Contents1. UVOD...................................................................................................................................................5

2. UPRAVLJENJE I RAZVOJ LJUDSKIH POTENCIJALA.................................................................................7

2.1. Relevantna obilježja motivacijskih tehnika.......................................................................................8

2.1.1. Pojam i važnost motivacijske tehnike........................................................................................8

3.1. Funkcije menadžmenta.....................................................................................................................9

3.2 . Menadžersko planiranje................................................................................................................14

4. SASTAV ORGANIZIRANJA I ORGANIZACIJSKE STRUKTURE.................................................................14

5. KADROVANJE.....................................................................................................................................22

5.1. sistem pribavljanja i selekciju kadrova............................................................................................23

5.2. Analiza i strukture i dinamike kadrova............................................................................................26

5.3. Analiza korištenja fonda radnog vremena......................................................................................30

5.4. Proračun potrebne snage...............................................................................................................33

6. ZAKLJUČAK.........................................................................................................................................35

LITERATURA:..............................................................................................................................................37

3

SAŽETAK

Menadžment možemo definisati kao proces rukovođenja koji se ostvaruje u skladu sa određenim

pravilima, uvažavanjem provjerenih načela i primjenom odgovarajućih tehnika.

Učinkovito rukovođenje, odnosno menadžment, važno je kako za direktora multinacionalne

kompanije, tako i za vlasnika malog obrta. Unatoč tome menadžmentu se ne poklanja dovoljno

pozornosti. O njemu se više govori tek posljenjih desetak godina i tek se u novije vrijeme

poklanja veća pozornost značaju kvalitetnog rukovođenja.

Funkcija menadžmenta ostvaruje menadžeri koji se kod nas uobićajeno nazivaju direktori,

upravitelji, rukovoditelji i li ravnatelji.

Programski model rukovođenja za koji smatramo da je najbolje rezultate zasniva se na

međuljudskom odnosu i komunikacijskom modelu timskog rukovođenja sa sistemima

stimulativnog nagrađivanja rada. Rukovoditelj u svojim odnosima komuniciraju sa radnicima.

Rukovođenje kao međuljudski odnos treba biti partnerski odnos zapolenika i rukovoditelja.

4

1. UVOD

Menadžment je proces rukovođenja koji se ostvaruje u skladu sa određenim pravilima. To je

proces oblikovanja i održavanja okruženja u kojem pojedinci, radeći zajedno u skupinama

ostvaruju odabrane ciljeve. To je zapravo proces postizanja željenih rezultata kroz efikasno

korištenje ljudskih i materijalnih resursa.

Po Mary Parker menadžer predstavlja: „umjetnost obavljanja poslova putem, uz, ili posredstvom

drugih ljudi“.

Funkcije menadžera ostvaruju menadžeri, i obavljaju u principu tri zadatka: usmjeravaju poslove

i organizacije, usmjeravaju (upravljanje ljudima) i usmjeravaju (upravljaju) operacijama

(proizvodima i uslugama).

Da bi društvo predložilo postupanje kako bi menadžer što učinkovitije vodio društvo klijenta,

neophodno je predhodno zaključiti ugovor o poslovnoj suradnji između društva i klijenta. Istim

se utvrđuju odnosi u postupanju, rukovođenju, zastupanju, odgovornosti i kontroli.

Pored navedenog, društvo može za pojedine slučajeve, nakon proučene dokumentacije klijenta,

predložiti što je sve potrebno poduzeti da bi isti ostvario odabrane ciljeve efikasnim korištenjem

ljudskih i materijalnim resursa, s kojim raspolaže.

Da bi se produzeća prilagodila novim uslovima privređivanja ono treba da funkcioniše kao jedan

fleksibilni sistem. To znači da ono mjenja svoju poslovnu politiku kao i razvojnu, finansijsku,

kadrovsku politiku radi utvrđivanja novih ciljeva, zadataka i metoda za njihovu realizaciju u

novim uslovima privređivanja. Bitno je i da mijenja organizacionu strukturu, transformiše sistem

odlučivanja radi donošenja optimalnih strategijskih, tehničkih i operativnih odluka.

Veliki značaj za svako produzeće ima planiranje, jer bez planiranja nema opstanka u novim

uslovima privređivanja i poslovanja. Posebno treba istaći planiranje ljudskih potencijala.

Sam termin „ljudski potencijal“ je novijeg datuma i označava ukupan duhovni i tjelesni

potencijal radnika jednog produzeća, ali obuhvata i latentni i korišteni potencijal. Termin

„planiranje“ vodi porijeklo od latinske riječi „planus“ što znači „stan“. Kasnije se to značenje

proširuje u „pravljenje skice“.

5

Planiranje ljudskih potencijala se može definisati kao proces usmjeren na anticipiranje poslovnih

i zahtjeva okoline na organizaciju i zadovoljavanje potreba za ljudskim potencijalima, a koje će

direktirati ti uslovi.

Planiranje ljudskih resursa je proces na kojem se u osnovu promjena u okruženju predviđaju

potrebe z aljudskim resursima u određenom vremenskom periodu.

6

2. UPRAVLJENJE I RAZVOJ LJUDSKIH POTENCIJALA

Upravljanje i razvoj ljudskih potecijala postaje sve značajnije zbog novog mjesta i uloge ćovjeka

u svim društvenim procesima kao i u njihovom upravljanju. Motivacija i zadovoljstvo

zaposlenika postaju temeljem zanimanja savremenog menadžmenta ljudskih potencijala jer

jedini se izgradnjom kvalitetnog motivacijskog sistema moze pomoći organizaciji da povećaju

svoju konkurentsku sposobnost i vrijednost.

Dosadašnji koncept motivacijskog sistema, motivacijskih tehnika i strategija postaju nedostatni i

nedovoljno fleksibilni, pa je potrebno razvijati i uvoditi nove, koji će svojom razrijeđenošću i

svestranošću dovesti do visoke motiviranosti i zadovoljstva zaposlenka, a time istodobno i

ostvariti uspješno poslovanje.

Iz navedenog problema definira se sljedeći predmet ovoga navedenog: istražiti i utvrditi područja

motivacije i motivacijskih tehnika koja se mogu razraditi i primjeniti u upravljanju ljudskim

potencijalima kako bi ono bilo što efikasnije i zadovoljilo raznolike ljudske potrebe te ujedno

predložiti aktivnosti njihove primjene.

Primjenom znanstvenih dostignuća u području motivacije na upravljanju ljudskim potencijalima

može se znatno doprinijeti povećanju motivacije i zadovoljstva zaposlenika, a time i povećanju

konkurentske sposobnosti i vrijednosti poduzeća.

Zato je bitno znati, koje motivacijske tehnike, na koji način i u kojim uvijetima omogućuju

izgradnju kvalitetnog motivacijskog sistema.

2.1. Relevantna obilježja motivacijskih tehnika

Motivacija zaposlenih nije samo psihološki i sociološki problem rada i radnog ponašanja, već je

ponašanje usmjereno prema nekom cilju koji pobuđuju potrebe izazvane u čovjeku, a cilj je

ponašanja zadovoljenja potreba.

Uzrok određenog ponašanja čovjeka jesu unutarnji psihološki pokretači koji ga tjeraju na neku

aktivnost, pa učinak nekog pojedinca, ne ovisi samo o njegovoj sposobnosti već i motivaciji.

7

Zadatak je menadžera da shvate ljudsku složenost i osobnost, motivacijske teotije te da u

zavisnosti od specifičnih okolnosti u kojima poduzeća posluju izaberu i primjenjuju materijalne i

nematerijalne motivacijske tehnike.

2.1.1. Pojam i važnost motivacijske tehnike

Motivacija je interna varijabla koju menadžer ne može izvana vidjeti, već može samo

predspostaviti da je zaposlenik motiviran ako dobro obavlja svoj posao.

To je površan način jer jos uvijek ne znamo zašto se ljudi ponašaju na ovaj ili onaj način i koji je

razlog tome?!

Danas postoji veći broj teorija motivacije, no tri su osnovne kategorije:

Teorije potreba (Maslow, 1954., Alderfer, 1969.) koje polaze od specifičnih

potreba i njihova zadovoljavanja kao osnove za ravnotežu i opstanak ljudskih

organizama. Ova teorija nam objašnjavaju zašto ljudi reagiraju, ali ne tumače

način i vrste akcije koje ljudi moraju primjeniti da bi zadovoljili te potrebe;

Teorija vrijednosti (Mc Clelland, 1973.) uzimaju u obzir što je potrebno za

opstanak već onog što pojedinac želi. Tri su tipa motivirajućih potreba za

povezanošću i potreba za postignućem. Tako pojedinac s visokom potrebom za

moć pridat će i veliku pažnju svom uticaju i kontroli, dok su pojedinci s velikom

potrebom za povezivanjem sretni samo kad su voljeni.

Teorija vanjskih poticaja i očekivanja naglašavaju važnost i uticaj okružnja na

ponašanje pojedinca i njegovo reagiranje.

Bez obzira na teorije, motivirani ljudi ulagat će više napora u svom radu od onih koji nisu

adekvatno motivirani.

1

1 Z. Cerović „ Hotelski menadžment“ 2003

8

3.1. Funkcije menadžmenta

Iz procesnog aspekta definiranja menadžmenta proizlazi da je menadžment složeni sistem međusobno kontinuiranih i povezanih aktivnosti, a te aktivnosti možemo definirati kao temeljne funkcije menadžmenta. Kod određivanja temeljnih funkcija menadžmenta dolazi do određenih problema zbog različitih stajališta autora koja proizlaze iz nekoliko razloga:

nepotpune određenosti, odnosno definiranosti pojedinih menadžerskih funkcija;nejasnoće u semantičkom poimanju određenih menadžerskih funkcija zbog čega se za iste funkcije često upotrebljavaju različiti ili za različite funkcije isti nazivi;nastojanja pojedinih autora da naglase samo najvažnije funkcije, dok drugi teže iscrpnoj analizi svih menadžerskih aktivnosti;

U skladu s razvojem tehnologije, kroz povijest se razvijala i temeljna gospodarska znanost pa s njom i sve izvedene gospodarske discipline, među kojima i znanost o menadžmentu. Tijekom razvoja znanosti o menadžmentu mijenjali su se pristupi izučavanja menadžmenta, mijenjala su se shvaćanja o ulozi i značenju menadžmenta u poslovanju poduzeća pa su se tako mijenjala i stajališta o definiranju funkcija, odnosno poslova i zadataka koje menadžment izvršava, a što je moguće prikazati na sljedeći način:

HENRY FAYOL(1920. GOD.)Funkcionalni ili administrativni pristup

PETER DRUCKER(1961. GOD.)Pristup temeljen na ciljevima poslovanja

KREITNER ROBERT(1989. GOD.)Pristup osam funkcija

G. A. COLE (1990. GOD)POMC pristup

WEIHRICH I KOONTZ(1994. GOD.)POSLC pristup

Planiranje Postavljanje ciljeva

Planiranje Planiranje Planiranje

Organiziranje Organiziranje Organiziranje Organiziranje Organiziranje

Naređivanje Motiviranje Odlučivanje Motiviranje Kadrovsko popunjavanje

Koordiniranje Mjerenje i ocjenjivanje postignutih rezultata

Kadroviranje Vođenje Vođenje

Kontroliranje Motiviranje i vođenje

Kontroliranje

9

2

Ključne razlike u prikazanim pristupima vođenja menadžmenta su:

različitog sastava i donosa prema ljudimasastava prema formiranju osobljasastava prema komuniciranjusastava prema motiviranju i naređivanjusastava prema nagrađivanju, ocjenjivanju i mjerenju postignutog rezultatasastava prema kontroli i kontroliranju

u Fayolovom pristupu menadžmentu izriče se izrazita krutost, što je vidljivo i iz načela menadžmenta prikazanog u tabeli 1., koju prepoznaje Fayol:

podjela radaautoritetdisciplinajedinstvo komandejedinstvo uprvljanjapodčinjavanje pojedinačnih interesa općimanagrađivanje osobljacentralizacijahijerarhijaredpravičnoststabilnost namještanjainicijativajedinstvo osoblja

Nazive funkcija menadžmenta Fayol preuzima iz vojne terminologije iz čega je vidljivo da ljude

doživljava isključivo kao sredstva za postizanje ciljeva poslovanja bez uvažavanja njihovih

individualnosti i ljudskih osobina, a što je u skladu sa, u to vrijeme, vladajućim načinom

povećanja rezultata poslovanja, odnosno povećanjem produktivnosti rada (norme, rad na traci i

sl.).

Već se u Druckerovom pristupu, pola stoljeća kasnije, vidi bitna promjena u pristupu

menadžmentu i njegovim funkcijama. Polazna točka svih menadžerskih funkcija su u ovom

2 Z. Cerović „ hotelski menadžment“ 2033

10

slučaju postavljeni ciljevi i zadaci poslovanja koji su iskazani kao skup mjerljivih veličina pa se

time uvodi kvantitativni aspekt u analizi menadžmenta. Organizacijska struktura je u funkciji

postavljenih ciljeva pri čemu se princip naređivanja zamjenjuje principom motiviranja

zaposlenika, a ocjenjivanje ostvarenih rezultata postaje temelj razvoja kadrova. U ovom se

pristupu mijenja poimanje zaposlenika, oni nisu više strojevi već ljudi s kojima se može i mora

komunicirati i koje je potrebno motivirati, a ne im naređivati.

Kreitner donosi najdetaljniju podjelu menadžerskih funkcija pri čemu naglašava funkciju

komuniciranja i motiviranja, te obrazlaže kada funkcija odlučivanja proizlazi iz vlasničkog

odnosa, a kada iz odnosa znanja i vještina.

Cole teži definiranju menadžmenta kroz što manji broj razumljivih funkcija te izvodi svega četiri

funkcije menadžmenta (POMC) dok funkciju kadrovskog popunjavanja ugrađuje u prethodne

četiri. Zbog takvog pristupa slijede brojne kritike jer kadrovi nisu naglašeni, a menadžment ne

može biti definiran bez ljudskih resursa koji se isprepleću u svim menadžerskim aktivnostima.

Rezultat je formiranje POSLC pristupa kojeg izrađuju Weihrich i Koontz, a koji predstavlja

zaokružen suvremen pristup menadžmentu.

a. Funkcije planiranja

Svaki proces menadžmenta počinje s planiranjem kojeg možemo definirati kao proces

postavljanja budućih ciljeva, pretpostavki o okolini u kojoj se trebaju realizirati, izbor pravaca

akcije, sredstava i načina ostvarivanja ciljeva8. Planiranje podrazumijeva analizu prilika i

mogućnosti poduzeća u promjenjivoj okolini, ukupnih potencijala, prednosti i nedostataka,

alternativnih pravaca razvoja i sl. Ovdje se pod planiranjem ne misli na precizne i formalne

kratkoročne i dugoročne planove, već na dugoročnu strategijsku orijentaciju poduzeća i njegovog

poslovanja, a to podrazumijeva dijagnozu poslovnog položaja, određivanje pravca djelovanja,

ciljeva koje pri tome treba ostvariti, strategiju koju treba izabrati za ostvarivanje tih ciljeva, te

menadžersko odlučivanje kroz sve te faze.

b. Faza organiziranja

11

Organiziranje predstavlja stalnu aktivnost menadžera u usklađivanju ljudskih i materijalnih

resursa, raspodjeli rada, dodjeljivanju određenih zadataka i odgovornosti pojedincima i grupama,

sve u svrhu ostvarivanja pretpostavljenih planova. F. Bahtijarević – Šiber definira organiziranje

kao proces kojim se efikasno povezuju ljudi i zadaci i koordiniraju individualne i grupne

aktivnosti u ostvarivanju ciljeva. U tom smislu se pred menadžment postavlja problem izbora

odgovarajuće organizacijske strukture, mreže menadžmenta i odnosa u poduzeću.

c. Kadrovsko popunjavanje

Organiziranjem su dodijeljene uloge i zadaci pojedincima koji trebaju ostvariti ciljeve

poslovanja, a kadrovskim popunjavanjem se te uloge dodjeljuju konkretnim ljudima za koje se

očekuje da će ih najbolje izvršiti. Realizaciju ove funkcije omogućuje prepoznavanje

raspoloživih kadrova, zapošljavanje novih kadrova, selekcija i profesionalna orijentacija,

unaprjeđenja, planiranja karijere, razvoj i poticanje kreativnosti pojedinaca, osposobljavanja i

usavršavanja zaposlenika. Mnogi autori smatraju da je upravo razvoj ljudskih potencijala

najvažniji strateški zadatak menadžmenta.

d. Vođenje

Ova se funkcija odnosi na utjecaj, vođenja i poticanje aktivnosti članova organizacije i

osiguravanje uvjeta za visoku motivaciju i angažman ljudi u realizaciji organizacijskih zadataka i

ciljeva. Funkcija vođenja predstavlja interpersonalni aspekt menadžmenta te je logično da su

problemi koji nastaju u realizaciji ove funkcije najsloženiji i najosjetljiviji. Vođenje uključuje

motiviranje, izbor između različitih stilova vođenja i komuniciranja s ljudima jer vođa mora

uvjeriti i inspirirati ljude da djeluju i da ga slijede u željenom smjeru.

e. Kontroliranje

Kontroliranje podrazumijeva postupak mjerenja i ocjenjivanja stupnja realizacije postavljenih

ciljeva te poduzimanje korektivnih akcija ukoliko proces pokaže da postoje negativna

12

odstupanja. Ovdje je posebno istaknuta veza između prve i zadnje funkcije menadžmenta koje

zatvaraju poslovni proces jer bez postavljenih planova nije moguće kontrolirati tijek poslovanja,

a planiranje bez kontrole izvršenja planova isto je tako besmisleno. Svrha kontrole je

smanjivanje mogućnosti neuspjeha na najmanju moguću mjeru. Cole navodi tri temeljne funkcije

uspješne kontrole:

Utvrđivanje standardaMjerenje osnovnih rezultata u odnosu na standardePoduzimanje korektivnih mjera ukoliko je potrebno

3.2 . Menadžersko planiranje

Planiranje je temeljna, polazna funkcija menadžmenta. Planiranje je proces koji uključuje izbor

zadataka i ciljeva te akcija za njihovo ostvarivanje i zahtjeva odlučivanje, odnosno izbor između

alternativnih budućih smjerova djelovanja.

Planovi osiguravaju racionalan pristup ostvarivanju prethodno odabranih ciljeva. Planiranje ima

zadatak poduzeću osigurati:

Da zna zašto postoji i koje mu je temeljno područje djelovanjaDa zna koje su mu dobre ili loše strane poslovanjaDa zna koje prilike i prijetnje dolaze iz ekserne okolineDa može prepoznati i uspostaviti odgovarajuće standarde poslovanjaDa ima definirana pravila poslovanja, kojih če se pridržavati svi zaposlenici

U skladu s tim nužno je odgovoriti na sljedeća pitanja:

Gdje se poduzeće nalazi? Gdje se želi naći u budućnosti? Efikasnost planiranja?

Planiranje predstavlja most između sadašnjeg i željenog položaja poduzeća. Bez planiranja

poslovanje je prepušteno slučaju. Planiranje je intelektualno zahtjevan proces jer traži da svjesno

odredimo smjerove djelovanja i temeljimo naše odluke na svrsi, znanju i preciznim procjenama.

13

4. SASTAV ORGANIZIRANJA I ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

Organizacija se definira kao svjesno udruživanje ljudi kojima je cilj da odgovarajućim

sredstvima ispune određene zadatke s najmanjim mogućim naporom i to na bilo kojem području

društvenog života. Pojam organizacija se koristi za označavanje:

procesa organiziranja;

rezultata organiziranja;

organizacije kao poduzeća ili ustanove;

znanstvene discipline.

Zajedničko svim različitim poimanjima organizacije je da je to svjesno povezivanje i međusobno

usklađivanje skupine ljudi koji odgovarajućim materijalnim resursima ostvaruju postavljene

ciljeve. Organizacija rada se definira kao svjesna čovjekova aktivnost kojom se usklađuju svi

činitelji proizvodnje zbog postizanja optimalnih rezultata rada. Menadžerski pristup

organiziranju proizlazi iz određenih ciljeva i izabrane odgovarajuće strategijie za njihovo

ostvarenje; organizacija rada je pri tome instrument, odnosno najvažniji činitelj za ostvarenje

menadžerskih ciljeva.

a. Peojektiranje organizacije

Proces projektiranja organizacije je proces kojim se tvori optimalna organizacijska struktura i

postavljaju potrebne odgovornosti i autoritet menadžmenta svakog sastavnog dijela unutar

strukture da bi se najbolje ostvarili ciljevi organizacije. M. Buble definira projektiranje

organizacije kao proces izgradnje organizacijske strukture, utvrđivanja organizacijskih postupaka

i primjene organizacijskih sredstava.

Osnovni zadatak projektnog organiziranja vidljiv je u sljedećoj šemi:

14

Slika 1. Projektiranje organizacije

Projektiranje organizacije osigurava ostvarenje sklada između organizacijskih sredstava i ljudi

kako bi se ostvario optimalan rezultat, ostvarenje interesa svih zaposlenih po hijerarhijskim

interesnim grupama, ostvarenje preduvjeta za efikasno rukovođenje kao i ostvarenje preduvjeta

za efikasno upravljanje.

b. Proces organiziranja

Menadžer kod projektiranja organizacije mora biti svjestan svih mogućih otpora koji se mogu

pojaviti iz okruženja tijekom realizacije projektirane organizacije, stoga mora unaprijed definirati

takve moguće otpore te osigurati strategiju provođenja kojom će se eventualne promjene ublažiti

i umanjiti otpori na realizaciju projekta.Tijekom implementiranja projektirane organizacije

potrebno je stalno pratiti promjene iz okruženja.

15

PROJEKTIRANJE ORGANIZACIJE

TJEKOVA

PROJEKTIRANJE PROSTORNE ORGANIZACIJE

PROJEKTIRANJE SISTEMA

UPRAVLJANJA

PROJEKTIRANJE ORGANIZACIJE

KOLEKTIVA

RASČLANIVANJE UKUPNOG ZADATKA

PRODUZEĆA

Slika 2. Planiranje organizacijske promjene

c. Formalna i neformalna organizacija

Formalna organizacija je formalno uspostavljena organizacijska struktura koja je nastala kao

rezultat procesa organiziranja na temelju unaprijed utvrđenog rasporeda poslova i sustava

međusobnih veza u poduzeću. Propisana je i službeno utvrđena. Formalnom organizacijom se:

utvrđuju, opisuju i povezuju poslovi koje treba obaviti,

spajaju čimbenici proizvodnje,

određuje odnos izvršnih i rukovodećih ljudi u poduzeću te

propisuju pravila i norme ponašanja u poduzeću.

Neformalna organizacija je stvarna organizacija koja nastaje spontano u procesu proizvodnje,

odnosno tijekom funkcioniranja formalne organizacijske strukture. U trenutku formiranja

organizacijske strukture one su identične, ali vremenom dolazi do razdvajanja.

16

procjena promjena u

okoliniodređenje razlika očekivanih rezultata

dijagnoza organizacijskih

principa

identifikacija izvora otporapostavljanje

ciljeva z a akciju u promjeni

traženje strateške promjene

implementacija promjene

provođenje promjene

3

Pri tome formalna organizacija treba biti fleksibilna i prihvaćati kreativna ponašanja i sve

strukture koje pri tome nastaju. Potrebno je stalno provoditi postupak prilagođavanja formalne

strukture stvarnoj.

Neformalna organizacija se može definirati kao skup relativno trajnih odnosa među ljudima u

organizaciji koji su se razvili tijekom njihovog zajedničkog rada, a djeluju na formalne ciljeve u

organizaciji. Često se pojam neformalne organizacije veže uz nešto negativno, što ne bi trebao

biti slučaj, osim ako se ciljevi užih neformalnih grupa u poduzeću nalaze u suprotnosti sa

ciljevima i interesima poduzeća u cjelini. Na sljedećoj slici je vidljiva isprepletenost formalnih i

neformalnih grupa u poduzeću.

d. Metode organizacije

Niz tehnika i metoda kojima se izrađuju organizacijske strukture možemo podijeliti na opće i

posebne. Opće metode organiziranja rješavaju probleme koji se odnose na organizaciju poduzeća

kao cjeline ili nekog njegovog dijela. U opće metode ubrajamo:

analitičke metode temeljene na analizi rezultata poslovanja preko raznih indikatora,

analitičke metode temeljene na ispitivanju funkcioniranja elemenata poslovanja,

kompleksna analitička metoda,

metoda procesnih funkcija,

grafičko-matrične metode,

kompleksna matrična metoda.

Analitička metoda temeljena na analizi rezultata poslovanja preko raznih indikatora se temelji na

činjenici da efikasnost poslovanja ovisi o stupnju iskorištenosti kapaciteta, ekonomiji trošenja

faktora proizvodnje te o vremenu angažiranja obrtnog kapitala. Svi navedeni indikatori utječu na

način organiziranja poduzeća.

Analitička metoda temeljena na ispitivanju funkcioniranja elemenata poslovanja temelji se na

pretpostavci da svako poduzeće mora posjedovati odgovarajuće komponente u procesu

reprodukcije. U prolasku tih komponenti kroz proces reprodukcije dolazi do određenih promjena

3 Marušić S. „Upravljanje ljudskim potencijalima“ 2006

17

koje se ocjenjuju ocjenama od 0 (stihija) do 3 (postupci se izvršavaju prema propisanim

pravilima, izvršava ih točno određena osoba te se provodi priprema i kontrola).

Zbroj dodijeljenih ocjena upućuje na sljedeće:

od 1 do 34 slaba organizacija;

od 35 do 59 dobra organizacija;

od 60 do 74 vrlo dobra organizacija;

od 75 do 84 odlična organizacija.

Kompleksna analitička metoda predstavlja kombinaciju analitičkih metoda s namjerom da

kvantitativnim određivanjima izvrši ocjenjivanje postojeće i projektiranje nove organizacije.

Metoda procesnih funkcija temelji se na prethodnoj s tim da uvodi procesne funkcije kao važan

dio menadžmenta (evidentiranje, obavještavanje, kontroliranje, analiziranje, odlučivanje,

planiranje, usklađivanje, organiziranje i izvođenje).

Grafičko-matrične metode predstavljaju instrument za razgraničenje nadležnosti i odgovornosti

između pojedinih organizacijskih jedinica te pojedinih radnih mjesta unutar tih jedinica.

Najpoznatije među njima su:

tabele podjele aktivnosti ⇒ grafički prikaz aktivnosti pojedinih radnih mjesta unutar

jedne organizacijske jedinice;

funkcijski dijagrami ⇒ prikazuju sve nositelje zadataka po njihovom hijerarhijskom

položaju;

linearni grafikoni odgovornosti ⇒ sličan je funkcijskom, ali se dijeli na vertikalan i

horizontalan;

dijagramska metoda organizacije ⇒ prikazivanje organizacijskih odnosa na način da

se povezuju poslovi i radna mjesta.

18

Kompleksna matrična metoda se temelji na raščlanjivanju cjelokupnog poslovanja i matrično-

grafičkom reguliranju odnosa među nositeljima poslova.

Posebne metode organiziranja su namijenjene rješavanju pojedinačnih organizacijskih problema

(jedno radno mjesto ili jedno funkcijsko područje). Velik broj tih metoda spada i u područje

operacijskih istraživanja.

e. Elementi organizacijske strukture

U najširem smislu organizacijska struktura ima pet osnovnih elemenata:

operativni dio kojeg čine svi zaposlenici,

strateški dio kojeg čine vrhovni menadžeri,

srednji dio kojeg čini srednja razina menadžmenta,

tehnostruktura koju čine stručnjaci s posebnim znanjima i vještinama, a često se nalaze

izvan formalne strukture,

štabno osoblje koje podržava menadžment.

Koordinacija svih zadataka poduzeća, njegovih sredstava, ljudi i predmeta rada moraju biti

usklađeni i slijediti vremenski redoslijed obavljanja poslova.

Elementi organizacijske strukture većine poduzeća mogu biti određeni sljedećim skupinama:

organizacijom materijalnih čimbenika proizvodnje,

organizacijom ljudskog čimbenika,

organizacijom raščlanjivanja zadataka,

organizacijom upravljanja i menadžmenta,

organizacijom vremenskog redoslijeda odvijanja poslova.

19

f. Vrste organizacisjkih struktura

Pod vrstama organizacijskih struktura poduzeća smatraju se načini provođenja unutarnje podjele

rada u poduzeću i formiranje nižih organizacijskih jedinica po svim razinama poduzeća. Niže

organizacijske jedinice se najčešće nazivaju odjelima, sektorima, divizijama, službama i sl. Vrste

organizacijskih struktura razlikuju se međusobno po različitim načinima povezivanja odnosno

grupiranja poslova koje treba obaviti u poduzeću, te na toj osnovi formiranim užim i širim

organizacijskim jedinicama.

Suvremeni menadžment preferira organizacijske strukture koje je moguće brzo prilagoditi

promjenama koje stalno nastaju u okruženju. U skladu s tim, organizacijske strukture se dijele

na:

klasične, neprilagodljive ili neorganske ⇒ osnovna, funkcijska i divizijska;

neoklasične, poluprilagodljive i poluorganske ⇒ projektna, matrična;

moderne, prilagodljive ili organske ⇒ procesna, mrežna.

Organizacijske strukture su se razvijale kroz povijest pod sljedećim pretpostavkama i uvjetima

koji utječu na njihovu moć prilagođavanja:

koja okolina ih okružuje,

koji su ciljevi koje moraju ostvariti,

odgovornost organizacijske strukture,

poticaj organizacijske strukture,

poslovna kultura organizacijske strukture (prednosti),

glavni problem organizacijske strukture (nedostaci)

20

5. KADROVANJE

Kadroviranje, kao menadžerska funkcija, predstavlja skup aktivnosti, odnosno znanja o

kadrovima i radnim odnosima, popunjavanja i selekcije kadrova, obrazovanja i razvoja karijere,

kompenzacija i nagrada, koje se međusobno isprepliću i povezuju u jedinstvenu aktivnost.

Menadžerska znanja i aktivnosti u funkciji kadroviranja su:

znanja o kadrovima i radnim odnosima ⇒ predstavljaju skup znanja o teoretskom

shvaćanju važnosti kadrova s kojima će u međusobnom neposrednom i posrednom

odnosu izvršavati menadžerske zadatke, te o zakonskoj regulativi radnih odnosa,

mogućih prava i obveza radnika u poduzeću koji se moraju poštivati kroz sustav

sindikalnog udruživanja i mogućnosti pregovaranja iz kojih proizlaze moguće obveze,

ali i prava menadžera u odnosu prema radnicima;

popunjavanje i selekcija kadrova ⇒ skup aktivnosti planiranja kadrova i pribavljanja

kadrova, njihove zamjene i popunjavanja, skup procesa i tehnika selekcije i pravednog

izbora suradnika i izvršitelja koji će zajedno u timu izvršavati planirane zadatke;

obrazovanje i razvoj karijere ⇒ skup aktivnosti kojima se prati sustav obrazovanja,

usmjerava, priprema kadrove za samostalno izvršavanje traženih zadataka ili procesa,

aktivnosti iz sustava razvoja kadrova te oblika poticanja i pojačavanja želje za osobnim

razvojem karijere čime se zadovoljavaju osobne potrebe, ali i potrebe poduzeća;

kompenzacije i nagrade ⇒ procjene učinjenog rada te izbor kompenzacija za izvršeni

rad.

Ljudski kapital, odnosno ljudski potencijal, sa svojim znanjim vještinama, sposobnostima,

kreativnošću i inovativnošću,čine temelj uspješnog ostvarenja svake ljudske aktivnosti.

Menadžment ljudskih potencijala ili kadroviranje se može odrediti s četiri osnovna značenja:

znanstvena disciplina;

menadžerska funkcija;

posebna poslovna funkcija u organizaciji;

specifična filozofija menadžmenta.

21

Kadrove je moguće definirati kao stručne ljude koji imaju znanja, vještine, sposobnosti i

kreativnosti u ostvarivanju ciljeva organizacije. Danas se kadrovi shvaćaju kao neizbježan

čimbenik u poslovnom procesu, a razvoju shvaćanja o važnosti ljudskih potencijala doprinijele

su:

promjene u općoj ili socijalnoj okolini (makro-okruženju),

promjene u poslovnoj okolini (mikro-okruženju) i

promjene u internoj okolini (interno okruženje).

5.1. Sistem pribavljanja i selekcije kadrova

Planiranje kadrova je proces anticipacije i stvaranja brige za razvoj zaposlenika u poduzeću i

izvan njega, sa svrhom osiguravanja dovoljnog broja i odgovarajuće strukture zaposlenih, kao i

njihovog optimalnog korištenja. Preduvjet za uspješno planiranje kadrova predstavlja dobra baza

podataka. Planiranje kadrova se provodi kroz četiri temeljne faze:

analiza dosadašnjih poslovnih događaja i kadrova na tržištu,

ocjena tekućih potreba za kadrovima,

prognoza budućih potreba te

formuliranje strategije kadrova.

Analizom ranijih poslovnih događanja i kadrova na tržištu dolazi se do informacija o

zakonitostima njihova kretanja, zakonitostima sezonalnosti i zakonitostima promjena koje, ako

se promatraju kroz duža vremenska razdoblja, daju osnovu za dobro prognoziranje budućih

potreba za kadrovima. Tekuće stanje potreba za kadrovima identificira kadrovske potencijale

poduzeća, ali i potencijale okruženja. Takva ocjena daje odgovore na pitanja: 4

4 Todorović J. M. I Lečić-Cvetković; „Upravljanje proizvodnjom“ 2005

22

1. Kojom kadrovskom strukturom poduzeće raspolaže?

2. Kojim stupnjem kvalificiranosti kadrova poduzeće raspolaže?

3. Kojim stupnjem kvalificiranosti posla poduzeće raspolaže?

4. Kakva je raspoređenost kadrova po tipovima procesa?

5. Kakva je raspoređenost kadrova po temeljnim grupama poslova?

Skupljanjem navedenih podataka stvara se baza podataka o kadrovima, radnim mjestima,

poslovima i procesima (dossieri, registar kadrova, registar znanja i sl.), koja može biti datoteka

kadrova i datoteka radnih mjesta. Datoteka kadrova je skup podataka o svakom zaposlenom u

poduzeću iz kojih se može utvrditi stupanj kvalificiranosti zaposlenika. Datoteka radnih mjesta je

skup svih podataka o radnim mjestima koja su isprojektirana u nekom poduzeću, a sadrže opis

poslova koji se predviđaju da će se obaviti na nekom radnom mjestu, odnosno koji uvjet mora

ispunjavati neki zaposlenik (opis i specifikacija posla).

Kada se povežu podaci iz dvije datoteke moguće je utvrditi kakva je raspoređenost zaposlenika

po tipovima procesa i temeljnim grupama poslova, te koji je stupanj iskorištenosti njihove

kvalificiranosti (u cjelini, po radnim mjestima, tipovima procesa i temeljnim grupama poslova).

Potrebno je utvrditi koliko je zaposlenika dovoljno za ostvarivanje tekućih ciljeva poduzeća, a u

tu se svrhu koriste metoda studije rada i regresijska analiza. Metoda studije rada služi za

utvrđivanje normativa vremena trajanja izvođenja jedinice proizvoda ili usluge. Potreban broj

zaposlenih se utvrđuje tako da se planirani obujam proizvodnje pomnoži s normativom vremena

po jedinici proizvoda ili usluge i podjeli s planiranim godišnjim fondom sati po zaposlenom.

Regresijska analiza se koristi kada broj zaposlenih zavisi o jednoj ili više varijabli

karakterističnih za različite djelatnosti. Ako se radi o samo jednoj varijabli koristi se linearna, a

ako ih ima više koristi se multipla regresijska analiza.

Teži postupak od prethodnog predstavlja predviđanje budućih potreba za kadrovima, jer najprije

treba predvidjeti buduće poslovanje sa svim elementima predviđanja. Predviđanje potrebe za

23

kadrovima u budućem poslovanju počinje analizom postojećeg stanja, aplicirajući ga u

budućnost (biološko starenje kadrova), te mogućnostima tržišta u danoj budućnosti. Poduzeću

stoje na raspolaganju kadrovi iz internog i kadrovi iz vanjskog okruženja. Predviđanje interne

ponude služi utvrđivanju mogućnosti zadovoljavanja budućih kadrovskih potreba iz već

postojećih u poduzeću, a rezultat je biološkog procesa starenja ljudi i odgovarajuće brige i

pravilnog sustava planiranja u pravovremenoj zamjeni i nadopuni brojem i kvalitetom ljudi koji

obavljaju poslove u poduzeću. U tu se svrhu koriste sheme zamjene, odnosno šeme sukcesije.

Ponuda iz okruženja je rezultat općih kretanja na tržištu rada i to kao rezultat demografskih

kretanja, kretanja nezaposlenosti, promjena u strukturi zanimanja, kretanja potreba za određenim

zanimanjima, razvijenosti školskog sustava, te raznih lokalnih i globalnih utjecaja.

Kod ove se analize mogu koristiti metode procjene eksperata, metode simulacije, metoda

ekstrapolacije trenda.

Formuliranje strategije kadrova predstavlja opće opredjeljenje i težnju menadžmenta u kreaciji

strateškog opredjeljenja kamo usmjeravati buduće poslovanje poduzeća jer iz njega proizlazi i

strategija kadrova. Najpoznatije su tri različite strategije kadrova:

strategija istog broja zaposlenika,

strategija manjka broja zaposlenika,

strategija viška broja zaposlenika.

Strategija istog broja zaposlenika podrazumijeva da se neće mijenjati broj zaposlenika, ali se

može mijenjati njihova struktura, starosna ili kvalifikacijska. Odgovara poduzećima s linearnim

trendom razvoja. Strategija manjka broja zaposlenika podrazumijeva manjak zaposlenika uslijed

povećanja obujma poslovanja, a njihov broj se nadomješta raznim oblicima zapošljavanja novih

kadrova:

zapošljavanjem na puno radno vrijeme,

zapošljavanjem s povremenim radnim vremenom ili

zapošljavanje na poziv.

Strategija viška broja zaposlenih vodi otpuštanju većeg broja zaposlenika u nekom budućem

vremenu. U tom se slučaju izrađuju programi pomoći, socijalni programi zbrinjavanja, programi

24

prekvalifikacije, programi prijevremenog umirovljenja itd. Ova strategija ne mora značiti i

smanjenje obima poslovanja.

5.2. Analiza i strukture i dinamike kadrova

Analiza i struktura dinamike kadrova u nekoj organizaciji može se posmatrati sa aspekta kraćeg i

dužeg vremenskog perioda. Analiza kadrova za kraći vremenski period odnosi se na:

Ispitivanja tokom poslovanja s ciljem da se veličina i struktura zaposlenih radnika

prilagodi potrebama i da se eventualnom višku radnika nađu odgovarajuća radna mjesta,

a manjak da se popuni

Ispitivanje na kraju poslovne godine s namjerom da se provjeri učinjeno i po potrebi

ponovno nešto promjeni

Zadatak analize kadrova za duži vremenski period obuhvata:

Analizu statike kadrova

Analizu tendencije, dinamike i strukture kadrova u proteklom periodu

Analizu razvoja kadrova

Kod analize razvoja kadrova nužno je pravilno ocjeniti buduće potrebe u kadrovima, sa aspekta

budućih naučno-tehničkih i opšte društvenih kretanja.

Analiza statike zaposlenih ima kao predmet svog istraživanja stanje zaposlenih u raznim

sastavima ili strukturama u produzeću, kao na primjer: cjelokupno stanje zaposlenih u

produzeću, pogonima i drugim organizacionim jedinicama prema polovima; cjelokupno stanje

zaposlenih u produzeću, pogonima i organizacionim jedinicama prema kvalifikacijama, odnosno

stručnoj spremi, stanje o zaposlenima u pojedinim pogonima prema kvalifikacijama, odnosno

stručnoj spremi, stanje o zaposlenima u administraciji prema kvalifikacijama odnosno, stručnoj

spremi.

Struktura svakog od ovih izloženih stanja od posebnog je značaja za analizu i omigućava

donošenje različitih zaključaka o postoječoj radnoj snazi u produzeću i postoječim

oraganizacionim jedinicama. 5

5 Todorović J. M. I Lečić- Cvetković D. ; „Upravljanje proizvodnjom“ 2005

25

Odstupanja u strukturi zaposlenosti mogu imati vrlo različite uzorke, koji će analitičaru dati i

odgovarajuća obješnjenja. Tako je na primjer prirodna pojava da u rudarstvu i metalnoj indistriji

prevladava muška radna snaga, a u prehrambenoj industriji ženska radna snaga.

Prem tome, struktura radne snage predstavlja vrlo važan i interesantan predmet analize jer

omogućava donošenje odgovarajućih zaključaka. Ti zaključci su u toliko važniji jer se radi o

snazi jer predstavlja kreativni i pokretački faktor svih aktivnosti u produzeću, a posebno njegovih

funkcija.

Analiza dinamike zaposlenih treba da objasni kretanje radnje snage, njen priliv i odliv, i prema

tome njenom povečanju ili smanjenju u produzeću. Budući da je stalnost radne snage sve više

naglašena kao faktor sigurnosti, iskustva i rutine u radu, razumljivo je da produzeća sve više

nastoje da taj faktor sve više ostavare.

Za ocjenu dinamike i i strukture zaposlenih radnika mogu se koristiti sljedeći pokazatelji:

1.broj zaposlenihu tekučem periodu

broj zaplenihu predhodnom periodu

2.broj zaposlenihu tekučem periodu

planirani broj zaposlenih

3. Dinamika prosječne kvalifikovanosti

4. Dinamika po kvalifikacijama

Ove pokazatelje treba posmatrati paralelno sa dinamikom ostvarenja poslovnih rezultata i obima

poslovanja, da bi se zaključio kako je rastao broj zaposlenih. Pokazatelji koji govore o strukturi

zaposlenosti su:

1.brojneposredno produktivnih

broj zaposlenih

26

2.broj radnika u službama

broj zaposlenih

Posmatranje ovih odnosa daje naročite rezultate o u organizacijama koje posluju na principu

sticanja i raspodjele dobiti. Uporešivanjem odnosa broja zaposlenih dobijaju se dragocijeni

podaci o optimalnoj strukturi zaposlenih i njenom uticaju na rezultate poslovanja. U tom

kontekstu možemo vršiti ispitivanja i sa aspekta:

Stvarnih kvalifikacija radnika

Stvarnih kvalifikacija u odnosu na sistematizaciju

Sa stanovišta kvalifikacija zaposlenih se posmatraju po kvalifikacijskoj strukturi (VK,KV,

PKV,NK) i po stručnoj (SSS, VšS, VSS, NSS).tim podacima se dodaju i podaci o radnom stanju

u produzeću i ustanovi, jer se ne mogu očekivati isti efekti radnika sa manje ili više radnog

iskustva. Na taj način se može doći do zaključka o uzrocima povoljnih ili nepovoljnih rezultata,

naročito u oblasti produktivnosti rada.

O promjeni strukture zaposlenih zaključuje se na osnovu sljedećih pokazatelja:

Koeficijent primljenih radnika (Kp)

Kp= brojnovodošlihprosječanbroj zaposlenih

Koeficijent odlaženja radnika (Ko)

Ko= brojotišlihprosječanbroj zaposlenih

Koeficijent zamjene fluktuacije (Kf)

Kf = broj zamjenjenihprosječan broj zaposlenih

27

Broj zamjenjenih radnika predstavlja broj primljenih ili broj otišlih zavisno od toga koji je od

njih manji. Naime, ako je primljeno 100 radnika a otišlo 40 radnika, zamjenjeno je 40, jer se 60

odnosi na povećanje broja radnika. Što je veća fluktuacija radnika sa većim kvalifikacijama, to

su veće štete koje doprinose kolektivu. Fluktuacija radne snage štetna je produzeću ako je protiv

volje produzeća.

Da bih se fluktuacija kao štetna pojava za produzeće uklonila, potrebno je analizom utvrditi

uzroke naročito one interne prirode koji se nalaze u produzeću. Uzroci fluktuacije mogu biti opće

i posebne prirode. Kao opći uzrok spominju se najčešće ljudski odnosi i klima u produzeću.

Uzroci posebne prirode za fluktuaciju radne snage vrlo su različiti.

Štete izazvane fluktuacijom mogu se prikazati formulom:

Ef = D ⋅I ⋅Or ⋅ t

gdje je :

Ef – šteta zbog fluktuacije

D- godišnji iznos prihoda

I – prosječno izgubljeno radno vrijeme zbog fluktuacije

O – broj otišlih radnika u toku godine

r – prosječan broj zaposlenih

t – raspoloživo radno vrijeme pojedinca

Primjer:

D = 20. 000 000

I = 30

28

O = 2.100

r = 1.000

t = 2.400

E=20.000 000 ∙ 30 ∙1001.000 ∙2.400

=25.000

Zbog fluktuacije radnika šteta u produzeću iznosi 25. 000 KM. Ovo se može posmatrati i u

okviru niže organizacione jedinice, s tim da postoji potreba sagledavanje uzorka odlask radnika

(otkaz, po svojoj volji ili neki drugi uzroci kao što su odlazk u vojsku, penziju, smrt, sudska

praksa i sl.)

5.3. Analiza korištenja fonda radnog vremena

Najvažniji aspekt analize korištenja radne snage je analiza korištenja radnog vremena. Radno

vrijeme se sastoji od normiranog vremena potrebnog za obavljanje određenog zadatka i gubitka

koji pri tome nastaju. Zbog toga je pootrebno rasčlaniti radno vrijeme i uporediti utrošak radnog

vremena sa postojećim normama. Razlika koja se pri tome pojavljuje je gubitak ili neiskorišteno

radno vrijeme, koje povećava troškove i poskupljuje proizvodnju. Nastali gubici održavaju nerad

u organizaciji, koji analizom korištenja radnog vremena treba utvrditi kako bi se mogli pronaći

uzroci i preuzeti mjere za njihovo otklanjanje.

U našim uslovima, normalno radno vrijeme iznosi 40 sati sedmično, izuzev organizacija koje

obavljaju poslove pod otežanim uslovima uz kraće radno vrijeme. U godini se po pravilu radi 52

nedjelje, što znači da se radi svih 365 dana u godini. Naime, na nedjeljne odmore, državne

praznike i druge praznike otpada 112 dana, te predviđeni godišnji fond radnog vremena iznosi

253 dana.

Kada se od ovog odbiju godišnji odmori, dnevni odmori, bolovanja i razni drugi izostanci dobija

se raspoloživi fond radnog vremena.

Radi ovog ilustrovat ćemo na primjeru organizacije koja ima 100 radnika:

29

Dnevni odmor: 253 dana ⋅ 0,5h ⋅ 100 radnika = 12. 650 ÷ 8,4 = 1. 506

Godišnji odmor: 100 radnika ⋅ 25 dana = 2. 500

Bolovanja i evidencije = 3. 34

Razni izostanci: = 1.000

Ukupni gubitci 8. 400 dana

Ukupan fond radnog vremen = 253 dana ⋅ 100 radnika = 25. 300 dana. Raspoloživo radno

vrijeme = 25. 300 dana – 8.400 = 19. 000 dana. Dakle, iz pregleda se vidi da se 33, 20 % radnog

vremena odnosi na gubitke, odnosno raspoloživo radno vrijeme iznosi samo 16. 900 dana ili 66,

80 % od raspoloživog fonda.

Raspoloživi fond radnog vremena pojedinca izračunava se pomoću formule:

ta = tp (1-Kg), ili

ta = tp ⋅ Ki

gdje je:

ta- raspoloživi fond radnog vremena

tp- propisani fond radnog vremena

Kg- prosječni koeficijent gubitka radnog vremena

Ki- prosječni koeficijent iskorištenog radnog vremena

Kg= gubitciukupan fond

= 8.40025.300

=0,332

Ki = ( 1 – Kg) = 1 – 0,3320 = 0,667

Pošto imamo raspoloživi fond radnog vremena, nije teško izračunati potreban broj radnih

kadrova. Potrebn broj kadrova izračunava se po formuli:

R= TTa

gdje je :

30

R – potreban broj kadrova

T – godišnje vrijeme potrebno za obavljanje posla

Ta – raspoloživi fond radnog vremena pojedinca

Da bismo ukazali na značaj iskorištenog radnog vremena, uzet ćemo dvije organizacije sa

različitom strukturom iskorištenja radnog vremena. Na osnovu podataka iz pregleda prosječno

raspoloživo radno vrijeme pojedinca iznosi:

Za I organizaciju:

ta = 253 dana ⋅ (1 – 0, 3320) = 253 ⋅ 0,667 = 169 dana

ta = 2125,2h ⋅ (1 – 0,3320) = 2125,2 ⋅ 0,6680 = 1. 419, 60 h.

Za II organizaciju:

ta = 253 dana ⋅ (1 – 0, 4134) = 253 ⋅ 0,5866 = 138,40

ta= 2125, 2h ⋅ (1 – 0,4134) = 253 ⋅ 0,5886 = 1. 246, 60 h.

Prva organizacija ima manje gubitaka nego druga organizacija, što znači da istovremeno prva

organizacije bolje koristi radno vrijeme od druge organizacije.

Prva organizacija ima manje gubitaka nego druga organizacija, što znači da istovremeno prva

organizacija bolje koristi radno vrijeme od druge organizacije.

Bolje iskorišteno radno vrijeme izraženo u % iznosi:

( Ki I −Ki II )⋅100Ki II

=(0 , 668−0 , 5866)

0 ,5866=13 , 87

Pored boljeg iskorištenog radnog vremena, organizaciji I treba manje radnika nego organizaciji

II za obavljanje istog posla. Ako na primjer, u prvoj i drugoj organizaciji potrebno 800 dana za

proizvodnju neke vrste mašinam tada će broj radnika iznositi :

U I organizaciji :

R=800169

=4,73 radnika

U II organizaciji:

31

R= 800138,4

=5,78 radnika

U pravoj organizaciji bit će potreban jedan radnik više za obavljanje istog posla, što uslovljava

veće toškove.

Ovakav pristup analizi korištenja radnog vremena je jednostavan, jer jer podrazumjeva samo

formalno prisustvo radnika na poslu. Inače zna se da radnik može biti prisutan na poslu a da ne

radi ili slabo radi. Pored toga, usljed slabe organizacije rada može se koristan rad nepotrebno

trošiti na druge aktivnosti.

Treba naglasiti da se proračun radnog vremena koji je ranije izračunat, odnosi na čitav kolektiv

jedne organizacije, što zanači da će fond konkretnog radnika odstupati od toga.

5.4. Proračun potrebne snage

Na nivou grubog plana vrši se planiranje kapaciteta radne snaage, koja može biti:

Proizvodna, tj. ona koja je zapostavljena u neposrednoj proizvodnji

Pomoćna, tj. ona koja poslužuje radno mjesto

Inžinjersko tehnička, tj. ona koja je uključena u administrativno-tehničeke proslove,

rukovođenja i kontrolu procesa

Broj pomoćnih radnika kao i broj inžinjersko- tehničkog kadra zavisi od organizacije procesa.

Broj proizvodnih radnika zavisi od načina izvođenja operacija obrade, odnosno od srestava rada,

mačina rada i vremana potrebnog za izvršenje operacija. Broj radnika koji je potreban u

proizvodnji u toku jedne godine može se proračunati ako se zna norma rada i standardni gubici u

kadrovima, po obrascu:

Br=∑

1

s

∑1

z

Qpl⋅nr

dg⋅čs±INRst−Gst

32

Gdje su:

Qpl – planirana količina proizvoda određene vrste

nr – normativ rada po jedinici proizvoda

dg – broj radnih dana u godini

čs – broj časova u ranoj smeni

INRst – standardo izvršenje normi rada

Gst – standardni gubici u kadrovima

1-s – broj stručnih radnika

1-z – broj zanimanja radnika

Proračun broja radnika za mašinsku obradu na osnovu tačnih podataka za slučaj kada je jedan

radnik opslužen više mašina slijedi:

Br=Fsm⋅η sr⋅nFgr⋅nr

Gdje su:

n – broj mašina

nr – prosječan broj mašina koje opslužuje jedan radnik

µsr – srednji koeficijent vremenskog iskorištenja mašine

Fsm – stvarni godišnji fond ćasova za jednu mašinu

Fgr – stvarni godišnji fond časova radnika

Da bi se pravilno planirao potrebni kadar potrebni kadrovi za proizvodnju u toku godine moraju

se poznavati veličine vezane za : planiranu količinu proizvoda, normativi rada, broj radnih dana

u godini, broj smjena i broj radnih sati u smjeni, prebačj i podbačaj normi rada i za standardne

gubitke gubitke u kadrovima.

Sve ove veličine planeri treba da proračunaju, da utvrde strukturu i veličinu gubitaka u

kadrovima i da utvrde potrebe u stručnosti i ianimanjima potrebnih kadrova.

33

Na osnovu proračuna potrebnih adrova pravi se osnovni plan kadrova u proizvodnji za period od

jedne godine. Po pravilu ovaj pla treba da sadrži:

Časove normiranog rada po stepenima složenosti rada unutar vrsta radnih mjesta

Broj potrebnih radnika po zanimanjima i stepenima stručnosti

Broj radnika u postojećem stanju po zanimanjima i stepenima stručnosti

Višak ili manjak radnika po zanimanjima i stepenima stručnosti

Prijedlog za rješenje viška ili manjka kadrova

Kod planiranja kadrova za potrebe proizvodnje može se globalno reći da je broj potrebnih

radnika srazmjeran obimi proizvodnje.

Na osnovu projektovanog osnovnog plana kadrova u proizvodnji u praksi se dalje sastavljaju

operativni planovi kadrova za potrebe operativne proizvodnje. Ovi planovi predstavljaju

operativne mjeečne planove porebe u kadrovima za proizvodnju- za svaki mjesec u godini.

Planiranje kadrova, po pravilu vrše kadrovske službe u produzećima, odnosno grupa za analizu i

planiranje kadrova u okviru kadrovske službe.

6. ZAKLJUČAK

34

Analiza i planiranje radnih mjesta se ne primjenjuju kao dio plana rasta operacija, tako da

kompanija u analiziranom periodu zaposšljava samo kadar kreditnih službenika, čiji nadzor vrši

isti broj ljudi kao i kada je kompanija imala stotinjak zaposlenika manje. Organizaciona struktura

i radna mjesta su zasterjela. Neodgovarajuća struktura dovodi do zastoja u radu i stvaranju većih

troškovam pa i gubitaka, u ovom slučaju do gubitka klijenata, a samim tim i dobiti. Fluktuacija

kadrova je značajna od početka 2008 godine pa do januara 2009 godine.

U sadržaj analize radnog mjesta se ni nakon kadrovskih smjena ne uključuje analiza kritičkih

tačaka rada, kako bi se utvrdili najčešći razlozi odpuštanja i napuštanja određenih pozicija.

Potrebno je da se utvrde rizici radnog mjesta i koji su glavni razlozi neuspjeha na tim radnim

mjestima.

Uspješno upravljanje razvojem i uoptrebom ljudskih potencijala nije moguće bez informacijskog

sistema i informiranja u području djelovanja vezanim za taj potencijal. Osnovni cilj

informcijskog sistema ljudskih potencijala u produzeću je pravodobna informiranost svih

zaposlenih o tome što je bitno za njihovu aktivnost i međusobne odnose u sklopu djelokruga

njihovog djelovanja u procesu rada, upravljanja i odnosa u preduzeću.

S obzirom na činjenicu da je sistem informacija važan za razvoj i upotrebu ljudskog potencijala

ovisi o predmetu izvođečke i upravljačke aktivnosti mogući su modeli za razne namjene.

Postojanje informacijskog sistema znatno olakšava obavljanje poslova enedencije o razvoju

ljudskog potencijal, plaćama, troškovima vezanim za razvoj i upotrebu ljudskog potencijala.

Produzeća imaju potrebu za radnom snagom i radna snaga ima potrebu za poroduzećem i tek

zajedničkim djelovanjem ostvaruju ciljeve.

35

LITERATURA:

Marušić S.; Upravljanje ljudskih potencijala; Zagreb 2006

Krajčević F. ; (1971); Analiza poslovanja produzeća;

Cerović Z. ; (2003) ; Hotelski menadžment;

Todorović J. M. I Lečić-Cvetković D. (2005) ; Upravljanje proizvodnjom;

Internet : http// www.knowledge-bank.org/ analiza poslovanja

             

36

. 

37