Strategic Management

ตอนท 1 : การบรหารเชงกลยทธ (บทนำา)

บทท 1 กระบวนการบรหารเชงกลยทธ

Concept ของขบวนการบรหารเชงกลยทธ กเพอใหเขาใจ Model (แบบจำาลอง) ของการบรหารเชงกลยทธวามขนตอนทสำาคญอยางไร

ขนตอนของ Strategic Management Processขนตอนท 1 การกำาหนดภาระกจและเปาหมายเชงกลยทธขนตอนท 2 การวเคราะหสภาพแวดลอม ทงภายในและภายนอกขนตอนท 3 การกำาหนดกลยทธขนตอนท 4 การดำาเนนกลยทธขนตอนท 5 การควบคมเชงกลยทธ

ถาทำาการวางแผนเชงกลยทธเสรจเรยบรอยเราจะเรยกวาเปนการทำา Strategic Planning และจะนำาแผนกลยทธนไปสการปฏบต (Implementation) และทำาการ Control ดวย ซงเรยกวา Strategic Management

สรปกคอวา Strategic Management จะรวม Strategic Planing และ Implementation และ Control เขาดวยกน แตถาเปน Strategic Planning จะไมรวม Implementation และ Control

โดยทวไปเวลาพดถงกลยทธจะแบงได 3 ระดบ คอ

1. กลยทธระดบบรษท (Corporate Level Strategy) คอกลยทธทกำาหนดขนมาเพอบรษทโดยสวนรวม เปนการคนหาสวนประสมทดทสด ซงการทำากลยทธระดบนจะตอบคำาถามทสำาคญวา เราควรอยภายในธรกจอะไร ควรเขาไปสธรกจใหมอะไร และควรออกจากธรกจอะไรบาง

2. กลยทธระดบธรกจ (Business Level Strategy) บางครงเรยกกลยทธนวากลยทธการแขงขน เชนกรณศกษาของเปปซ ซงแตเดมมธรกจเดยวคอธรกจนำา แตตอมาธรกจนำาอมตว เปปซก Diversified อตสาหกรรมเพมเตม คออตสาหกรรมรานอาหาร, หนวยธรกจนำาอดลม, และหนวยธรกจอาหารวาง เปนตน หนวยธรกจเหลาน กจะม Function ทสำาคญ Support อย เชน การตลาด, การ

1

ขนตอนท 1-3เปน Concept ของ Planing Function

ผลต, การวจย ฯลฯ ดงนน จงตองมการกำาหนดเปนเปนกลยทธระดบ Function เหลานขนมาเพอ Support กลยทธระดบธรกจทเรยกวา กลยทธระดบหนาท“ ”

3. กลยทธระดบหนาท (Functional Level Strategy) เชน การเงน, การตลาด ฯลฯ

Note ภายใตแวดลอมการแขงขนทรนแรงของโลก เราจะมกลยทธระดบบรษทหลาย ๆ อยางทแพรหลายมาก ทพบมากคอการทำา Merger & Aciquition (การรวม + การซอ) และการวางแผนกลยทธกจะเกดขนภายใตสภาพแวดลอมทไมแนนอน ดงนน การตดสนใจเชงกลยทธจะรบผดชอบโดยกลมผบรหารระดบสง ไมใชผบรหารคนใดคนหนง

2

บทท 2 ผมสวนไดเสยของบรษท และภารกจของบรษท

ผมสวนไดเสยอาจหมายถงทกคนหรอกลมคนทมผลประโยชนสวนไดเสยหรอสทธเรยกรองตอบรษท โดยทวไปจะแบงเปน 2 ประเภทคอ

External Stakeholder ผมสวนไดเสยภายนอก ไดแก - ลกคา (Customer)- ผสงมอบ (Supplier)- รฐบาล (Government)- ประชาชนทวไป (General

Public)

Internal Stakeholder ผมสวนไดเสยภายใน ไดแก- ผถอหน (Share / stock

holder)- ลกจาง (Employee)- ผบรหาร/กรรมการบรษท

(Board)

โดยทวไป ผมสวนไดเสยเหลานของบรษท จะมความสมพนธแลกเปลยนกบบรษท (Exchange relationship) เชน ลกคาใหรายไดกบบรษท และคาดหวงวาบรษทจะตองขายสนคาหรอผลตภณฑทม

คณภาพสงและราคาตำาให เปนการแลกเปลยน หรอ ถาเปนลกจาง กจะใหแรงงานและทกษะแกบรษท และคาดหวงวาบรษทจะใหรายไดทสงและ

สวสดการทดเปนการแลกเปลยน หรอรฐบาลจะสรางกฎ ขอบงคบเพอการแขงขนทยตธรรม และคาดหวงวาบรษทควรตอง

ทำาตามกฎและขอบงคบเปนการแลกเปลยน เปนตน

การทเราจะ Manage ผมสวนไดเสยไดนน ควรตองวเคราะหไดวา ผมสวนไดเสยกลมไหนทมความสำาคญตอบรษทมากทสดกอน แลวจงเรยงความสำาคญลดหลงลงมาตามลำาดบ

ภารกจ (Mission) - จะตอบคำาถามเชงกลยทธทสำาคญอยางหนงของบรษทคอ บรษทคอใคร? ธรกจของเราคออะไร? (What is our business) ตองการเปนอะไร (Who are you) และจะ Concern ถงปจจบน

วสยทศน (Vision) - จะตอบคำาถามวาเราตองการทจะเปนอะไร (What do you want to be come) ซงวสยทศนนจะ Concern ถงอนาคต

หลกการกำาหนดภารกจ ไมควรกำาหนดไวแคบหรอกวาง และเฉพาะดานหรอกำาหนดแบบทวไปจนเกนไป ทงนขนอยกบวสยทศนทมองไว ไมเชนนนจะมผลกระทบตอการกำาหนดกลยทธของบรษท การกำาหนด

3

ภารกจควรอยบนพนฐานของ Product orientation และ Customer orientation แตทเหมาะสมควรระบธรกจใน Term Customer orientation มากกวาทจะเปน Product orientation

4

ถอยแถลงภารกจทด1. ชใหเหนถงผลตภณฑทสำาคญ2. ควรชใหเหนวาใครคอลกคาของบรษท3. ตลาดของบรษทอยทไหน บรษทแขงขนระดบไหน (ระดบภมภาค, ประเทศ, ทว

โลก)4. ใชเทคโนโลยพนฐานอะไร5. มแนวความคดของตวเอง มจดแขงทพเศษ เชน มตนทนทตำากวา ฯลฯ6. ปรชญา, อดมการณ, ความเชอ, คานยม คออะไร7. การใหความสำาคญเกยวกบการอยรอด การเจรญเตบโต และการทำากำาไรของ

บรษทมมากนอยแคไหน8. Concern for people – บรษทใหความสำาคญกบคนแคไหน9. Concern for public image – บรษทใหความรบผดชอบตอสงคมเพยงใด

Goal (เปาหมาย)คณลกษณะของเปาหมายทสำาคญ

1. กำาหนดไวแนนอนและสามารถวดได2. มการระบระยะเวลา3. ยากและทาทาย แตประสบความสำาเรจได

ซงการทบรษทจะประสบความสำาเรจได จะม Key resource area ทสำาคญดงน ทจะกำาหนดใน Strategic goal

Market share การทำากำาไร การสรางผลตภณฑใหม Productivity - เพมประสทธภาพในการเพมผลผลต วดโดยอตราสวน

Output / Input นวตกรรม Human resource โดยทวไปจะมอง People เปน Valuable asset

เปนทรพยสนทม Value ทสำาคญของบรษท จงตองใหความสำาคญกบทรพยากรมนษยมากขน ในปจจบนจะไดยนคำาวา Human Capital (ทนมนษย) แทนคำาทรพยกรมากขนเนองจากความรและทกษะของบคคลถกสะสมมาเรอย ๆ จนกระทงเรยกวา

5

8 ขอน ตองกำาหนด

ขนมาเปนเปาหมาย

กลยทธ

เปน ทน ” ” แตจะไมปรากฎอยในงบการเงนตาง ๆ

ทรพยากรการเงน (Financial Resource) – ควรมโครงสรางทางการเงนอยางไรใหมขอไดเปรยบในดานการแขงขน

ทรพยากรกายภาพ (Physical resources) – เชน Space ของ warehouse, พนทของ Office, Production capacity เปนตน

ความรบผดชอบทางสงคม (Social responsibility) เชน การ concern กบ public image

6

บทท 3 การกำากบดแล (Corporate Governance)ในฐานะทเปน Shareholder จะ control CEO อยางไร ทจะรกษาผลประโยชนของ

บรษท ซงกตองใชกลไกของการควบคมบรษททเรยกวา Corporate governance ซงมกลไกของการกำากบดแลดงน

1. Board of Directors คณะกรรมการบรษท เปน Stakeholder เพราะมสวนไดเสยจากภายในทสำาคญ ถาจะให Board เปนอสระจาก CEO ตองมการสรรหากรรมการ โดยใชคณะกรรมการสรรหา ทไมถกครอบงำาโดย CEO Concept ของ Board of Directors โดยทวไปจะประกอบดวยกรรมการภายใน (ผบรหารระดบสง) และภายนอก (นกวชาการ, ขาราชการทเกษยณแลว) แต Chair person จะเปนคนละคนกบ CEO

2. การใหผลตอบแทนเปนหนแก CEO เพอให CEO บรหารงานใหมประสทธภาพและรกษาผลประโยชนใหกบบรษท การบรหารงานทมประสทธภาพ สามารถทำากำาไรใหบรษท เปนเหตใหราคาหนสงขนดวย

3. Corporate takeover : ก า ร ซ อ บ ร ษ ท จ ะ ก ล า ย เ ป น Corporate governance ไดอยางไร จะสงเกตไดวา ถา CEO คนไหนบรหารงานอยางไมมประสทธภาพ และมงผลประโยชนใหแกตวเอง มสวนทำาใหราคาหนของบรษทตกตำา และบรษ ทก จะกลายเป นเป าหมายของการ Corporate takeover โดย Corporate leader (น ก ล า บ ร ษ ท ) ในฐานะทเราเปนผบรหาร เราจะมหลกในการจงใจ CEO ทจะใหบรหารงานเพอรกษาผลประโยชนและมองระยะยาวมากขน โดยอาจใหค ำามนสญญาวาจะมการใหผลตอบแทนทเปนโบนสพเศษแก CEO ถาในกรณทบรษทถก Takeover หรอถา CEO ถก Lay off จากการท ำา Corporate takeover กจะมการจายเง นชดเชยพเศษให ซงสญญาพเศษนจะเรยกวา “Golden parachute” – “สญญา ร ม ช ช พ ท อ ง ค ำา ”ทงนทงนน CEO บางคน อาจทำา Poison pill ทจะปองกนการถกทำา

corporate takeover โดย จายเงนปนผลใหสง ทำาใหผลงทนไมอยากจะขายหนใหกบ Corporate

leader CEO อาจสรางหนสนเพมขน ทำาใหนกลาบรษทไมอยากเขามา Takeover

7

CEO อาจเปลยนแปลงเงอนไขขอบงคบบางอยาง เพอใหผถอหนขายไดยากขน

4. การซอบรษทโดยใชหนสน (Leveraged Buyout)

8

สวนท 2 : ลกษณะของขอไดเปรยบทางการแขงขน

บทท 4 การวเคราะหภายนอก

การวเคราะหสภาพแวดลอม (ขนท 2 ของ Management process) แบงเปนการวเคราะหภายนอก และการวเคราะหภายใน โดยทวไปการวเคราะหสภาพแวดลอมภายนอก ม 3 สวนใหญ ๆ 1. วเคราะหสภาพแวดลอมโดยทวไป เปนสภาพแวดลอมทกวางทสด (Maxco

environment) แบงเปน 4 Sector ทกระทบตออตสาหกรรม สภาพแวดลอมทางเศรษฐกจ (Macro economic environment) มปจจยทาง

เศษรฐกจสำาคญ 4 ตวคอ- อตราการเจรญเตบโตทางเศรษฐกจ (Rate economy growth) โดยทวไปใช

GNP วดอตราการเจรญเตบโตทางเศรษฐกจ ซงถกถายทอดใหเปนรายไดประชาชาต

- อตราดอกเบย (Rate of interest)- อตราเงนเฟอ ซงวดโดยใช CPI (Consumer price) - ดชน ราคาสนคา บรการ

บรโภค ฯลฯ ถาอตราเงนเฟอเพมสงขน คาของเงนทแทจรงกลดลง- อตราแลกเปลยน Rate of exchange

สภาพแวดลอมทางสงคม Social enviroment มปจจยทางสงคม เชน การเปลยนแปลงสวนผสมของประชากรทสามารถสรางทงโอกาสและอปสรรคได

สภาพแวดลอมทางเทคโนโลย สภาพแวดลอมทางการเมองและกฎหมาย ทกระทบตอบรษท เชน กฎหมายการรกษา

ความปลอดภย กฎหมายการรกษาสภาพแวดลอม กฎหมายแรงงาน d2. สภาพแวดลอมของประเทศ3. สภาพแวดลอมอตสาหกรรม

โดยทวไปการวเคราะหสภาพแวดลอม (กาตรวจสอบสภาพแวดลอม) ตองใชการพยากรณ เครองมอทใชทสำาคญและรจกกนแพรหลาย คอ SWOT Analysis การทำาการวเคราะห SWOT กคอ

- ใชจดแขงทมอยไปแสวงหาโอกาสและประโยชน- แกไขจดออน และ- ตองเผชญกบอปสรรค

9

คำาแนะนำาในการทำา SWOT Analysis นน ควรครอบคลมทงปจจยภายนอกและภายใน เปนวธการเพอการรวบรวมขอมลอยางมระบบ และควร Identify ปจจยภายนอกและภายในทสำาคญ มจดแขง 2 อยางทแตกตางกนคอ

1. จดแขงรวม บรษทม คแขงกม บรษทไมสามารถใชจดแขงรวมเปนขอไดเปรยบ–ทางการแขงขนได

2. จดแขงทบรษทม แตคแขงไมม เรยกวาจดแขงพเศษ ซงจดแขงนบรษทสามารถสรางเปนขอไดเปรยบได

ถาเราจะตองรวบรวมขอมลจากปจจยภายนอกเหลานอยางมระบบ และจากปจจยภายใน มการวเคราะหทางสภาพแวดลอมภายนอกและภายใน เพอรวบรวมขอมล ซงม Concept 2 ขนตอนคอ

1. ทำาการวเคราะหระบปจจยภายนอกทเปนโอกาส และอปสรรค2. ระบปจจยภายในวามอะไรทเปนจดแขงและจดออน

การวเคราะหอตสาหกรรม เปนการวเคราะหทเจาะจงมากขน ใช concept ของ five forces model ของ ไมเคล พอรเตอร มาวเคราะหดงน

1. การคกคามของการผแขงขนรายใหม (New competitor potential) ทมแนวโนมจะเขามาในอตสาหกรรม แตยงไมเขามา การเขามาของผแขงขนรายใหม ถาเขามาไดงาย กจะกลายเปน Forces ท strong ถาเขามายากกจะกลายเปนโอกาสของบรษท ดงนน Forces ตวนจะแขงหรอออน ขนอยกบคแขงขนรายใหมเขามาอยางไร ทงนขนอยกบ Entry barrier ดวย ดงน

Economic of scale ความประหยดจากขนาด ถาคแขงขนรายใหมจะเขามาอตสาหกรรมไดงาย จะตองเขามาอยาง large scale ซงจะตองใชเงนลงทนสง ความเสยงภยกจะสง (เนองจาก over ของ capacity ซงจะทำาใหเกด price war ได) Volume กตองสงดวย เพอใหสามารถแขงขนกบบรษทในอตสาหกรรมได ถาเขามาอยาง small scale คแขงขนรายใหมกจะมขอเสยเปรยบของตนทนเกดขน ทไมสามารถแขงขนกบบรษทในอตสาหกรรมได

Brand Loyalty หรอ Customer Loyal Absolute cost advantage ขอไดเปรยบทางตนทน เชน บรษทอาจม

กระบวนการผลตทเปนความลบ, บรษทอาจครอบครอง law material source ครอบครองแหลงวตถดบททำาใหบรษทมตนทนตำา(อาจไดสมปทาน) เปนตน

เงนลงทนทสง

10

ตนทนการเปลยนแปลง (Switching cost) เชน เคยใช sofe ware หรอ operating ของบรษทหนง แลว Switching ไปใชอกบรษทหนง ดงนน cost ทเกดขนกคอ Training cost ทเกดขนจากการใชระบบปฏบตการจากอนใหมนนเอง

อปสรรคของการเขามาอกอยางหนงของ New competitor อาจเกดจากการเขาสชองทางการจดจำาหนาย

หรอเกดจากนโยบายรฐบาล (Government policy) เชน รฐบาลอาจใหหรอไมใหสมปทานกบผแขงขนรายใหม

2. Force ตวท 2 คอ อำานาจการตอรอง ของ supply3. Force ตวท 3 คอ อำานาจการตอรองของลกคา4. ผลตภณฑทดแทน5. การแขงขนระหวางบรษทภายในอตสาหกรรม ซงจะรนแรงมากนอยเพยงใด ขนอย

กบปจจย 3 อยางคอ1) โครงสรางอตสาหกรรม

อตสาหกรรมทกระจาย เชน รานอาหาร, รานเชา VDO เปนตน อตสาหกรรมทรวมกลม ประกอบขนดวยรายใหญไมกรายทครอบครอง

อตสาหกรรม ซงนกเศรษฐศาสตรเรยกอตสาหกรรมนวา ผผลตนอยราย เชนอตสาหกรรมนำามน อตสาหกรรม“ ”เบยร - โดยทวไปอตสาหกรรมน บรษทใหญจะไมแขงขนดานราคา แตจะแขงขนทาง Non-price เชนโดยการ ทำา Promotion มากกวา

2) Demand Condition เชน ถาความตองการของ Demand เพม การแขงขนจะไมรนแรงเทา Demand decline

3) อปสรรคของการออกไป เชน การลงทนใน Fix asset ทไมมทางเลอกใชประโยชนอนไดอก, การจายเงนชดเชยทสง, ความสมพนธระหวางหนวยธรกจ, ความผกพนเชงกลยทธทางจตใจของผประกอบการตอบรษท เปนตน

11

การวเคราะหกลมกลยทธ (Strategic analysis) กลมกลยทธหมายถง กลมของบรษททใชกลยทธพนฐานคลายกน เชน ใชชองทางการ

จดจำาหนายเหมอนกน ใชเทคโนโลยคลายคลงกน เปนตน

การวเคราะหคแขงขน (Competitor Analysis) เพอวเคราะหคแขงขนทสำาคญและทาทายมากทสด ซงเราเรยกเปนภาษาเชงกลยทธวา

เปนการทำา Competitive intelligence เปนการสบหารวบรวมขอมลของคแขงขนใหมากทสด ทงนจะตองไมผดตอกฎหมายและไมผดจรยธรรมดวย

ขอไดเปรยบทางการแขงขนของประเทศ ซง ไมเคล พอรเตอร ไดระบคณลกษณะทมผลกระทบตอความสามารถแขงขน 4 อยางดงน

1. สภาวะของปจจย ซงไดแบงปจจยการผลตออกเปน ปจจยพนฐาน ไดแก ทดน แรงงาน ทน ปจจยกาวหนา ไดแก เทคโนโลย และโครงสรางพนฐาน

2. สภาวะของอปสงค3. อตสาหกรรมเกยวเนองและสนบสนน4. กลยทธโครงสรางและการแขงขน

12

บทท 5 การวเคราะหสภาพแวดลอมภายใน

การวเคราะหสภาพแวดลอมภายใน (Internal analysis) หมายความวาจะระบภายในทสำาคญวาสวนไหนจะเปนจดแขง / จดออนของบรษท

ขอไดเปรยบของการทำากำาไรทสงกวา มองวาอาจเกดขนจาก1. บรษทเหลานสามารถกำาหนดราคาทสงกวา แตตนทนเทากบคนอนภายในอตสาหกรรม2. มตนทนตำากวา แตกำาหนดราคาเทากนอน บรษทกจะทำากำาไรไดดกวา3. หรอทง 2 อยาง คอ บรษทกำาหนดราคาสงกวาและมตนทนตำากวา

ซงสามารถสรปขอไดเปรยบทางการแขงขนทเกดขนจากปจจย 2 อยางคอ1. ตนทนตำา2. ความแตกตาง

ปจจยทสำาคญ 4 อยางทจะสรางขอไดเปรยบทางการแขงขน1. ประสทธภาพ (Efficiency) - ใหความสำาคญกบ worker ประสทธภาพของคนงาน

สามารถทำาใหตนทนตำาได โดยใชอตราสวนผลผลตตออตรา 1 คน ทจะวด Efficiency ของคน การเพมประสทธภาพของคนงานนน สามารถทำาไดโดย การจงใจพนกงาน เชน ใชรายไดสรางความจงใจ มกใหตาม performance เปนตน

วาการจายคาจางรายชน คยอกอยางหนงกคอใหคนงานรบผดชอบคณภาพดวย โดยการบนทก Part of number ทกชน เพราะถาเกด Defect กจะสามารถตรวจสอบไดวาใครเปนคนรบผดชอบงานชนนน

การแบงกำาไรใหเมอสนป เชน โบนส เปนตน การทำา Job Design

2. คณภาพ (Quality) ถาสนคามคณภาพสง กสามารถสราง Brand royalty ได โดยดไดจากคณภาพและความคงทน ซงการ Improve quality สามารถทำาไดโดย การปรบปรงคณภาพอยางตอเนอง การสรางมาตรฐานเทยบเคยง (Bench mark) ทดทสดของอตสาหกรรม

การมงลกคา

การมสวนรวม3. นวตกรรม (Innovation) – เชน ถาบรษทนำาผลตภณฑใหมออกสงตลาดได และสนคา

เปนนวตกรรมใหมทนยมอยางหนง บรษทกสามารถทำากำาไรไดอกทางหนง4. การตอบสนองของลกคา (Customer Responsiveness) – เชน การสรางความ

แตกตางของสนคา ผลตสนคาไดตรงตามความตองการของลกคา

13

1. ลกคาถกเสมอ2. ถาลกคาผดใหกลบ

ซงการทเราจะบรรลปจจย 4 อยางนได จะตองขนอยกบปจจย 2 อยางคอ ทรพยากร และความสามารถของบรษท(Resources & Capabilities)

14

ตอนท 3 : กลยทธ

บทท 6 การสรางขอไดเปรยบทางการแขงขน โดยใชกลยทธระดบหนาทกลยทธระดบหนาท (Business Function) ซงม concept ทสำาคญคอ การ

วเคราะหลกโซสรางคณคา (Value chain analysis) ซงจะชใหเหนวา ใน Function แตละอยางของบรษท จะสรางคณคาใหกบ Product และลกคา ไดอยางไร ดวยตนทนทตำาทสด เราสามารถแบงกจกรรมลกโซสรางคณคาไดเปน 2 สวน ดงน1. Primary activity กจกรรมพนฐาน ไดแกกจกรรมทเกยวกบการสรางผลตภณฑขนมา

เชน การผลต, การตลาดและการขาย, การบรการ

2. Support activity กจกรรมสนบสนน ไดแก โครงสรางพนฐาน- การบรหารทวไป- การเงน- การบญช เปนตน

การบรหารทรพยากรมนษย (HR) การวจยและการพฒนา (R & D) การบรหารวสด

Line Function – หนาททเปนสายงานหลก : Primary activity เชน Sale, MarketingStaff Function – หนาททเปนสายงานรอง : Support activity กลยทธระดบหนาทแตละอยาง จะสรางปจจย 4 อยางทเหนอกวาเพอบรรลขอไดเปรยบทางการแขงขนดงน1. Production เปนหนาทอยางแรกทสำาคญ เกยวกบการ create product ขน และ

ตองเปน physical product (ทางกายภาพ) ซง Production จะ create value ใหแกลกคาไดโดยพยายามสราง product ทมคณภาพสงและตนทนตำา อาจวดโดย Efficiency - ใชอตราสวน Output : Input หรออาจใช Economic of scale นอกจากน ยงตองเพม Efficiency โดย Employee ดวย เพราะ Worker ยงมประสทธภาพมาก ตนทนตอหนวยกจะยงลดลง

ความแตกตางของรายไดจงใจทสำาคญ

15

- Gain sharing ใชภายในสงทคนงานสามารถ control ไดโดยตรง เชนการลด cost และตนทนทลดไดกนำามาแชรกน

- Profit sharing ขนอยกบรายไดและตนทน ซง area บาง area ของคนงาน control ไมได

นอกจากน ยงสามารถทำา production increase ได โดย Learning curve / Learning effect (ผลกระทบจากการเรยนร) ซงสามารถลดตนทนการผลตไดโดยใชประสบการณ

สรปProduction จะ Increase Efficiency ได โดย- Economy of scale- Learning curve- Experience curveMaterial Management การบรหารวสด สามารถเพม Efficiency ได โดยการ

ใชระบบ JIT เขามาชวย เพอลดตนทนของ Inventory ได แตกมขอเสยเปรยบของ JIT คอ ไมม Buffer Stock

อตราการสญเสยของลกคา เราควรคำานวณหาวาบรษทสญเสยลกคาไปรอยละเทาไหรตอป ถามอตราทตำา แสดงวาเราม Marketing ทมประสทธภาพ

R & D แบงได 2 อยางคอ1. Product R & D2. Process R & D

บทท 7 กลยทธระดบธรกจกลยทธระดบธรกจ - หวใจอยทการสรางขอไดเปรยบทางการแขงขน บางครงเรยก

กลยทธการแขงขนเปนการแขงขนของหนวยธรกจการวจยของ Porter พบวา อตสาหกรรมโดยทวไป จะใชกลยทธในการแขงขนทแตก

ตางกน 3 อยางดงน1. กลยทธความเปนผนำาทางตนทน (Cost Leadership) - มกสรางความสามารถ

พเศษภายในกลยทธระดบหนาท เชน Production and Materialขอไดเปรยบของการเปนผนำาทางตนทน (Cost Leadership) – ใช Low Cost เปนขอไดเปรยบ

16

1. สามารถกำาหนดราคาไดตำากวาหรอเทากบผแขงขน ทำาใหสามารถสรางกำาไรไดสงกวา

2. ถามการแขงขนทางราคา จะยนหยดไดนานกวา เพราะตนทนทตำากวา2. กลยทธการสรางความแตกตาง (Differentiation Strategy) - สรางความ

สามารถพเศษภายในกลยทธระดบหนาท เชน R & D, Marketing & Sale บรษททใชการสรางความแตกตางน จะใชความแตกตางเปนขอไดเปรยบ ทำา Product differentiation สง และทำา Market Segmentation สงดวย

3. กลยทธการจำากดขอบเขต (Focus Strategy) บรษททใชกลยทธเหลาน จะเลอกสวนของตลาดบางสวน เพอ Complete ภายในตลาดทแคบ คอเลอกสมตลาดบางสวน

ในความเฉอยชาของบรษท นอกจากเกดขนจากระบบราชการแลว ยงเกดจากวฒนธรรมขององคกรดวย (Corporate culture)

17

สรป Case เซาธเวสท แอรไลนความสำาเรจของ เซาธเวสท แอรไลน ซงประสบความสำาเรจได ขนอยกบปจจย1. อตสาหกรรมของบรษทเอง Industry Contract2. สภาพแวดลอมของประเทศ Natural Contract - ขอไดเปรยบทางการแขงขน3. ทรพยากรความสามารถและกลยทธทเหนอกวาคแขง การท เซาธเวสท ทำากำาไรได เพราะใชกลยทธตนทนตำา เชน ลด Cost อาหารบนเครองบน และบรรลความสำาเรจจากทรพยากรและความสามารถ เชน สามารถบรรลความตอบสนองของลกคาได

Case M & S M&S เปนผคาปลกขององกฤษ ผลตภณฑทสำาคญ 2 อยางคอ อาหารและเสอผาทมคณภาพสง และราคายตธรรม ทำาให M&S เปนทรจกทวโลกททำาใหไมมตนทนของการโฆษณา M&S มการเพมคณภาพดวยวธการหลายอยาง โดยมแหลงทมาของขอไดเปรยบดงน

1. จำากด Products selection – การคดเลอกผลตภณฑอยางจำากด2. M & S Management ความสมพนธกบ Supplier อยางใกลชด เพอให

Supplier focus ท Quality ของ Product3. ใชนโยบายมนษยสมพนธเชงรกททำาให employee ผกพนและจงรกภกดตอ

M&S และถกถายทอดตอ ๆ ไป4. ลดระดบการบรหาร

Case Xerox Xerox เสยสวนแบงตลาดให cannon และพยายามทจะแยงสวนแบงตลาดคนมา

โดยการทำา TQM เพอเพมความสามารถแขงขนได ซง Xerox เรยกชอกลยทธของบรษทวา “Leader ship throuth qulity” - ความเปนผนำาโดยคณภาพ ซงมกลยทธดงน คอลดจำานวน supplier ลง เหลอประมาณ 300 กวาราย, ไป Benchmark กบ cannon

18

บทท 10 กลยทธระดบบรษท

บรษทตองมการตดสนใจวา บรษทตองอยในธรกจอะไร บรษทควรมกลมธรกจทเหมาะสมทประกอบขนดวยธรกจอะไรบาง กลยทธระดบบรษทจะเกยวพนกบการซอและการขายธรกจ บรษทโดยทวไปเรมตนดวยการทำาธรกจอยางเดยวกอน จากนนกขนเจรญเตบโต โดยการรวมธรกจตามแนวดง (Vertical integration) หรอ การกระจายธรกจ (diversification) และใน step ท 3 คอการเกด crisis กบบรษท ซงการพฒนากลยทธกกาวไปสขนสดทายคอ การหดตว/การตดทอน

กลยทธระดบบรษท แบงได 3 ประเภท1. กลยทธการเจรญเตบโต (Growth Strategy)2. กลยทธการอยคงท 3. กลยทธการหดตว / ตดทอน

กลยทธการเจรญเตบโต (Growth Strategy, Expansion Strategy, หรอคำาศพททางทหาร ใช Offensive Strategy)

บรษททใชกลยทธน มขอไดเปรยบคอ สวนใหญจะมสวนแบงตลาดทสง สามารถบรรล Economy of scale และตนทนตำา ซงมกลยทธดงน

1. การมงธรกจอยางเดยว มงความเชยวชาญเฉพาะดาน –ขอไดเปรยบของการมงธรกจอยางเดยว มงธรกจทเชยวชาญ (Core business ของบรษท) จดสรรทรพยากรไดอยางเตมท ทำาใหธรกจมความเขมแขง อาจเพม product ดวยการทำาผลตภณฑใหม หรอผลตภณฑทปรบปรง เพอทจะ

แขงขนกบภายในอตสาหกรรมได เพม Market share ดวยการเจาะตลาด โดยทำา PR, AD และ Promotionขอเสยเปรยบ ไมกระจายความเสยงภย อยาเอาใขใสตระกราใบเดยว– ไมสามารถรกษาการเจรญเตบโตอยางตอเนองได ถาอตสาหกรรมเดยวตกตำา /

อมตว Demand เรมคงท และจะกลายเปนแรงผลกดนททำาใหบรษทตองมการกระจายธรกจเกดขน

2. การรวมธรกจตามแนวดง (Vertical integration) ม 2 อยาง2.1 การรวมธรกจไปทางหลง – (Backward integration , Up stream รวม

ไปทางตนนำา) บรษทจะ product input ของบรษทขนมาเอง

19

2.2 การรวมธรกจไปขางหนา – (Forward integration , Down stream – รวมธรกจไปทางปลายนำา) บรษทจะ distribute output บรษทเอง

ขอไดเปรยบของการทำา Vertical integration การม Own supplier ของบรษทเอง จะสราง Entry barrier - อปสรรค

ของการเขามาภายในอตสาหกรรม สามารถปองกนคณภาพของผลตภณฑได บรษทสามารถปรบปรงตารางเวลาการผลตเองไดงายขน บรษทสามารถลงทนภายในทรพยสนเฉพาะดานทเปนการลงตนทน หรอเพม

มลคาของ product ได

20

ขอเสยเปรยบของการทำา Vertical integration ทางดานตนทน บรษทอาจผลตสนคาทมตนทนสงกวาเมอเทยบกบ –

Supplier ภายนอก เทคโนโลยอาจมการเปลยนแปลงอยางรวดเรว ถาใช Supplier ของบรษทเอง

อาจตามไมทน แตถาซอจากภายนอกเราสามารถเลอกซอ หรอเปลยนบรษทอนได

ถา Demand มความไมแนนอน กจะกระทบตอ Supplier ของบรษทเอง

ระดบการกระจายธรกจ1. ระดบการกระจายธรกจทตำา

บรษททมธรกจอยางเดยว มรายไดจากธรกจเดยวมากกวา 95% บรษททมธรกจทสำาคญ อาจเรยกวาเปน Main ธรกจ มรายไดจากธรกจอยาง

เดยวอยระหวาง 70-95%2. ระดบการกระจายธรกจปานกลาง-สง

การกระจายธรกจทเกยวพนกน มรายไดไมเกน 70% การกระจายธรกจทเกยวพนกนและไมเกยวพนกน

3. ระดบการกระจายธรกจทสง บรษทมรายไดจากธรกจทสำาคญไมเกน 70% และธรกจแตละอยางไมเกยวพนกน

เลย โอกาสลมเหลวสงกวาเมอเทยบกบกระจายธรกจทเกยวพนกน

เหตผลการกระจายธรกจ1. การ Transferring core competencies – การ Transfer ความสามารถไปใช

กบธรกจใหม ทำาใหบรษทม Value สงขน2. การแชร Activity – เชน Infrastructure ระหวางธรกจกน ทำาใหตนทนลดลง เกด

ความประหยดจากขอบเขต3. ลบลาง Business cycle ทแตกตางกนระหวางอตสาหกรรม4. ตองการสราง Market power5. การสรางกลมธรกจทสมดลของบรษท - > ใชตาราง BCG เขามาชวย

Cash cow – สรางเงนสดสง เนองจากสวนแบงตลาดสง และใชเงนสดนอย เพราะอยในอตสาหกรรมทเจรญเตบโตตำา

Star - สราง cash สง โดยทวไปจะมเงนสดพอด ใชเงนสดสงเพราะอยในอตสาหกรรมทเจรญเตบโตสง

21

Question mark – ม Low market share แตอยในอตสาหกรรมทเจรญเตบโตสง ใชเงนสดสง

Dog – สรางเงนสดนอย, ใชเงนนอย ม Low market share และอยในอตสาหกรรมทเจรญเตบโตตำา

วถทางของการเขาสธรกจใหม โดยการใชกลยทธ การซอบรษท การเรมธรกจใหมจากภายใน (Internal new venture) การรวมลงทน (Joint venture)

ขอจำากดการกระจายธรกจ1. จำานวนของธรกจ 2. การประสานงานของธรกจ ยงกระจายมากการประสานงานยงซบซอน–3. การกระจายธรกจมาก แทนทจะเพมคณคาอาจเปนการลบลางคณคาของบรษทกได

เพราะมตนทนการบรหารเพมสงขนกลยทธการอยคงท

บรษทพยามรกษาฐานะเดมไวดวยการรกษาสวนแบงไวเทาเดม ซงบรษททใชกลยทธการอยคงทน ไมไดหมายความวาเปาหมายการขายจะเทากนทกป อาจเพมสงขนตาม inflation rate โดยทวไปกลยทธนไมคอยเปนทศกษากนมาก อาจมการใชกรณทวา รฐบาลจำากดการเจรญเตบโตของอตสาหกรรมบางอยางโดยการใหสมปทาน หรออาจเปนธรกจขนาดเลกทจำากดการบรหาร เปนตน

กลยทธการหดตว / ตดทอน หรอกลยทธของการออกไป (Exit strategy), หรอ restructuring, down sizing, turn around ความหมายคลายกน

สาเหตททำาใหบรษทตกตำา (Corporate decline)1. การบรหารไมด2. การขยายตวมากเกนไป การกระจายธรกจมากไป 3. การควบคมทางการเงนไมเพยงพอ4. ตนทนทสงขน5. คแขงขนรายใหมเขามา6. ความเฉอยชาของบรษท

22

บางบรษทถาพบวาธรกจบางอยางตกตำาลง บรษทกอาจทำา Turn around ซงเปนกลยทธหนงของการออกไป การทำา Corporate turn around (การฟ นฟบรษท) มขนตอนดงน

1. เปลยนแปลงความเปนผนำา. CEO2. กำาหนดจดมงเปากลยทธใหม3. ลด Cost และ Sale ทรพยสนลงเทาททำาได

โดยทวไปแบง Exit strategy เปน 3 อยาง1. การขายธรกจ

ขายใหบรษทอน บรษทททำาธรกจทเกยวพนกบธรกจทเราจะขาย– ทำา Management buyout “MBO” - ใหผบรหารหนวยธรกจนนซอไว

2. การทำา How waiting – เกยวเกบผลประโยชนจากธรกจใหมากทสดในระยะสน3. การเลกธรกจ

การวางแผนกลมธรกจ (Portfolio Planning)เทคนคอยางแรกของการทำา Portfolio planning เรยก BCG Technique มขน

ตอนคอ1. บรษทมหนวยธรกจกหนวย SBU2. ประเมน SBU บนพนฐานปจจย 2 อยางคอ

Market share สวนแบงตลาดเทยบเคยง อตราการเจรญเตบโต

3. วางหนวยธรกจบนพนฐานของการประเมนลงตาราง BCG

Ex. หนวยธรกจ x มสวนแบงตลาด = 30% (การคำานวณหาสวนแบงตลาดเทยบเคยงตองไปเทยบกบคแขงขนรายใหญทสดในอตสาหกรรม) สมมตวา รายใหญมสวนแบงตลาด 40% ดงนนสวนแบงตลาดเทยบเคยงจะเทากบ

30 / 40 = .75 แสดงวา SBU x มสวนแบง .75 ซงตำากวาคากลางทกำาหนดคอ 1.0

ตำาแหนงจะอยใน Low market shareแตถา SBU y มสวนแบงตลาด = 40% และรายใหญมสวนแบงตลาด 30% จะได

สวนแบง

23

40 / 30 = 1.33 แสดงวามคาสงกวาคากลาง ตำาแหนงกจะอยใน High market share ** คากลางของ original คอ 1.5

การใชคากลางของแกนตงระหวาง High – Low ของ Growth rate โดยทวไปใชคา GNP คอคาทวดการเจรญเตบโตของเศรษฐกจสวนรวม สมมตวา ประเทศไทยม GNP 10% จะถอวา 10% นเปนคากลาง

EX. SBU มสวนแบงเทยบเคยง = .75 ม Market growth rate ของ SBU x 12% เพราะฉะนนสามารถวางตำาแหนงลงในตารางไดและสามารถเรยกชอแตละหนวยภายในตารางได หนวยทมสวนแบงการตลาดสง และอยภายในอตสาหกรรมทมการเจรญเตบโตตำา

เรยกหนวยธรกจนวา Cash Cow หนวยทมสวนแบงการตลาดสง และอยภายในอตสาหกรรมทมการเจรญเตบโตสง

เรยกหนวยธรกจนวา Star หนวยทมสวนแบงการตลาดตำา และอยภายในอตสาหกรรมทมการเจรญเตบโตสง

เรยกหนวยธรกจนวา Question Mark หนวยทมสวนแบงการตลาดตำา และอยภายในอตสาหกรรมทมการเจรญเตบโตตำา

เรยกหนวยธรกจนวา DOGเมอวางตำาแหนงของหนวยธรกจไดแลว เราสามารถเสนอแนะกลยทธทเหมาะสมทจะใชกบ

หนวยธรกจแตละหนวยของบรษทได โดยทวไปกลยทธทเหมาะสมกบ Cash cow คอการรกษาสวนแบงตลาดไวใหมากทสด เราเรยกกลยทธนวา Hold &

maintainStar คอ การลงทนและการเจรญเตบโต (Invest & grow)Question mark คอ Selective & invest เนองจาก ? มฐานะการแขงขนท

ออนแอ แตอยในตลาดทเจรญเตบโตสง ถาเราสามารถพฒนาฐานะการแขงขนของ ? บางตวได กอาจมศกยภาพทจะกลายเปน Star ได

Dog คอ Harvest & divest, Harvest คอการเกบเกยวประโยชนระยะสนใหมากทสด (โดยบรษทอาจขนราคา) และวางแผนทจะขายในอนาคต

ขอวจารณตาราง BCG

24

1. พยายามทจะทำาความจรงใหงายเกนไป ประเมนหนวยธรกจโดยใชปจจยแค – 2 ตว คอ สวนแบงตลาดและอตราการเจรญเตบโตในการประเมน ซงในความเปนจรงอาจตองใชมากกวา 2 ปจจย

2. ผบรหารหลายคนไมชอบชอทเรยกกบหนวยธรกจของบรษท เชน Dog division เปนตน

3. ตารางไมไดพจารณาถง Industry life cycle

25

เทคนคท 2 Mckinsey matrix หรออาจเรยกวาตาราง GE, Business stream metrix, ตาราง 9 ชอง มขนตอนการทำาดงน

1. ระบวาจะม SU กหนวย2. ประเมนหนวยธรกจโดยใชปจจย

ฐานะการแขงขน ความดงดดของอตสาหกรรม

ข ข ห

ข ห

ด

ด

ห ด

High

Medium

Low

Strong Average Weak

Industr

y attrac

tivenes

sคว

ามดงดด

ของอต

สาหกร

รม

Competitive prositionฐานะทางการแขงขน

ข

ห

ด

Green zone – หนวยธรกจทมฐานะการแขงขนแขงแรงและ อยในอตสาหกรรมทดงดดสงYellow zone - หนวยธรกจทมฐานะการแขงขนปานกลาง และอยในอตสาหกรรมทดงดดสปานกลางRed zone - หนวยธรกจทมฐานะการแขงขนออนแอและ อยในอตสาหกรรมทดงดดตำา

Green Zone – เทยบเทากบ Star ใชกลยทธ Invest & growYellow Zone – เทยบเทากบ Question Mark ใชกลยทธ Selective &

investRed Zone - เทยบเทากบ DOG ใชกลยทธ Harvest & divest

การประเมนฐานะทางการแขงขน1. ระบปจจยทสำาเรจ ทใชประเมนฐานะทางการแขงขน

Market share เทคโนโลย Product Quality คณภาพ

ของผลตภณฑ การบรการหลงการขาย (After

sale service)

การแขงขนทางราคา (Price compatition)

ตนทนการทำางานทตำา การเพมผลผลต

2. การใหนำาหนกปจจยความสำาคญ ขนอยกบความสำาคญและประสบการณ ซงนำาหนก–รวมแลวตอง = 1.003. การประเมน Rating – ใช scale 1, 2, 3, 4, 54. คะแนนถวงนำาหนกรวม เอานำาหนก คณ ประเมน–

26

การประเมนความดงดดของอตสาหกรรม1. ตองระบปจจยทใชวดความดงดด

ขนาดอตสาหกรรม (ตลาด) การเจรญเตบดตของ

อตสาหกรรม การทำากำาไรของ

อตสาหกรรม

ความเขมแขงของทน ความมนคงทางเทคโนโลย ความสามารถของการแขงขน

2. การใหนำาหนก ดจากการใหคกบเจรญเตบโดดวย3. การประเมน - ใช scale 1, 2, 3, 4, 54. คะแนนถวงนำาหนก

เทคนคท 3 Industry life cycle - ตารางวงจรชวตอตสาหกรรมตอนท 4 การดำาเนนกลยทธ

การทำา Strategy ImplementationConcept 7S Models1. Structure – โครงสราง 2. Strategy - กลยทธ3. Staff - บคคลทอยในบรษท4. System – กระบวนการและระเบยนวธในการทำางาน เชนระบบงบประมาณ, ขบวนการ

ผลต5. Style - สไตล6. Skill – ทกษะ จดแขงของบรษท 7. Share value – คานยมรวม (วฒนธรรมองคการ หรอสงทยดมน / ยนหยด)

บทท 13 การออกแบบโครงสรางองคกร

โครงสรางแบบแบนจะมขอไดเปรยบมากกวา แตมขอเสยเปรยบทวา ถาเราอยในโครงสรางแบบแบน โอกาสความกาวหนากจะมชากวา เพราะมจำานวนระดบการบรหารทยาวกวา อยางไรกตาม ขนอยกบมมมอง

ขอเสยเปรยบโครงสรางบรษทระดบสง

27

ปญหาของการตดตอสอสารจะมมากกวา คอตองมการประสานงานหลายระดบการบรหาร แตภายในโครงสรางแบบแบนจะม Line บรหารนอยกวา

การทำา Differentiation – การสรางภาพแตกตางภายในแบบโครงสรางโครงการ จะมการสรางภาพแตกตางตามแนวดงและแนวนอน ถาทำาความแตกตางตามแนวดง ดวยการแบงอำานาจหนาทลงมาตามระดบชนหรอระดบบรหาร (Vertical differentiation) ถาเรายงทำา Vertical specialization มากเทาไหร กจะยงมระดบชนมากขนเทานน และสายบงคบบญชากจะยาว (Chain of commence)

โครงสรางแบบสง คอนขางเปนโครงสรางทรวมอำานาจ โครงสรางแบบแบน จะเปนโครงสรางทกระจายอำานาจ

Concept การรวมและการกระจายอำานาจการรวมอำานาจ (Centralization) อำานาจหนาทการตดสนใจสวนใหญอยทผบรหาร

ระดบสงการกระจายอำานาจ (Decentralization) อำานาจหนาทการตดสนใจสวนใหญถก

ผลกดนมายงผบรหารระดบลาง

การมอบหมายความมประสทธภาพ ตองมสวนสำาคญอย 3 สวนคอ1. Assign Job – ทำางานอะไร2. Authority - ใหอำานาจหนาทเพอการตดสนใจได3. Responsibility – การสรางความรบผดชอบ

ระดบชน / สายการบงคบบญชา / ระดบบรหาร กจะสมพนธโดยตรงกบขนาดของการควบคม (Span of control) คอจำานวนบคคลท report โดยตรงแกผบรหาร เชน ถามบคคล 3 คน รายงานโดยตรงกบผบรหารคนหนง แสดงวาผบรหารนม Span of control 3 คน ซง Concept ของ Span of control มมาตงแตการบรหารสมยเดม แตแนวคดเชอมนวา การบรหารสมยเดมควรจะตองมขนาดของการควบคมทแคบ คอมจำานวนบคคลทรายงานโดยตรงคอนขางนอย และจำากด Space ใหแคบ แนวคดสมยเดมเสนอแนะวา

ถาเปน Executive Span (ระดบสง) ควรมจำานวนคนรายงานโดยตรงไมเกน 4 คน

ถาเปนผบรหารระดบกลาง ควรมจำานวนคนรายงานโดยตรงไมเกน 12 คน ถาเปนผบรหารระดบตน ควรมจำานวนคนรายงานโดยตรงไมเกน 24 คน

Span of control จะ effect โครงสรางอยางไร?

28

40961024256641641

Span of 4

ระดบชน 7 ระดบ สายบงคบบญชาจะยาว

81

Span of 8645124096

ถา Span แคบ โครงสรางจะสง ถากวาง โครงสรางกจะแบน

การสรางความแตกตางตามแนวนอน (Horizontal Differentiation) มรปแบบการสรางความแตกตางกนดงน

1. โครงสรางแบบเรยบงาย (Simple Structure) ม 2 ระดบคอซงจะใชกบบรษทผประกอบการทเรมประกอบธรกจขนมาใหม

1. ใชโครงสรางตามหนาท (Functional Structure)2. โครงสรางแบบหลายดวชน (Multidivision Structure) เปนการรวม 2 ระดบ

ภายในโครงสรางน คอ - Corporate Level - Division Level

โครงสรางแบบหลาย Division อาจแบงออกตามธรกจ (Base on business) หรอตามพนท (Geographic division)

ความแตกตางของ Organization design ระหวาง โครงสรางแบบเครองจกร และโครงสรางแบบคลองตว

โครงสรางแบบเครองจกร (คลายโครงสรางแบบราชการ)

โครงสรางแบบคลองตว

1. มการแบงงานเฉพาะดาน2. มกฎระเบยบวธปฏบตงานมาก3. มสายบงคบบญชาทตายตว ไม

ยดหยน4. มการตดตอสอสารตามแนวดง5. มการรวมอำานาจสง6. ขนาดขององคกรควบคมคอนขาง

แคบ7. โครงสรางโดยรวมจะเปนโครงสรางท

1. มการแชร task เชนใช cost function team

2. มกฎระเบยบวธปฏบตงานนอย3. มสายบงคบบญชาทคอนขางยดหยน4. มการตดตอสอสารตามแนวดงและ

แนวนอน5. มการกระจายอำานาจมาก6. ขนาดองคการควบคมคอนขางกวาง7. โครงสรางโดยรวมจะเปนโครงสรางท

29

ผบรหาร

พนกงาน

คอนขางสง คอนขางแบนโครงสรางแบบคลองตวจะมความเหมาะสมกบสภาพแวดลอมทเปลยนแปลงอยาง

รวดเรว เชน บรษทคอมพวเตอร สวนบรษททคอนขางคงท ไมคอยเปลยนแปลง โครงสรางแบบเครองจกรจะเหมาะสมกบสภาพแวดลอมน

อกรปแบบในการทำา Horizontal differentiation คอ 1. การ Group division ทมความคลายคลงกนในเชงกลยทธบางอยางเขาไวภาย

ใต SBU เดยวกน เรยกวา โครงสรางแบบ SBU “Strategy Business Unit” หนวยธรกจเชงกลยทธ เชนอาจใชกลยทธการแขงขนคลายคลงกน หรอใชเทคโนโลยคลายกน เปนตน

2. โครงสรางแบบบรษทผถอหน (Holding company) ม Holding Co., เปนบรษทแม ทเขาไปถอหนในบรษทลกแตละบรษท

3. โครงสรางแบบ Matrix - จะม 2 โครงสรางซอนอย - ถาเปนโครงสรางตามแนวดงกเชนโครงสรางตามหนาท เปนโครงส– รางถาวร- ถาเปนโครงสรางตามแนวนอน เรยกโครงสรางแบบโครงการ เปนโครงสราง–ชวคราว ทมขอไดเปรยบคอความคลอง ตวสง

การประสานงาน (Integration)ภายหลงทสรางความแตกตางแลว ผบรหารจะประสานงานระหวาง Function &

division เพอใหกจกรรมแตละ Function มงไปสทศทางเดยวกน วถทางของการประสานงานมกลไกดงน

1. การตดตอโดยตรง (direct integration) มตนทนการประสานงานตำาทสด2. ถามการตดตอประสานงานระหวาง function เปนประจำา อาจใชกลไกทซบซอนขน

คอ ใชผประสานงาน (Liaison)3. ถาตองมการตดตอมากกวา 2 function ขนไป กลไกทใชคอ ทมงานเฉพาะกจ

(ชวคราว) 4. ถามการประสานงานทเกดขนเปนประจำา และแกปญหาอยางตอเนอง ควรตองใช

ทมงานถาวร (คณะกรรมการถาวร)5. การใชผบรหารประสานงาน (Integrative manager)6. กลไกการประสานงานแบบ metrix เชน การบรหารโครงการหลาย ๆ function

เปนตน

วฒนธรรมองคการ (คานยมองคกร)

30

เปรยบเสมอนกบการสงคมทผกพนทกคนเขาดวยกน ซงวฒนธรรมตองสอดคลองกบกลยทธ การวจยชใหเหนวา บรษททประสบความสำาเรจจะมวฒนธรรมทเขมแขง กรณศกษาของ IBM จะเปนกรณทดของหวขอน Value ทสำาคญของ IBM (Core Value) คอ 1. การมง performance เปนเลศ 2. การบรการลกคา

คำานยามของวฒนธรรมองคการทกวางทสดคอ “The way we do things around here” โดยทวไปผรเรมกอตงบรษท (Founder) จะเปนบคคลแรกทสรางวฒนธรรมองคการ

การบรหาร Culture 1. ใชประโยชนจาก culture ใหมากทสด2. การถายทอด culture แกบคคล (การขดเกลาทางสงคม)3. มการเปลยนวฒนธรรม

31

การบรหารวฒนธรรมองคการทแตกตางกนระหวางผซอบรษทและผถกซอบรษท

1. Integration - การรวมกนระหวางบรษททผซอและผถกซอ

2. Separation - การแยกวฒนธรรมออกจากกน3. Assimilation - การกลนวฒนธรรม4. Deculturetion – บรษททถกซอจะไมรบ

วฒนธรรมจากบรษททซอ ซงเปนสาเหตททำาใหบรษทลมเหลว

1. Integration 3. Assimilation

2. Separation 4. Deculturetion

High Low

การรบ

รความ

ถงดด

ของวฒ

นธรรม

จากบร

ษททซ

อ

การรกษาวฒนธรรมองคกรของบคคลภายในบรษททถกซอ

การถายทอดวฒนธรรมองคการไดอยางไร เราสามารถเรยนรวฒนธรรมไดจากสวนผสม–ของวฒนธรรมองคกร- คานยม สงทมความหมายทสำาคญทสดตอบรษท – / สงทบรษทยนหยดอย อาจถก

ถายทอดผานทางสญลกษณ - เรองราวของบรษท- วรบรษ- พธการ (ritual)

คณสมบต 8 ขอ ของบรษทดเดนทประสบความสำาเรจทางการบรหารวฒนธรรมองคการ1. การมงการกระทำา 5. การบรหารแบบสมผสและผลกดนดวยคานยม2. การอยใกลชดลกคา 6. การดำาเนนธรกจทเชยวชาญ3. ความเปนอสระและการเปนผประกอบการ 7. โครงสรางเรยบงานและสาย

งานทปรกษานอย4. การเพมประสทธภาพโดยบคคล 8. การควบคมทเขมงวดและผอนปรนในขณะ

เดยวกน

วฒนธรรมแบบทฤษฎ Z กรอบขายของอช

คานยมทางวฒนธรรม

บรษทญปน บรษทอเมรกนแบบ Z บรษทอเมรกน

ความผกพนตอบคคล

การจางงานตลอดชพ การจางงานระยะยาว การจางงานระยะสน

32

การประเมนผลบคคล

การประเมนผลชาและเชงคณภาพ

การประเมนผลชาและเชงคณภาพ

การประเมนผลรวดเรวและเชงปรมาณ

สายอาชพงาน สายอาชพงานกวางมาก

สายอาชพงานกวางปานกลาง

สายอาชพงานแคบ

การควบคม การควบคมไมชดเจนและไมเปนทางการ

การควบคมไมชดเจนและไมเปนทางการ

การควบคมชดเจนและเปนทางการ

การตดสนใจ การตดสนใจโดยกลมและเหนพองตองกน

การตดสนใจโดยกลมและเหนพองตองกน

การตดสนใจโดยบคคล

การใหความสำาคญกบบคคล

การใหความสำาคญกบบคคลทกดาน

การใหความสำาคญกบบคคลทกดาน

การใหความสำาคญกบบคคลบางดาน

33

บทท 14 ความเปนผนำาเชงกลยทธ

แหลงทมาของอำานาจ1. อำานาจทางกฎหมาย (Authority) ไดมาจากตำาแหนงหนาท2. ความสามารถทจะใหรางวลแกคนอนได (Reward power)3. อำานาจการบงคบ (Coercive) อำานาจทจะลงโทษคนอนได4. อำานาจการอางอง เกดจากบคลกภาพทดงดดของผนำา ททำาใหคนอนเชอมน ผกพน

และจงรกภกด มกเรยกอำานาจการอางองวา บารม “ ” (Charisma)

5. อำานาจความเชยวชาญ (Expert power)

Concept ผนำาเชงปฏรป และผนำาเชงจดการ

ผนำาเชงปฏรป Leader ผนำาเชงจดการ Manager

1. สรางวสยทศนขนมา บรหารงานในการเชอมโยง–อดต ปจจบนและอนาคต

2. ถายทอดวสยทศนแกบคคลทงองคการ เพอใหเขาใจวสยทศน

3. บนดาลใจใหบคคลใหบรรลวสยทศนดวยทงคำาพดและการกระทำา

บรหารงานเชอมโยงอดตและปจจบน

Key word ของพฤตกรรมของผนำาเชงกลยทธทเรยกแตกตางกน1. ผนำาเชงปฏรป 2. ผนำาวสยทศน2. ผนำาบนดาลใจ 4. ผนำาเชงสญลกษณ

34

บทท 15 การออกแบบระบบการควบคมเชงกลยทธ

เราใหความสำาคญกบการ Control 4 factor ท build competitive คอ1. ประสทธภาพ (Efficiency)2. คณภาพ (Quality)3. นวตกรรม (Innovation)4. การตอบสนองของลกคา (Customer Responsiveness)

ขนตอนระบบการควบคมเชงกลยทธ1. Set Standard - กำาหนดมาตราฐาน ไดมาจาก Goal ทตงไวเรมแรกทไดวางแผน

ไว2. วดผลการดำาเนนงาน ตรวจสอบกจกรรมททำาไป–3. การเปรยบเทยบระหวางมาตราฐาน และ performance ทเกดขนจรง4. การแกไข - ถาไมสามารถทำาไดตามมาตราฐานกตองมการปรบปรงแกไข

ประเภทการควบคมเชงกลยทธ1. การควบคมทางการเงน (Financial Controls) – ถาใชมากไปจะทำาใหบรษทไมได

ภาพทแทจรง อาจจะไมสามารถ control 4 factor ไดดนก2. การควบคมทางผลลพธ ใช Goal เปนคยของการควบคม

เปาหมายบรษท เพม – Market share เทาไหรตอป ดวชน Goal เปาหมายระดบหนาท เปาหมายของบคคล ใช – concept “MBO” – Management by

objective3. Behavior controls การควบคมทางพฤตกรรม

ใชงบประมาณการดำาเนนงานควบคม งบประมาณรายได รายจาย– การทำาใหงานทกอยางเปนมาตรฐาน

4. การใชวฒนธรรมองคการ

35

Case นคอร 1. วเคราะหอตสาหกรรมเหลก โดยใชแบบจำาลองพลง 5 อยาง

???? อำานาจการตอรองของ Supplier – มน มลล มอำานาจการตอรองมากกวา

Supplier (เศษซากรถ ใครกอยากขาย) อำานาจการตอรองของลกคา มสงกวา การคกคามของผลตภณฑทดแทน คอนขางสง มผผลตโลหะ พลาสตก ใหม ๆ –

เทยบเทากบเหลก การแขงขน รนแรงมาก เกดจาก Over capacity

2. อปสรรคทสำาคญทอตสาหกรรมเหลกกำาลงเผชญอยมอะไรบาง ??????3. ภายใตการคกคามจากการแขงขนระหวางประเทศ ทำาไมไอเวอรสน ไมเหนดวยกบโควตา

การนำาเขา Integrated มลล Mini มลล Foreign มลล

4. ขอไดเปรยบทางการแขงขนทตองรกษาไวคออะไร ตนทนตำา

5. โครงสรางองคการของนคอรชวยใหบรษทบรรลฐานะตนทนตำาไดอยางไร ใชโครงสรางคอนขางแบน แค 4 ระดบบรหาร และม corporate staff 18 คน

ทำาให save cost ไดมาก6. รายไดแบบจงใจของนคอรชวยใหบรษทบรรลฐานะตนทนตำาไดอยางไร

Production bonus base on incentive และจายทกสปดาห เพอเพมแรงจงใจ .. ม incentive ทงหมด 4 โปรแกรมใหอานใน case ทำาใหผบรหารมแรงจงใจสงขน เนองจากไดรบรายไดทสง

7. สไตลการบรหารของนคอรชวยใหบรษทบรรลฐานะตนทนตำาไดอยางไร ?????8. แบบจำาลองของแมคคนซส อธบายความสำาเรจของนคอร

ใชกลยทธมงธรกจอยางเดยว – Corporate strategy ใชกลยทธตนทนตำา – Business Strategy …..etc…

36

Case ฟลป มอรรส องก 1. กลมธรกจของฟลป มอรรส ประกอบดวยธรกจทเกยวพนหรอไมเกยวพนกน

มทงเกยวพน (บหร. นำาอดลม, เบยร) และไมเกยวพน (อสงหารมทรพย) ความสอดคลองเชงกลยทธกคอการเสรมแรงกลยทธ

2. ฟลป มอรรส มความสามารถดเดนอะไร ความสามารถเปนจดแขงพเศษ – Marketing skill

3. วเคราะหธรกจ โดยใชตาราง BCG หรอตางราง GE อยใน Dog – เกดจากการใชคากลางระหวาง High – low market share 1.0

ทกำาหนดสงเกนไป ถาอาน case จะสามารถวจารณใหเหนวาธรกจบหรเจรญเตบโต นาจะอย cash caw มากกวา ไมใชอยใน Dog

4. วเคราะหการซอมลเลอร บรวอง และ เซเวน-อพ ของฟลป มอรรส จาก case – ประสบความสำาเรจในการซอ มลเลอร บรวอง แต fail กบการซอเซเวน-

อพ ถาจะวเคราะหการซอของ PM – ใหดถงความคลายคลง ระหวางมลเลอร บรวอง และ

เซเวน-อพ - เบยร และนำาอดลม เปน Consumer Product ทตองการ Marketing เปน

คย - มลเลอร บรวอง และเซเวน-อพ มสวนแบงตลาดทง 2 ธรกจ - ไดประโยชนจาก PM - เงนอดฉดจาก PM และสามารถ Transfer market

skill ใหทง 2 ธรกจความแตกตางททำาให PM ลมเหลวจากธรกจนำาอดลม - ภายในอตสาหกรรมนำาอดลม มนกการตลาดทเชยวชาญยกษใหญคอ เปปซ และ

โคคาโคลา - PM สามารถ apply กลยทธการทำา Market Segment ในอตสาหกรรมเบยร

ได แตไมสามารถ apply ในธรกจนำาอดลมได เนองจาก เปปซ และ โคคาโคลา ครองอยแลว

- 7 up มปญหาการฟ นฟสงกวา มลเลอร บรวอง คอสายผลตภณฑไมสมบรณ โดยเฉพาะขาดโคลา (นำาดำา) และ Net work ของการบรรจขวด มนอยมาก

5. ลำาดบธรกจของฟลป มอรรส ตามความสำาคญของการลงทนใหมอยางไร PM PM USA

37

มลเลอร บรวอง 7 up มชชน วโจ - ธรกจอสงหารมทรพย PM Industrial

6. อธบายการเสรมแรงระหวางฟลป มอรรส และ มลเลอร บรวอง ไดมสวนชวยตอความสำาเรจของมลเลอร

7. ใหขอเสนอแนะ

38