MLJR SEMINARSKI

8/2/2019 MLJR SEMINARSKI

http://slidepdf.com/reader/full/mljr-seminarski 1/20

FAKULTET ZA INDUSTRIJSKI MENADŽMENT

Kruševac

MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSAMENADŽMENT LJUDSKIH RESURSATEMA:

ANALIZA MOTIVACIONE STRUKTUREZAPOSLENIH

NA TERITORIJI GRADSKE OPŠTINE RAKOVICA

-SEMINARSKI RAD-

Studenti: Predmetni profesor:

1. Dejan Jović 146/ 09 Prof. dr Branislav Čukić2. Aleksandar Jaćimović 129/ 093. Ivan Lukić 131/ 094. Vladan Marjanović 132/ 095. Milija Jojić 133/ 096. Rade Orlović 134/ 097. Borko Ivanković 135/ 098. Zlatana Milošević 145/ 099. Goran Pantić 147/ 09

10. Ilić Snežana 155/ 0911. Aleksandar Golubović 148/ 0912. Srdjan Miladinović 150/ 0913. Danilo Jovanović 151/ 09





Analiza motivacionestrukture zaposlenih

UVOD

Uloga ljudskog faktora u međunarodnom menadžmentu i međunarodnom

marketingu je povećana tokom poslednjih godina XX veka. Sa procesom globalizacije iekspanzijom kvaliteta, kao i težnjom da se ostvari maksimalna produktivnost uz minimalnetroškove, ljudski resursi su zauzeli centralno mesto u strateškom poslovanju. Preduzeća

pored finansija i tehnologije moraju imati lojalne zaposlene kako bi mogli da opstanu ukonkurentnom okruženju koje se sve brže menja.

Strateško upravljanje ljudskim resursima treba, sa jedne strane da uskladistrategijske potrebe organizacije, a sa druge efikasnije uposli ljudske resurse. Pored toga,međunarodno strateško planiranje mora uzeti u obzir kako komercijalne povoljnosti tako iciljeve zemlje domaćina, jer se prava strategija razvija kao odgovor na tržište, industriju i

konkurentske promene. Strateški pristup ljudskim resursima podrazumeva i investiranje uljudske resurse, jer značajan udeo ljudskog kapitala određuju znanja i veštine koje pojedincističu. Znanja i veštine u velikoj meri utiču na performanse zaposlenih, tako da jeobrazovanje vrlo značajan faktor ekonomskog razvoja jedne zemlje i pojedinačnihkompanija i vodi ostvarenju ekonomskih i socijalnih ciljeva.

Poslovna funkcija upravljanja ljudskim resursima u organizaciji je postala važnijanego ikada pre u prošlosti rada organizacija, te je stoga, postalo veoma značajno slediti

propise profesionalne etike. Kreativnost i inovativnost su postale nezaobilazne komponenteupravljanja preduzećem, i doprinele su povećanju uloge istraživanja i razvoja. Strategijemenadžmenta ljudskih resursa takođe treba da doprinesu kreativnosti zaposlenih, a taktikeza inovacije da omoguće primenu novih ideja. Ključna karakteristika je da modernizacija

poslovanja zahteva nova znanja i nove profesije koje podrazumevaju visok nivoobrazovanja i obuke.

Da bi postigli što bolje rezultate poslovanja, neophodno je dobro organizovanje iupravljanje ljudskim resursima u preduzeću a upravo tome služi menadžment ljudskihresursa.

Menadžment ljudskih resursa možemo definisati kao upravljačku aktivnost koja podrazumeva obezbeđivanje, razvoj, održavanje, prilagođavanje, usmeravanje i korišćenjeljudskih potencijala u skladu sa ciljevima preduzeća, uz istovremeno respektovanjeindividualnih potreba i ciljeva zaposlenih.

3




LJUDSKI RESURSI

OSNOVNI POJMOVI

Termin “ljudski resursi” govori nam o ljudima u organizaciji, o njihovom potencijalu, kao i svim sposobnostima koje mogu da pruže organizaciji u cilju ostvarenjanjenih potreba. Ranije se smatralo da je ovaj pojam previše grub da bi se njime označavaliljudi kao živa bića, jer se polazilo od toga da je sama reč resurs nešto što bi pre označavaloopremu u organizaciji ali nikako i ljudski potencijal. Međutim, ispostavilo se da samim

pojmom “resurs” ljudi upravo dobijaju veoma važno mesto, jer ga time stavljaju uravnopravan položaj sa ostalim resursima, možda čak i bolji, jer za njihovo kvalitetnoupravljanje potrebne su određene sposobnosti i znanja.

Značaj menadžmenta ljudskih resursa polazi od činjenice da su ljudi osnovni faktor koji je zajednički u svakoj organizaciji, pa su na osnovu toga oni kreatori organizacionihstrategija preduzeća. Na osnovu toga, svaki menadžer biće uključen u aktivnosti vezane zaljudske resurse i nastojaće da olakša saradnju među ljudima, kako bi se uspešnije ostvarilastrategija i realizovali planovi organizacije. Ljudski resursi doprinose na različite načineuspehu organizacije, ali se moraju pridržavati strategiji kompanije.

Globalna konkurencija podstiče organizacije na stalni razvoj i napredak, kako biuspele da opstanu pred novim zahtevima koje postavlja globalizacija. Ukoliko posedujemodobar ljudski potencijal, tj. kvalitetne i obrazovane ljudske resurse, moguće je odgovoriti naizazove i zahteve pred kojima sa kojima se stalno suočavamo. Obrazovanje ljudskih resursau organizaciji od velikog je značaja za njen razvoj i napredak.

Pod ljudskim resursima se podrazumeva ukupan duhovni i fizički potencijalzaposlenog, kako skriveni tako i korišćeni potencijal. Osnovu predstavljanja ljudi kaoresursa čini težnja da se ovaj potencijal izjednači u tretmanu sa ostalim poslovnim resursima

preduzeća.

4




TEORIJSKI PRISTUP

Osnovni cilj upravljanja ljudskim resursima je ostvarivanje sledećih ciljeva:

Funkcionalni cilj - funkcija upravljanja ljudskim resursima jeste da doprinosiorganizaciji onoliko koliko je potrebno da bi ona ostvarila svoje ciljeve i realizovalaorganizacionu strategiju. To bi značilo da resursi treba što racionalnije i efikasnije da sekoriste, u ostvarenju organizacionih ciljeva.

Organizacioni cilj - kao što smo već istakli, za organizaciju najbitniji faktor jeljudski resurs, prema tome treba da poboljšamo efikasnost i da motivišemo zaposlene na što

bolji način i time ćemo ispuniti ciljeve organizacije. Društveni cilj - u svakodnevnim ljudskim odnosima društvene norme i sistemi

vrednosti su veoma važni u ostvarivanju dobre komunikacije.Biti etički i društvenoodgovoran prema potrebama i izazovima društva i minimizirati negativne uticaje tih zahtevana poslovne organizacije je takođe jedan od značajnih ciljeva, ne samo za upravljanjaljudskim resursima, već menadžmenta u celini.

Lični cilj – zadovoljenje zaposlenih je najznačajnije za svaku organizaciju, ali nijedovoljno zadovoljiti zaposlene samo u poslovnom smislu, neophodno je pomagati im uostavrenju njihovih ličnih ciljeva. Samo na taj način može se zadobiti njihovo poverenje, azaposleni će biti zadovoljni i motivisani za napredak i lični doprinos organizaciji. Svaki odnavedenih ciljeva bitno utiče na upravljanje ljudskim resursima čime se poboljšava

uspešnost organizacije. Za efikasno upravljanje ovim resursom neophodna su određenateorijska znanja, kao i specifične metode, procesi i postupci da bi se ljudski potencijaliskoristio, odnosno da bi se usmerio njegov razvoj.

Aktivnosti upravljanja ljudskim resursima mogu da utiču direktno i indirektno na produktivnost organizacije.

Upotreba i razvoj ljudskih resursa treba da budu usmereni ka realizaciji krajnjihciljeva preduzeća, tj. njegove razvojne i poslovne politike. Međutim, efikasno i efektivnoupravljanje ljudskim resursima mora da uzme u obzir i interese ljudi, a ne samo ciljeve

preduzeća. Samim tim u novom konceptu menadžmenta, pored tehnološke, organizacione iekonomske komponente, mora u znatno većoj meri da budu zastupljene socijalna i

psihološka komponenta odnosno motivacija radnika . Jedino se na taj način možeobezbediti odgovarajući sklad između poslovnih resursa preduzeća, što je pretpostavka zanjegovo uspešno poslovanje i skladan razvoj.

Veliki interes za motivaciju u osnovi ima tri razloga: poboljšanje proizvodnosti,efikasnosti i kreativnosti rada, poboljšanje kvaliteta radnog života u organizacijama, jačanjekonkurentske sposobnosti i uspešnosti preduzeća.

5




MOTIVACIJA

Motivacija je pojam koji se odnosi na ceo skup nagona, zahteva, potreba, želja isličnih sila. Pojam motivacije dolazi od latinske reči „motus“ što znači kretanje. Iz toga

možemo zaključiti da se radi o podsticajnom razlogu, povodu, pobudi za neko delovanje.Motivacija je ono što podstiče ljude da se u određenoj situaciji ponašaju na određeni način.Motivacija u preduzeću podrazumeva faktore koji podstiču ljude da rade svoj posao nanajbolji mogući način. Motivacija je interna (unutrašnja) varijabla koju menadžer ne možespolja videti, već može samo pretpostaviti da je zaposlen motivisan ako zdušno obavlja svoj

posao. To je površan način jer još uvek ne znamo zašto se ljudi ponašaju na ovaj ili onajnačin i koji je razlog tome?!

Motivacija zaposlenih je jedan od klјučnih zadataka i funkcijamenadžera.Motivacija se mora temeljiti na onome što se želi postići, znači treba nagrađivati

ono čega želimo da bude više, odnosno podsticati one oblike ponašanja koji vodeostvarivanju ciljeva organizacije.

Uzrok određenog ponašanja čoveka jesu unutrašnji psihološki pokretači koji ga teraju naneku aktivnost, pa učinak nekog pojedinca ne zavisi samo od njegove sposobnosti već i odmotivacije. Zadatak menadžera je da shvate ljudsku složenost, motivacijske teorije te da uzavisnosti od specifičnih okolnosti u kojima preduzeće posluje izaberu i primenjujumaterijalne i nematerijalne motivacione tehnike.

Danas postoji veći broj teorija motivacije, ali su tri osnovne teorije su:

1. Teorije potreba2. Teorije vrednosti3. Teorija spoljnih uticaja i očekivanja

1.1.1.Teorije potreba

Teorije potreba (Maslow, 1954., Alderfer, 1969.) koje polaze od specifičnih potreba injihova zadovoljavanja kao osnove za ravnotežu i opstanak ljudskih organizama. Oveteorije nam objašnjavaju zašto ljudi reaguju, ali ne tumače način i vrste akcije koje ljudi

moraju primeniti da bi zadovoljili te potrebe.

Osnovni principi Maslovljeve teorije su:

1. Samo potrebe koje još nisu zadovoljene mogu uticati na ponašanje2. Naše su potrebe razvrstane prema hijerarhiji važnosti.

Pet nivoa potreba – hijerarhija potreba:

• fiziološke potrebe,

•

sigurnosne potrebe,• socijalne potrebe,

6




• potreba za ugledom i

• potreba za samopotvrđivanjem

1.1.2. Teorije vrednosti

Teorije vrednosti (Mc Clelland, 1973.) uzimaju u obzir ne ono što je potrebno zaopstanak već ono što pojedinac želi. Tri su tipa motivirajućih potreba, potreba za moći,

potreba za povezanošću i potreba za postignućem. Tako pojedinac s visokom potrebom zamoći dodaće i veliku pažnju svom uticaju i kontroli, dok su pojedinci s velikom potrebomza povezivanjem srećni samo onda kada su voljeni. Treća potreba za postignućem pripada

pojedincima s velikom željom za uspehom, pa se u isto vreme boje neuspeha.

1.1.3.Teorije spoljnih uticaja i očekivanja

Teorije spoljnih uticaja i očekivanja naglašavaju važnost i uticaj okruženja na ponašanje pojedinca i njihovo reagovanje.

Bez obzira na teorije, motivisani ljudi ulagaće više napora u svom radu od onihkoji nisu adekvatno motivisani. Početkom 20. veka preduzeće se smatralo pogonom za

proizvodnju s ciljem rasta preduzeća i proizvodnosti pa se zbog sve veće kritike naučnog

upravljanja i sve većeg problema nezadovoljstva i nemotivisanosti zaposlenih počinje posvećivati sve veća pažnja zadovoljstvu i motivaciji zaposlenih. Upravo je sposobnostmenadžera u prepoznavanju pojedinačnih razlika i potreba ljudi, u povezivanju ljudi s

poslovima primerenim njihovim potrebama. Takođe, on mora znati pravilnoindividualizirati nagrade i povezati ih s radnim učincima i realizacijom ciljeva.

7




VRSTE MOTIVACIONIH TEHNIKA

Motivacija je vrlo kompleksna i ličnog je karaktera pa zapravo nema jedinstvenogodgovora, no uprkos tome moguće je identifikovati osnovne motivacijske tehnike.

Motivacione kompenzacije

Osim podele motivacionih kompenzacija na finansijske i nefinansijske motive za

rad možemo podeliti i na spoljne kao npr., sastav plata, uslovi rada, rukovođenje iunutrašnje poput obrazovanja i napredovanja.

Rezultati istraživanja pokazuju da prvo valja rešiti spoljne motive radi postizanja prosečne proizvodnosti, a zatim uključiti unutrašnje činioce radi postizanja većemotivisanosti i nadprosečne proizvodnosti.

MOTIVACIONE KOMPENZACIJE

FINANSIJSKA NEFINANSIJSKA

DIREKTNA

PlataHonorariPutni troškoviReprezentacija

POSAO

Zanimljivi zadaciIzazovOdgovornostSamopotvrđivanjeObrazovanje

NapredovnjeUspehKontakti

RADNAOKOLINA

Politika preduzećaRukovođenjeSaradniciStatusRadna pravilaKlizno radno vremeKraći radni dan

Podela poslaPrehranaRad kod kuće

8

INDIREKTNA

o Socijalna

davanja:o Penzijski fond

o Socijalno

osiguranjeo Obrazovanje

o Osiguranje

o Život

o Zdravljeo Godišnji odmor

o Bolovanje

o Stambeni krediti




OKOLNOSTI ISPITIVANJA ( MATERIJAL I METODE)

Predmet našeg istraživanja bila je motivaciona struktura zaposlenih, odnosnozastupljenost motivisanja u posmatranoj organizaciji.

Rad je rađen u martu 2010. godine na teritoriji Opštine Rakovica, u Beogradu.Podaci su dobijeni ispitivanjem zaposlenih preko popunjavanja anketa. Anketom je ispitano65 zaposlenih .Sproveli smo anketu od 10 posmatranih oblika motivisanosti u kojoj su bilizastupljeni egzistencijalni motivi, zatim socijalni motivi i na kraju ego motivi. Na osnovumatrice svih podataka iz ankete prikazali smo važnost motiva za pojedinca, drugi deoodnosi se na zadovoljstvo zastupljenošću motiva prikazanih u tabeli, treći deo odnosi se na

poređenje važnosti motiva koji su zastupljeni.

Osnovni cilj istraživanja bio je da se utvrdi kako zaposleni opažaju ono štodobijaju od organizacije, čime su i koliko zadovoljni, kao i šta im je od toga što dobijajuvažnije a šta manje važno. Svrha u tom smislu dobijenih rezultata je da se menadžerimaomogući dobar uvid u motivacionu strukturu njihovih saradnika da bi na osnovu toga mogli

postaviti efikasan motivacioni sistem, odnosno da bi mogli odabrati prave postupkemotivisanja.

Prilikom izbora ispitanika primenili smo sistem anketiranja slučajnog uzorka.Dobijeni podaci su obrađeni i prikazani tabelarno uz propratnu diskusiju istih.

Za praksu motivisanja je bitno kako članovi organizacije opažaju ono što dobijaju od nje,čime su i koliko zadovoljni, kao i šta im je od toga što dobijaju važnije a šta manje važno.Takve sadržaje, stanja zadovoljenosti, relativnu jačinu i međusobne odnose pojedinihmotivacionih potreba, možemo označiti imenom motivaciona struktura određenih

pojedinaca ili grupa članova date organizacije u datom periodu. Ako menadžeri imaju dobar uvid u motivacionu strukturu svojih saradnika, moći će da postave efikasan motivacionisistem, odnosno da odaberu prave postupke motivisanja.

Da bi menadžeri ostvarili ulogu motivatora, dakle, neophodno je poznavanje motivacionestrukture zaposlenih. Da li oni zaista poznaju motivacionu strukturu svojih saradnika?Jedno zanimljivo istraživanje, u vezi sa ovim pitanjem, je pokazalo da je opažanjemotivacione strukture sopstvenih radnika, od strane menadžera, po pravilu pristrasno iiskrivljeno. U ovom istrazivanju Robert Kan je, uzorcima od oko 2500 radnika, 196njihovih poslovođa i 45 njihovih načelnika (tj. gIavnih poslovođa), postavio isto pitanje"Različiti ljudi žele različite stvari na svom poslu. Šta je za Vas lično najvažnije na poslu?".Ispitanicima je rečeno da na ovo pitanje odgovore tako što će izabrati i označiti tri, ponjihovom mišljenju najvažnije od navedenih deset stvari, tj. motivacionih varijabli.Sem toga poslovođama je rečeno da, pored odgovora za sebe, procene koje će odgovoreizabrati većina njihovih radnika. Načelnicima je isto tako rečeno da, pored odgovora zasame sebe, procene šta će reći većina njihovih saradnika poslovođa. Rezultati su prikazanitabelom 1

9




Tabefa 1. Šta podređeni žele na poslu, upoređeno sa procenama koje su dali njihovi rukovodioci

Ispitanici Radnici Poslovođe Glavni poslovođe

Rangiranje

varijabli za Procena kako Rangiranje Procena kako Rangiranje

Motivacione sebe samog će radnici varijabli za sebe će radnici varijabli za sebe

varijable rangirati samog rang irati samog

Ekonomskevariiable:

Plate prema radu 61 % 79% 62% 80% 52%Visina plate 28 61 17 58 11

Penzije i 13 17 12 29 15sigumost za

starost Ne zapinjati 13 30 4 25 2suviše

Variiable ljudskogzadovoljstva:

Slaganje sa 36% 17% 39% 22% 43%ljudima na poslu

Slaganje sa 28 14 28 15 24rukovodiocima

Mogućnost 16 11 18 13 27kvalitetnog rada

Mogućnost 22 12 38 14 43interesantnog

radaOstale varijable:

Mogućnost 25% 23% 42% 24% 47%

napredovanjaDobri fizički 21 19 18 4 11uslovi radaTotal * * * * *

Broj slučajeva 2499 196 196 45 45

10




Kako se vidi, rukovodioci po pravilu precenjuju važnost ekonomskog interesa za svoje potčinjene, na račun važnosti njihovog ljudskog zadovoljstva na radu. Tako u pogledu"visokih plata" 61 % poslovođa procenjuje da će radnici taj činilac motivacije izabrati međunajvažnije, a samo 28% radnika je tako i učinilo. Slično tome 58% načelnika je očekivaloda će poslovođe izabrati ovaj činilac, a samo 17% poslovođa je zaista tako učinilo.

Nasuprot tome, recimo 36% radnika je izabralo "dobro slaganje sa drugovima na poslu" kao jednu od tri najvažnije stvari, dok je samo 17% poslovođa očekivalo da će radnici to učiniti.Prikazani rezultati pokazuju da naglašavanje ekonomskih motiva, u menadžerskomopazanju motivacione strukture radnika, nije sasvim neosnovano jer oni zaista spadaju unajvažnije vidove motivacije na radu.

Potcenjivanje neekonomskih motiva, u menadžerskom opažanju međutim, očigledno je pogrešno jer su i oni bitni za dobru motivisanost radnika.

11




Ako je menadžersko nepoznavanje, odnosno, pogrešno opažanje motivacione strukturesopstvenih saradnika takvo kako pokazuju navedeni rezultati istraživanja, onda jeupoznavanje motivacione strukture važan zadatak rukovodstva svake organizacije.Menadžeri, pri tom, mogu korigovati svoja pogrešna opažanja boljim ličnim uvidom umotive svojih saradnika, odnosno proveravanjem svojih ranijih utisaka u razgovoru sanjima, trudeći se da izbegnu svoje stereotipne ocene i da ostvare kvalitetnu dvosmernukomunikaciju. Ako ih, međutim interesuje motivaciona struktura veće skupine zaposlenih,onda je najbolje koristiti već pominjane anketne sondaže , koje bi trebalo poveriti

psiholozima ili drugim stručnjacima za ispitivanje stavova i mišljenja. Sadržaj pitanja uanketnim upitnicima, koji se koriste za ispitivanje motivacione strukture, bi mogao bitiistovetan ili sličan pitanjima koja su koristili, recimo, Božo Jušić ili Robert Kan, a koja su

pomenuta u ovde prikazanim njihovim istraživanjima

3.1. VAŽNOST RAZLIČITIH MOTIVATORA ZA POJEDINCA

Za ispitivanje važnosti motivatora za pojedinca koristili smo sledeće pitanje u okviruankete „ za svakih 10 navedenih oblika motivisanosti u vašoj radnoj organizaciji označitekoliko su oni vama lično važni“. Odgovori su direktno zaokruživani u tabeli sledećeg oblikagde brojevi imaju sledeće značenje:

Tabela 2. Izgled tabele upitnika korišćene pri anketiranju zaposlenih:

1 – nije mi važno,...,...,4-osrednje mi je važno,..., ..., 7 – veoma mi je važno

Plate prema radu 1 2 3 4 5 6 7

Visina plate 1 2 3 4 5 6 7

Penzije i sigurnost za starost 1 2 3 4 5 6 7

Ne zapinjati suviše 1 2 3 4 5 6 7

Slaganje sa ljudima na poslu 1 2 3 4 5 6 7

Slaganje sa rukovodiocima 1 2 3 4 5 6 7

Mogućnost kvalitetnog rada 1 2 3 4 5 6 7

Mogućnost interesantnog rada 1 2 3 4 5 6 7Mogućnost napredovanja 1 2 3 4 5 6 7

Dobri fizički uslovi rada 1 2 3 4 5 6 7

Rezultati su prikazani u tabeli broj 3.

Rezultate koje smo dobili obrađeni su izračunavanjem aritmetičke sredine ocena za svakioblik motivisanja u svakoj posmatranoj celini.

Tabela br.3

12




R.broj 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8. 1.9. 1.10.1 7 7 7 4 7 7 7 7 7 42 7 7 7 5 7 7 7 7 7 63 7 5 3 5 7 5 6 7 7 7

4 7 5 7 4 6 4 6 7 6 65 7 4 4 4 7 7 7 7 4 76 6 7 7 5 6 5 6 6 6 57 5 6 5 6 6 6 6 6 5 68 7 5 6 6 7 7 6 5 6 59 6 6 5 5 6 6 6 6 6 610 7 7 7 4 5 6 4 6 7 611 4 3 4 6 7 7 6 6 2 512 7 7 4 4 7 7 7 7 7 713 7 7 6 6 5 5 5 5 6 614 5 4 1 3 5 5 6 5 7 715 7 5 3 1 5 3 5 5 4 4

16 7 7 7 7 7 7 7 7 1 717 7 7 7 3 7 7 7 7 2 718 5 7 7 6 7 7 7 6 5 719 4 5 6 7 7 7 7 6 6 720 4 7 7 3 5 5 7 3 6 721 5 6 7 6 7 7 6 5 6 622 5 6 5 6 6 5 6 6 6 623 6 6 6 5 6 7 6 6 6 624 5 6 5 5 7 7 6 6 5 625 5 7 4 5 6 7 7 5 5 526 5 5 5 6 6 4 7 7 7 427 7 7 6 3 6 6 7 4 7 728 7 7 7 6 7 7 7 7 7 729 6 7 6 3 6 7 7 7 7 730 7 7 3 5 4 5 5 6 7 731 6 7 7 3 5 4 6 4 6 532 7 5 7 4 7 6 7 6 6 733 4 6 6 4 7 7 7 7 7 534 7 7 7 5 7 7 7 7 7 735 7 7 7 5 7 7 7 7 7 736 5 6 5 6 6 7 6 5 5 537 6 6 4 5 6 7 7 5 5 438 6 7 7 5 6 5 6 6 6 5

39 7 7 7 4 5 6 4 6 7 640 7 7 7 5 6 5 6 6 6 741 7 7 7 7 6 7 6 7 7 742 7 7 5 1 7 7 7 4 6 743 6 7 4 4 7 5 7 7 7 744 7 7 7 2 7 7 7 7 7 745 7 7 7 7 7 7 6 6 7 746 7 7 6 4 7 7 6 7 7 747 7 7 7 4 6 6 7 7 7 748 7 7 7 4 7 7 7 7 7 749 7 7 7 6 7 7 7 7 7 750 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

51 7 7 7 4 4 7 7 7 7 752 7 7 7 3 7 7 7 7 5 7

13




53 5 7 7 6 6 6 7 7 7 654 7 7 7 4 4 4 6 6 6 755 7 7 7 7 7 7 7 7 7 756 7 7 7 6 6 6 6 5 7 557 6 7 5 6 6 7 6 5 6 658 6 7 7 6 6 6 7 7 7 759 6 5 7 6 5 6 5 6 6 760 6 6 6 5 6 5 6 5 6 761 6 6 7 7 7 6 7 6 5 662 6 6 6 7 7 7 6 6 7 663 5 6 6 5 7 5 6 7 7 764 7 6 6 5 6 7 6 5 6 665 7 7 7 5 6 6 6 7 7 7

SUM 407 415 391 318 407 402 414 398 397 409

_ X 6,26 6,38 6,02 4,89 6,26 6,18 6,37 6,12 6,11 6,29

Tabela br. 4. Rang lista motivatora po važnosti za pojedinca (dobijena na bazi obrade podataka iz tabele 3)

Najviši nivo važnosti (boldom štampane srednje vrednosti), kako se vidi u tabeli 4,ispitanici su po pravilu pridavali motivatoru ‘’Visina plate".

Zaposleni u svim posmatranim organizacijama pridaju najmanje važnosti oblikumotivisanja ''Ne zapinjati suviše", dakle težini, odnosno, lakoći rada.Posebno značajni rezultati se odnose na karakter "drugoplasiranog" oblika motivisanja. Tosu srednje vrednosti ocena koje su odmah iza najviših, i koje su označene podvlačenjem.Kako se vidi, drugi motivator u rangu po važnosti spada u ego motivaciju -"Mogućnostkvalitetnog rada"Glavni zaključak iz navedenih rezultata je da iako su oblici materijalnog motivisanjadominantni po važnosti, oblici ego i socijalne motivacije su takođe bitni, jer ne zaostajumnogo za motivisanjem platom.

3.2.ZADOVOLJSTVO ZASTUPLJENOŠĆU RAZLIČITIH MOTIVATORA

Redni broj

Oblik motivisanosti X

1 Visina plate 6.382 Mogućnost kvalitetnog rada 6,37

3 Dobri fizički uslovi rada 6,29

4 Plate prema radu 6,26

5 Slaganje sa ljudima na poslu 6,26

6 Slaganje sa rukovodiocima 6,18

7 Mogućnost interesantnog rada 6,12

8 Mogućnost napredovanja 6,11

9 Penzije i sigurnost za starost 6,02

10 Ne zapinjati suviše 4,89

14




Relativna zastupljenost pojedinih oblika motivisanja je ispitivana pitanjem »Za svaki od 10navedenih oblika motivisanja u radnoj organizaciji označite koliko je on zadovoljavajuće

zastupljen na Vašem radnom mestu.. Odgovorite zaokruživanjem jednog od sedam brojeva sa strane. Znacenje ovih brojeva je-1- nije zastupljen, .." ..., 4- osrednje

zastupljen, .." ..., i 7-izuzetno zastupljen:Posle ovoga sledila je već opisana lista oblikamotivisanja (motivatora) a iza svakog od njih sedmostepena skala ocenjivanja, kao i u prethodnom pitanju.

I kod ovog pitanja, rezultati vezani za "zastupljenost" su obrađivani računanjemaritmetickih sredina ocena za svaki oblik motivisanja u svakoj posmatranoj celini, odnosnoradnoj organizaciji, a uporedno su prikazani tabelom 5.

Tabela br.5

R.broj 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. 2.7. 2.8. 2.9. 2.10.1 7 6 7 4 7 5 6 7 7 42 4 4 7 7 3 3 4 3 3 73 3 2 4 5 6 5 3 3 2 24 1 1 1 1 3 4 2 4 1 15 4 1 7 4 4 4 4 4 1 46 5 5 6 5 6 4 5 5 5 57 5 5 5 6 6 5 6 6 6 68 6 5 7 6 6 7 6 6 6 6

9 5 5 6 5 5 6 6 6 6 610 2 3 4 4 5 4 4 2 5 111 4 4 4 5 6 6 6 6 3 512 4 4 4 4 1 1 1 1 4 413 5 5 5 7 7 7 6 6 1 414 4 4 2 4 5 5 6 4 6 715 2 4 3 6 3 3 4 4 3 316 1 5 7 1 2 2 5 1 4 617 3 5 5 2 6 6 1 1 2 218 3 3 5 2 5 5 3 3 4 119 2 4 4 3 5 4 3 2 4 2

20 3 3 6 4 5 5 3 3 4 421 7 6 7 5 6 7 6 5 6 522 6 6 5 6 7 7 6 5 5 623 4 6 6 5 5 5 6 6 6 624 6 5 6 5 7 7 6 5 6 625 6 5 6 5 6 7 5 6 5 626 7 7 7 4 5 4 5 6 7 327 5 5 5 4 6 6 7 4 7 528 7 7 7 5 7 7 7 7 7 729 6 7 4 4 7 7 7 7 7 730 6 7 4 5 4 5 5 6 7 731 4 4 6 7 3 4 6 6 4 3

32 4 4 6 7 6 6 6 5 5 633 4 4 6 3 7 7 5 3 5 3

15




34 5 4 6 5 7 7 5 3 5 335 5 4 6 5 7 7 6 6 6 536 5 4 5 6 5 6 6 6 5 537 6 5 6 6 5 4 6 5 6 538 5 5 6 5 6 4 5 5 5 539 2 3 4 4 5 4 4 2 5 140 5 5 5 4 6 6 6 5 7 541 7 7 7 7 7 7 6 7 7 742 7 7 5 1 6 6 7 4 6 743 4 3 4 4 4 4 4 1 1 444 7 4 7 5 7 7 7 7 7 345 5 4 7 5 5 7 5 4 4 346 6 5 7 4 7 7 7 6 6 747 4 4 7 4 5 5 4 4 5 448 5 6 5 4 7 7 6 6 5 649 5 5 5 4 6 6 6 5 7 750 4 4 4 4 6 6 4 4 6 4

51 4 4 7 4 4 4 4 4 4 452 4 4 2 3 5 5 6 5 5 753 4 4 4 5 5 5 5 5 5 454 4 4 7 4 4 4 4 4 6 655 6 6 1 6 2 2 5 3 4 656 6 7 6 5 6 6 5 6 5 557 6 5 6 6 7 6 5 6 6 758 5 5 5 5 6 5 5 5 5 559 6 6 7 5 6 5 6 5 5 560 6 6 6 6 6 7 6 6 6 761 6 6 7 6 7 6 7 5 5 762 6 6 5 6 7 7 6 7 6 6

63 7 6 5 5 5 6 6 5 7 664 6 5 5 5 6 5 6 7 6 565 6 5 6 6 5 5 6 6 5 6

SUM 314 309 349 304 354 348 337 307 327 317

_ X 4,83 4,75 5,37 4,68 5,45 5,35 5,18 4,72 5,03 4,88

Tabela br. 6

Rang lista po zastupljenosti motivatora za pojedinca(dobijena na bazi obrade podataka iz tabele 5)

16






Oblik motivisanja

važnost zastupljen razlika

Plate prema radu 6,26 4,83 1.43 = 2 m.Visina plate 6.38 4,75 1.63 = 1 m.

Penzije i sigurnost zastarost

6,02 5,37 0.65 = 9 m.

Ne zapinjati suviše 4,89 4,68 0.21 = 10 m.

Slaganje sa ljudimana poslu

6,26 5,45 0.81 = 8 m.

Slaganje sarukovodiocima

6,18 5,35 0.83 = 7 m.

Mogućnostkvalitetnog rada

6,37 5.18 1.19 = 5 m.

Mogućnostinteresantnog rada

6,12 4.72 1.40 = 4 m.

Mogućnostnapredovanja 6,11 5.03 1.08 = 6 m.Dobri fizički uslovi

rada6,29 4.88 1.41 = 3 m.

Glavni rezultati u tabeli 7, pokazuju najveće razlike između važnosti i zastupljenosti kodmotivatora vezanih za platu. Ti rezultati bi se mogli interpretirati logičnom pretpostavkomda u povećanjima plata i poboljšanjima njihove raspodele leže najveće rezerve dodatnogmotivisanja zaposlenihNa prvi pogled zaključak iz toga je da se menadžerima može preporučiti da treba dapoboljšavaju plate da bi povećali motivisanost. Kada bi im istraživaci tosaopštili,preporuka bi ličila na ponovno otkrivanje Amerike. Ne samo da bismo imtime saopštili nešto što oni već znaju, već bi smo im preporučivali da urade nešto štonajčešće nije moguće zbog dugog trajanja loših. uslova privređivanja. Prava preporuka,međutim sledi tek iz podrobnijeg razmatranja ostalih rez1iltata iz tabele 7. To se pre svegaodnosi na uočavanje visokih razlika između važnosti i zastupljenosti koje su vidljive kodgrupe ego motivatora (»Mogućnost kvalitetnog rada«, »Mogućnost interesantnog rada« i»Mogućnost napredovanja«).

Mogućnosti motivisanja ego motivacijom menadžeri zntatno ređe uviđaju, one krijuveliku motivacionu vrednost, ne zahtevaju novac koga nema, a mogu se pokrenuti sasamo malo dodatnog znanja i obaveštenosti

. To bi bio i glavni praktični zaključak iz ovog istraživanja. .

18




5. ZAKLJUČAK

Stalne tehnološke i tržišne promene postavljaju sve veće zahteve pred menadžere.Konkurencija je ogromna, a poslovanje se neretko svodi na borbu za opstanak peduzeća, alii preduzetnika. U takvim uslovima, razumno i delotvorno upravljanje resursima temelj jesvakog uspešnog poslovanja.

Stručnjaci i njihova znanja su polazni resursi, oni su osnovni faktor za ostvarenjeciljeva i bogatstva. Sposobnost donošenja odluka, inovativnost, kreativnost, smisao zazajedništvo i timski rad, svest o ličnoj odgovornosti, kao i briga za razvoj životnog puta -važne su stavke ovoga resursa. Značajan resurs predstavlja i stvarna tj. fizička imovina kojazahteva određena znanja za njeno korišćenje, kao sto je recimo određenje potreba, izrada

projekata, pretpostavki, sigurnosnog korišćenja, održavanja, itd. Među značajne resursespadaju i intelektualno vlasništvo (patenti, licence i dr.), interne norme, sistem kvaliteta, kao

i informacijski sistemi.

Vreme pred nama još više će širiti lepezu potrebnih znanja za uspešno korišćenjeresursa, temeljnih uslova za uspešno poslovanje. Neophodno je istražiti pojam ljudskihresursa i dobro ga poznavati, kako bi znanje u toj oblasti mogli što bolje primeniti u daljem

poslovanju.

Predmet našeg istraživanja u okviru seminarskog rada bila je motivaciona strukturazaposlenih, tj. zastupljenost pojedinih oblika motivisanja zaposlenih na teritoriji OpštineRakovica. Deset posmatranih oblika motivisanja uljučivali su egzistencijalne motive (visina

plate, penzije za starost i sl.), socijalne motive (slaganje sa ljudima na poslu i sl.) kao i egomotive (mogućnost kvalitetnog rada, mogućnost napredovanja i sl.). Jedan deo dobijenihrezultata se odnosi na važnost, drugi deo na zadovoljstvo zastupljenošću pojedinih oblikamotivisanja, a treći na poređenje važnosti i zaadovoljenosti pojedinih motiva

Na osnovu dobijenih rezultata zaključili smo:

• za zaposlene motivisanje platom je najvažnije,

• glavni oslonac aktuelnog zadovoljstva zaposlenih je socijalna motivacija, i

• oblici ego motivacije su nedovoljno iskorišćeni a relativno lako ostvarivi

19




6. LITERATURA

[1] Prof.dr.Branislav Čukić, "Psihologija rada usklađivanje čoveka i posla", ICIM ,Kruševac, 2003

[2] Prof.dr.Branislav Čukić , "Integrativni Menadžment ljudskih resursa ", ICIM, Kruševac,2004.

20

Documents

MLJR SEMINARSKI