Det vil jeg komme omkring• Hvad og hvem er SPARK?

• Hvordan arbejder I som TRIO med Trivsel?

• Dialog i TRIO’er

• Hvorfor arbejde med Social kapital og trivsel?

• Kerneopgave

• Tillid, retfærdighed og samarbejdsevne

• Samlende social kapital

• Relationel koordinering

• Øvelse

• Inspiration til det videre arbejde

• Hvilke idéer vil vi går videre med i TRIO

samarbejdet?

• Summe øvelser undervejs

SPARK - Samarbejde om Psykisk Arbejdsmiljø i Kommunerne - Parternes støtte til lokal dialog og handling

Hvad er SPARK?

• Parternes (KL og Forhandlingsfællesskabet) tilbud til kommunale arbejdspladser

• Del af OK15 og fornyet i OK18

• Konsulentstøtte til lokale MED og TRIO’er

• Forbedre det psykiske arbejdsmiljø

• Fælles forpligtelse og ansvar (ledelse og TR/AMR)

• 6 temaer (to nye fra den nye aftale)

• 6 konsulenter, en sekretær og en sekretariatsleder

• Et udefrakommende blik

• Et supplement til de interne og eksterne arbejdsmiljøkonsulenters arbejde

• Ansøgning på www.sparkweb.dk. Vurderes månedligt

SPARKs opgave• SPARK samarbejder med kommunale arbejdspladsers TRIO/MED om at forbedre det

psykiske arbejdsmiljø og udførelse af kerneopgaven

• Vi skal i samarbejde med TRIO/MED understøtte at

• undersøge problematikker, tilrettelægge handlinger, uddrage læring og omsætte det til fremtidig praksis mhp. at forbedre det psykiske arbejdsmiljø

• Vi faciliterer lokal dialog

• Vi tager udgangspunkt i hverdagens praksis og kerneopgave

• Vi understøtter TRIO/MEDs handlekompetence

• Vi vurderer sammen med TRIO/MED, hvordan forløbet skal sammensættes, tilpasset den enkelte arbejdsplads

SPARK - Samarbejde om Psykisk Arbejdsmiljø i Kommunerne - Parternes støtte til lokal dialog og handling

6 temaer

Samarbejde

Forandringer

Arbejdets indhold, udførelse og omfang

Vold og trusler

Chikane (herunder seksuel chikane)

Alenearbejde

SPARK kommer ud

SPARK - Samarbejde om Psykisk Arbejdsmiljø i Kommunerne - Parternes støtte til lokal dialog og handling

Dialogmetoder og inspirationskilder• Slides og værktøjer på sparkweb.dk

• VidenPåTværs (www.vpt.dk)

• www.arbejdsmiljoweb.dk

• NFA

SPARK - Samarbejde om Psykisk Arbejdsmiljø i Kommunerne - Parternes støtte til lokal dialog og handling

Hvad kan SPARK hjælpe med?Eksempelvis:

• Styrke interne samarbejde

• Forebyggelse af vold og trusler

(definition, grænser, beredskab,

LA)

• Hjælp til drejebøger til

workshops

• Støtte til APV-proces opfølgning

• Spot på social kapital

SPARK - Samarbejde om Psykisk Arbejdsmiljø i Kommunerne - Parternes støtte til lokal dialog og handling

Hvad kan I selv gøre som?

Rettet mod TRIO/MED/AMGs interne samarbejde

• Er roller, opgaver og ansvar på plads?

• Systematik

• Samarbejdet i udvalget

• Kommunikation med kolleger

Find inspiration til at arbejde med kerneopgaven:

På Forkant på BFA psykisk arbejdsmiljø –arbejdsmiljøweb.dk

Undervisningsforløb på Viden på Tværs – www.vpt.dk

Rettet mod kolleger

• Fælles mål?

• Er kerneopgaven formuleret?

• Lever kerneopgaven i praksis?

• Hvordan samarbejder I om kerneopgaven?

SPARK - Samarbejde om Psykisk Arbejdsmiljø i Kommunerne - Parternes støtte til lokal dialog og handling

På forkant med samarbejdet i TRIO

”Erfaringer viser, at ……:

• samarbejde• gensidige orienteringer af

hinanden• nysgerrighed på hinandens

perspektiver og • evne til at finde fælles

koordinerede handlinger

er det, som er med til at hjælpe arbejdsmiljøarbejdet på forkant.”

Kilde: ”På forkant” BFA, 2018

Skalering – opgave

Formål med opgaven.At I – som TRIO - sætter fokus på hvad I allerede kan og gør og også på forbedringsmuligheder i forhold til arbejdet med trivsel.

Hvordan?Arbejd i TRIO (Leder-AMR-TR) - alternativt gå sammen med en/to andre, som også er alene afsted. I vurderer først hver især alle spørgsmål.

Drøft dernæst jeres vurderinger i forhold til spørgsmålene

Hvad gør vi allerede? Hvor er der plads til forbedring?Og: Hvad kan vores første skridt i den retning være?

Intern evaluering – til dialogen om TRIO- samarbejdet

Vi går ud og stikker en finger i jorden og vi melder systematisk tilbage på vores TRIO-møder om hvad vi ser.

Vi deltager aktivt på møder

med personalet, hvor vi

præsenterer, faciliterer og

samler op.

Vi er relativt

usynlige på møder

med personalet.

Vi arbejder ikke

systematisk på

TRIO-møderne

ift. hvad vi ser.

Vi involverer andre aktører på

arbejdspladsen i hvad de ser, og

samarbejder med dem om trivsel.

Vi holder os lidt for

os selv og venter

på at blive inviteret.

Vi drøfter roller, opgaver og

ansvar i TRIO og lytter og lærer

af hinanden.

Vores arbejdsdeling er

uklar og vi har ikke

overblik over særlige

kompetencer og

kvaliteter i TRIO

Hvorfor arbejde med social kapital ift. trivsel ?

Der er en klar sammenhæng mellem social kapital og…

• Bedre arbejdsmiljø, trivsel og lavt sygefravær

• Medarbejdernes fysiske og psykiske helbred

• Niveauet af videndeling i organisationen

• Medarbejdernes motivation og engagement

• Bedre kvalitet i opgaveløsningen

• Højere produktivitet

Hvidbog om Virksomhedens Sociale Kapital, 2008

Social kapital

• Tillid

• Retfærdighed

• Samarbejdsevne

“Virksomhedens sociale kapital udgøres af alle de relationer, der er afgørende for løsning af kerneopgaven og styrkes ved kontinuerligt at arbejde med måden hvorpå vi samarbejder.

Her er tillid og retfærdighed, og ikke mindst retfærdige processer afgørende faktorer”

Motlke og Graff 2014

Psykisk arbejdsmiljø og social kapital

Social kapital koblet til relationer og opgaveløsning

Fælles opgaveløsning

styrker relationer

Relationer skaber

bedre opgaveløsning

For at kunne løse kerneopgaven er det nødvendigt, at ledere

og medarbejdere evner at samarbejde, og at samarbejdet er

baseret på tillid og retfærdighed. (Fx at medarbejderne

udviser godt kollegaskab, hvor man giver, uden at hensigten

er at få det samme igen)Tage Søndergård Kristensen (2010)

Social

kapital

styrkes

Social kapital kerneopgaveArbejdspladsens sociale kapital er en egenskab ved arbejdspladsen som sætter dens medlemmer i stand til at løse kerneopgaven i FÆLLESSKAB.

Samtidig er social kapital en ressource i de sociale relationer, som udvikler sig i løsningen af arbejdspladsens kerneopgave. Et kollektivt gode indlejret i de netværk, vi skaber på arbejdspladsen

Tillid• Individuel tillid

• Tillid mellem mennesker er en "risikabel forudydelse" (en slags forudbetaling uden sikkerhed for, at den anden leverer varen)(Luhmann 1999)

• Vi gør os værdige til hinandens tillid via menneskelige interaktioner, hvor vi er afhængige af hinandens bidrag. • Tillidsrelationer udvikles derfor over tid via opbygning af situationer, der viser en, at det andet menneske

bestræber sig på at komme en i møde med de behov og ønsker, der formuleres i relationen. • Dynamisk afh. af situation og relation

• Social tillid• ”Med tillid reducerer man kompleksiteten ved at turde handle og respondere på andres handlinger uden at kende

alle konsekvenser” (Moltke og Graff, 2014)• Institutionaliseret tillid på arbejdspladsen

• Tillid til samfundsinstitutioner/systemer• Oplevelse af at systemet er virksomt og hjælpsomt• Vise sit værd over tid

Tillid er ikke noget, man kan forlange eller forvente fra andre -

tillid skabes gennem troværdige handlinger, hvor man forsøger at give og vise tillid!

Kræver anerkendelse- tilskivie et andet menneske værdi på dets egne præmisser

SamarbejdsevneSamarbejde om kerneopgaven – kommunikations- og koordineringsformer i relationerne mellem mennesker

Hovedformålet er ikke at have det godt med hinanden, men at arbejde effektivt sammen om den opgave, organisationen er sat i verden for at løse

Indeholder tre elementer: et strukturelt og et relationelt og et responsivt:

Strukturelt:

• Ledere og medarbejderes muligheder for at etablere kontakter og netværk på kryds og tværs i org.

Relationelt:

• Udvikling af fælles normer for hvad opgaven går ud på

• Fællesmål

• Fælles normer for gensidige forpligtelser

• Fælles drøftelser af kvalitet i kerneopgaven

Responsivt:

• Det, der opstår i øjeblikket, som ikke kan aftales. Måden man inviterer hinanden ind i samtaler på, måden man responderer på andres ytringer og måden man håndterer det uforudsete, konflikter osv. På

Moltke og Graff, 2014

RetfærdighedFøler medarbejderen sig retfærdigt behandlet?

• Oplevelsen af retfærdighed fremmer lyst til samarbejde og bidrage

• De behov det er legitimt at fremføre, knytter sig hovedsageligt til kerneopgaven og den enkelte eller teamets muligheder for at samarbejde om kerneopgaven

• Skabelse af en refleksiv dialogkultur, hvor principper og regler løbende holdes op mod deres virkning i organisationens daglige praksis

• Går tingene ordentligt for sig i forbindelse med beslutningsprocesser og fordeling af goder?

• Bliver alle relevante hørt, og får de indflydelse på beslutningsprocesser?

• Lyttes der til ideer og forslag i retfærdigt omfang?

Både proces og resultat er vigtige

Sammenhæng

• ”Når vi på arbejdspladsen mødes af anerkendelse, og mærker, at vores evner og bidrag er af værdi for fællesskabet, samtidig med at de andre yder omsorg for vores velfærd, og vi for deres, med henblik på vores fælles mål, opstår en stærk oplevelse af gensidig tillid og også en opfattelse af retfærdighed forstået som: Det går rigtig til her. Vi bakker hinanden op i relation til vores fælles mål, og vi kan håndtere uenigheder som et udviklende potentiale. Det øger også samarbejdsevnen om kerneopgaven” (Moltke og Graff, 2014)

Tre former for social kapital – trivsel i relationerne• Den samlende sociale kapital (bonding) – handler om evnen til at

samarbejde og tænke relationelt i det nære fællesskab - hvordan gør vi hinanden gode i vores institution?

• Den brobyggende sociale kapital (bridging) handler om at samarbejde og tænke relationelt på tværs af afdelinger eller fagligheder - hvordan gør vi hinanden gode/understøtter hinanden på tværs af afdelinger?

• Den forbindende sociale kapital (linking) handler om at samarbejde og tænke relationelt op og ned i hierarkierne - hvordan gør ledelse og medarbejdere hinanden gode, hvordan samarbejder de?

Samlende

Samlende

SamlendeSamlende

Samlende

Relationerne i organisationen -social kapital i balance

Brobyggende

Forbindende

Grupper eller fag

Øverste ledelse

Afdelinger

Samlende Social kapital

• Et udtryk for i hvilket omfang en gruppe eller en afdeling lykkes med at arbejde sammen med fokus på kerneopgaven

• Om samarbejde sker på en måde, så gruppens medlemmer oplever at tillid og retfærdighed øges

• Samarbejdet præget af let koordinering, hyppig kommunikation, fornemmelse af hinanden

• Obs: Kan lukke sig om sig selv

Trivsel, kerneopgave og social kapital

• Kerneopgave som fælles retning – trivsel er fællesskabets trivsel

• Bidrage meningsfuldt til den fælles kerneopgave

• Input fra børn, forældre m.fl.

Relationel koordinering

”I et virksomhedsperspektiv er hovedformålet med den sociale kapital ikke, at medarbejdere og ledere ”har det godt sammen med hinanden”, men at de er i stand til at arbejde effektivt sammen om den kerneopgave, organisationen er sat i verden for at løse... Denne evne til at samarbejde om kerneopgaven…kalde(s) for

relationel koordinering”

Relationel koordinering er særligt afgørende, når mange informationer skal bearbejdes og deles:

• Forskellige grupper har hver deres specialviden

• Faggrupperne er afhængige af hinanden for at gøre et godt stykke arbejde

• Vigtige elementer i opgaveløsningen ikke kan forudsiges

• Opgaverne skal løses under tidspres.

Kilde: ”De skjulte velfærdsressourcer”, Væksthus for ledelse, 2011

Kræver fokus på relationel koordinering

Relationelkoordinering

Arbejdsrelationer Kommunikation

Fælles mål

Fælles sprog og

viden

Gensidig respekt

HyppigRettidig/”timet”

PræcisProblem-løsende

Relationel koordinering

Opbygning af relationel eller social kapital skaber robusthed i relationerne og får betydning for, hvordan vi oplever det næste, der sker i organisationen (eller i relationen):

Ser medarbejderne ledelsens udmelding som endnu en besparelse i forklædning?

– eller har medarbejderne tiltro til, at ledelsen indenfor de rammer, den har, ønsker at give medindflydelse og ønsker synspunkter, anbefalinger og kritik?

Ser ledelsen medarbejdernes input som kritik, bagstræberi og modstand?

– eller ser de det som værdifulde input til at de kan udfylde rollen som ledere, der i deres ledelse styrker relationerne både til medarbejderne og mellem medarbejderne.

KORT SAGT: Oplever man at blive set som en relevant bidragsyder til organisationens videre fremdrift eller ej?

Øvelse• Jeres egen viden og erfaringer der skal i spil (30 min)

• Del ud af jeres viden og erfaringer til andre – find en anden TRIO (10 min)

Hvad inspirerer det os til at gå videre med?

• Strukturelle rammer om samarbejdet ift. at øge trivslen – møder

• Kommunikative sider af social kapital – CMM

• Kerneopgave

Møder

• Arena for udvikling af social kapital –fx med kolleger ift. koordinering

• Rammesætning kan fremme beslutninger, mening og fælles læring• Dagsorden på forhånd (med forklaring af

hvorfor er punktet med og hvad er formålet med det)

• Afstemme dagsorden på mødet (”in the moment facilitation”)

• Klargøre om punktet er beslutning, idéer, debat???

• Hvad er det for et slags møde vi har nu?

Vigtigt for at vi deltager på ”lige vilkår” –ved hvad vi skal og hvad der forventes af os

Møder som meningsskabende dialoger

• ”Meningsskabelse bliver muligt, hvis møderne holdes i en ånd, der har blik for de forskellige perspektiver og blik for den proces, som anvendes undervejs”

Moltke og Graff, 2014

• Drøft det, selvom beslutningen er taget

• Brug tid på at forklare og bearbejde kontekst og lyt til de forskellige perspektiver

Tillid på social kapital kontoen – positiv effekt på trivsel

Engagerende, motiverende og berigende møder

Møder som læringsrum

• ”Hvis der skal skabes lærende rum i organisationer, hvor den sociale kapital skal styrkes, skal det gøres muligt for deltagerne at dele kompleksiteten med hinanden i samtaler. Ikke skubbe kompleksiteten rundt, så de næste led i rækken elle andre kolleger selv må rode med at lykkes i konfliktende krav” (Majgaard, 2013 og Moltke og Graff, 2014)

• Rum hvor der ikke besluttes

• Tale om den komplekse hverdag på en måde så ikke er den enkeltes ansvar at løse det

• Bruger anerkendende, værdsættende sprog

• Samarbejdet om kerneopgaven styrkes

Møder som ramme for beslutninger

• Lederen har en særlig rolle ift. mange beslutninger

• Medarbejderinvolvering er vigtig

• Fx hvis der ikke er mulighed for at få indflydelse på beslutningen, så tal om den alligevel – forebygger mistrivsel

• ”Man kan ikke ikke forholde sig til noget der er vigtigt for en” (Moltke og Graff 2014)

Brug 5 min

• Hvordan holder vi møder hos os?

• Kender vi formålet med møderne?

• Er vores dialoger på møderne anerkendende og værdsættende?

• Er møder et relevant fokuspunkt hos os?

Kommunikation –den relationelleside af samarbejdet

At få de andre til at føle

sig som relevante

bidragydere i

samtalen/projektet

Moltke og Graff, 2014

At kunne reflektere over samarbejdet og kommunikationen• Ændrer man et arbejdstidsskema eller en bemanding i bedste mening

for at få en kabale til at gå op, men glemmer at informere de pågældende, eller tjekke efter om det er okay med dem?

• Ville man selv synes det var i orden, hvis en anden gjorde det ift. en selv?

• Taler man om de beslutninger andre har truffet, uden at tage i betragtning, at de sandsynligvis har tænkt sagen igennem fra mange sider, inden de traf beslutningen?

Moltke og Graff 2014 (s. 102-103)

Korrigere i nuet og skabe rammen for løbende feedback• ”Når du siger det, hvad tænker du så på? Når du siger……., så forstår

jeg det som ……- er det rigtig forstået?

• ”Nysgerrighed på intentionen i udsagnet og accepten af den andens oplevelse af en given situation bidrager til oplevelsen af at være kompetent og giver den enkelte mulighed for at være til stede med sit perspektiv, selv om andre måtte være uenige”

• ”Vil du lige forklare mig nærmere?” Kan du uddybe det nærmere?”

Respondere i nuet – coordinated management of meaning

SPARK - Samarbejde om Psykisk Arbejdsmiljø i Kommunerne - Parternes støtte til lokal dialog og handling

Konstruktiv bidragsyder

• ”Man kan fremme en kultur, hvor det er naturligt at kommunikere med fokus på samarbejde og det, der styrker samarbejdet, fremfor på individet. Det handler om at omgås hinanden på måder, så den enkelte oplever at blive taget alvorligt og kan se sig selv som en konstruktiv bidragsyder, der giver og får relevant respons på sin adfærd og talehandlinger i forhold til, hvordan man bidrager til både samarbejdet og kerneopgaven”

Moltke og Graff, 2014 s. 120

Brug 5 min

• Har vi fokus på vores daglige talehandlinger – er de forbindende eller distancerende? (gerne konkrete eksempler)

• Spiller vi hinanden gode, så vi kan være konstruktive bidragsydere i dialogerne i hverdagen?

• Er det et fokuspunkt vi skal gøre mere ved?

Kerneopgave

Kerneopgaven er organisationens eksistens

Skaber oplevelse af retfærdighed at alle kan fagligheder kan se sig selv som bidragende til kerneopgaven

Løbende kommunikation om kerneopgaven er nødvendig som pejlemærke for den daglige praksis og at tale om kerneopgaven i fællesskab er med til at højne den sociale kapital

Brug 5 min

• Har I en fælles defineret kerneopgave?

• Drøfter I den jævnligt?

• Ser I forskelligt på jeres kerneopgave?

• Kan alle fagligheder se sig selv og deres bidrag i den?

• Skal vi have fokus på kerneopgaven? Er det et fokuspunkt?

Hvad er I blevet inspireret til?

• Tal i TRIO 5 min: Hvilke fokuspunkter/inspirationer vil vi arbejde videre med?

• Tak for i dag

• www.sparkweb.dk