Upload
aspen
View
37
Download
0
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Stratégiaalkotás, Jövőkép. Impulzus minőségügyi képzés. Program. 10.00 – 10.50 kezdés, bemutatkozás, rövid bemutatkozó kör (kit hogyan szólítsunk, honnan jött) 10.50 – 11.50 jövőkép és misszió, PEST/SWOT 11.50 -12.00 szünet 12.00 – 13.00 elemzés a gyakorlatban 13.00 – 14.00 ebéd - PowerPoint PPT Presentation
Citation preview
STRATÉGIAALKOTÁS, JÖVŐKÉP
Impulzus minőségügyi képzés
Program
10.00 – 10.50 kezdés, bemutatkozás, rövid bemutatkozó kör (kit hogyan szólítsunk, honnan jött)
10.50 – 11.50 jövőkép és misszió, PEST/SWOT 11.50 -12.00 szünet 12.00 – 13.00 elemzés a gyakorlatban 13.00 – 14.00 ebéd 14.00 – 15.00 stratégiaalkotás – benne a minőség szerepe 15.00 – 15.10 szünet 15.10 – 17.00 hálózatok elmélet és gyakorlat
Fogalmak
Stratégia Sztratégosz: a hadművészet művelője, a tapasztalatok (tudás) birtokosa, a
célok kijelölője, az eszközök meghatározója komoly kihívást jelentő
helyzetben.
A célok, illetve a célok eléréséhez szükséges eszközök viszonylag
hosszabb időszakra érvényes egymáshoz rendelése.
Egy adott helyzetből megfogalmazott, elérendő cél jövőbeli állapotához
vezető út.
Arra ad választ, hogy a szereplők miként valósítják meg a külső erők és a
belső erőforrások figyelembevételével fő céljaikat.
Fogalmak
Szakpolitika – policy
Jól meghatározott célrendszere van A célok megvalósításához megfelelő eszközökkel rendelkezik (pénz,
intézmény, szakemberek) Legitimációval, politikai megerősítéssel rendelkezik
A szakpolitikák céljai egymást erősítik (foglalkoztatás, oktatás, esélyegyenlőség, ifjúság)
A szakpolitikák a társadalmi-gazdasági környezettel együtt változnak
Fogalmak
Program: olyan cselekvési akcióterv, amely a tervben kitűzött átfogó célokra támaszkodva azokat továbbontja, úgy, hogy a gyakorlatban megvalósítható rendszer jöjjön létre:
Mérhető célrendszer (indikátorok) A program lebonyolításának intézményrendszere Intézkedések, amelyek a támogatás alapegységei, a program építőkövei Elfogadott költségvetés
Projekt: egymással fizikai vagy közvetlen logikai kapcsolatban lévő fejlesztési szakaszok eredményeképpen önmagában működőképes eszköz, amely önálló kimenettel rendelkezik.
Stratégiai életciklus
Stratégia
Program
Projekt
Jövőkép-orientált stratégia
1. Előkészítés
2. A jövőkép és a misszió felvázolása
3. A környezet és a belső adottságok, képességek vizsgálata
4. A jövőkép, a misszió végleges tartalmának, formájának kialakítása
5. A stratégiák megfogalmazása
Előkészítés
Változtatásra figyelmeztető jelek, megoldandó dilemmák áttekintése
Vizsgálat:
Mi van, ha nem teszünk semmit?
Elegendőek a kisebb átalakítások?
Döntés: ha stratégiai intézkedésekre van szükség,
elég a „spontán” stratégia (tanulási, megismerési és alkufolyamatok eredményeként)?
vagy fontosnak tartjuk a szereplők, érintettek tudatos felkészítését?
A tudatos felkészülés nyitánya: a környezeti feltételekhez, belső adottságokhoz legjobban illeszkedő stratégia-
alkotási folyamat kiválasztása
Formalizált tervezési folyamat stratégiai terv
Gyorsan változó környezet jövőkép-orientált stratégiaalkotási folyamat
Csak fókuszpontok kijelölése (jövőkép, misszió)
A fontosabb cselekvési irányok (stratégia) megfogalmazása
A stratégia érintettjeit (stakeholderek) meg kell győzni a stratégiaalkotás szükségességéről (tájékoztatás,
elvárások megfogalmazása, meghatalmazás kérése)
Feláll a csapat
ki kell jelölni a stratégia kidolgozásában részt vevőket,
a munka szervezeti és formai kereteit,
az egyes lépések végrehajtásának felelőseit, határidejét.
A jövőkép és a missziófelvázolása
Milyen típusú fókuszpont kijelölésére van szükség? Egyértelmű, világos célmeghatározás Jövőkép felrajzolása Az érintettek együttműködését biztosító „lágyabb” elvek, értékek
Küldetés megfogalmazása Mindkettő
Mi kerüljön a középpontba? Ifjúsági szolgáltatások, infrastruktúra Integrált ifjúságpolitika eszköz és viszonyrendszerének kialakítása,
fejlesztése Horizontális fejlesztések, kezdeményezések
Környezet és belső adottságok vizsgálata
Lokalizáció és vizsgálat :a társadalmi-gazdasági környezet jövőképünket, küldetésünket, annak megvalósíthatóságát befolyásoló tényezői kisebb önálló kutatások, adatgyűjtések, elemzések, felmérések;
meglévő adatok gyűjtése, adaptációja (helyi, országos munkaügy, önkormányzat, KSH);
Ifjúság2004 – regionális ifjúsági helyzetelemzések
a makrokörnyezeti elemek azonosítása, elemzése PEST módszerrel (Political - politikai elemek, Economic – gazdasági elemek, Social – társadalmi elemek, Technical – technikai elemek)
a környezet elemzéséből származó információk összegzése SWOT módszerrel (Strengths – erősségek, Weakness – gyengeségek, Opportunities – lehetőségek, Threats – fenyegetettségek)
A stratégia szereplői belső adottságainak, folyamatainak vizsgálata Külső és belső együttműködés, értékteremtő képesség
Tevékenységtérkép felállítása és összevetése a társadalmi értékelvárásokkal
Erőforrások és képességek vizsgálata
Az érdekcsoportok meghatározása és elvárásainak tisztázása Külső és belső érdekcsoportok azonosítása
A stratégiai célok megvalósítására befolyással bíró érdekcsoportok elvárásainak, prioritásainak tisztázása, figyelembe vételének tisztázása, rögzítése
A jövőkép, a misszió végleges tartalmának, formájának kialakítása
Az elemzések eredményeinek birtokában kontrolláljuk és pontosítsuk s jövőkép és a misszió tartalmát Elemek vizsgálata:
megtartani, kihagyni, módosítani, pontosítani Fókuszpontok:
világos és egyértelmű megfogalmazás Összevetés a velünk szemben felállított követelményekkel
Határozzuk meg a jövőkép és a misszió kommunikálásának formáit Elfogadtatás és elköteleződés a végrehajtásban érintettek körében Terv a fókuszpontok társadalmi megjelentetésének formáiról
Az elemzés eszközei
A SWOT dimenzió szempontjai
ERŐSSÉGEK
GYENGESÉGEK(fejlesztendő
területek)
LEHETŐSÉGEKVESZÉLYEK(kockázatok)
A PEST dimenzió szempontjai
POLITIKAIKÖRNYEZET
GAZDASÁGIKÖRNYEZET
TÁRSADALMIKÖRNYEZET
TECHNIKAI-TECHNOLÓGIAI
KÖRNYEZET
PEST elemzés
Politikai környezet• Jogszabályok, szabályozók
• Intézmények, döntés-előkészítés, döntéshozatal
• Szakpolitikák, stratégiák, koncepciók
• Támogatók, közömbösek, akadályozók
• Érdekcsoportok és érdekek
• Politikai, szakpolitikai hatások
Gazdasági környezet• Gazdasági feltételek (piaci igény, foglalkoztatás, penetráció, stb.)
• Gazdasági szükségletek
• Megtérülés
• Fenntarthatóság
• Bevonható pénzügyi források (pályázatok)
• Együttműködési lehetőségek (konzorcium, barrter)
• Gazdasági hatások
Társadalmi környezet• Közvetlen és közvetett célcsoportok meghatározása és jellemzése
• Társadalmi szükséglet, megrendelés
• Kapcsolódó társadalmi mozgalmak, intézmények
• Társadalmi kommunikáció
• Társadalmi hatások
Technikai környezet• Infrastrukturális helyzet, szükségletek, lehetőségek
• A célokhoz szükséges eszközök: helyzet, szükségletek, lehetőségek
• Emberi erőforrás…
• Technológia, módszertan…
• Minőségügy, minőségbiztosítás…
Példa: Kívül-belül
Kívül-belül határok nélkül Helyzetelemző, célkijelölő műhely a Kárpát-medencei
magyar diákszervezetek együttműködésének élénkítésére A műhely célja, hogy helyzetelemzést adjon és
válaszokat fogalmazzon meg arra a kérdésre: Hogyan jelölhetők ki a Kárpát-medencében
működő magyar diákszervezetek együttműködésének céljai?
A műhely feladata, hogy a célok kapcsán vizsgálja az együttműködés tartalmát és módját.
Sikerkritériumok
A Kívül-belül határok nélkül Kárpát-medencei hallgatói műhely résztvevői
a műhelymunka elején a következő célt, illetve kimenetet határozták meg,
mint együttműködésük sikerkritériumát: Adekvát kérdéseket és válaszokat kell találnunk a fiatalok, diákok, hallgatók
közötti együttműködés Miért?-jére, Hogyan?-jára
Rá kell tekintenünk a közelmúltra és a jelen helyzetre is. Milyen kérdések
vetődnek fel? Kik fogalmazzák, fogalmazhatják meg azokat?
Hogyan keressünk választ a Mit?, az együttműködés tartalmára vonatkozó
kérdésre?
Hogyan jelölhetők ki a célok a szervezetek együttműködésére?
Hogyan? Mi? Kik?
A jelenlévők szakértőként (személyes elköteleződéssel) és szervezetek
képviselőiként (szervezeti meghatalmazással) kapcsolódnak be a műhely
munkájába.
PEST szempontok
A PEST analízis sajátos, a Külső-belső műhely által kidolgozott szempontjai a téma vizsgálatáhozPolitikai környezet Gazdasági környezet
– Milyen intézményi keretek közt valósul meg az együttműködés?
– Kik a támogatók, közömbösök és akadályozók? Hogyan kezelhető a folyamat?
– Érdekek és érdekcsoportok– Politikai, szakpolitikai hatások → bekapcsolódás a stratégiák
megalkotásába és megvalósításába– Intézményként bekapcsolódás a döntés-előkészítési és
döntéshozatali folyamatokba, területekbe → Melyek ezek?– Az együttműködés jogszabályi környezete és keretei
– Nonprofit szereplőként milyen együttműködés áll fenn a gazdasági szektorral? → Lehetségesek-e és milyen kiegészítő szerepek?
– Piaci igények a hallgatói együttműködések programjaira, termékeire → Megfelelés a piaci elvárásoknak
– Feltételek és szükségletek– Pénzügyi fejlesztési források → hazai, külföldi, EU-s,
nemzetközi– Megtérülés és fenntarthatóság– Gazdasági hatások
Társadalmi környezet Technikai-technológiai környezet
– Társadalmi hatások– Célcsoport
= az együttműködésé (ÖSSZHANG)= társadalmi
– Kommunikáció= az együttműködésé= más csoportokkal= társadalmi
– Társadalmi igények= felénk megfogalmazandó= általunk vállalt
– Kapcsolódó társadalmi mozgalmak, igények
– Célokhoz szükséges eszközök: helyzet, szükségletek, lehetőségek
– Emberi erőforrás= az együttműködésé= az együttműködőké= képesség a társadalmi-gazdasági részvételre
– Technológia, módszer, gyakorlatok– Minőségügy, minőségbiztosítás
Politikai környezetA politikai környezet vizsgálata
Erősségek Gyengeségek
– Szakpolitika: = Magyarország (OKM) = Szerbia (ISM, ifjúsági államtitkárság)
– Magyarországnak egy partnerrel kellene tárgyalnia– Nem formális keret– Diákszervezetekkel több helyre lehet pályázni, mint a HÖK-ökkel– Támogatók (Szerbia és Magyarország)– MOISZ FSZH – Románia – Országos Ifjúsági Hatóság
– Intézményi keretek: nincs jogi = nem indulhat pályázatokon= nem EU
– nemzeti szinteken változó a szervezetek pozíciója és kapcsolatrendszere
– hiányos kapcsolat a szakpolitikákhoz, intézményekhez
Lehetőségek Veszélyek
– Intézményesedés: szervezetté alakulni → közös EU-s pályázat, szorosabb együttműködés
– ÖSSZHANG és MAHASZ együttműködés (beépülés tagként) + a HÖOK is partner lenne
– Szakpolitika: nemzeti modellek, tapasztalatok cseréje– partnerség az országos politika felső vezetésével
– Intézményesedés esetén: = hol legyen a bejegyzés (földrajzi kérdés),= gazdasági nehézség, = rugalmatlan, = szervezet önállósodása (túlnő a szervezet a tagjain)= felelősség
– MAHASZ bejegyzés alatt áll= a HÖOK közreműködése, szerepe, szándékai nem
világosak= érdekkonfliktus egyrészről a HÖOK és a MAHASZ,
másrészről az ÖSSZHANG között
Gazdasági környezetA gazdasági környezet vizsgálata
Erősségek Gyengeségek
– Románia – Országos Ifjúsági Hatóság– gazdasági szektorral való együttműködés:
= fiatalok közvetítése cégekhez (pl. Szerbia – OTP; Szlovákia – szakmai gyakorlat, Fórum Kisebbségkutató Intézet)= adatbázisok (kétirányú: cégadatbázis, önéletrajz)= kutatások eredményeinek átadása= reklámfelület biztosítása (pl. Alma Mater)= képzések
– feltételek, szükségletek biztosítása:= OKM biztosít forrást működésre és programra= diplomás pályakezdő – Szerbia, Magyarország, Románia
– pénzügyi források: = nem jelent problémát partnert találni= 5 szervezet 6 országot képvisel = Románia, Szerbia, Szlovákia jól tud hazai pályázatokon indulni
– fenntarthatóság: jó barátság az ÖSSZHANG-ban, függetlenség (nincs költség, felelősség)– megtérülés:
= személyi szempontból: személyes fejlődés kapcsolati háló (Kárpát-medencében mindenhol van kapcsolat – vízum) „kitárul a világ” = mobilitás
= gazdasági hatás: hátrányos helyzetű térségek segítése (pl. nyomda, szolgáltatásvásárlás) képzettebb, felkészültebb fiatalok (fiatalok elhelyezkedése, a cégeknek nem kell keresni) versenyszellem a cégek között (megrendelő, vásárló a piacon)
– pénzügyi források: Kárpátalja mindig kiesik = nem lehet partner Youthban, = EU-s forrásban, = hazai források egyáltalán
nincsenek
Lehetőségek Veszélyek
– gazdasági szektorral való együttműködés: az ÖSSZHANG felajánlja a magyar cégeknek, hogy rajta keresztül keressenek Kárpát-medencei magyar fiatalokat
– együtt könnyebben megy, megtérül a befektetés (szervezeti szinten)– Kárpátalja segítése– nyitás a nagyobb piac felé– új gazdasági partnerek bevonása
– fenntarthatóság: személyfüggő (ha a szervezetek vezetői változnak)
Társadalmi környezetA társadalmi környezet vizsgálata
Erősségek Gyengeségek
– kapcsolati tőke– egyéni tapasztalatok, tudás– lehetőséget adunk a társadalmi igények megvalósítására
(információszolgáltatás)– szociális biztonság, lehetőség nyújtása– EU-s képviselet – közös nyelv– kétnyelvűség– széles célcsoport – 2000 óta van– kulturális sokszínűség
– külső és belső kommunikáció– nem vagyunk reprezentatívak– nincs miért kommunikáljunk!– nincs egységes képe a társadalomnak rólunk! (elveszett
a cél) – időmenedzsment– magyarság, mint kisebbség– nem vagyunk elismerve, mint ÖSSZHANG
Lehetőségek Veszélyek
– nemzetközi kapcsolatok, elismerés– magyarság– szélesebb körű tájékoztatás (nagy területet fed le a
Kárpát-medence)– tudásalapú kultúra fejlesztése a Kárpát-medencében– ÖSSZHANG + MAHASZ
– hibás kommunikáció (nem jut el)– passzivitás (igénytelenség)– megbélyegzés– nemzeti érdekkülönbségek– határok– eltérés az országok között (kultúra, emberek)– ÖSSZHANG + MAHASZ megosztás– túl nagy célok kitűzése
Tudás, technológia, technika
A technikai környezet vizsgálata
Erősségek Gyengeségek
– minden tagszervezetnek van saját irodája– személyes kapcsolatok, barátságok kialakulása– egyéni és közös tapasztalatok– flexibilitás (nyitott a szervezet)– ugródeszka és nem akadály – ugródeszka benne lévő
személyeknek– egységben gondolkodás, közös célok (fennmaradjon az
együttműködés)– szélessávú internet– saját honlapok– közös domain szerver
– emberi erőforráshiány az együttműködésben és az együttműködőkben
– nincs komplex minőségbiztosítási rendszer – motivációs tényezők eltérése– a célok megvalósításának elmaradása
Lehetőségek Veszélyek
– virtuális koordinációs iroda (közös adatbázis-kezelő felület)– képviselői bővítés és fokozatos felkészítés (utánpótlás-nevelés)– rendszeres találkozók és egyben fejlesztés-felkészítés (2 évente
stratégia-alkotás)– a külső és belső kommunikáció rendszerezése (mézesmadzag,
bevonás)– egyéni motivációk megkeresése– közös honlapfejlesztés– létszám bővítése
– korlátozott idő- és mozgástér– fluktuáció (most viszonylag magas)– jogi személyiség hiánya (központi iroda – hol legyen az 5 ország
közül, földrajzi elhelyezkedés)– ellaposodás
Az ÖSSZHENG jövőképe
Az ÖSSZHANG elismert magyar felsőoktatási diákszervezetek nyitott
szakmai hálózata, melynek tevékenysége az egész Kárpát-medencei
magyarságra kiterjed.
Tagszervezetei számára lehetőséget biztosít az egyes szervezetek és a
hálózat közös céljainak eléréséhez, megoldásokat keres a diákok
élethelyzetéből adódó nehézségekre.
Szakmai síkokon konzultációs, tanácsadói, fejlesztő tevékenységet
végez; összekötő szerepet játszik az állami, gazdasági és társadalmi
szintek között.
Munkássága a békés és a lehető legszélesebb együttműködésen alapul.
Célok (vitaanyag)
Együttműködés létrehozása a Kárpát-medencei magyar felsőoktatási diákszervezetek körében
Elköteleződés megteremtése Szervezeti viszonyok rendezése
ÖSSZHANG Egyesület létrehozása
Stabil, fenntartható, hatékonyan működő szervezet kialakítása az utánpótlás nevelése pénzügyi stabilitás megteremtése
anyagi erőforrás biztosítása az Egyesület számára
humán erőforrás biztosítása, csapat létrehozása, amely élvezi az összes tagszervezet bizalmát, támogatását koordinátor
központi menedzsment
kommunikáció javítása (külső, belső)
kapcsolatok szélesítése, fejlesztése
Elismertté válás a szakpolitikák számára
Függetlenség függetlenség megőrzése a pártpolitikával
szemben
a diákszervezetek minden országban legyenek függetlenek a pártpolitikától
a tagszervezetek megerősítése, helyzetbe hozása
a szervezet képviselje legitimen a tagszervezeteket legitimitását egyrészt a tagszervezetek
biztosítsák,
másrészt váljon a Kárpát-medencei diákok legitim képviselőjévé a nyilvánosság számára
a Kárpát-medencében élő magyar diákok segítése