Social kapital og relationel koordinering - RUC.dkdht.ruc.dk/wp-content/uploads/2014/02/Kasper... · 16 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet Ledelse med social

Social kapital og relationel koordinering

RUC 7. februar 2014

Seniorforsker, Kasper Edwards, DTU

2 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

Social kapital og produktivitet

• Hypotesen

– Godt psykisk arbejdsmiljø leder til høj produktivitet


Vi har undersøgt Nykredit

• Fokuseret på kundecentrene

• Måling af psykisk arbejdsmiljø i 2005/07/10

• Data på produktivitet 2005-2011

• Interviews i 12 centre

Psykisk arbejdsmiljø KPI’er

Be

dre

BedreV

ærr

eVærre


Social kapital

• Høj social kapital i en organisation medfører autonom koordination og at medarbejdere støtter hinanden.

• Eksempel: Der er travlt i modtagelsen og alle er optaget. Telefonen ringer og ingen kan tage den. En sygeplejeske kommer forbi og svarer opkaldet. Et nik signalerer hvem der skal klare det videre arbejde.

4


Social kapital kommer ikke af fri leg

• Social kapital er ikke blød-rundkreds-ledelse

• Det kræver normer, struktur og fælles målsætning for at opbygge social kapital

5


Social kapital flyder fra lederen

• Dvs. hvis det skal ændres, er det lederen som skal ændre det

• To dimensioner

– Det sociale system

• Tillid

• Retfærdighed

• Samarbejde

– Ledelsesformen

• Indsats

• Output


Tillid

• Lodret tillid

– Man stoler på leder

– Leder stoler på de ansatte

• Vandret tillid

– De ansatte stoler på hinanden


y = 0,9956x - 0,1398

R² = 0,6317

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

80,00

90,00

50,00 55,00 60,00 65,00 70,00 75,00 80,00

Lod

ret

tillid

Lederskab

Ledelse og lodret tillid


God ledelse skaber tillid mellem ansatte

y = 0,8169x + 15,888

R² = 0,5191

50,00

55,00

60,00

65,00

70,00

75,00

80,00

85,00

90,00

50,00 55,00 60,00 65,00 70,00 75,00 80,00 85,00 90,00

Tillid

mellem

an

satt

e

Lederskab

Lederskab og tillid mellem ansatte


Retfærdighed

• Det interpersonelle forhold mellem leder og medarbejder

• Oplevet retfærdighed

– Fordelingsmæssig retfærdighed

– Processuel retfærdighed

– Forståelse for medarbejderen

– Informativ retfærdighed

• Uretfærdighed

– Støj

– Negativ adfærd

• Det handler om balance


Oplevet uretfærdighed medfører negativ adfærd

3

3,5

4

4,5

5

Lav sensitivitet / Lav

validitet

Lav sensitivitet / Høj

validitet

Høj sensitivitet / Lav

validitet

Høj sensitivitet / Høj

validitet

Underbetalt

Aftalt betaling

Mængde stjålet


Lønnedgang medfører øget sving men ærlig, sensitiv kommunikation virker mindskende

• Løn ned 15% =>svind op 250%

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Før Under Efter

Kontrol - ingen lønnedgang

Tilstrækkelig forklaring

Utilstrækkelig forklaring

Gns.

Pro

cent

svin

d

Tid relativ til lønnedgang


Ledelseskvalitet og retfærdighed

Sammenhæng mellem ledelseskvalitet og retfærdighed. Kilde: Olesen et al. 2008, ” Virksomhedens sociale kapital – Hvidbog”, Arbejdsiljørådet og NFA.


Samarbejde

• Ledelsen strukturerer arbejdet

• Ledelsen bestemmer hvordan arbejdet skal udføres

• Dermed er ledelsen også definerende for samarbejdet

• Påvirker hvordan relationerne skal være i samarbejdet


y = 0,9442x + 1,4682

R² = 0,7045

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

80,00

90,00

50,00 55,00 60,00 65,00 70,00 75,00 80,00

Socia

l kap

ital

Lederskab

Ledelse og social kapital


Ledelse med social kapital

• Nærmeste leder er afgørende - Ledelse skaber social kapital

• Strukturerende for arbejde og samarbejde

– Hvordan, Hvem

– Hvor meget, Kontrol

• Sætte de sociale rammer

– Retfærdighed

• Hvad er tilladeligt

• Hvornår griber man ind

– Tillid

• Opfølgning

• Stole på at ledelse og kollegaer agerer

– Støttende og omsorgsfuld


Case: Dårlig social kapital i banken

• 13 fuldtidsmedarbejdere

• chef + souschef

– Fagligt dygtige og fokuserede

• Blandet aldersgruppe, chef sidst i 50’erne, yngre souschef

• Fuld pakke af bankprodukter

• Organisation

– Individuelt arbejde og individuel bonus

– Flekstid og mulighed for at arbejde efter behov (også weekend)

– Fokus på salgsmål

• Rangliste placering i 2005: ca. nr 19 ud af 50



0

10

20

30

40

50

60

70

Ledelseskvalitet Jobtilfredshed Stress Social støtte fra chef

DK

2005



1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

Mar Jun Sep Dec Koncern

Medarbejermålinger i 2005

Forståelse

Samarbejde

Engagement

Ledelse



• Erkendelse hos chefen: Dette kan ikke være min arv

• Chef og souschef var samme type

• Souschef skiftes til en omsorgstype

• Alle drager på teambuildingweekend

• Arbejdet organiseres om

– Teamwork

– Overarbejde kun i fællesskab

– Lege og spil til at motivere arbejdet



0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Ledelseskvalitet Jobtilfredshed Stress Social støtte fra chef

2005

2007



1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5


Medarbejdermåling i 2007

Forståelse

Samarbejde

Engagement

Ledelse

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5


Medarbejermålinger i 2005

Forståelse

Samarbejde

Engagement

Ledelse


Arbejdsprocesser og social kapital

• Hvad er kerneopgaven?

• Er der enighed om kerneopgaven?


Kerneopgave: Behandling af patient

• Idealet

– Hurtig diagnostik

– Hurtig behandling

– Et hurtigt nemt patientforløb





Case: Aktivitetscentret

• Støttefunktion i plejehjem

• 4 ansatte

• Fysioterapi, ergoterapi og aktiviteter

• En gruppe i opbrud

• Personlige modsætninger

• Man trak sig fra gruppen

• Leder ikke tilstrækkelig tilstede


Opgaver i aktivitetscentret


Kerneopgaven i aktivitetscentret

• Hjælpemidler til f.eks. sårpleje

• Hjælpemiddelpakke til ny-indflyttede

• Åbne og lukke værkstedet

• Opdatere tavler


Effekten af fælles fokus

• Umiddelbar lettelse

• Fjerne skyldfølelse for at ikke alle opgaver er løst

• Stadig ikke let at omsætte til praksis

• Skabelse af gruppe kræver fælles aktiviteter

– Morgenmøde

– Fælles frokost

– Ugentligt fagligt møde

• Redskab til fælles fokus

– Skriv hvad du laver i arbejdet

– Forstå det i fællesskab

– Prioriter opgaver


Ledelsesstyringssystemer

• Generelt

– Det vi måler

– Det vi styrer efter

– Den ønskede ledelsesmæssige adfærd

• Konkret

– Balanced scorecard

– KPI og bonus

– Opfølgning på mål

• Ros og sanktioner


KPI’er og bonus

• Key Performance Indicators

– De få nøgletal

– Udtryk for direktionens opfattelse af de mekanismer som leder til god performance

• Leading eller lagging

– Leading: Vi måler før det sker

– Lagging: Vi gør resultatet op når det er sket

• Kobles til bonussystemet

– Pres mod at benytte lagging indikatorer og udbetale bonus herefter

• KPI’er og bonus er stærkt adfærdsregulerende

– Du får hvad du måler, men vil du ha det du får?


Ledelsessystemet, bonus og KPI’er

• Nykredit har i projektperioden implementeret et balanced scorecard

– Der måles løbende på medarbejdertilfredshed og salgstal

– Mao. Der styres efter en række key performance indikatorer (KPI’er)

• KPI’erne er koblet til bonus

• KPI’erne viser hvordan alle centre er rangeret i forhold til hinanden

• KPI’erne har udviklet sig løbende

– 2005: Fokus på styksalg

– 2006 - 2009: Fokus på salg af enkeltprodukter og stigende fokus på rentabilitet

– 2010 og frem: Primært fokus på rentabilitet


Social kapital, trivsel og god ledelse – Det kan godt betale sig

0

5

10

15

20

25

30

35

40

2005 2007 2010

Bidrag i % til rentabilitet hvis svarkategori forbedres et point

Lederskab

Vertikal socialkapital

Horisontal socialkapital

Trivsel


Betydelige ændringer i arbejdsmiljøet


Negativ udvikling kan være konsekvens af faldende medarbejderomsætning

0

20

40

60

80

100

120

2005 2006 2007 2008 2009 2010*


Ledelsessystemet udleves forskelligt

• Det samme system har vidt forskellige udtryk

• Følger systemet

– KPI’er benyttes til punkt og prikke

– Fokus på output: alle mål skal opfyldes

– Manglende opfyldelse medfører ”en opfølgende samtale”

– Resultat: medarbejderne bliver usikre på deres evner

– Korrigerende handling på baggrund af historie

• Fokus på medarbejderne

– Skærmer medarbejderne mod styringssystemet

– Lav medarbejderomsætning

– Fokus på indsats: Hvad gør du for at opnå dine mål

– Filosofi: Den rette indsats/proces fører automatisk til gode resultater

– Medarbejder som dykker i performance støttes – Leder: ”Jeg ved ikke hvem der performer godt i fremtiden”


Model for psykosocialt arbejdsmiljø

Indsats Output

Krav

Mål

Styring Ledelse

Processer


Relationel koordination

• Begreb opfundet af Brandeis Professor Jody Hoffer Gittell

• Grundlæggende ide

– Koordination er et væsentligt element i al arbejde

– Koordination sker gennem kommunikation

– Relationer former kommunikation


Relationel koordination

• Forskning i hvad der afgør om fly kommer af sted til tiden

– Studie af Southwest Airlines

• Samarbejdet og særligt relationerne var afgørende

– Pilot ved hvad loadmanager skal bruge

– Loadmanager ved hvad der er vanskeligt for pilot

– Stewardesse kender til gatemanager

• Fælles viden om hvad der skal til for at få flyet i luften

– Hver faggruppe/rolle har sine opgaver

– Men faggrupperne/rolle hjælper hinanden

• Der udvikles relationer, roller og forventninger til hinanden


Relationel koordination er en proces


Relationel koordination i sundhed

• Professoren skal føde og kommer på hospitalet

– Bemærker at faggrupperne ikke kommunikere og koordinere

• Udløser større studie af relationel koordination i hospitaler

• Opsigtsvækkende resultater!

• Relationel koordination leder til bedre performance

• Relationel koordination bliver interessant

– Politisk

– Forskningsmæssigt

– I praksis

• Er det svaret på vores bønner?


Hvordan måler vi relationel koordination?


Måling i praksis


Relationel koordination – positive effekt i sundhed


Udskiftning af patienter på OP - RC som procesredskab

Sygeplejerske i

sengeafdelingen

Anæstesilæge

Anæstesi-sygeplejerske

Kirurg

Operations-sygeplejerske

Andet personale på

OP

3,3

2,7

2,9

3,3

3,6

3,7

3,4

3,5

3,3

4,2

4,3

4,1

4,2

3,9

3,1

4,1

3,2

3,1

2,5

2,7

2,2

3,1

3,8

3,3

3,4 3,5

3,5 3,3 3,9

3,4


Case: Medical doctors and the orthopedic ward

• Problem

– Co-morbidity

– Patients are treated poorly

• Solution

– Integrate medical doctors (endocrinologists) at medical meetings

– 1 endocrinologist are half time at the orthopedic ward


Medicinske tilsyn

2011 70

2012 26

change -63 %

Ortopædkirurger Ortopædsygeplejersker Ortopæd SOSU Endokrinologer Ortopædsekretær

Før Efter delta Før Efter delta Før Efter delta Før Efter delta Før Efter delta

Frequent Communication 3,26 3,33 0,07 3,9 3,99 0,09 3,17 3,12 -0,05 2,78 3,12 0,34 1,58 1,62 0,04

Timely Communication 3,32 3,33 0,01 3,79 3,86 0,07 3,12 3,17 0,05 3,21 3,52 0,31 1,88 1,95 0,07

Accurate Communication 3,45 3,54 0,09 3,52 3,67 0,15 2,87 3,06 0,19 3,64 3,94 0,3 2,03 1,95 -0,08

Problem-Solving

communication3,24 3,46 0,22 3,63 3,67 0,04 3,18 3,22 0,04 3,78 4,02 0,24 2,92 2,94 0,02

Shared Knowledge 3,39 3,39 0 3,62 3,9 0,28 2,93 3,41 0,48 3,09 3,56 0,47 2,12 2,42 0,3

Shared goals 3,22 3,32 0,1 3,75 3,84 0,09 3,29 3,46 0,17 3,58 3,99 0,41 2,33 2,31 -0,02

Mutual respect 3,49 3,67 0,18 4,01 4,1 0,09 3,76 4,06 0,3 3,49 3,86 0,37 3,2 3,44 0,24

Relational Coordination 3,34 3,43 0,09 3,75 3,87 0,12 3,19 3,36 0,17 3,37 3,72 0,35 2,29 2,38 0,09

Måling National chorde

Før Efter Ændring

Tillid 63,82 59,34 -4,48 67,01

Retfærdighed 51,15 52,56 1,41 59,23

Social kapital 57,48 55,85 -1,63 63,12


Case Medicinsk Retina

• Siginificant change in organization

– Lean management

– Production planning

– Fixed teams

• Change in relational coordination

– Expectation: high change

Fotografer Sekretærer SOSU Sygeplejersker Læger

Før Efter delta Før Efter delta Før Efter delta Før Efter delta Før Efter delta

Hyppig kommunikation 2,79 2,71 -0,08 2,88 2,88 0 2,67 2 -0,67 3,58 3,47 -0,11 3,71 4 0,29

Kommunikation til tiden 3,25 3 -0,25 3,46 2,81 -0,65 3,33 2,38 -0,95 3,88 3,56 -0,32 3,67 3,69 0,02

Præcis kommunikation 3,08 3 -0,08 3,17 3,25 0,08 3,17 2,56 -0,61 3,67 3,88 0,21 3,63 4 0,37

Problemløsende

kommunikation3,42 3,75 0,33 3,67 3,69 0,02 3,92 3,56 -0,36 3,88 3,88 0 3,75 3,63 -0,12

Fælles viden 3,04 3,56 0,52 3 3,38 0,38 3,21 2,88 -0,33 3,75 3,88 0,13 3,58 3,56 -0,02

Fælles mål 3,17 3,88 0,71 3,38 3,75 0,37 3,38 3,25 -0,13 3,79 4,06 0,27 3,71 4,19 0,48

Gensidig respekt 3,54 4,06 0,52 3,88 4,19 0,31 4,04 3,75 -0,29 4,29 4,06 -0,23 3,75 3,81 0,06

Relational Koordination 3,18 3,42 0,24 3,35 3,42 0,07 3,39 2,91 -0,48 3,83 3,83 0 3,69 3,84 0,15


Case Medicinsk Retina –performance change

Performancemål Før Mål Efter Ændring %

Diabetes - ventetid før patient møder læge (minut) 43 25 23 46,51

Diabetes - Samlet tid for patient på afdelingen (minut) 97 60 73 24,74

Uveit - ventetid før patient møder læge (minut) 33 25 32 3,03

Uveit - Samlet tid for patient på afdelingen (minut) 88 73 63 28,41

Samlet gennemløbstid for patient (uger) 54 6 27 50,00

Servicemål for henvisninger (% sendt indenfor 8dg) 61 100 97 -59,02

Ventetid fra henvisning til 1. konsultation (dage) 80 30 45 43,75


COPD patients in an outpatient clinic

• New procedure for treating patients

• Clear structure for who does what

– Developed by doctors and nurses

• Nurses have been empowered

– May administer medication

• Change in relational coordination

– Expectation: high change

Terapeuter score SOSU score Sygeplejersker score Læger score

Før Efter delta Før Efter delta Før Efter delta Før Efter delta

Frequent Communication 2,54 2,87 0,33 3 3,78 0,78 3,58 4,04 0,46 3,29 3,65 0,36

Timely Communication 3,08 3,18 0,1 3,04 3,86 0,82 3,67 4 0,33 3,42 3,63 0,21

Accurate Communication 3,13 3,31 0,18 3,13 3,77 0,64 3,5 3,86 0,36 3,42 3,5 0,08

Problem-Solving

communication3,71 3,64 -0,07 3,54 3,91 0,37 3,92 3,95 0,03 3,96 3,82 -0,14

Shared Knowledge 3,57 3,14 -0,43 3,17 3,73 0,56 3,7 3,72 0,02 3,7 3,45 -0,25

Shared goals 3,61 3,27 -0,34 3,56 3,95 0,39 2,83 4 1,17 3,74 3,77 0,03

Mutual respect 3,96 3,36 -0,6 4,13 3,91 -0,22 4,17 4 -0,17 3,87 3,82 -0,05

Relational Coordination 3,37 3,25 -0,12 3,37 3,84 0,47 3,77 3,94 0,17 3,63 3,66 0,03


AMD-Klinikken

• Eksplosion i antal henviste patienter

• Samme ressourcer i afdelingen


AMD-klinikken

• Ændret organisation og behandlingsmetode

• Før

• Efter


AMD-klinikken – øget effektivitet

Læger score Sygeplejersker score Sekretærer score Fotografer score

Før Efter delta Før Efter delta Før Efter delta Før Efter delta

Hyppig kommunikation 3,42 3,33 -0,09 3,58 3,63 0,05 2,52 2,56 0,04 2,97 2,96 -0,01

Kommunikation til tiden 3,88 3,72 -0,16 4,11 4,19 0,08 3,49 3,56 0,07 3,91 3,8 -0,11

Præcis kommunikation 4 4,33 0,33 4,22 4,31 0,09 3,5 4,24 0,74 3,81 4,2 0,39

Problemløsende

kommunikation4,13 3,94 -0,19 4,06 4,25 0,19 3,88 3,72 -0,16 4,19 3,92 -0,27

Fælles viden 3,78 3,44 -0,34 4,17 4 -0,17 3,5 3,4 -0,1 3,91 3,8 -0,11

Fælles mål 3,83 4 0,17 4,33 4,38 0,05 3,53 3,96 0,43 3,81 3,96 0,15

Gensidig respekt 4 4,33 0,33 4,33 4,44 0,11 4,28 4,4 0,12 4,31 4,48 0,17

Relational Koordination 3,86 3,87 0,01 4,11 4,17 0,06 3,53 3,69 0,16 3,84 3,87 0,03


Social kapital og relationel koordination

• Social kapital

– Leder

– Gruppe

– Personlige relationer

• Relationel koordination

– Rolle

– Proces

– Tværs af organisation/gruppe


Konklusion

• Psykosocialt arbejdsmiljø og rentabilitet hænger sammen (i Nykredit casen)

– Men, vi kan statistisk ikke sige noget om retningen på korrelationen

– Kvalitativt: Ledelse -> trivsel/arbejdsmiljø -> produktivitet

• Dårlig psykosocialt arbejdsmiljø og ledelse kan forbedres

• Relationel koordination er et interessant nyt redskab

– Processuelt er det relevant

• Relationel koordination viser ingen eller meget begrænset ændring

• Usikker om hvad det måler

• Følsomt overfor genstanden der spørges til



• COPSOQ skala for ledelseskvalitet:

• I hvor høj grad kan man sige, at den nærmeste ledelse på din arbejdsplads –

– sørger for, at den enkelte medarbejder har gode udviklingsmuligheder?

– prioriterer trivslen på arbejdspladsen højt?

– er god til at planlægge arbejdet?

– er god til at løse konflikter?

• skala for stress:

– Hvor tit har du haft problemer med at slappe af?

– Hvor tit har du været irritabel?

– Hvor tit har du været anspændt?

– Hvor tit har du været stresset?


• skala for tilfredshed med arbejdet:

• angående dit arbejde i almindelighed. Hvor tilfreds er du med –

– dine fremtidsudsigter i arbejdet?

– arbejdsmiljøet?

– måden, dine evner bruges på?

– dit job som helhed, alt taget i betragtning?

• skala for social støtte fra ledelsen:

– Hvor ofte er din nærmeste overordnede villig til at lytte til dine problemer med arbejdet?

– Hvor ofte får du hjælp og støtte fra din nærmeste overordnede?

– Hvor ofte taler din nærmeste overordnede med dig om, hvor godt du udfører dit arbejde?

Documents

Social kapital og relationel koordinering - RUC.dkdht.ruc.dk/wp-content/uploads/2014/02/Kasper... · 16 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet Ledelse med social