao na utvrdjivanju učinkovitosti postojeće

organizacijske kulture i stilova rukovodjenja u preduzeću Fis Vitez, kao i može li to postojeće

stanje doprineti ukupnom rastu tog preduzeća, a sve na osnovu anketnog ispitivanja.

Za prikaz ovog istrazivanja znacajniji je empirijski deo.

Na osnovu prethodno navedenog problema i predmeta istraživanja, postavljena je osnovna

hipoteza:

H1: Između organizacione kulture i stilova rukovodjenja postoji jaka veza .

Specificne hipoteze:

H2: Različiti tipovi organizacione kulture, na različitim nivoima u preduzeću, utiču na

različite stilove rukovodjenja

H3: Što je organizaciona kultura razvijenija, to je i stil rukovodjenja više participativan .

Cilj istrazivanja

Osnovni cilj je bio utvrditi značaj kvalitetne organizacione kulture i rukovodjenja za uspešno

poslovanje preduzeća.

S druge strane, cilj je bio istraživanjem doći do rezultata koji bi pomogli menadžmentu

preduzeća da objektivno sagleda postojeće stanje i preduzme odgovarajuće aktivnosti za

poboljšanje i unapređenje odnosa postojeće kulture i rukovodjenja, a samim time i poveća

uspešnost poslovanja citavog preduzeća Fi Vitez, kao i dokazati da razvijena organizaciona

kultura vodi participativnom stilu rukovodjenja, u kojem su zaposleni uključeni u proces

donošenja odluka zajedno sa menadžmentom, te da takav stil rukovodjenja proizvodi

pozitivno radno okruženje i zadovoljstvo na radu, a samim time donosi preduzeću uspeh u

poslovanju.

METOD ISTRAZIVANJA

U istrazivanju odabranom za prikaz koriscene su metode deskripcije, pirsonov koeficijent

korelacije, kao i metode analize i sinteze,induktivno-deduktivne metode koja se koristi za

objašnjavanje utvrđenih , otkrivanje novih spoznaja i novih zakonitosti za dokazivanje

postavljenih teza, za proveravanje hipoteza i istraživanja.

U istrazivanju je ucestvovalo 50 ispitanika, zaposlenih u preduzecu Fis Vitez koja su anketno

ispitivana za potrebe ovog istrazivanja. Anketiranje je bilo anonimno, a sama anketa je

konstruisana od strane autora istrazivanja.

Pre nego sto se upoznamo sa demografskim varijablama ovog istrazivanja, pozeljno je

ukratko predstaviti preduzece Fis Vitez koja je predmet interesovanja autora istrazivanja.

U Fis Vitez-u, osnovanim 1987. God. u Bosni I Hercegovini, stalno je zaposleno 1.388

zaposlenika. Zaposleni su angažovani po sektorima: ▪ sektori proizvodnje – 518 zaposlenih, ▪

sektor prodaje (trgovački centar) – 569 zaposlenih, ▪ sektor marketinga – 19 zaposlenih, ▪

sektor nabavke – 54 zaposlenih, ▪ sektor ugostiteljstva – 119 zaposlenika, ▪ sektor za

administrativno-pravne i ekonomsko-finansijske poslove- 80 zaposlenih ▪ sektor informatike

– 6 zaposlenih ▪ sektor unutrašnje zaštite - 33 zaposlenih. Delatnosti ovog preduzeca su

raznolike: trgovina ( veleprodaja, maloprodaja), proizvodnja namestaja, proizvodnja zdrave

hrane.

Demografske varijable

Najpre su utvrdjene razlike prema polu medju zaposlenima u preduzecu Fis Vitez. Od ukupno

ispitanih 50 zaposlenih, 22 osobe je muskog, a 28 osoba je zenskog pola.Ostale socio-

demografske karakteristike ispitanika: 60% ispitanika cine zaposleni koji su srednjeg

zivotnog doba , oko 35 godina; 68% je rodjeno u mestu rada, 32% van maesta rada; oko

polovine isitanika, njih 44% je poreklom iz radnickih porodica, 44% je neozenjenih

( neudatih) ispitanika, a 40% je ozenjenih ( udatih) ispitanika; najviše zaposlenih sa

završenim stručnim četverogodišnjim obrazovanjem (30%) i sa završenim višim stručnim

obrazovanjem (30%); najviše zaposlenih sa radnim stažom do 5 godina ( njih 44%); vecina

zaposlenih je barem jednom promenila zaposlenje; 56% ispitanika nije nikada napredovalo u

poslu u istom preduzeću, dok je njih 36% napredovalo po rukovodnoj liniji, a tek 8% po

stručno-izvršnoj liniji; većina ispitnika povremeno proširuje i upotpunjuje svoja stečena

znanja, tačnije njih 40%; trajanje radnog dana kod većine ispitanika je 7 do 8 sati; da čak

polovina ispitanika nije politički aktivna, tj. nije ni član ni simpatizer neke političke stranke.

Dalje se u istrazivanju, uz pomoc ankete konstruisane za potrebe ovog istrazivanja odredio

profil modela stila rukovodjenja, na osnovu Likertovog sistema rukovodjenja ciji model

sadrzi četiri stila vodstva: 1. Eksploatatorsko – autoritativan (sustav 1) 2. Benevolentno –

autoritativan (sustav 2) 3. Konzultativan (sustav 3) 4. Participativan (sustav 4).

Analiza se sprovodi preko upitnika o osnovnim karakteristikama vođenja. Postoji šest

područja rada na kojima je sprovedena analiza: vodjstvo, motivacija, komuniciranje,

odlučivanje, ciljevi i kontrola. Na osnovu tvrdnji za koje su se ispitanici odlucivali a koje

objasnjavaju odnos izmedju menadzera i podredjenih, razvijenost komunikacije u preduzecu,

odnosno tok informacija, njihovo tacno prenosenje I usvajanje, zatim koliko su zaposleni

motivisani da svoje ponasanje ka ostvarenjima ciljeva preduzeca, na kom se nivou

organizacije donose odluke, koliko su zaposleni uključeni u odlučivanje te kako to utiče na

njihovu motivaciju za rad, načine na koji se postavljaju ciljevi preduzeća kao i prisutnost

otpora prema tim ciljevima.

Tabela 1. Profil organizacijskih karakteristika menadzera u preduzecu Fis Vitez

Organizacijske varijable

Sustav 1 Sustav 2 Sustav 3 Sustav 4

Koliko pouzdanosti I povjerenja pokazujete prema podređenima? Koliko se podređeni osjećaju slobodno da s Vama razgovaraju o poslu? Koliko često ideje podređenih konstruktivno koristite?

Praktično ništa

Niti malo

Rijetko

Ponešto

Donekle slobodno

Ponekad

Prilično mnogo

Prilično slobodno

Često

Puno

Vrlo slobodno

Vrlo čestoTko je stvarno odgovoran za ostvarenje ciljeva Vašeg poduzeća? U kojoj mjeri u Vašem poduzeću postoji timski rad?

Isključivo direktor poduzeća

Vrlo malo

Direktor i drugi rukovoditelji

Relativno malo

Nitko baš određeno

Osrednje

Svi zaposleni

U velikoj mjeri

Koji je uobičajen pravac toka informacija? Kako zaposleni prihvaćaju informacije koje im se prenose odozgo? Koliko su točne informacije koje zaposleni prenose prema gore? Koliko dobro poznajete probleme s kojima se suočavaju podređeni?

Prema dolje

Sumnjičavo

Obično netočna

Ne baš dobro

Većinom prema dolje

Vjerojatno sa sumnjom

Često netočna

Dobro

Dolje i gore

S oprezom

Često točna

Prilično dobro

Gore, dolje I bocno

S otvorenim umom

Gotovo uvijek tocna

Vrlo dobro

Na kojoj se razini donose odluke? Da li podređene uključujete u donošenje odluka koje se odnose na njihov posao? Kako uključivanje zaposlenih u donošenje odluka pridonosi da oni budu motivirani?

Većinom na vrhu

Gotovo nikada

Ne previše

Politika na vrhu, nešto delegiranja

Povremeno ih konzultiram

Relativno malo

Osnovne politike na vrhu, više delegiranja

Općenito ih konzultiram

Nešto

Na svim razinama,

dobro integrirano

Potpuno ih ukljucujem

Prilican doprinos

Kako se postavljaju ciljevi Vašeg poduzeća? Koliko je prisutan otpor prema ciljevima poduzeća?

Izdaju se zapovijedi

Jak otpor

Zapovijedi, prihvaća se nešto komentara

Osrednji otpor

Nakon rasprave, zapovijedi

Ponekad nešto otpora

Grupnom akcijom

Malo ili nista otpora

Tko obavlja funkcije Isključivo direktor U značajnoj mjeri Svi rukovoditelji Svi rukovoditelji, ali I

kontrole rada i poslovanja? Dali u poduzeću postoje pojedinci i grupe koji se opiru pravilima rada poduzeća? U koju se svrhu koriste kontrolni podaci?

poduzeća

Da

Uglavnom za vođenje poduzeća

direktor poduzeća

Obično

Za nagrade i kazne

Ponekad

Za nagrade, ali za to da zaposleni sami usmjere svoj rad

sami zaposleni

Ne postoje

Uglavnom za samouvjeravanje zaposlenih I rijesavanje radnih problema

NAPOMENA: Tabela je prenesena u originalu prema istrazivanju autora