Strateski Menadzment Tehnologija _knjiga

1

Dr R. Radić: Izabrani tekstovi

UNIVERZITET ZA POSLOVNE STUDIJE

BANJA LUKA

STRATEGIJSKI MENADSTRATEGIJSKI MENADSTRATEGIJSKI MENADSTRATEGIJSKI MENADŽMENTMENTMENTMENT

TEHNOLOGIJATEHNOLOGIJATEHNOLOGIJATEHNOLOGIJA

IZABRANI TEKSTOVI

PRIPREMIO

DR RADOJA RADIC

OBRADA TABELA I GRAFIKA

MR MLADEN ŠIKANJIC

2010. GODINA

2


Materijali nisu lektorisani

UMJESTO PREDGOVORA Ovi tekstovi izabrani su za potrebe predavanja i pomoći studentima UPS-a za analizu slučajeva u strateškom menadžmentu, izradu seminarskih radova i pisanje eseja. Oni su dakle, izabrani na način da upute studente o izvorima literature u ovoj oblasti i kao vodić za izbor tema. Predstavljeni tekstovi nisu ureñena i autorizovana knjiga. Zbog toga u tekstovima ima odreñenih nedoslijednosti, gramatičkih nekonzistentnosti itd. Izabrani tekstovi povezuju tri ključne oblasti savremenog strateškog menadžmenta tehnologije:

1. inovacije; 2. menadžment, i 3. preduzetništvo,

sa posebnim naglaskom na pitanjima kooperacije, mreža i alijansi u svijetlu globalizacije i strateškog povezivanja firme sa komplementarnim i sa konkurentskim dijelovima okruženja. Strateški menadžment tehnologije se bavi dinamikom tehnologije i odreñivanjem pravaca strateških tehnoloških područja u skladu sa strateškim područjima poslovanja. Nove tehnologije i inovacije obezbjeñuju promjene tehnološke osnovice firme kako bi se na tržištu ostvarila dugoročna konkurentnost. Preduzetništvo postaje stalni zadatak savremenog menadžmenta, a ono podrazumeva praćenje prilika u okruženju i brzog odgovora na njih u obliku inovacija u različlitim dijelovima poslovanja. Nove prilike u okruženju, stalne inovacije u organizaciji, suština su inovativne strategije kao stalnog izazova i jedinog sigurnog puta ka kreiranju dugoročne profitabilnosti i poslovnog uspeha. U sadašnjim uslovima privreñivanja jedino je sigurna promena i to je osnovna poruka ovih tekstova. Prvo, uvodno poglavlje izabranih tekstova, uglavnom ukazuje na osnovni koncept menadžmenta i preduzetništva i mjesta i uloge inovacije u ostvarivanju preduzetništva.1 U drugom poglavlju izabranih tekstova Osnovi tehnologije i inovacija predstavljeni su osnovni koncepti inovacija kroz njihov osnovni karakter, prirodu vezanu za činjenicu da se inovacije javljaju u sferi tehnologije, organizacije, upravljanja, tržišta i prodaje, istorijske modele i analizu različitih tipova tehnoloških inovacija. Doprinos J. Sumpetera kao utemeljivača teorijskih osnova i suštinskih veza izmeñu inovacija i preduzetništva je posebno istaknut. Modeli inovacija u preduzeću i strategije konkurentnosti zasnovane na tehnologiji i inovacijama razmatraju se u trećem poglavlju Modeliinovacija u preduze ću . Dva osnovna tipa inovacija- tehnološke i tržišne- sagledavaju s obzirom na stepen promena koje nose kao inkrementalne/postupne i radikalne/krupne inovacije. Predstavljeno je deset različitih modela inovacije u preduzeću s obzirom na promene koju nose, istaknuta veza izmeñu karaktera inovacije i strategije firme, kao i prednosti odgovarajućih inovacija kod pokretanja novog preduzetničkog poduhvata u odnosu na unutar-preduzetništvo već uspostavljene firme. Četvrto poglavlje Upravljanje tehnološkim inovacija/na i konkurentnost organizaci je analizira strategiju inovativnosti koju sledi firma koja je: identifikovala strateške tehnološke dimenzije, uspostavila stratešku tehnološku dijagnozu i kreirala stratešku tehnološku responzivnost u okviru strategije firme. Uvodi se pojam tehnološkog portfolija, osnovne strukture i diverzifikacije kao strateški pravac. Posebno

1 Detaljnije vidjeti: R.Radić, Preduzetništvo i biznis, Art Commerce, Beograd, 2008.

3


se analiziraju preduzetništvo i modeli preduzetnićke organizacije i tehnološka kooperacija, mreže i alijanse. U poglavlju petom, Analiza efikasnosti i efektivnosti ulaganja u inova cije, detaljno se identifikuju faze inovacionog procesa, utvrñuju relativni troškovi pojedinih faza i izlažu modeli analize troškova. Posebno šesto poglavlje posvećeno je kooperaciji, mrežama i alijansama u kome se ističe model transakcionih troškova i izvora finansiranja kao jedan od elemenata analize prednosti kooperacije i mreža. Vertikalni i horizontalni oblici tehnološke kooperacije, kao i mreže i alijanse predstavljene su na primerima iz prakse. Inovacije i inovativna strategija su odgovor i način da se obezbedi, ojača i učvrsti konkurentska snaga, a povezivanje preduzeća, najčešće u obliku strateških alijansi, je zasnovano na potrebi da se istraživački, razvojni, tehnološki potencijali ukrupne, koncentrišu i dostignu kritični nivo inovativne moći koja će smanjiti neizvesnost i rizik i obezbediti jaku konkurentsku poziciju. Sedmo poglavlje - Inovacije, menadžment i preduzetništvo , pored razgraničenja osnovnih pojmova, donosi karakteristike preduzetnićke organizacije, specifičnosti mreža u koje stupa preduzetnička organizacija i posebno razmatra mala i srednja preduzeća. Osmo poglavlje Preduzetni čki poduhvat polazi od prilika u okruženju i razmatra prozor prilika, analizira osnovne korake preduzetničkog poduhvata polazeći od evaluacije ličnosti preduzetnika i preduzetnićke ideje, predstavlja osnovni biznis plan i razmatra frabšize i preduzetništvo kao model poslovanja savremenog malog i srednjeg preduzeća. Deveto poglavlje donosi zaključna razmatranja, a deseto konsultovanu literaturu u ovoj oblasti. U tekstovima se ističe da strateški menadžment firme preuzima zadatke praćenja prilika i izazova kao i opasnosti i zamki u okruženju, a u samoj firmi podsticanja stalne inovativnosti i kreativnosti kako bi se odgovorilo na te impulse. Izazovi tržišta i konkurencije, zahtevi rasta i razvoja u budućnosti uslovljavaju postavljanje jasne vizije i misije organizacije koje se ostvaruju strategijom inovativnosti. U tom smislu, aktivnosti planiranja, usmeravanja, koordinacije, kontrole inovativnosti i preduzetništva su dragocene u ostvarivanju postavljenih vizionarskih ciljeva razvoja čovečanstva. U tekstovima Strateški menadžment tehnologije: inovacije, menadžment i preduzetništvo, preduzetništvo i preduzetna organizacija se izjednačavaju sa karakterom savremenog preduzeća koje ne trpi razgraničenja i veštačke podele na menadžment i preduzetništvo, na običnu i preduzetničku organizaciju. U knjizi se dosledno sledi ideja da su inovacije u srži savremenog preduzeća, da su prepoznavanje prilika i izazova promena i upravljanje inovacijama, kao stalni zadatak savremene firme, izbrisali granice izmeñu preduzetništva i menadžmenta u klasičnom, akademskom smislu i smestili problem menadžmenta savremene firme u jedinstvene okvire strateškog i operativnog upravljanja. Problemati ka promena, rizika i inovacija se smešta u domen stalnih zadataka strateškog menadžmenta preduzeća. Tema tekstova i odabrani sadržaji vezani su za veoma aktuelnu oblast savremene teorije i prakse menadžmenta i to njegovog veoma osetljivog dela menadžmenta tehnologije, inovacija i preduzetništva, kao ključnih poluga strateške konkurentnosti firme. Knjiga obiluje primerima iz prakse koji značajno doprinose boljem razumevanju i zanimljivom predstavljanju osnovnih tematskih oblasti. Tekstovi Strateški menadžment tehnologije: inovacije, menadž ment i preduzetništvo donosi dragocena nova znanja za studente menadžmenta osnovnih i poslediplomskih studija, ali će je sigurno koristiti i menadžeri u praksi, posebno oni koji započinju novi posao i nastoje da u postojeće poslovanje unesu inovacije i kreativnost. U uslovima kada se napori usmeravaju ka što bržem i lakšem prevazilaženju privrednih teškoća sa kojima je sučena jugoslovenska ekonomija, inovacije i preduzetništvo su sigurni odgovor i mogućnost za revitalizaciju i ozdravljenje privredno usporenog i tehnološki zaostalog ambijenta. U Banjojluci, septembra 2010.

4


I UVOD Tržišni ambijent privre ñivanja podrazumeva veliki broj organizacija -"igrača", i njihovu konkurentsku utakmicu. Savremena tržišta nisu omeñena nacionalnim granicama, njih karakteriše meñunarodna otvorenost i time "teren" biva zaposednut većim brojem igrača, konkurencija postaje zaoštrenija, a ishodi poslovnih poduhvata neizvesniji i rizičniji. Poslovanje van granica nacionalne privrede i sopstvene zemlje ne odnosi se samo na plasman i širenje tržišta za sopstvene proizvode koji treba da se izbore sa oštrom meñunarodnom konkurencijom u plasmanu i prodaji. Globalizacija znači meñunarodno otvaranje poslovanja u svim fazama kreiranja nove vrednosti i prodaje, ali ne samo prodaje, kako bi se prednosti odreñenog svetskog privrednog prostora potpunije koristile. To je dovelo do dva naizgled suprotstavljena toka razvoja globalnog ambijenta poslovanja: prvo, zaoštrena meñunarodna konkurentska borba i suparništvo, i drugo, ujedinjavanje krupnih multinacionalnih kompanija koje dominiraju svetskom privrednom scenom za odreñene proizvode/usluge. Ova dva, naizgled suprotstavljena, toka u suštini su veoma povezana i uzajamno uslovljena, jer je upravo zaoštrena meñunarodna konkurencija dovela do meñusobnog povezivanja i udruživanja izvan nacionalnih granica kao način da se ojača i učvrsti konkurentska snaga, smanje rizici i neizvesnost. Zaoštrena meñunarodna konkurencija prirodno nameće inovacije kao ključni izazov i nužan preduslov uspešnosti preduzeća. Inovacije i inovativna strategija su takode odgovor i način da se obezbedi, ojača i učvrsti konkurentska snaga, a povezivanje preduzeća, najčešće u obliku strateških alijansi, je zasnovano na potrebi da se istraživački, razvojni, tehnološki potencijali ukrupne, koncentrišu i dostignu kritični nivo inovativne moći koja će smanjiti neizvesnost i rizik i obezbediti jaku konkurentsku poziciju. Integrativni pristup inovacijama i upravljanju firm om kao celinom uvažavanjem strategije inovativnosti predstavljaju srž strateškog menadžmenta tehnologije koji zadire u suštinu postojanja, opstanka i daljeg rasta i razvoja firme u budućnosti, kao osnov njene konkurentnosti i profitabilnosti. Inovacije znače promenu u tehnološkom, ekonomskom, organizacionom domenu, a to znači u svim delovima i funkcijama organizacije, tako da se modeli kojima se objašnjavaju suština i zakonitosti inovacija oslanjaju na multidisciplinarni pristup i znanja iz različitih oblasti i naučnih disciplina. Preduzetništvo znači menadžment koji prepoznaje prilike i izazove i uvodi inovacije i promene kao normalno, prirodno stanje, za razliku od "običnog menadžmenta koje se bavi održavanjem stabilnog stanja bez "poremećaja" koje nose radikalnije inovacije i promene. Savremeni uslovi privreñivanja nameću menadžment tipa preduzetništva i inovativnosti kao uslov opstanka i razvoja organizacije, tako da insistiranje na razlikama izmeñu preduzetništva i menadžmenta, kao i izmeñu preduzetničke i "obične" firme gubi smisao i bilo kakvo opravdanje u praksi savremenih firmi koje posluju u uslovima tržišne utakmice. Strateški menadžment firme preuzima zadatke praćenja prilika i izazova kao i opasnosti i "zamki" u okruženju, a u samoj firmi podsticanja stalne inovativnosti i kreativnosti kako bi se odgovorilo na te impulse. Izazovi tržišta i konkurencije, zahtevi rasta i razvoja u budućnosti uslovljavaju postavljanje jasne vizije i misije organizacije koje se ostvaruju strategijom inovativnosti. Inovacije i preduzetništvo su sastavni deo svakodnevnih aktivnosti i brige menadžmenta, a uslovi globalizacije i meñunarodne utakmice samo pojačavaju ovu orijentaciju imajući u vidu snagu ujedinjene kreativnosti i znanja koja se ispoljava u delovanju strateških alijansi i mreža sa ciljem da se beskonačni kreativni napor čoveka i dalje što efikasnije usmeri ka njegovom tehnološkom, ekonomskom, prevashodno opštem, društvenom razvoju i dobrobiti. U tom smislu, aktivnosti planiranja, usmeravanja, koordinacije, kontrole inovativnosti i preduzetništva su dragocene u ostvarivanju postavljenih vizionarskih ciljeva razvoja čovječanstva.

5


Preduzetni čka organizacija se smatra sinonimom za inovativnu, učeću organizaciju sa svim karakteristikima preduzetničkog upravljanja, liderstva koji podrazumeva inovativnu strategiju, stalne promene i učenje, fleksibilnost i adaptivnost, kreativnost i proaktivno delovanje. U knjizi Strateški menadžment tehnologije: Inovacije, menadžment i preduzetništvo, preduzetništvo i preduzetna organizacija se izjednačavaju sa karakterom savremenog preduzeća koje ne trpi razgraničenja i veštačke podele na menadžment i preduzetništvo, na običnu i preñuzetnič/ai organizaciju. U knjizi se dosledno sledi ideja da su inovacije u srži savremenog preduzeća, da su prepoznavanje prilika i izazova promena i upravljanje inovacijama, kao stalni zadatak savremene firme, izbrisali granice izmeñu preduzetništva i menadžmenta u klasičnom, akademskom smislu i smestili problem menadžmenta savremene firme u jedinstvene okvire strateškog i operativnog upravljanja. Problematika promena, rizika i inovacija se smešta u domen stalnih zadataka strateškog menadžmenta preduzeća. Preduzetništvo je menadžment koji podrazumeva stalnu brigu za šanse i izazove bez obzira da li se radi o razvoju poslova već uspostavljene organizacije ili o otvaranju novog posla i nove organizacije. Ograničenja nema ni kada je reč o veličini firme, mala i srednja preduzeća nisu po definiciji i preduzetnička, niti se velike kompanije mogu a priori smatrati nepreduzetničkim. Preduzetništvo je tip menadžmenta kome svakako treba težiti bez obzira na veličinu organizacije i na tip delatnosti, s tim što će u nekim oblastima intenzivnih promena, preduzetni, inovativni tip organizacije biti jedini mogući način opstanka u izuzetno turbulentnim i promenljivim uslovima, dok će u delatnostima manje intenzivnih promena biti tolerisan i manje preduzetno, inovativno orijentisan tip menadžmenta. Inovacije su u srži preduzetništva, one su izazov savremenog menadžmenta; o ostvarivanju inovacija, bilo da se radi o njihovom stvaranju ili eksternom pribavljanju, brine strateški menadžment, dok se na operativnom nivou sprovodi postupak njihove što efikasnije implemetnacije. U knjizi se polazi od osnovne teze da su inovacije ključni odgovor preduzeća i put ka iskorišćenju prilika, izazova, šansi. Za organizacije se prilike i šanse koje se prepoznaju u okruženju, pretvaraju u inovacije koje ona odabire, razvija, osvaja, prihvata, implementira. U onoj meri u kojoj je organizacija spremna da inovaciju prihvati i efikasno primeni, organizacija će biti i preduzetnička i inovativna. Poslovna prilika ili prilika za odreñeni posao ili za obavljanje odreñenog posla je šansa da se nešto uradi drugačije i bolje, a inovacije su način, put kojim se ta aktivnost obavlja drugačije i bolje.2

2 P. Wickham, Strategic Enterpreneurship , Prentice Hali, 2001., str. 74.

6


II OSNOVI TEHNOLOGIJE I INOVACIJA 1. Istorijski razvoj tehnologije i inovacija Tehnološke inovacije koje su dale izraziti pečat privredama razvijenog sveta u dvadesetom veku, posebno SAD, Zapadne Evrope i Japana, predstavljaju srž istraživanja koja se bave strategijama budućeg razvoja. Posebnu vrednost ovih istraživanja predstavljaju rezultati do kojih se došlo analizom prošlosti a koji su opšteg karaktera i značaja vezani za opšti pristup inovacijama devetnaestog i dvadesetog veka. Dragoceni su zaključci o zakonitostima njihovog nastanka i difuzije, poreñenja iskustava u opštem okviru svetskog razvoja i zabeležene neujednačenosti u razvoju u različitim delovima sveta, kao i uspsotavljanje veze izmeñu opštih društvenih, političkih i ekonomskih prilika sa promenama same tehnologije i tehnološkog razvoja. Istorijska analiza ključnih tehnoloških inovacija, osnovnih zakonitosti i principa ima kao krajnji cilj uspostavljanje opštih teorijskih i metodoloških postavki u osnovi tehnoloških inovacija i novih tehnologija radi uspostavljanja opšte teorije tehnologije i inovacija. Najveća invencija XIX veka je otkri će metoda invencije i put do uspostavljanja inovacij e. Značaj ovog dragocjenog doprinosa tehnologiji sagledava se u institucionalizaciji istraživanja i razvoja (IR) kao planske, sistematske i usmerene aktivnosti, koja je predstavljala ključ intenzivnih i radikalnih tehnoloških prodora u dvadesetom vijeku.3 Dvadeseti vek je doprineo daljem razvoju opšteg modela inovacije, jer su zabeležena značajna odstupanja u praksi od klasičnih faza linearnog modela. Ovaj model je pretpostavio linearne, sukcesivne faze i to polazeći od otkrića, kao rezultata fundamentalnih istraživanja, preko invencije-ideje kao rezultata primenjenih i dalje razvojnih istraživanja, dolazi se do uspešne primene, komercijalizacije i difuzije inovacije. Taj model predstavlja izraz idealizovane stvarnosti i ukazuje na osnovne zakonitosti u odvijanju klasično postavljenog odnosa nauke i tehnologije. U praksi se od ovog modela veoma mnogo odstupa, jer nisu sve inovacije bazirane na rezultatima nauke niti slede ustaljeni tok linearnog prolaska kroz sukcesivne faze istraživanja i razvoja do pojave nove tehnologije-inovacije. U praksi se unapreñujuju i usavršavaju novi proizvodi i procesi polazeći od postojećih. Ovde se ne radi o otkriću kao okidaču inovacionog ciklusa, već se radi o poboljšavanju postojeće tehnologije, njeno modifikovanje i prilagoñavanje, uz visok stepen inkrementalnog-postupnog učenja. Vremenom inkrementalne promene prelaze u novi kvalitet i razvija se sasvim nova tehnologija, a ovaj kreativni proces često utiče na nastanak novih inovacionih ciklusa, jer se rañaju nove dragocene ideje tokom usavršavanja postojećih tehnoloških sistema. Nastanak ideje-invencije nije strogo vezan za pojavu otkrića i fundamentalna istraživanja, već generisanje ideja nastupa iz raznovrnih izvora. Postojeća praksa predstavlja jedan od dragocenih izvora ideja, a u savremenim uslovima se postupak generisanja ideja smatra kritičnim za inovacioni ciklus i sistematski se obavlja kreiranje i prikupljanje dragocenih ideja za razvoj interno , u samoj organizaciji, i eksterno , iz okruženja. Ovakav pristup generisanju ideja znači da ova faza inovacionog ciklusa nikad ne prestaje, da je to neprekidna, prirodna aktivnost primerena razvoju tehnologija u svim njenim fazama. To znači da tok istraživanja i razvoja koji se u klasičnom modelu završava nastankom tehnološke inovacije, u stvari je neprekidna aktivnost, a inovacija ne predstavlja i poslednju fazu inovacionog ciklusa. To je neprekidni kreativni proces, neprekinuti lanac stalnih usavršavanja i promjena.

3 D. C. Mowcry, N., Rosenbcrg, Paths of Innovation , Cambridge Universitv Press, Kembridž, 1999.

7


Nastanak inovacije često uslovljava izrazitu potrebu inovacija u komplementarnim oblastima. Često je neophodno da se uvedu i pomoćne inovacije ili poboljšanja izvorno vezana za druge grane i delatnosti da bi se primarna inovacija mogla do kraja uspešno da primeni, koje se nazivaju i komplementarnim inovacijama. Novi proizvodi se moraju prilagodavati i menjati u skladu sa zahtevima kupaca, a procesi se menjaju kako bi se postigli što niži troškovi. U tom procesu dolazi i do reorganizacije proizvodnih pogona usled promena osovne tehnologije, a vrerae potrebno da bi se komplementarne inovacije uspostavile meri se godinama, a ponekad i decenijama. Iako je potrebno vreme da bi se osetili značajniji ekonomski efekti inovacija, njihov uticaj na opšti ekonomski i društveni razvoj je opredeljujući i od suštinskog značaja. Saznanje o tome da je tehnološki razvoj klju čna poluga ekonomskog rasta i prosperiteta i prihvatanje ove polazne osnove za tuma čenje klju čnih zbovanja i odnosa u privredi i društvu , još je jedna od tekovina razvoja u dvadesetom veku. Ekonomisti počinju da shvataju značaj tehnološke promene i dovode je u vezu sa ekonomskim pokazateljima uspešnosti i razvojem. Jedan od značajnih razloga za ovo zakasnelo poimanje značaja tehnološkog razvoja, nalazi se u činjenici da ekonomski pristup ekonomskom rastu podrazumeva predstavljanje odreñenih veličina kvantitativno. Mjerenje kompleksnih veličina nužnih za sagledavanje privrednog razvoja kao što su mere nacionalnog dohotka i društvenog proizvoda, kao i odgovarajućih inputa, postalo je moguće tek 30-ih, 40-ih godina ovoga veka kada su teoretičari razvili metodologiju za praćenje i ocenu dugoročnih promena inputa kao i procenu autputa ekonomske aktivnosti. Dostupnost ovih podataka stvorilo je osnovu za "otkriće doprinosa tehnoloških promena dugoročnom ekonomskom rastu tek 1950-ih. Razvoj pravih tehnika i alata za merenje i stalno praćenje dugoročnih promena inputa i autputa ekonomske aktivnosti, uslovilo je dalje razvoj mogućnosti analize uticaja pojedinih faktora. Na primeru SAD se zaključuje da, krajem devetnaestog veka i u prvoj polovini dvadesetog veka, ne više od 15% izmerenog rasta autputa se može pripisati uticaju rasta izmerenih inputa kapitala i rada. Izuzetno visoko učešće od 85% drugih uticaja u rastu autputa ukazivao je na to daje ekonomski rast postignut zahvaljujući sposobnosti "izvlačenja" većeg autputa iz svake jedinice inputa uložene u ekonomsku aktivnost. Za razliku od ekstenzivnog rasta koji podrazumeva ulaganje u proizvodne faktore, kapital i rad, ovde je došlo do intenzivnog rasta. To znači sposobnost obezbeñenja višeg nivoa autputa bez povećanja ulaganja u osnovne proizvodne faktore i ukazuje je na još jedan faktor koji uslovljava ukupnu proizvodnost i uspešnost privrede, tehnološki progres. Otkriven kao rezidual, tehnološki napredak je uveden kao kategorija koja dovodi do rasta autputa koji nije neposredno posledica većih investicija u ekonomsku aktivnost, ali ulaganja su ipak neophodna da bi došlo do tehnološkog progresa. Razvijena je kvantitativna teorija tehnološkog progresa koja precizno, matematički, definiše tehnološki progres. Na osnovu definisane proizvodne funkcije utvrñuje se podela na pojedine kategorije neutralnog i neneutralnog koji se dalje razvrstava na tipove radno-intenzivnog ili radno-štednog, odnosno kapitalno-intenzivnog i kapitalno-štednog.4 Ekonomski razvoj je teže ostvariti u odsustvu investicija u novu tehnologiju jer je većina novih tehnologija opredmećena u kapitalnim dobrima i stoga se veliki deo novih tehnologija uključuje u ekonomske tokove upravo investiranjem. Tehnološki razvoj dovodi i do stvaranja sasvim novih i do tada nepostoje ćih grana i delatnosti u kojima nastaju sasvim novi proizvodi. 4 M.Levi-Jakšić, Upravljanje tehnološkim inovacijama, Čigoja štampa, Beograd, 1999., str. 237-252.

8


To je još jedna od tekovina i karakterističnih obeležja tehnoloških promena u dvadesetom veku. Uočena je pravilnost u razvoju novih delatnosti i grana koje u početku imaju nagli uspon, a potom doživljavaju usporavanje stopa rasta pošto tržišta bivaju zasićena. Inovacije kojima se smanjuju troškovi procesa neće značajnije moći da produže njihov životni vek jer se javlja niži elasticitet tražnje, tako da je izlaz upravo u podsticajima preduzetništvu kojim se razvijaju nove grane i nove tehnologije. Održivi ekonomski rast uslovljen je kontinualnim promenama u novim proizvodima i granama privrede. Pored uticaja novih tehnologija na razvoj novih grana i sektora, ne treba gubiti iz vida njihov značaj u zrelim granama kojima "udahnjuju" novi život. Zrele grane doživljuju rast produktivnosti i pojavu novih proizvoda. Dolazi i do povoljnih efekata uticaja tehnologija iz drugih grana i sektora na zrele grane, tako da se ova pojava prepoznaje pod nazivom intersektorsko kretanje i tokovi novih tehnologija , što se smatra takoñe karakterističnim obeležjem tehnološkog razvoja zabeleženog u dvadesetom veku. Primer inovacija u hemijskoj industriji i elektronici koje su danas ugrañene u veliki broj kapitalnih i dobara široke potrošnje dokazuje izuzetnu komplementarnost savremenih inovacija. Meñunarodni transfer tehnologije se smatra značajnim obeležjem tehnološkog razvoja u dvadesetom veku. Pojava različitih oblika prenosa tehnologije dala je svoj pečat privrednom razvoju velikog broja zemalja, bilo da se radi o uvozu stranih tehnologija ili o izvozu sopstvenih. Raznovrsni oblici transfera tehnologije dokazuju da je već na samom početku dvadesetog veka svetska privreda odmakla na putu globalizacije. To dokazuju podaci o izvozu SAD, kao privredno jake i razvijene zemlje, kao i o rastućem uticaju multinacionalnih kompanija na meñunarodni transfer novih tehnologija. Ogromni napredak koji je učinjen u oblastima transporta i komunikacija bili su svakako osnovni tehnološki pokretač i podsticajni faktor intenzivnijem transferu tehnoloških znanja, dobara i kapitala u meñunarodnim razmjerama. Dva razorna svetska rata, najoštrija ekonomska depresija ikad doživljena kroz istoriju i protekcionističke politike izmeñu ratova, ograničile su i usporile trend globalizacije za više decenija. U poslednjoj trećini XX vijeka beleži se nastanak veoma guste mreže veza i me ñusobnih odnosa firmi na meñunarodnom planu u obliku zajedni čkih ulaganja, razli čitih strateških alijansi koje doprinose intenzivnijem pronosu tehnologija. Nagli razvoj informacionih tehnologija koje objedinjuju ovu meñunarodnu mrežu dale su novi kvalitet, značenje i značaj pojavi globalizacije u odnosu na tumačenje i delovanje ovog fenomena s početka ovog vijeka. Povećana stopa tehnoloških promena i difuzije tehnološki h inovacija je karakteristika kojom se ističe ne samo rastuća frekventnost novih tehnologija, već i kvalitativno onva svojstva organizacija koje su u stanju da sve brže prihvataju i primene novu tehnologiju. To znači da se kao odgovor na nove prilike javljaju sve češće nove tehnologije i inovacije u srži novih poslovnih poduhvata. XX vek je obeležen porastom preduzetništva i inovacija, a inovativna aktivnost u preduzeću u suštini nikada i ne prestaje. Preduzeća neprekidno drže korak sa tehnološkim promenama ili rizikuju da ozbiljno zaostanu i propadnu. Sve brža stopa tehnološke promene imala je odgovarajući uticaj i na konkurentsku zaštitu koju nude patenti. Sve veća kompercijalizacija inovacija kao karkateristika savremenog razvoja prati se, izmeñu ostalog, i sve većim brojem patenata koji se odobravaju. Kao što je poznato, patent je pravo vlasništva koje nosiocu tog prava obezbeduje zaštitu od neovlašćenog korišćenja drugih tog dobra u odreñenom periodu vremena. U narednoj tabeli predstavljen je broj izdatih patenata od strane Službe za patente i trgovinski znak SAD (US Patent and Trademark Office ).5 Neki autori ukazuju na podatke koji govore o znacima novog velikog talasa inovacija u svijetu. Zavisnost tehnologije od znanja ili sve veći intenzitet znanja sadržan u novim tehnologijama upućuje na činjenicu da novi preduzetnički poduhvat biva takoñe sve više oslonje na znanjima i to u dva značajna domena: u domenu kreiranja novih tehnologija i u njihovoj primeni i eksploataciji. Uspešni preduzetnički 5 M. Coulter, Enterprcncurship in Action , Prentice Hali, 2000., str. 37.

9


poduhvati u Novoj ekonomiji ovladavaju znanjima i čvrsto su oslonjena na znanja. Konkurentnost se gradi na znanjima, tako da dominantna postaje filozofija konkurentnosti grañena na kompetentnostima i inovativnosti. Kreativni potencijali, učenje i fleksibilnost moderne organizacije čvrsti oslonac traže u znanjima koja im nude konkurentsku moć, a to postižu različitim strategijama, strukturama, stupanjem u mreže i alijanse.

Godina Broj izdatih patenata Procentualno povećanje

1990 98.937 1991 106.839 7,99

1992 107.663 0,77

1993 110 053 2,22

1994 114.126 3,70

1995 114.425 0,26

1996 122 561 7,11

1997 125 516 2,41

1998 166 430 32,60

Tabela 1. Broj izdatih patenata

Pojava sasvim nove ponude proizvoda pra ćenih potpuno novim tehnološkim procesima je još jedna specifična karakteristika tehnološkog razvoja u prethodnom veku. Poslednja decenija dvadesetog veka razlikuje se od poslednje decenije prethodnog, devetnaestog, veka uglavnom po tome što se javljaju proizvodi za koje je nemoguće ili teško moguće naći ekvivalent u ponudi iz, na primer, 1890-ih. Zabeležen je i rast ukupne količine proizvedenih dobara, ali novi proizvodi kojih ranije nije bilo daju daleko snažniji pečat i radikalno obeležavaju karakter promjena koje su se dogodile. Izmjenjen je odnos u zadovoljenju kupaca, reaktivne i strategije "odgovora" na njihove zahtev e sve više ustupaju mesto "proaktivnim" strategijama oslonjenim na naučne prodore i potrebu da se rezultati nauke sve brže pretvaraju u korisno dobro, u tehnološku inovaciju koja će sve brže naći svoj put do korisnika i velikom brzinom ostvariti difuziju u sve oblasti moguće primjene. Nova proizvodna filozofija je sve više bazirana na ekonomiji opsega napuštaju ći decenijski dominantnu ekonomiju obima. Nove tehnologije koje su omogućile konkurentnost serijske i pojedinačne proizvodnje u pogledu efikasnosti i cena, unele su radikalno nove odnose i omogućile fleksibilnost i potpunu tržišnu orijetaciju savremenih preduzeća. Značaj uticaja tehnološkog razvoja na ukupni društveni i privredni rast sve se više potvrñuje, a jedna od ključnih tekovina razvoja u ovom veku vezana je za prihvatanje i uvažavanje te činjenice. Ta rastuća svest o značaju tehnološkog razvoja u praksi se odražava na sve veća ulaganja u sistematsku aktivnost istraživanja i razvoja na svim nivoima privrede i društva. Postoji i povratno, uzajamno delovanje, sam ekonomski razvoj i ostvareno blagostanje deluje povratno na tehnološki razvoj u značajnoj meri oblikujući pravce tog razvoja. Priroda i karakter novih tehnologija nastaju i pod snažnim uticajem ostvarene ekonomske moći. Radovi brojnih autora dokazuju uticaj tehnološkog razvoja na rast produktivnosti i dohotka, ali ne treba zanemariti ni povratno dejstvo, uticaj dohotka i stepena ekonomskog blagostanja na sam tehnološki razvoj. Tokom XX veka zabeleženo je stalno menjanje uloga privrede, države i univerziteta kao ulagača u istraživanje i razvoj i nosilaca te aktivnosti. Zabiljleženo je sve veće učešće velikih kompanija u ostvarivanju inovacijske aktivnosti, a istraživačke jedinice velikih firmi se nisu bavile isključivo kreiranjem novih tehnologija.

10


One su se bavile veoma širokim skupom pitanja vezanih za tehnologije u firmi, pratile su tehnološke promene u okruženju, konkurente i imale su posebne zadatke u vezi sa pripremom odluka o novim tehnologijama pružajući podršku u rešavanju tih složenih pitanja i pružajući savete menadžerima prilikom nabavke eksternih tehnologija. Ovo je podstaklo nove discipline i znanja u okviru menadžmenta tehnologija i tehnoloških inovacija koja poslednjih decenija sve više zaokupljaju pažnju teoretičara i u praksi imaju značajne efekte na nivou strateškog upravljanja firmom.

Godišnja svijetska proizvodnja automobila

Godina (year) Broj proizvedenih automobila

(cars produced in the world)

1999 39,759,847

2000 41,215,653

2001 39,825,888

2002 41,358,394

2003 41,968,666

2004 44,554,268

2005 46,862,978

2006 49,886,549

2007 54,920,317

2008 52,940,559

2009 51,971,328

Tabela 2. Broj registrovanih automobila6 Posebno se je značajno uočiti uticaj svetskih ratova, naročito drugog svetskog rata, na veoma intenzivno ulaganje u obimne istraživačko-razvojne projekte usmjerene ka postizanju vojne nadmoći u ratnim uslovima. Po prestanku ratnih opasnosti ova obimna istraživanja usmeravaju se ka humanim ciljevima razvoja i daju značajan impuls razvoju novih tehnologija i privrednom usponu u cjelini.

6 http://www.worldometers.info/cars/

11


2. Dugi talasi u ekonomiji kao osnova teorije tehno logije i inovacija Razvoj teorije tehnologije i inovacija prati se kroz teorijske i praktične napore usmerene ka uspostavljanju jedinstvenih, opštih teorijsko-metodološkim osnova inovacija i inovacijskih procesa od suštinskog značaja za razvoj privrede i društva. Sledeći taj pravac istraživanja, došlo je do mnoštva različitih postavki i pristupa ugrañenih u važeće paradigme, kao opštevažeće norme i tumačenja, karakteristične za odreñene periode, ali podložne kritici, menjanju i stalnoj dinamici. Razvoj teorije inovacija vezuje se za prilike i razvoj privrede i društva u celini tako da se teorija dugih ciklusa u ekonomiji smatra jednim od pristupa koji na globalan način povezuje razvoj ekonomije i privrednih kretanja sa pojavljivanjem ključnih inovacija nastojeći da utvrdi zakonitosti i uzroke odreñenih pravilnosti u tom ponašanju. Istraživanja su pokazala da se radi o ciklusima pravilnog, očekivanog trenda promene ekonomskih parametara uspješnosti privredne dinamike koji se ponavljaju. U istorijskoj perspektivi, ekonomski razvoj bilježi periode prosperiteta, recesije, depresije i oporavka.7 Ovo su i karakteristična obilježja kretanja ciklusa, "talasa" u ekonomiji. Teorija dugih ciklusa snažno se oslanja na emipirijska istraživanja i zaključuje da u različitim istorijskim periodima nastupa pravilnost i ponavljanje slične matrice ekonomskih zbivanja, ti periodi se smenjuju i to su dugi talasi kojih je dosada bilo više u istoriji. Ruski ekonomista Kondratjev (roñen 1935.) istakao je da kapitalistička privreda napreduje u odreñenim dugim talasima koji su ravnomerni i periodični. Teza da se oni ravnomerno pojavljuju objašnjava se uticajem odreñenih stalno prisutnih evolucionih faktora koji deluju na privredu i kojima se nužno ostvaruje "bum" ili procvat posle recesije. Inovacije, opšte investiciono ponašanje i faktori tražnje (promena ukusa, vrednosti i drugih društvenih promenljivih) se smatraju ključnim uzrocima pojave dugih talasa i njihove smene. Inovacije, koje su primarno po značaju i po svojoj suštini, tehnološke inovacije, nastaju kao deo izrazitih, osobenih "inovacionih sistema" koji se nazivaju:

a) preduzetništvo, b) tehnološki razvoj, i c) strategija.

Svaki od navedenih inovacionih sistema karakterističan je za odreñeni period u kome se odreñeni ciklus, talas, ostvaruje. Svaki talas Kondratjeva započinje oporavkom i napretkom u kome se prepoznaje izuzetno snažan inovativni napor koji u društvu dovodi do ekonomskog rasta. Budući da je u osnovi reč o tehnologiji i tehnološkim inovacijama, uproblemiy sa tehnologijom počinju sa definisanjem njenog sadržaja, značaja i uloge, što se prolazom kroz literaturu sabira u veoma razuñeni skup definicija, tumačenja, često suštinski i sadržajno veoma različitih. Zadatak da se otkrije priroda tehnologije je neodvojivi deo istraživanja tehnološke inovacije, gde se otvaraju sledeće mogućnosti:

a) da su procesi tehnološke inovacije kontinualni, a da su tehnologije stabilizovani izraz dostignutog stanja na beskonačnim trajektorijama tehnološke inovacije, i

b) da tehnologije svoje dinamičko svojstvo stalnih promena ostvaruju kroz tehnološke inovacije koje neprekidno šire polje tehnologije koje je neograničeno u meri u kojoj je čovekov kreativni potencijal neograničen. Tehnologija i tehnološke inovacije čine jedinstveno biće istog fenomena tehnologije koji se teško mogu odvajati. U analizi tehnologije i inovacija izdvajaju se dva ključna aspekta:

a) odnos nauke i tehnologije, i

7 J. Sundbo, The Theorv of lnnovation, Edvvard Elgar, 1998., str. 31.

12


b) akumuliranje tehnoloških znanja u organizacijama koja su neophodna u nastanku invencija i u njihovoj uspješnoj primeni i komercijalizaciji u obliku inovacija.

Tehnologija obuhvata fizičke, opredmećene tvorevine kao i znanja i sposobnosti koje poseduju ljudi da ih razviju, primene i unaprede.8 Tehnologije se vezuju i za ključne kompetentnosti organizacije i tu se utemeljuje potencijal konkurentske sposobnosti, prednosti, fleksibilnosti organizacije. "Tehnologija je realizovana konfiguracija (retkih) organizacionih sredstava, resursa i veština (kompetentnosti) sa potencijalom u kreiranju vrednosti i prednosti kroz prodaju autputa - procesa i/ili proizvoda. U suštini, isti skup kompetentnosti može se rekombinovati da bi se podržale različite tehnologije proizvoda i procesa."9 Neprekidni razvoj i difuzija tehnologija je opšteprihvaćeno, ključno svojstvo modernog društva. Teorija dugih talasa kroz istoriju bazirana na ključnim tehnologijama i inovacijama proističe iz osnovnog pristupa u analizi tehnologije i društva, tj. mestu i ulozi tehnologija u društvenom razvoju u celini. Izdvajaju se dva ekstremna pristupa: tehnološki determinizam i socio-ekonomski determinizam. Tehnološki determinizam kao shvatanje, filozofski pogled i pristup, proizlazi iz stava da se tehnologije razvijaju i šire strogo autohtono, po sili sopstvenih zakona i logike, a da se društvo ustvari prilagoñava zahtevima tehnologije. Protiv ovakvih stavova su argumenti da se sve veći procenat razvijenih tehnologija odbacuje i ne doživljava konačnu primenu usled neadekvatnosti i neopravdanosti njihove primene u svetlu sve strožije postavljenih društvenih i ekonomskih zahteva koje one ne uspevaju da ispune. U skladu sa tim socio-ekonomskim zahtevima, tehnologije se dalje usavršavanju i prilagoñavaju što znači uključivanje i drugih značajnih faktora u razvoj tehnologije osim strogo i usko postavljenih zahteva tehničko-tehnološke prirode usmerenih isključivo ka unapreñivanju njenih tehničkih performansi. Pored toga, u odnosu na pojedine tehnologije javlja se mogućnost odabira organizacione strukture, ne može se govoriti o jednoznačnosti odnosa tehnologija-struktura-strategija. Tehnologiju i inovacije, stoga, treba posmatrati u okvirima društvenog, ekonomskog, organizacionog konteksta i u njihovoj uskoj meñusobnoj povezanosti. Socio-ckonomski determinizam kao filozofski pristup ističe ključnu, odlučujuću ulogu ekonomskih i društvenih faktora u odreñivanju pravaca razvoja i difuzije tehnologija. Ukoliko, po ovim shvatanjima, dobro postavimo tržište, planove, društvene i političke relacije, tehnologije i inovacije će neminovno da se u taj okvir uklope, takoñe i u ovom slučaju po principu jednoznačnosti. Ovaj pristup je, takoñe, neprihvatljiv jer tehnologiju i inovacije treba razumeti u svoj kompleksnosti odnosa i interakcija najčešće višefaktorski i višekriterijski postavljenih u spletu meñusobnih veza i relacija koje se meñu tim faktorima uspostavljaju. Posmatranje tehnologije i inovacija u kompleksu ključnih faktora ekonomskog razvoja na globalnom istorijskom planu dovelo je i do teorije dugih talasa. Zaključak tradicionalne empirijske kategorizacije u okviru paradigme dugih talasa priznaje sledeće cikluse:10

- prvi ciklus Kondratjeva, 1780-1845; - drugi ciklus Kondratjeva, 1845-1895; - treći ciklus Kondratjeva, 1895-1950; - četvrti ciklus Kondratjeva 1950-2000; - peti ciklus Kondratjeva, 2000 i dalje.

8 K.Pavitt, Technology, Management and Systems of Innovation, Edward Elgar, 1999, str.14. 9 K.Clrke, M.Pitt, „R&D Inititiatives and the Development of Strategic Advantage“, u A. Belcher, et.al.,red., R&D decisions, Routledge, London, 1996., str.44. 10

J.Sundbo, op.cit.,str.39.

13


Ovi ciklusi su vremenski razgraničeni na osnovu pravilnosti koja prati tok ekonomskih dogañanja koji započinju prosperitetom a završavaju se oporavkom. Dužina dugih ciklusa je, kao što se vidi, oko 50 godina. Budući da je teorija dugih talasa postavljena na globalnom planu, ciklusi mogu da se razlikuju u pojedinačnim zemljama. Teorija dugih talasa kao interperetacija, model realnih tokova u stvarnosti, mogla bi se na različite načine kritikovati i pri tome izneti puno nedostataka. Značaj je, meñutim, za teoriju inovacija što pruža jedan pogled na istorjiski okvir i ulogu inovacija vezujući ih za sveukupno ekonomsko ponašanje, kao i za odnos prema inovacijama, investicijama, razvoju, karakterističnom za odreñeni period istorijskog razvoja. Ključni zaključci vezani za teoriju dugih ciklusa su sledeći: 1. postoje dugi talasi ili ciklusi Kondratjeva u ekonomiji; 2. mogu se identifikovati barem od početka devetnaestog veka do današnjih dana; 3. dužina ciklusa je oko 50 godina, u stvarnosti oni traju izmeñu 40 i 60 godina; 4. ciklusi su podeljeni na četiri karakteristične faze: prosperitet, recesija, depresija i oporavak; 5. osnovna i najživlja inovacijska aktivnost vezuje se za fazu oporavka koja započenje pri kraju faze depresije i dostiže vrhunac kada nastupa faza prosperiteta sledećeg ciklusa. Budući da se inovacijska aktivnost vezuje za fazu oporavka, razvoj ciklusa inovacija koje daju impuls za novi talas ekonomske i privredne dinamike bi bilo uputno smatrati početkom dugog talasa. U vezi sa ovakvim tumačenjem prirodno je da se početak svakog talasa veže za fazu oporavka jer u toj fazi nastupa novi inovacioni režim, sistem. Pod tim novim sistemom podrazumeva se način na koji se inovacije dogañaju i dominantni faktori koji uslovljavaju inovacije, to je inovacijska paradigma koja se poklapa sa odreñenim dugim talasom dajući mu pečat ne samo po ključnim inovacijama koje se tu javljaju već primarno po odnosu, režimu koji se u odnosu na inovacije uspostavlja. Preureñeni dugi talasi ili ciklusi Kondratjeva su prikazani sledećom tabelom:

Ciklusi Kondratjeva

faze

I ciklus 1770-1836

II ciklus 1836-1883

III ciklus 1883-1937

IV ciklus 1937-1983

V ciklus 1983-

Oporavak Prosperitet Recesija Depresija

1770-1782 1782-1802 1815-1825 1825-1836

1836-1845 1845-1866 1866-1873 1873-1883

1883-1892 1892-1913 1920-1929 1929-1937

1937-1948 1948-1966 1966-1973 1973-1983

1983-1994 1994-

Tabela 3. Kondratjevi ciklusi

Teorija dugih talasa izaziva mnogo diskusija i to uglavnom oko pitanja da li uopšte u privredi postoje zakonitosti regularnih ciklusa, da li su ti ciklusi, ukoliko postoje, uzrokovani odreñenim faktorima putem kojih se ovi ciklusi i objašnjavaju, ili se radi o slučajnim varijacijama koje se istorijski smenjuju. Diskusije se vode i oko indikatora kojima se ovi talasi prate, analiziraju i objašnjavaju, kao i oko trajanja ciklusa i njihovih pojedinih faza. Pored otvorenih dilema, teorija dugih ciklusa je značajna za teoriju inovacija jer globalno razmatra povezanost izmeñu ekonomskih, privrednih i društvenih prilika u jednom dugom periodu ljudske istorije i dovodi ih u vezu sa inovacijama koje su u tim periodima nastupile. Ono što ovaj istorijski pristup razlikuje od drugih koji takoñe istorijski razvoj posmatraju putem podela na osnovne periode, ere, doba, je u tome što se dublje sagledavaju faktori i uslovi u kojima nastaju inovacije u odreñenim periodima, a ne posmatra se isključivo ishod, rezultat, koji je u ovom slučaju sama inovacija, nova tehnologija, koja unosi radiklane novine u privredni život. 3. Opšti pristupi strateškom menadžmentu tehnologij e i inovacija

14


Menadžment pristup tehnologiji i tehnološkim inovacijama utemeljuje istorijske kategorije opšteg karaktera i pristupa inovacijama i inovacijskim procesima vezujući se za teoriju dugih talasa koja globalno, istorijski sagledava opšte uslove nastanka, razvoja i pristupa inovacijama u kompleksu odnosa društva, privrede, ekonomskih rezultata i tehnologije. Duge istorijske razvojne cikluse karakterišu i odreñene menadžment paradigme koje su uticale na inovacijsku delatnost. Teorija dugih talasa uvodi periodizaciju istorijskog razvoja, gde se novi talasi ekonomskog prosperiteta vezuju prvenstveno za ključne inovacije i značajno obeležje im daje odnos prema inovacijama i promene u preduzeću kao rezultat inovacija. Tri osnovne paradigme teorije inovacija istorijski se smenjuju i povezuju neposredno sa konkretnim pitanjima razvoja trgovine i industrije tokom različitih talasa Kondratijeva. Tri paradigme se odnose na tri bazične teorije inovacija i nazvane su:

a) Bazična preduzetnička teorija; b) Bazična ekonomsko-tehnološka teorija, i c) Bazična strateška teorija inovacija.

Strateška paradigma sadrži objašnjenje za inovativno ponašanje kompanija u savremenim uslovima. Povezanost sa smenjivanjem dugih talasa Kondratjeva polazi od pretpostavke da je svaki novi talas zasnovan na novom načinu generisanja inovacija u kompanijama i da nastaju nove determinante inovacionog procesa. Tako se zaključuje da svaki novi talas dovodi do pomeranja, promene paradigme inovacione teorije. Svaka od paradigmi nastala je u odreñeno istorijsko vreme omeñeno dugim talasom, tako da se preduzetnička paradigma vezuje za kraj devetnaestog veka i prelazak u dvadeseti; tehnološko-ekonomska paradigma za period od 1930. do 1960-ih, a tržišno orijentisana, strateška paradigma za period koji nastupa i čiji smo savremenici. Elementi tri bazi čne teorije u praksi su često isprepleteni i ne mogu se povući jasne granice medu njima. Često se nailazi na preduzetništvo i tehnološki razvoj koji zajednički determinišu razvoj kompanije. Praksa je uvek kompleksnija i ne uklapa se u čiste teorijske postavke. a) Bazična preduzetni čka teorija sagledava inovacije pre svega kao rezultat napora pojedinaca. Najuticajnija je na početku trećeg talasa Kondratjeva, oko 1900. godine, a sada doživljava renesansu sa naglaskom na mrežama, preduzetništvu kroz pojedinačnu inicijativu i osnivanje malih i srednjih preduzeća, kao i na preduzetništvu unutar velikih organizacija. b) Bazična ekonomsko-tehnološka teorija inovacija polazi od tehnologije kao osnovne razvojne determinante. Karakterišu je ustrojavanje istraživanja i razvoja kao ključne aktivnosti nastanka i razvoja tehnologija. Promene u organizaciji i na nivou privrede i društva u celini karakteriše sve veći značaj istraživačko-razvojne aktivnosti, kao programirane, planske koja angažuje sve veći procenat sredstava i okuplja sve više ljudi na projektima tehnoloških inovacija. Karakterističan je "technology-push" model kao dominatni. Posebno je aktuelna u prvom delu četvrtog ciklusa Kondratjeva, 1940-ih i 50-ih godina, ali se ponovo javlja 1980-ih uz nove sadržaje "mar-ket-pull" modela, mreže znanja i uključivanje javnog sektora. c) Bazična strateška teorija inovacija karakteriše najnoviji razvoj i predstavlja novu paradigmu koja se javlja i postaje sve aktuelnija. Ovu teoriju karakteriše tržišna orijentacija kompanije, strateški proces planiranja za kompaniju kao celinu i gustu isprepletenost ključnih dimenzija: organizacije, strategije, tehnologije i preduzetništva koje su determinante razvoja. Osnovna ekonomsko-tehnološka teorija inovacija je do kraja racionalna, preduzetnička teorija je izrazito procesualna, dok strateška obuhvata svojstva obe navedene teorije. Preduzetnička teorija i strateška teorija govore o svim tipovima inovacija, dok ekonomsko-tehnološka teorija uglavnom govori o tehnološkim inovacijama proizvoda/usluga i procesa. Kada je reč o upravljačkom pristupu, preduzetnička teorija deluje uz veoma mali stepen upravljanja jer se zna da je veoma teško upravljati preduzetnicima. Druge dve bazične teorije se bave upravljanjem inovacionim procesom. Strateška teorija polazi od veoma

15


razudenog upravljanja i zajedno sa ekonomsko-tehnološkom teorijom polazi od odreñene organizacione strukture inovativne organizacije, sa jasno izdvojenom istraživačko-razvojnom jedinicom. Preduzetnička teorija organizacije polazi od veoma labave i najmanje formalizovane strukture. Navedene tri osnovne teorije tehnologije i inovacija vezuju se za odreñena istorijska razdoblja i ekonomske cikluse. Opšti pristup strateškom menadžmentu tehnologije i inovacija sagledava se i kroz razvoj opštih modela IR u organizaciji. Tri paradigme organizacije IR delatnosti otkrivaju odreñeni preokret i promene u odnosima unutar organizacije i u odnosu na okruženje koje su karakteristične za promene odnosa prema IR aktivnosti, tehnologijama i inovacijama.11 Prva paradigma odgovara najranijim danima organizovanog IR kada se tehnološka izvodljivost smatra primarnim zahtevom u odnosu na inovaciju, druga se vezuje za tržišno orijentisan IR, a treća paradigma se uklapa u koncept strateški orijentisanog IR koji u skladu sa odabranom strategijom firme uključuje elemente tehnološke i marketing orijentacije IR, ali unosi i nove elemente koji opredeljuju pravce IR-a: zaštita okruženja, društvene norme i ograničenja, ciljevi društveno-ekonomskog razvoja, zadovoljstvo na radu, itd. To je tipičan okvir strategy-pull modela. Prva paradigma dominira u periodu 1950-1970. Karakteristično je da se formiraju fondovi za IR u organizaciji, da je IR u potpunom vlasništvu i pod kontrolom organizacije. Tipično je da se strateški organizacija u ovom periodu orijentiše ka technology-push, sve je veća svest o značaju tehnologija u sveukupnom poslovnom uspehu i trošenje za IR raste. Druga paradigma dominira u periodu od 1970-ih do kraja 1980-ih dominira tržišna orijentacija, model "market-pull". Karakteristična je decentralizacija IR i rast značaja poslovnih jedinica u kreiranju fondova za IR, vlasništvu i upravljanju IR-om. Najkrupnija promena je vezana za izmenjen način mišljenja i pristupa, kada se odbacuje koncept tehnologije koja gura i počinje da vodi računa o silama tržišta koje "vuku" aktivnosti IR. Treća paradigma razvijena je 1990-ih i još uvek traje, i karakteriše je integracija prve i druge paradigme, razdvajanje ulaganja u inovacije proizvoda i inovacije procesa koje imaju svoje zakonitosti u životnom veku tehnologije. Fondovi za IR, kao i upravljanje i vlasništvo dele se po karakteru i prioritetima tako da jedan deo projekata IR ostaje na korporativnom nivou, a jedan deo se ostvaruje na nivou poslovnih jedinica. Optimizacija IR portfolia i resursa ostvaruje se u skladu sa strateškim ciljevima utemeljenim u strateškom korporativnom menadžmentu. Inovativne aktivnosti firme karakterišu četiri osnovne dimenzije: 1. zahteva se kontinuirana i intenzivna kolaboracija i interakcija različitih funkcionalnih i profesionalno specijalizovanih oblasti firme što znači zajednički rad istraživačko-razvojnih timova, proizvodnje, marketinga, finansija, organizacije da bi se strateški upravljalo i kretalo ka novim oblastima poslovanja. 2. Inovativne aktivnosti prati visok stepen neizvesnosti i rizika, što se potvrñuje kroz činjenicu da samo jedna desetina istraživačko-razvojnih projekata doživljava i komercijalni uspeh. 3. Inovativna aktivnost firme je kumulativne prirode, jer su tehnološka znanja po svom karakteru najčešće veoma specifična uključujući razvoj i testiranje prototipova u pilot postrojenjima, što znači da se inovativna aktivnost oslanja na prethodno razvijene tehnološke kapacitete firme bez obzira na to da li se firma oslanja u većoj ili manjoj meri na kupovinu gotovih, tuñih tehnologija ili samostalno razvija i stvara tehnološke inovacije.

11

A.Blecher, J.Hassard, S.Procter,red., Decisions, Routledge, London, 1966., str.28.

16


4. Postoje izrazite razlike u inovativnim sposobnostima koje su proistekle iz specifičnih tehnoloških sposobnosti i veština u odreñenoj oblasti za koju je firma prethodnim kumuliranjem tehnoloških znanja postala u značajnoj meri fokusirana. Konkurentnost se ne gradi na osnovama tehnološke različitosti, već na osnovama različitosti proizvoda.12 Firme ulaskom u odgovarajuće tehnološke oblasti ovladavaju svim komponentama tehnologije, hardverom, softverom, brejnverom i orgverom.13 Posebnu pažnju treba posvetiti komponenti uorgvery koja podrazumeva organizaciju i upravljanje, uspostavljanje odgovarajućih sistema koordinacije i kontrole da bi se novi tehnološki potencijal i sve njegove prednosti iskoristile za jačanje konkurentske pozicije, osvajanje tržišta novim mogućnostima u ostvarivanju autputa. 4. Pojam i definicije inovacije 4.1 Šumpeterova analiza Šumpeter je nesumnjivo postavio kamen temeljac ekonomske analize tehnološke promene. Njegova knjiga Teorija ekonomskog razvoja (1912) predstavlja novi pristup analizi tehnologije i inovacija. U ovoj knjizi uveden je koncept inovacije koja nastaje kao rezultat delovanja preduzetnika. Preduzetnikom se može nazvati pojedinac samo onda kada je primenio inovaciju. U Teoriji se pravi razlika izmeñu invencija i inovacija. U Šumpeterovim radovima kapitalizam, tehnološka promena i razvoj meñusobno su isprepleteni i povezuju se u jedinstven koncept. Šumpeter je isticao14 da stopa i pravac tehnološke promene veoma teško mogu da se predvide, ili po njegovim recima, "tehnološke mogućnosti su neispitano more". Ove reći se danas ne smatraju u toj meri tačnim, imajući u vidu pre svega sistematske, ciljno orijentisane, planirane, kontinualne aktivnosti istraživanja i razvoja koje se sprovode na svim nivoima nacionalne privrede, kroz državne i privatne projekte. To znači daje ostvarivanje i difuzija tehnoloških promena manje slučajna, sve više predvidiva i planska aktivnost. Ipak, nepredviñena, slučajna otkrića i inovacije i dalje su prisutni. Nastojanja da se ljudske kreativne sposobnosti usmere i planiraju, ocene i vrednuju praćena su teškoćama i suočavanjem sa kompleksnim stanjem koje liči na umorey koje tek počinjemo da ispitujemo. Šumpeter je pisao: "Veoma je pogrešno tvrditi da su preduzeće i tehnologija dva razdvojena faktora rasta autputa. Preduzeće i tehnološki progres su jedna ista stvar, ili još bolje, tehnologija je bila propelerska sila preduzeća."15 J. Šumpeter je definisao inovaciju uvodeći više elemenata koje inovacija podrazumeva:

- uvoñenje novog dobra ili novog kvaliteta dobra koje već postoji; - uvoñenje novog metoda proizvodnje koji ne mora nužno da znači prethodno novo otkriće i/ili

invenciju; - otvaranje novog tržišta; - ovladavanje novim izvorom snabdevanja sirovinama ili poluproizvodima; - uvoñenje novog organizacionog oblika u industriju, podrazumevajući time takoñe i stvaranje ili

uništavanje monopolske pozicije. 12 K.Pavitt,op.cit.,str.105. 13 M.Levi-Jakšić, Upravljanje tehnološkim inovacijama, Čigoja štampa, Beograd, 1999.,str.26. 14 J.A.Schumpeter, Capitalism, Socialism, and Democracy, London, Allen Unwin, 1947., str.118. 15 Ibid, str.110.

17


Šumpeter ističe da je, po pravilu, proizvoñač taj koji inicira ekonomsku promenu. On je pisao: "preduzeća uvode nove robe, preduzeća uvode tehničke novine u proizvodnju "starih" roba; preduzeća uvode nove komercijalne kombinacije kao što je otvaranje novih tržišta za proizvode ili novih izvora snabdevanja materijalom; preduzeće ostaje prilikom reorganizacije industrije, npr, ostvarivanjem monopola."16 Šumpeter je takoñe isticao da postoji asimetričan odnos izmeñu proizvoñača i potrošača i da je proizvoñač taj koji ustvari uči potrošača da treba da poželi neki novi proizvod i otkriva, objašnjava i kreira njegovu potrebu. Ovo je u skladu sa koncepcijom technology-push (tehnologije koja gura) i dominantnom filozofijom da je istraživačko-razvojna delatnost firme zadužena za nove tehnologije i inovacije koje gura kroz sve faze do potrošača kome dalje namećemo, učimo ga i otkrivamo mu sve prednosti novog proizvoda. Ovaj koncept je doživeo potpuni preokret jačanjem tržišne orijentacije i posmatranjem zahteva, želja, tražnje potrošača kao osnovnog impulsa za ostvarivanje delatnosti firme. Taj promenjeni odnos se sagledava u market-pull (tržište koje vuče) modelu, a posebno je interesantan u tome što impulsi za sve projekte razvoja tehnologije takoñe dolaze kao odgovor na zahteve, želje, tražnju kupaca. Nova koncepcija strategy pull ili strategije koja vuče udahnjuje novi život i aktuelnost tvrdnjama Sumpetera da proizvoñač "uči" kupce i nameće im novu potrebu, jer otvara široko polje različitih strategija od kojih je sve značajnija proaktivna strategija kada firma želeći da ostvari ulogu lidera i da zadrži "zaradu pionira" ne čeka da se pojavi tražnja na tržištu da bi inicirala inovacije i promene kao odgovor na taj impuls, već aktivno kreira tražnju, utiče na potrebe potrošača i uči ih da koriste novi proizvod/uslugu. Sumpeter dalje ističe "...kada je proizvoñač inovator on je istovremeno i monopolista, sve dok imitatori ne kopiraju njegov proizvod ili metod proizvodnje."17 On pravi razliku izmeñu:

a) adaptivnog, i b) kreativnog odgovora na zahteve okruženja.

Adaptivni odgovor je proces kojim se privreda prilagoñava promeni. Kreativni odgovor je u stvari proces kojim privreda i industrija rade nešto što je izvan njihove dotadašnje prakse. Aktuelnost teorijskog doprinosa Šumpetera je u značaju koji je pridavao preduzetništvu i preduzetničkoj aktivnosti u društvu i privredi smatrajući daje razvoj u suštini rezultat inovativne sposobnosti preduzetnika i uključivanje novih metoda u proizvodnju. J.Šumpeter je, dakle, stavio naglasak na proizvodnju i analizu preduzetništva kroz proizvodnju, bez ograničenja domena usluga koje danas uzimju sve više mjesta u preduzetničkim aktivnostima. Može se zaključiti da, po Šumpeteru, nema razlika izmeñu domena proizvodnje i usluga. 4. 2 Pojam inovacije U mnoštvu različitih definicija inovacija treba odabrati onu koja će pružiti najbolji okvir za razmatranje preduzetništva u organizaciji. "Inovacija je primena novog znanja da bi se ponudio novi proizvod ili usluga koju traže kupci. Drugim recima inovacija je invencija kojoj se dodaje komercijalizacija."18 "Sva dobra (bilo da su fizički proizvodi ili usluge) smatra se, sastavljena su od tri faktora: prirodnih sirovina, fizičkog i mentalnog rada i kapitala (novca). Inovacija je nova kombinacija ove tri stvari. Preduzetnici, kao inovatori, su ljudi koji kreiraju nove kombinacije ovih faktora a potom ih prezentiraju tržištu na ocenu potrošača."19 Meñu značajna područja inovacija navode se:

- novi proizvodi,

16 G.Antonelli, N. De liso; Economics of Structural and Tehnological Change, Routledge, London, 1997., str.17. 17 Ibid, str.18. 18 A.Afuah, Inovation Management, Oxford University Press, Oxford,1998., str.13. 19 P. Wickham, Strategic Enterpreneurship , Prentice Hali, 2001., str. 74.

18


- nove usluge, - novi procesi, - novi metodi rada, - novi načini isporuke proizvoda ili usluga potrošaču, - novi načini informisanja potrošača o proizvodu/usluzi, - novi načini organizovanja i upravljanja (menadžmenta) u organizaciji, - novi odnosi izmeñu organizacija, višestruke inovacije.20 - "Invencija je aktivnost kreiranja ili proizvodnje primenom imaginacije, a inovacija je komercijalna

eksploatacija invencije."21

Precizno tumačenje pojmova invencije i inovacije ima i praktični značaj za preduzeće u delu koji se odnosi na kreiranje i odabir strategije inovativnosti. Preduzeće može ostvarivati visok stepen inovativnosti, a da pri tome nije nužan preduslov za to ovladavanje svim fazama inventivnog postupka koji je vezan za razvoj kompleksnih kompetentnosti u svim ključnim oblastima istraživanja i razvoja. Može se odlučiti za invenciju i strateški razviti kompetentnosti u pravcu ovladavanja inovacijom u što kraćem roku, dalje razvijajući sposobnosti unapreñenja inovacije. Inovacija može da bude novi proizvod ili novi način za proizvodnju proizvoda (proces), nova usluga (poput učenja na daljinu kod visokog obrazovanja), ili novi način organizovanja isporuke neke usluge (npr. korišćenjem Interneta), može da bude i promena strukture organizacije ili načina zapošljavanja kadrova.22 Inovacije se po tipu razlikuju:

1. Novi proizvod ili usluga; 2. novi proizvodni proces; 3. nova menadžment ili organizaciona struktura; 4. novi tip marketinga ili sveukupno ponašanje na tržištu uključujući različute odnose sa državom i drugim zvaničnim regulatornim sistemima, društvenim organizacijama ili specifičnim potrošačima.23

Prema Porteru inovacija je novi način da se stvari rade koji je komercijalizovan. Porter smatra da se proces inovacije ne može odvajati od strateških i konkurentskih akcija firme. Inovacija je i "prihvatanje ideja koje su nove za organizaciju koja ih prihvata". "Inovacije su nove stvari primenjene na biznis proizvodnje, distribucije i potrošnje proizvoda i usluga. Mogu se javiti u različitim formama, kao što su nove menadžment procedure, nove finansijske usluge, nova sredstva distribucije, novi proizvodi, itd. Tehnološke inovacije su novi proizvodi (inovacije proizvoda) i nove mašine ili oprema (inovacije procesa) ili poboljšanje postojećih proizvoda i procesa koje se uvodi na osnovu neke tehnološke promene koju stvara inovator i koja se komercijalno iskorišćuje."24 Invencije su tehnološka dostignuća koja se još uvek ne eksploatišu komercijalno.25 Inovacioni proces je aktivnost ili skup povezanih aktivnosti koje dovode do samo jedne inovacije ili do više meñusobno povezanih inovacija. Inovacioni projekat je poseban skup aktivnosi koji dovodi do realizacije odreñene inovacije. Firme najčešće preduzimaju više inovacionih projekata istovremeno. Prema navedenim različitim definicijama i objašnjenjima inovacije, izdvajaju se u osnovi dva tipa inovacija u preduzeću: tehnološke i tržišne .

20 Ibid, str.77. 21 P. Finlay, Strategic Management, Prentice Hali, 1999., str. 297. 22 Ibid, str. 297.

23 J. Sundbo, The Theory of Innovation, Edvvard Elgar, 1998. str. 21. 24 P. Beije, Technological Change in the Modem Economy , Edward Elgar, London, 1998., str.1. 25 Ibid, str.2.

19


Kao primjer uspješne tehnološki izazvana inovacije je mobilna telefonija. Postoji mnogoprimera uspešnih inovacija koje supodstaknute i direktno izazvane tehnološkim prodorima. Kompanije poput Motorole u SAD, Eriksona u Evropi i druge razvile su mobilne celularne telefone koristeći prodore i inovacije u oblastima elektronike, obrade signala i mikroelektronike. Tako je stvoreno ogromno tržište za kojeprethodno nije bila izražena tražnja. Kada se preduzeće formira na osnovama uspešne tehnološki izazvane inovacije ono generiše veliki profit, tzv. profit pionira, zahvaljujući poziciji lidera, prvog na tržištu, onoga koji kreira tražnju. Raniji primeri za uspešnu tehnološki izazvanu inovaciju su: radio tranzistori, kasetofoni, kamkorederi, kompakt diskovi i slično. Kao primjer neuspješna tehnološki izazvane inovacije jeste interaktivna televizija -ITV. Na žalost, nisu sve tehnološki izazvane inovacije omogućile uspešan preduzetnički poduhvat, preduzeće sa uspešnim ekonomskim pokazateljima poslovanja. Pored drugih brojnih faktora rizika, tržište je jedan od ključnih uticajnih faktora koji predstavlja prejjreku. Uspostavljanje novog proizvoda/usluge koje je tehnološki izvodljivo prolazeći kroz rigoroznu tržišnu proveru često nailazi na i razočaranje. Iskustvo pokazuje da veći procenat inovacija biva odbačen usled tržišne neizvodljivosti nego usled tehnološke. Interaktivna televizija je primer neuspešne tehnološki izazvane inovacije. Početkom 1990-ih razvoj brzih digitalnih komunikacija, videa i proširenja kapaciteta memorija za čuvanje podataka, kao i razvoj odgovarajućih hardvera i softvera, stvorilo je očekivanja i motiv za novi prodor na tržište, u izgledu je bio posao vredan više milijardi dolara, interaktivna televizija (ITV). Danas se može konstatovati da su sve tehnološke prepreke otklonjene na putu interaktivne televizije, što znači da se po želji gledaoca može okrenuti film ili pratiti odreñeni program koji se nudi. Televizijska studija kao i velike i male kompanije požurili su da se uključe u ovaj talas. Na primer, Dizni je kupio ABC , Vestinghaus preuzeo CBS, a s kraja 1995, ABC i Majkrosoft su se udružili da bi emitovali 24-časovnu uslugu vesti kablovskim putem i putem Interneta.

Slika 1. Odnos invencija i inovacija

Iznevjerena su, meñutim očekivanja mnogih jer su izostale one prednosti koje su na početku predviñane. Meñu razlozima, navode se: daleko veći troškovi od očekivanih, pravne prepreke, a što je najznačajnije, postavilo se osnovno pitanje: kome treba interaktivna televizija? Poslednje pitanje izvire iz kulturološkog problema: da li ITV pruža stvarni doprinos i da li donosi novi kvalitet ili smanjuje emocionalni doživljaj koji stvara dobar klasičan film ili TV drama?

Invencije

Inovacije

20


Tržišno izazvana inovacija, inovacija zasnovana na tražnji, kao što je Internet. Primjer tržišne snage ili snage tržišne tražnje u stimulisanju inovacije može se naći i u najnovijoj i kontinuiranoj trci koja je nastupila meñu kompanijama da osvoje mjesto u novom tieldoraduy- svetskoj mreži interneta- World Wide Web (www). Tržišna tražnja za različitim softverskim paketima za Internet bila je 1995. veoma izražena. U Business Week oktobar, 1995.) pisalo je: "Investitori će teško zaboraviti 9. avgust 1995. To je dan kada se Netscape Communications Corp., koja sastavlja softver za Internet, pojavila u javnosti. Netscapeove deonice koje su nuñene po ceni od 28 dolara porasle su na skoro 75 dolara da bi se istog tog dana prodaja zaključila na nešto nižem nivou od 58 dolara, čime su osnivači i vlasnici postali miltimilioneri. Prodaja softvera za World Wide Web je skočila sa 260 miliona dolara ove godine na 4 milijarde dolara 1996., (prema podacima Hambrecht& OuistIne"). Do 1997. nastao je veliki broj novih kompanija u želji da se zadovolji ovaj ogromni tržišni apetit za programima koji bi omogućili lakši pristup i korišćenje mreže. Kompanije poput Infoseek i Yahoo su veoma brzo ponudili bolja rešenja za pretraživanje mreže. Hotmail, RocketMail i drugi su se pojavili sa atraktivnom ponudom e-mail usluga. FirewaH\ drugi su kreirali specijalni softver da povećaju sigurnost i zaštitu na Internetu. Mnoge od ovih kompanija su postigle skoro trenutno komercijalni uspeh. Druge koje nisu bile toliko brze ili srećne, izgubile su se, nestale su u oštroj konkurentskoj borbi za istu tržišnu nišu. Na osnovu iskustvenih podataka, utvrñeni su i neki zaključci o organizacijama koje se oslanjaju na dva navedena tipa, tehnološki i tržišno izazvane inovacije: kompanije koje se oslanjaju na tržišno izazvane inovacije su najčešće u uslovima veoma izražene i oštre konkurencije, jer su okrenute ka zadovoljenju iste veoma dobro identifikovane, jasno izražene tražnje na tržištu; Vreme koje protekne izmeñu inicijalnog identifikovanja potrebe od strane pionira i trenutka kada gomile krenu, se veoma skratilo, a u visokim tehnologijama na period manji od godine dana. Razvoj inovativne klime- Sony. Jedan od metoda za uspostavljanje inovativne klime sastoji se u rotiranju inženjera sa poslova istraživanja i razvoja i njihovo angažovanje na poslovima prodaje ilipost-prodajnog servisa, a potom vraćanje na poslove istraživanja i razvoja. Uspješni primjeri zabilježeni u Japanu, a posebno u Sony-ju govore o tome da inženjeri u Soniju postaju sve osetljiviji na zahtjeve prodaje i inovativnost kompanije u cjelini se kvalitativno mijenja uvodeći simultani inženjering kao stalni metod rada. Skraćivanje trajanja životnog veka tehnologijeproizvoda-kompjuter. Pive generacije komercijalnih kompjutera koje je uveo IBM1950-ih imale su više od jedne decenije period korisnog životnog veka. Posle uvoñenja sistema 360 sredinom 1960-ih, IBM je zadržao dominantnu tržišnu poziciju sve do dolaska minikompjutera. Tada se javljaju kompanije poput Digital, Data General i drugih koje su se suprotstavile IBM-u i konkurencija se ubrzala a životni vek mašina se skratio sa deset na osam godina, potom na samo 5, zatim na 3 i na 2. Konačno, početkom 1990-ih, sa masovnim uspehom desktop i laptop računalima, smanjio se ispod 1 godine i dospeo na šest meseci. Novo znanje vezano za inovaciju može grubo da se podeli u dve ključne oblasti za firmu: tehnološko i tržišno. Tehnološko znanje je vezano za komponente, njihovu povezanost, metode, procese i tehnike koji čine sastavni deo proizvoda ili usluge. Tržišno znanje podrazumeva znanje o distributivnim kanalima, primeni proizvoda, korišćenju usluge i očekivanju kupaca, njihovim željama i potrebama. Proizvod ili usluga se nazivaju inovacijom kada su novi, a oni su novi utoliko što su im niži troškovi, poboljšana ključna svojstva (atributi) ili imaju sasvim nove atribute, ili su oni sasvim novi i nikada ranije nisu postojali. Na osnovu iskustvenih podataka, utvrñeni su i neki zaključci o organizacijama koje se oslanjaju na dva navedena tipa, tehnološki i tržišno izazvane inovacije:

(1) Tehnološki izazvane inovacije rezultat su dostignutog nivoa tehničko-tehnološkog progresa; (2) Kompanije koje se oslanjaju na tržišno izazvane inovacije su najčešće u uslovima veoma

21


izražene i oštre konkurencije, jer su okrenute ka zadovoljenju iste veoma dobro identifikovane, jasno izražene tražnje na tržištu; Vrijeme koje protekne izmeñu inicijalnog identifikovanja potrebe od strane pionira i trenutka realizacije, veoma se skratilo, a u visokim tehnologijama taj period je manji od godine dana. Procjena je da od 3000 ideja za nove proizvode, 300 su vredne daljeg ispitivanja, 125 postaju projekti, 17 se pretvara u konkretne proizvode, a samo je jedan od projekata profitabilan. Neuspesi u razvoju lekova su poznati: od10000 komponenti koje se uzimaju u razmatranje, samo jedna se nañe na receptu. Prosečan trošak istraživanja i razvoja za jedan lek je reda veličine 150-225 miliona dolara. Poreñenja radi, da bi se uspostavila nova proizvodna linija za automobil potrebno je oko 750 miliona dolara. Nova fabrika za proizvodnju mikročipova košta oko 1,5 milijardi dolara. Žilet-inovacija proizvoda i procesa. U svetu proizvodnje potrošačkih dobara veoma je teško održati konkurentnost. Inovacije predstavljaju jedan od ključnih pravaca u održavanju konkurentnosti. Gillete, američka kompanija koja dominira u svetu po proizvodima za brijanje, karakteristična je po tome što Inovira i proizvod i proces. Gilletee je lansirao novi proizvod - nožić za brijanje - otprilike svakih devet godina od trenutka kada je uveo prvi dvostruki nožić (twin-blade razor), Trac ll 1971. godine. Proizvodi su se dalje usavršavali u pogledu osetljivosti, fleksibilnosti, mekoće, prijanjanja, tako da su se pojavili Atra (1977), Sensor (1990), Mach 3 (1998), sa trećim nožićem, dijamantskom zaštitom sečiva, trakom koja oslobaña vitamin E tokom brijanja i označava bojom kada je ispražnjena i treba zameniti brijač i drugim usavršenim osobinama. Sva unapreñenja proizvoda zaštićena su patentom što onemogućava konkurente da kopiraju taj proizvod. Usavršavanje procesa teče paralelno. Gilletet instalisao proizvodnu liniju za smanjivanje jediničnih troškova na svom složenom novom proizvodu. Primenom robotike, brijač se proizvodi u kontinualnom procesu, deset kaseta za brijanje u sekundi, sve to pod računarskom konotrolom. Planirani autput je 600 miliona godišnje fabrike u Bostonu, planira se da se udvostruči autput na 1,2 milijarde komada kada se otvori fabrika Gillete u Berlinu. Time se Mach3 lansira na oko stotinu tržišta i očekuje se da će privući milione korisnika koji su ranije kupovali proizvode konkurenata. Oko tri četvrtine su postojeći korisnici Gillete proizvoda. Po rječima menadžera u marketingu, za razliku od drugih, Gillete ne povlači svoje stare proizvode onoga trenutka kada je lansirao novi, Mach 3 će uskoro biti broj 1 na tržištu ali Sensor ostaje broj 2. Ovakav pristup polazi od činjenice da potrošači nisu uvek spremni da usvoje novi proizvod svaki put kad se Gillete pojavi na tržištu sa novom generacijom. Gillete već radi na novoj generaciji brijača. Kompanija nastoji da zadrži dominantnu poziciju nastavljanjem inovativne strategije.26 Sa skraćivanjem životnog ciklusa proizvoda, pojavama obrnutog inženjeringa i kopiranja proizvoda, skraćivanjem vremena potrebnog da se lansira kopirani proizvod (videti podatke u tabeli o vremenu koje je potrebno japanskim proizvoñačima da kopiraju proizvod i lansiraju ga na tržište), sve manjim kašnjenjem, jedan od načina da se ipak bude uspešan i održi konkurentnost je da se kontinuelno uvode nove varijante i lansiraju nove generacije proizvoda. Casio, japanski proizvoñač elektronskih ureñaja široke potrošnje, na primer, menja svoje proizvode otprilike svakih šest meseci. Vreme odziva je vreme koje je potrebno da bi se potreba kupca pretvorila u proizvod koji zadovoljava tu potrebu, ili to je vreme koje protekne od ideje do novog proizvoda spremnog za tržište, predstavlja važno sredstvo konkurentne moći.

26

P. Finlav, op. cit., str. 298.

22


Proizvod Proizvoñač Kašnjenje u prodaji sledbenika (meseci)

Fotografski film Fuji 14

Koncentrat deterdženta Kao 11

Pivo Asahi 11

Stereo ureñaj sa slušalicama Sonv 7

Elektronski notebook Casio 7

Auto sa konvertibl Honda 6

Lična faks mašina Matsushita 4

Tabela 4. Razvoj kopija proizvoda

5. Tržišna i tehnološka neizvesnost inovacionih pro jekata Svaki inovacioni projekat prati tržišna i tehnološka neizvesnost. Tržišna neizvesnost je neizvesnost koja se javlja usled aktivnosti konkurenata i kupaca. Može se vezati za profitnu neizvesnost ili neizvesnost da će inovacioni projekat po završetku generisati profit. Tehnološka neizvesnost se bavi pitanjima koja treba razrešiti u fazama IR i u svim drugim fazama inovacionog procesa. Ova neizvesnost je posebno kritična u proceni troškova i trajanja inovacionog projekta. Tehnološka neizvesnost nastaje jer se javljaju tehnološki problemi koji su sasvim novi koji traže razrešenje što iziskjuje vreme. Na početku planiranog projekta tehnološka neizvesnost je najviša, a sa akumuliranjem IR napora usmerenih ka rešavanju tehnoloških problema, ova neizvesnost se polako smanjuje. Ovo predstavlja redukovanje tehnološke neizvesnosti. Nivo I je nivo znanja koji je neophodan za rešavanje svih tehnoloških problema i pojave proizvoda/usluge na tržištu. Nivo II je nivo na kome se javljaju dodatni problemi posle prodaje ili primene u samoj organizaciji.27 I pored toga što se tehnološka neizvesnost najčešće ne smatra ozbiljnim problemom za menadžera, smatra se da postoji zakonitost i uslovljenost izmeñu koncentracije IR napora i izdataka i rešavanja tehnoloških problema i eliminisanja tehnološke neizvesnosti. Ipak ostaje činjenica da inovacioni projekti imaju različiti stepen tehnološke neizvesnosti, da se oni u visokom procentu još uvek odbacuju usled nerešenih tehnoloških problema i da postoji odreñena povezanost izmeñu tipa inovacije i tehnološke neizvesnosti.

27 P.Beije, Ibid, str.98.

23


Znanje i smanjivanje neizvjesnosti

II

Potreban nivo znanja I

Trenutak inovacije

Vrijeme

Slika 2. Akumuliranje znanja i smanjivanje neizvesnosti Dovode se u vezu dva osnovna tipa inovacija: inovacija proizvoda i inovacija procesa, sa tehnološkom neizvesnošći. Empirijske studije pokazuju da poslednjih decenija tehnološka neizvesnost tipičnih inovacionih projekata raste. To se dogaña, izmeñu ostalog, zbog povećane meñunarodne konkurentnosti meñu firmama na većini tržišta što upućuje inovatore da istražuju sve manje poznate oblasti i tehnološka područja i da ubrzavaju inovacioni proces. Još jedan razlog je sve veći broj tehnoloških područja koja se moraju povezivati da bi se keirale inovacije. ▲ Ukupni troškovi projekta

C1

C2 Vrijeme

Slika 3. Kriva nagodbe vrijeme - troškovi tipičnog inovacionog projekta

24


Tehnološka neizvesnost se, stoga, treba uvek dovoditi u vezu sa potrebnom brzinom i sa kompleksnošću inovacionih projekata. Povećati brzinu inovacionog projekta ili odabir kompleksnijeg projekta će usloviti rast ukupnih troškova inovacionog projekta jer raste tehnološka složenost a samim tim i neizvesnost. Odnos izmeñu brzine inovacije i ukupnih troškova projekta poznat je kao trade-off (zamena, trgovina) izmeñu vremena i troškova.28 Ukupni troškovi inovacionog projekta povećavaju kada se vreme trajanja projekta smanjuje. Vreme trajanja je period od početka projekta sve do uspešnog završetka, tj. do trenutka kada je proizvod uveden na tržište ili se novi proces počeo da primenjuje u samoj firmi. Tehnološka neizvesnost projekta postoji samo ex ante. Kada se svi tehnološki problemi reše tehnološka neizvesnost projekta se svodi na nulu. Ako se svi tehnološki problemi reše pre trenutka komercijalizacije, ostaje pitanje komercijalnog uspeha inovacije. Tržišna neizvesnost postoji ex post. Nepredviñeni dogañaji, kao što su, na primer, pojavljivanje imitatora ubrzo pošto se pojavio novi proizvod, ili se konkurent pojavio sasvim nezavisno sa sličnom inovacijom otprilike u isto vreme, mogu da ugroze profit. Teorijski gledano, firma kao racionalni donosilac odluka, će investirati u inovacioni projekat kada je očekivana prednost veća od očekivanih troškova, i kada se ove neto prednosti (povraćaj investicija, ili slični pokazatelji) nalaze iznad nivoa koji je prihvatljiv za firmu. Visok stepen tržišne neizvesnosti može da ima dva potpuno suprotna efekta: (1). firme mogu da postanu veoma obazrive što se odražava u osetnom smanjivanju izdataka za inovacije (IR), ili (2). može da ih stimuliše da ubrzaju inovacione porojekte i da se traži kompleksna tehnologija koja im može otvoriti na primer, tržišnu nišu. Povećana brzina i kompleksnost uslovljavaju rast izdataka IR. Niski troškovi i niska kompleksnost inovacije mogu da izazovu niske inovacione profite, dok veća brzina i kompleksnost mogu da pruže veću šansu za monopolski profit. Tržišnu neizvesnost inovacionog projekta uslovljavaju faktori u okruženju firme i uglavnom se odnose na:29 1. Režim aproprijabilnosti ili relativnu lakoću sa kojom druge firme mogu da imitiraju novi proizvod koji se javio na tržištu ili novi proces koji je primenjen. Pravna zaštita može da pruži čvršći režim i zaštiitu inovatoru, a ukoliko je on labaviji veliki deo profita će otići imitatoru. Ovaj režim zavisi od: a) pravne zaštite inovacije oslonjene na patentna prava i zaštitu znaka i druga pravna ograničenja od imitiranja; b) Prirode tehnologije, jer se neke tehnologije lakše imitiraju a neke teže. Uopšteno gledano, nove prozivode je lakše imitirati nego procese iako je poznato da nov proizvod često znači izmenjen, novi proces. Pored toga, priroda tehnologije se odnosi na stepen eksplicitnog, kodifikovanog znanja koji nosi. Teže je i sporije usvajati tehonlogiju koja nosi visok stepen nekodifikovanog, skrivenog (engl. Tacit) znanja. 2. Životni ciklus tehnologije je faktor koji treba imati u vidu kada se razmišlja o tržišnoj neizvesnosti. Analizom životnog ciklusa tehnologije obuhvaćeni su brojni eksterni faktori, iz okruženja organizacije, na koje organizacija ima samo odreñeni ograničeni uticaj. Životni ciklus tehnologije uvažava faktor vremena koji je za inovaciju kritičan, projektuje dinamilku promena tražnje i uspostavlja strateške dimenzije i poziciju tehnologije u odnosu na zahteve kupaca, fleksibilnost procesa i različitost proizvoda koji se nude. Uspostavlja se više faza u okviru životnog ciklusa tražnje, a tehnologija se karakteriše kao stabilna, zrela/fleksibilna ili turbulentna u zavisnosti od korespondentnog životnog ciklusa tehnologije (proizvoda i procesa) u odnosu na životni ciklus tražnje.30 Kada se ustanovi osnovni strateški karakter tehnologije u zavisnosti od karakteristika grane, sektora, tražnje, ponašanja konkurenata, tržišna neizvesnost inovacionog projekta se može bliže identifikovati.

28 Ibid, str.101. 29 Ibid, str.109. 30 M.Levi-Jakšić, Upravljanje tehnologijama i inovacijama, Čigoja štampa, Beograd, 1999.,str.151-155.

25


3. Mogućnost kontrole nad komplementarnim inovacijama i resursima koji uslovljavaju uspeh primarne inovacije često se nalaze izvan same organizacije i ona preduzima odgovarajuće mere da neizvesnost u pogledu komplementarnih resursa smanji. To su mreže i alijanse, vertikalno i horizontalno povezivanje sa drugim snabdevačima, kupcima, preduzećima u istoj vrsti delatnosti ili u sasvim različitoj, najčešće komplementarnoj oblasti, kojima preduzeće jača mogućnost kontrole nad komplementarnim inovacijmaa i resursima koje su nekada presudne za uspešnost sopstvenog inovacionog projekta i koje predstavljaju deo "tržišne" neizvesnosti, tačnije neizvesnosti koje potiču iz okruženja i koje značajno opredeljuju ishod inovacionog procesa. 6. Tip inovacije prema vrsti neizvesnosti Različit stepen neizvesnosti inovacije igra odreñenu ulogu u klasfikovanju inovacije. U tabeli je predstavljena klasifikacija tipova inovacija prema stepenu neizvesnosti.31 Ova je neizvesnost u stvari mješavina tehnološke i tržišne neizvesnosti. Neke konstatacije su evidentne i empirijski proverene: inovacije proizvoda imaju veći stepen tržišne neizvesnosti od inovacija procesa jer je imitiranje lakše; stoje radikalnija inovacija u odnosu na ono što je firma ranije radila, viši je stepen tehnološke neizvesnosti. 1. Istinska neizvjesnost a.Fundamentalno istraživanje;

b.Fundamentalna invencija.

2. Visok stepen neizvjesnosti a.Radikalne inovacije proizvoda;

b.Radikalne inovacije procesa van firme.

3. Visok stepenn neizvjesnosti a.Osnovne inovacije proizvoda;

b.Radikalne inovacije procesa u sopstvenoj firmi.

4. Umjerena neizvjesnost Nove”generacije”uspostavljenih proizvoda

5. Mala neizvjesnost

a.Licencirana inovacija;

b.Imitacija inovacije proizvoda;

c.Modifikovanje proizvoda i procesa;

d.Rano prihvatanje uspostavljenih, razvijenih procesa.

6.Veoma mala neizvjesnost

a. Novi”model”;

b. Diferencijacija proizvoda;

c. Kasno prihvatanje uspostavljenih procesa

inovacija i franšizirane operacije u sopstvenoj firmi;

31

P.Belije, op.cit.,str.116.

26


d. Manja tehnološka unapreñenja.

Tabela 5. Tipovi inovacije prema stepenu njihove nezivesnosti. U tom smislu je tehnološka neizvesnost vezana i za karakteristike same firme i stepen novine inovacije za samu firmu. Već smo ukazali na to da visok stepen kompleksnosti inovacije pruža veće šanse za monolpolski profit jer će samo manji broj firmi na tržištu moći izvede kompleksni inovacioni projekat. Tržišna i tehnološka neizvesnost si negativnoj korelaciji, barem utoliko što je kompleksnost pozitivno korelira sa tehnološkom neizvesnošću. Stoje inovacija komplcksnija, to je tehnološ neizvesnost veća, teže je imitiranje (manja šansa da će druge firme započeti sličan projekat), niža je tržišna neizvesnost za firmu koja inovira. U mnogim inovacionim projektima problem tehnološke neizvesno rešava se povećanjem ulaganja u aktivnosti inovacionog procesa za kra vreme, drugim recima, intenzitet ovih ulaganja se povećava. Osnovna ideja da sa većim ulaganjem dolazi do novih tehnoloških i tržišnih znanja sa kojin se tehnološka neizvesnost u većoj meri, a tržišna u manjoj smanjuj Rješavanjem tehnoloških problema i otklanjanjem svih tehnoloških nedoumica, sa provjerom svih relevantnih pitanja u realnom sistemu uspješnim lansiranjem proizvodnje, tehnološka neizvesnost potpuno nestaje.

27


III MODELI INOVACIJA U PREDUZEĆU

1. Klasi čni, linearni model Veoma dugo se inovacijska aktivnost u potpunosti poistovećivala sa istraživanjem i razvojem. Pažnja je do kraja usmerena otkrivanju ključnih karakteristika i zakonitosti osnovnih, primenjenih, razvojnih istraživanja i poboljšanju njihove efikasnosti i efektivnosti. U srži inovacijske aktivnosti i dalje se nalazi istraživanje i razvoj (IR) ali shvatanja su evoluirala u pravcu uvažavanja promena u realnom sistemu i utvrñeno je da se u organizaciji inovacijska aktivnost ne iscrpljuje isključivo realizovanjem učistih faza istraživanja i razvoja. Klasičan linearni model istraživanja i razvoja koji je predstavljen često i u obliku tehnološke piramide polazi od fundamentalnih istraživanja, preko primenjenih i razvojnih, završava se komercijalizacijom koja predstavlja inovaciju.32 Tehnološka piramida koja predstavlja model odnosa naučno-istraživačkog rada i tehnologije (inovacije) ima niz nedostataka: nisu detaljnije razrañeni elementi sadržani u nizu aktivnosti firme koje prate utvrñene faze IR aktivnosti, ne govori se o zadacima pojedinih delova organizacije u realizovanju tih faza, inovacije su potekle od invencija-ideja, ideje su rezultat otkrića u nauci, ne postoje povratne sprege, ne postoji komunikacija sa delovima neposrednog okruženja (organizacije) i sa širim okruženjem (eksternim) u odvijanju ključnih faza. Pored nedostataka, ovaj model je ukazao na postpnost u nastanku inovacija, na potrebu planske, programirane, usmerene inovacijske aktivnosti za koju je potrebno izdvajati finansijska, materijalna sredstva i angažovati kreativni ljudski potencijala kako bi u organizaciji postojala tačka oslonca koncentrisanog znanja i kreativnosti za budući razvoj, inovacije i konkurentnost. Linearni model je dalje poboljšavan i prilagoñavan uslovima organizacije i u skladu sa rezultatima prakse koja je razvijala nove pristupe krčeći puteve veće efikasnosti i efektivnosti istraživanja i razvoja u preduzeću. Razvila su se raznovrsna nova rešenja koja se ugrañuju u nove modele i pristupe. Istraživanje i razvoj (IR), kao ključna aktivnost u osnovi tehnoloških inovacija, prvi put je realizovana u okviru koroporacijske istraživačke laboratorije u nemačkoj hemijskoj industriji krajem devetnaestog veka, a odmah potom su se i američke kompanije poput AT&T, General Elektric i DuPont organizovale na sličan način u ostvarenju inovacija. Mnogi autori razmatraju IR aktivnost na nivou preduzeća i teško je uspostaviti jedinstven model i idealni pristup. Problemi uglavnom ostaju isti jer svaka kompanija koja preduzima aktivnosti istraživanja i razvoja, suočava se sa četiri osnovna problema:

• koja su istraživanja potrebna firmi u sadašnjem trenutku, • kako sprečiti irelevantno, manje aktuelno istraživanje, • koje istraživanje je suštinski potrebno za budućnost, i • da li ta istraživanja treba da se ostvare unutar firme ili van nje.33

U nastojanju da se ustanovi opšti skup zakonitosti i principa u važnom procesu inovacije polazi se od opšteg,najstarijeg, linearnog modela. Linearni model uspostavlja vezu izmeñu nauke i tehnologije i uspjeha u primjeni (komercijalizacije). To je još uvek veoma prisutan model u teoriji i praksi i ne može se zaobići u analizi inovacija. Skup sekvencijalnih koraka započinje čistim, fundamentalnim, osnovnim

32 M. Levi-Jakšić, Upravljanje tehnološkim inovacijama , Cigoja štampa, Beograd, 1999., str. 170. 33 M. Fransman,Visions of Innovation , Oxford University Press, 1999, str. 123.

28


istraživanjima, koja dalje uslovljavaju primjenjena, potom razvojna istraživanja dovodeći do razvoja proizvoda, procesa, organizacije, primjene, prodaje (komercijalizacije).34

Slika 4. Linearni model Različite su varijacije u odnosu na ovaj bazični model uglavnom nastale kao izraz kritika ovog modela. Nepostojanje povratnih veza, statičan prikaz idealnog, teorijskog odnosa i veza, insistiranje na čistoj nauci kao funadamentu i inicijalnoj sili za inovacije, itd. Praksa uglavnom negira krute postavke sekvencijalnog, linearnog modela dopuštajući veoma raznovrsne veze i relacije kada je reč 0 usmeravanju kreativnih potencijala ka inovacijama u praksi. Značaj linearnog modela ipak bi se mogao sažeti u konstataciji da on generalno uspostavlja relacije na opštem, makro nivou koncepcijski razgraničavajući ključne kategorije nauke, tehnologije i privredne prakse, tako da se pokazao korisnim u naporu da se unapreñuju i učvršćuju veze nauke i prakse, da se skraćuje vreme od naučnog otkrića do njegove uspešne primene u praksi delovanjem na odreñene ključne uticajne faktore, da se ustanove indikatori za pojedine faze i za praćenje inovacija, itd. Sagledavanje inovacija na nivou preduzeća iziskuje, meñutim, daleko fleksibilnije modele koji uvažavaju raznovrsnu i bogatu praksu koja se razvila u naporu da se kreativni potencijali iskoriste za inovacije tako da rigidni linearni model nailazi na bogatu praksu odstupanja i izuzetaka u konkretnoj praksi preduzeća koje nastoji da inovativnim strategijama podstakne i obezbedi konkurentnost kao odgovor na zaoštrenu tržišnu utakmicu. Tržišni model inovacija polazi od tržišne potrebe kao osnove nastanka inovacije i sa definisanjem obima prodaje i uticaja cena na ciljnim tržištima osnovna, fundamentalna istraživanja su predstavljena na kraju kao podrška osnovnoj ideji koja prolazi svoje ključne korake sledeći čvrstu logiku ustanovljene tržišne potrebe i očekivane prodaje kao osnovnog impulsa pokretanju lanca inovativnog procesa.35 34B. Blackvvell, S. Eilon, The Global Challenge of Innovations, Buttenvorth-Heinemann, 1991., str.5.

35 Ibid, str.9.

Osnovna istraživanja

Primjenjena istraživanja

Razvojna istraživanja

Dizajn i prototip

Proizvodnja

Prodaja

29


Modeli su pojednostavljeni izraz realnog sistema koji je veoma složen jer je i sama inovacijska realnost potpuno neureñena i teško se nalazi sistem ili princip kreativnog delovanja. Model inovacije proizvoda i procesa je osnovica sagledavanja složenih odnosa koji se uspostavljaju inovacionim procesima u organizaciji.36

Slika 5. Tržišni model U žiži interesovanja je novi proizvod/proces nastao kao rezultat inovacijske aktivnosti, a model, za razliku od prethodnih, ne predviña strogo izdvojene faze naučno-istraživačkog rada, već polazi od prikupljanja i ostvarivanja veoma razuñenog skupa novih ideja kao ključnog inicijalnog koraka inovacijskog procesa. Ovde se radi o neprekinutom kreativnom lancu inovativnog procesa. 36 M. Levi-Jakšić, Upravljanje tehnološkim inovacijama , Cigoja štampa, Beograd, 1999., str. 170.

Tržište

Potrebe

Invencija

Izvodljivost

Razvoj prototipa

Prodaja

Razvoj tržišta

Definisanje proizvodnje

Razvojna istraživanja

Stvori – kupi tehnologiju

Primjenjena istraživanja

Osnovna istraživanja

30


Inovacijska aktivnost je kompleksna i svi navedeni modeli su rezultat nastojanja da se uspostave veze, relacije, zakonitosti i principi kako bi se što bolje i uspješnije upravljalo ovim „kreativnim neredom“. Izjednačavanje inovacionog procesa sa fazama istraživanja i razvoja postepeno je doživjelo promjene u skladu sa prevaziñenom praksom technology-push koncepta. Utvrñeno je niz problema kada se inovacija nastala u čistom IR inovacijskom modelu, dalje gura i nameće ostalim dijelovima organizacije, a potom nameće i tržištu, u nadi da će dovesti do značajnih poslovnih rezultata.

Odlaganje za budućnost Neprihvatljivo

STOP STOP

Neprihvatljivo

STOP STOP

Prihvatljivo

Slika 6. Faza projektovanja nove tehnologije proizvoda – procesa

Eksterni izvori Interni izvori

Prikupljanje ideja

Kreativne ideje i tehnike

za stvaranje novi ideja

Stvaranje novih ideja

Preliminarna

ocjena i

selekcija

Generisanje novih ideja

o proizvodnom procesu

Generalna

specifikacija

projekta

Ocjena i

selekcija

projekta

Projektovanje novog proizvoda

Detaljno projektovanje

tehnologije proizvoda i procesa

Testiranje

31


U velikom broju delatnosti napušta se model istraživačko razvojne funkcije potpuno izdvojene i izolovane u odnosu na realni život i poslovanje firme.

Inovacioni procesi su čvrsto isprepleteni sa svim ostalim funkcijama i delovima organizacije. Istraživanje i razvoj ostaju po svojoj suštini aktivnost neposrednog unapreñenja proizvoda i procesa, ali se aktivnosti uporavljanja inovacionim projektima prepuštaju strateškom menadžmentu. Iniciranje projekata, odreñivanje prioriteta kao i informacije koje su osnova za voñenje inovacionih projekata u svim ključnim fazama vezani su za realni život i dinamiku promena organizaciji kao cjelini i u okruženju. Inovacioni proces se u organizaciji sve više sagledava kroz projekte razvoja proizvoda i procesa u kojima učestvuju timovi različite funkcionalne pripadnosti u organizaciji i različitog stručnog profila. To su multifunkcionalni, multidisciplinarni timovi koji su u stanju da sve ključne aspekte proizvoda/usluga razmotre od početka procesa realizovanja inovacionih projekata. Pojedine faze razvoja novog proizvoda i procesa se i vremenski sve više preklapaju i obavljaju simultano, tako da je novi model nazvan simultani inženjering za razvoj novog proizvoda i procesa.37 Prikazani model uključuje delove marketinga, proizvodnje, planiranja kadrova, finansija, investicija tokom istraživanja i razvoja novog proizvoda i procesa do kreiranja inovacije. Time se skraćuje vrijeme, štedi novac i postiže visok kvalitet inovacione aktivnosti. 2. Vrste, tipovi i podijela inovacija Polazeći od mnoštva definicija inovacije, a posebno onih koje veoma široko pristupaju toj oblasti, pored tehnološke inovacije proizvoda i procesa koja se nalazi u srži inovativne aktivnosti, identifikovani su i drugi tipovi inovacija koji se takoñe smatraju značajnim u ukupnoj inovativnoj aktivnost organizacije. Faze razvoja proizvoda - procesa

37

Ibid, str.101.

Koncept proizvoda

Funkcionalna specifikacija

Specifikacije

proizvoda

Specifikacija

procesa

Proizvodnja

32


Vrijeme Slika 7. Simultani model razvoja novog proizvoda - procesa

Pravi se razlika izmeñu tehničke i administrativne inovacije, gde je tehnička inovacija novi proizvod, proces ili usluga, a administrativna se odnosi na organizacionu strukturu i administrativne procese koji utiču na tehničku inovaciju.

Promjene proizvoda - Planirano vrijeme procesa izlaska na tržište

Simultani Sekvencijalni razvoj razvoj

Vrijeme Slika 8. Planirano vrijeme izlaska na tržište

Kada je riječ o prirodi i stepenu promjena koje donosi, važna je podela na:

• inkrementalne (postepene) i • radikalne (suštinski izmjenjene, kvalitativno nove) inovacije.

2. 1 Inkrementalna/radikalna inovacija-organizac ioni aspekt Organizacioni aspekt podrazumeva sagledavanje inovacije u organizaciji i posmatra se:

• veza izmeñu inovativne aktivnosti i veličine organizacije, i • uticaj inovacije na postojeće, već razvijene kompetentnosti organizacije.

Značajno pitanje koje zaokuplja pažnju teoretičara i ljudi u praksi je veza izmeñu veličine firme i sklonosti inoviranju uopšte. Brojni autori ispituju karakter inovativnosti firme u odnosu na njenu veličinu. Posebno je pitanje tipa inovacije i veličine firme. Neki autori pitanje radikalnosti inovacije dovode u vezu sa veličinom firme smatrajući da postoji izražena korelacija izmeñu ovih veličina.

33


Brojni autori, meñutim, na različlite načine tumače ovaj odnos, tako da se javljaju čak veoma oprečni stavovi barem kada je reč o veličini firme koja će biti sklona inoviranju i vezi izmeñu veličine firme i njene sklonosti da uvodi odreñeni tip inovacija, radikalnu ili inkrementalnu. Jedni ističu daje mala preduzetnička firma sklonija inoviranju uopšte, jer je fleksibilnija, otvorenija za promene, manje centralizovana, osetljivija na uticaje u okruženju, manje formalizovana. Drugi ukazuju na prednosti krupnih kompanija koje imaju niz prednosti kada je reč o inovacijama, pre svega jer poseduju veću koncentraciju istraživačko-razvojnih potencijala i mogućnosti da se bave opsežnim istraživanjima, a potom i da se invencija komercijalizuje i da se sve prednosti ekonomije obima u što kraćem roku počnu da osećaju. Pored toga, velike kompanije su više su diverzifikovane pa samim tim i spremnije da preuzmu rizik svojstven inovacionim aktivnostima, i imaju bolji pristup kapitalu od manjih firmi, itd. Opsežna empirijska istraživanja, meñutim, nisu pružila nedvosmislen odgovor niti su nañeni dokazi za bilo koju od tvrdih postavki vezanih za odnos inovativnosti i veličine firme. Utvrñena je, meñutim, izrazita veza izmeñu vrste i tipa inovacije i sklonosti firme da inovira u tim oblastima. Inovacije se definišu i u vezi sa stepenom u kome utiču na postojeće sposobnosti i znanja firme, što se, takoñe, smatra kriterijumom za razlikovanje radikalnih i inkrementalnih inovacija. U tom svetlu, inovacija je radikalna ukoliko su tehnološka znanja koja su neophodna za njenu primenu suštinski i značajno različita od postojećih, već razvijenih znanja u firmi. Ukoliko se firma opredeli za tu inovaciju, njena dotad razivjena, postojeća znanja postaju zastarela i neupotrebljiva. Ovde se uvodi pojam radikalnosti inovacije kao relativan i vezan za odnos inovacije i odreñene, odabrane firme. Radi se, dakle, o radikalnoj inovaciji za tu firmu. Ovakve se inovacije još nazivaju i razaračima kompetentnosti firmeYo\z su ranije izgrañene. S druge strane, postoje inkrementalne inovacije koje unapreñuju, a ni u kom slučaju ne razaraju, osnovna postojeća znanja i kompetentnosti u firmi da bi se realizovao novi proizvod/usluga. Takva se inovacija još naziva promoterom kompetentnosti. Inovacija razara ča kompetentnosti . Navedimo novi proizvod-frižider čija se proizvodnja zasniva na termodinamici, tehnologiji hlañenja i električnim motorima što je veoma različito od znanja o čuvanju i distribuiranju leda. Inovacija promotera kompetentnosti . Unapreñenje Intelovog čipa da bi radio brzinom od 200MHz je printer inkrementalne inovacije, budući da je znanje za njegovu proizvodnju oslonjeno na postojeća znanja i kompetentnosti firme u razvoju mikroprocesora. Inovacije koje se oslanjaju na postojeća znanja i kompetentnosti i dalje ih unapreñuju su veoma rasprostranjene i predstavljaju ključni oslonac razvoja većine preduzeća. Radikalne inovacije koje znače preokret, kvalitativno nova rješenja, poništavanje svih prethodnih stečenih znanja i kompetentnosti, javljaju se kao krupna promjena, preobražaj i transformacija koja znači i promjenu opšte paradigme organizacije. 2. 2 Inkrementalna/radikalna inovacija-ekonomski aspekt Ekonomski aspekt inovacije podrazumeva ispitivanje uticaja inovacije na krajnji proizvod ili uslugu koju organizacija nudi. U tom smislu, inovacija je radikalna ukoliko dovodi do nastanka proizvoda koji je superioran u odnosu na prethodne u toj mjeri da oni prethodni postaju nekonkurentni. Prethodna ponuda organizacije se u potpunosti poništava pojavom novih proizvoda/usluga i oni postaju osnovni autput organizacije. Inkrementalna bi bila ona inovacija čijim uvoñenjem nastaju prozvodi/usluge koji ne poništavaju život i konkurentnost ranijih proizvoda firme.

34


Firme razmišljaju o tome da li da uvode inovaciju kojom će ugroziti položaj postojećih proizvoda i usluga koje već nude, a ta odluka je veoma složena budući da se stalno moraju imati u vidu konkurenti i kupci koji su aktivni igrači i čije se ponašanje, ukusi i zahtevi stalno mjenjaju. Strateški ciljevi i buduća poslovna područja opredeljuju u kojoj meri će inovacija biti prihvaćena, bez obzira na to da li deluje razorno na postojeće proizvode i usluge ili samo obogaćuje program ponude firme. Firma sa jakom tržišnom moći, koja sagledava budući razvoj i opstanak na tim tržištima na duži rok, biće veoma uzdržana u pogledu radikalne inovacije koja stvara ponudu novih proizvoda i usluga, koje razaraju ceo postojeći program proizvoda i usluga firme i uzrokuju napuštanje postojećih tržišta. Firma će oklevati da inovacijom "kanibalizuje" postojeće proizvode/usluge. Stoga će potpuno nova firma pre biti nosilac takve radikalne promene od "starosedelačke" firme koja ima otpor pri uvoñenju radikalne inovacije zbog "kanibalizacije" sopstvenih proizvoda. Ako je inovacija radikalna u organizacionom smislu (razara postojeće kompetentnosti organizacije), starija firma će teško da je uvede, jer tek treba da stekne neophodna znanja i izgradi potrebne kompetentnosti koje nisu u vezi sa postojećim, već razvijenim u organizaciji. Postojeće kompetentnosti su beskorisne i ne igraju nikakvu ulogu u razvoju novih, a nove kompetentnosti će u procesu nastajanja imati razarajuće dejstvo na njih. Pokazalo se da veoma često postojeće kompetentnosti čak ometaju, otežavaju ili onemogućuju nastanak novih kompetentnosti, tako da je za uvoñenje radikalne inovacije u smislu kompetentnosti organizacije veoma otežano za već oformljenu, stani firmu. Kada je riječ o inkrementalnoj inovaciji, starija firma će imati značajne prednosti jer inovacija je oslonjena na postojeća nagomilana znanja i kompetentnosti što je značajna prednost u odnosu na firmu-pridošlicu. Sve upućuje na jednostavan i nedvosmislen zaključak: starije firme su sklonije inkrementalnim inovacijama(u oba vida: organizacionom i ekonomskom) jer one ne djeluju razorno na postojeći program proizvoda i usluga i organizacija crpe sve prednosti dobro razrañenih tržišta i već razvijenih internih kompetentnosti. Nove firme imaju veću sklonost ka radikalnim inovacijama jer one započinju posao i željne su da ostvare sve prednosti pionira u odreñenom poslu. U praksi, meñutim, rješenja nisu uvijek tako jednostavna i jasna i praksa često ne slijedi, već negira, ova logična pravila idealne teorije. 3. Modeli dihotomije inkrementalne i radikalne inov acije Dihotomija radikalna/inkrementalna inovacija polazi od činjenice da će nove firme započeti preduzetničku aktivnost i poslovanje na osnovu radikalne inovacije, a da su postojeće, starije firme više okrenute ka inkrementalnim inovacijama. Praksa, meñutim, pokazuje da su u mnogim granama, stare, postojeće firme bile prve kod uvoñenja radikalnih inovacija, a ima i niz primera neuspešnih starijih firmi kod uvoñenja inkrementalnih inovacija. Odgovor na postavljena pitanja možemo naći jedino ako još detaljnije sagledamo prirodu inovacija i tip promjena koju donose. Razvijen je veći broj modela i pristupa:

1. Model uticaja inovacije na kompetentnosti organizacije; 2. Model inovacija prema tipu tehnoloških znanja; 3. Model inovacija u lancu stvaranja nove vrednosti; 4. Model inovacija kao nosilaca znanja; 5. Model aproprijabilnosti 6. Model inovacija po odluci strateškog menadžmenta; 7. Model procedura inovacije; 8. Model zavisnosti uspeha inovacije od upućenosti firme; 9. Mješoviti model upućenosti firme i procedura inovacije; 10. Modeli životnog ciklusa tehnologije i tehnološka S kriva.

35


(1) Model uticaja inovacije na kompetentnosti organizacije - Abernati-Klarkov model Abernati-Klarkov model razlikuje:

- regularne, - uske, - revolucionarne i - arhitektnoske inovacije i nudi moguće objašnjenje i odgovor na pitanje zašto stare firme mogu da

budu uspešnije od novih kada je reč o radikalnim inovacijama. U modelu se ističe da u stvari postoje dve vrste znanja koje su utkani u inovaciju: tehnološko i tržišno znanje. Inovacija može da znači da tehnološke sposobnosti firme više nisu upotrebljive jer je ona tehnološki radikalna, dok istovremeno tržišne sposobnosti firme ostaju i dalje očuvane, aktuelne i nije ih potrebno značajnije i radikalnije mijenjati. Ukoliko su tržišne sposobnosti veoma značajne za djelatnost firme i teško se stiču, stara firma čije su tehnološke sposobnosti uvoñenjem inovacije razorene može da vidi svoj interes u uvoñenju inovacije u prednostima očuvanih tržišnih sposobnosti. Ovim će stara firma imati značajnu prednost nad novim preduzećem koje tek ulazi u taj posao. Tako se pravi razlika izmeñu inovacije koja je "regularna" ukoliko zadržava proizvoñačeve postojeće tehnološke i tržišne sposobnosti, "uska" ukoliko zadržava tehnološke sposobnosti ali razara tržišne, "revolucionarna" ukoliko razara tehnološke ali unapreñuje tržišne sposobnosti, i "arhitektonska" ako razara i tehnološke i tržišne sposobnosti. Matrica zavisnosti tipa inovacije od dva faktora: 1. tehnološke sposobnosti (održane ili razorene), i 2. tržišne sposobnosti (održane ili razorene), predstavljena je kroz moguće kombinacije.38

Tehnološke sposobnosti/

Tržišne sposobnosti

Održane tehnološke sposobnosti

Razorene tehnološke sposobnosti

Održane tehnološke sposobnosti Regularna Revolucionarna

Razorene tehnološke sposobnosti Uska Arhitektonska

Tabela 6. Tehnološke i tržišne sposobnosti

Primjer: Dobro razvijene firme sa tradicijom u odreñenoj tehnologiji suočavaju se sa teškoćama kada je rečo inkrementalnim inovacijama. Primer i Kseroksa to pokazuje. Ova firma se veoma dugo bavila razvojem malog običnog kopir aparata, uprkos činjenici da je bila pionir ključne tehnologije kserografije. Primjer: Američka firma RCA nije nikada postala lider u proizvodnji malih tranzistorskih radio-aparata uprkos svom iskustvu u izradi komponenti koje su ključne za ove tranzistorske aparate: tranzistora, audio pojačivača i zvučnika. (2). Model inovacija prema tipu tehnoloških znanja - model Hendersona i Klarka Na osnovu istraživanja Hendersona i Klarka utvrñeno je da tehnološka znanja sadržana u inovaciji proizvoda treba dalje razraditi i razdvojiti na:

- znanja vezana za izradu komponenti i - znanja vezana za njihovo povezivanje u cjelinu, koja su nazvana arhitektonskim znanjem.

38

A. Afuah, Innovation Management, Oxford Universitv Press, 1998., str. 18.

36


Inovacije mogu da donesu potpuno nova, radikalna znanja u izradi komponenti ili da unaprede postojeća, a takoñe se može govoriti o potpuno novim znanjima koja razaraju prethodna u sklapanju i povezivanju komponenti ili se radi o inovacijama koje unapreñuju prethodna, postojeća arhitektonska znanja. Kombinacije koje su moguće u odnosu na navedene tipove tehnoloških znanja i s obzirom na promenu koju donosi inovacija, uslovljavaju razlikovanje inovacija po tipu: inkrementalne, radikalne, arhitektonske i modularne. Ukoliko unapreñuju i tehnologiju komponenti i njihovo sklapanje, radi se o inkrementalnim inovacijama; one koje razaraju znanja komponenti i njihovog sklapanja su radikalne; arhitektonske unapreñuju znanja komponenti ali razaraju tehnološke sposobnosti sklapanja komponenti, dok modularne inovacije razaraju znanja o komponentama a unapreñuju znanja o njihovom povezivanju (arhitekturi). Navedena podjela inovacija i detaljnije sagledavanje njihovog osnovnog uticaja na tehnološka znanja omogućava objašnjenje teškoća sa kojima se firme suočavaju kada je reč o inkrementalnim inovacijama koje su to samo na prvi pogled. Detaljnija analiza promena u osnovnim tehnološkim znanjima i njihovim struktuiranjem na znanja o delovima (komponentama) i znanja o povezivanju tih delova u celinu novog proizvoda (arhitektura) u praksi su mogući slučajevi da se i ne radi o istinskoj inkrementalnoj, već o arhitektonskoj ili modularnoj inovaciji. Ovde je prisutna odreñena radikalnost inovacije u tehnološkom smislu jer nedostaje odgovarajuće znanje koje se mora u potpunosti osvajati iznova, jer inovacija iziskuje razaranje prethodnih znanja ili njegovo potpuno marginalizovanje i neupotrebljivost. U tim slučajevima se može govoriti o prednostima nove firme koja, neopterećena starim, nasleñenim tehnološkim znanjima, organizuje poslovanje na osnovu inovacije od početka gradeći neophodna znanja i kompetentnosti isključivo skrojene prema zahtevima koje inovacija postavlja. Matrica opisuje moguće kombinacije tehnoloških znanja u grañenju različitih tipova inovacije.39

Arhitektonska znanja / Znanje o komponentama

Unaprijeñena arhitektonska

znanja

Razorena arhitektonska znanja

Unaprijeñena znanja o komponentama Inkrementalna Arhitektonska Razorena znanja o komponentama Modularna Radikalna

Tabela 7. Matrica tehnoloških znanja

(3). Model inovacija u lancu stvaranja nove vrijednosti Pitanje inkrementalnosti i radikalnosti inovacije sagledava se i šire u okruženju u kome se nalazi. Firma nije izolovano ostrvo već je isprepletenim čvrstim nitima vezana za okruženje i veoma je osetljiva na sve impulse, promene i uticaje okruženja. Stoga se pitanje inkrementalnosti ili radikalnosti inovacije postavlja u odnosu na samu firmu, ali i u odnosu na snabdevače, kupce i komplementarne inovacije. Modelom inovacija u lancu stvaranja nove vrednosti sagledavaju se uticaji i promene koje inovacije donose u svim relevantnim delovima preduzeća i njegovog okruženja, tako da se u tom svetlu otkriva istinska priroda radikalnosti inovacije. Kada firma sa već uspostavljenim tehnološkim znanjima i iskustvom nalazi prednosti u uvoñenju radikalne inovacije, postavlja se pitanje zašto ona to čini kada ta radikalna promena ruši sve njene do tada izgrañene kompetentnosti. U novom modelu sagledavanja inovacije

39

Ibid, str.19.

37


celovito, u celovitom lancu stvaranja nove vrednosti, nalazi se odgovor na postavljeno pitanje. Ono što može da bude radikalno za uske okvire firme, ne mora u tom stepenu da bude tačno u širem kontekstu lanca vrijednosti. Radikalnost se u tom celovitom konceptu može i izgubiti ukoliko se zaključi da inovacija u odnosu na kupce ili snabdevače ne menja odnose i ne iziskuje promene u odnosu na uspostavljenu, izgrañenu mrežu u kojoj se firma nalazi. Tu se nalaze prednosti stare firmr koja uvodi inovaciju u odnosu na novu firmu koja još uvek nije izgradila stabilne odnose u ostvarivanju nove vrednosti, posebno u delu koji se odnosi na uspostavljanje veza sa delovima okruženja relevantnim za osnovnu delatnost i uspešno poslovanje. Sve ono negativno što radikalna inovacija u užem smislu donosi za staru, uigranu firmu u smislu razaranja njenih postojećih, izgrañenih kompetentnosti i što je obeshrabruje da tu radikalnu inovaciju i primjeni, može se u kontekstu lanca vrednosti nadoknaditi kroz nepromenjene odnose u okruženju koji će biti prednost stare u odnosu na potpuno novu firmu. Modelom inovacija u lancu stvaranja nove vrednosti objašnjava se i neuspeh u uvoñenju inkrementalne inovacije stare firme koja ima tradiciju u odreñenoj tehnologiji. Prava priroda inovacije, njena inkrementalnost ili radikalnost, može se otkriti tek stavljanjem u kontekst cjelovitog lanca stvaranja nove vrijednosti. Ono što se može učiniti preduzeću kao inkrementalna novina, u suštini može da nosi daleko veći stepen radikalnosti i rizika nego što se to na prvi pogled čini, a što postaje vidljivo tek kada se cjeloviti kontekst lanca nove vrijednosti uzme u obzir. Inovacija u tom svjetlu možda i nije inkrementalna, moguće je da nosi mnogo promena i radikalno menja odnose sa snabdevačima, kupcima i komplementarnim proizvoñačima, što može da predstavlja ozbiljnu prepreku njenoj uspešnoj i lakoj primeni. Inovacija koja je inkrementalna za proizvoñača može da se pojavi u svetlu potpuno radikalne inovacije za snabdevače, kupce ili za komplementarne inovatore. U praksi firme treba veoma detaljno da ispitaju karakter inovacije koju uvode. Radikalnost inovacije koja je razorna u pogledu izgrañenih kompetentnosti postojeće firme, ipak treba da se ispita u svetlu njenog uticaja na sve aktere u lancu kreiranja nove vrednosti. Može se naći interes i prednost da firma uvede naizgled radikalnu inovaciju u odnosu na njene kompetentnosti (tehnološke, tržišne), a da prednosti crpe u unapreñenim odnosima sa akterima u okruženju koji nisu poremećeni uvoñenjem inovacije. Naizgled inkrementalna inovacija koja razvija izgrañene kompetentnosti firme i snažno se oslanja na njih može da dovede firmu u zamku neočekivanih teškoća ukoliko ona nije prethodno sagledala sve efekte njene primene, ne samo u organizaciji već i šire, u okruženju. Primer I: Ispituje se radikalnost inovacije u odnosu na postojeću firmu. Kao primer se uzima velika kompanija sa tradicijom u proizvodnji automobila - Ford i električni automobil kao tehnološka inovacija. Ova inovacija ima uticaja ne samo na tehnološka i tržišna znanja postojećeg proizvoñača, u ovom slučaju to je kompanija Ford, već i na snabdevače (na primer snabdevače elektronskog sistema za ubrizgavanje goriva), kupce i komplementarne inovatore, na primer vlasnike benzinskih pumpi i naftne kompanije. Inovacija na različit način i u različitom stepenu radikalnosti uslovljava promene kod proizvoñača i u odnosu na kupce, snabdevače ili komplementarne inovatore. Različite kombinacije su moguće. Primjer II: DSK raspored slova na tastaturi pisaće mašine u odnosu na QWERTY rasporedje primer radikalnosti inovacije za kupca koja je uslovila neuspeh inovacije. DSK raspored ostvaruje, prema većini procena, 20-40% prednosti u odnosu na tradicionalan i proizvoñači pisaćih mašina su ocjenili da inovacija unapreñuje njihove dotadašnje već izgrañene kompetentnosti. Tek kada se ova, naizgled inkrementalna, inovacija ponudila kupcima vidjelo se da je ona izazvala, ustvari revoluciju kod korisnika, kupaca. Svi dotad obučeni kadrovi za rad sa QWERTY tastaturom nisu bili spremni da mijenjaju stečena znanja i navike koje su kod većine korisnika već bile uspostavljene. Sa aspekta kupca radilo se o radikalnoj inovaciji.

38


Primjer III: Super kompjuter koji koristi novu tehnologiju zasnovanu na galijum-arsenidnim čipovima koja je biža i štedi energiju, za proizvoñača – CRAY computers - predstavlja inkrementalnu inovaciju. Nova tehnologija se oslanja na postojeću, već razvijenu tehnologiju i unapreñuje je, ali je u odnosu na snabdevače silikonskih čipova potpuno razarajuća, znači veoma radikalna. Navedeni primeri predstavljaju inovacija: električni automobil, nova tastatura za pisaće mašine DSK i superkompjuter, predstavljeni su u odnosu na stepen promena (inkrementalne, radikalne) kod različitih aktera u lancu stvaranja vrednosti.40 (4). Model inovacija kao nosilaca znanja Do sada su objašnjeni modeli koji sagledavaju inovacije u svetlu kvaliteta novih znanja koje donose u odnosu na razvijena znanja u organizaciji koja nastoji da inovaciju uvede, tako da se inovacije dijele na dva osnovna tipa: inkrementalne i radikalne. Postoje modeli koji uvažavaju količinu i oblik znanja koje inovacije nose i po tim svojstvima razvrstavaju inovacije na različite tipove. Količina znanja koju inovacije nose razlikuje se kod inovacija oslonjenih na prirodne resurse (gde je najmanja) i inovacija oslonjenih na znanje (gde je najveća). Oblik znanja koji inovacija nosi može da bude skriveno znanje ili eksplicitno znanje. Proizvodi zasnovani na znanju kao što su vazduhoplovna sredstva, farmaceutski proizvodi, kompjuteri, softver, oprema za telekomunikacije, svemirske letilice, automatizacija u fabrici, biotehnologija, imaju zajedničko to da se manje oslanjaju na prirodne resurse, a jače uporište imaju u znanjima. To su proizvodi visokih tehnologija, koji su složeni, skupi za razvoj, proizvodnju i ponudu potrošačima. Proizvodi zasnovani na znanju imaju povećane prinose ili pozitivno kolo povratnog dejstva. Naime, početni troškovi za ove proizvode su veoma visoki, ali troškovi po jedinici proizvoda su kasnije niski. Primjer: farmaceutska proizvodnja, za koju trošak razvoja i lansiranja novog lijeka može da dostigne cifru i od 500 miliona dolara, dok jedinični trošak poslije te prve jedinice se smanjuje i može da spadne na 0,10 dolara po jedinici. Ovi troškovi nastavljaju da opadaju sa porastom broja kupaca. Proizvodi zasnovani na znanju ispoljavaju i mrežne efekte tzv. extemalities tj. što više ljudi koji koriste proizvod, on postaju sve vredniji. Povećana vrednost nastaje iz dva razloga: prvo je efekat zajedničkog uživanja i korišćenja, a kao primer navodi se telefon, što više ljudi u mreži to je i vrednost proizvoda veća, i drugo, što više ljudi uživa u proizvodu više se komplementarnih proizvoda razvija. Promjer: kompjuterski standard pokazuje da što više ljudi ga koristi, više softvera se javlja sa tim standardom. Majkrorosoft je preveo 60 miliona korisnika DOS-ovog softverskog paketa u korisnike Windows-95, potom Windows-98 i Windows NT. Korisnici su u najvećem broju slučajeva zarobljeni u Majkrosoftovu tehnologiju. Primer je i QWERTYraspored slova na tastaturama. I pored toga što eksperti, ergonomi ističu da raspored na ovoj tastaturi nije najefikasniji, i pored pojave novog sistema koji bolje odgovara standardu efikasnosti, prvobitna tehnologija opstaje i sa QWERTYsistemom jer je dugi niz godina dominatna. Ovi proizvodi i iziskuju i odreñene ozbiljne pripreme i učenje da bi se koristili efektivno, na primer operativni kompjuterska sistemi ili avion Boing 727, tako da ta priprema i učenje otežava kasnije prelazak sa jednog na drugi novi sistem. Znanje je eksplicitno, artikulisano, kodifikovano ukoliko postoji zabeleženo u pisanoj formi u dokumentaciji, verbalizovano ili kodirano u crtežima, kompjuterskim programima ili drugim proizvodima. Skrivena (engl. tacii) znanja nisu kodifikovana niti verbalizovana, i do njih se dolazi uglavnom ličnim iskustvom, u učenju kroz primenu i često je implicite sadržano u postupcima i ponašanju organizacije ili u aktivnostimsa pojedinaca te je stoga veoma teško za kopiranje. Većina tehnologija sadrži oba tipa znanja.

40

Ibid, str.20.

39


Kada se odlučuje za inovaciju firma treba da definiše u kojoj meri je ona inkrementalna ili radikalna sa aspekta sposobnosti i spremnosti same firme da inovaciju primeni, a takoñe treba da otkrije karakter inovacije s obzirom na količinu znanja koju iziskuje - malo (masovna obrada) ili se radi o visokoj tehnologiji snažno oslonjenoj na znanjima, i na kraju u kojoj meri su znanja skrivena da bi utvrdila koliko je teško do njih doći i njima ovladati. Ovim modelom se dopunjava slika o realnim mogućnostima firme u odnosu na brzo i efikasno uvoñenje inovacije . (5). Model aproprijabilnosti Aproprijabilnost i komplementarnost su kategorije koje se vezuju za inovacije i organizaciju. Modelom se nastoji da pruži odgovor na pitanje kako se firme sa već ustaljenim, razvijenim kompetentnostima odlučuju za radikalnu inovaciju i pri tome ostvaruju poslovni uspeh i profit na osnovu tog poduhvata. Aproprijabilnost je stepen u kome se tehnologija može zaštititi od imitiranja obezbeñujući inovatoru rentu od inovacije. Teškoće u imitiranju od strane drugih nastupaju usled zaštite intelektualne svojine: patenata, kopirajt prava, zaštitinih znakova, trgovinskih znakova i industrijskih tajni, zaštite tehnologije ili na osnovu samo činjenice da imitatori nemaju kompetentnosti za imitiranje jer se radi o teško dostupnim resursima, kompleksnim tehnologijama koje inovacija podrazumeva. Komplementarni resursi su sve ostale kompetentnosti, sposobnosti i resursi kojima firma raspolaže - pored onih koji čine datu tehnologiju - a koji su neophodni u eksploataciji tehnologije. Tu se podrazumeva proizvodnja, marketing, distributivni kanali, servis, reputacija, zaštitini znak i komplementarne tehnologije. Ako je aproprijabilnost slaba, tehnologija se može lako imitirati i inovacija neće donositi profit ako su komplementarni resursi veoma rasporstranjeni, dostupni svima ili nevažni za tu inovaciju. Ukoliko su komplementarni resursi pod čvrstom kontrolom, nedostupni, teško ostvarivi i važni, inovator će moći da ostvari zaradu čak i u slučaju kada je režim aproprijabilnosti labav i naizgled će drugi inovaciju lako moći da imitiraju. Ako je režim aproprijablnosti čvrst tako da obeshrabruje druge da se upuste u istu inovaciju, a da pri tome komplementarni resursi ne predstavljaju teškoću jer su dostupni ili manje važni, inovator koji nosi pravo zaštite može da prikupi značajan profit. Ukoliko je režim aproprijabilnosti čvrst, a komplementarni resursi teško dostupni a važni za inovaciju, ko obezbedi obe stvari, pravo na inovaciju i komplementarne resurse, biće pobjednik. (6). Model inovacija po odluci strateškog menadžmenta Pristup strateškog llderstva je tumačenje po kome je stav vrhunskih menadžera odlučujući za odnos prema inovaciji i za odluku o tome koju vrstu inovacije i koji tip inovativnosti će predstavljati strategiju firme. Taj pristup polazi od odnosa strateškog menadžmenta prema inovaciji, od dominantne logike rukovodstva firme i njihovog odnosa prema strateškom razvoju, a tek potom slede analize razarajućih ili unapreñujućih kompetentnosti u odlučivanju o inovacijama. Ovaj pristup naglašava da odluka o ulaganju u inovaciju nije u toj meri zavisna od toga kakav je karakter inovacije u odnosu na samu firmu, već je to odluka koja isključivo zavisi od odnosa strateškog menadžmenta firme. (7). Model procedura inovacije Ovim modelom se opravdava model Inovacija po odluci strateškog menadžmenta 'jer ističe da, bez obzira na karakter i tip inovacije u odnosu ha samu firmu ili u odnosu na celoviti lanac stvaranja nove vrednosti, stratvvški menadžment procenjuje isplativost inovacije i njen poslovni uspeh u budućnosti i pritom bira optimalnu proceduru za inovaciju. Procedura za inovaciju, dakle, rešava probleme radikalnosti/inkrementalnosti. Ukoliko strateški menadžment oceni da inovacija ima veliki prestiž i očekivanja u vezi sa poslovnim uspehom su visoka, treba svakako slediti put inovacije, ali pri tome odabrati optimalnu proceduru njenog osvajanja. Dok neki smatraju da je pitanje radikalnosti, inkrementalnosti inovacije ključno za njenu uspešnost u primeni, drugi smatraju da je odnos strateškog menadžmenta firme opredeljujuća za pozitivni odnos prema inovaciji koji se smatra ključom njene uspešnosti. Neki, opet, ističu da su sami načini i procedure vezane za inovacije ključni za njen uspeh.

40


Ovim modelom se uspostavlja veza izmeñu tipa inovacije i procedure za usvajanje inovacije. Navode se različite moguće procedura za inovacije, koje se mogu smatrati i raznim vrstama i oblicima transfera tehnologije.41:

• sopstveni, interni razvoj, koji se još naziva i vertikalni transfer tehnologije od ideje do primjene u praksi i komercijalizacije, inovacije;

• kupovina tehnologije ili putem cjelovitog tehnološkog paketa ili kupovinom neke od komponenti, najčešće opreme, kao oblik horizontalnog transfera tehnologije;

• kupovina licenci kao posebno razuñen oblik transfera tehnologije; • kupovina druge firme, merdžeri, zajednička ulaganja ili neki oblik partnerstva - alijanse; • interno preduzetništvo i ulaganje u sopstvenu mladu ćerkufirmu; • ulaganje preduzetničkog kapitala eksterno u neku mladu ili potpuno novu firmuu i učenje kroz

novi preduzetnički poduhvat, sticanje znanja putem obrazovanja. Ove procedure se odabiru u skladu sa tim u kojoj meri su postojeće tehnološke i tržišne kompetentnosti upotrebljive i pružaju podršku inovaciji. Drugim rijčima, ovim modelom se uspostavlja zavisnosti izmeñu stepena radikalnosti inovacije i optimalne procedure njenog nastanka, prihvatanja, usvajanja. Firmama je mnogo teže da uspješno ostvare inovaciju kada nemaju prethodna iskustva i znanja o tehnologiji i tržištu, tj. kada je inovacija radikalna u odnosu na postojeće, već stečene kompetentnosti firme. Naravno, u slučaju stvaranja potpuno nove firme, radi se o potrebi izgradnje tih kompetentnosti od samog početka. Budući da je potrebno vremena da bi se te kompetentnosti izgradile, firme imaju mogućnost odabira meñu različitim procedurama za osvajanje inovacijne kako bi u tom rizičnom poduhvatu ipak bile uspešne. Ta mogućnost izbora se uglavnom odnosi na stepen saradnje koji će firma odabrati u odnosu na eksterno okruženje, a sigurno je da će taj stepen kooperativnosti i kolaboracije biti veći u slučaju kada firmi nedostaju kompetentnosti da bi ovladala inovacijom i kada kupovinom druge firme, merdžerom ili stupajući u mreže, alijanse i saradnju sa partnerima, ona u kraćem roku stiče dragocene kompetentnosti. Procedure za sticanje inovacija su funkcija stepena tehnološke i tržišne kompetentnosti firme u vezi sa inovacijom.Procedure za sticanje inovacija su funkcija stepena tehnološke i tržišne kompetentnosti u novoj tehnološkoj i poslovnoj oblasti koju donosi inovacija. Tehnološka i tržišna kompetentnosti firme da podrži inovaciju je nezavisno-promenljiva veličina, a odabrana procedura je zavisno promenljiva, predstavljena je kao funkcija radikalnosti inovacije za firmu. (8). Model zavisnosti uspeha inovacije od upućenosti firme Model je nastao polazeći od osnovne postavke da stoje kompanija dalje od svoje ključne kompetentnosti u pogledu inovacija koje želi da uvede, misli se na stepen promena u odnosu na njene bazične tehnologije i tržišta, to je veći stepen opasnosti da će inovacije koje uvodi doživeti neuspeh. S druge strane, što firma manje inovira i to u ključnim domenima, sve je veći stepen verovatnoće da će firma kao celina propasti. Ostajanje po strani u odnosu na radikalne inovacije za firmu znači sve manje preduzetničkih renti i u krajnjem ishodu opasnost da će preko noći moći da doživi potpuno gašenje i ugrožavanje temelja njene egzistencije ukoliko tehnološki i tržišno bude prevazidena radikalno novim rešenjima koja su se pojavila kod drugih. Model se predstavlja putem matrice spremnosti, bliskosti ili poz/tatosti i govori o kontinuitetu na koji firma može da računa uvodeći inovaciju, a sama matrica izražava stepen u kome se tehnološka i tržišna znanja koje donosi inovacija razlikuju od onih znanja koja veću firmi postoje. Ukoliko je diskrepancaveća, firma se smatra u većoj meri neupućena u oblast inovacije, a samim tim ona je manje spremna da dočeka, primeni i do kraja uspešno sprovede promenu izazvanu inovacijom.

41 M. Levi-Jakšić, Upravljanje tehnologijom i operacijama, op. cit., 402-465.

41


Matrica upućenosti firme u oblast inovacije predstavljena je putem tri različite zone: x, y, z42

Tehnologija/ Tržište Upućenost u tehnologiju

niska

Upućenost u tehnologiju

srednja

Upućenost u tehnologiju

visoka

Novo i nepoznato tržište y z z

Novo, ali poznato tržište x y z

Postojeće tržište x x y

Tabela 8. Matrica upućenosti firme

Razlikuju se tri zone: * zona x- oblast potpune upućenosti, spremnosti i kontinuiteta; * zona y- oblast postpunih promena oslonjenih na poznata znanja tako da se radi o delimičnoj upućenosti, spremnosti i kontinuitetu, a korespondira sa inkrementalnim tipom inovacije, i * zona z - oblast neupućenosti, nepoznavanja tehnologije i tržišta, diskontinuiteta i nespremnosti da se inovacija prihvati, u ovom slučaju se radi o radikalnoj inovaciji. Ukoliko se ustanovi da je inovacija u zoni x, ima veoma visok stepen verovatnoće da će biti i uspešna. U zoni y mogu se javiti tri situacije:

o neupućenost u tehnologiju ali ovladanost tržištem, o poznavanje tehnologije ali neupućenost u tržište, i o delimično poznavanje tehnologije i nova ali poznata tržišta, što u sva tri slučaja ukazuje

na delimičnu spremnost da se inovacija primeni, a verovatnoća neuspeha u primeni inovacije je veća nego u prvoj zoni x.

Treća zona z nosi najveći rizik jer se javlja u slučajevima nepoznavanja tehnologije i tržišta koji prate inovaciju, firma je nespremna da inovaciju prihvata oslanjajući se na postojeća znanja i iskustva, tako da je verovatnoća neuspeha najveća kod ovih inovacija. Kada se, meñutim, uspešno primeni, ovakva inovacija može da donese značajnu korist za preduzeće. To može da bude novi izmenjeni proizvod sa unapreñenim svojstvima, uz nova tržišta, tako da dobit može da bude veoma visoka. Postavlja se ključno pitanje kako da firme savladaju inovacije koje su u svakom pogledu radikalne ali koje se ocenjuje da će značajno unaprediti položaj firme i doneti joj preduzetničku dobit. Prethodni model procedura inovacije rješenje nalazi u odabiru adekvatne procedure za inovaciju. (9). Mješoviti model upućenosti firme i procedura inovacije

Tehnologija/Tržište Postoje ća tehnologija Nova ali poznata tehnologija

Nova ali nepoznata tehnologija

Postojeće tržište Interni razvoj Interni razvoj proizvoda Kupovina licenci

Zajedničko ulaganje

Novo ali poznato tržište Interni razvoj tržišta Kupovina tehnologije

Interno preduzetništvo Kupovina licenci

Preduzetnički kapital i novi poduhvat

Novo ali nepoznato tržište

Zajednička ulaganja Preduzetnički kapital i novi poduhvat

Preduzetnički kapital i novi poduhvat

Tabela 9. Mješoviti model upućenosti firme i procedura inovacije

42 E. B. Roberts, C. A. Berry, "Entering ncw businesses: Sclecting strategies for success", Sloan Management Revievv, 26(3), 1985., str. 3-17.

42


Osnovnu dilemu oko izazova i prednosti koje donosi uvoñenje radikalnih inovacija i svih teškoća na koje nailazi firma u tom nastojanju, razrešava model koji dovodi u vezu upućenost firme u oblast inovacija sa procedurom usvajanja inovacije. Smatra se da će firma ublažiti teškoće na koje nailazi kod uvoñenja radikalne inovacije ukoliko odabere optimalnu proceduru za usvajanje inovacije. Matrica u kojoj se, u zavisnosti od upućenosti firme u oblast inovacija (tehnološka i tržišna kompetentnost), uspostavlja optimalna procedura inovacije predstavlja odgovor na postavljenu dilemu.43 Ako je firma upućena u tehnologiju i tržište koji su vezani za inovaciju, ona bi ostvarila značajne prednosti ukoliko inovaciju razvije interno, sopstvenim snagama. Isto važi i za slučaj kada je firma upućena u tehnologiju ali tržišta su nova ali poznata, ili kad su firmi tržišta poznata, a tehnologija je nova ali savladiva i poznata. U svim tim slučajevima može se računati na sopstvene snage firme da razvije inovaciju budući da se oslanja na već razvijene kompetentnosti u oblasti tehnologije i tržišta, a inovacija ne utiče razarajuće'na te kompetentnosti, već se oslanja na njih. U slučajevima kada je firma potpuno neupućena bilo u oblast tehnologije ili tržišta inovacije, ona sve manje može da računa na interni razvoj i takvi inovacioni projekti nose veliki tehnološki i tržišni rizik ukoliko se interno razvijaju. U tim slučajevima se preporučuje neki od razuñenih mogućih oblika zajedničkog ulaganja koje podrazumeva pronalaženje partnera i ostvarivanje odgovarajuće saradnje sa njim(a). Jedan od mogućih oblika saradnje je zajedničko ulaganje koje podrazumeva partnerstvo kojim se objedinjuju i meñusobno dopunjavaju napori više različitih organizacija u ostvarenju zajedničkog poduhvata zasnovanog na inovacijama. U slučaju kada je organizacija neupućena, za nju je inovacija sasvim radikalna, ali se ne preporučuje potpuno odustajanje od inovacionog projekta. Ulaganjem preduzetničkog kapitala firma može sa malo ulaganja u mladu firmu da omogući razvoj njenih kompetentnosti, a da pritom ona bude prisutna u tom procesu. U tom slučaju, ona će pored investiranja i finansijske podrške moći da ponudi i organizacionu i upravljačku podršku. To može da predstavlja impuls i mogućnost da ona sama uči i stiče neophodna znanja za inovaciju. Kupovina druge firme, u ovom slučaju ima za cilj sticanje znanja neophodnih za oblast inovacije. To je takozvani obrnuti inženjering za organizaciju: kupi, otvori i uči na osnovu toga. Mogući oblik partnerstva koji se uspostavlja meñu firmama podrazumeva i nastanak nove, zasebne jedinice privreñivanja zajedničkim naporom i ulaganjem dve ili više firmi, a koja je i pravno nezavisna. Ta nova organizacija koja predstavlja rezultat zajedničkih napora više firmi nalazi se u zajedničkom vlasništvu, a sjedinjuje sposobnosti i kompetentnosti razvijene ne samo u jednoj organizaciji, koje su neophodne da bi se inovacija primenila. U tom slučaju, firma koja, na primer, ima razvijene tržišne sposobnosti ali ne i tehnološke, bira partnera koji je tehnološki upućeniji i spremniji da prihvati inovaciju i oni zajednički pripremaju ulaganje u novi poduhvat. Ovaj zajednički preduzetnički poduhvat predstavlja vid korisne zajednice, simbioze u koju svako unosi svoje sposobnosti i gradi novi tip entiteta koji karkateriše i tehnološka i tržišna kompetentnost za oblast inovacije. Upućenost nove organizacije u oblast inovacije raste, tako da su izgledi da će novi poduhvat uspeti, daleko veći. Zaključak i osnovna poruka za praksu je da u slučaju slabije upućenosti naše organizacije u oblast inovacije, bilo da se radi o nedostatku tehnoloških ili tržišnih kompetentnosti, ili potpune neupućenosti, konkurentska strategija inovativnosti znači ne odustajanje od inovacionog projekta, već traganje za partnerom i oslonac na eksterne mogućnosti u okruženju. To znači uspostavljanje razuñenih partnerskih odnosa, ne isključujući mogućnost saradnje u širokom krugu aktera u okruženju uz sve veći broj novih modaliteta saradnje koji obogaćuju praksu savremenih mreža i alijansi. Stepen partnerstva se takoñe može, u zavisnosti od potreba, definisati kao veoma čvrst kao što je u slučaju formiranja zajedničke firme ili merdžera, sjedinjavanja dve ili više kompanija, ili može

43

Ibid.

43


biti i sasvim labav podrazumevajući oročene ugovore o saradnji na odreñenim pitanjima ili ograničeno finansijsko ulaganje u novi poduhvat . Sve to postavlja pred savremeni menadžment firme složeni zadatak ispitivanja optimalnih pravaca rasta i razvoja organizacije, horizontalnog i vertikalnog povezivanja, usko povezanog sa pitanjima inovacija i koncentracije kapitala i kompetentnosti u ostvarivanju neprekinutog inovativnog lanca kao nužnog preduslova konkurentske moći. Kada su tržište i tehnologije novi, ali poznati organizaciji, ona se može odlučiti za neke druge procedure kao što su interni poduhvati, kupovina (transfer) tehnologije ili licence. Prilikom internog poduhvata sama firma kreira novu jedinicu da bi razvila novi proizvod, najčešće angažujući preduzetne pojedince i timove koji su se najviše zalagali za inovaciju. Oni bi mogli da budu jezgro budućeg preduzetničkog poduhvata koji bi inicirali i van organizacije. U interesu je organizacije da te preduzetne pojedince i timove zadrži, kao i da poput inkubatora, razvije novi preduzetnički poduhvat i iskoristi sve šanse u okruženju razvijajući inovaciju u okrilju sopstvene firme. Ta zasebna preduzetnička jedinica unutar postojeće organizacije se još naziva unutar-preduzetništvo (engl. Intrapreneurship). Postojeća firma se može odlučiti i za kupovinu druge firme koja ima sposobnosti koje joj nedostaju, jer na taj način premošćuje mukotrpna zalaganja u sticanju kritičnog nivoa novih znanja i sposobnosti. Kupovinom druge firme, ona kupuje tehnologiju i odgovarajuće tehnološke i tržišne kompetentnosti, tako da veoma brzo postaje upućena i može da nastavi da dalje razvija i unapreñuje te kompetentnosti. Nekada je to rešenje skupo, pa se firma može odlučiti za kupovinu licence za novi proizvod ili za neki od drugih oblika transfera inovacije. Prednost modela upućenosti i procedure inovacije je u tome se odabire procedura za inovacije koja će najbolje odgovarati prilikama u samoj firmi sa željom da novi poslovni poduhvat zasnovan na inovaciji ima veće šanse na uspeh. Što je inovacija radikalnija u odnosu na već razvijene kompetentnosti firme, odabir procedure bi trebalo više da se oslanja na zajednička ulaganja i kooperativne modele sa partnerima, a manje na interni razvoj inovacije da bi se efikasnije savladale teškoće. Zaključuje se da stoje inovacija radikalnija u odnosu na tehnološke i tržišne kompetentnosti koje je firma ranije razvila, ona treba da traži oslonac na strategiju eksternih oblika saradnje i obezbeñenja kompetentnosti koje joj nedostaju van granica same firme mogućim procedurama eksternog povezivanja - kupovinom druge firme, merdžerima, partnerstvom, alijansom, zajedničkim ulaganjem. Strategija inovativnosti, meñutim, uvek ima prednosti nad strategijama koje odustaju od inovacija jer ne žele da se suoče sa velikim rizikom i neuspehom. I u situacijama kada je inovativni poduhvat neuspešan jer je izostao krajnji finansijski rezultat, nemerljive su dugoročne, strateške prednosti koje je organizacija ipak zabeležila u procesu razvoja i primene inovacije. Dugoročno gledano, kompetentnosti koje ona stiče u inovacionim aktivnostima su dobra osnova za neke druge poduhvate koji će u perspektivi moći da otvore novi potencijal za generisanje profita. Veliki je broj firmi koje su doživele neuspeh sa odreñenom inovacijom ali dugoročno, ona je dala impuls za nove inovacije i dogodili su se značajni novi prodor i poslovni uspeh, što samo potvrñuje navedenu tezu. Majkrosoft je jedan od primjera neuspjeha primarne inovacije i prvog poduhvata, ali koja je ostavila dubok trag a kompetentnostima i dala snažan impuls za novi poduhvat koji se kasnije razvio i doživeo ogroman uspjeh. Malo je poznato da je prva kompanija koju je osnovao Bil Gejts bila Traf-O-Data. Sa svojim partnerom Pol Alenom, Bil Gejts je koristio Intelov 8008 mikroprocesor da bi razvio sistem za praćenje saobraćajnih gužvi u gradovima. 1972/1973 godine zaradili su oko 20.000 dolara na osnovu prihoda od korisnika iz

44


različitih krajeva SAD i Kanade. Meñutim kada je vlada SAD ponudila besplatno istu uslugu Traf-O-Data je ostala bez posla i doživela neuspjeh. Osnivači, meñutim, ističu veliki značaj ovog poduhvata za inovacije i prvi novi proizvod koji je ponudio Majkrosoft nekoliko godina kasnije. Ne radi se samo o tehnološkim kompetentnostima koje su ovde bile značajne, tržišna znanja i iskustvo u vezi sa prvim poduhvatom bilo je dragoceno za budući uspeh. (10) Modeli životnog ciklusa tehnologije i "Tehnološka S kriva" Krive tehnološkog progresa i životnog vijeka tehnologije i proizvoda, dio su analitičkih tehnika sa kojima savremeni menadžer može lakše da sagleda strateška pitanja upravljanja tehnologijom i da analizira posledice strateških odluka koje donosi. U literaturi se nailazi na veći broj različitih modela tehnologije, De Majer predstavlja tri modela koji su značajni kada je riječ o analizi tehnologije i strategije preduzeća.44 Ta tri modela su:

• životni ciklus proizvoda; • životni vek tehnologije; • "Tehnološka S - kriva".

(a) Životni ciklus proizvoda predstavlja promjenu prodaje i profita odreñene industrijske grane tokom dužeg vremenskog perioda. Uočeno je više različitih faza, a najčešće se pominju četiri osnovne:

• rast; • zrelost i • opadanje.

700

600 Zrelost

500

400

300 Rast

Opadanje 200

Uvođenje 100

0 0 2 4 6 8 10 12 14 16

Vrijeme

Slika 9. Kriva životnog ciklusa proizvoda

44 R. Moenaert, J. Barbe, A. De Meyer, TiiniaroundStrategiesjbrStrategic Business Units it'ith anAgeing Techno/og)', u R. Loveridge, red., op. cit., str. 40.

Uvođenje novog proizvoda

45


U fazi uvoñenja posmatra se pojava novog proizvoda na tržištu. Rast prodaja je u početku spor, da bi se vremenom tražnja za proizvodom izrazito povećala i prodaja počela naglo da raste. To se na kraju završava zasićenošću tržišta, tako da će prodaja dostići vrhunac u fazi zrelosti. Kada proizvod izgubi privlačnost za kupca, počinje faza opadanja u kojoj se prodaja smanjuje da bi konačno pala na nulu. Proizvodnja proizvoda se posmatra na nivou industrijske grane, specifične delatnosti, tako da se naziva još i životnim ciklusom industrijske grane. Ova kriva pokazuje zakonitost u ponašanju uočenu kod velikog broja proizvoda. Pošlo se od praćenja ukupnog obima proizvodnje, prodaje ili profita koji se stvarao tokom difuzije odreñenog proizvoda u odreñenom vremenskom periodu. Krive životnog ciklusa proizvoda razlikuju se meñusobno i njihov oblik opredeljuju i finansijska ulaganja koja prate odgovarajući projekat nastanka i razvoja proizvoda. Moguće je uočiti različitost u nagibu, što znači i različitost u pogledu moguće prodaje i trenutka kada će se dostići odreñeni nivo prodaje. Životni ciklus proizvoda se predstavlja i praćenjem promene profita u vezi sa pojedinim proizvodom ili familijom proizvoda. Istraživačko - razvojni projekti koji tokom vremena obezbeñuju usavršavanje postojećih ili nastanak novih proizvoda, moraju se dovesti u vezu sa očekivanim profitom koji bi ostvario odreñeni proizvod/grupa proizvoda. Time bi se na vreme i u potrebnim količinama investirala sredstva u one projekte istraživačko - razvojne aktivnosti koji će doneti najveću očekivanu dobit preduzeću i sprečiti njegovo zaostajanje u odnosu na konkurenciju na tržištu. Uporednom analizom pojedinih mogućih projekata razvoja moguće se je sa većim stepenom izvesnosti obezbediti kontinuirani razvoj organizacije. 800

700 600 500 400 300 200 100 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Proizvod A Proizvod B Proizvod C Željeni rast profita

Slika 10. Investicije u IR projekte i profitabilnost

Željeni rast profita

1

3

4

2

5

Proizvod B

Proizvod C Proizvod A

46


Supstitucija proizvoda se u preduzeću odvija polazeći od osnovnih faktora: 1) sagledavanje novih tehnologija koje bi mogle da ugroze postojeće proizvode ( praćenjem tehnologije kod konkurenata, novih tehnologija i predviñanjem budućih tehnologija), 2) procenjivanje trenutka (vremena) kada bi se mogla očekivati pojava novog proizvoda, 3) procenjivanje brzine kojom će proizvod da osvoji tržište, 4) procenjivanje trenutka kada treba izaći na tržište sa novim proizvodom. Svi navedeni faktori predstavljaju procenjene veličine do kojih se dolazi kvalitativnim, tehnološkim predviñanjima ili primenom savremenih metoda za podršku odlučivanju. Smatra se da će razvoj ekspertnih sistema u ovoj oblasti omogućiti kvalitetnije upravljanje i odlučivanje o novim tehnologijama i novim proizvodima. (b) životni ciklus (vijek) tehnologije predstavlja apsolutnu učestalost inovacija proizvoda i procesa u proizvodnoj jedinici. Tehnološke inovacije predstavljaju inovacije proizvoda i inovacije procesa. Strateško upravljanje tehnologijom podrazumeva i odreñivanje stanja tehnoloških inovacija i odnosa izmeñu inovacija proizvoda i inovacija procesa. Ovim modelom se otkriva veza izmeñu proizvoda, procesa i tehnologija tokom životnog veka proizvodne jedinice. Razlikuju se četiri faze:45

1200

800 Stopa inoviranja

600

0

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Stepen razvoja Proces * Proizvod

Slika 11. Kriva životnog ciklusa tehnologija

45 R. Moenaert et. al., op. cit., str 41.

1.) Fluidna 2.) Tranziciona 3.) Faza 4.) Faza faza faza specifičnosti zrelosti

Fluidni Prelazni Specifični Zreli

Proces

Proizvod

47


U početnoj, fluidnoj fazi inovacije proizvoda su dominantne jer još uvek je tržište nedovoljno odreñeno. U fazi tranzicije, naglo rastu inovacije procesa kao posledica jasno odreñenog zahteva u pogledu proizvoda koje se nametnulo na tržištu. To znači da se jasno izdvojio proizvod sa ključnim osobinama i cenom, koje su potrošači na tržištu spremni da kupe i tako su ga potvrdili. Dalje se može konkurisati cenom, boljim kvalitetom, što prirodno vodi ka naglašavanju značaja i rastu inovacija na procesu. Kada inovacije procesa postanu dominantne u odnosu na inovacije proizvoda, smatra se daje proizvodna jedinica došla u specifičnu fazu. U ovoj fazi organizacija je sasvim definisana kroz jasne ciljeve i zadatke. Vremenom, iz ove faze prelazi se u fazu zrelosti kada inovacijska aktivnost u celini opada. U (1) fazi nastanka, uloženi napori završavaju se blagim porastom i unapreñenjem sposobnosti tehnologije (parametra tehnologije). Vremenom, daljim investiranjem u poboljšanje tehnologije (parametra tehnologije), kada je kritična masa znanja akumulirana, nastupa (2) faza rasta - naglog eksponencijalni rast. Fazu rasta prati (3) faza zrelosti kada je poboljšanje usporeno.Treba. imati u vidu sledeće: 1.. jedna ista tehnologija se može naći na različitim mestima na "Tehnološkoj S - krivoj" u zavisnosti od toga koji se od tehnoloških parametara te tehnologije posmatra; 62 fazi organizacija je sasvim definisana kroz jasne ciljeve i zadatke. Vremenom, iz ove faze prelazi se u fazu zrelosti kada inovacijska aktivnost u celini opada. (c) Tehnološka S-kriva pokazuje promenu odgovarajućih sposobnosti tehnologije u odnosu na uložena sredstva (kumulativne investicije) za istraživanje i razvoj ili u odnosu na vreme. Ova kriva se naziva još i S-krivom tehnološkog progresa. Tehnološka S- kriva prati promene specifičnog tehničkog parametra (ordinata) u vremenu (apscisa). Na krivoj se idvajaju tri faze: Indikator performansi 1800 Granica performansi usled prirodnih ograničenja 1200

800

400

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Slika 12. S – kriva tehnološkog progresa

1.) Faza nastanka 2.) Faza rasta 3.)Faza zrelosti

Uvođenje Rast Zrelost

S Kriva tehnološkog

48


U (1) fazi nastanka , uloženi napori završavaju se blagim porastom i unapreñenjem sposobnosti tehnologije (parametra tehnologije). Vremenom, daljim investiranjem u poboljšanje tehnologije (parametra tehnologije), kada je kritična masa znanja akumulirana, nastupa (2) faza rasta - naglog eksponencijalni rast. Fazu rasta prati (3) faza zrelosti kada je poboljšanje usporeno.Treba. imati u vidu sledeće: 1. jedna ista tehnologija se može naći na različitim mestima na "Tehnološkoj S - krivoj" u zavisnosti od toga koji se od tehnoloških parametara te tehnologije posmatra; fazi organizacija je sasvim definisana kroz jasne ciljeve i zadatke. Vremenom, iz ove faze prelazi se u fazu zrelosti kada inovacijska aktivnost u celini opada; 2. razmatra se rast tehnološke sposobnosti odreñenog parametra tehnologije, a ne tržišni prodor tehnologije koji je u suštini veoma sličan prodoru proizvoda i predstavljen životnim ciklusom proizvoda; 3. kako bi "Tehnološka S-kriva" mogla što kvalitetnije da se iskoristi u okviru strateškog upravljanja tehnologijom, treba nastojati da se tehnološke performanse prate s obzirom na promenu investicija koje su vremenom učinjene u odreñenu tehnologiju. U praksi je lakše pratiti promjene tehničkog parametra u dinamici vremena, nego uspostaviti relaciju izmeñu investicija i unapreñenja odreñenog tehničkog parametra. Unapreñenje tehničke karakteristike tehnologije sa protokom vremena, implicitno podrazumeva progresiju kumulativnih investicija. Posebnu pažnju treba posvetiti odabiru odgovarajućeg tehnološkog parametra koji se prati. Taj parametar bi morao da odražava zahteve fržišta u vezi sa specifičnom tehnologijom. Veoma je važno da tehnolozi identiftkuju atribute proizvoda koje tržište zahtijeva i da ih potom dovedu u vezu sa tehnološkim parametrima koji se mogu kvantifikovati. Na taj način, upotreba S - krive može biti sasvim uspješna. Predlaže se sledeća procedura u korišćenju "Tehnološke S - krive" kod strateškog upravljanja tehnologijom (SUT):

1. identifikovati atribute proizvoda koji se ističu po značaju na tržištu; 2. odrediti tehnički parametar kojim se odreñeni značajan atribut proizvoda može meriti; 3. ustanoviti gornju granicu za tehnički parametar polazeći od fizičkih karakteristika tehnologije; 4. odrediti prošle performanse i ponašanje identifikovanog parametra u prošlosti, tj. odrediti promene u vremenu do sadašnjeg trenutka krećući se S -krivom; 5. na osnovu podataka iz prošlosti ekstrapolirati logističku S - krivu u budućnosti; 6. primeniti ekstrapoliranu S - krivu prilikom odreñivanja predviñenog ponašanja za odreñene vremenske trenutke u budućnosti koji su relevantni za razvoj proizvoda; 7. ispitati da li postoje bilo koji faktori koji bi mogli da onemoguće predviñeni tok razvoja.

Klasičan primjer ovakvog pristupa nalazi se u primeni mlaznog motora u civilnom vazduhoplovstvu.46 Atribut koji se traži na tržištu u vezi sa avionskim prevozom putnika i koji donosi znatne prednosti je ekonomičnost tog prevoza, traži se smanjivanje troškova po kilometru preñenog puta, po prevezenom putniku. Ovaj atribut se zatim dovodi u vezu sa tehničkim parametrom i utvrñuje se da je za ostvarivanje ovog atributa usluge potrebno ispitati djelovanje celokupnog tehničkog sistema. Mogućnosti za povećanje ekonomičnosti tiču se velikog broja tehničkih komponenti i parametara celokupnog sistema avioprevoza. Proizvoñači avionskih motora su svu pažnju usmerili ka jednom parametru mlaznog motora, potrošnji goriva, i pošto tu nisu uspevali da prevaziñu fizički postavljenu gornju granicu performansi (tehnološka S - kriva tehničkog parametra potrošnje goriva), kasnilo se sa korišćenjem mlaznih motora u komercijalnom vazduhoplovstvu. Drugi tehnički parametri koji nisu uzeti u obzir (veličina letilice, kojom se može uticati na broj putnika koji se mogu prevesti, na primer) nalazili su se na različitim položajima na S - krivoj, tako da su potencijali njihovog unapreñenja bili veći, i tek kasnije su i oni uzeti u razmatranje.

46 B. Twiss, "Business for New technologies", u R. VVld, ur., Technology Management, Cassell, London, 1990., str. 18.

49


Postoje slučajevi u praksi kada tržište ne traži da se neki od tehničkih parametara dalje unapreñuju iako potencijali postoje. Primeri su brojni. Tačnost satova ili otpornost automobila na koroziju, na primer, još uvek nisu unapreñeni do krajnjih fizičkih granica. Tržišni zahtevi, spremnost kupaca da potvrde novo rešenje, jedini su faktori koji podstiču investicije u dalje unapreñivanje pojedinih tehničkih karakteristika - atributa proizvoda. Postavljanje tehnoloških S - krivih i njihovo praćenje za mnoge tehnologije, pokazuje da tokom vremena tržište podstiče nova ulaganja u istraživanje i razvoj i pomeranje pozicije tehničkog parametra na uzlaznom pravcu ove krive. To ukazuje na značajnu povezanost neprekidnog praćenja zahteva tržišta sa tehničkim mogućnostima unapreñenja odreñenih tehnologija. d) Uporedna analiza: osnovne razlike meñu navedenim modelima : krive životnog ciklusa proizvoda, krive životnog ciklusa tehnologije i tehnološke S -kriva, rezultat su:

(1) veličine koje se prate, promenljive od kojih se polazi u analizi; (2) jedinice analize i (3) početnu vrednost od koje se u modelu polazi.

* Životni ciklus proizvoda prati prodaju ili profit koji se ostvaruju na tržištu s obzirom na jednu vrstu ili grupu proizvoda. Ovaj model se primenjuje na nivou odreñene delatnosti, najčešće na nivou industrijske grane. * Tehnološki životni ciklus prati stepen inovacija (inovacija proizvoda i inovacija procesa) u proizvodnoj jedinici i obično se se odreñuje na nivou jedne poslovne jedinice koja pripada specifičnoj delatnosti. * Tehnološka S-kriva prati performanse jedne tehnologije kroz vreme i to samo jednog parametra te tehnologije ne vezujući se za bilo kakvu ekonomsku celinu ili jedinicu i prateći isključivo promene specifične tehnologije i to odreñenog parametra te tehnologije. Pojava novog životnog ciklusa proizvoda podrazumeva i početak novog životnog ciklusa tehnologije. S druge strane, nastanak nove tehnologije ne mora da uslovi i početak novog životnog ciklusa proizvoda. Razumevanje procesa sazrijevanja tehnologije značajno je iz više razloga: (1) sa sazrevanjem tehnologije ciljevi i zadaci u vezi sa upravljanjem tehnologijom mogu da pomere težište, da dobiju novi smisao i značenje, (2) sa sazrevanjem tehnologije ona postaje osetljivija na promene i uvoñenje novih tehnologija.

2000 1800

1600

1400

1200 Tehnologija A 1000

Tehnologija B 800

600 400

200

0

0 2 4 6 8 10 12 14 Vrijeme

Slika 13. Tehnološka supstitucija

Granica tehnologije A

Granica tehnologije B

50


Neophodno je kontinuirano praćenje svih novih mogućnosti da postojeća tehnologija ne bi došla u fazu zrelosti i zastarevanja,a da prethodno pravovremeno nisu uvedene neophodne promene i supstitucija, novim tehnologijama. Pored toga, sa sazrevanjem tehnologije menja se celokupni strateški pristup vezan za sveukupno upravljanje preduzećem, što ima neposrednog uticaja na upravljanje svim ostalim funkcijama u preduzeću, a mijenja se i poslovna strategija. Faze životnog ciklusi proizvoda i tehnologija: nastanka, rasta, zrelosti i starenja, mogu se analizirati na nivou industrijske grane ili u okviru preduzeća u odnosu na stanje u grani. Ove analize su nužna podrška donosiocima odluka, savremenim menadžerima u rešavanju kompleksnih problema upravljanja tehnologijama na operativnom, a mnogo više na strateškim nivoima upravljanja. Jedna od najvažnijih strateških odluka vezanih za tehnologiju u preduzeću odnosi se upravo na odreñivanje trenutka i izbor nove tehnologije koja će da zameni postojeću. Tehnički parametar

2000

1800

1600

1400

1200

1000

800

600

400

200

0

0 2 4 6 8 10 12 14

Vrijeme i kumulativne investicije

Slika 14. S – kriva tehnološkog napredka za atribut A

Strateško upravljanje tehnologijom se zbog svih ovih razloga mora stalno baviti urvnotežavanjem (1) napora usmerenih ka održavanju željenog nivoa efikasnosti postojećih, primenjenih tehnologija u praksi i (2) napora usmerenih ka zameni, supstituciji tih tehnologija. Iako je gornja granica razvoja bilo kog parametra tehnologije odreñena njenim fizičkim karakteristikama, uvek se može pojaviti druga tehnologija, najčešće sasvim nova, koja ima gornju granicu fizičkih mogućnosti odreñenog parametra na višem nivou od postojeće. Pravovremeno uočavanje, nabavka i usvajanje nove tehnologije dovešće do podudarnosti izmeñu trenutka zrelosti i opadanja stare i rasta nove tehnologije.

Treba ulagati u razvoj

t

51


Ovo predstavlja tehnološka supstitucija , gde je u trenutku t1 Tehnologija a inferiorna u odnosu na Tehnologiju b . Analiza krivih pokazuje da u trenutku t2 performanse Tehnologije b prevazilaze maksimum koji može da postigne Tehnologija a.

Tehnički parametar

2000

1800 1600 1400

1200

1000 800 600 400 200 0 0 2 4 6 8 10 12 14 15 16

Vrijeme i kumulativne investicije

Slika 15. S-kriva tehnološkog napretka za atribut B

Supstitucija tehnologije treba da se posmatra i sa aspekta investicija. Treba praviti razliku izmeñu odluke o zameni tehnologije i odluke o proširenju kapaciteta. Trošak kapitala se u odnosu na odluku o investicijama može sagledati kao: * Exante trošak koji će nastati usled kupovine nove tehnologije, zavisno od cijene koja se može dobiti u ponudi tehnologije kao robe; * Expost troškovi tehnologije vezani su za njenu upotrebu. Kada se razmišlja o proširenju kapaciteta, kapitalni troškovi svih mogućih alternativa ili ponude sagledavaju se exante. Kada se donose odluke o zameni postojeće tehnologije novom, postojeća se vrednuje expost kvalifikativima, dok se nova, alternativna tehnologija sagledava se exante mjerilima. Pitanje vremenske dimenzije, pravog trenutka za donošenje investicione odluke razmatra se u vezi sa pitanjem o optimalnom kašnjenu u prelasku na novu tehnologiju. Kašnjenje u nabavci nove tehnologije može da donese koristi ali i štete, a najbolji trenutak za investiranje je onaj kada se dodatna dobit od budućeg manjeg kašnjenja upravo izjednačila sa dodatnim troškom budućeg manjeg kašnjenja. Trošak kašnjenja je izgubljena dobit usled toga što se nije investiralo u novu tehnologiju. Dobit od kašnjenja predstavlja uštedu kapitala jer se nije investiralo i diferencijalnu dobit budućih poboljšanja profitabilnosti primenom nove tehnologije.

t

Ne treba ulagati u razvoj

tehničkih parametara

52


Krive koje prikazuju supstituciju jedne tehnologije drugom, ili zamenu starog proizvoda novim, veoma su korisne prilikom odreñivanja poslovne i tehnološke strategije preduzeća. Ove krive su zasnovane na empirijski utvrñenoj zakonitosti da kada nova tehnologija osvoji oko 5% tržišta, postoji veoma visoka verovatnoća da će ona zameniti postojeću tehnologiju. Ovom tehnikom se obezbeñuje dugoročno predviñanje tržišta i tehnologija. Kupci na tržištu ne kupuju nove tehnologije već proizvode ili usluge kojim zadovoljavaju svoje potrebe. Da bi se analiza o supstituciji tehnologija što više približila potrebama promena na tržištu treba nove potrebe potrošača dovesti u vezu sa tehnologijama. Potrebe potrošača su kompleksne i mogu se analizirati kroz različite atribute proizvoda/usluga koje oni traže, a svaki od tih atributa zavisi od jedne ili više tehnologija koje su dale svoj doprinos nastanku specifičnog svojstva proizvoda. Videli smo ranije da je kod uspostavljanja tehnološke S - krive veoma važno svaki od atributa dovesti u vezu sa tehničkim parametrom tehnologije, čime se može odrediti položaj na tehnološkoj S - krivoj. Poreñenjem S - krivih za različite parametre ukazaće na činjenicu daje bolje investirati u razvoj i unapreñenje jednih parametara nego drugih, jer je produktivnost tih investicija veća nego kod drugih. Upredimo dvije S - krive - za dva atributa, a i b - koji su značajni na tržištu. Atributi su pretočeni u tehničke parametre koji se posmatraju na dve S - krive. Poreñenjem datih krivih jasno je da u trenutku /ima više smisla ulagati u razvoj atributa a, tj. tehničkog parametra koji odgovara atributu a nego u razvoj atributa b , jer se tehnički parametar vezan za atribut b približava svojoj fizičkoj granici u trenutku t. Investiranje u poboljšanje atributa b , tj. tehničke performanse vezane za atribut b , donijelo bi sasvim marginalne prednosti i unapreñenja. Analiza S - krive koja se primenjuje u odreñivanju tehnološke supstitucije i supstitucije atributa značajna je:

• za odreñivanje nivoa tehnoloških performansi koji su dostignuti u odreñenom trenutku sa odreñenom tehnologijom;

• za ocenu nivoa tehnoloških performansi koje se mogu postići u budućnosti; • za uočavanje i ocenu novih tehnologija koje tek nastaju; • za odreñivanje vrste ulaganja i količine uloženih sredstava koji će značiti optimalno ulaganje sa

stanovišta preduzeća. 4. Modeli tehnološke inovacije u organizaciji

Mora se praviti jasna razlika izmeñu pojmova invencija i inovacija. Invencija znači dolazak do ideje i u osnovi svake inovacije nalazi se osnovna ideja, početna zamisao koja se naziva invencijom. Daljom razradom osnovne ideje nastaje inovacija koja znači primenu, upotrebu, korišćenje - to je proces putem koga se invencija prenosi u privredu, u praksu. Inovacija podrazumeva uspešnu komercijalizaciju invencije. Inovacija znači uspjeh invencije na tržištu. Izmeñu značajnih momenata naučnog otkrića, invencije i inovacije postoje vremenska kašnjenja, a takoñe se beleži kašnjenje izmeñu pojave inovacije i njene difuzije i dospeća u odgovarajuće proizvodne procese i na tržište. U ciklusu tehnološkog razvoja veoma je važno sagledati značaj smanjivanja kašnjenja izmeñu svih navedenih faza, a na nivou preduzeća strategija tehnološkog razvoja i konkurentnosti posebno ističu značaj skraćivanja kašnjenja izmeñu pojedinih faza. Izuzetno značajno je da se kašnjenje smanji izmeñu otkrića i nastanka invencije i izmeñu pojave invencije i njenog pretvaranja u inovaciju za preduzeća koja su usvojila strategiju tehnološkog lidera. Ona mogu da ostvare značajne konkurentske prednosti koje znače izuzetni profit ukoliko skrate medufazna kašnjenja u inovacionom ciklusu, ubrzaju ga i pre konkurenata se na tržištu pojave sa novim

53


proizvodom, sa novim kvalitetom ili cenom. Tehnološki lideri, meñutim, izuzetno su zainteresovani da povećaju kašnjenje izmeñu trenutka pojave inovacije i njene šire difuzije u ostale firme. Oni nastoje da održe tajnost, da spreče konkurente da doñu do čarobne formule koja donosi uspeh i, odlažući taj momenat što dalje u budućnost, nastoje da što duže održe tržišnu ekskluzivonst i primat u svoju korist. Nasuprot njihovoj ovakvoj težnji, preduzeća koja slede strategiju imitatora, ili drugi bolji, tehnološki sledbenici, nastoje da što više smanje kašnjenje izmeñu trenutka pojave inovacije i njene difuzije. Jednostavni linearni model predstavlja kašnjenje izmeñu faza inovacionog ciklusa i pokazuje da se upravljački ciljevi razlikuju u zavisnosti od tipa medufaznog kašnjenja i osnovne strategije preduzeća. Upravljanje procesom tehnološke inovacije u preduzeću znači da se pažnja usmerava podjednako upravljanju procesima invencije i procesima inovacije. Savremeni pristup tehnološkoj inovaciji u preduzeću utemeljen je na osnovnoj konstataciji da se dinamika tehnologije čvrsto povezuje sa strateškom dinamikom organizacije kao cjeline. To znači da su faze invencije i inovacije tehnologije dio aktivnosti strateškog upravljanja tehnologijom u preduzeću čiji se kranjnji cilj može razdvojiti na više potciljeva, a najčešće se spominju:47 a) ostvarenje efikasnosti tehnologije koja se u preduzeću nalazi, i b) ostvarenje efektivnosti tehnologije koja treba da obezbedi proizvode za kojima postoji realna tražnja na tržištu. Ciljevi efektivnosti tehnologije ispunjavaju se uz odgovarajuću uparenost dinamike tehnoloških promena u organizaciji i potreba na tržištu, što se može nazvati i ostvarenjem tehnološke konkurentnosti. Polazi se od toga da se odgovarajući stepen tehnoloških inovacija u organizaciji ostvaruje uz potreban nivo efikasnosti, a da istovremeno to zadovoljava realnu tražnju na tržištu za proizvodima/uslugama što vodi ostvarenju prodaje i željenog poslovnog uspeha. Za zadovoljenje promenljive tražnje na tržištu i radi ostvarenja prednosti u odnosu na konkurente asortimanom, kvalitetom i cenom proizvoda/usluga, podjednako su značajne tehnološke inovacije proizvoda i tehnološke inovacije procesa. Informacione tehnologije se danas smatraju još jednim oblikom tehnoloških inovacija u organizacijama koje omogućavaju veću fleksibilnost, viši stepen unutrašnje integrisanosti firme, viši nivo responzivnosti i profitabilno ostvarenje velikog asortimana i varijeteta proizvoda, što uslovljava konkurentnost. Dualnost ciljeva upravljanja tehnologijom u preduzeću tumači se i kao konfliktnost, dilema tehnologije ili suprotstavljenost efikasnosti i inovativnosti u preduzeću.

Slika 16. Upravljanje kašnjenjem izmeñu faza inovacionog ciklusa. 47

M. Levi-Jakšić. Upravljanje tehnologijom u preduzeću, Savremena administracija, Beograd, 1992., str. 67.

DIFUZIJA

Proizvodnja NAUČNO

OTKRIĆE

INVENCIJA INOVACIJA

54


Tokom XX vijeka izražena je tendencija da se prednost u upravljanju tehnologijom daje efikasnosti u odnosu na inovacije. Ovo je ostavilo pečat kako u teorijskim radovima tako i u praksi organizacija, a sve veća okrenutost ka inovacijama, danas, uslovila je potrebu za novim tumačenjima i rešenjima. Uloga tehnologije u organizaciji mora se do kraja sagledati kako bi se i ciljevi upravljanja njome bolje razumjeli. Promene u organizaciji uslovljene tehnologijom grubo se mogu podeliti na:

- stvaranje mogućnosti da se u organizaciji radi ono što se ranije nije radilo i - stvaranje mogućnosti da se isti posao obavlja na efikasniji način. Nova tehnologija se u organizaciji strateški koristi:

Nova tehnologija se u organizaciji strateški koristi:48

1. kod kreiranja (ili prvog prodora) novog tržišta proizvoda, potpuno nove ponude; 2. radi veće diversifikacije, obezbeñivanja različitih usluga ili poboljšanja usluga kupcima; 3. radi lakše i preciznije komunikacije sa dobavljačima i kupcima; 4. radi skraćenja vremena pripreme i ciklusa nabavka-prodaja.

Potreba za celovitim sagledavanjem mesta i uloge tehnologije u organizaciji posebno je naglasila značaj, timskog rada i neophodnost da se upravljanju tehnologijom pristupi multifaktorski, uz uvažavanje više značajnih aspekata. To praktično znači da se timovi eksperata koji upravljaju tehnologijom moraju učiniti što koherentnijim i da se osnovni jaz koji se danas prepoznaje izmeñu tehnologa i generalnih menadžera u firmama mora prevazići. Možemo prihvatiti definiciju pojma inovacije i inovativnosti prema kojoj se tehnološke inovacije odnose prije svega na promjene u tehnologiji (proizvodima, procesima), a inovativnost je pojam koji se vezuje za samu organizaciju: inovacija je proces usvajanja novih ideja. Inovativnost, s druge strane, je svojstvo jedinice koja se bavi usvajanjem. U pojmu procesa koji ovde koristimo, inovativnost nije u krajnjem ishodu zavisna promenljiva, već prije uticajna promenljiva koja se može predvideti sa aspekta efikasnosti organizacije49. Poruka je jasna, proces inovacije ili inovacije kao procesi se mogu smatrati nužnim ili uspešnim samo u odnosu prema širim ciljevima organizacije. Osnovna promenljiva koja se sagledava je efektivnost organizacije kao stepen ispunjenosti ciljeva organizacije. Pitanje efikasnosti i efektivnosti tehnologije u organizaciji usko je povezano sa sagledavanjem opštih, zajedničkih karakteristika tehnologije, zakonitosti njenog nastanka, daljeg razvoja, usavršavanja, uspešne primene i kvalitetnog transfera. Potreba za uspostavljanjem opšte teorije tehnologije posebno je osetljiva i naglašena u domenu uspostavljanja opštih, univerzalnih principa i zakonitosti njene dinamike. To je oblast tehnoloških inovacija koja se dosad uglavnom oslanjala na modele istraživanja i razvoja kao osnovne ulaze koji determinišu nastanak tehnološke inovacije. Ovi modeli, naglašeno linearnog karaktera, isticali su zakonitosti faznog, sekvencijalnog karaktera istraživačko-razvojnog rada koji dovodi do nastanka tehnološke inovacije. Utemeljeni na Sumpeterovom linearnom modelu koji polazi od ideja - invencija, njihove razrade do prve proizvodne primene i komercijalizacije - inovacije i difuzije, oni su isticali potrebu zastupljenosti fundamentalnih, primenjenih, razvojnih istraživanja, sve do organizacije procesa i operacija, prve proizvodne primene i dalje difuzije. Očigledno je da su ovi modeli nastali vezano za istraživanja tehnoloških inovacija klasične, tradicionalne proizvodne tehnologije koja obrañuje isključivo materijalne resurse. Uprkos nizu nedostataka navedenog istraživačko-razvojnog modela koji se ispoljavaju u njegovoj linearnosti, nedovoljnoj praktičnoj primenljivosti, vezanosti za jednu vrstu tehnologija, itd., ovi klasični

48 D.Preece, Managing the Adoption of New Technology, Routledge, 1989. 49

P.Clark,P., Staunton, Clark,P., N. Innovation in Technology and Organization, Routledge, 1989. Str.81.

55


modeli su doprineli boljem razumevanju potrebe za kontinuitetom aktivnosti vezanih za istraživanje i razvoj koji dovodi do nastanka tehnoloških inovacija, potrebe stalnog izdvajanja sredstava za ovu aktivnost u svim njenim fazama, potrebe praćenja i kontrole pojedinih faza i potrebe preispitivanja i alokacije resursa za ove aktivnosti u preduzećima. Sa sve većim značajem tehnoloških inovacija kao osnove tehnološke konkurentnosti preduzeća, raste i potreba za bližim definisanjem svih relevantnih uticajnih faktora ovoga procesa, kao i potreba za upravljanjem svim aktivnostima tehnološke inovacije kako bi one bile uspešnije i delotvornije u kontekstu sveukupnog poslovanja preduzeća. Sučeljavanjem klasičnih stavova izloženih u osnovnoj literaturi koja se bavi tehnološkim promenama, inovacijama, sa promenama u prirodi i karakteristikama tehnoloških inovacija i preduzeća u savremeno doba, sve je jasnija potreba za menjanjem klasičnih inovacionih modela. Ključne razlike vezane su za ulogu koju dobijaju informacije u odnosu na fizičke resurse, kako u samim tehnologijama, tako i u različitim primenama tehnologije. Izrazita je potreba da se tehnologije posmatraju uvažavajući različiti stepen njihove agregacije, da one predstavljaju u suštini koherentne skupove informacija ili jedinstveno znanje, da tehnologije imaju različitu kompleksnost, da kod njih treba razlikovati formu od funkcionalnosti. U prilog razvoju jedinstvenog, opšteg pristupa tehnologiji i organizaciji, pravi se razlika izmeñu tehnologije kao makro i mikro fenomena.50 Tehnologija kao makro fenomen se razmatra kao celina koja uključuje sve postojeće moguće primene, potencijale koji sadrže odgovarajući kritični skup relevantnih karakteristika svojstvenih toj tehnologiji. U tom smislu, tehnologija je posmatrana kao primena nauke za praktične ciljeve, kao univerzalni okvir dostignutog nivoa primene nauke u praksi i istraživanje i razvoj su ovde od primarnog značaja. S druge strane, tehnologiji se može pristupiti sagledavanjem različitih pojavnih oblika, kroz njenu konkretnu primenu, kada ona najčešće ispoljava sasvim specifične karakteristike i tada se radi o mikro fenomenu. Tehnologija i tehnološke inovacije, sagledane kroz prizmu njihovog nastajanja i primene u konkretnim uslovima odreñene organizacije, u preduzećima, ukazuju na niz novih elemenata, pored istraživačko-razvojnih, koje tu treba uključiti. Ovde je riječ upravo o takvom pristupu tehnološkim inovacijama smeštenim u okvire dinamike organizacione celine, subjekta privreñivanja-preduzeća ili firme, pri čemu se traže opšti, univerzalni principi za uspostavljanje osnovnih modela primjerenih ovakvom pristupu. Usporavanje stope rasta produktivnosti, globalno posmatrano, u razvijenim zemljama na Zapadu tokom 70-ih i 80-ih godina prošlog vijeka, ukazao je nedvosmisleno na to da problemi nisu u domenu intenziteta tehnoloških inovacija. Naprotiv, ustanovljeno je da se njihov broj uvećava po akceleriranoj stopi. Ulaganja u istraživanje i razvoj su sve veća, rezultati u obliku broja tehnoloških inovacija sve učestaliji, a sveukupna produktivnost ljudskog rada uvećava se po umanjenoj stopi. Meñu raznim brojnim uzrocima (problemi merenja produktivnosti, izmenjena struktura investicija, itd.)51 posebno se ukazuje na splet zanemarenih komponenti uspešne tehnološke inovacije u preduzeću kao uzročnika nepoželjnog stanja. To je i dovelo do novih pristupa koji tehnologiju stavljaju u kontekst sveukupnog poslovanja, razmatraju njene strateške dimenzije i uvode niz novih uticajnih faktora od značaja za uspeh tehnološke inovacije. U tom svjetlu, istraživanje i razvoj može se smatrati samo jednim dijelom, jednim faktorom tehnološke inovacije i njemu je posvećena odgovarajuća pažnja. Sve ostale dimenzije se razmatraju u okviru strateškog upravljanja tehnologijom, posebno u okviru razvoja i primene tehnoloških inovacija. Nastanak tehnološke inovacije usko je povezan za istraživanje i razvoj kao ulaznu aktivnost. Klasični modeli tehnološke inovacije polaze od linearnog odnosa invencija - inovacija - difuzija i u savremenom

50 M. Levi-Jakšić. Upravljanje tehnologijom u preduzeću, Savremena administracija, Beograd, 1992., str. 67.

51 Ibid, str. 46.

56


dobu mogu se smatrati odvojenim od stvarnosti, apstraktnim i u značajnoj meri akademskim. Novi pristupi u sagledavanju mesta i uloge tehnologije, nametnuli su i sagledavanje tehnoloških inovacija u svjetlu cjelokupnog poslovanja firme. Uticaj tehnologije i tehnološke inovacije na poslovne strategije, na efikasnost i efektivnost tehnologije, neposredna veza sa ostvarenim poslovnim uspehom, kraktoročno i na dugi rok, uslovili su potrebu smeštanja tehnološke inovacije u širi kontekst zbivanja u samoj organizaciji i u njenom okruženju. Nedostatak literature u ovoj oblasti, i početni napori koji se čine u pravcu osvetljavanja novih modela tehnološke inovacije sve više ističu da je istraživanje i razvoj značajna, ali samo jedna od vitalnih komponenti celokupnog procesa tehnološke inovacije. Smeštanjem tehnološke inovacije u širi kontekst primene u organizaciji i doprinosa sveukupnom poslovnom uspehu, profitabilnosti firme, uslovilo je razmatranje i ostalih značajnih elemenata tehnološke inovacije pored već široko prihvaćenog koncepta istraživanja i razvoja kao inputa tehnološke inovacije. Strateški (integralan, višekriterijumski) pristup tehnološkim inovacijama u organizaciji podrazumijeva uvažavanje sledećih dimenzija:

1) tehnologija (kao eksterni i interni resurs); 2) istraživanje i razvoj (eksterni i interni potencijal i dostignuća); 3) proizvodnja; 4) marketing; 5) tržište (kupci i konkurenti); 6) finansije; 7) kadrovi; 8) organizacija i upravljanje; 9) ekologija; 10) pravno okruženje; 11) ekonomsko okruženje.

Na ovaj način, pitanja efektivnosti, profitabilnosti tehnološke inovacije postavljaju se još pre početka ostvarivanja odgovarajućih projekata razvoja tehnologije u preduzeću. To znači da se pitanja inovacije proizvoda i inovacije procesa stavljaju u okvire celokupne delatnosti firme, a ne samo sektora istraživanja i razvoja. To vodi promenama u samom istraživanju i razvoju koji se veoma čvrsto integriše sa svim ostalim delovima u organizaciji i podreñuje krajnjem cilju ostvarivanja poslovnog uspjeha. Projektni pristup u sagledavanju svih aktivnosti tehnološke inovacije u firmama omogućuje potrebnu višedimenzionalnost i integrativnost koju iziskuje savremeni pristup tehnološkim inovacijama. Na sledećoj slici je predstavljen model tehnološke inovacije u preduzeću koji uvažava sve navedene dimenzije prilikom ostvarenja projekata tehnološke inovacije. Strateški ciljevi kompanije utkani u odgovarajuću strategiju i strateški plan posebno detaljno se razvijaju u odgovarajuću tehnološku strategiju pod uticajem faktora okruženja (ekonomskih, tehnoloških, društvenih, pravnih, političkih) i faktora unutar organizacije kao mogućnosti (potencijali) kompanije. Od posebnog je značaja alokacija resursa namenjenih istraživanju i razvoju tehnologije koja opredeljuje realne mogućnosti i izbor projekata u toj oblasti. Tehnološka strategija podrazumijeva, izmeñu ostalog, i utvrñivanje odnosa i internu alokaciju resursa koja opredeljuje strategiju istraživanja i razvoja, transfera eksternih tehnologije, razvoja organizacije i upravljanja. Svaka od navedenih razvojnih oblasti interno vrši alokaciju resursa i raspodelu na odgovarajuće projekte, koji su u toku, a posle obavljene ocene, selekcije i izbora, i za nove projekte.

57


Slika 17. Model tehnološke Inovacije u organizaciji. Prikupljanje prijedloga za nove projekte tehnološke inovacije je trajna aktivnost koja započinje novim idejama. Izvori ideja za nove razvojne projekte su eksterni i interni . Eksterni izvori su:

- saradnja sa insitucijama u okruženju: privrednim komorama, patentnim zavodom, fakultetima, institutima, drugim firmama, udruženjima i asocijacijama u zemlji i inostranstvu; - rezultati istraživanja tržištu: istraživanja potreba kupaca (ankete, praćenje zahteva, tražnja) i istraživanje stanja tehnologije (proizvoda i procesa) kod konkurenata; - izložbe, sajmovi, prezentacije, susreti privrednika, seminari u zemlji i inostranstvu; - naučna i stručna literatura: časopisi, dokumentacija, knjige, studije, elaborati; - pravna regulativa, standardi.

Interni izvori se odnose na generisanje ideja na osnovu delatnosti svih delova organizacije (istraživanja, analiza, projekcija razvoja, rezultata):

- marketinga; - proizvodnje; - istraživanja i razvoja; - kadrova; - finansija, i ostalih.

Analiza resursa za

tehnološki razvoj

Izvori ideja: - eksterni i -

interni

Alokacija resursa na

projekte

tehnološkog razvoja

Okruženje:

� Ekonomsko, � Političko, � Društveno, � Pravno, � Tehnološko.

Ciljevi

kompanije

(ra

Tehnološka strategija

Kratkoročni ciljevi Selekcija i izbor

novih projekata

Obaveze prema

Mogućnosti kompanije

Snage i Slabosti

Strategija kompanije i strateški plan

Alokacija

resursa za nove

projekte

Prijedlozi za nove

projekte

58


Prijedlozi za nove projekte se ocenjuju u skladu sa postavljenim prioritetima, prethodno utvrñenim strateškim razvojnim pravcima (definisanim SBA -strateškim područjima poslovanja, SBU- strateškim poslovnim jedinicama i STP - strateškim tehnološkim područjima), ali i u vezi sa kratkoroočnim razmatranjima raspoloživih resursa (materijalnih, ljudskih, finansijskih), kvalitativnih karakteristika i očekivanih doprinosa, vremenskim rokovima, i slično. Posle obavljene selekcije i izbora novih projekata tehnološke inovacije oni se timski izvode i prate. Predloženi model tehnološke inovacije u organizaciji i projektni pristup omogućuju veću efikasnost u upravljanju pojedinačnim projektima i njihovu sveukupnu efektivnost. Ovim pristupom omogućeno je ocenjivanje ukupnog portfolia predloženih inovacionih projekata prema utvrñenim kriterijumima strateškog i operativnog nivoa, utvrñuju se prioriteti i to polazeći od krajnjeg cilja poslovanja, uz potpuno uvažavanje svih ciljeva kompanije: obezbeñivanja rasta profita, ostvarenja veće profitabilnosti, osvajanja odreñenih segmenata tržišta i kupaca, ostvarenja potrebne fleksibilnosti proizvodnog sistema i organizacije u celini, itd. Predlozi projekata tehnološke inovacije se biraju prema uspostavljenim kriterijumima, mfedu kojima se posebno ističe kriterijum fleksibilnosti. Ovaj kriterijum može se dvostruko posmatrati u odnosu na predložene projekte, a samim tim može nositi dvostruku ocjenu:

1. ocjena doprinosa potencijalne tehnološke inovacije, koja se predlaže projektom, fleksibilnosti proizvodnog sistema, ili sistema usluga;

2. ocena doprinosa potencijalne tehnološke inovacije sveukupnoj fleksibilnosti organizacije.

4. 1 Ocjena fleksibilnosti inovacionih projekata Fleksibilnost se nameće kao osnovno obeležje pravaca budućeg razvoja proizvodnih/uslužnih sistema. Proizvodna/uslužna jedinica može posjedovati više tipova, vrsta fleksibilnosti, koji mogu da odigraju značajnu ulogu u ostvarivanju veće konkurentnosti na tržištu. Statička fleksibilnost je sposobnosti organizacije da se u svakom trenutku prilagodi promenjenim tržišnim uslovima, a dinamička fleksibilnost je sposobnost i spremnost organizacije da povećava produktivnost putem unapreñivanja proizvodnih/uslužnih procesa i to kroz tehnološku inovaciju. Za inovativnu organizaciju podjednako je značajno da poseduje obe vrste fleksibilnosti, a stalne tehnološke inovacije su jedno od osnovnih obeležja inovativne organizacije. Kada je reč o proizvodnoj delatnosti, različiti oblici i vrste fleksibilnosti, opredeljuju moguće tipove:

1. fleksibilnost proizvodnog miksa podrazumeva broj različitih delova koji se mogu proizvesti u odreñenom preseku vremena;

2. fleksibilnost asortimana proizvoda u bliskoj je vezi sa prethodnim tipom fleksibilnosti, a odnosi se na opus različitih proizvoda koje je sistem u stanju da proizvede;

3. fleksibilnost mašina odražava lakoću s kojom se menja proizvodni proces da bi se proizveo različit skup delova. Sa fleksibilnošću mašina, organizacije mogu da smanje zalihe a da istovremeno budu konkurentne skraćivanjem vremena pripreme;

4. fleksibilnost modifikacije predstavlja sposobnost procesa da prihvati izmenjenu konstrukciju proizvoda. Time se omogućava da standardni proizvodi mogu da se modifikuju prema zahtjevima kupaca;

5. fleksibilnost toka materijala omogućava da proizvodni sistem može da menja sekvencu rada na mašinama na kojima se obavljaju odreñene operacije;

6. fleksibilnost ekspanzije odnosi se na mogućnost da se obavi ekspanzija veličine sistema, ukoliko je to potrebno, na jednostavan način i modularno;

7. fleksibilnost inovacija odražava lakoću i brzinu sa kojom se uvode novi proizvodi i novi procesi;

8. fleksibilnost obima odnosi se na mogućnost da se sistem upotrebi efikasno i profitabilno na različitim nivoima obima proizvodnje za različite dijelove; 9. fleksibilnost materijala predstavlja sposobnost proizvodnog procesa da prihvati varijacije

osnovnog materijala i sirovina (kao i alata) koji se nalaze na ulazu u proizvodni sistem. Navedeni tipovi fleksibilnosti se dalje grupišu u dve osnovne kategorije:

59


a)procesna fleksibilnost, koja obuhvata miks, proizvodni asortiman, modifikaciju, tok materijala, obim i fleksibilnost ekspanzije i b) proizvodna fleksibilnost, koja obuhvata konstrukciju, materijal i fleksibilnost inovacije.

Sagledavanje agregatne proizvodne fleksibilnosti značajno je za odreñenje pravaca tehnološke inovacije koji treba da ispune jasno postavljene zahteve. To znači da projekte razvoja tehnologije u preduze ću ocjenjujemo u vezi sa njihovim doprinosom fleksibilnosti preduze ća u cjelini. Postavljaju se sledeća značajna pitanja:

1. Nove tehnologije mogu za preduzeće da znače obezbeñenje različitih tipova fleksibilnosti, što uslovljava i različiti stepen i nivo sveukupne proizvodne fleksibilnosti preduzeća. Preduzeća, stoga, treba da utvrde koji tipovi fleksibilnosti pripadaju kritičnom domenu njihove aktivnosti. 2. Postoje veoma izražena meñuzavisnost navedenih tipova fleksibilnosti o kojima treba posebno voditi računa, moguća su odgovarajuća preklapanja izmeñu njih, što znači da se odreñenim pravcima tehnološke inovacije mogu postići sinergetski efekti fleksibilnosti, tako da višu ocenu dobijaju projekti tehnološke inovacije koji sjedinjuju više različitih tipova fleksibilnosti. 3. Različiti tipovi fleksibilnosti koji se postižu projektima tehnološke inovacije (bilo da su one rezultat sopstvenih istraživačko-razvojnih napora ili se radi o transferu gotovih tehnologija) treba da se dovedu u vezu sa krajnjim ciljevima poslovanja preduzeća, sa ostvarenjem konkurentske prednosti preduzeća na tržištu.

Imajući u vidu značaj tehnologije za obezbeñivanje konkurentske sposobnosti preduzeća na dugi rok i za osvajanje boljih pozicija na tržištu, uticaj i doprinos tehnologije i tehnoloških inovacija na ostvarenje tako postavljenih cilja ispituju se u svakom trenutku. Projekti tehnoloških inovacija u preduzeću moraju da pretrpe ocenu i vrednovanje prema odgovarajućem formalnom zahtevu da bi se što rigoroznije, a istovremeno i celovitije, ispitala opravdanost predloženih projekata. Sledeći aspekti su od posebnog značaja: 1) strategijski; 2) marketing (prednosti kod kupaca); 3) istraživanje i razvoj; 4) finansijski, uključujući i ocjenu rizika; 5) operacionalni (proizvodnja ili usluge); 6) kadrovski; 7) potreba za obučavanjem. U skladu sa izmenjenim karakterom i ulogom tehnologije u organizaciji, osnovni inputi tehnoloških inovacija, istraživanje i razvoj, doživljava stalne promjene. Te promene su vidljive kako u suštini i procesima koji se odvijaju u okviru te djelatnosti, per se , tako i u odnosima sa ostalim delovima organizacije, organizacionim formama u okviru kojih se ta delatnost odvija. Danas se mogu idvojiti tri generacije istraživačko-razvojne – IR aktivnosti52. Prva generacija se zasniva na shvatanju o potrebi potpune izdvojenosti i izolovanosti istraživačko-razvojne delatnosti stoje ključni preduslov veće efikasnosti rada i rezultata IR. Poznati su organizacioni modeli gde su odovojene od preduzeća, često fizički, jedinice koje se bave IR aktivnostima, npr. u vidu izdvojenih laboratorija. To je model po kome se tehnologija predaje iz laboratorije u preduzeće. To podrazumeva da je preduzeće u potpunosti je svesno karakteristika, performansi i prednosti novih tehnologija i ubeñeno u njenu korisnost. Ovakav model u drugim slučajevima nije uspešan, oslanja se na strategiju nade, ili na očekivanja da će u laboratoriji nastali komercijalno opravdana tehnološka inovacija.

52

P. A. Roussel, K. N. Saad, T. J. Erickson, "Third -Generation R&D Management", Prism, II, 1991.

60


Druga generacija obuhvata IR modele koji su suštinski i sadržajno, ali i formalno - organizacijski, daleko više prilagoñeni potrebama poslovnog razvoja konkretnog preduzeća. To znači da se ostvaruje bliska saradnja izmeñu laboratorije i preduzeća tako što se impulsi za odreñenje pravaca i usmerenje TR aktivnosti usklañuju sa potrebama strateškog razvoja integralnog poslovanja preduzeća. Napušta se model strategije nade i sve više se čvrsto vodi politika upravljanja projektima inovacije tehnologije i organizacije u svim fazama: od ideje do implementacije. Vezivanje procesa istraživanja i razvoja za konkretnu primenu podrazumeva organizaciona rešenja koja se u praksi mogu razlikovati, tako da oni koji istražuju i razvijaju nove proizvode i procese su prisutni u fabrici gde ispituju, unapreñuju i implementiraju inovacije, ili manji broj onih koji će novu tehnologiju eksploatisati sarañuju u laboratoriji u posebnim razvojnim timovima i u završnim fazama razvoja tehnologije. Karakteristično za drugu generaciju je upravljanje pojedinačnim projektima, retko upravljanje sveukupnim portfoliom projekata. Iako, svaki od pojedinačnih projekata može da bude značajan, sa odreñenom specifičnom težinom, njihov zbir, ili portfolio, treba stalno preispitivati sa aspekta strateških ciljeva, prioriteta u odnosu na svaku pojedinačnu poslovnu jedinicu, s obzirom na veze i odnose meñu tim jedinicama, i za preduzeće u cjelini. Treća generacija upravljanja IR aktivnošću podrazumeva uspostavljanje modela koji će unapreñivati efikasnost IR aktivnosti, ali i stratešku opravdanost. Najviši nivo menadžera preduzeća zajedno sa menadžerima tehnologije, menadžerima IR, proizvodnje, marketinga, kadrova zajednički, u timu, odreñuju pravce IR aktivnosti, ciljeve, sadržaje i vremenski deterministi pojedine projekte, kontrolne tačke, meñusobni odnos, a sve to u skladu sa zahtevama i potrebama pojedinih poslovnih jedinica. U trećoj generaciji još je izrazitija stroga kontrola IR aktivnosti usmerena ka svrsishodnoj delatnosti odreñenoj potrebama poslovanja. Evolucija ka trećoj generaciji IR aktivnosti sve je bliže tržišno orijentisanoj, inovativnoj organizaciji koja polazi od modela Market-pull ili Strategy-pull, koji se bave suštinskim pitanjima koja bi tehnologija optimalno mogla da zadovolji strateške razvojne ciljeve naše organizacije, dok su modeli prve generacije bliže strategiji Technology push, ili pojedujemo novu tehnologiju, treba naći načine da se ona efikasno inkorporira u našu organizaciju. 4. 2 Modeli kašnjenja u primeni tehnološke inovacij e - kriva u čenja Poznato je da izmeñu trenutka otkrića i nastanka novog tehnološkog rešenja, tehnološke inovacije, postoji odreñeno vremensko kašnjenje. Takoñe, postoji kašnjenje izmeñu trenutka nastanka tehnološke inovacije i njene difuzije u sve oblasti, regione, područja gde može da nañe svoju primjenu. Za preduzeće, kašnjenje u primeni može se sagledati kao vreme koje protekne od trenutka kada je došlo do investiranja u novo tehnološko rešenje i trenutka kada je ono u potpunosti zaživelo i počelo da beleži očekivane rezultate u organizaciji. Kašnjenje nastaje usled prepreka i ograničenja koja se nalaze na putu brzog usvajanja i primene rezultata nauke i tehnologije u praksi, i svega onog što stoji na putu brze i efikasne primene inovacije i pretvaranja u uspešnu praksu preduzeća. Kašnjenje u primeni znači da se izmeñu trenutka investiranja i početka rasta produktivnosti u preduzeću, nalazi interval kašnjenja koji se odreñenim merama može i skraćivati. Upravljanje usvajanjem tehnoloških inovacija u preduzeću, tj. upravljanje horizontalnom difuzijom tehnoloških inovacija u preduzeću ima osnovni cilj da se opisano kašnjenje što više smanji. Ovo kašnjenje nastaje usled dve moguće situacije u praksi:

- faktori institucionalne prirode otežavaju uspešnu primenu, i ova situacija se može prevazići uvoñenjem organizacionih i upravljačkih mera koje će obezbediti ostvarivanje ciljeva rasta produktivnosti za kraće vreme; - neefikasnost samog investicionog procesa usled specifičnosti novih (informacionih) tehnologija koje iziskuju radikalne izmene u procedurama, strukturama i modelima investicija.

61


Podaci govore o tome da se stopa tehnoloških promena, kao autput potencijalno korisnih pronalazaka i invencija, nije smanjivala, već je, naprotiv, rasla u periodu 1970-ih i 1990-ih. Uprkos tome pokazatelji produktivnosti pokazuju usporavanje i opadanje u tom periodu. Primećuje se rastu će kašnjenje izmeñu trenutka investiranja i trenutka kada se bilježe pozitivni efekti, pre svega rasta produktivnosti. Prvo relevantno pitanje odnosi se na zaostajanje produktivnosti usled kašnjenja u ovladavanju investicijom (u novu tehnologiju) u praksi, usled potrebe za učenjem. Drugo relevantno pitanje tiče se sagledavanja odnosa izmeñu usporenog rasta produktivnosti i izmenjene prirode investicija u savremeno doba koje sve više iziskuju uvažavanje nužne komplementarnosti izmeñu različitih vrsta investicija.53 Ukoliko u zadovoljavajućoj meri svi potrebni oblici tehnologije (opredmećeni i neopredmećeni) nisu prisutni u strukturi investicija u novu tehnologiju, može se javiti visok stepen neefikasnosti investicija koji vodi nedovoljnom rastu produktivnosti i drugim neželjenim posledicama. Podaci govore o tome da je struktura industrijskih investicija u zgrade, opremu i neopredmećene (softverske) elemente značajno izmenjena. Neopredmećene investicije, u meri u kojoj se mogu izmeriti, značajno rastu. Investicije u tzv. neopredmećene kategorije: istraživanje i razvoj, kupovinu licenci, softvera, istraživanje tržišta, obuku kadrova i organizacione promene, naglo rastu u većini zemalja . Kašnjenje izmeñu trenutka investiranja i početka rasta produktivnosti posmatra se i kao proces učenja koji se predstavlja krivom učenja, koja govori o odlaganju pozitivnih efekata u primeni nove tehnologije usled potrebe prilagodavanja, učenja u organizaciji i promena koje moraju da prate svaku novu tehnologiju - u organizaciji i upravljanju, u sricanju kvalifikacija zaposlenih, u proizvodnom sistemu (pripremi, održavanju, kontroli kvaliteta i slično). Krivom učenja u proizvodnji predstavlja se opadanje jediničnih troškova proizvoda sa porastom kumulativne proizvodnje. Ovo nastaje usled poboljšanja (inkrementalnih) proizvoda, poboljšanja procesa proizvodnje i prilagodavanja (učenja) organizaciono-upravljčkog sistema (tzv.menadžerskog učenja).54 Ova pojava je prisutna kod proizvoda široke potrošnje i kod industrijskih proizvoda. Zabilježena je i kod izvesnih uslužnih delatnosti, iako se u toj oblasti manje istraživalo. U većini preduzeća uvoñenje nove tehnologije znači i značajno oslanjanje na učenje na licu mesta u neposrednom kontaktu na radnim mestima sa novom tehnologijom. Priprema kadrova za rad sa novom tehnologijom iz objektivnih ili subjektivnih razloga obavlja se tek pošto se tehnologija nabavi. Tu se pravi razlika s obzirom na izvore nove tehnologije:

- eksterni izvori nabavke tehnologije (horizontalni transfer u preduzeće), kada je priprema uslova za efikasnu primenu pre nego što se tehnologija nabavi vezana za teškoće usled nedovoljnog poznavanja svih svojstava nove tehnologije i zahteva koji se u odnosu na nju postavljaju u organizaciji, i - interni izvori (vertikalni transfer tehnologije), kada je nova tehnologija rezultat istraživačko-razvojnog napora samog preduzeća i kada je temeljna priprema uslova u organizaciji pre nego što otpočne eksploatacija nove proizvodne tehnologije olakšana i sasvim realna.

Učenje i iskustvo koji se stiču sa proizvodnjom sve većeg broja proizvoda odreñenom proizvodnom tehnologijom, takozvana rutina, iskustvo i rutiniranost u radu sa tehnologijom stiče se tek protokom vremena u kome se ta tehnologija eksploatiše. Ova vrsta uigranosti značajan je faktor ukupne uspešnosti, efikasnosti i produktivnosti odreñene tehnologije. Ukoliko je autput preduzeća konstantan, prosečni troškovi opadaju sa povećanjem kumulativnog ukupnog autputa.

53 E. Deiaco, E. Horncll, G. Vickerv, Tcchnologv and Invcstment, Pinter, London, 1990., str. 2. 54

B, Twiss, M. Goodridge, Managing Tcchnology for Competitive Advantage, Pitman, 1989, str. 76.

62


Troškovi po jedinici proizvoda

Kumulativni proizvod

Slika 18. Kriva učenja. Kumulativni ukupni autput predstavlja kumulirani broj jedinica proizvoda koji je ukupno proizveden u preduzeću. Primjer: Proizvodnja prvih stotinu mašina alatljlka odreñenog tipa iziskivala je oko 50 procenata više časova rada nego proizvodnja drugih stotinu mašina istog tipa, iako broj proizvedenih mašina mjesečno ostaje isti. Primjer: Kumulirani broj proizvedenih jedinica ili kumulativni ukupni autput, kumulativna proizvodnja se povećava, a troškovi proizvodnje opadaju.To znači da prosečni troškovi proizvodnje jedne mašine značajno opadaju sa rastom kumulativnog autputa. Potrebno je praviti razliku izmeñu opadanja troškova koji su rezultat učenja i onih koji nastaju kao rezultat većeg proizvedenog obima autputa. Ukoliko se povećao obim serije, jedinični troškovi proizvoda opadaju. Meñutim, ovde se ne vide efekti učenja, već efekti rasporeñivanja režijskih troškova serije na veći broj jedinica proizvoda. Efekti učenja su vidljivi kada se zabeleži opadanje troškova proizvodnje samo ponavljanjem proizvodnje ali uvek konstantnog broja jedinica autputa. Primjer: Mnoga preduzeća su na osnovu krive učenja postavila svoju strategiju cijena. Razmotrimo slučaj Texas Instruments, osnovnog proizvodača čipova za poluprovodnike i drugih elektronskih proizvoda. Dok je industrija poluprovodnika još uvek bila slabo razivijena, Texas Instruments je postavioij svog proizvoda koja je bila manja od tadašnjih tekućih troškova u proizvodnji sa ciljem da poveća ukupni autput i kumulativni ukupni autput. Vjerujući da je kod tog proizivoda kriva učenja relativno strma, oni su očekivali da bi to dovelo do smanjivanja prosečnih troškova do te mere da će se vremenom pokazati sasvim profitabilno da se proizvodi i prodaje po toj nižoj ceni. Ova se strategija pokazala izuzetno uspješnom. Sa daljim smanjivanjem troškova u Texas Instruments, njihovi konkurenti su se polako počeli da povlače sa tržišta, autput je nastavio da raste, troskovi su se dalje smanjivali, a profiti su rasli. Krivom učenja predstavlja se stepen u kome se prosečni trošak proizvodnje jedinice proizvoda smanjuje kao rezultat povećanja kumulativnog ukupnog autputa. Na slici je predstavljena opšta kriva učenja za hipotetički slučaj. Učenje dovodi do značajnog opadanja troškova proizvodnje, usled smanjivanja troškova do čega se ne dolazi spontano, već samo ukoliko postoji stalni napor da se povećava efikasnost proizvodnje. Pozitivni efekti kumuliranja autputa i učenja mogu se prikazati i dinamički, pozitivnim kolom meñusobnog uticaja relevantnih faktora u preduzeću. Za veliki broj proizvoda, iskustveno je utvrñeno da udvostručavanje kumulativnog autputa dovodi do 20 ili 30 procenata smanjivanja prosečnih jediničnih troškova.

63


Pojava krive učenja ima značajne implikacije koje bi se morale uvažavati prilikom planiranja tehnološke promjene:55 a) Jedinični troškovi proizvodnje na početku uvoñenja novih tehnologija će biti veći, čak i od onih koji se beleže sa postojećom tehnologijom, a vremenom će se smanjivati ispod tog nivoa; b) U slučaju supstitucije tehnologija u preduzeću, vrednovanje investicija u novu tehnologiju obično polazi od prednosti nove tehnologije u odnosu na postojeću pre svega usled nižih proizvodnih troškova koje ima nova tehnologija. Ukoliko se pri tom u razmatranje uzmu proizvodni troškovi nove tehnologije u početnom stadijumu njene eksploatacije, može se pokazati da proizvodni troškovi nove tehnologije čak prevazilaze troškove postojeće, već uhodane tehnologije koju bi trebalo supstituisati. Preduzeće se u tom slučaju najčešće ne odlučuje za nabavku nove tehnologije, odustaje od inovacije, a da prethodno nije sagledalo i efekte krive učenja, eksplicitno. Donošenje odluke o nabavci nove tehnologije bi, izmeñu ostalog, trebalo da uvaži i rezultate projekcije krive učenja kako bi se troškovi proizvodnje u vezi sa tom tehnologijom mogli realnije da sagledaju na duži rok; c) Proizvoñač malog obima proizvodnje u nepovoljnijem je položaju, kad su u pitanju troškovi proizvodnje, u odnosu na proizvoñača velikog obima proizvodnje. Strategija proizvoñača malog obima bi, stoga, trebalo da bude usmerena ka manjim, specifičnim, fokusiranim tržištima, jer veliki tržišni udeo na tržištu relativno male ukupne prodaje se pokazuje profitabilnijim od malog učešća na velikim tržištima prodaje. Autoput+ Kapacitet + Kumulativni Investicije autoput + + Efikasnost + Profit -Troškovi

Slika 19. Kolo učenja.

Projektovanje krive učenja u vezi sa novom tehnologijom u preduzeću može značajno da utiče na poslovnu strategiju: - kod odreñivanja cijene proizvoda, kada se ona u početku odreñuje na nižem nivou od troškova, da bi se postigla konkurentnost cenama, anticipirajući veći prodor na tržištu u budućnosti uz opadanje realnih troškova usled efekata krive učenja, ili - kod orijentacije preduzeća na osvajanje tržišta i ostvarivanje konkurentnosti putem atraktivnosti proizvoda, putem novih svojstava i performansi proizvoda, kada konkurencija cenom nije primarna prednost konkurentske pozicije preduzeća. Kriva učenja izražava se u sledećem obliku: C= a • Qb gde je: C - troškovi inputa za Q-tu jedinicu proizvedenog autputa, a - je trošak prve proizvedene jedinice.

55

Ibid,; str.77.

64


B - vrijednost b je negativna budući da povećanje kumulativnog autputa smanjuje troškove. Ukoliko je apsolutna vrednost b visoka, troškovi opadaju brže sa povećanjem ukupnog kumulativnog autputa nego da je apsolutna vrednost b mala. Logaritomovanjem obe strane gornje jednačine dobija se sledeći izraz: logC= log a + b• log Q U logaritamskom obliku, b je ustvari nagib krive učenja. Faze inovacionog Faze inovacionog Faze inovacionog ciklusa ciklusa ciklusa Potencijalni korisnici Potencijalni korisnici Potencijalni korisnici

vrijeme vrijeme vrijeme

Slika 20. Marketing krive učenja. Da bi se procjenila kriva učenja na osnovu istorijskih podataka o troškovima i kumulativnom autputu, mogu se koristiti i tehnike regresione analize. Kao što se vidi iz gornje jednačine, log C je linearna funkcija log Q. Da bi se procjenile vrijednosti koeficijenata a i b, može se regresirati log C na log Q. Vrijdnosti za a i b će naravno varirati od proizvoda do proizvoda i od firme do firme. Da bismo ilustrovali kako se kriva učenja može koristiti u konkretnim slučajevima, pretpostavimo da je u jednom preduzeću ustanovljena sledeća kriva učenja u logaritamskom obliku: logC =4,0-0,30•log Q, gde je C izraženo u novčanim jedinicama (to znači da je log a = 4,0 i b = - 0,30. Na osnovu ove jednačine može se procjeniti koliko će trošak po jedinici proizvoda opasti u budućnosti. Primjer: Ukoliko se nastoji procjeniti trošak 100-te mašine odreñenog tipa, odgovor se dobija na sledeći način: log C = 4,0 - 0,30 • log 100 = 4,0 - 0,30 • 2 = 3,4. Budući da antilog od 3,4 iznosi 2512, odgovor je da bi trošak bio 2512 novčanih jedinica. Pored efekata krive učenja koji su vezani za rast proizvodne efikasnosti poznata je i marketing kriva učenja koja se vezuje za činjenicu da kupci takoñe uče o novom proizvodu sa rastom njegove tržišne prisutnosti, ili kumulacijc na tržištima. Vrijednost proizvoda za potencijalne korisnike raste sa iskustvom, jer:

- korisnicima se sve više dopada proizvod jer otkrivaju sve aspekte njegove upotrebe i prednosti; - razvija se infrastruktura za proizvod; - dalje se usavršava proizvod: mreža servisa, kanali prodaje, reklama.

Na slici su predstavljene marketing krive učenja gde se sa razvojem proizvoda sagledava i sve veći broj korisnika:

65


(a) prikazuje jedinstven skup korisnika; (b) korisnici su prikazani kroz stepenasti rast; (c) rast je predstavljen kao sasvim zaseban, za različite grupe korisnika.

Kriva životnog ciklusa tehnologije govori integralno o fazama koje prolaze kako tehnologija procesa tako i tehnologija proizvoda u životnom veku. S obzirom na obim realizacije proizvoda sa odreñenom tehnologijom, životni vek tehnologije se identifikuje sa fazama životnog ciklusa proizvoda, gde se beleži postepeni uspon, nagli rast, zrelost i opadanje. Obim proizvodnje Troškovi

Vrijeme Period kada se nisu realizovale potencijalne Period kada su se realizovale potencijalne mogućnosti nove tehnologije. mogućnosti nove tehnologije. Upravljanje ima za cilj skraćivanje ovog Upravljanje ima za cilj produžavanje ovog perioda. perioda.

Slika 21. Upravljanje tehnološkim Inovacijama. Ako se kriva životnog ciklusa tehnologije predstavi uporedo sa krivom učenja iste tehnologije, očito je da se u njihovom preseku nalazi tačka koja deli period primene tehnologije na dva dela: period nerealizovanih prednosti nove tehnologije i period napretka i optimalne realizacije prednosti nove tehnologije. Prvi period je onaj u kome se još nisu iskazali pozitivni efekti krive učenja jer troškovi nisu opali na željeni nivo jer su troškovi iznad obima realizovane proizvodnje.

cilj

A

B

Kriva učenja I

Kriva učenja II

Kriva životnog

Kriva životnog

66


U drugom periodu realizovani obim je iznad troškova, tehnologija ulazi u period životnog veka kada se osećaju puni efekti njene primene, izmeñu ostalog u efektima učenja koji ukazuju na rast iskustva u eksploataciji tehnologije. Na slici su predstavljene uporedo kriva učenja i kriva životnog ciklusa tehnologije, posebno su izdvojena i obeležena dva perioda u fazi primene tehnološke inovacije. Upravljanje procesom primene inovacije ima za cilj da što više skrati, minimizuje vreme prvog perioda, a da se produži i maksimizuje vremensko trajanje drugog perioda. Skraćivanje prvog perioda se postiže upravljačkim naporima usmerenim ka intenziviranju priprema u vezi sa uspešnom primenom tehnologije i njenim usvajanjem kroz obuku ljudi, adaptaciju organizacije i upravljanja, marketinške pripreme, obezbedivanje plasmana za što veći obim proizvodnje, itd., što sve dovodi do intenziviranja stepena učenja kako u samoj organizaciji u vezi sa efikasnom primenom tehnologije, tako i u okruženju kod kupaca u vezi sa obezbeñenjem potrebne tražnje kada što širi krug kupaca upoznaje prednosti proizvoda. Nagib krive učenja i nagib krive životnog ciklusa tehnologije postaju strmiji i ranije će se šeći, a posle preseka će divergirati brže. Upravljanje primenom tehnološke inovacije. Upravljački napori u drugom periodu primene inovacije usmereni su ka njegovom produžavanju, a to se najčešće vezuje za napore inovacije tehnologije procesa, usavršavanja i doterivanja koja obezbeduju pad cena i rast kvaliteta. 5. Tehnološke inovacije i strategija preduze ća Počeci razvoja koncepcije strategije preduzeća uglavnom su okrenuti ka analizi ekonomskih i marketinških faktora strategije i konkurentnosti. Već šezdesete godine označavaju promenu i sve više se u teorijskim radovima uticaj tehnologije na strategiju označava kao značajna oblast istraživanja. Praksa je nametnula uvažavanje kriterijuma tehnologije jer sve više se ističe činjenica da, u pojedinim granama posebno, tehnologija preuzima vodeću ulogu u oblikovanju strateške budućnosti preduzeća. Kao izrazito tehnološki-intenzivne grane ističu se hemijska industrija, elektronika, farmaceutska industrija, saobraćaj.56 Kritična veza izmeñu tehnologije i strategije preduzeća postoji; jedino je realno pitanje da li menadžeri žele da to sagledaju.57 Rasprostranjena je praksa, utemeljena na prevaziñenim teorijskim pristupima, da se upravljanje dinamikom tehnologije posmatra kao faktor od značaja isključivo za proizvodnju, a ne i za ostale delove organizacije koji utiču na ukupno poslovanje. Jedan od razloga nalazi se u vezivanju pojma tehnologije za isključivi domen materijalne proizvodnje. Tehnologija je danas prisutna u svim čovekovim delatnostima, kako u proizvodnoj, materijalnoj sferi, tako i van sfere materijalne proizvodnje. Snažni prodori informacione tehnologije u sve aspekte čovekovog života i rada to su još više istakli. Tehnologija i tehnološke inovacije do te mere tangiraju sve aspekte funkcionisanja organizacije, uslovljavajući i samu njenu egzistenciju u tržišnim uslovima privreñivanja, da nameću menjanje osnovnih organizacionih paradigmi. Dinamika tehnologije utiče na intenziviranje promene osnovnih stavova, pristupa i filozofije u organizaciji, ne opraštajući ispoljeni konzervativizam i otpore promenama. To je sasvim očito na nivou preduzeća, posebno onih koja spadaju u domen tehnološki intenzivnih grana i delatnosti, i u uslovima tržišne nemilosrdne utakmice. Novi pristup tehnološkim inovacijama nastao je:

56 U industrijama “visoke naučno-tehnološke inventivnosti” (VNTI) bržr je zastarjevanje postojećih proizvoda. Životni ciklus se skraćuje na pet i manje godina; Ekonomska politika, 2003, juni 1994. 57 A.M.Kantrow, u H.Noori, op.cit. str.131.

67


1) usled izmenjene uloge tehnologije u savremenim izoštrenim uslovima konkurencije u tržišnim uslovima privreñivanja koja tehnologiju, a posebno tehnološke inovacije (proizvoda i procesa) sve više prepoznaje kao faktor konkurentnosti; 2) usled pojave novih, informacionih i savremenih proizvodnih tehnologija koje u odnosu na tradicionalne poseduju i sasvim nova kvalitativna svojstva, pa se oseca izrazena potreba da se i modeli tehnoloske inovacije prilagode ovoj vrsti novih tehnologija. Pojavom i razvojem novih, visokih, informacionih tehnologija klasični koncepti i zaključci u vezi sa odnosom tehnologije, organizacije i upravljanja, sa tehnološkim promjenama, inovacionim modelima, modelima transfera i principima transferibilnosti, radikalno se mijenjaju, doživljavaju preispitivanje, izmjene i nove verifikacije. Uticaj tehnologije na poslovnu strategiju i uopšte strateško upravljanje tehnologijom u preduzeću, uslovljavaju pristup tehnologiji koji integriše pitanja tehnologije proizvoda, tehnologije procesa i informacionih tehnologija u preduzeću, svodeći problematiku na anlizu njihove efikasnosti, efektivnosti i daljeg razvoja. Distinkcija izmedu tehnološke inovacije proizvoda i tehnološke inovacije procesa, na primjer, od značaja je za definisanje strategije diversifikacije u preduzeću, a moguće strategije, s obzirom na vrstu tehnološke inovacije, mogle bi se posmatrati kao: uvoñenje novog proizvoda bez ijenjanja tehnologije procesa, isti proizvod sa novom tehnologijom procesa, i novi proizvod sa novom tehnologijom procesa. Strategija se bavi ciljevima kompanije, njenim proizvodnim/tržošnim fokusom i opsegom i konkurentskim prednostima. Stratško planiranje (ili formulisanje strategije) je proces putem koga firma razvija strategiju koja je u skladu sa njenim okruženjem, resursima, upravljačkim vrijednostima i organizacijom.58 Nove tehnologije (savremene proizvodne tehnologije, informacione tehnologije) posjeduju kvalitativno nova svojstva u odnosu na tradicionalne što se sagledava kroz njihovu sposobnost veće fleksibilnosti (fleksibilnost proizvoda, fleksibilnost procesa, fleksibilnost organizacije i upravljanja, fleksibilnost mašina, fleksibilnost unutrašnjeg transporta, fleksibilnost materijala i druge.59 Ova sposobnost i novi potencijal koji je sadržan u novim tehnologijama za preduzeća ima višeznačne strateske implikacije: mogućnost veće responzivnosti i inovativnosti, kraći inovacioni ciklusi, širenje asortimana i varijeteta proizvoda/usluga, profitabilnija fleksibilnost i varijetet, proizvodnja vezana za tražnju (JIT proizvodnja), skraćivanje proizvodnih ciklusa, decentralizacija, dezagregirani kapaciteti. Pojave fragmentacije u bavljenju pitanjima strateskog upravljanja tehnologijom vidljive su u praksi preduzeca gde se tehnoloska strategija razmatra kao deo ostalih funkcionalnih strategija, kao sto su marketing, istrazivanje i razvoj ili proizvodnja. Izrazava se potreba za konsolidovanjem strateskih pitanja tehnologije sa sveukupnom poslovnom strategijom preduzeća budući da: 1. tehnologija predstavlja faktor okruženja od determinišućeg značaja kod identifikovanja strateških područja poslovanja preduzeća (engl. strategic business area - SBA); 2. tehnologija predstavlja interni resurs organizacije kojim se determinisu strateske poslovne jedinice preduzeca (engl. strategic business units - SBU) u okviru kojih se uz tehnoloski potencijal ostvaruju ciljevi poslovne strategije;

3. dinamika tehnologije u okruzenju organizacije kao eksterni faktor i postojeca tehnologija organizacije koja se neprekidno diversifikuje i menja, uslovljavaju potrebu uspostavljanja tehnoloske strategije kao neprekidnog procesa generisanja, ocene, selekcije i izbora tehnoloskih alternativa. Taj izbor se odnosi na odredenje strateskih tehnoloskih podrucja poslovanja - STP za preduzece. STP odreduju pravce 58 H.Noori, op.cit. str.132. 59 M. Levi-Jakšić. Upravljanje tehnologijom u preduzeću, Savremena administracija, Beograd, 1992., str. 275.

68


tehnoloskih inovacija u preduzecu na dugi rok. Kao presudni kriterijum i osnovni cilj u torn procesu postavlja se podrska pre svega poslovnoj strategiji i ostvarivanje dinamickih ciljeva poslovanja (iskazanih kroz potrebu za rastom profitabilnosti, osvajanje novih trzista). To znaci da tehnologija: a) značajno utiče na pravce poslovne strategije preduzeća; b) uslovljava sprovodenje poslovne strategije, ima uticaja na organizaciona resenja, upravljacke modele; c) pruža podršku i uvažava se kao eksterni i interni faktor kod promena poslovne strategije i kod ostvarivanja konkurentskih prednosti preduzeća. Pravi se razlika izmedu dugoročnog i strateškog planiranja: Dugoročno planiranje polazi od toga da je budućnost predvidiva putem ekstrapolacije istorijskog rasta. Kada je riječ o strategiji preduzeća i tehnološkim promjenama potrebno je voditi racuna o sledećim postavkama: 1. Agresivnost strateškog ponašanja firme treba dovesti u sklad sa tehnološkom turbulentnošću okruženja; 2. Strategijska opredjeljenja u pogledu intenziteta tehnoloških promjena odgovaraju agresivnosti strateškog ponašanja i nastupa firme, i u skladu su sa turbulentnošću tehnološkog okruženja; 3. Tehnološke sposobnosti firme (istraživačko-razvojni potencijal, moć apsorbovanja promjene) su u skladu sa odgovarajućom strategijom tehnološke agresivnosti (intenziteta tehnoloških inovacija); 4. Firma je razvila skladno svoje sposobnosti obezbedujuci sinergiju u svim delovima: tehnološke sposobnosti su u skladu sa svim ostalim-marketinskim, IR, proizvodnim, itd., ka integrativnoj, inovativnoj organizaciji. Strategija firme se uparuje (uskladuje) sa stepenom turbulentnosti okruženja, a posebno strategija tehnoloske agresivnosti se dvostruko uparuje (uskladuje) sa: 1. eksterno: sa tehnoloskom turbulentnoscu okruzenja i globalnom strategijom firme; i 2. interno: sa tehnološkom sposobnošću (kompetentnostima), ili internim silama tehnološke moći u firmi. Na slici je predstavljena skala turbulentnosti okruženja i odgovarajuca sposobnost responzivnosti firme.60 Na listi eksternih turbulencija navode se: 1. tehnološke; 2. promenljiva konkurencija; 3. saturacija rasta; 4. društveno-politički pritisci. Problemi koje postavljaju ovi poremećaji ne mogu se riješavati jednostavnim dodavanjem poslovnih područja firmi. Kao rezultat takvog razmisljanja, tokom 1970-tih paznja stratega okrenula se od diversifikacije ka optimizaciji konkurentskih strategija firme preispitivanjem područja poslovanja u kojima

60

I.Ansoff, ibid. str.34.

69


se firma nalazi, a onda optimizacijom cjelokupnoh portfolia poslovanjafirme. Poseban doprinos je dala Bostonska konsultantska grupa-Boston Consulting Group (BCG) sa svojom poznatom BCG matricom. U strateskoj analizi doslo je do pomeranja ka pristupu od spolja ka unutra sto znaci analizu okruzenja firme kroz faktore sasvim jasnih podrucja buducih trendova, opasnosti i prilika koje se nude firmi. Jedinica ovakve analize je SBU - strateško područje poslovanja koje predstavlja izdvojen dio okruženja u kojoj firma posluje (ili će tek poslovati). Kao prvi korak strateske analize, moraju se odrediti SBA bez obzira na internu strukturu ili tekuce proizvode firme. Kao rezultat te, sto objektivnije analize, utvrduju se perspektive rasta/profitabilnosti/turbulencije-tehnologije koje ce SBA da pruzi u buducnosti svakom (bilo kom) kompetentnom konkurentu.

TURBULENTNOST

OKRUŽENJA

RESPONZIVNA

SPOSOBNOST

Repetitivna Ekspanzivna Promjenjiva Prekidna Neizvjesna

Spora Inkrementalna

Brza Inkrementalna

Predvidiva Predvidiva

Strogi nadzor Proizvodan orijentacija

Marketing orijentacija

Strateška orijentacija

Fleksibilna orijentacija

Potiskuje promjene

Prilagođava se promjeni

Iziskuje poznatu promjenu

Iziskuje nepoznatu promjenu

Iziskuje neizvjesnu promjenu

Oslonac na Iskustvo

Oslonac na Efikasnost

Oslonac na tržište

Oslonac na okruženje

Teži promjeni okruženja

Teži stabilnosti

Teži efikasnosti Teži kreativnosti

Teži strateškoj efikasnosti

Zatvoren sistem

Otvoren sistem

Nivo turbulentnosti: 1 2 3 4 5

Tabela 10. Usklañivanje responzivnosti i turbulentnosti

Kao krajnja korist od SBA je da se pomogne menadžmentu da donese tri kljucne odluke: 1. U kojim SBA će firma da posluje u budućnosti? 2. Kakvu konkurentsku poziciju ce firma zauzeti u svakom SBA u kome se nañe? 3. Kakvu konkurentsku strategiju bi firma trebalo da sledi da bi ostvarila tu poziciju? Kompanija General Electric je razvila komplementarni koncept koji je nazvan koncept strateške poslovne jedinice-SBU, koja predstavlja jedinicu u firmi koja je zadužena da razvije stratešku poziciju firme ujednoj ili više SBA. Odnos SBU i SBA predstavljen je šematski na sledećoj slici. Iskustvo pokazuje da menadžeri imaju teškoća u segmentiranju okruženja firme u namjeri da odrede SBA. Jedan od razloga je u teskocama da se zanemari prizma sopstvene firme i da se što objektivnije sagledaju poslovna podrucča okruženja. Strateška područja poslovanja - SBA se opisuju sa četiri dimenzije: 1. društvena potreba za proizvodima ili uslugama (npr. potreba za audiovizuelnim displejom elektricnih signala);

70


2. tehnologija koja ce zadovoljiti potrebu u buducnosti (npr. tehnologija katodnog snopa ili tehnologija tecnog kristala); 3. tip potroša ča koji ce imati tu potrebu (npr., da li je to roba siroke potrosnje, ili kapitalno dobro za potrebe druge privredne delatnosti, ili drzava); 4. geografska regija kojoj će se potreba javiti i gde će se plasirati proizvod ili usluga. Uspješno preduzeće u budućnosti biće ono koje je struktuirano tako da se i eksternim i internim problemima pridaje odgovarajuća i neprekidna pažnja. Pored toga, upravljačka struktura će voditi inovacije. Traganje za šansama, prilikama i problemima će se institucionalizovati i neprekidno će se obavljati, interni proizvodni ciklus će biti orijentisan ka IR, a proizvodnja i marketing će biti fleksibilni i responzivni na promene u miksu proizvod-trziste.61 Dinamika tehnologije se nalazi u žiži interesovanja savremnenog preduzeća, jer je to vitalni resurs njegove kontinuirane konkurentnosti.

ORGANIZACIJA OKRUŽENJE

SBA je dio okruženja, SBU je organizaciona jedinica u vezi sa jednim ili više SBA

Slika 22.Odnos SBA i SBU. Razmatranje tehnološke strategije preduzeća započinje globalnim sagledavanjem mjesta i uloge tehnologije u ostvarivanju konkurentske prednosti preduzeća. Tehnološka strategija se integralno posmatra u okviru poslovne strategije i posebno se razmatraju dodirne tačke i ključni meñusobni uticaji tehnologije i ostalih funkcija u strategiji poslovnog sistema. Kada je riječ o preduzećima u oblastima visoke tehnologije postoji nekoliko strategijskih opcija:62 prvi na tržište, drugi na tržište, kasno na tržište i minimiziranje troškova, segmentacija tržošta. Savremena preduzeća polaze od potrebe uspostavljanja inovativne organizacije, koja je u svakom trenutku otvorena ka promjeni i sposobna da promjenu u što kraćem roku apsorbuje u cilju očuvanja vitalnosti i konkurentnosti na tržištu. Teži se ostvarivanju višeg stepena fleksibilnosti tehnologije procesa sa stanovišta, izmeñu ostalog, sposobnosti da se generisš više životnih ciklusa tehnologije proizvoda u okviru fleksibilne tehnologije procesa. Pored navedene fleksibilnosti novih tehnologija, potrebna sposobnost organizacije da ponudi siri asortiman, da bolje odgovori zahtevima promenljive traznje na trzistu i da time stekne znacajnu prednost u odnosu na konkurenciju, preduzeca mogu da postignu i vecom tehnoloskom diversifikovanoscu. Time

61 H.Ansoff, u B.Twiss, Managing Technological Innovation, Longman, Njujork,1986.str.173. 62 M.Milosavljević, M.Senić,R,Janošević; Inovacije i tehnološka strategija preduzeća, Ekonomski fakultet, Beograd, 1993.,str.347.

SBU

SBA 1

SBA 1

71


se postize visi stepen fleksibilnosti u odnosu na razlicite programe koji mogu da se ponude trzistu. Tehnoloska portfolio analiza moze da pruzi dragocene podatke o statusu pojedinih tehnologija u preduzecu u odnosu na tehnoloski nivo i u odnosu na potrebe trzista u okviru razlicitih strateskih poslovnih jedinica. Poslovna strategija preduzeća u bliskoj je vezi sa tehnoloskom strategijom, a analiza odnosa tehnoloskih inovacija proizvoda i procesa u preduzecu polazna je osnova za odredenje buducih pravaca strateskog delovanja. Teznja ka ostvarenju rasta profitabilnosti i konkurentske prednosti na savremenim trzistima, sa pojavom novih, informacionih tehnologija, nedvosmisleno znaci orijentaciju ka razvoju mogucnosti ponude sireg asortimana i veceg varijeteta proizvoda i usluga. Pored svojstva fleksibilnosti koje je imanentno novim tehnologijama, sto je u radu posebno istaknuto kroz odnos inovacija proizvoda i procesa, preduzeca ostvaruju zeljenu fleksibilnosti sireci svoju tehnolosku osnovu, prateci i unapredujuci svoj tehnoloski portfolio. U torn pravcu treba usmeriti buduca istraživanja strateškog upravljanja dinamikom tehnologije u preduzeću.

Slika 23. Model Technology push. Poznata su tri pristupa u sagledavanju streteške pozicije tehnološke inovacije i to: 1.Technology push polazi od klastičnih postulate o primarnoj ulozi istraživanja i razvoja u procesu tehnološke inovacije. Ovaj pristup je zasnovan na tezi da je dovoljno obezbjediti uspješnu aktivnost istraživanja i razvoja u preduzeću koja će generisati nove pronalaske, a sve ostalo se smo po sebi podrazumijeva (poslovni uspjeh, tržišni primat, konkurentnost firme) Prema navedenom modelu pronalazak pokreće lanac inovativne aktivnosti , koji će se završiti primjenom i difuzijom inovacije. Primarno je da se tehnološke inovacije generišu, a sekundarna je njihova primjena u proizvodnji i dalje na tržištu. 2.Market pull model razvio se sa sve većom potrebom uvažavanja tržišta, kupaca kao krajnjeg korisnika svih usmjerenih napora u preduzeću za ostvarenjem odgovarajućeg proizvoda / usluge. U niz slučajeva u praksi tehnološke inovacije neće doživjeti odgovarajuću tržišnu verifikaciju, ukoliko inputi njihovog generisanja bili isključivo vezani za aktivnosti istraživanja i razvoja.Stoga se pristup mijenja, primarnu ulogu igra tržište i njegovi zahtjevikoji se preko marketinga preduzeća pretvraju u impulse istraživanju i razvoju koji neposredno generišu tehnološke inovacije i dalje se čine napori da se one što prije oživotvore u osnovnoj djelatnosti (proizvodnja, usluga). Taj novi model može se predstaviti kao na sledećoj slici.

Slika 24. Model Market-pull U novije vrijeme sve češće se javlja pristup Strategy pull, koji polazi od strategijskih pravaca razvoja firme: izdvojenih strateških područja poslovanja (SBA) i strateških tehnoloških područja (STP) koji dugoročno anticipiraju promjene u okruženju i u organizaciji, težeći poziciji firme u budućnosti koja nije

IR Proizvodnja Marketing Tržišna potreba

Tržišna potreba Marketing

IR

Proizvodnja

72


strogo odreñena tražnjom na tržištu i diktatom okruženja, već je u značajnoj mjeri opredijeljena strateškim odlukama i proaktivnim djlovanjem firme u okruženju. Ovde je zastupljeno shvatanje da savremene organizacije nisu iskljucivo orijetisane da prate diktate okruzenja, vec su u odredenoj meri, da bi postizale uspeh, orijentisane da same odreduju pravce i svojim akcijama da deluju na okruzenje. U izvjesnom smislu ovaj pristup je uvažio sve prednosti prethodna dva i dozvolio da se zahtjevi okruženja uravnoteže sa inicijativom i idejama u organizaciji. Na slici je predstavljen model Strategy pull.

Slika 25. Model Strategy-pull.

Ovo stanje je u vezi sa promjenama koje su nastupile poslije 1950-ih u smislu pomjeranja težišta ka potrebama potrošača i zahtjeva tržišta kao osnovnoj motornoj, pokretačkoj i motivacionoj sili proizvodnih ciklusa kao i ciklusa tehnoloških inovacija. Tehnološka inovacija, u torn svjetlu, može se sagledati i kao proces konverzije čiji se inputi tokom vremena mijenjaju. U modelu technology-push, dominantan je istraživačko-razvojni napor na ulazu, a proizvod koji će se na izlazu dobiti, proizvodač nameće potrošaču, jer se polazi od toga da se položaj potrošača može smatrati slabijim u odnosu na proizvodača.63 Kriticni inputi procesa tehnoloske inovacije sada su pored naucnih istrazivanja i zahtevi kupaca, tehnoloska dostignuca konkurenata. U modelu strategy-pull, medu inputima inovacijske aktivnosti dominiraju strateski faktori i opredeljenja organizacije koja su determinisana uz uvazavanje kompleksnog skupa uticajnih promenljivih u okruzenju i internih faktora vezanih primarno za kompetentnosti i potencijale same organizacije. Lista kriticnih faktora koji doprinose uspesnosti tehnoloske inovacije u svetlu potrebe uvazavanja marketinske i strateske orijentacije obuhvata:64 1. stratesku orijentisanost; 2. trzisnu orijentisanost; 3. znacajnost za sveukupne ciljeve organizacije u celini; 4. efektivnost izbora projekata i sistema vrednovanja; 5. efektivnost upravljanja i kontrole projekata; 6. izvore kreativnih ideja; 7. spremnost organizacije da prihvati inovaciju; 8. privrženost jednog ili više pojedinaca inovaciji. Analizirajući listu faktora uspješnosti tehnološke inovacije moće se navedena lista sistematizovati tako da se faktori grupisu u tri osnovne cjeline: 1. faktori efektivnosti tehnološke inovacije koji uvažavaju faktore okruženja, podrazumevaju stratešku i tržišnu orijentisanost, analizu benfit-cost prednosti, itd. ; 2. faktori efikasnosti uspesne primene u organizaciji koji se odnose na savladavanje otpora promenama, razvoj inovativne organizacione klime, obuka i kvalifikacija ljudi, adaptacija, brzo ucenje i prilagodavanje promeni, itd. ; 3. faktori uspesnog vodenja IR projekata koji polaze od potrebe projektnog pristupa u upravljanju tehnoloskim inovacijama u organizaciji. Strateško planiranje se razmatra na četiri nivoa u organizaciji: 1. institucionalna strategija, odnosi se na razvoj osnovnog karaktera i uloge organizacije; često se naziva i misija preduzeća. Uglavnom se u okviru toga traže odgovori na pitanja:ko smo? Kuda stremimo?

63 B. C. Tvviss, Managing Technological Innovation, Longman, 1986., str. 26. 64 Ibid, str. 28.

Strategija IR

Proizvodnja

Tržišna potreba

Marketing

73


2. Strategija preduzeća odnosi se na konkretno planiranje portfolia na nivou preduzeća. Na ovom nivou stretegijom se utvrduje kojom vrstom posla će se preduzeće baviti u budućnosti, šta će doprinijeti jačanju organizacije i kako će se usklañivati djelovanje posebnih poslovnih jedinica unutar preduzeća. 3. Strategija poslovnih jedinica utvrñuje jasan i detaljan plan ciljeva i zadataka posebnih poslovnih jedinica i način na koji će ove jedinice obezbjediti ostvarivanje tih ciljeva. 4. Funkcionalne strategije (tehnologije, proizvodnje, marketinga, itd.) donose se da bi se osigurala uspješna primjena poslovne strategije u okviru cjelokupne organizacije.

74


IV UPRAVLJANJE TEHNOLOSKIM INOVACIJAMA I KONKURENTNOST ORGANIZACIJE

1.Inovacije i konkurentska prednost Polazeći od veoma razuñenih i različitih modela inovacije, njihove zajedničke karakteristike i sličnosti upucuju na opste karakteristike, zakonitosti i kljucne veze i zavisnosti koje se uspostavljaju medu kljucnim dimenzijama inovacije. Strateski menadzment tehnologije podrazumeva opredeljenja njene inovativne strategije, a kako su inovacije po prirodi veoma razlicite, upravljanje inovacionim procesima menadzeri zasnivaju na sto kompleksnijem skupu informacija o inovacijama, organizaciji i okruzenju. Polazeci od opisanih modela inovacije, menadzeri bi trebalo da iskoriste sve kljucne dimenzije inovacija i organizacije koja ih prihvata koje ovi modeli donose kako bi odredili optimalnu strategiju inovativnosti organizacije. Svih deset opisanih modela predstavljaju dragocen menadzerski alat i mogu se smatrati skupom tehnika za podrsku strateskom upravljanju tehnologijom u preduzecu. Tip inovacije za koju se firma opredeli u sustini je funkcija prirode inovacije, uticaja promene na aktere u lancu vrednosti, kompetentnosti i upucenosti firme u oblast inovacije, odnosa strateskog menazmenta prema inovaciji, strategije firme, aproprijabilnosti inovacije i potrebnih komplementarnih resursa, pozicije postojece tehnologije firme na krivoj zivotnog ciklusa, pozicije na tehno/oskoj S krivoj, strateskom karakteru tehnologije firme s obzirom na traznju. Uješnost inovacije je funkcija tipa inovacije za koju se opredeli firma, oblik procedure inovacije (transfera) koju je odabrala, dominantne strategije s obzirom na tražnju. Stepen uvodenja tehnoloskih inovacija je zavisan od konkurentskog okruženja u grani i od inovativnosti same organizacije: SUTI (stepen uvoñenja tehnoloških inovacija) = F(KOG - konkurentsko okruzenje u grani, IO inovativnost organizacije) Konkurentsko okruženje (KOG) u grani predstavlja skup faktora koji ukazuju na potreban nivo inovativnosti s obzirom na izrazenost konkurencije u grani, delatnosti u kojoj se firma nalazi ili u koju zeli da se ukljuci primenom inovacije. Neke grane, delatnosti iziskuju visok stepen i frekventnost promena jer su tu dominatne turbulentne i fleksibilne tehnologije, dok u drugima mogu da prevladaju stabilne tehnologije. U svetlu karaktera i tipa inovacija koju uvode konkurenti u pripadnoj grani i delatnosti, treba sagledati i potrebu da se uvodi radikalna ili inkrementalna inovacija u sopstvenoj organizaciji. Treba, takocte, otkriti karakter neophodnih inovacija s obzirom na dominatne inovacije u toj grani, znanjem i razvojno intenzivne, visoke tehnologije ili one za masovnu obradu. Karakter inovacija definisan konkurentskim okruzenjem u grani odnosi se i na duzinu i mesto u okviru zivotnog ciklusa i poziciju na "Tehnoloskoj S krivoj" dominatnih tehnologija u grani. Konkurencija se u razvijenim kapitalistickim privredama vidi kao osnovni pokretač tehnoloskih promjena i inovacija. Tri su osnovna pravca konkurencije su:

1. direktna konkurencija cenom u datom skupu tehnologija; 2. konkurencija cenom u okviru promenljivih tehnologija; 3. konkurencija zasnovana na inovacijama proizvoda.

Suština konkurentnosti je da se neprekidno uspostavlja i odrzava monopoloska pozicija sto znaci u stvari da se konkurentnost zasniva na upotrebi nadmocnih uslova proizvodnje kojima konkurent nema pristupa

75


ili ima samo delimicno ili sa kasnjenjem. U torn svetlu se tehnoloska promena i inovacije sagledavaju kao deo strategije da se ima nesto sto onaj drugi nema i ne moze lako da razvije. Uslovi koje nudi slobodna trzisna konkurencija su sadrzani u teznji ka uspostavljanju potpune ravnoteze jer mehanizmi potpunog trzisnog uravnotezenja ne postoje. Oni bi znacili da sve firme mogu da plate priblizno iste nadnice svojim zaposlenim, da koriste slicne tehnologije i organizacione sisteme i da proizvode slicne proizvode, sto bi znacilo da tu dobiti ne bi moglo da bude. Istice se da izigravanje i zaobilazenje pravila slobodnog trzista ustvari dovodi do stvaranja profita i samim tim rasta. Tezi se neprekidno ka tome da se uspostave monopoli i odrzi neravnoteza jer perfektna informisanost, savrsena znanja kao i neogranicena difuzija i dostupnost tog znanja - jedna od pretpostavki sistema slobodnog trzista-ugrozavaju konkurenciju i onemogucavaju jednu kompaniju da nadigra ostale. Zakljucuje se da privreda u ravnotezi ukoliko bi se uspostavila bi predstavljala privredu bez profita i samim tim privredu u krizi. Znanja i informacije nisu besplatni i slobodni, vec su krucijalni, visoko vredni i skupi resursi. Ostvarivanje profitabilnosti u dinamicnom okruzenju u sustini znaci stalnu teznju i nastojanje da se srusi monopolska pozicija konkurenta time sto ce se uvesti novi i bolji sistemi tehnologije i organizacije. To stanje u privredi koje karakterise stalna konkurencija, vidi se kao neprekidno nastajanje i rusenje monopolskih pozicija u cijoj osnovi se nalaze inovacije i borba za nove tehnologije. Sam tip konkurentnske strategije kompanije se tokom vremena menja. Konkurencija cenom bez izmene tehnologije se sve manje vidi kao efikasno stratesko oruzje, a promena tehnologije proizvoda i procesa se povezuje sa strategijama diversifikacije i povecanja opsega i asortimana kojim se jace ucvrscuje monopol i zadrzava konkurentnost. Medutim, sve intenzivniji razvoj tehnologija dovodi u pitanje trajnost ostvarene monopolske pozicije i visoke troskove i rizik da bi se ona ponovo izgradila i odrzala. Fleksibilnost tehnologije procesa i stalne inovacije proizvoda su pravac konkurentske strategije kojima se zaobilaze zamke skupih novih poduhvata radikalne izmene tehnologije procesa tako da se kvaliteti fleksibilnosti i inovativnosti tehnoloske osnove smatraju kljucnom prednoscu. Dominantna konkurentska strategija u sadasnjoj globalnoj konkurentskoj borbi je strategija neprekidne inovacije. Eksterne veze i transakcione strukture su od prvorazrednog znacaja u ocuvanju dinamike permanentne inovativnosti u kontekstu sve vece nesigurnosti i rastucih troskova sopstvenih inovacija. Eksternalizacija pretpostavlja oblike kooperacije koji mogu da predstavljaju teskocu i nedostatak u svetlu istaknute cinjenice da konkurentnost znaci borbu za osvajanje monopolske pozicije koja u slucaju eksternalizacije znaci uvodenje drugih i kooperacija u osnovnoj oblasti koja je pokretac konkurentnosti preduzeca, grana i privrede, u oblast inovacija. Protivrecnost savremenog doba je upravo neophodnost inovativne monopolizacije uz istovremenu eksternalizaciju inovacija. Inovativne sposobnosti transakcionih struktura kao i ublazavanje kolektivne/privatne dihotomije resava se institucionalno-regulatornom i teritorijalnom utemeljenoscu transakcione strukture. Inovativnost organizacije (IO) zavisi od stava top menadzmenta prema inovacijama, organizacione kulture, klime, zastupljenosti kreativnih metoda, poslovne strategije, organizacione strukture, sistema, ljidi. Posebno se istice da istrazivanje i razvoj nije jedini izvor inovacija u firmama, vec je celoviti lanac vrednosti firme dragoceni izvor razlicitih inovacija. Pored aktera u lancu vrednosti i ostali faktori okruzenja igraju dragocenu ulogu u generisanju inovacija firme: snabdevaci, kupci, konkurenti, druge delatnosti i grane, insituti, laboratorije, univertzieteti i druge zemlje. 2.Faktori uspješne tehnološke inovacije

Faktori koji doprinose uspesnoj tehnoloskoj inovaciji, a oni se razvrstavaju na eksterne i interne. Isticu se sledeći interni65 faktori:

65

H. Noori,Managing the Dynamics of New Techonology,Prentice Hall, 1990 , str. 336.

76


a) strategija kompanije: - faktor ispravnosti donete strategije kompanije od vitalnog je znacaja za uspesnost tehnoloske inovacije; - faktor usaglasenosti projekata tehnoloske inovacije sa strateskim opredeljenjima;

b) proizvodni sistemi:

- faktori fleksibilnosti; - priprema proizvodnje; - kvalitet proizvoda; - troskovi rada; - tokovi materijala i unutrasnji transport; - alternativne proizvodne tehnologije koje su na raspolaganju;

c) ljudski resursi:

- organizaciona kultura; - stilovi rukovodenja, odnos prema promenama; - odnos radnika i sindikata;

d) finansije:

- evaluacija troskova i prednosti, cost-benejitanaliza; - obrada informacija; - izvori finansiranja, alokacija finansijskih sredstava;

e) marketing:

- strategija proizvoda/usluga; - broj proizvoda; - kanali prodaje; - struktura cena;

f) informacini procesi:

- decentralizacija; - centralizacija; - integracija.

Eksterni faktori su: a) kupci:

- koncentracija; - potrebe i zahtevi; - odnosi sa kupcima; - moc, zavisnost;

b) konkurenti:

- opasnost od pojave novih konkurenata; - relativna upotreba novih tehnologija, intenzitet tehnoloske inovacije kod konkurenata; - konkurentske prednosti/nedostaci; - konkurentsko okruzenje; - potencijalna supstitucija;

c) snabdevaci:

- koncentracija; - moc, zavisnost; - stepen automatizacije; - odnosi sa snabdevacima;

77


d) vlada:

- finansijska podrska; - pravni propisi; - poreska politika.

Značajna kategorija uvezi sa projektnim pristupom tehnoloskoj inovacijije jeste rizik projekta inovacije. Pitanja upravljanja rizikom su posebno znacajna za preduzece, a za razliku od stanja neizvesnosti koje je nepozeljno, situacije rizika bi trebalo da predstavljaju stalni izazov i prirodno stanje za preduzeca. Projekti tehnoloske inovacije, koji po prirodi predstavljaju visoko rizicnu aktivnost za preduzece, moraju stalno da se obavljaju, jer je veci od rizika inovacije upravo rizik odsustva inovacije. Istice se vise oblasti rizika inovacije.66 Rizici u tehni čkoj oblasti obuhvataju naucne rizike, inzinjerske rizike i rizike proizvodnje. Rizici u oblasti marketinga se mogu tumačiti kao nedostaci traznje, reakcije kupaca negativne prirode i konkurentske akcije koje menjaju relativnu atraktivnost inovacije. Rizici uplitanja (mješanja) se odnose na otpore inovacijama koje mogu ispoljiti konkurenti, radnici, drzavne institucije, profesionalne institucije, poslovna udruzenja, religiozne organizacije, specijalne grupe ili pojedinci koji se finansijski ili emotivno angazuju. Rizici vremenske dinamike, odnose se na problem odredivanja vremena trajanja inovacionog projekta. Pokazuje se da postoji zavisnost izmedu vremena trajanja projekta i troskova, tako da ukoliko firma skrati ukupno vreme trajanja projekta tehnoloske inovacije, ona povecava troskove. Kako je vreme krace, istovremeno se obavlja vise paralelnih aktivnosti sto nosi svojevrstan rizik u odnosu na prirodni tok i sekvencijalnost koraka u obavljanju inovacijske aktivnosti. S druge strane, rizik u odnosu na vremensku dinamiku postavlja se i kada je rec o trenutku kada se inovacije javljaju, jer preduzeca crpe prednost i u pojavi tehnoloske inovacije pre konkurenata. To iziskuje posebno upravljanje vremenom i troskovima inovacionih projekata u skladu sa navedenim rizicima i ciljevima optimizacije u koriscenju inovacionih resursa. Na sledećoj slici je predstavljena zavisnost izmedu trajanja projekta i troskova, a prikazano je i opadanje ukupnog profita sa rastom dužine trajanja inovacionog projekta.67 Trošak Profit

Trošak P(t) Profit

t* Trajanje projekta (t)

Slika 26. Zavisnost vremena i tgroškova i optimalno trajanje projekta

66 M. Milisavljcvic, R., Senic, S., Janoscvic, Inovacije i tehnoloska strategija preduzeca, Ekonomski fakultet, Beograd, 1993. 67 E. Mansfield, Managerial Economics, Norton, Njujork, 1990., str. 237.

78


Sa t* predstavljeno je optimalno trajanje projekta kada je vrednost P(t) kao razlika izmedu R(t) -funkcije ukupnog profita u vremenu i C(t) - funkcije zavisnosti troskova i vremena, najveća. Rizici zastarevanja u vezi su sa prethodnom vremenskom dinamikom i moraju se ukalkulisati u dinamiku upravljanja inovacionim projektima. Rizici vezani za subjektivne faktore koji se odnose na znacaj i ulogu menadzera koji kvalitetom svoje licnosti mogu da uticu na odluku i ishod inovativne akcije. Rezultati analize koju su sproveli E. Mensfild i njegovi saradnici na uzorku 220 istrazivacko-razvojnih projekata koje su detaljno ispitali, pokazali su da od ukupnog broja koji je podvrgnut analizi, oko 40% nije tehnicki dovrseno, a od onih koji su tehnicki bili uspesni, 45% nije komercijalizovano zbog toga sto ocekivani ekonomski efekti nisu bili opravdani. Od onog broja koji je bio komercijalizovan, 60% ipak nije donelo ocekivan ekonomski rezultat. Zakljucuje se da su rizici inovacije manji u fazi resavanja tehnickih problema inovacije, u laboratoriji, a znacajno su veci u fazi ostvarivanja pozitivnih ekonomskih efekata koji su krajnji rezultat i merilo uspesnosti svakog istrazivacko-razvojnog projekta. U tabeli su predstavljeni uporedni podaci za japanske i americke firme iz kojih se vidi da oni na razliciti nacin alociraju resurse u raznim fazama inovacionih projekata. Za uzorak od 100 japanskih i americkih firmi u tabeli je predstavljen udeo ukupnih troskova razvoja i primene novog proizvoda (uvedenog 1985.), a za projekat inovacije tehnologije proizvoda razmotrene su sledece faze: primenjeno istrazivanje, priprema projekta i osnovne specifikacije, prototip ili probna fabrika (postrojenje), razvoj alata i opreme, priprema proizvodnje, priprema trzista. Procenat ukupnih troskova inovacije u Japanu koji se odnose na razvoj alata i proizvodne opreme skoro je dvostruki u odnosu na SAD. Tu se moze sagledati znacaj koji Japan pridaje tehnologiji procesa i efikasnim proizvodnim sredstvima. S druge strane, procenat troskova inovacije namenjenih pripremi trzista, u SAD je skoro dvostruki u odnosu na Japan.68

Faza inovacionog procesa Japan SAD

Primjenjeno istraživanje 14 18

Priprema projekta i specifikacija proizvoda

7 17

Prototip ili probna fabrika 16 17

Alati i proizvodna oprema 44 23

Priprema proizvodnje 10 17

Priprema tržišta 8 17

Ukupno 100 100

Tabela 11. Distribucija troškova inovacije (%), 100 firmi Japana i SAD, 1985

U skladu sa strateskim pristupom tehnoloskim inovacijama u organizaciji, isticu se pet kljucnih tehnoloskih faktora koji uticu na poslovnu strategiju:69

68 Ibid, str.239. 69 I. Ansoff, E. McDonnell, Impanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990, str. 176

79


1. investicije u istrazivanje i razvoj; 2. konkurentsko pozicioniranje; 3. dinamika tehnologije proizvoda; 4. dinamika tehnologije procesa; 5. dinamika konkurentnosti.

U okviru analize pojedinih faktora detaljnije se sagledava i ocenjuje njihovo postojece stanje i ciljno odreduje zeljeno stanje u buducnosti. Investicije u IR prate se kao: a) trosak, izdvajanje; kao b) deo ostvarenog profita uz primenu odgovarajucih ekspertskih metoda ocene tog neposrednog doprinosa koji se iskazuje kao procenat ostvarene dobiti. Posebno se cini napor da se kvantifikuje: c) doprinos istrazivanja kao procenat ostvarenog profita i d) doprinos razvoja kao procenat ostvarenog profita preduzeca. Konkurentsko pozicioniranje se obavlja odredivanjem mesta, pozicije preduzeca s obzirom na a) liderstvo u istrazivanju i razvoju; b) vodstvo u inovacijama proizvoda; c) vodstvo u inovacijama procesa. Za svaku od kategorija utvrduje se pozicija: imitator, sledbenik ili inovator. Dinamika tehnologije proizvoda odnosi se na: a) frekventnost pojavljivanja novih proizvoda; b) duzinu zivotnog ciklusa proizvoda; c) stepen tehnoloskog napretka ostvarenog u sukcesivnim proizvodima. Dinamika tehnologije procesa sagledava se merenjem: a) duzine zivotnog ciklusa tehnologije procesa, b) frekventnosti uvodenja novih tehnologija, c) broja konkurentnih tehnologija kojima preduzece raspolaze. Dinamika konkurentnosti podrazumeva sagledavanje: a) stepena tehnoloske diferencijacije proizvoda (od nultog do visokog); b) znacaja koji preduzece pridaje tehnologiji kao faktoru konkurentnosti (od nultog do prvorazrednog); c) konkurentskog intenziteta koji moze da bude nizak ili veoma intenzivan; d) stepena nametnute (trzisno) zastarelosti proizvoda koji moze da bude nulti ili visok; e) znacaja koji se u preduzecu pridaje tehnoloskoj responzivnosti na vladinu regulativu, i f) tehnoloske responzivnosti na pritisak potrosaca. U tabeli je predstavljen ocenski list za pojedine tehnoloske faktore i za sveukupnu evaluaciju tehnoloske turbulentnosti i za agresivnost strategije firme.70 Na osnovu ocjene pojedinačnih faktora utvrñuje se sveukupna ocjena kojom se kvantitativno izrazava a) karakter tehnološkog potencijala preduzeća i b) odgovarajuća strategija koju ono sprovodi. Ove dvije mjere ukazuju na stepen kongruentnosti izmedu dva kritična domena konkurentnosti preduzeća. Znacaj tehnoloskih faktora u poslovnoj strategiji preduzeca ocenjuju se u sledecim koracima: 1. Utvrdivanje uticaja pojedinih tehnoloskih faktora i odgovarajuce strategije preduzeca u proslosti; 2. Ocjena intenziteta relativnog znacaja tehnoloskih faktora u odnosu na pojedine SBA preduzeca; 3. Sagledavanje razlike izmedu postojeceg i zeljenog stanja preduzeca; 4. Procjena tehnoloske konkurentske poziciju preduzeca u buducnosti ukoliko se sledi postojeca poslovna strategija. Pri tome treba uvaziti sve relevantne ekonomske, trzisne, tehnoloske, pravne, drustvene, politicke faktore okruzenja; 5. Odredivanje zeljene konkurentske pozicije preduzeca u odnosu na onu koja je procenjena da bi se postigla neizmenjenom poslovnom strategijom; 6. Identifikovanje svih neophodnih promena u poslovnoj strategiji vezano za tehnoloske faktore koji bi trebalo da se sprovedu u cilju postizanja zeljene tehnoloske konkurentske pozicije; 7. Detaljno istrazivanje svih neophodnih resursa i odredivanje mogucih rokova za promene koje se uvode; 8.Iniciranje projekata promene koji obuhvataju projekte raszvoja strategije preduzeca, projekte istraživanja i razvoja tehnologije proizvoda, tehnologije procesa, razvoja organizacije i upravljanja.

70

Ibid, str. 174.

80


Faktori Intenzitet Važnost za

budući uspjeh

Strateški gap firme

Prioriteti akcija firme

(1) (2) (3) (4) (5) Investicije u IR 1. IR kao % profita nisko

visoko 2. Istraživanje kao % profita

3. Razvoj kao % profita Konkurentska pozicija 4. Istraživačko vodstvo imitator sljedbenik inovator 5. Proizvodno vodstvo imitator sljedbenik inovator 6. Procesno vodstvo imitator sljedbenik inovator Dinamika proizvoda 7. Učestalost novih proizvoda

niska visoka

8. Dužina životnog ciklusa

dugačak kratak

9.Tehnološki napredak u proizvodima

mali velik

Tehnološka dinamika 10. Životni ciklus dugačak kratak 11. Učestalost novih tehnologija

niska

visoka

12.Konkurentske tehnologije

jedna više

Konkurentska dinamika 13. Tehnološka difencijacija proizvoda

niska

velika

14. Tehnologija kao konkurentska alatka

nevažna

važna

15. Konkurentski intenzitet

nizak visok

16. Prinudno zastarijevanje proizvoda

rijetko učestalo

17. Tehnološki odgovor na državnu regulativu

nebitan bitan

18. Tehnološki odgovor na pritiske potrošača

nebitan bitan

Ukupna ocijena 19. Tehnološka turbulentnost

0

5

20. Agresivnost strategije firme

0

0

Tabela 12. Ocjenski list za strateške tehnološke faktore

81


Kao pomoć u ocjenjivanju koristi se šema predstavljena na sledećoj slici, popunjena za jedan hipoteticki primer:71 Navedena sema omogućava da se ocjeni: a) buduca tehnoloska turbulenentnost okruženja; b) tehnoloska strategija (responzivnost) firme; c) razlike izmedu tacak ad a) i b) i prioritet akcije. Na semi je za hipoteticki primer predstavljeno: * kriva buduce okruzenje koja je nastala kao rezultat 1. koraka ocene; * kriva strategija firme (dijagnoza) nastala je kao rezultat 2. koraka ocene; * kolona (3) predstavlja ocenu sa vrednostima od 1 do 5, relativnog znacaja pojedinih faktora za buduci uspeh firme u okruzenju; * kolona (4) predstavlja razliku tacaka na dve utvrdene krive; * prioriteti akcija, kolona (5), utvrduju se delimicno na osnovu jaza (gde je jaz veci i prioriteti su veci), a delimicno na osnovu odabrane strategije firme.

Faktori Intenzitet Značaj za budu ćnost

Strateški jaz Prioritet

1. Investicije u IR

nisko visoko 1 -2 1

2. Konkurentsko pozicioniranje

imitator inovator 3 0 5

3. Dinamika tehnologije proizvoda

imitator inovator

4 2 3

4. Dinamika tehnologije procesa

neznatna znatna

2 -3 2

5. Dinamika konkurentnosti

Strategija Buduće firme okruženje

5 1 4

Slika 27. Ocjena tehnoloških faktora strategije: hipotetički primjer.

3. Strateška tehnološka dijagnoza Uspostavljanje strateske tehnoloske dijagnozeza firmu znaci sposobnost da se odgovori na dva kjlucna pitanja:72

71

Ibid., str.178.

82


1. Koliko je tehnolosko okruzenje firme turbulentno? 2. Kako definisati stratesku tehnolosku responzivnost za konkretnu firmu, koja ce dovesti do ispunjenja postavljenih strateskih ciljeva?

Stepen turbulentnosti tehnološkog okruženja zavisi od:

1. promenljivosti tehnoloskog okruzenja firme, 2. predvidivosti tehnoloskih promena u okruzenju.

Da bi se odredio stepen turbulentnosti tehnoloskog okruzenja, potrebno je da se gornja dva faktora blize odrede. 1. Utvrdivanje promenljivosti tehnoloskog okruzenja firme znaci da se sto preciznije odredi intenzitet promena u tehnologiji koje su od strateskog, vitalnog znacaja za firmu. To se moze postici na sleci nacin:

- odrediti SBA (strateska podrucja poslovanja) firme i u odnosu na njih da se sagledaju: - krucijalne oblasti tehnologije, - strateska tehnoloska podrucja (STB), koja se neposredno ili posredno vezuju za SBA.

Posto se determinisu STR za firmu, onać se detaljno ispitivati i to posebno radi odredivanja:

a) intenziteta tehnoloskih promena zabelezenih u rezultatima istrazivackorazvojnih projekata u izdvojenim tehnoloskim oblastima - STB (nekada se do ovih podataka moze doci i indirektno pracenjem stepena izdvajanja iz budzeta vladinih institucija, pojedinih firmi ili asocijacija za istrazivanje i razvoj u ovim oblastima, sa ocekivanjem da sto je veci intenzitet izdvajanja to je i ocekivani intenzitet tehnoloskih inovacija veci); b) stepena tehnoloskih promena kod konkurenata; c) stepena promena ukusa i zahteva potrosaca u determinisanim SBA sto je u direktno proporcionalnoj vezi sa verovatnocom i ocekivanjima da ce do tehnoloskih promena u toj oblasti u buducnosti sve intenzivnije dolaziti.

2. Predvidivost tehnoloskih promena u okruzenju vezuje se za rezultate tehnoloskog predvidanja u odabranim STB kada se sagledava stepen neizvesnosti u odnosu na tehnolosku prognozu i sama tacnost tehnoloske prognoze. Stepen neizvesnosti, nesigurnosti u mnogome zavisi od intenziteta tehnoloskih promena koji se tumaci kao odnos brzine kojom se odvijaju tehnoloske promene u okruzenju i brzine kojom firma reaguje na te promene. Tacnost tehnoloske prognoze zavisi od adekvatnosti i pravovremenosti prikupljenih informacija o buducnosti. Strateška tehnoloska responzivnost firmese smatra sposobnoscu firme da odgovori svim zahtevima tehnoloskih promena koje se namecu iz okruzenja73. Strateska tehnoloska responzivnost se dovodi u vezu sa strateskom tehnoloskom turbulentnoscu okruzenja i u vezi sa tim se uspostavlja tehnoloska strategija firme u celini. Tehnoloska responzivnost firme tumači kao sposobnost firme da potrebnu tehnolosku promenu apsorbuje i generise poslovni uspeh na dugi rok. Pri tome, potrebna tehnoloska promena je sigurno ona koja je odmerena s obzirom na tehnolosku promenljivost okruzenja i predvidivost tih promena. Kao pojavni oblik tehnoloske responzivnosti firme, javljaju se razliciti tipovi, vrste reagovanja - delovanja firme, koja se mogu svrstati u sledece kategorije:

- operativna responzivnost firme koja se odnosi na aktivnosti usmerene ka racionalizaciji postojece tehnologije, rastu njene efikasnosti i dovodi do smanjenja troskova u primeni tehnologije; - konkurentna responzivnost znaci uvodenje tehnoloskih promena koje ce unapredivati profitabilnost firme, sto znaci da ce se teziti optimumu, ravnotezi izmedu napora da se poveca

72 I. Ansot'f, E. McDonnell, op. cit, str. 31.

73 Ibid., str.34.

83


efikasnost postojece tehnologije i da se uvaze fluktuacije u traznji na trzistu: da se obezbede pravovremene isporuke, uvaze svi zahtevi kupaca i da se usvoji samo optimalni rizik tehnoloske promene koji zavisi od ponasanja konkurenata i stepena tehnoloskih promena koji su oni spremni da uvedu.74 Ako se ovaj cilj profitabilnosti uzima kao krajnja mera stepena tehnoloske responzivnosti, tada se u okviru konkurentne responzivnosti moze govoriti o dva pravca delovanja firme:

a) kada se u odnosu na cilj rasta profitabilnosti reaguje cestim izmenama proizvoda u pravcu diversifikacije programa i uvodenja novih, savremenijih proizvoda na trzista. Time se razvijaju potencijali i posebne tehnoloske sposobnosti firme koje podrazumevaju i specijalne sposobnosti u organizaciji kao celini, i b) kada se u odnosu na krajnji cilj rasta profitabilnosti reaguje usavrsavanjem i izmenama tehnologije procesa, cime se dugorocnije firma orijentise ka ostvarenju profita u odredenoj tehnoloskoj oblasti. Inovacije procesa su odgovor na zahteve trzista u pogledu cene, kvaliteta i varijeteta proizvoda. Savremene proizvodne tehnologije su fleksibilne, mogu se uciniti i veoma fertilnim, sto znaci da inovacije tehnologije procesa uslovljavaju i razvoj novih proizvoda sa istom tehnologijom procesa. Tehnološka turbulentnost okruženja mže se tipski sagledati u zavisnosti od stepena turbulentnosti koji je prisutan:

1. repetitivno stanje sa najmanjim stepenom turbulentnosti, promene se ponavljaju, nema neizvesnosti ni iznenadenja; 2. stanje ekstenzivnih promena koje karakterisu spore, inkrementalne tehnoloske inovacije; 3. promenljivo stanje koje podrazumeva brze, inkrementalne tehnoloske inovacije; 4. stanje diskontinualnih, radikalnih promena koje znaci radikalne tehnoloske inovacije, nove tehnoloske paradigme;75 5. nepredvidivo stanje diskontinuiteta kada su radikalne tehnoloske inovacije i nepredvidive, tako da je stepen iznenadenja visok.

Tehnoloska responzivnost firme, u zavisnosti od navedenih tipova tehnoloske turbulentnosti okruzenja, moze se takode sagledati kroz pet osnovnih tipova:

1. stanje odrzavanja postojece tehnologije, znaci veoma zatvoren sistem sa otporom ka promenama i sa teznjom ka stabilnoscu; 2. tehnoloske promene uskladene sa potpunom proizvodnom orijentisanoscu sto znaci okrenutost ka efikasnosti, prisustvo modela Technology push.76 3. tehnoloska strategija pod dominacijom trzista ili potpuna marketinska okrenutost i prilagodavanje potrebama kupaca, prisustvo modela Marketpull; 4. tehnologija u firmi pod dominacijom strateske orijentacije firme, znaci visok stepen otvorenosti ka promenama u okruzenju, spremnost na velike promene, tezi se strateskoj efektivnosti, prisustvo modela strategy pull; 5. fleksiblne tehnologije kao nastojanje da se utice na okruzenje, da se uvode stalno nove promene i da se visokim stepenom kreativnosti obezbedi agresivni nastup i dominacija, moze se nazvati modelom creativity push.

S obzirom na navedene tipove tehnoloske turbulentnosti i tehnoloske responzivnosti, za svaki par se utvrduju optimalna i karakteristicna svojstva organizacije. Na prvom nivou organizacija je introvertna, potpuno okrenuta internim pitanjima i problemima. Sa rastom nivoa turbulentnosti, organizacija se sve vise otvara i postaje ekstrovertna. Na prvom nivou organizacije teze operativnoj efikasnosti i dominira zahtev da se zstvari rade na pravi nacin- Na drugom, trecem i cetvrtom nivou tezi se balansu izmedu strateskih (zda se rade prave stvari-) i operativnih ciljeva tehnologije sto znaci da se ocekuje da ce uspesni menadzment ostvariti pravi ztrade-off- medu ciljevima u

74 M. Levi-Jakšić, Upravljanje tehnologijom u preduzeu, op. cit.,str.90. 75 Ibid., str. 86. 76 Ibid., str.100

84


zavisnosti od stanja organizacije i zahteva u okruzenju. Na petom nivou dileme nema, osnovni su strateski ciljevi a kreativna, inovativna organizacija donosi stalne promene okruzenju. 4. Tehnološke inovacije i konkurentnost organizacij e Strateški uticaj tehnologije na konkurentsku sposobnost analizira se na tri nivoa firme:

* uticaj na konkurentske pozicije koje firma zauzima u okviru sektora (ili grane); * uticaj na strukturu konkurencije.

Dinamika tehnologije moze znacajno da utice na razvoj aktivnosti sektora (ili grane) tako sto deluje na razvoj, zrelost i znacaj delatnosti sektora, a takode utice i na granice medu strateskim segmentima cime uslovljava prerasporedivanje firmi u njihovom konkurentskom prostoru. Razvoj tehnologije moze usloviti nastanak novih delatnosti, ali i brutalni nestanak onih koje postaju zastarele. Može se zaključiti da je u modelima strateske analize, pre svega u modelima portfolio analize, tehnoloska komponenta sustinska determinanta jedne od dve dimenzije na kojima se baziraju ti modeli: razvoj sektora u BCG modelu, zrelost industrije za ADL model, značaj ili atraktivnost aktivnosti za McKinsey model.77 Tehnologija deluje na konkurentsku poziciju firme uslovljavajuci dva pravca konkurentske prednosti:

- prednost kroz troskove (delujući na strukturu troskova); - prednost kroz diferencijaciju proizvoda (potencijalna fleksibilnost programa proizvodnje ili usluga, opseg portfolia proizvoda).

Navedena dva efekta se nuzno uzajamno ne iskljucuju, vec naprotiv, oni se dopunjavaju i proizvode sinergetske efekte u optimalnoj kombinaciji tehnoloske strategije firme. Pitanje odnosa troskova u firmi, tehnoloske inovacije, efekata ucenja i ve/icinepreduzeca ukazuje na potrebu detaljne analize tehnologije i faktora na kojima firma gradi svoju konkurentsku prednost, kao i strateskog odabira medu alternativama koje se tu nude.78 Ukoliko, npr. efekat učenja, iskustva, dovede do znacajnog snizenja troskova i nize cene na trzistu, a to je prednost uglavnom vezana za velika preduzeca, time moze ozbiljno da bude ugrozena pozicija manje firme s obzirom na troskove i uslove na trzistu koji daju prednost velikima. Tehnoloska inovacija moze da se suprotstavi efektima ucenja (iskustva) i da pruži prednost manjim firmama ali vecim inovatorima. Struktura konkurenata menja se pod uticajem tehnologije i to tako sto nestaju postojeci konkurenti i pojavljuju se novi. Tehnoloska strategija uvazava strateske dimenzije tehnologije, koje se zasnivaju na analizi: 1. tehnologija kojima firma raspolaze - identifikovanje i uspostavljanje inventara tehnologija; 2. tehnologija konkurencije i strateska tehnoloska portfolio analiza; 3. životnog ciklusa tehnologija. 1. Na osnovu evidentiranog programa proizvoda i usluga koje nudi firma, potrebno je ustanoviti inventar tehnologija sa kojima se raspolaze. Metodom komparacije utvrduje se odnos prema konkurentima, sagledavaju slabosti i prednosti i alternatvna resenja. 2. Tehnologije koje ucestvuju u odvijanju odgovarajuce delatnosti u preduzecu nemaju sve podjednak konkurentski uticaj i znacaj. Neke od njih su od sustinskog znacaja pre svega usled implikacija koje te tehnologije imaju na troskove i na diferencijaciju proizvoda. Ostale tehnologije ucestvuju samo u sekundarnom smislu u uspehu preduzeca, jer njihov uticaj na performanse proizvoda ili na njegovu cenu kostanja je slab, ili su one veoma siroko rasprostranjene i lako dostupne tako da svi konkurenti mogu njima da ovladaju. 77

Ibid.,str.161. 78 M.Levi-Jakšić, Profitabilnost proizvodnje, FON, Beograd, 1994., str.87.

85


U automobilskoj industriji, na primer, tehnologije novih materijaia, za dijagnostiku i elektronsku regulaciju izvesnih funkcija, ili one koje omogucuju razlicit dizajn kroz razne modele, imaju daleko znacajniji konkurentski uticaj od onih koje su vezane za motor sa unutrasnjim sagorevanjem pod atmosferskim pritiskom, za tehnologije u metalurgiji ill za tehnologije proizvodnje limova.79 Polazeci od strateskih dimenzija tehnologije, kuća Artur D. Little daje podelu tehnologija na tri velike kategorije:80

1) Bazne tehnologije u najvecoj meri su prisutne u osnovi odredene delatnosti, u kojoj je preduzece cesto bilo u proslosti od pocetaka aktivnosti, ali ciji konkurentski uticaj danas vise nije odlucujuci, u meri u kojoj su one siroko rasprostranjene i u kojima konkurenti imaju ekvivalentne sposobnosti; 2) Kljucne tehnologije su one u kojima je konkurentski uticaj najjaci, koje cine bazu konkurencije i cijim ovladavanjem se stice sasvim specificna kompetentnost, nuzna za uspeh u odredenoj vrsti aktivnosti; 3) Nastajuce tehnologije (tehnologije u usponu) se jos uvek razvijaju i dozivljavaju svoju prvu primenu a koje samo marginalno ucestvuju u odvijanju odgovarajuce delatnosti: one bi vremenom mogle da imaju znacajni potencijal a neke od njih su podlozne da se transformisu u kljucne tehnologije. Kategorizacija tehnologije nema mnogo znacaja ukoliko se ne sagleda njena uloga u konkurentskoj igri koja se vodi. Jedna ista tehnologija može da bude bazna u jednoj vrsti djelatnosti, ključna u drugoj i nastajuća u trećoj; primer je CIM, redom u aeroindustriji, automobilskoj i u tekstilnoj.

Jedan drugi pristup razvijen od strane jedne druge konsultantske kuce u oblasti strategije, SRI International, iznosi pojam portfolia tehnologija. Polazeci od postupka koji se koristi pri uspostavljanju portfolia aktivnosti preduzeca, pozicioniraju se razlicite elementarne tehnologije kojima raspolaze preduzece na jednu matricu koja ima dve dimenzije: konkurentski uticaj tehnologija, mere efikasnoscu/troskovima, dodatoj vrednosti, potencijalima za diferencijaciju (ocenjuje se kao slab, srednji ili znacajan); stepen sposobnosti-kompetentnosti preduzeca u tim tehnologijama (nizak, srednji, visok). Pozicioniranje tehnologija u ovu matricu omogućava da se vrednuje inventar tehnologija u firmi, i u zavisnosti od portfolia proizvoda/usluga koje se nude, da im se dodeljuju ocjene u vezi sa njihovim strateskim dimenzijama.

3. Dinamicki aspekti tehnologije strateški se sagledavaju analizom njihovih životnih ciklusa. Različite klasifikacije tehnologija kojima firma raspolaze pružaju presjeke stanja tehnologije u firmi i njenom okruzenju.

79 Strutegor, Strategic, structure, decision, identitc, op. cit., str. 164. 2 80

Ibid., str.164.

86


Konkurentski uticaj tehnologije

Značajan

Srednji

Slab

Nizak Srednji Visok

Stepen sposobnosti u datoj tehnologiji

Slika 28. Tehnološki portfolio

Konkurentski uticaj tehnologija evoluira vremenom i u dinamickoj perspektivi posebno je korisno prouciti zivotni ciklus tehnologija. Životni ciklus tehnologija kao dinamicka mera pozicije tehnologije neposredno je inspirisan pojmom zivotnog ciklusa proizvoda ili zivotnog ciklusa poslovne aktivnosti. Razvitak tehnologije se moze

predstaviti S krivom.81 U početnoj fazi životnog ciklusa, preduzece mora da investira u jednu tehnologiju istrajno sve dok se rezultati tih investicija ne osete znacajnije. U drugoj fazi, kada je preduzece akumuliralo izvesnu kriticnu masu znanja i kompetencija u okviru date tehnologije, razvoj je mnogo brzi. U trecoj fazi, usporava se jos jednom jer se priblizavamo fizickim granicama za datu tehnologiju. Neke analize jos detaljnije razmatraju razlicite stadijume razvoja trehnologije: nastanak, razvoj, zrelost i na kraju starenje. Karakter tehnologije koji treba ispitati u preduzecu s obzirom na uspostavljanje ispravne poslovne strategije odnose se na identifikovanje kljucnih odnosa dinamike trzisne traznje, dinamike tehnologije proizvoda i dinamike tehnologije procesa. Šematski (a) to se prikazuje, u uslovima definisane trzisne traznje, predstavljene krivom traznje, kao stabilna tehnologija koja u citavom ciklusu traznje prati potrebu trzista i udovoljava potrebnim promenama. Pri torn, stabilna tehnologija moze da bude i fleksibilna ukoliko u okviru ciklusa tražnje i životnog ciklusa tehnologije (koji se u slučaju stabilne tehnologije skoro idealno poklapaju) generiše više različitih proizvoda. Šematski (b) to se prikazuje kao poja veceg broja zivotnih ciklusa proizvoda u okviru jednog životnog ciklusa tehnologije. Šematski (c) turbulentna tehnologija znači promene više životnih ciklusa tehnologije u okviru jednog ciklusa tražnje.

81 M. Levi-Jaksic, Upravljanje tehnologijom u preduzeću, op. cit., str. 109.

87


a) Stabilna tehnologija Vrijeme

b) Zrela tehnologija Vrijeme c) Turbulentna tehnologija T1 T2 T3 Vrijeme

Slika 29. Krive životnog ciklusa tražnje - proizvoda - tehnologije.

N

R1

R2

Z O

tražnja

Tehnologija

Proizvod

tražnja

Tehnologija

tražnja

88


Ciklus tražnje se može podijeliti u više faza: 1. Nastanak (N), turbulentni period kada nastaje odredena delatnost, u kojoj veliki broj konkurenata nastoji da ostvari vodecu poziciju. 2. Ubrzani rast (R1) u okviru koga konkurenti koji su preživjeli uživaju plodove svoje inicijalne nadmoći. U ovom periodu rast tražnje obično prevazilazi rast ponude. 3. Usporeni rast (R2) kada se javljaju prvi znaci saturacije i ponuda pocinje da prevazilazi traznju. 4. Zrelost (Z) kada je postignuta saturacija i postoji znacajan visak kapaciteta. 5. Opadanje (O) na nizi nivo traznje (ili na nulu). Uočene pravilnosti prikazane krivom zivotnog ciklusa traznje ukazuju na to da se preduzeca moraju stalno baviti pitanjem kada ce odredene SBA da predu tacku R1, tj. koliko ce dug da bude ciklus tražnje, mjeren od početka nastanka do trenutka saturacije i opadanja. U gornjem dijelu slike prikazan je jos jedan par zivotnih ciklusa, to su zivotni ciklusi tehnologije oznaceni sa T1 i T2 kojim se determinise traznja za proizvodima/uslugama koje su zasnovane na odredenoj tehnologiji. U drugom dijelu slike unutar krive zivotnog ciklusa traznje i tehnologije, prikazan je zivotni ciklus proizvoda zasnovan na tehnologijama koje zadovoljavaju inicijalnu traznju. Ako je tehnologija plodna, razvijanjem razlicitih proizvoda koje podrazumevaju tehnoloska poboljsanja, moze se generisati uspeh. Orijentacija firme ka intenzivnom istrazivanju i razvoju proizvoda, inovacijama proizvoda tada je opravdana. U slucaju, medutim, kada je zivotni ciklus tehnologije u opadanju u odnosu na traznju, dalje inovacije proizvoda i procesa nece dovesti do zeljenih efekata i trebalo bi razmisljati o supstituciji tehnologija. Istorijski gledano, duzina industrijskih zivotnih ciklusa se smanjivala uglavnom zahvaljujuci razvoju organizacije i upravljanja koje su ubrzale razvoj proizvoda, efektivnost marketinga i efikasnost sistema za distribuciju. Ovi trendovi skracivanja ciklusa SBA znace nove izazove za stratesko vodenje firme. Da bi firma odrzala rast i razvoj mora se orijentisati na stalno dodavanje novih SBA i oslobadanje onih koji ne mogu vise da zadovolje strateske ciljeve razvoja firme. Navedena podijela tehnologije na stabilnu, fleksibilnu i turbulentnu omogucuje da se poslovna strategija blize uskladi sa identifikovanim karakterom tehnologije. Pored toga, potrebno je identifikovati i frekventnost ciklusa traznje na trzistu, promene ukusa potrosaca (u vezi sa osnovnom delatnoscu firme) tako da u odnosu na stepen turbulentnosti traznje treba utvrditi otimalnu strategiju dinamike tehnologije proizvoda i procesa. Fleksibilna tehnologija bi pri tome bila i ona koja generise vise razlicitih proizvoda za zadovoljenje razlicitih potreba traznje na trzistu. Česci slucaj je da turbulentna traznja izaziva potrebu za stalnim promenama tehnologije i u vezi sa takvom pozicijom, odredivanje konkurentske strategije preduzeca znaci opredeljenje za neku od mogucih strateskih alternativa. Kada se tehnologija smjesti (pozicionira) na krivoj svog zivotnog ciklusa dolazi se do odlucujuceg faktora za determinisanje tehnoloske strategije firme. Tehnoloskom strategijom odreduje se koje ce tehnologije firma da zameni novim, koje ce dalje da usavrsava, u kojim pravcima ce da razvija i uvodi potpuno nove tehnologije. Definisu se vrsta, oblici, stepen zastupljenosti, finasijska sredstva i njihovi izvori, kadrovski potencijal, i drugo, u vezi sa: 1. Vertikalnim transferom tehnologije (interna tehnologija) koje za firmu znaci sopstveno istrazivanje i razvoj - interno kreiranje kompetencija koje stvara kasnjenje i iziskuje znacajne investicije. Ovo je resenje koje daje najvecu nezavisnost preduzecu. Ako se radi o tehnologijama ciji je konkurentski znacaj veliki, ovim se moze obezbediti konkurentska prednost koja je najcesce veoma snazna i trajnijeg karaktera. Ovo je ujedno i resenje sa najvecim rizikom.

89


2. Horizontalnim transferom (eksterna tehnologija) kojim se postizu: * sporazumi o kooperaciji koji omogucavaju udruzivanje napora vise razlicitih preduzeca u razvijanju novih tehnologija. Ovakvo resenje ima prednost jer se troskovi dele i ogranicava se rizik, ali se preporucuje samo za preduzeca koja su potpuno saglasna i ravnopravno ucestvuju u pogledu sredstava koja se ulazu u istrazivanje i razvoj; * kupovina licenci, cesto podrazumeva veoma stroge uslove u koriscenju, daje pristup tehnologijama koje su razvili drugi, cesto konkurenti u istom domenu aktivnosti, ali prisutni u drugim geograsfskim zonama; * ugovori o eksternom istrazivanju koji predvidaju da preduzece poverava eksternom organizmu (laboratoriji, udruzenju, istrazivackom centru, univerzitetu) realizaciju razvoja odredene tehnologije; 3. Kombinovanim transferom koji se postize kupovinom drugog preduzeca koje poseduje trazenu tehnologiju i ima interne kompetencije u razvoju tehnologija. Kupovina preduzeca koje poseduje i primenjuje tehnologiju koja se trazi, uprkos tome sto deluje veoma privlacno, teze se realizuje i moguce je samo u slucajevima da takvo preduzece postoji i da je na prodaju. Ne treba zaboraviti da se tehnoloskom strategijom predvidaju dva osnovna oblika eksploatacije tehnologije: 1) interno koriscenje tehnologije za postavljanje, razvoj, proizvodnju i prodaju proizvoda; 2) transfer u druga preduzeca. Ove dvije znacajne opcije ne iskljucuju jedna drugu, vec se preduzeca najcesce nalaze u dvostrukoj ulozi: onih koji tehnologiju eksploatisu i onih koji je drugima ustupaju. Izbor medu razlicitim mogucim opcijama u eksploataciji mosvojenih tehnologija, koje se nalaze u vlasništu preduzeća, aktivnosti i tržišta koja se pri tome analiziraju, podrazumevaju analizu kriterijuma i funkcija koje su istovremeno i strateške i čisto tehnološke. Kada je reč o preduzećima u oblastima visoke tehnologije postoji nekoliko strategijskih opcija: prvi na tržište, drugi na tržište, kasno na tržište i tržište pre konkurenata. To podrazumeva i specifične zadatke istraživanju i razvoju da bi se ostvarilo tehnološko vodstvo. Prednosti ove strategije moguće je ostvariti visokom početnom cenom koja generiše visok profit, ali i putem penetracije sa niskom početnom cenom da bi se ostvarilo veliko tržišno učešće i veća dugoročna rentabilnost. Drugi na tržište ili strategija pratioca pretpostavlja ulazak u ranoj fazi rasta u životnom ciklusu i brzu imitaciju inovacije pionira. Prednosti ove strategije ogledaju se u mogućnosti učenja i ispravljanja grešaka koje se uočavaju kod inovatora-pionira. Minimiziranje troškova ili strategija kasno na tržište omogućava preduzećima koja je koriste relativnu veličine ili putem modifikacija na samim proizvodima i procesima. Segmentacija tržišta znači orijentaciju na opsluživanje malih tržišta sa specijalnom primenom bazične tehnologije. Veliki obim i masovna proizvodnja nisu potrebni za primenu ove strategije. Pored opisanih, postoje i drugi pristupi u klasifikaciji osnovnih poslovnih strategija preduzeća u neposrednoj vezi sa njegovim tehnološkim sposobnostima. Tako su moguće strategije: ofanzivna, defanzivna, imitativna, zavisna, tradicionalna i oportunistička.

5. Struktura tehnološkog portfolia Preduzeća u tehnološki intenzivnim granama polaze od tehnologije kao osnovice na kojoj grade i svoju poslovnu strategiju konkurentnosti.

90


Tehnološki portfolio firme kao skup njenih tehnologija identifikovanih strateških svojstava, globalno posmatrano, treba da ispuni sledeće osnovne zadatke:82 1) da je odabran portfolio tehnologija u STP koji je najbolji mogući s obzirom na različite faktore koji se veoma često postavljaju u obliku ograničenja (tu se pre svega imaju u vidu finansijska sredstva potrebna za investicije u tehnologiju, postojeće stanje kadrova i njihova znanja u odgovarajućim tehnološkim oblastima, postojeća organizacija i upravljanje, troškovi u vezi sa promenoma, i sva ostala); 2) da se sa odabranim tehnološkim portfoliom zadovoljavaju ciljevi efikasnosti tehnologije, tj. da se raspoloživi tehnološki portfolio na operativnom nivou koristi na racionalan način, sa zadovoljavajućim nivoom produktivnosti uloženog kapitala; 3) da se odabranim tehnološkim portfoliom zadovoljavaju ciljevi efektivnosti tehnologije u firmi, tj. da se njime obezbeñuje dugoročna profitabilnost kapitala firme, da je on odabran u skladu sa strateškim razvojnim projekcijama promena u okruženju i da samim tim obezbeñuje potrebnu responzivnost firme u odnosu na te promene, a da je istovremeno poslovni uspeh nepovreñen, da se rizici promena u okruženju amortizuju potrebnom fleksibilnošću tehnologije. Krive životnog ciklusa tehnologije i tehnološka S kriva, otkrivaju granice tržišnih i tehnoloških potencijala razvoja identifikovanih tehnologija u tehnološkom portfoliu i doprinose sagledavanju njihovih strateških svojstava.83 Za firme to znači obavezu stalnog preispitivanja sadržaja tehnološkog portfolia i uvoñenje funkcije tehnološkog menadžmenta kao jedne od krucijalnih funkcionalnih oblasti u okviru koje se ostvaruju složene aktivnosti strateškog i operativnog upravljanja tehnologijom. Održavanje tehnološkog portfolia može se porediti sa zadacima održavanja vrta: staro drveće je potrebno sjeći i raščišćavati vrt, osnovno drveće i bilje je potrebno zalivati, okopavati, potkresivati grane, a neophodno je stalno i novo bilje saditi. Tehnološki portfolio, poput vrta tehnologije, neophodno je stalno održavati, negovati i unapreñivati. Održavanje tehnološkog vrta znači da se promene u tehnologiji dogañaju u skladu sa kratkoročnim i strateškim ciljevima, a ravnoteža životnih ciklusa zastupljenih tehnologija omogućava stalnu vitalnost vrta. Analizom životnog ciklusa utvrñuje se presek stanja tehnološkog portfolia i prati dinamika promena u tehnologiji kroz njihov strateški identitet. Analiza životnog ciklusa tehnologije bavi se sagledavanjem promena u tražnji za proizvodima odreñene

tehnologije i utvrñuje se da je ova tražnja globalno S oblika . Odreñena fleksibilnost tehnologije procesa često znači i njen duži životni ciklus jer se istom tehnologijom procesa generiše više životnih ciklusa proizvoda, takva tehnologija se naziva i fertilnom. Savremene tehnologije karakteriše visok stepen fleksibilnost u odnosu na proizvod, tj. sposobnost da se često i brzo menjaju proizvodi odreñene familije proizvoda, čime se postiže visok stepen osetljivosti u odnosu na zahteve tržišta, a životni vijek tehnologije se produžava. Tehnološki portfolio koji sadrži više nego jedno STP, odabira odgovarajući tehnološki mix uvažavajući potrebu da se tu nañu tehnologije sa različitim pozicijama na krivoj životnog ciklusa.

82 I. Ansoff, E., M c D o n n e l l , o p . cit., str 129. 83 M. Levi-Jakšić, Upravljanje tehnologijom u preduzeću , o p . cit., str. 110.

91


Prodaja STP3

STP2

STP1

Vrijeme

Firma A: Životni ciklusi u fazama Prodaja STP1 STP2 STP3

Vrijeme Firma B: životni ciklusi uravnoteženi

Slika 30. Poreñenje tehnološkog portfolia za firme A i B preko životnih ciklusa STP Na slici su predstavljene dvije firme: A i B sa svojim tehnološkim portfolio koji sadrži različite tehnologije identifikovane kao STP i predstavljene projekcijom njihovih životnih ciklusa.84 U datom operativnom preseku, sveukupna performansa firme A je na višem nivou nego firme B, ali je prema projekciji životnog ciklusa STP, položaj firme B daleko povoljniji i u dugoročnoj perspektivi ova firma će imati daleko stabilniji i veći poslovni uspjeh. Tehnološki portfolio firme B karakteriše vremenski uravnotežen životni ciklus STP. Analiza životnog ciklusa tehnologije ukazuje na nužnost uvažavanja dualnosti perspektive STP, potrebe da se tehnološki portfolio sagleda sa aspekta:

1. kratkoročnog presjeka i 2. dugoročne projekcije stanja.

84 I. Ansoff, o p . cit., str. 128.

92


Dobar pravac u potpunijem sagledavanju strateške konkurentske pozicije firme je paralelna analiza tehnološkog i tržišnog portfolia. Na sledećoj slici predstavljen je jedan od metoda ove analize - matrični prikaz. Na jednoj matrici predstavljeni su proizvodi (ili strateška područja poslovanja - SBA), a na drugoj tehnologije (ili strateška tehnološka područja - STP).85 Ose prve, tržišne matrice su učešće na tržištu i potencijal rasta. Ose druge, tehnološke matrice su stopa tehnoloških promena i tehnološka pozicija. Ukoliko se ustanovi da postoji vodeća pozicija firme u pogledu tehnološke kompetentnosti u odreñenom STP, to ne mora da znači da će razvoj proizvoda tog STP automatski dovesti do značajnih tržišnih rezultata, do uspeha odgovarajućeg SBA. Paralelnim posmatranjem dve matrice uspostavlja se strateška dimenzija tehnologije koja doprinosi kvalitetnijem upravljanju dinamikom tehnologije. Kao zaključak treba istaći da strateško upravljanje firmom zahteva paralelno praćenje tržišnog i tehnološkog portfolia kako bi se razrešavale dileme isključivo marketinške i isključivo tehnološñke orijentacije firme.

Potencijal rasta Stopa tehnološkog napredka

(A) (B)

Visoko Jako

T.U. T.P.

Nisko Slabo

Visoko Nisko Visoko Nisko

Gdje je:T.U. – tržišni udio; T.P.- tehnološka pozicija

Slika 31. Tržišna i tehnološka portfolio analiza: (A) Tržišna i (B) Tehnološka matrica Uvažavanje tehnoloških kompetencija i praćenje tehnološke konkurentske pozicije osnova je za dugoročnu profitabilnost i poslovni uspeh, a tržišni portfolio obezbeñuje sagledavanje stanja i perspektive SBA firme ukazujući na buduća područja mogućih STP. Odnos medu analizama dva portfolia, tehnološkog i tržišnog, je odnos meñusobne zavisnosti, duboke isprepletanosti i komplementarnosti. Ovakav pristup omogućuje realno, objektivno sagledavanje optimalnog rešenja tehnološkog portfolia firme koje dugoročno opredeljuje strukturu i strateški poslovni uspeh firme.

6. Diverzifikovanost tehnološkog portfolia i strate gija firme Tehnologije su osnovni izvor diferencijacije meñu preduzećima i direktno uslovljavaju njihov položaj u odnosu na konkurente vrstom, količinom, cenom, kvalitetom, izgledom proizvoda koji nude.

85 B. Twiss, "Business S trategies for New Technologies", u Wild, R, red.,Technology and Management, Casell, L o n d o n , 1990., str. 9.

Y

W X

Z

A

C

D

B

93


Tehnološki portfolio se definiše u skladu sa tehnološkim i tržišnim zahtevima, a neposredno se dinamički vezuje za poslovnu i bliže tehnološku strategiju firme. Savremeni razvoj nameće da se tradicionalni pristupi karakterisani identifikovanjem jedne industrijske grane ili kompanije sa jednom tehnologijom i jednim tržištem ili manjim brojem tržišta, napuštaju i zamenjuju različitim kombinacijama predstavljenim kompleksnom matricom mogućih alternativa. U datom trenutku, potrebno je opredeliti se za strateški optimalnu kombinaciju. Pri tome, ne treba zaboraviti da preživljavanje na tradicionalnim tržištima za firmu znači veoma intenzivno praćenje tehnološke dinamike u odgovarajućem STP i revitalizaciju postojećeg tehnološkog portfolia obogaćivanjem novim sadržajima (STP-ima). Istovremeno, poslovni uspeh i rast profitabilnosti moguće je postići drugačijom kombinacijom: postojeći tehnološki portfolio na novim tržištima, sa novim SBA. Većini firmi, kako to praksa pokazuje, nedostaju potrebni resursi, finansijski ili u znanjima i sposobnostima, da bi s lakoćom mogli da prošire kako tehničke tako i tržišne osnove. Stoga, raste broj firmi koje tragaju za partnerima koji bi delovali komplementarno u odnosu na kompetentnost (tehnološku ili tržišnu) koja prvobitnoj firmi nedostaje. U tom otvaranju meñu firmama, nastaju razni oblici njihove meñusobne saradnje po principu simbioza, korisnih zajednica, mreža saradnje i sve razuñenijih oblika njihovog zajedničkog korisnog združivanja do nivoa obične kupovine, kao takoñe načina za ostvarenje ciljeva uzajamnog dopunjavanja i ostvarivanja poželjnih sinergija. Alternativa ovakvom ponašanju bilo bi fokusiranje na specijalističkim tehničkim primenama za tržišne niše, manje segmente specijalizovanih kupaca. Potreba za diversifikovanjem tehnologija (procesa i proizvoda) i tržišta javljaju se kao prirodna posledica opšteg toka tehnološkog razvoja koji je umanjio tradicionalne razlike izmeñu industrijskih grana i različitih vrsta delatnosti. Npr., velike hemijske kompanije danas diversifikuju svoje tehnološke programe i nalaze se u oblasti proizvodnje hrane, tekstilnoj i farmaceutskoj industriji, kao i u oblasti specijalnih hemikalija. Firme danas nastoje da diversifikuju tehnologije kojima raspolažu na različite moguće primene, da usmere proizvode ka različitim tržištima: kako potrošačkih dobara, tako i ka tržištima kapitalnih, industrijskih dobara. Često se dogaña, meñutim, da tehnološke kompetencije nisu praćene i putem zajedničkih ulaganja ili kupovinom druge kompanije, nastoje da brzo poseduje. Kao primer može da posluži kompanija Marlow Foods koja je nastala kada je hemijska kompanija ICIstupila u joint venture sa kompanijom za proizvodnju hrane {RHM) s ciljem da se tehnološke kompetencije u oblasti biotehnologije sada iskoriste i na tržištu gde ta hemijska kompanija nije imala nikakvo iskustvo, a to je tržište hrane. Na sledećoj slici su predstavljene različite kombinacije STP i tržišta.86 U prvoj tabeli predstavljen je primer firme koja je identifikovala jedno STP označeno sa (A) sa izlaskom U drugoj tabeli, u dinamici promena, uvedena su dva dodatna STP označena sa (B) i (C), koja su obezbedila proizvode za postojeća tri tržišta. U trećoj tabeli ekspanzija poslovanja može se ostvariti izborom meñu alternativama: a) razvojem novih proizvoda uvoñenjem nove tehnologije označene sa (D) za postojeća proširena tri tržišta, ili b) širenjem na nova tržišta postojećih proizvoda sa postojećom tehnologijom označenom sa A, B, C. Ovakvi trendovi imaju brojne implikacije: a) strateške prirode: kompanije moraju da razmotre potrebe za tehničkom ili tržišnom diversifikacijom i mogućnosti koje stoje pred izolovanom kompanijom u poreñenju sa mogućnostima koje nudi povezivanje sa drugim kompanijama; b) tehničke prirode: nužno je da se identifikuju, evaluiraju i nabave nove tehnologije za nove proizvode;

86

Ibid., str.11

94


A) Tradicionalni program: osnovna tehnologija A za tržišta 1,2 i 3. Tržište Tehnologija

1 2 3

A * * *

B) Tradicionalni program: dodatne tehnologija B i C.

Poslovna ekspanzija: novi proizvodi (A) i nova tržišta (T)

Tržište Tehnologija

1 2 3 3A 4

A * * * * *

B * *

C * *

D *

Slika 32. Kombinacija tržišnih i tehnoloških strateških rješenja c) finansijske prirode: malo je verovatno da će se tehnička baza proširiti bez dodatnih investicija u tehnologiju, iako se veličina investicije može smanjiti nekim oblikom zajedničkih ulaganja; d) upravljačke prirode: dominantna pozicija i status osnovne tehnologije kompanije u tehničkom odeljenju može sprečiti pribavljanje kadrova za novije tehnologije: kao primer može da posluži veoma slab mehanički dizajn u mnogim elektronskim proizvodima i niska pouzdanost elektronike koja je ugrañena u mnoge proizvode mehaničkog inženjerstva. Komponente portfolio strategije koje obezbeñuju diversifikaciju tehnologije nazivaju se strategijom tehnološke diversifikacije.

Tržište Tehnologija

1 2 3

A * * *

B * *

C * *

95


Tehnološka diversifikacija ima dve komplementarne strateške dimenzije: eksternu i internu.87 Eksterna diversifikovanost ima dva cilja: 1) da se očuva željeni stepen nepovredivosti firme u odnosu na neočekivane tehnološke promene (iznenadna tehnološka promena, uvedena kod konkurenata, može da deluje kao pretnja iz okruženja koja može preko noći da učini zastarelom i prevaziñenom tehnologiju koju posedujemo); 2) da se očuva željeni nivo fleksibilnosti koji će obezbediti da firma ovlada iznenadnim prilikama kao što su iznenadna značajna tehnološka dostignuća kojima treba u kratkom roku ovladati (tehnološka promena, na vreme sagledana, predstavlja šansu iz okruženja koja može uvoñenjem da doprinese naglom skoku profita i značajnom poslovnom uspehu). (1) Tehnološka nepovredivost se postiže: a) širenjem tehnološke osnove firme, tehnološkom diversifikacijom, unošenjem u tehnološki portfolio STP koja su na različitim pozicijama u odnosu na životni ciklus tehnologije. Time se smanjuje zavisnost firme od samo i isključivo jedne tehnologije čime ona postaje povrediva u odnosu na iznenadne promene u tom tehnološkom domenu (npr, pojava naftne krize uslovila je propast pojedinih firmi zavisnih od tehnologija koje koriste naftu kao gorivo skoro preko noći); b) odabirom STP ko]i su dovoljno različiti i u kombinaciji sa SBA, koji bi sprečili da se efekti iznenadnih promena osete u svim oblastima tehnologije. Kada se proceni da je tehnološka turbulentnost okruženja iznad nivoa 3, pitanje tehnološke nepovredivosti firme postaje veoma značajno u okviru razmatranja optimalnog tehnološkog portfolia. 2) Fleksibilnost je karakteristika preduzetničke firme. Ona se postiže smeštanjem firme u SBA i sa tehnologijama koje su turbulentne i koje obezbeñuju značajne tehnološke prodore koji nude mnoge prednosti. Interna fleksibilnost se postiže odgovarajućim rasporedom resursa firme: kapaciteta, sposobnosti i mogućnosti na taj način, da u slučaju potrebe može efikasno da se obavi transfer iz jednog SBA,/ STP drugo. Krajnja fleksibilnost bi svakako bila postignuta totalnom finansijskom likvidnošću, tj. Pretvaranjem svih oblika kapitalnih ulaganja firme u gotovinu/novac. Ovaj pravac bi bio moguć samo u onim firmama koje nisu kapitalno niti tehnološki intenzivne. Za većinu, domen interne fleksibilnosti zadržava se na sposobnosti da se obezbedi potrebna fleksibilnost tehnologije koja će obezbediti brzi, efikasni transfer iz jedne SBA/STP u drugu. Savremene tehnologije obezbeñuju odreñeni stepen fleksibilnosti i fertilnosti, jer jedna tehnologija procesa omogućava generisanje više životnih ciklusa proizvoda i fleksibilni proizvodni asortiman.88 Time se omogućuje transfer iz jedne u drugu SBA, sa novim tržištima. S druge strane, savremene proizvodne tehnologije se mogu smatrati i veoma fleksibilnim kroz fleksibilnost operacija, računarsku podršku i uklapanje u nova tehnološka područja koja su od strateškog značaja za firmu. Zadovoljenjem kriterijuma fleksibilnosti i nepovredivosti firme obezbeñuju optimalan tehnološki portfolio. S obzirom na tehnološka opredeljenja, moguće je klasifikovati firme i uvesti sledeću podelu. 1. Firme u kojima dominiraju snabdeva či su male firme osetljive na cenu, koriste novu tehnologiju da bi smanjile troškove i obezbedile inovativni dizajn radi uspeha na malim, tržišnim nišama. Da bi to ostvarile, one tragaju i kupuju sve tehnološki savršenije ulazne komponente u obliku mašina i drugih inputa.

87 I.Ansoff, ibid., str. 141. 88 M. Levi-Jakšić, "Strateško upravljanje inovacijama tehnologije p r o i z v o d a i procesa", Z b o r n i k S Y M O P I S , Beograd, 1993, str. 203-207.

96


2. Veće firme sa intenzivnim obimom proizvodnje, zainteresovane su i za smanjenje troškova proizvodnje (unapreñenje procesa) i za unapreñenje osnovnog proizvoda. Tehnološke promene nastaju iz potrebe da se osmisle i realizuju sve savršeniji proizvodni sistemi. Kako su ovi sistemi često veliki i kompleksni, neuspešni inovacioni projekti mogu biti veoma skupi. Tehnologija se u ovim firmama obično razvija inkrementalno na bazi operativnog iskustva i usavršavanja komponenti, mašina i podsistema. Ove firme obično u početku moraju da nabave tehnologiju putem licenci i da proñu kroz period obuke i istraživačkog (reversibilnog, obrnutog) inženjeringa pre nego što u potpunosti ovladaju poboljšanjem. 3. Naučno zasnovane firme usmeravaju pažnju ka ostvarenju fundamentalnih otkrića koja mogu da otvore osnovna nova tržišta proizvoda, sa često velikim potencijalima i mogućnostima različitih varijanti budućih razvojnih pravaca. U ovim firmama, nova tehnologija nastaje uglavnom kao posledica istraživačkorazvojne aktivnosti oslonjene na akademska istraživanja. Ove kompanije izgrañuju naučni i inženjerski kadar i potencijal. U traganju za novini proizvodima, one obično uvoze tehnologiju putem licenci, analiziraju je, nastoje da odu i korak dalje i prilagoñavaju je odreñenim tržištima. Takvi napori obično iziskuju osnovna istraživanja velikog obima, sposobnosti u konstrukciji i inženjeringu. 4. Specijalizovane firme za snabdijevanje kooperanata obezbeñuju komponente visokih performansi, instrumente, softver i druge inpute razvijenim proizvodnim kompanijama. Ove firme, često male ili srednje, imaju koristi od iskustava kompanija koje one snabdevaju. One kontinualno izgrañuju svoje sposbnosti i povećavaju svoju tehnološku kompetentnost da bi ugradile modifikacije koje odgovaraju dizajnu i zahtevu korisnika. Danas sve više, područja sa najvećimpromenama nalaze se u naučno zasnovanim i sektorima intenzivnog obima. Razvoj nekih preduzeća, uglavnom u Japanu, zasniva se na sprovodenju tehnološke strategije koja se može nazvati i strategijom tehnološkog grozda. Oslonjena na skup, zbir generičkih tehnologija, ova preduzeća stvaraju tehnološki i industrijski potencijal koji je veoma čvrst i koherentan, koje ona vrednuju kroz proizvodnju različitih proizvoda i na različitim tržištima. Tehnološke strategije japanskih preduzeća predstavljene su u obliku drveta, i to bonsai japanskog drveta, kod koga korenje u stvari predstavlja generičku tehnologiju, stablo predstavlja tehnološki potencijal firme koji se definiše kroz integraciju generičkih tehnologija i tehnološko i industrijskog kapaciteta firme.89 Grane predstavljaju sektore primjene, a voće parove proizvodi/tržišta. Nasuprot ovih preduzeća kod kojih je tehnologija osnovni vodič njihove strategije (kamen temeljac), ostali se razvijaju uglavnom sledeći komercijalnu logiku. U ovom slučaju, osovina razvoja, oslonac, nalazi se u ulozi klijenta, a tehnologija je samo sredstvo, jedno od mnogih drugih, putem kojih se on zadovoljava. Preduzeća sa lakoćom prelaze sa jedne na drugu vrstu tehnologije i pri tome ovladavaju njome u meri u kojoj im je potrebno da svojim tehnološkim kompetentnostima služe novim klijentima, povećavajući pritom gamu svojih proizvoda. Ove dvije osovine razvoja, putem tehnologije ili putem tržišta, predstavljaju u suštini dva ekstremna domena, a u praksi preduzeća ukazuje na kombinovanje kompetentnosti koje se nekada značajnije oslanjaju na jednu ili drugu vrstu kompetentnosti. 7.Upravljanje tehnološkim portfoliom Determinacija osnovnih strateških poslovnih područja {SBA) u kojima preduzeće nastupa obavlja se pod veoma snažnim uticajem tehnologije i uvažavanja tih uticaja kada je reč o strateškoj portfolio analizi:

89

Strategor, ibid, str.174.

97


identifikacija SBA firme obavlja se definisanjem specifičnih karakteristika u trouglu proizvod-tržište-tehnologija. Različite kombinacije omogućavaju podelu okruženja preduzeća u veoma jasne oblastri prilika, pretnji, trendova i turbulencija. Kao što smo napred u radu istakli, portfolio analiza najčešće se obavlja uz pomoć tržišne i tehnološke matrice na kojima se obavlja pozicioniranje proizvoda i tehnologija. Strateška portfolio analiza znači integrisanje rezultata analize konkurentske pozicije, strateških perspektiva tehnologije i tržišta. Organizacija i upravljanje strateškim portfoliom preduzeća, u zavisnosti od karaktera delatnosti, proizvoda i tehnologije, nalazi se u meñusobnom sadejstvu sa rešenjima organizacione strukture i karaktera upravljanja u firmi. U vezi sa odreñenjem sveukupnog portfolia aktivnosti utvrñuje se karakter odnosa meñu različitim SBA i SPJ (strateške poslovne jedinice). Tehnološki portfolio sačinjavaju različita strateška tehnološka područja (STP) firme koja su determinisana tehnologijom i tržištem. Upravljanje se odvija na različite načine. 1.Upravljanje zasebnim strateškim tehnološkim područjima (STP) u firmi odvija se u situacijama kada: a) su sva tehnološka područja definisana u oblastima tehnologije sa posebnim strateškim prednostima za firmu, sva su podjednako atraktivna i dinamična; b) se rukovodstvo firme saglasi sa tim da zbir upravljačkih napora u pojedinim tehnološkim područjima, STP-ima, u stvari predstavlja optimalni model strateškog upravljanja tehnologijom u firmi i da se time na optimalan način zadovoljavaju strateški poslovni i tehnološki ciljevi firme; c) doneti zaključci pretpostavljaju dinamiku tehnologije u okruženju koja je predvidiva, tj. kada je stepen turbulentnosti tehnološkog okruženja do nivoa 3, kada neće biti većih iznenañenja u tehnološkom okruženju (iako je ovde uvijek uključen odreñeni rizik predviñanja); d) ne postoji interes firme i menadžera da ostvare bilo kakav oblik sinergije meñu strateškim tehnološkim područjima firme, bilo funkcionalnog karaktera, upravljačkog karaktera ili na nivou osnovnih tehnoloških performansi. 2. Upravljanje putem uravnoteženja (balansiranja) tehnološkog portfolio. Strateško upravljanje tehnologijom će uvažiti potrebu za odgovarajućim uravnoteženjem izmeñu odreñenih STP-a u kojima firma obavlja svoju delatnost ili u kojima će se u budućnosti naći ukoliko se ta područja meñusobno razlikuju u pogledu značaja, perspektive i atraktivnosti. 3. Upravljanje putem optimizacije tehnološkog portfolia nužna je kada: a) prevlada preduzetnički duh i inovativnost organizacije se usvoji kao krajnji domet strateških napora firme; b) kada se stremi koherentnoj, inovativnoj organizaciji koja koristi prednosti sinergetskih efekata; c) kada STP firme imaju različitu perspektivu rasta i profitabilnosti, neke su atraktivne na kratki a neke na dugi rok. 4. Kada je tehnološka turbulentnost okruženja na ocenjenom nivou 4 i 5, s obzirom da je tada visok stepen nepredvidivosti tehnoloških promena u okruženju. Optimizacija tehnološkog portfolia zasniva se na dva ključna aspekta:

1. strategija tehnološkog portfolia; 2. strateški ciljevi tehnologije.

98


(1). Strategija tehnološkog portfolia predstavlja skup pravila za odlučivanje koji vode aktivnosti odreñenja sadržaja i razvoj portfolio strateških tehnoloških područja firme. Sastoji se od tri podstrategije:

a) opseg; b) koherentnost i c) diverzifikovanost.

a) Opseg portfolia: definiše granice i razvoj strateškog portfolia. Dve su ključne dimenzije opsega portfolija: * evolucija postojećeg tehnološkog portfolija: znači dodeljivanje prioriteta sadašnjim S7Pu kojima firma namerava da ostane i vremensko dimenzionisanje trenutaka napuštanja odreñenih STP u kojima firma ne želi više da ostane; * specifikacija novih STPu koje firma želi da se uvede: znači identifikovanje tehnologija koje će biti supstituti za postojeće i odreñivanje vremenskih dimenzija kada počinje uvoñenje (analiza životnih ciklusa i tehnološke S krive) i sagledavanje tipova STP, koji još nisu identifikovani preko osnovnih tehnologija a koje firma nastoji da osvoji u budućnosti. b) Koherentnost tehnološkog portfolia: koherentnost tehnološkog portfolia polazi od potrebe korišćenja pozitivnih sinergetskih efekata različitih STP, podrške i prednosti, ukupne kompatibilnosti meñu različitim tehnologijama u okviru kojih je definisan tehnološki portfolio. Pozitivni sinergetski efekti postižu se optimalnom kombinacijom STP, a ogledaju se u različitim mogućim aspektima u firmi: * zajedničko korišćenje sposobnosti firme koje su razvijene u različitim funkcionalnim oblastima kao što su proizvodnja, marketing, istraživanje i razvoj, nabavka, itd., ovo se još naziva i funkcionalnom sinergijom; * zajednički momenti, sličnosti meñu strategijama pojedinih STP, strateška sinergija; * zajedništvo i komplementarnost izmeñu sposobnosti korporativnog menadžmenta i generalnog menadžmenta operativnih jedinica firme, menadžment sinergija; * informaciona sinergija: misli se na informacije u okruženju koje se mogu koristiti u različitim STP, ali i informacije unutar firme vezane za sve faze nastanka, raazvoja i primene tehnologija u različitim STP: * sinergija tehnoloških sposobnosti, performansi firme, gde se traže sinergetski efekti u oblasti učenja, iskustava u odreñenim tehnologijama i komplementarnost meñu njima kao uslov za lakše i brže korišćenje. c) Diversifikacija portfolia: kao treća portfolio podstrategija, odreñuje razlike koje će postojati meñu STP, kao značajnom preduslovu ispunjavanju strateških ciljeva firme. Stepen različitosti se uspostavlja pre svega imajući u vidu nepovredivost firme, njenu otpornost na udare iz okruženja, i potrebnu fleksibilnost. (2). Ciljevi tehnologije odreñuju se na dva osnovna upravljačka nivoa: a) ciljeve efektivnosti tehnologije na strateškom nivou upravljanja, i b) ciljeve efikasnosti tehnologije na operativnom nivou upravljanja tehnologijom.90 U zavisnosti od vrste delatnosti, veličine firme, specifičnih karakteristika, ciljevi tehnologije se mogu na više načina definisati, a jedan od pristupa je da se oni razrade na sledeći način: 1. ciljevi profitabilnosti tehnologije; 2. Ciljevi rasta, razvoja tehnologije proizvoda: inovacije proizvoda; 3. ciljevi rasta, razvoja tehnologije procesa: inovacije procesa; 4. ekološki ciljevi; 5. Ciljevi nepovredivosti i fleksibilnosti (kroz nova STP i razne regione) odnose se na izgradnju tehnološke nepovredoviosti firme uglavnom diversifikacijom njenih strateških tehnoloških područja tako da neočekivani tehnološki obrti i promene koji imaju nepovoljan uticaj na firmu, ipak ne ugroze njenu egzistenciju. To su one situacije kada: * se dogodi prodor novih tehnologija na jednom ili više tržišta na kojima deluje firma;

90

M. Levi-Jakšić, Upravljanje tehnologijom u preduzeću , o p . cit., str. 111.

99


* se dogodi sirovinska ili energetska nestašica za tehnologije koje se nalaze u portfoliu firme (naftna kriza je značila šok i propast za mnoga preduzeća čija se tehnologija isključivo zasnivala na tom energetskom izvoru); * nepredvidive situacije u regionima, državama u kojima firma poseduje kapital i tehnologiju što onemogućava upotrebu tehnologije, ugrožava tehnološku kompetentnost firme u tim područjima; * političke revolucije, promene vlade, nacionalizacija imovine firme, protekcionističko ponašanje pojedinih država, što sve može da ugrozi neka osnovna tržišta firme, i onemogući korišćenje odreñenog STP u očekivanoj mjeri ostvarenja očekivanog poslovnog uspeha. Cilj strateške nepovredivosti firme mogao bi se izraziti i kao maksimalan procenat profita koji firma može da očekuje oñ bilo koje od svojih SPJ (strateških poslovnih jedinica) koje su podložne i osetljive na razna iznenañenja. 6. Sinergetski ciljevi sadržani u zahtevu da se tehnološke sposobnosti različitih SPf, u različitim STP, što više iskoriste stvarajući sinergetski efekat u pozitivnom smislu; 7. društveni ciljevi koji podrazumevaju filantropske aktivnosti koje se nalaze van profitonosnog ponašanja i po pravilu odnose jedan deo profita ostvarenog u firmi (ekološki zahtevi su deo toga iako su navedeni kao zasebni ciljevi). U skladu sa postavljenim problemom razvoja inovativne organizacije, konkretno se u praksi jedne složene firme u oblasti gumarske industrije, nalaze rješenja konkretnog podsistema Razvoj koji integriše sva pitanja strateškog tehnološkog razvoja. U skladu sa postavljenim zadatkom, definisani su osnovni sadržaji podsistema Razvoj u konkretnoj firmi: A. Razvoj poslovnog sistema kroz strateško planiranje i organizovanje razvoja B. Osmišljavanje i realizacija programa unapreñivanja organizacione klime u smislu podsticaja i podrške inovacijama i inovativnoj delatnost.i C. Osmišljavanje i realizacija programa jačanja naučne i tehnološke baze firme, kao preduslova za realizaciju njegove tehnološke moći. D. Osmišljavanje i realizacija programa jačanja inovativnih potencijala za razvoj tehnologije i organizacije kroz: a) osmišljavanje i realizaciju projekata istraživanja i razvoja tehnologije (proizvoda, procesa, opreme, sirovina i materijala, zaštite, organizacije); b) osmišljavanje i realizaciju projekata transfera tehnologije i to: * pribavljenjem tehnologija iz okruženja * ustupanjem tehnologije drugima E. Osmišljavanje i realizaciju programa upravljanja svim razvojnim projektima u različitim fazama i oblastima. Navedene osnovne postavke dalje su razvijene su model ovog podsistema, koji se dalje razrañuje do nivoa procedura za pojedine aktivnosti čime se ispunjavaju uslovi praktične implementacije.91 Dž. Rigz je razvio jednostavan metod za ocenu produktivnosti u organizaciji i taj metod je nazvao matrica ciljeva.92 U ovom radu matrica ciljeva se koristi za sagledavanje promena u preduzeću pošto je uvedena nova tehnologija. Osnovna prednost ove matrice (kada je reč o sagledavanju efekata primene novih

91 R.Radić, Strategijski menadžment, UPS, Banja Luka, 2008. Str.201. 92 J. L. Riggs, "The Objectives M a t r i x for Productivitv M e a s u r e m e n t " , Operations ManagementPei'/eiv, Leto, 1984., str. 3-14.

100


tehnologija) sastoji se u tome što se oba aspekta - efikasnosti i efektivnosti - u odnosu na produktivnost mogu uključiti u kvantitativno razmatranje na taj način što je izvršena dekompozicija ili dezagregacija sveukupnih faktora produktivnosti.

FAKTORI EFEKTIVNOSTI TEHNOLOGIJE

R.I.Z. F.PR. F.PV. Gp. J.C. Ž.C.T. T.n.o.

(%) br.var. procesa

br.var. procesa

(%) (din.) godine do zrelosti

(%)

S.V. 85% 5 6 130 50 5 98%

OCJENA

10 100 11 11 170 20 10 130

9 98 10 10 160 30 9 120

8 96 9 9 150 40 8 110

7 94 8 8 140 50 7 100

6 92 7 7 130 60 6 90

5 90 6 6 120 70 5 80

4 88 5 5 110 80 4 70

3 86 4 4 100 90 3 60

2 84 3 3 90 100 2 50

1 82 2 2 80 110 1 40

0 80 1 1 70 120 0 30

ocjena 2,5 4 5 6 7 5 7

Tež.koef. 16 7 6 21 22 11 17

Vrijednost 40 28 30 126 154 55 119

Ukupna vrijednost = 552

Tabela 13. Matrica ciljeva za ocjenu efikasnosti nove tehnologije

101


Navedena je lista faktora efektivnosti tehnologije koji se ocenjuju može se i promeniti, ili dopuniti svim onim faktorima koji se smatraju značajnim za konkretno preduzeće, a koji nedostaju u navedenom primeru.

FAKTORI EFIKASNOSTI TEHNOLOGIJE

K.U.P. K.S. Šk. K.K M.P.P. S.a. S.a.

Dani (%) (%)

(%) (din.) (%) (%)

S.V. 22 60% 12 74 500000 30 60

OCJENA

10 14 85 4 96 300000 70 90

9 16 80 6 95 320000 65 85

8 18 75 8 94 340000 60 80

7 20 70 10 92 360000 55 75

6 22 65 12 90 380000 50 70

5 24 60 14 85 400000 45 65

4 26 55 16 80 440000 40 60

3 28 50 18 75 480000 35 55

2 30 45 20 70 520000 30 45

1 32 40 22 65 540000 25 40

0 34 35 24 60 580000 20 35

ocjena 6 5 6 3 2,5 2 4

Tež.koef. 13 21 22 11 17 5 11

Vrijednost 78 105 132 33 42,5 10 44

Ukupna vrijednost = 442,5

Tabela 14. Matrica ciljeva za ocjenu efikasnosti nove tehnologije

102


Predstavljeni su faktori efikasnosti tehnologije na osnovu kojih se primenom odgovarajućeg metoda ekspertskog ocenjivanja utvrñuje rang ili stepen efikasnosti tehnologije u preduzeću, a navedena lista faktora u ovom primeru je otvorena za odgovarajuće izmene i dopune u slučaju primene u konkretnom preduzeću. U tabelama su predstavljene matrice sa sledećim faktorima koji su predstavljeni u samom vrhu matrice, a koji su u ovom primeru predstavljeni imajući u vidu osnovni cilj vrednovanja produktivnosti sa aspekta dorinosa tehnologije i tehnoloških promena. Ti faktori su: RIZ.- rokovi isporuke zadovoljeni, izraženo u procentima za posmatrani period; F. PR - fleksibilnost procesa, izražen brojem varijeteta tehnoloških procesa (postupaka); F FV. - fleksibilnost proizvoda , izražen brojem varijeteta proizvoda (usluga); Gp. - globalna, agregatna produktivnost, izražena u procentima; J.C. - jedinična cena proizvoda, izražena u novčanim jedinicama po komadu (jedinici); Ž. C. T. - životni ciklus tehnologije, izražen brojem godina do zrelosti tehnologije; T. n. o. - tehnološki nivo opreme, izražen procentualno; K. U.P.- kašnjenje u primeni nove tehnologije kao vremensko kašnjenje od trenutka nabavke do početka eksploatacije tehnologije, izraženo brojem dana; KS. - kvalifikaciona struktura radnika kao odnos kvalifikovanih (različitog stepena) prema nekvalifikovanim radnicima, izraženo procentualno; Šk. - ukupni škart u posmatranom periodu, procentualno izražen; K. K. - korišćenje kapaciteta mašina, procentualno izraženo; MTP - materijalni troškovi proizvodnje za posmatrani period, iskazani novčanim jedinicama, dinarima. S. a. - stepen automatizacije, izražen u procentima; S. m. - stepen mehanizacije, izražen u procentima. Izvor: Ideja za ovu matricu je predstavljena u literaturi. Struktura matrice i numeričke vrednosti su hipotetički i jedan su od mogućih pristupa u korišćenju matrice u realnim slučajevima. Navedeni spisak uticajnih faktora je sasvim otvoren za dodatne faktore što bi svakako doprinelo potpunijem sagledavanju višefaktortske produktivnosti kroz uticaj novih tehnologija. Treba napomenuti da se medju predloženim faktorima u tabelama nalaze i razdvojeni faktori efikasnosti (korišćenje kapaciteta mašina; procenat škarta i si.) i faktori efektivnosti (zadovoljeni rokovi isporuke i dr.) za ocenu produktivnosti.93 Na dnu matrice, težinski koeficijenti se dodeljuju svakoj od promenljivih navedenih na vrhu i to predstavlja ocenjenu značajnost pojedinih faktora koju daju eksperti. U navedenom primeru najveći značaj je dat procentu škarta (22%), a najmanji stepenu automatizacije (5%). Za različite konkretne situacije u praksi, u zavisnosti od vrste delatnosti preduzeća, menjaće se i spisak faktora koji je uzet u razmatranje, ali i kritičnost, značajnost pojedinih faktora za ocenu produktivnosti. Na krajnjoj levoj strani matrice predstavljena je ocena, od 0 do 10, koja se odnosi na kvantifikovanje

93 H. N o o r i , M a n a g i n g the D y n a m i c s of N e w Technology, P r e n t i c e Hali, N e w Jersev, 1990., str. 171.

103


pojedinih stvarnih vrednosti posmatranih faktora u posmatranom periodu. Pri tom, ocena 0 odgovara najgoroj vrednosti koja bi se dopustila za odgovarajući faktor u preduzeću, a odreñuje se na bazi prošlih iskustava, prošecima u grani, performansama drugih preduzeća. Ocena 3, odgovara prosečnoj vrednosti promenljive koja se posmatra, a 10 se vezuje za optimistička očekivanja u vezi sa vrednošću posmatranog faktora u budućnosti (za odreñeni vremenski period). S obzirom na ove numeričke vrednosti utvrdjuje se ukupna vrednost za matricu u celini, a za svaku matricu, prosečna, reperna vrednost je 300 u odnosu na koju se konkretne vrednosti razlikuju u odredjenom procentu. Za posmatrani period, ukupna vrednost (indeks) u prvoj iznosi 552, a u drugoj iznosi 442,5. Korišćenjem matrice ciljeva za izračunavanje indeksa produktivnosti u jednakim vremenskim razdobljima (npr. od dva meseca), menadžment preduzeća stiče mogućnost uvida u promene koje su nastupile primenom nove tehnologije. Time se omogućava praćenje performansi u preduzeću značajnih za efikasnost i efektivnost nastupa na tržištu. Koncept inovativne organizacije razvija se u skladu sa potrebom odreñenja nove, kvalitativno izmenjene organizacije kao subjekta privreñivanja u uslovima stalnih promena. Stalne promene u okruženju, ekonomskom, pravnom, političkom, a posebno inovacije u oblasti tehnologije, kako proizvoda i procesa, tako i u oblasti informacionih tehnologija, uslovile su potrebu prilagoñavanja svih delova i funkcija organizacije dinamici promena. Ovo nameće modernoj organizaciji da bude pre svega otvorena ka inovacijama, fleksibilna, kreativna, sa potrebom da se ponovo preispitaju istraživanja produktivnosti ukazuju nedvosmisleno na činjenicu da su tehnološke inovacije faktor od presudnog značaja za ekonomski rast i razvoj. Akceleracija promena tokom dvadesetog veka posebno se ističe u oblasti novih tehnologija obuhvatajući promene proizvoda, usluga i samih procesa. Promene su sve kompleksnije prirode i nose sobom sve veći stepen radikalno novog u odnosu na prethodno stanje. Nove tehnologije (savremene proizvodne tehnologije, informacione tehnologije) poseduju kvalitativno nova svojstva u odnosu na tradicionalne što se sagledava kroz njihovu sposobnost veće fleksibilnosti (fleksibilnost proizvoda, fleksibilnost procesa, fleksibilnost organizacije i upravljanja, fleksibilnost mašina, fleksibilnost unutrašnjeg transporta, fleksibilnost materijala i druge. Ova sposobnost i novi potencijal koji je sadržan u novim tehnologijama za preduzeća ima višeznačne strateške implikacije: mogućnost veće responzivnosti i inovativnosti, kraći inovacioni ciklusi, širenje asortimana i varijeteta proizvoda/usluga, profitabilnija fleksibilnost i varijetet, proizvodnja vezana za tražnju (JIT proizvodnja), skraćivanje proizvodnih ciklusa, decentralizacija, dezagregirani kapaciteti. Potrebno je da se što preciznije odrede svojstva inovativne organizacije kao prevashodno razvojno determinisane, okrenute ka promenama, učeće i visoko responzivne u odnosu na promene okruženja. Značajno odreñenje inovativne organizacije, pored toga što je ona uspešna, profitabilna, konkurentna, je i njena visoka ekološka kultura koja se odražava kroz stalnu otvorenost ka tehonloškim promenama , ali uz visoko razvijene mehanizme ekološke evaluacije primenjenih i razvojnih tehnoloških projekata. Ekološka dimenzija inovativne organizacije, kao i druga relevantna pitanja predviñena su istraživanjima u četvrtoj fazi realizacije projekta Upravljanje dinamikom tehnologije i razvoj inovativne organizacije.

104


V ANALIZA EFIKASNOSTI I EFEKTIVNOSTI ULAGANJA U INOVACIJE

1. Faze inovacionog procesa Upravljanje projektima inovacije u organizaciji polazi od veoma jasno definisanog inovacionog procesa u kome su izdvojene faze i ključne operacije. Na taj način se omogućava potrebno ulaganje i alociranje resursa u pojedinim fazama: ljudskih, materijalnih, finansijskih, kao i odreñivanje rokova i rezultata koji se jasno vezuju za pojedine faze. Pored toga, finansiranje inovacionih projekata, bilo iz internih ili eksternih izvora, obavlja se uz jasni elaborat koji se prezentira potencijalnom investitoru i kojim je obuhvaćen detaljan prikaz svih potrebnih ulaganja, uz projekciju dobiti od inovacione aktivnosti. Ovakav elaborat je osnova za donošenje odluke o ulaganju u inovacije. Potrebna saglasnost i podrška menadžmenta sopstvene organizacije, kao i zainteresovanost eksternih ulagača u inovacioni projekat, podrazumeva što detaljniju analizu predviñenih ulaganja uz prikaz i procenu svih rizika koji ovakav projekat prate. Inovacioni projekti su po mnogo čemu specifični i nije jednostavno sagledati sve njihove efekte u organizaciji. Isticali smo ranije da čak i u uslovima kada se ne ostvare ekonomski efekti, postoje druge prednosti koje znače jačanje inovativnih potencijala, kompetentnosti i znanja. To znači da bi odsustvo bilo kakve inovativne aktivnosti moglo u organizaciji da ima štetnije posledice od trenutno ekonomski neisplativog inovacionog projekta. I u uslovima kada se ne ostvari očekivana dobit u odreñenom periodu, inovacioni projekat otvara nove oblasti znanja i kompetentnosti i opredeljuje pravce novih inovacionih projekata jer kreativni napor prisutan u svakoj inovacionoj aktivnosti generiše nove ideje i radi se o neprekinutom lancu inovativne aktivnosti. Potpuna evaluacija i vrednovanje uticaja, efekata i značaja ovih projekata je, stoga, složen zadatak i pored ekonomskih kriterija koji su dobro razrañeni i koji su dominantni, savremeni uslovi nameću uključivanje i drugih kriterijuma za kompleksno ocenjivanje prednosti i troškova inovacionih projekata. Meñu značajne prednosti, pored merljivih ekonomskih efekata, navode se:

1. razvoj inovativne klime i inovativne kulture; 2. jačanje kreativnih potencijala; 3. osposobljavanje timova za obalvjanje inovacionih aktivnosti u organizaciji; 4. povezivanje sa pojedincima i organizacijama u okruženju; 5. stupanje u partnerstvo; 6. mreže i alijanse i jačanje kompetentnosti u pogledu kooperativnosti i saradnje; 7. jačanje kooperativnog profila organizacije.

Empirijsko istraživanje obavljeno u Velikoj Britaniji obuhvatilo je menadžere u više od sto kompanija u naporu da se sagleda raznovrsnost kriterija koje menadžeri koriste u vrednovanju uspešnosti invacionih projekata. Ponuñeni su sledeći kriteriji za ocenu efekata inovacionih projekata:

1. isplativost projekta; 2. povraćaj investicija; 3. dodata vrednost; 4. uklapanje sa postojećim aktivnostima; 5. originalnost; 6. kreativnost i inovativnost; 7. povećano tržišno učešće; 8. diskontovani tok gotovine; 9. ostalo.

105


Menadžeri su ocenjivali ponuñene kriterije ocenom od 1 do 5: 1 je najmanje značajan, a 5 je ključni značaj. U tabeli su predstavljeni rezultati ovog istraživanja.94

Kriterijumi

Frekventnost

Ukupno

Srednja vrijednost

Ocjena značajnosti

1 2 3 4 5

Povra ćaj sredstava

1

0,9%

9

7,8%

21

18,1%

42

36,2%

43

37,1%

116

100%

4,009

Dodatna vrijednost

4

3,4%

14

12,1%

20

17,2%

47

40,5%

31

26,7%

116

100%

3,750

Uklapanje sa postoje ćim aktivnostima

2

1,7%

10

8,7%

21

18,3%

60

52,2%

22

19,1%

115

100%

3,783

Orginalnost,

kreativnost,

inovativnost

7

6,0%

38

32,8%

24

20,7%

34

29,3%

13

11,2%

116

100%

3,069

Povećano tržišno u češće

1

0,9%

6

5,2%

19

16,4%

52

44,8%

38

32,8%

116

100%

4,034

Diskontni tok gotovine

9

0,8%

29

25,5%

40

35,7%

25

22,3%

9

8,0%

112

100%

2,964

Ostalo

1

12,5%

1

12,5%

0

0,0%

4

50,0%

2

25,0%

8

100%

3,625

Tabela 15. Ocjena inovacionih projekata

Na osnovu predstavljenih podataka najvišu ocenu kao kriterijum dobila je isplativost projekta i pove ćano učešće na tržištu, što su, po svojoj suštini, ekonomski kriteriji zasnovani na analizi troškova, cena i obima prodaje po osnovu inovacione aktivnosti.

94

A. Belcher, J. Hassard, S. J. Procter, R&D Dccisions, Routledge, London, 1996., str. 146.

106


Različitost modela inovacionog procesa, kao i sve navedene dileme i različitosti u pristupu inovacijama u preduzeću, otežava uspostavljanje jedinstvenog pristupa u oceni i vrednovanju značaja inovacione aktivnosti za preduzeće. To stvara teškoće prilikom odlučivanja o investiranju sredstava u inovacione projekte, otežava praćenje i kontrolu ostvarenih rezultata i onemogućuje poreñenje efekata i uspešnosti različitih inovacionih aktivnosti u preduzeću i meñu različitim preduzećima. Meñutim, i pored složenosti i nejedinstvenosti pristupa, učinjen je napor da se do kraja definiše jedinstven, nedvosmislen inovacioni proces u skladu sa standardizovanim fazama u odvijanju ključnih aktivnosti ovog procesa, kao ključni korak u sagledavanju potrebnih sredstava i resursa za ostvarivanje inovacione aktivnosti, a i radi boljeg praćenja i kontrole ostvarenih troškova tokom realizacije projekta. Pored toga, odreñene analize troškova pojedinih faza ukazuju na zakonitosti u pogledu njihovog relativnog udela u ukupnim ulaganjima u inovacije. U ovom delu predstavljeni su rezultati ovih istraživanja i neke od metoda koje se nalaze u prirneni kada je reč o ekonomskim i finansijskim aspektima inovacijske aktivnosti u preduzeću. Analiza ekonomskih efekata inovacijske aktivnosti podrazumeva analizu troškova i prihoda po osnovu inovacija. Analizu troškova inovacionog procesa možemo ostvariti tek preciznim identifikovanjem njegovih ključnih faza. Analiza troškova pojedinih faza omogućuje adekvatno planiranje, kao i smanjivanje rizika od nepredviñenih dogañaja. Neka iskustva i statistički podaci u tom pravcu mogu da pomognu. Izdvajanje pojedinih faza inovacionog procesa kao prvi zadatak u odreñivanju njihovih troškova nije jednoznačno odreñeno. Nailazi se na veliki broj modela i pristupa. Dugo se u teorjiskim radovima, a i u praksi preduzeća, inovacioni proces identifikovao sa istraživanjem i razvojem (IR) i isključivo vezivao samo za tu funkciju, a IR troškovi su tu i alocirani. Pažnja je u potpunosti bila usmerena ka identifikovanju faza istraživačko-razvojne aktivnosti i klasični modeli koji polaze od fundamentalnih istraživanja, a završavaju se komercijalizovanjem inovacije, kakav je, na primer, već tradicionalni model "tehnološka piramida", primenjivan je i u praktične svrhe.95 Brze tehnološke promene, zahtevna tržišta, zaoštrena konkurencija uticali su na promene u odvijanju inovacione aktivnosti u organizaciji. Izraženo je nastojanje da se inovacioni proces u što većoj meri i brzo prilagodi tim zahtevima, i nastaju intenzivne promene u pristupu i u odvijanju ključnih inovacionih aktivnosti. Savremeni modeli inovacionog procesa su odraz promena i prilagoñavanja koje su se odigrale u realnom sistemu inovacija u organizaciji. Te promene uglavnom ukazuju na to da su faze inovacionog procesa sve više povezane i isprepletene sa realnim sistemom poslovanja organizacije kao celine. Pri tome, nema jasnih granica izmeñu istraživačko-razvojnih, proizvodnih i marketinških faza kroz koje invencija prolazi. Sve su aktuelniji modeli "simultanog inženjerstva".96 Inovacioni proces nije do kraja izjednačen sa čistim fazama istraživanja i razvoja, već je dopunjen svim drugim aktivnostima koje se danas obavljaju u organizaciji (često simultano), a koje su neophodne da bi inovacija uspela -marketinškim, strateškog menadžmenta, finansijskim, kadrovskim, planskim i aktivnostima predviñanja, i dr. Dokazuje se i potkrepljuje podacima da u nekim delatnostima dolazi do relativnog smanjujivanja učešća aktivnosti čistog istraživanja irazvoja u ukupnim inovacionim aktivnostima. Pored činjenice da su u realnim uslovima faze inovacionog procesa isprepletene i simultano se odvijaju, u realizaciji tih faza učestvuju u odreñenoj meri svi delovi organizacije i stručnjaci različitih profila iz različitih funkcionalnih i drugih jedinica organizacije, što dodatno komplikuje analizu troškova pojedinih faza. U nastojanju da se odrede okvirni troškovi pojedinih faza kako bi se omogućilo upravljanje inovacionim projektima, pre svega putem planiranja, koordinacije i kontrole ulaganja u odreñene resurse i ostvarenih rezultata, pošlo se od jednog mogućeg jednostavnog modela u kome se jasno izdvajaju ključne faze inovacionog procesa koje imaju svoje rezultate i koje podrazumevaju odreñene investicije.

95 M. Levi-Jakšić, Upravljanje tehnološkim inovacijama , op. cit., str. 170. 96 Ibid., str.101.

107


Pojednostavljen model razvoja novog proizvoda/procesa koji polazi od tržišta predstavljen je na slici. Dalje grupisanje aktivnosti inovacionog procesa opisanih ovim modelom dovodi do uspostavljanja četiri osnovne faze inovacionog procesa koji se jezikom firme izjednačava sa širim postupkom lansiranja novog proizvoda na tržište.97 Inovacioni proces polazi od invencije, ideje, a kao krajnji ishod ima inovaciju proizvoda koja sjedinjuje u sebi i najčešće podrazumeva i inovaciju procesa.98 Pojednostavljen model inovacionog procesa obuhvata odreñene faze za koje je potrebno izdvajanje sredstava i u kojima učestvuju kreativni ljudi, istraživači:

1. Invencija i izvodljivost; 2. Definisanje proizvoda i procesa; 3. Lansiranje proizvodnje; 4. Marketing i unapreñenje proizvoda.

(1). Invencija i studije izvodljivosti Početna, najznačajnija faza inovacionog procesa, generisanje ideja, invencija, se u prošeku, empirijski utvrñuje da iziskuje najmanje ulaganja, nosi relativno najmanji trošak u odnosu na ukupna ulaganja (troškove svih faza inovacionog procesa). Poznato je da "1 od 100 ideja" preživi test izvodljivosti, tako da je broj i kvalitet ideja na početku inovacionog procesa od suštinskog značaja za njegov dalji i uspešan tok. Kvalitetne i brojne ideje, kao osnova za selekciju i izbor najboljih koje će se dalje razvijati, od suštinskog su značaja za ostvarivanje uspešnih inovacionih projekata firme koje će u poslovanju doprineti konkurentnosti, tržišnom uspehu, a samim tim i očekivanom ekonomskom dobitku. Na taj način, troškovi u ovoj fazi usmeravaju se na sam proces generisanja ideja (prikupljanje, stvaranje ideja) i na stvaranje inovativne klime kojom se unapreñuje kreativnost u organizaciji. To je osnov za generisanje kvalitetnih ideja koje mogu da budu značajne za našu organizaciju, a izvori su u samoj organizaciji i u okruženju. Razvile su se brojne metode za unapreñenje kreativnosti u organizaciji i za razvoj inovativne klime. Empirijska istraživanja pokazuju da uspešne firme imaju razvijene kreativne potencijale i posebno razrañene sisteme za motivisanje i podršku inovacijama u organizaciji. Obim posla i troškovi vezani za ovu fazu veoma variraju s obzirom na:

a) vrstu i prirodu organizacije u kojoj se obavlja generisanje ideja i ispitivanje njihove izvodljivosti, b) tip proizvoda, i c) karakter tehnološkog unapreñenja.

Studija izvodljivosti koja takoñe pripada prvoj fazi inovacionog procesa ima osnovni cilj da realno ispita mogućnost tehnološke i tržišne realizacije projekta inovacije. Analiza potencijalnog tržišta i trenutka pojavljivanja novog proizvoda na tržištu su značajni elementi koji obavezuju dalji tok, rokove i nužna sredstva za ostvarivanje narednih faza inovacionog procesa, što neposredno uslovljava sagledavanje ukupnih troškova inovacionog procesa. Pored tehnološke i tržišne, naglašava se potreba ispitivanja finansijske izvodljivosti koja znači ispitivanje mogućnosti da se pribave finansijska sredstva za inovacioni projekat i mogućnosti da se svi rizici savladaju. U cilju što približnijeg sagledavanja svih neophodnih troškova koji će se javiti u inovacionom procesu, tj. da bi se u celini sagledalo ukupno ulaganje u inovacioni proces do trenutka u kome počinje eksploatacija inovacije i prodaja kojom se vraćaju uložena sredstva, potrebno je odrediti vrstu, tip, karakter inovacije koja se očekuje kao rezultat inovacionog procesa. Osnovni skup atributa koji odreñuje tip i karakter tehnološke inovacije proizvoda, na primer, koji u značajnoj raeri utiče na troškove u vezi sa procesom inoviranja je: složenost proizvoda, stepen novine, tržišna kriva učenja, procena prodaje i dr.

97 Ibid., str.100. 98 B. Blackwell, S. Eilon,The Globa! Challcnge of Innovation ,Ec!vard Elgar, str. 8.

108


Tehnološke karakteristike i stepen novine vezani za inovaciju procenjuju se s obzirom na karakter inovacije u smislu ocene njene radikalnosti u odnosu na postojeću tehnologiju, a ukoliko je stepen radikalnosti veći, značaj tehnološke studije izvodljivosti postaje veći. Stepen novine koju tehnološka inovacija proizvoda donosi u odnosu na tržište iskazuje se i putem tržišne krive učenja, procene prodaje, strategije odgovora na već uspostavljenu potrebu kupaca ili kreiranje te potrebe, stepen zaoštrenosti konkurentske borbe u vezi sa prodajom, i si. Tržišno radikalnija inovacija će iziskivati detaljnije bavljenje pitanjem tržišne izvodljivosti. Ukupno radikalnija inovacija, i tehnološki i tržišno, noseći veći rizik, po pravilu je i kompleksnija u smislu obezbeñenja odgovarajućih izvora finansiranja jer je rizik veći, tako da se teže i sa više neizvesnosti govori na početku projekta o opravdanosti i isplativosti ulaganja potencijalnog investitora. (2). Definisanje proizvoda i procesa Istraživanje i razvoj, kroz odgovarajuće faze, prati i razrañuje dalje ideju-invenciju, do uspostavljanja prototipa i odabira finalnog dizajna i konkstrukcije proizvoda i specifikacije procesa. U ovoj fazi inovacionog procesa detaljno se razrañuje odgovarajući inženjering proizvoda, obavlja se standardizovanje komponenti, a potom se definiše tehnološki proces i utvrñuju elementi marketinga. Uspostavljene karakteristike proizvoda uslovljavaju odabir vrste i režima operacija optimalnog procesa njihove proizvodnje, a potom se analiziraju troškovi i postavljaju željeni ciljevi u vezi sa cenom, kvalitetom proizvoda, kao i sa rokovima i željenim, planiranim trenutkom pojavljivanja proizvoda. Predviña se nivo i dinamika prodaje prodaje kao i potrebno ulaganje. (3). Lansiranje proizvodnje Troškovi vezani za ovu fazu obuhvataju neophodnu nabavku svih neophodnih resursa kako bi proizvodnja mogla da otpočne. U prethodnim fazama ostvarena je priprema svih ostalih uslova da bi se ostvarilo lansiranje proizvodnje. U prethodnoj fazi analizirani su i pronañeni optimalni elementi proizvoda i procesa, a sada započinje realni ciklus proizvodnje. Troškovi su zavisni od prirode, karaktera novog proizvoda i odnose se na obezbedenje svih osnovnih tehnoloških komponenti, hardverskih, softverskih, brejnverskih i orgverskih. Troškovi zaliha materijala i gotovih proizvoda pre nego što započne prodaja kao i nivo troškova koji se vezuje za početak rada, učenje posla i viši nivo troškova na početku usled "neuigranosti" i efekata krive učenja, takoñe se kalkulišu u ukupne troškove ove faze o kojima treba voditi računa i nadoknaditi ih kroz prodaju. Da bi se zadovoljili rokovi isporuke i ugovorena prodaja pitanja zaliha se rešavaju boljim povezivanjem sa kupcima, planovima isporuke i ugovaranjem prodaje u pogledu ritma i obima realizacije, kako bi se izvesnost u pogledu harmonizacije proizvedenog i prodatog povećala, a angažovana sredstva bila što niža, uz povećani obrt. To znači približavanje u što većoj meri konceptu Just-in-timeproizvodnje. Ako se radi o visokim troškovima na početku, prirodno vezanim za potrebu učenja i "uigravanja", napore preduzeća treba u značajnoj meri usmeriti ka tome da tradicionalna kriva učenja u što kraćem periodu obezbedi intenzivni pad troškova na planirani nivo, tako da već početne serije budu što bliže ciljnim, željenim, planiranim troškovima proizvodnje. Mere koje organizacije mogu da preduzima u tom pravcu su intenzivnija i svrsishodna obuka, trening i priprema ljudi pre nego što započne novi proizvodni ciklus, obezbeñenje čvrstih organizacionih principa nadležnosti, odgovornosti i kontrole, simulacija proizvodnje kako bi se uočila moguća odstupanja u praksi, izbegli nepredviñeni dogañaji i razradile procedure u vezi sa pojavom neočekivanih dogañaja i osigurao neometani proizvodni tok. Troškovi osiguranja kvaliteta su deo planiranih troškova koji se smatra kritičnim za lansiranje novog proizvoda jer je dokazano da su štete od pojave proizvoda sa greškom u trenutku osvajanja tržišta i kupaca višestruko štetne za uspeh projekta inovacije. Napore i veći deo troškova treba usmeriti u osiguranje kvaliteta proizvoda i servisa u fazi lansiranja proizvodnje. (4). Marketing i unapreñenjeproizvoda Marketing novog proizvoda podrazumeva takoñe investiciju koja se posmatra u dva osnovna dela:

109


a) promocija radi ostvarenja željene prodaje, i b) tehnička podrška ostvarenoj prodaji.

Promocija prodaje se obavlja u skladu sa projektovanim, ciljnim tržištima i unapred se definiše broj, kvalifikacije i geografski raspored ljudi koji će obaviti ovaj posao, a pristupa se i njihovoj obuci i treningu uz ulaganje u sve moguće oblike promocije koje obuhvataju demonstriranje, reklame, odgovarajuće brošure i si. Testiranje tržišta takoñe spada u deo troškova promocije koje treba uračunati u ukupan trošak inovacionog procesa. Razne olakšice za kupce koje se na početku prodaje nude u promotivne svrhe, u koje spadaju specijalne finansijske olakšice, krediti i finansijska podrška i pomoć na početku prodaje će dodatno opteretiti ukupne troškove. Tehnička podrška prodaji se sastoji u dobro razrañenim kanalima distribucije i u ponudi usluga servisa. Ulaganje u kanale prodaje podrazumeva organizovanje i ostvarivanje veza sa posrednicima i punu podršku njihovoj prodaji i postprodajnim uslugama. Ulaganje u usluge servisiranja proizvoda je važan deo prodaje i o tome se posebno vodi računa bilo da je servis briga proizvoñača, bilo da se nañu druga rešenja za obavljanje servisa putem kooperanata. Ovaj deo aktivnosti, takoñe, nosi odgovarajući trošak jer se unapred ulaže u podršku obezbeñenju servisa, rezervnih delova, obučavanju ljudi da pruže usluge servisiranja i sve ono što se obeća kao podrška prilikom promocije proizvoda trebalo bi i ostvariti. Unapreñenje proizvoda pošto se inicijalna prodaja ostvari je takoñe važan korak potpune realizacije i života inovacije i uspešnost projekta se u mnogome vezuje i za ovaj korak ostvarenja povratne sprege sa korisnicima proizvoda. Odreñeno iskustvo u primeni dragoceno je za otklanjanje nedostataka i unapreñenja odreñenih kritičnih svojstava proizvoda što znači da se mora ulagati u neprekidno praćenje realizacije uz usmeravanje informacija o toku prodaje, primedbama i sugestijama kupaca kao neprekidni proces koji je prisutan tokom celokupnog životnog veka proizvoda ali je od vitalnog značaja i nosi najveći trošak u prvim fazama lansiranja proizvoda. Približavanje zrelim fazama i kraju životnog ciklusa inovacije znači jenjavanje i potpuni prestanak daljeg ulaganja u istraživanje i razvoj radi unapreñenja proizvoda ili procesa. Potrebno je obezbediti prikupljanje informacija o proizvodu od korisnika putem anketa, obilazaka kupaca i slično, njihovo usmeravanje i obradu da bi se ustanovili konkretni zadaci istraživanju i razvoju u vezi sa unapreñenjem proizvoda ili procesa i kako bi se u što kraćem roku pojavile i nove poboljšane verzije. Troškovi vezani za ovu aktivnost su najveći u početku i treba ih direktno vezati za lansiranje novog proizvoda, a pratiće proizvod tokom celokupnog njegovog životnog veka. Istraživanje i razvoj će odgovoriti zahtevu za unapreñenjem proizvoda poboljšanjima i promenama samog proizvoda i/ili procesa. To mogu da budu naizgled manje promene u dizajnu ili vezane za proširenu namenu proizvoda, a dizajniranje novog procesa i njegovo menjanje u praksi mogu da izazovu i veće troškove na koje treba računati dok se na stabilizuju i proizvod i proces. 2. Relativni troškovi pojedinih faza inovacionog ci klusa Agregirane faze inovacionog procesa podrazumevaju odgovarajuće troškove u svakoj od tih faza. Dosadašnja iskustva i primeri pružaju podatke o prosečnim vrednostima i ukazuju na relativne troškove pojedinih faza inovacionog procesa. Mora se, meñutim, istaći da postoji razlika u relativnim troškovima u zavisnosti od toga da li se radi o novom proizvodu ili usluzi, o kakvoj vrsti i tipu novog proizvoda/usluge i procesa je reč: da li se radi o proizvodu široke potrošnje, kapitalnom dobru, tipskoj usluzi ili specifičnoj, skrojenoj prema posebnom zahtevu, koliki je obim, tehnička opremljenost i si. Značajan je i stepen tehnološkog i istraživačko-razvojnog intenziteta sadržanog u novom proizvodu/usluzi, vodi se računa o tome da li se radi o proizvodu visoke tehnologije ili ne. Empirijska istraživanja su pružila osnovu za

110


različite procjene relativnog učešća pojedinih faza, a jedna moguća procjena ukazuje na sledeće odnose troškova pojedinih faza inovacionog procesa:99

1. Invencija i izvodljivost 5-10%

2. Definisanje proizvoda/procesa 10-20%

3. Lansiranje proizvodnje 40-60%

4. Marketing i poboljšanja 15-40%

Tabela 16. Procjena relativnog učešća pojedinih faza inovacionog procesa

Kada se radi o proizvodima visokih tehnologija, visokog tehnološkog intenziteta i manjih obima, raspored troškova je bliži sledećem iskustvenom prosjeku:

1. Invencija i izvodljivost 15%

2. Definisanje proizvoda/procesa 50%

3. Lansiranje proizvodnje 20%

4. Marketing i poboljšanja 15%

Tabela 17. Procjena relativnog učešća pojedinih faza inovacionog procesa

visokih tehnologija

Različite vrste delatnosti ispoljavaju i različitosti u pogledu rasporeda troškova pojedinih faza inovacionog procesa, tako da se za farmaceutsku industriju smatra, na primer, daje najveći deo troškova namenjen definisanju proizvoda/procesa što je posledica specifičnih svojstava proizvoda i odgovara njegovoj prirodi, jer se očekuju veoma strogi zahtevi u pogledu sigurnosti leka. Marketing aktivnosti dobijaju sve veći značaj i njihov udeo raste u ukupnim troškovima inovacione aktivnosti u farmaceutskoj industriji. To se objašnjava činjenicom da sve veći broj stručnih kadrova radi na aktivnostima marketinga u farmaceutskoj industriji. Posebno treba obratiti pažnju na čiste aktivnosti istraživanja i razvoja u okviru inovacionog procesa i sagledati njihov troškovni udeo u ukupnim troškovima. Istraživačko-razvojne aktivnosti su elemenat ukupnog inovacionog procesa, a sve je više slučajeva da su troškovi ostalih elemenata ovog procesa srazmerno mnogo viši od troškova istraživanja i razvoja. U cilju jasnijeg izdvajanja troškova IR od ostalih troškova inovacionog procesa, uvedena je jednostavna pretpostavka da su IR troškovi ustvari vezani za prve dve faze inovacionog procesa:

1. invencija i izvodljivost, i 2. definisanje proizvoda i procesa.

IR se ne može u praksi vezati samo za ove dve faze, on je prisutan i u svim ostalim fazama inovacionog procesa u odreñenoj meri. Takoñe, u prve dve faze su prisutni troškovi i drugih aktivnosti koje se obavljaju paralelno, simultano, posebno marketing istraživanja, a nisu isključivo vezani za IR. Meñutim, smatrajući značajnim da se istraži učešće IR troškova u odnosu na karakteristični obim prodaje pojedinih grana i delatnosti, uvedena je ova pretpostavka o jasno izdvojenim troškovima IR u prve dve faze gore

99

B.Blackwell, Ibid. str.15.

111


definisanog inovacionog procesa. Empirijski je na uzorku različitih delatnosti i grana (razvrstanih prema ukupnom obimu prodaje godišnje) utvrñeno da postoji zakonitost u tome da IR troškovi u odnosu na ukupne troškove inovacionog procesa opadaju sa povećanjem godišnjeg obima prodaje odreñene djelatnosti. Na sledećoj slici je predstavljena kriva koja ukazuje na opšti trend sve većeg smanjivanja udela troškova IR u okviru ukupnih troškova inovacionog procesa (predstavljeno na ordinati) u odnosu na različiti obim prodaje (na apscisi).100 U djelatnostima u kojima se beleži proizvodnja relativno malog obima proizvoda godišnje, kalo/a je avio-industrija, otprilike dve trećine ukupnog troška inovacionog procesa se može pripisati troškovima IR. Kada je reč o proizvodnji velikog obima, kakva se sreće u automobilskoj industriji i elektronici za široku potrošnju, udeo troškova za IR se smanjuju na petinu i manje od toga.

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

10 10 2 10 3 10 4 10 5 410 6 10 7 Karakteristični obim prodaje (jed./god.)

Slika 33. Troškovi IR u odnosu na troškove inovacija Slika prikazuje godišnje ulaganje DuPont-a u osnovna, primenjena istraživanja, razvoj i komercijalnu proizvodnju uz dalje unapreñivanje osnovnog proizvoda, najlona, u periodu 1928-48. godine. Izdovojeno je ulaganje u IR u odnosu na ukupna ulaganja tokom trajanja inovacionog procesa.101 Na grafiku se uočava da ulaganje u IR predstavlja samo jedan deo svih ulaganja u inovacionom procesu, čak je jasno da se ulaganje u inovacijske aktivnosti nastavlja i pošto je najlon uveden na tržište i počela njegova komercijalizacija koja se smatra poslednjom fazom klasičnog modela IR. Prodaja se ne smatra krajem inovacionih aktivnosti, dalja unapreñenja proizvoda i procesa nastavljaju se i posle prodaje. Sve ostale aktivnosti koje nisu direktno vezane za istraživanje smeštaju se u kategoriju "razvoja" a neki autori smatraju da pored istraživanja i razvoja treba pomenuti i ostale aktivnosti, pod različitim nazivom, neki to nazivaju tehnička usluga.

100 Ibidem. 101 P.Beije, op.cit.,str.13.

Troškovi inovacije= Troškovi IR+

Troškovi lansiranja proizvodnje+

112


3. Model procene troškova inovacionog procesa Preduzeća donose odluku o inovacionim projektima analizirajući različite faktore, procenjujući troškove i buduću dobit, a najčešće se oslanjaju na procenu odgovarajuće dinamike povraćaja sredstava. U inovacionom projektu troškovi se ne svode samo na aktivnosti IR za koje smo utvrdili da predstavljaju samo deo ukupnog troška inovacije, već se troškovi moraju daleko šire posmatrati u sklopu svih troškova oko lansiranja novog proizvoda, od ideje do prodaje, marketinga i unapreñenja proizvoda. Očekivani povraćaj sredstava se, u stvari, počinje da ostvaruje tek pošto je dostignuta najviša tačka ulaganja, tačka kada su troškovi inovacije najveći, a taj trenutak nastupa kada se završe sve faze inovacionog procesa, zaključno sa lansiranjem proizvodnje, marketingom i unapreñenjem. 17000 16000 15000 14000 13000 12000 11000 10000 9000 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 -1000 -2000

Slika 34. Investicije u razvoj i proizvodnju najlona, milioni dolara

Ako ulaganje u odreñene aktivnosti inovacionog procesa posmatramo kao trošak gotovine, ona nose negativni predznak, tako da je posle odreñenog perioda (T) dostignuta je najniža tačka ukupnih troškova (-) i od tog trenutka započinje prodaja, priliv gotovine sa predznakom plus (+). Prodajom prvo počinje da se otplaćuju, vraćaju troškovi ulaganja u novi proizvod/proces. Naglašava se da prodajna cena i godišnji obim prodaje predstavljaju ključne varijable koje se posmatraju u odnosu na trošak inovacije, jer od njih zavisi dinamika otplate tog troška. Drugim recima trošak inovacije će početi da se nadoknañuje od prodaje (P • V), gde je P-cena, V-obim, u skladu koeficijentom povraćaj a, do prelomne tačke kada se očekuje da će biti otplaćeni svi troškovi inovacije i da će početi da se generiše čtstiprihod. Na slici je prikazan opisani model troškova.102

Gde je: Tr - trošak inovacije; k - deo prodajne cene koji obezbeñuje priliv gotovine (k=(P-TP)/P); TP - troškovi proizvodnje; T - vreme do početka prodaje (godine);

102

B. Blackevvell, S. Eilon, The Global Challcnge of Innovation , op. cit., str. 19.

1945 1930 1935 1940 1950

IR

Pogon i oprema

113


nT - vreme od početka prodaje do prelomne tačke (godine); V - obim prodaje (komada/godina); P - jedinična prodajna cena, Na osnovu grafičkog prikaza zaključujemo: Tr = k • nT • PV.

Ukupni gotovinski tok + T nT godine - Tr Tr – Trošak inovacije Tr = k n T X CO

T – Trajanje inovacionog procesa k – dio prodaje cijene koji

nT – Vrijeme od početka prodaje generiše gotovinski tok

do prelomne tačke (u godinama) C – jedinična prodajna cijena

O – obim prodaje (jedinično/godišnje)

Slika 35. Ocjena troškova inovacija pomoću pojednostavljenog profita gotovinskog toka za uspješan proizvod

Pritom se polazi od sledećih pretpostavki: a) k je konstantno; b) obim prodaje i prodajna cena su konstantni od trenutka kada je prodaja započela do prelomne tačke; c) usklañena je jedinica vremena trajanja u svim razmatranim faktorima: trajanje inovacionog procesa u kome se generišu troškovi (T) u godinama, vreme u kome se ti troškovi "otplaćuju" kada počne prodaja do prelomne tačke (nT), vrednosti obima prodaje sveden na meni broja komada po jedinici vremena (godišnje); d) pretpostavlja se daje poznat period nT kada će doći do prelomne tačke. U praksi su moguće sledeće situacije u vezi sa inovacionim poduhvatom:

1. zaustavljen inovacioni proces pre početka prodaje; 2. zaustavljena prodaja (jer je ispod očekivanja, beleži neuspeh) pre nego što je otplaćen inovacioni proces;

114


3. otplaćena inovacija ali je prodaja stala, nije se prešlo u fazu zarade po osnovu inovacije (prodaja je zaustavljena kada se stiglo do prelomne tačke) -životarenje, inovacioni poduhvat se sveo na "inovaciju radi inovacije" a ne na "inovaciju radi poslovnog uspeha, profita i zarade"; 4. uspešna inovacija koja započinje svoj "životni ciklus" kao uspešni poslovni poduhvat generišući profit za odreñeni period vremena kada kažemo da se investicija u inovaciju ne samo otplatila nego i višestruko isplatila.

Ovo predstavljaju četiri opisane situacije.103 Ukupan gotovinski tok Uspješan proizvod +ve Prelomna tačka Jedva preživio Zaustavljen inovacioni Gotovinski tok proces preduzeća -ve Zaustavljena prodaja

Slika 36. Kumulativni gotovinski tok inovativnog prizvoda Tri tipična obelježja ukazuju na gotovinski tok

Uobičajeno vreme nastanka krupnijih inovacija, ± makroinovacija104, označeno sa T, iznosi pet do deset godina, uz odstupanja naviše ili naniže u nekim posebnim delatnostima. Multiplikator n se mijenja u zavisnosti od dinamike prodaje novog proizvoda, ali n=2 je tipična vrednost za prosečnu uspešnu inovaciju. Drugim recima potrebno je u prošeku dvostruko više vremena da se isplati trošak inovacije u odnosu na trajnje inovacionog procesa. Ukoliko je k= 0,1, nT = 10 godina, tada je Tr = PV. Drugi slučaj pokazuje da ukoliko je k= 0,3, a nT = 3, tada je Tr = 0,9•PV. U slučaju dugih i kratkih perioda "otplate" može se uvesti pretpostavka o tome da je uz odreñenu toleranciju: Tr = P•V.

103

Ibid., str.27.

104 M. Fransman,Visions of Innovation, Oxford Universitv Press, 1999., str. 103.

115


Ovde bi, svakako, trebalo uvesti odgovarajuće proračune preko realnih kurseva da bi novčano izraženi troškovi bili uporedivi u odreñenom vremenskom periodu. Ovaj model nije uzeo u obzir različite moguće izvore i modalitete finansiranja, što, takoñe, u praksi može da utiče na odstupanja od ovog pojednostavljenog primera. Meñutim, bez obzira na manjkavosti, zaključak koji se izvodi na osnovu jednostavnog modela, daje ukupni trošak inovacije u korelaciji sa prodajnom cenom i obimom prodaje u odreñenom periodu, ukazuje na potrebu da se inovacioni projekti na samom početku vežu za očekivanu dinamiku prodaje kao realni pokazatelj uspešnosti i rizika. U sledećoj tabeli predstavljeni su konkretni primjeri sa cijenama, obimom i procjenom ukupnih troškova investicije, a pretpostavlja se da je dužina trajanja inovacionog procesa i dužina trajanja otplate do prelomne tačke izražena u godinama kao vremenskoj jedinici, tako da je obim prodaje izražen kroz broj komada koji se proda godišnje.

Tabela 18. Troškovi inovacije, cijena proizvoda i obim prodaje

Osnovna tvrdnja ovog modela da su troškovi inovacija jednaki proizvodu prodajne cene i obima prodaje ima mnogo ograničenja, polazi od odreñenih pretpostavki i nosi odgovarajuće nepreciznosti. Ovaj model je naveden i objašnjen zbog njegovog praktičnog značaja u postavljanju opštih okvira procene troškova inovacije, kao jedan mogući pravac analize i procenjivanja potrebnih ulaganja u inovaciju. Proporcionalna korelacija izmeñu troškova inovacionog procesa i prodajne cene, kao i izmeñu troškova inovacionog procesa i planiranog obima prodaje ukazuje na značajnu činjenicu da su to elementi za odlučivanje o inovacionom poduhvatu, očekivanom povraćaju sredstava i sagledavanju sveukupnih finansijskih i investicionih ulaganja u vezi sa tim poduhvatom. Tržišni kriterijumi, cene i obima prodaje, vezane za novi proizvod smatraju se značajnim kriterijumom ocene troškova inovacionog procesa na čemu se uglavnom zasnivaju odluke o tome da li će se pozitivno resiti dilema oko ulaska u novi inovacioni poduhvat. Kompanije koje se nalaze u oblastima visokih tehnologija u koje se ubrajaju proizvoñači opreme za telekomunikacije i operateri u oblasti telekomunikacija, iskazuju visok intenzitet IR ulaganja. U tabeli je prikazan odnos ulaganja u IR kao procenat prodaje u 1987. godini.105 105

M. Fransman,Visions of Innovation, Oxford Universitv Press, 1999., str. 103.

Novi proizvod P V Tr=PxV

Kamkorder 2100DM 106 2,1mlrd DEM

Popularni

Automobil

15000DM 5x105 7,5 mlrd DEM

Računar main frame 6 mil. DM 103 6 mlrd DM

Interkontinentalni

vazduhoplov

90 mil.DM 102 9 mlrd DEM

Svemirska stanica 60 mlrd 1 60 mlrd DEM

116


U tabeli su predstavljeni konkretni primeri sa cenama, obimom i procenom ukupnih troškova inovacije, a pretpostavlja se da je dužina trajanja inovacionog procesa i dužina trajanja otplate do prelomne tačke izražena u godinama kao vremenskoj jedinici, tako da je obim prodaje izražen kroz broj komada koji se proda godišnje. Podaci pokazuju da IR kao procenat prodaje NEC-a, sa najvećim intenzitetom IR, iznosio je 1,5 put više nego Erikson-a, koji je imao najniži intenzitet. Ovi podaci govore o odreñenoj usklañenosti ili poklapanju u odnosima izmeñu ukupnih investicija za IR i ukupne prodaje u odreñenoj godini meñu najvedenim kompanijama proizvoñačima opreme. Iako se ovde radilo o prikazu sredstava vezanih za IR a ne za sve elemente inovacionog procesa, može se potvrditi teza o postojanju veoma bliske korelacije izmeñu investicija u IR i ostvarene prodaje.

Tabela 19. IR kao procenat prodaje, 1987.godina. Drugi deo tabele iznosi podatke o kompanijama-operaterima u oblasti telekomunikacija. Ovi podaci govore o tome da je AT&T kompanija sa najvećim intenzitetom IR koji je čak 3,5 puta više u procentima ukupne prodaje u odnosu na BT koji je najnižeg intenziteta. Ovde se uočava veći disparitet odnosa meñu kompanijama kada je reč o alociranju sredstava za IR iako se radi o kompanijama u istoj vrsti delatnosti. Podaci u ovoj tabeli govore o tome da postoje razlike u ulaganjima u IR kompanija koje se nalaze u istoj vrsti delatnosti, i te razlike su u ovom slučaju bile izrazitije kod kompanija operatera nego kod samih proizvoñača opreme. Ono što bitno razlikuje kompanije-operatere, meñu kojima je uočena najveća razlika u alociranju sredstava za IR, je-njihova vizija i strategija razvoja. Uvidom u njihove iskaze o viziji, misiji i strategiji, sagledava se suštinski različit odnos prema ostvarivanju konkurentnosti, jačanju kompetentnosti, odnosu sa snabdevačima, položaju i odnosu u mrežama i si. Za BT se ustanovljuje da sledi uglavnom opciju čistog tržišta, naglasak je na odabiru najboljeg snabdevača opreme, a ne na razvoju sopstvenih kompetentnosti u tome. Odgovornost za inovacije snosi snabdevač a meñu njima postoji stalna konkurencija tako da se zadržava pravo odabira snabdevača koji je u tome najuspešniji. NTT je odabrao strategiju "kontrolisane konkurentnosti" koja podrazumreva razvoj onih elemenata telekomunikacione mreže za koji veruje da će mu doneti konkurentsku prednost i kojih nema na tržištu. Ovom strategijom obezbeñen je relativno dugoročan i stabilan kooperativni odnos sa odabranim malim

Kompanija IR kao % prodaje

NEC 13,7

Simens 12,8

Northern Telecom 12,3

Alcatel 9,8

Erikson 9,1

AT&T 7,3

NTT 3,8

BT 2,1

117


brojem snabdevača. AT&T je odabrao vertikalnu integraciju kao dominantnu strategiju koja znači interni, sopstveni razvoj za one elemente mreže koje ne želi da kupuje na tržištu i koje želi samostalno da razvije. Zaključuje se da strategy pull model ili model koji polazi od strategije kao sveobuhvatne, integralne koncepcije sveukupnog nastupa firme u budućnosti predstavlja pravi okvir za sagledavanje politike inovacione aktivnosti,a samim tim i za nivo ulaganja u ovu aktivnost. Strateški menadžment u okviru kojeg se kreira ključna strategija u savremenim firmama danas predstavlja ono osnovno jezgro iz koga se pokreću svi ostali strateški pravci delovanja pa i pravac delovanja IR. Stoga se u vezi sa razmatranjima i analizom koja je predstavljena ne može sasvim kruto i rigidno postaviti model odnosa ulaganja u IR kao nešto što automatski proističe iz ukupnog obima prodaje. Neće sve kompanije slediti istu inovacionu politiku. Kao što navedeni primeri pokazuju, mogućnosti su brojne. Praksa nudi različite modele kao rezultat razlike u strategijama, shvatanju položaja i uloge firme, načinu izgradnje konkurentskih prednosti i kompetentnosti i si. Može se izvesti nekoliko zaključnih stavova: a) Kada je reč o ukupnim inovacijama - makroinovacijama u odreñenoj grani ili delatnosti, može se govoriti o čvršćoj korelaciji izmeñu ukupnih troškova inovacionog procesa i ukupne prodaje, gde se može pratiti stabilnije ulaganje u IR kao procenat prodaje. Kompanije se, meñutim, razlikuju po stepenu izdvajanja u IR iako se nalaze u istoj vrsti delatnosti u zavisnosti od različitih konkurentskih strategija koje su usvojile; b) Strategijski odnos i strateška konkurentnost firme osnovni su element razlikovanja meñu firmama kada je reč o odnosu prema IR aktivnostima i visini ulaganja u sopstvene IR aktivnosti; c) Već sam iskaz o viziji i misiji sadrži elemente iz kojih se može zaključiti o osnovnom odnosu firme prema novim tehnologijama i inovacijama, što dalje uslovljava niz akcija koje firme peduzimaju sledeći tu viziju. Uobičajeno je da se vizijom smatra kreativno predviñanje, a oni koji poseduju viziju znaju šta i kako treba raditi u budućnosti. 4. Model analize Neto Sadašnje Vrednosti (NSV) putem Diskontovanog Gotovinskog Toka (DGT) Rasprostranjeni metod za utvrñivanje da li se isplati preduzeti inovaciju je analiza Neto Sadašnje Vrednosti (NSV). NSV se utvrñuje u sledećim osnovnim koracima: - prvo, izračunava se sadašnja vrednost svih ulaganja neophodnih da bi se do kraja ispitala ideja (invencija) i ostvarila komercijalizacija (inovacija); - dalje, izračunava se sadašnja vrednost očekivane dinamike profita koji će inovacija generisati; - ukoliko je razlika očekivanog profita i vrednosti svih ulaganja po sadašnjim vrednostima, tada bi NSV bila pozitivna, menadžer će s više pouzdanja pristupiti investiciji u inovativni projekat. Jedan od metoda analize neto sadašnje vrednosti izražen je modelom Diskontovanog Gotovinskog Toka (DGT). Očekivani profit E[Xt], za svaki period t je diskontovan na Sadašnju vrednost (SV) primenom odgovarajuće diskontne stope n za svaki period koji ima specifično trajanje T.

SV=∑----- Diskontovanje odražava činjenicu da novac danas ima veću vrednost nego što će imati sutra. Diskontna stopa, rt, predstavlja trošak kapitala i ona se preračunava kao očekivana stopa povraćaja sredstava koja bi se mogla očekivati od investicije čiji je rizik približan našoj investiciji. DGT ima nedostataka kao tehnika za procenti da li se upustiti u radikalnu inovaciju ili ne. Prvo, teško je izraziti diskontnu stopu koja se najčešće procenjuje na bazi prošlih iskustava. Radikalne inovacije se najčešće dogañaju prvi put. Pored toga rizici i neizvesnost se tokom trajanja projekta menjaju, a ovaj

118


metod sve vreme koristi istu diskontnu stopu. Ovaj metod nije uvažio značajne efekte ulaganja u rast kompetentnosti i znanja koje svaki inovacioni projekat donosi. Uloga strateškog menadžrnenta u odlučivanju u svim fazama inovacionog projekta, kao i sve efekte odustajanja od daljih faza inovacionog projekta nije uvažio ovaj model. Ključna teškoća u vezi sa ocenom investicija u inovacione projekte leži u njihovoj specifičnosti u odnosu na druge investicije, tako da mehanička primena odreñene tehnike ne uvažava u potpunosti prirodu i složeni karakter inovacionih projekata u organizaciji.106 5. Metod opcija za vrednovanje projekata inovacija Metod opcija za vrednovanje projekata inovacija ima prednosti nad metodom DGT jer uvažava neke specifičnosti inovacionih projekata kao stoje mogućnost odlučivanja o daljoj sudbini projekta po završetku neke od faza i na taj način optimizovanje ukupnih ulaganja i smanjivanje troškova za projekte koji nose visok rizik. Inovacioni proces podrazumeva faze, promene se dogañaju u vremenu, radi se o dinamičnoj pojavi, tako da menadžer ima mogućnosti izbora meñu različitim opcijama u trenucima donošenja odluka jer se tokom trajanja inovacionog projekta izgledi i verovatnoća da će inovacija uspeti menjaju, tako da se može odabrati alternativni pravac inoviranja da bi se smanjili gubici ili ostvarila dobit. Menadžeri stalno donose odluke pažljivo prateći tehnološke i tržišne neizvesnosti koje se protokom vremena smanjuju. Oni razmatraju sve moguće opcije i ne isključuju mogućnost izbora u svim fazama realizacije inovacionog projekta. Preporučuje se metod vrednovanja opcija kao podrška menadžeru prilikom odlučivanja o investiranju u inovacije. Da bi se bolje objasnio termin opcija prvo se definiše pojam rezervisane opcije. Poslužićemo se primerom akcija: neka smo saznali da će akcije Intela, koje se u datom trenutku prodaju po cijeni od 5 KM, porasti na 10 KM kroz pet mjeseci. Ukoliko imamo dovoljno para mi ćemo kupiti tone tih akcija i duplirati uloženi novac kroz pet mjeseci. Druga mogućnost je da se kupi rezervacija opcija na akcije. To znači da za odreñenu cenu može da se kupi pravo na kupovinu specificiranog broja akcija po odreñenoj ceni u odreñenom trenutku (u našem primeru kroz pet meseci). Ukoliko tog odreñenog datuma tržišna cijena akcije poraste na 10 KM., kao što smo se i nadali, ili samo poraste u odnosu na 5 KM. koji je naznačen u ugovoru, taj se ugovor može realizovati faktičkom kupovinom akcija po u ugovoru naznačenoj ceni od 5 KM., da bi se zatim odmah prodale za 10 KM. Ukoliko, meñutim, cena akcija po isteku u ugovoru naznačenog perioda (u našem primeru od pet meseci) opadne ispod 5 KM., možemo se odlučiti da ugovor istekne i time da ograničimo gubitak na onu sumu koja je uplaćena za rezervaciju akcija. Ovde je ključno pitanje kako da vrednujemo opcije. Neki elementi vrednovanja opcije predstavljeni su na narednoj slici.107 U trenutku t=0, datum kada se kupuje opcija, plaća se cijena - ugovorna ceijna ili cijena opcije - a zauzvrat stiče se pravo da se akcije kupe po utvrñenoj cijeni C0 i to u trenutku t= 1. Vrednost akcija može da ima veoma različit tok u periodu izmeñu t= 0 i t=1. Tri karakteristične mogućnosti su predstavljene na slici.

106

A. Afuah, op. cit. str. 203.

107 Ibid., str.205.

119


Cijena C3 C0 C2 C1 t=0 t=1 Vrijeme rezervisanja Vrijeme isteka Opcije rezervisanja opcije

Slika 37. Elementi rezervisanja opcije Ukoliko je cijena akcija ispod utvrñene cijene, kao u slučaju C1, možda ćemo odustati od kupovine akcija, a šrafirana površina ukazuje na oblast u kojoj nema smisla koristiti pravo na kupovinu akcija budući da je njihova cena ispod utvrñene ugovorom. Ukoliko se cijena akcije poveća na nivo C3, moguća je odluka o kupovini budući da akcije vrijede više od utvrñene cijene i može se zaraditi čak i kada se ima u vidu cijena koja je plaćena za rezervisanje opcije. Ako je tržišna vrednost opcije C2, firma će možda i dalje ostati pri odluci da investira, iako je cijena niža od ukupnog zbira utvrñene cijene i cijene rezervacije prilikom sklapanja ugovora. Treba poći od toga da je cena rezervacije nešto što je uloženo i prošlo i možda treba zanemariti trošak rezervacije i investiranjem povratiti barem deo tog troška, a kad je reč o projektima inovacije otvoriti šansu za veći dobitak u budućnosti. Ističe se veoma velika povezanost izmeñu rezervacije opcije i početnog ulaganja u inovaciju. Proces inovacije se obično sastoji iz više koraka a ishod i rezultat svakog od njih je neizvestan. Generisanje ideja, faze istraživanja i razvoja, nastanak dominantnog dizajna i kostrukcije, projekat procesa i reklama imaju neizvesne ishode i ponekad se javljaju nove prilike i mogućnosti koje se na početku nisu videle. Na primer, u procesu razvoja leka za lečenje hipertenzije, firma može da utvrdi da je jedna dodatna opcija u primeni leka da se lek koristi u sprečavanju ćelavosti. Ponekad se projekti napuštaju daleko pre nego što se proizvod uopšte i pojavio na tržištu ili pre nego što je pušten u proizvodnju. Menadžer može da donese odluku da investira u prvu fazu projekta. Kada se ta faza završi, kada se neke od neizvesnosti vezanih za taj projekat razreše, menadžer će imati bolji osećaj za to da li se isplati nastaviti sa ulaganjem u dalje faze tog projekta i da li su se pojavile i druge opcije kao rezultat aktivnosti preduzetih u prvoj fazi. Tek pošto donese odluku da nastavi, ulazi se u drugu fazu. Investiranje u prvu fazu inovacionog projekta se može posmatrati kao kupovina rezervacije opcije što menadžeru daje pravo da investira u sledeću fazu kao i pravo da sledi druge opcije koje proisteknu eventualno iz rezultata prve faze, kao nove tehnološke mogućnosti, nova tržišna primena i saobražavanje odgovarajuće konkurentske strategije novim prilikama. Početak prve faze odgovara datumu kupovine rezervacije, a početak sledeće faze je od najvećeg značaja kada se realizuje ugovorna rezervacija preuzeta na početku prve faze ili jednostavno napušta projekat.

120


Investiranje u drugu fazu se smatra rezervisanjem opcije za narednu, treću fazu, a odluke o svakoj narednoj fazi se donose uz uvažavanje troška rezervisanja opcije u prethodnim fazama, tako daje svaka sledeća faza daleko skuplja i odluka o investiranju se pravda većim očekivanim rezultatom na kraju projekta. Navodi se primer kojim se ilustruju razlike izmeñu primene ĐGT metoda i metoda opcija u vrednovanju inovacionih projekata. Projekat za otkrivanje i prodaju leka za smanjivanje nivoa kolesterola. Mnogo je neizvesnostiu pogledu toga da li će se naći kemijski sastojak koji smanjuje nivo kolesterola. Velika je neizvesnost i oko toga koliko će taj lek biti siguran, da li će ga vlada odobriti za prodaju, da liga treba reklamirati, koliko će biti tržišno učešće, koliki deo postojećih proizvoda firme će pojavom ovog leka biti kanibalizovani, i slično. Stablo odlučivanja predstavljeno na slici pokazuje neke od faza inovacionog procesa za lek i odreñene ishode.108 Odluka da se Ishid Odluka o Ishod Prihod Investira u IR IR komercijalizaciji +60 mil.$ DA 0,8 -15 mil.$ Odlično 0,2 +15 mil.$ NE 0,3 +20 mil.$ DA 0,3 DA 0,6 Dobro -15 mil. $ 0,7 -6 mil.$ +10 mil.$ NE -15 mil.$ 0,1 DA 0,1 -15 mil.$ Slabo 0,9 -60 mil. $ NE NE

Slika 39. Projekat proizvodnje lijeka protiv holesterola U veoma pojednostavljenom primeru, firma na početku ima mogućnost izbora ulaganja u istraživanje i razvoj ili odustajanje od celokupne zamisli. Ukoliko je odluka DA, ulaganja u istraživanje i razvoj na početku je minimum 6 miliona dolara. Uz ovakvo investiranje verovatnoća je 30% da će ishod biti odličan, tj. da će se naći hemikalija koja je sigurna, koja snižava nivo holesterola i da će je vlada odobriti. Procenjuje se daje 60% verovatnoća da se ostvari ±dobar2 ishod, daje sigurna, da se malo smanjuje nivo holesterola i da će biti odobrena. Samo je 10% verovatnoća da se neće naći sigurna hemikalija koja smanjuje nivo holesterola. Dalje prateći proces IR, lek treba da se komercijalizuje. Procenjuje se da komercijalizacija iziskuje ulaganje od 15 miliona dolara. U zavisnosti od ishoda procesa komercijalizacije, finansijski rezultat na kraju se kreće izmeñu 60 miliona dolara i -60 miliona dolara.

108

A.Afuah, ibid., str.209

121


Rezultati vezani za utvrñivanje neto sadašnje vrednosti korišćenjem DGT i metoda opcija ta kode su prakzani na slici. DGT analiza polazi od najverovatnijih pravaca u svakoj od faza na kraju prethodne faze. To znači da firma može da očekuje udobary ishod na kraju prve godine i 10 miliona dolara kao rezultat na kraju komercijalizacije u drugoj godini. Tako, korišćenjem diskontne stope od 12 procenata, neto sadašnja vrednost je -11,4 miliona što se vidi u prvom redu tabele. DGT analiza ta kode može da uzme u obzir tržišnu neizvesnost, sa pretpostavkom da kada se odluka donese o investiranju u IR projekat mora da se ide do kraja i da se sprovede i komercijalizacija. Kao što se vidi u drugom redu tabele, neto sadašnja vrednost je - 9 miliona dolara. Kada se uključe i tehnološke i tržišne neizvesnosti, rezultat je -5,4 miliona dolara. Primenom metoda opcija, firma vidi investiranje u inovacioni proces samo kao kupovinu rezervacije opcije koja joj omogućava da sagleda kakve su joj alternative na kraju te faze. Ako se nañe nova hemikalija, preliminarno testiranje pokaže da je lek sigiuran i zaista smanjuje nivo holesterola i da će proći proveru kod vlade, firma će nastaviti sa komercijalizacijom. Firma će nastaviti samo ukoliko je ishod prve faze "odličan". Ne investira se novac sve dok ishod prve faze nije poznat. Tako da uzimamo samo pravac "odličan" na slici. Postoji 60 procenata verovatnoće da će se ostvariti 60 miliona kao prihod, ukoliko je rezultat prve faze odličan. To nam daje neto sadašnju vrednost od 2,2 miliona dolara. Investitor donosi odluku o ulaganju sredstava u inovaciju u zavisnosti od toga da li će ta inovacija biti profitabilna i da li će se njegova investicija isplatiti. Ovu informaciju, meñutim, je teško dobiti iz više razloga: 1. neizvesnost koja je prateći element mnogih inovacija znači da menadžer neće moći da pruži relevantne informacije jer ih ni sam ne poseñuje, a činjenica je da će se informacije menjati tokom ostvarenog odnosa inovatora sa okruženjem kada on saznaje više o tome šta ulazi u proizvod i šta kupci traže; 2. menadžer će možda neke informacije zadržati za sebe i neće ih ponuditi investitoru; 3. menadžer ima teškoća u pružanju potpunih informacija investitoru; 4. menadžer i ne želi da pruži informaciju o inovaciji budući da investitor možda želi da ukrade dragocene ideje o inovaciji. Rezultat je da investitor nema potpunu informaciju o inovaciji ili barem ne onoliko potpunu koliko preduzetnik poseduje. Koncept ograničene racionalnosti polazi od toga daje sposobnost čoveka u postavljanju i rešavanju kompleksnih problema veoma mala u poreñenju sa veličinom problema čije je rešavanje nužno radi objektivno racionalnog ponašanja u realnom svetu - ili čak za razumno približavanje takvoj objektivnoj racionalnosti. Racionalnost u donošenju odluka ograničena je budući cla su znanja, tj. ubeñenja, izvedena na osnovu obrade informacija koje su dostupne, a to je daleko manji skup od totalnog, idealnog skupa koji čini relevantne informacije koje postoje. Znanja-ubeñenja pojedinaca, stoga, mogu da odstupaju od onih koji bi se stvorili u slučaju potpunog posedovanja relevantnih informacija. Tesno povezivanje izmeñu informacija i znanja, gole su znanja ustvari opravdana istinska ubeñenja, ne postoji. Znanja i izvedena ubeñenja pojedinca zasnovana na parcijalnom skupu informacija nisu uvek i nužno istinita, tačna i racionalna. Drugi problem koji doprinosi ograničenoj racionalnosti pri stvaranju ubeñenja pojedinaca je pitanje nepostojanja informacija o odreñenom pitanju.109 Različitost u dostupnosti informacija i uopšte ograničena racionalnost koja pogaña firme na različiti način i koje se protiv toga na različite načine bore, osnova je različitosti strategija koje one vide kao pravac delovanja u budućnosti. Tu se nalaze osnove različitosti meñu firmama, usled čega one konkurišu i u toj konkurentskoj borbi neke su uspešnije zahvaljujući sigurno svom znanju, kompetentnosti i snage u pogledu približavanja potpunoj racionalnosti kao idealnom stanju kome se teži smanjivanjem ograničenja koja stoje na putu ostvarenja te potpune racionalnost

109 M. Fransman, Visions of innovation, op. cit.

122


VI KOOPERACIJA, MREŽE I ALIJANSE 1. Finansijski izvori inovacija Finansiranje inovacije može biti iz internih izvora firme ili iz eksternih izvora. Interni izvori finansiranja mogu biti na osnovu uspešnosti i ostvarenih rezultata poslovanja u prethodnim periodima. Pored toga, interni izvori finansiranja mogu da budu i na osnovu sredstava koja su prvobitno bila namenjena nekom drugom projektu a sada preraspodeljena na inovacije. Firma može da odloži isplatu nekih dugovanja koja stižu i na taj način da ulažući u inovacije u budućem periodu obezbedi očekivani prihod kojim će namiriti odložene dugove. Ona se, dalje, može angažovati na bržoj naplati svojih potraživanja i time obezbediti dragocena sredstva za inovacije. Prodajom akcija, firma, takoñe, dolazi do dragocenih sredstava koja dalje može da ulaže u razvojne projekte. Moguće je da pozajmi novac od banaka ili proda hartije od vrednosti, obveznice i time stekne dragocene izvore finansiranja inovacija. Teškoće nastupaju kada je reč o potpuno novom poduhvatu i firmi koja još uvek nije stekla ime, reputaciju, poverenje koje kod institucija koje daju kredite igraju značajnu ulogu. Pitanje isplativosti inovacije blisko je povezano sa sagledavanjem mogućih izvora finansiranja. Profitabilne inovacije će lakše privući sredstva od onih koje to nisu, meñutim, rizici u vezi sa inovacijom onemogućavaju da se pouzdano utvrdi očekivana profitabilnost poduhvata, što još više otežava proces prikupljanja finansijskih izvora inovacije. Posebna pažnja se stoga posvećuje analizi isplativostiulaganja u inovaciju i tu su se razvile veći broj metoda i tehnika. Finansijski resursi kojima raspolaže kompanija da bi se bavila inovacionim procesima treba da su ogromni kako bi se pokrili svi eventualni gubici. Mogući načini da preduzeće smanji ili olakša rizike u vezi sa finansiranjem ovih rizičnih poduhvata su sledeći: a) Kada je kompanija dovoljno velika i bogata, ona smanjuje rizičnosti inovacionih poduhvata obezbeñujući portfolio inovacionih projekata koji se optimizuju i sa vremenskog aspekta obezbeñujući stalni i stabilan inovativni potencijal firme. To znači da inovacioni projekti obezbeñuju smenu životnih ciklusa tehnologija kojima kompanija raspolaže, tako se obezbede barem sa tri ključna strateška tipa tehnologije:

1. nastajuće, 2. ključne, i 3. bazne tehnologije.110

Nastajuće tehnologije su one koje se nalaze još uvek u oblasti trošenja sredstava u inovacionom procesu. Ključne tehnologije su one koje se nalaze u fazi otplaćivanja troškova inovacije. Bazne tehnologije su one koje obezbeñuju značajan prihod i zaradu jer su prošleprelomnu tačka troškova inovacija i prihoda. Tržišna dinamika uslovljava promenu karaktera tehnologija tokom vremena, tako da u perspektivi nastajuće postaju ključne, ključne postaju bazne, a bazne se napuštaju jer u celini dolazi do opadanje prodaje i njihov životni vek se završava. To je praćeno istovremeno odabirom novih inovacionih projekata za nastajuće tehnologije i ustvari se radi o neprekinutom lancu inovativnih aktivnosti koji obezbeñuje konkurentnost firme na dugi rok. Dinamički trend smenjivanja životnih ciklusa nastajućih, ključnih i baznih tehnologija pokazuje da kompanija u svakom trenutku treba da traži oslonac barem u tri osnovna navedena tipa tehnologije.111 b) Kompanije koje ne rapolažu sa dovoljno finansijskih sredstava za ostvarivanje inovacijske aktivnosti traže pomoć sa strane, kredite od banaka, podršku vlade, države, polazeći od činjenice daje opšti interes

110 M. Levi-Jakšć,Upravljanje tehnološkim inovacijama, op. cit., str. 100. 111 Ibid., str.100

123


da se ne dozvoli tehnološko zaostajanje ili ispadanje iz trke za tehnologijama jer to znači slabljenje konkurentske moći države i ekonomije u celini. To ne utiče smao na posmatrano preduzeće već na snabdevače i sve durge povezane grane, sa ozbiljnim posledicama po zaposlenosti bilanse plaćanja. c) Kompanija može da se odluči da podeli rizik sa drugim preduzećima putem alijansi i zajedničkih ulaganja i poslednjih godina ovaj oblik je sve prisutniji i rasprostranjeniji. 2. Model transakcionih troškova - dilema interni/ek sterni inovacioni proces Kompanije obezbeñuju sredstva radi ostvarivanja neophodne inovativnosti, pre svega tehnološke, a mogućnosti su: a) ulaganje u sve faze inovacionog procesa od ideje do komercijalizacije i unapreñenja novih proizvoda/usluga i procesa, b) ulaganje samo u pojedine faze inovacionog procesa (najčešće završne) u sopstenom preduzeću, a ostale faze prepustiti drugima i ostvariti transfer rezultata tih faza u sopstvenu firmu; c) ulaganje sredstava u nabavku novih tehnologija i u odreñene aktivnosti inovacionog procesa uglavnom vezane za marketing i dalja unapreñenja. Uspešne kompanije sve se više oslanjaju na već razvijene, gotove tehnologije koje kupuju (putem trasfera) od drugih, smatrajući daje sopstveni razvoj rizičan i skup. Prilikom opredeljenja pravaca strateškog razvoja svestrano sagledavaju sve prednosti i nedostatke kupovine, transfera gotovih tehnologija u odnosu na rizike i visoke troškove razvoja tehnologije sopstvenim snagama firme. Pažljivo se prati razvoj tehnologije u nacionalnim i meñunarodnim okvirima, a nabavkom licenci se ostvaruje značajna vremenska prednost i pravovremenost pojave na odabranim tržištima. Firme sarañuju sa potrošačima, snabdevačima, akademskim institucijama u razvoju novih tehnologija koje samostalno i izolovano ne bi imale snaga da razviju i osvoje. Istraživanjem većeg broja kompanija u Velikoj Britaniji uočava se porast aktivnosti transfera eksterno razvijenih tehnologija od1980-ih godina i nadalje. Rezultati empirijskih istraživanja pokazuju da se osnovna inovativna aktivnostpremešta iz olcvira same firme na univerzitete i u nacionalne laboratorije koji su nazvani naučnom bazom javnog sektora. Ovaj proces je nazvan ekstemalizacijom inovacija.112 Eksternalizacija inovacija objašnjava se sve većim osloncem i zavisnošću industrijskih firmi od državnih, javnih izvora i resursa inovacija. Ova pojava se još naziva i ekstemalizacijom proizvodnih procesa. Kao osnovni razlozi za povećani broj ugovora izmeñu industrijskih firmi i akademskih institucija navode se ubrzanje tehnoloških promena i spiralno uvećanje troškova istraživanja i razvoja. Ekstemalizacija se u tom svetlu javlja kao način da se podeli rizik i trošak inovacije. Eksterne inovacione veze se mogu koristiti kao ulaganje za budućnost a sagledavaju se i njihovi doprinosi kratkoročnoj konkurentskoj strategiji. Okrenutost saradnji sa okruženjem se vidi kao višestruko korisna za firmu jer ona time ostvaruje konkurentsku prednost u tehnološki dinamičnim granama a eksternalizacija se vidi u sadejstvu geografskih, društvenih, organizacionih i političkih procesa.

112 H. L.Smith,Tecfano!ogy Transfer and Industrial Change in Europe , MacMillan Press, London, 2000.

124


Geografski procesi se odnose na prostorni raspored i razuñenost inovativnih resursa, dok društveni podržavaju eksternalizaciju inovacija jer u suštini inovacije i inovativni procesi imaju društveni karakter jer su zasnovane na kolektivnom znanju i iziskuju združeni napor i saradnju različitih subjekata u nastanku, razvoju i uspešnoj primeni. Organizacione promene su uslovile napuštanje klasičnih modela i tradicionalnih odnosa velikih firmi sa javnim nosiocima inovacionih resursa i kapaciteta. Sve je više malih firmi koje prijavljuju značajno učešće inovacija tako da se radi o kompleksnim organizacijama i mrežama meñusobnih odnosa brojnih učesnika. Prioriteti politike su nametnuli značajnije okretanje naučne baze javnog sektora ka problemima privrede što se uočava u neposrednoj uključenosti univerziteta i nacionalnih laboratorija u inovacione procese. Teorija transakcionih troškova govori o tome da dilema oko toga da li će firma organizovati odreñene aktivnosti interno ili će ih poveriti drugima (eksterno) se razrešava analizom transakcionih troškova vezanih za jedan ili drugi način obavljanja aktivnosti. Drugim recima postoji funkcionalna zavisnost izmeñu obavljanja aktivnosti interno ili eksterno i transakcionih troškova koji se mogu vezati za svaku od tih modaliteta ostvarenja aktivnosti. Analiza transakcionih troškova kod donošenja odluke o eksternom ili internom organizovanju inovacionih aktivnosti podrazumeva da se ovi troškovi vežu za sledeće faktore:

1. neizvesnost inovacionih; 2. koliko su neujednačeni odnosi izmeñu organizacija, budućih partnera u pogledu znanja; 3. specifičnost resursa koji se koriste u odgovarajućoj aktivnosti, i 4. frekventnost transakcija.

Ukoliko je neizvesnost inovacionog projekta veća, razlike izmeñu nivoa znanja partnera će uticati na mogućnost viših transakvionih troškova u slučaju oslonca na snage partnera u realizovanju projekta. Ukoliko inovacije podrazumevaju specifične resurse, prepuštanje inovacionog projekta partneru značiće i veću zavisnost od njega u primeni i veću frekvetnost transakcija sa njim, što će povećati i nivo transakcionih troškova. To znači da stoje inovacija radikalnija, nivo transakcionih troškova raste i organizacija bi trebalo da se osloni na interne snage da bi minirnizirala transakcione troškove. Radikalne inovacije karakteriše visok nivo neizvesnosti, visok intenzitet Strateški menadžment tehnologije znanja i specifičnih resursa i ukoliko je nije sama razvila, biće potrebno frekvet.no i intenzivno povezivanje sa pertnerom da bi svim elementima radikalne inovacije ovladali u kratko vreme, što će uticati na visok nivo transakcionih troškova. Ispostavlja se da će to biti skuplje nego da smo samostalno uložili sredstva u razvoj radikalne inovacije. Tokom njenog razvoja, mi smo sve korisne efekte učenja i prilagoñavanja u organizaciji ugradili u simultane faze inovacionogo procesa i za kraće vreme smo spremni da se na tržištu pojavimo sa novim proizvodom/uslugom i to na kvalitetan i efikasan način. Analiza transakcionih troškova (ATT) je osnova za sagledavanje potreba da firma ostvari tehnološku kooperaciju sa drugim firmama. 3. Oblici tehnološke kooperacije Opšti oblici tehnološke kooperacije u praksi zavise od ekonomskih uslova u kojima se očekuje da će kooperacija dovesti do boljih rezultata nego odsustvo kooperacije. Organizacije će, primenom analize transakcionih troškova, na primer, ustanoviti da li će bolje proći ukoliko tehnološkim partnerstvom obezbede neophodne inovacije ili se odluče na organizovanje inovacionog procesa interno, samostalno, sopstvenim snagama. Poslednje dve decenije zabeležile su izraženi porast ukupnog broja i veliku raznovrsnost oblika tehnološke kooperacije. Treba praviti razliku izmeñu oblika horizontalne i vertikalne tehonloške kooperacije koja korespondira sa oblicima horizontalnog i vertikalnog povezivanja organizacije prilikom njenog rasta i razvoja. Vertikalna tehnološka kooperacija se odnosi na tehonlošku kooperaciju proizvoñača sa snabdevačima, naviše i tehnološku kooperaciju proizvoñača sa kupcima, naniže.

125


Horizontalna tehnološka kooperacija podrazumijeva tehnološku saradnju meñu firmama u istoj vrsti delatnosti. Jedna moguća klasifikacija oblika tehnološke kooperacije u oblasti biotehnologije i informacione tehnologije predstavljena je u tabeli.113

Oblik tehnološke kooperacije

Ukupno Bio – tehnologija Informaciona tehnologija

Broj % Broj % Broj %

Zajednička ulaganja

790 26 219 22 571 28

Ugovori o razmjeni

tehnologije

1272 42 365 37 907 44

Uzajamno licenciranje

53 2 10 143 43 2

Kooperacija o primjeni

tehnologije

120 4 1 0 119 6

Manjinski ulozi

601 20 234 24 367 18

IR ugovori 185 6 151 16 34 2

Ukupno 3021 100 980 100 2041 100

Tabela 20. Tehnološka kooperacija

U tabeli su predstavljeni podaci o tehnološkoj kooperaciji za sve industrijalizovane zemlje, ali za samo dve industrijske grane, biotehnologiju i inforrnacione tehnologije. Na osnovu podataka u tabeli zaključuje se da je tehnološka kooperacija prevladavala u oblastima informacionih tehnologija koja obuhvata mnoga tržišta roba visokih tehnologija. Ova tržišta karkateriše izrazita meñunarodna konkurencija, ali globalna mreža tehnoloških kooperacija ukazuje da se tu radi o svojevrsnoj mešavini konkurencije i kooperacije. Ova koegzistencija konkurencije i kooperacije se sagledava i konkretno, kroz konkretne oblike tehnološke kooperacije.

113

P. Beije, op. cit., str. 205.

126


Tehnološka kooperacija firme se definiše kao formalni ili neformalni ugovor sa jednom ili više drugih firmi po kome firma prima tehnološke informacije koje koristi za proširivanje sopstvene baze znanja, razvoja tehnologije u pravcu razvoja ili unapreñenja proizvoda i procesa. Zauzvrat, firma daje drugim firmama nešto, najčešće opet tehnološke informacije. Strateška tehnološka alijansa bi bila oblik kooperacije u kojoj dve ili više firmi imaju zajednički cilj u vezi sa razvojem tehnologija (proizvoda i procesa) i u skladu sa tim deluju. Razmena licenci za patente je jedan od razvijenih oblika tehnološke kooperacije koja podrazumeva intenzivnu uzajamnu razmenu tehnoloških informacija. Tehnološka kooperacija u oblilm zajedni čkih ulaganja uključuje istraživa čke korporacije . Partneri osnivaju posebnu zajedničku firmu, zajednička ulaganja podrazumevaju saradnju u oblasti IR, proizvodnje, marketinga, dok istraživačke korporacije usmeravaju pažnju ka specifičnim istraživačkim programima. U oba slučaja dobit i gubici se zajednički dele u zavisnosti od osnivačkog uloga. Ugovori o razmjeni tehnologije odnose se na raznovrsne ugovore koji regulišu zajedničko korišćenje tehnologije ili transfer izmeñu dve ili više kopmanija, poput:

-ugovora o šeringu tehnologije; -ugovora o zajedničkom razvoju; -zajedničkih istraživanja u kojima se razvijaju zajednički istraživački projekti sa zajedničkim resursima.

Prve dvije navedene forme, zajednička ulaganja i ugovori o razmeni tehnologije su bili u porastu u poslednjim godinama, dok su drugi oblici bili manje zastupljeni i nisu doživeli veće promene u periodu 1970-88. Uzajamno licenciranje je poseban oblik licenci gde partneri razmenjuju informacije o patentima. Manjinsko ulaganje kao oblik kooperacije podrazumeva aktivnost veće firme i njeno ulaganje u jednu ili više manjih firmi kako bi na taj način dobila pristup istraživačkim rezultatima u oblastima koje su van njene ključne tehnologije ali su od značaja kao dodirne oblasti potencijalno interesantne za njenu ključne tehnološke oblasti. Istraživački ugovori uključuju specifične delove IR koje firma putem ugovora ustupa drugoj firmi. Moguća su dva oblika:

- veća firma koristi manju istraživačku firmu (posebno je ovo slučaj u biotehnologiji) da bi se tu realizovao specifični projekat; - veća firma deo svog IR kapaciteta ugovorom ustupa drugoj većoj firmi, a ovi ugovori su najčešće uzajamni.

Kooperacija u primeni tehnologije znači uključivanje druge firme u obavljanje odreñenih tehnoloških operacija što podrazumeva da partner dozvoli drugoj firmi, najčešće manjoj, da obavi deo proizvodnje, time što je upozna sa specifikacijom proizvoda i procesa. Ovo je oblik vertikalne kooperacije, a svi ostali gore navedeni oblici su se odnosili na horizontalnu kooperaciju sa firmama u istoj grani, ili dijagonalnu sa firmama u drugim nepovezanim granama. Firme su podstaknute da ulaze u kooperacije i mreže jer se time smanjuje neizvesnost i to i tehnološka i tržišna, ali aproprijabilnost (vlasništvo i zaštita ključnih tehnoloških informacija kao izvor konkurentnosti) se time smanjuje. Motivi za obavljanje kooperacije se odnose uglavnom na:

1. ostvarivanje razvoja tehnologije uopšte, tj. na potrebu da se zajednički ostvaruju IR aktivnosti (fundamentalnih i primenjenih istraživanja), 2. ostvarivanje konkretnih inovacionih projekata i

127


3. tržišni nastup i uticaj na strukturu tržišta (jačanje tržišne moći). Tehnološka kooperacija zasnovana na navedenim motivima odnosi se na sledeće uslove: partneri su približnog tehnološkog nivoa, partnerstvo se uglavnom oslanja na primenjena istraživanja, a zajednički inovacioni projekti ukoliko ne bi uspeli ne bi mogli da ugroze opstanak bilo koje od partnerskih firmi.114 Interesantno je empirijsko istraživanje vezano za stepen kooperacije meñu firmama u zavisnosti od njihovog tehnološkog intenziteta, koji je u korelaciji sa intenzitetom kapitala. Ono je izraz nivoa ulaganja u kapitalna dobra (savremenu proizvodnu opremu) u odnosu na broj zaposlenih ili ulaganje u druga dobra. Prepostavka od koje se pošlo je da što je kapitalno intenzivnija proizvodnja, to je i tehnološki intenzivnija ta proizvodnja, a i stepen tehnološke kooperacije je time veći.115 Visoki kapitalni intenzitet utiče na potrebu koordiniranja delatnosti sa snabdevačima i kupcima, tako da se u tim slučajevima intenzivno razvija tehnološka kooperacija. U tabeli su sreñeni podaci o kapitalnom intenzitetu i relativnom udelu eksternog tehnološkog razvoja (tehnološke kooperacije) na uzorku od 106 kompanija u Švedskoj.

Eksterno učešće

Kapitalni intenzitet Svega

0,0,19 0,2-0,29 0,3-0,39 0,4-0,49, 0,5-0,59

Nisko 0-29% 8 14 6 3 7 38

Srednje 30-60% 6 7 11 3 5 32

Visoko 65-100% 4 8 8 11 5 32

Svega 18 29 25 11 23 106

Tabela 21.Kapitalni intenzitet Zaključuje se i da veći kapitalni intenzitet stvara odreñene rigidnosti u proizvodnji što iziskuje bližu, čvršću tehnološku lkoordinaciju izmeñu proizvoñača, snabdevača i kupaca, a da pritom to ne znači i da se tehnološki razvoj u svemu tome intenzivira. Interesantno je sagledavanje tehnološpke kooperacije upravco u svetlu stepena tehnološpkog razvoja koji je tu prusutan. U empirijskoj studiji i istraživanju baze podataka MERIT o industrijskim kooperacijama, od 10.000 registrovanih oblika kooperacije, 4.200 su tehnološke kooperacije. Motivi koji su ispitani su:

1. potreba za komplementarnim tehnologijama; 2. osnovni IR; 3. visoki troškovi/rizici; 4. nedostatak finansijskih sredstava; 5. skraćivanje vremena inovacije; 6. praćenje promena na tržištu tehnologija; 7. lakši pristup tržištima; 8. odnos tehnologija/tržište.

114 P. Beije, op. cit., str. 210. 115 H. Hakansson, Corporatc Technological Bchaviour, Routledge, London, 1989., str. 95.

128


Odnos tehnologija/tržište se definiše kao odnos izmeñu ukupnog broja istraživačko orijentisanih tehnoloških kooperacija i ukupnog broja uglavnom tržišno motivisanih tehnoloških kooperacija.116 U tabeli su predstavljeni podaci o motivima za formiranje strateških alijansi u odgovarajućim, sektorima, oblastima tehnologije.

(1) Broj alijansi; (2) Tehnološka komplementarnost; (3) Osnovni IR; (4) Visoki trošak/rizici; (5) Finansijska sredstva; (6) Skraćenje inovacije; (7) Praćenje tržišta tehnologije; (8) Pristup tržištu; (9) Odnos tehnologija/tržište;

Tehnologija 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Biotehnologija 847 35% 10% 1% 13% 31% 15% 13% 0,55

Novi materijali 430 38% 11% 1% 3% 32% 16% 31% 0,15

Kompjuteri 198 28% 2% 1% 2% 22% 10% 51% -0,18

Industrijska automatizacija

278 41% 4% 0% 3% 32% 7% 31% 0,18

Mikroelektronika 383 33% 5% 3% 3% 33% 6% 52% -0,15

Softver 344 38% 2% 1% 4% 36% 11% 4% 0,26

Telekomunikacije 366 28% 1% 11% 2% 28% 16% 35% -0,04

Ostale IT 91 29% 2% 1% 0% 28% 24% 35% -0,04

Automobilska industrija

205 27% 2% 4% 2% 22% 4% 52% -0,25

Vazduhoplovna odbrana

228 34% 0% 36% 1% 26% 8% 13% 0,43

Hemijska industrija

410 16% 1% 7% 1% 13% 8% 51% -0,45

Elektronika za široku potrošnju

58 19% 0% 2% 0% 19% 9% 53% -0,38

Hrana i piće 42 17% 0% 1% 0% 10% 7% 43% -0,35

Proizvodnja električne energije

141 31% 4% 36% 1% 10% 11% 23% 0,17

Medicinski instrumenti

95 35% 2% 0% 4% 40% 10% 28% 0,15

Ostalo 76 9% 0% 35% 0% 6% 8% 23% -0,41

Ukupno 4192 31% 5% 6% 4% 28% 11% 32% 0,06 Tabela 22. Podaci o motivima za formiranje strateških alijansi

116 J. Hagedoorn, "Understanding strategic technological partnering", Strategfc Management Journal, 14, 1993., str. 371-385.

129


Pregledom tabele zaključuje se da „samo tri motiva igraju ulogu od značaja. Tehnološka komplementarnost, skraćivanje vremena inovacije i pristup tržištima i uticaj na strukturu tržišta predstavljaju najčešće motive...Ostali motivi izgleda da igraju veoma ograničenu ulogu.“1 Ako se porede zrele i grane visoke tehnologije zaključuje se da sa izuzetkom telekomunikacija, kompjutera i mikroelektronike, sve grane visoke tehnologije tehnološku kooperaciju zasnivaju na tehnološkim sadržajima, dok su zrele grane uglavnom tržišno motivisane u formiranju mreža i alijansi.

4. Vertikalna kooperacija Vertikalna tehnološka kooperacija odnosi se na saradnju proizvoñača sa snabdevačima i kupcima. Tehnološka kooperacija sa snabdevačima uglavnom se odnosi na snabdevače koji proizvode nestandardna dobra. Snabdevači koji nude nestadardnu robu nazivaju se „podugovarači“. Razlozi zbog kojih je poslednjih decenija sve više rasla potreba za uspostavljanjempodugovaračlñh odnosa sa snabdevačima su sledeći: - izrazita zahtevna i razuñena tražnja sve više artikulisana u skladu sa veoma specifičnim zahtevima kupaca, tako da sve više raste potreba za nestandardnim proizvodima i uslugama; - odreñivanje ključnih kompetentnosti i identifikovanje ključnog posla, kao osonve konkurentnosti znači fokusiranost poslovanja i poslovnog područja tako da se komplementarne tehnologije obezbeñuju partnerskim odnosima, često upodugovaranjemy sa partnerima u okruženju. Pravi se razlika meñu snabdevačima prema stepenu ostvarene tehnološke saradnje:

1. kooperant proizvodnje; 2. kooperant razvoja; 3. osnovni snabdevač.117

(1). Kooperant proizvodnje , prema nalogu proizvoñača, u potpunosti sledeći specifične zahteve, dokumentaciju, propisanu tehnologiju i standarde, proizvodi odreñeni proizvod i isporučuje ga proizvoñaču. Ovaj oblik kooperacije podrazumeva jasno definisanje karakteristika proizvoda, procesa, trenutka isporuke i obima prema zahtevu proizvoñača tako da bi se moglo utvrdili da proizvoñač ustvari iznajmljuje kapacitete kooperanta u obavljanju proizvodnje jer mu se ne ispalti da kupuje sve potrebne tehnološke komponente budući da mu je ogtaničena potreeba za isporukom tih specifičnih proizvoda, ona se povremeno javlja i tada se ugovorom obezbeñuje nabavka tog dela. S aspekta transfera tehnologije, snabdevač uči od proizvoñača, a proizvoñač unajmljuje proizvodni kapacitet. U drugom slučaju, partner razvija kompetentnosti unapreñenja proizvoda i procesa. U trećem slučaju odnos je bliži partnerstvu jer proces učenja teče obostrano i obe strane imaju koristi u jačanju tehnoloških i razvojnih kompetentnosti kao rezultat saradnje. (2). Kooperant razvoja je snabdevač koji, takoñe, proizvodi proizvod uz potpunu specifikaciju proizvoñača, ali u izvesnoj meri rešava samostalno neke probleme proizvodnje, logistike i si. Ukoliko su vreme, količine cena i kvalitet u skladu sa zahtevom proizvoñača, on se neće mešati u sam proces kod snabdevača. Kooperant razvoja često predlaže i neke izmene i poboljšanja. (3). Osnovni snabdeva č je u stanju da osnovna funkcionalna svojstva i zahteve vezane za proizvod prevede u odgovarajuću konstrukciju proizvoda i procesa.

117

P.Beije, ibid.,str.220.

130


Analiza transakcionih troškova govori o troškovima koji nastaju usled stupanja organizacije u kooperaciju sa partnerom, tako da se mogu ovi troškovi sagledati i u odnosu proizvoñača sa snabdevačem, kod vertikalne tehnološke kooperacije. Proizvoñač će poveriti partneru IR aktivnost u pogledu delova i podsklopova proizvoda kada je suma proizvodnih troškova (IR troškova) i transakcionih troškova niža od predviñenih troškova razvoja dela ili podsklopa interno. Ovo je slučaj kada snabdevač ima više tehnološke kompetentnosti u specifičnoj tehnološkoj oblasti komponenti. U matrici u kojoj se horizontalno posmatra razvoj proizvoda/procesa predviñene su dve mogućnosti: proizvoñač ili snabdevač, a vertikalno se posmatra obavljanje proizvodnje sa dve mogućnosti: proizvoñač ili snabdevač, javljaju se sledeće kombinacije mogućeg stepena kooperacije ili odsustva kooperacije:

1. odsustvo kooperacije; 2. proizvodna i razvojna kooperacija (povremena tehnološka kooperacija); 3. potpuna zavisnost od snabñevača, što se rede dogaña, i 4. Osnovni snabdevač, tehnološka kooperacija trajnijeg karaktera.

Tabela. Različiti nivo tehnološke kooperacije u zavisnosti od partnerstva u IR aktivnostima.

Proizvodnju obavlja Razvoj proizvoda i procesa obavlja

Proizvođač Snabdjevač

Proizvođač Odsustvo kooperacije Rijedak slučaj zavisnosti proizvođača

Snabdjevač Povremena kooperacija u proizvodnji i razvoju

Osnovni snabdijevač/ trajnija tehnološka kooperacija

Tabela 23. Različiti nivoi tehnološke kooperacije

U zavisnosti od toga kome je poverena IR aktivnost razlikujemo i stepen i nivo tehnološke kooperacije, smatrajući da je saradnja i partnerstvo zastupjleno u većoj meri ukoliko se IR u većem stepenu zajednički obavlja. Saradnja sa kupcima je posebno važna i ona se može ostvariti vertikalnom kooperacijom, tehnološkom saradnjom. Proizvoñač u opisanim slučajevima, uslovno se može posmatrati i kao kupac odreñenih proizvoda, delova, podsklopova, tako da je jasan njegov interes u čvršćem povezivanju sa prodavcefm u ovom slučaju snabdevačem. Ugovorni odnos sa kupcima obezbeñuje rano upoznavanje kupca sa novim proizvodom, prednostima i načinom korišećnja tako da se pozitivni efekti tržišne krive učenja ranije mogu ostvariti čime se inovacioni ciklus ubrzava, ranije ostvaruju očekivani pozitivni efekti od prodaje i u budućnosti započinju novi inovacioni ciklusi. 5. Horizontalna kooperacija Horizontalna kooperacija se odnosi na partnerstva i mreže u koje stupaju firme u istoj vrsti delatnosti, makoliko to izgledalo paradoksalno jer se radi o faktičkim ili potencijalnim konkurentima. Veoma je zastupljena u pojedinim granama i delatnostima: elektronika, telekomunikacije, automobilska industrija,

131


vazdušni saobraćaj, dok u nekima potpuno izostaje i horizontalna kooperacija se ostvaruje sa firmama u drugim tehnološkim oblastima i delatnostima, kao komplementarna tehnološka kooperacija. Kooperativni ugovori se razlikuju po intenzitetu investicija i po specifičnim tehnološkim ciljevima. Uočili smo daje pristup tržištima i ostvarivanje uticaja na tržišnu strukturu jedan od veoma snažnih moditva tehnološke kooperacije, a u slučaju horizontalne kooperacije naglasak je na tehnološkim i razvojnim motivima. Druga mogućnost je ostvarivanje zajedničkih inovacionih projekata koji imaju za cilj konkretan razvoj novih proizvoda/procesa. Stepen poverenja i partnerstva je veći u prvom slučaju, kada smo sa partnerom združili IR kapacitete u pravcu razvoja generičkih tehnologija, trasiranja pravaca novih tehnologija i prodora u razvoju novih tehnoloških paradigmi. Stepen zajedničkog rada u fundamentalnim i primenjenim istraživanjima jača ukupni pogtencijal i kritičnu istraživačku masu potrebnu da bi se generičke tehnologije razvile, a partnerima daje impuls za mnoštvo konkretnih komercijalnih rešenja u praksi. Ovim se obezbeduje liderstvo u tehnološkom i tržišnom smislu, ali se smanjuje aproprijabilnost u smislu ekskluzivnog prava na dobit i sve ostale prednosti vlasništva nad ključnim idejama koje se zaštitom obezbeñuju od neovlašćenog korišćenja od strane drugih i skupom naplatom njihovog ustupanja drugima. Partnerstvom se liderska pozicija slabi utoliko što se veći broj partnera uključuje u zajedničku tehnološku bazu znanja kao kritičnu za razvoj specifičnih kopmetentnosti i mogućnosti da se različiti proizvodi pojave kao rezultat te tehnološke snage izgrañene zajedničkim naporom. U drugom slučaju, stepen tehnološke povezanosti je manji, zajednički se rade konkretni inovacioni projekti najčešće razvojno orijentisani, a smisao je u podeli troškova i rizika kao i u združivanju inovativnih potencijala. Firme se sve više specijalizuju u odreñenim ključnim tehnologijama, a tehnološka baza se istovremeno širi, različite tehnologije se kombinuju u naporu da se zadovolje fleksibilnost i varijetet proizvoda u odnosu na diverzifikovanu tražnju. Razvoj tehnologija proizvoda i procesa je sve skuplje tako da firme traže načina da otplate te visoke troškove. Umrežavanje i partnerstva, kao i geografsko širenje na nova tržišta su načini da se povraćaj obavi efikasno. 6. Tehnološka kooperacija i strateške alijanse 6.1 Meñunarodna distribucija inovativnih potencijala Sve veća internacionalizacija konkurentnosti sa kojom se savremene firme suočavaju upućuje na ključno pitanje svetske distribucija istraživačko-razvojnih potencijala i drugih naučnih i tehnoloških aktivnosti. Globalna pitanja se tiču pravaca promena posebno sa stanovišta uloge i učešća pojedinih zemalja i regiona. Grupisanje se u svetskim razmerama često obavlja izdvajanjem razvijenih privreda, novo-industrijalizovanih zemalja (NIZ) i slabo razvijenih zemalja (SRŽ). Distribucija istraživačko-razvojnih aktivnosti multinacionalnih korporacija je od posebnog interesa kao pokazatelj odnosa izmeñu razvijenosti domaće baze i nivoa saradnje sa drugim zemljama. Od posebnog značaja su pitanja obima, prirode i strukture kao i pravaca promene meñunarodnih meñukompanijskih oblika tehnološke koooperacije. Sve te anlize u krajnjoj liniji doprinose da se pruži odgovor na pitanje koje to globalne strategije firme treba da slede i da ukazu na nužnost ostvarivanja strateških tehnoloških alijansi u meñunarodnim okvirima. Mjerenje intenziteta istraživačko-razvojnih i drugih inovativnih aktivnosti radi meñunarodnih poreñenja postalo je moguće tek pošto je veliki broj zemalja počeo da prikuplja potrebne podatke. Sistematsko merenje istraživačko-razvojnih aktivnosti na nivou vlada i država počelo je 1950-ih, a u SAD je odgovarajuće preglede i analize prva ostvarila Nacionalna naučna fondacija (NSF). Sa prihvatanjem standardnih Fraskatijeviih definicija istraživanja i razvoja (ZR) 1960-ih, na nivou OECD, daleko se opsežnije počinju da prikupljaju i prate odgovarajući podaci koji su uporedivi u meñunarodnim razmerama.

132


Slika 40. Učešće IR u svijetu Odobreni patenti u SAD prema zemlji porekla, za odredjene godine, % svih inostranih patenata.

Slika 41. Odobreni patenti u SAD prema zemljama porijekla Meñutim, na nivou Ujedinjenih nacija još uvekne postoji meñunarodni standard i još uvek je veliki broj zemalja Trećeg sveta koje ne mere IR. U tabeli su predstavljene (ocenjene) vrednosti relativnih IR izdataka tokom druge polovine 1980-ih za veći broj regiona koje je prikupio NSF, ali mora se napomenuti da ne koriste sve zemlje iste definicije OECD-a.

1% Afrika

2% Azija (sa srednjim istokom i Kinom)

3% Bivši SSSR i istočna Evropa

10% Latinska Amerika 36% Treći svijet(Afrika,Lat.Amerika,Azija)

48% OECD

1.Japan, 2.Njemačka, 3.Švajcarska, 4.Australija, 5.V.Britanija, 6.Francuska, 7.Švedska, 8.Norveška i.t.d.

133


Uprkos svih statističkih i problema kvantifikacije, generalna slika je u suštini jasna: globalni IR je visoko koncentrisan u bogatim zemljama OECD-a. Preko dvije trećine je u okviru Triada: SAD, Japana i Zapadne Evrope. Treći svet, po najslobodnijim optimističkim procenama, obuhvata svega oko 6 procenata, a bez Kine vjerovatno manje od 4 procenta globalnog IR. Učešće zemalja bivšeg Istočnog bloka je bilo mnogo veće, ali oko tri četvrtine se odnosilo na sovjetska vojna i kosmička IR. Da bi se u cjelini sagledala situacija evo još nekih podataka o IR mjerenim sa brojem patenata.

Spisak prvih deset po broju registrovanih patenata u 2008. izgleda ovako:

1. IBM – 4186. 2. Samsung – 3515. 3. Canon – 2114. 4. Microsoft – 2030. 5. Intel – 1776. 6. Panasonic – 1745. 7. Toshiba – 1609 8. Fujitsu – 1494. 9. Sony – 1485. 10.HP – 1424.

Slika 42. US ulaganja kapitala u investicije

Globalna distribucija IR početkom 1990-ih ukazuje na dalje podele i ako se sagleda globalna distribucija patenata kao indikator inovacionog autputa, dolazi se do sličnih, čak naglašenijih, zaključaka. Da bi se postigla uporedivost u meñunarodnim razmerama, potrebno je da patenti prijavljeni u odgovrajućoj zemlji posluže kao osnova za poreñenje. Prihvaćeno je da se patenti u SAD smatraju zajedničkim standardom, jer najveći broj pronalazača, pored patentne zaštite u svojim zemljama, prijavljivali su patente u SAD za svaki pronalazak koji su smatrali značajnim. Uobičejeni metod je da se patenti u SAD uzmu kao zajednički standard iz više razloga:

134


Slika 43. Realna stopa rasta troškova

Slika 44.Aplikacija patenata kod USA patent ofisa

Slika 45. Raspored apliciranih patenata u pet patentnih ofisa

135


- preko sto godina SAD je bio najveći centar marketinške i invetivnih aktivnosti; - najveći broj pronalazača, pored patentne zaštite u svojim zemljama, prijavljivali su patente u SAD za svaki pronalazak koji su smatrali značajnim, - prihvatljivi i pouzdani podaci o patentima čuvaju se u Ministarstvu trgovine SAD.

SAD nisu uključene u ovu analizu jer se nisu koristili nacionalni podaci ni drugih zemalja o prijavljenim patentima. Ovo treba, meñutim, imati u vidu, s obzirom da bi podaci bili izmenjeni, ali se relativni odnosi ne bi suštinski izmenili. Navedeni podaci ukazuju na veće procentualno učešće u ukupnim patentima u globalnim svetskim razmerama nego što bi se pokazalo da je i SAD uključen u analizu. Savremeni razvoj nameće da se tradicionalni pristupi karakterisani identifikovanjem jedne industrijske grane ili firme sa jednom tehnologijom i jednim tržištem ili manjim brojem tržišta, napuštaju i zamenjuju različitim kombinacijama predstavljenim kompleksnom matricom mogućih alternativa. U datom trenutku, potrebno je opredeliti se za strateški optimalnu kombinaciju. Pritom, ne treba zaboraviti da preživljavanje na tradicionalnim tržištima za firmu znači veoma intenzivno praćenje tehnološke dinamike u odgovarajućem strateškom tehnološkom podru čju (STP) i revitalizaciju postojećeg tehnološkog portfolia obogaćivanjem novim sadržajima. Istovremeno, poslovni uspeh i rast profitabilnosti moguće je postići drugačijom kombinacijom: postojeći tehnološki portfolio na novim tržištima, sa novim strateškim poslovnim podru čjima (SBA) . Većini firmi, kako to praksa pokazuje, nedostaju potrebni resursi, finansijski ili u znanjima i sposobnostima, da bi s lakoćom mogli da prošire kako tehničke tako i tržišne osnove. Stoga, raste broj firmi koje tragaju za partnerima koji bi delovali komplementarno u odnosu na kompetentnost (tehnološku ili tržišnu) koja firmi nedostaje. U tom otvaranju meñu firmama, nastaju razni oblici njihove meñusobne saradnje po principu simbioza, korisnih zajednica, mreža saradnje i sve razuñenijih oblika njihovog zajedničkog korisnog združivanja do nivoa obične kupovine, kao načina za ostvarenje ciljeva uzajamnog dopunjavanja i ostvarivanja poželjnih sinergija. Alternativa ovakvom ponašanju bilo bi fokusiranje na specijalističkim tehničkim primenama za tržišne niše, manje segmente specijalizovanih kupaca. Ovakvi trendovi imaju brojne implikacije: a) strateške prirode: firme moraju da razmotre potrebe za tehničkom ili tržišnom diversifikacijom i mogućnosti koje stoje pred izolovanom kompanijom u poreñenju sa mogućnostima koje nudi povezivanje sa drugim kompanijama; b) tehničke prirode: nužno je da se identifikuju, evaluiraju i nabave nove tehnologije za nove proizvode; c) finansijske prirode: malo je verovatno da će se tehnička baza proširiti bez dodatnih investicija u tehnologiju, iako se veličina investicije može smanjiti nekim oblikom zajedničkih ulaganja; d) upravljačke prirode: dominantna pozicija i status osnovne tehnologije kompanije u tehničkom odeljenju može uticati na to da postoji otpor i da se sprečava zapošljavanje ljudi potrebnih za novije tehnologije. Jačanje tehnološke inovativnosti zasnovano je na uspostavljanju organizacije i strategije firme koja omogućuje rešavanje dva fundamentalna pitanja: 1. kako da firme iskoriste sve prednosti tehnološkog razvoja koji se odvija u okruženju jer je nužna sinhronizacija svih delova zahvaćenih inovacijom. Ključno je da se odrede ko-akteri prema kojima bi trebalo organizacija da se prilagodi, koje tehnološke trendove da sledi, kako da na vreme prikupi sve signale za promenu, kako da ostvari internu koordinaciju. 2. Drugo fundamentalno pitanje tiče se obrnutog procesa, kako da firme iniciraju tehnološki razvoj u drugim jedinicama i delovima okruženja kako bi to išlo u prilog promenama koje one nastoje da ostvare. Taj aktivni uticaj uključuje tehnološki razvoj ili kolaboraciju sa jednom ili više eksternih jedinica. Različite strategije firme koje se dovode u vezu sa tehnologijom i organizacijom uglavnom se oslanjaju na sagledavanje pitanja intemalizacije promena u okruženju . Moguće strategije su uglavnom koncentrisane oko dve polarizovane pozicije: lider/sledbenik, preduzetniče/pozicione, interno

136


okrenute/eksterno okrenute, proaktivne/reaktivne. Realni život firme ukazuje na niz pozicija izmeñu ovih ekstrema, a uravnoteženi pristup koji je utemeljen u kontingencijskoj teoriji polazi od potrebe da se uvažavaju svi faktori internih kompetencija i eksternih uticaja težeći što više objektivnom sagledavanju mogućnosti i odmeravanju odnosa izmeñu dva ekstrema. Pored razmatranja nužnosti internalizacije eksternih uticaja, javlja se i potreba eksternalizacije, savezništva sa okruženjem. To znači razvoj potencijala aktivnog uticaja firme u svom okruženju uz sinergetske efekte takve orijentacije. Ovo se ogleda prvenstveno u sinergiji kompetentnosti firme koja nastaje kada se u firmama ostvaruju specifične forme kooperacije i strateških, tehnološki zasnovanih alijansi, sa drugim organizacijama u okruženju. Potreba eksternalizacije ispunjena odgovarajućim savezništvom sa organizacijama u okruženju, čvrsto se temelji pre svega na dominantnom karakteru i prirodi tehnoloških inovacija: sposobnosti difuzije i daljeg unapreñivanja tim procesom, komplementarnosti, kumulativnosti, otvorenosti i prevazilaženju svih podela i granica (teritorijalnih, granskih, meñu naučnim disciplinarna, različitim delatnostima).118 To znači da se strateška pozicija i snaga firme sagledavaju: a) kroz odnos firme i njenog konkurentskog okruženja sa kojim se ona nalazi u suparničkom odnosu, stalnoj borbi za prestiž i nadmoć, kroz strateške pozicije: proaktivna/reaktivna, ili lider/sledbenik i b) kroz odnose i veze firme sa njenim komplementamim-saradničkim okruženjem, sa kojim ona stupa u raznovrsne oblike saradnje osnažujući pre svega vitalnost svoje tehnološke inovativnosti, sarañujući sa drugim firmama, institucijama i organizacijama u okviru različitih mreža. Na osnovu empirijskog istraživanja na uzorka od 121 kompanije u Švedskoj utvrñeni su dominantni kooperativni profili.119

1. izolovane kompanije; 2. fokusirane kompanije; 3. široki kooperativni profil; 4. veoma širok kooperativni profil.

(1). Izolovane kompanije imaju slabe i ograničene tehnološke veze saradnje, nemaju nikakve tehnološke veze ili su one veoma slabo izražene kako u vertiklanim linijama (sa snabdevačima i kupcima), tako i hgorizontalno. (2). Fokusirane kompanije imaju razvijene veze samo u jednom pravcu, vezuju se za kupce ili horizontalno, a najmanje sa snabdevačima. (3). Širok kooperativni profil imaju one kompanije koje aktivno rade sa više partnera i to barem sa dva predstavnika od tri kategorije koje su posmatrane (snabdevači, kupci i paralelno). Ovde dominiraju odnosi sa snabdevačima i kupcima. (4). Kompanije sa veoma širokom kooperacijom koje imaju istovremeno barem pet značajnih kontakata kooperacije i zastupljene su navedene sve tri kategorije. Kooperativni profil je značajna dimenzija korporativnog identiteta i dovodi se u vezu sa pozicijom kompanije u okviru mreža. Projekti tehnološke kooperacije veoma su raznovrsni po formama, sadržajima, ciljevima i nije ih lako klasijlkovati. Takoñe, ne radi se uvek o projektima čiste tehnološke saradnje, već se ona odvija u okviru složenijih oblika meñusobnog sporazumevanja i ugovaranja (koji se tiču količina, cijena) i teže je izdvojiti čiste forme tehnoloških alijansi.

118 118 M. Levi-Jakšić, Upravljanje tehnološkim inovacijama , FON, Beograd, 1995. 119 H. Hakansson,Corporate technological bchaviour, Routledge, Njujork, 1989.

137


Jedna moguća klasifikacija formi kooperacije se odnosi na razlikovanje formalizovanih od neformalizovanih oblika. Tehnološka saradnja varira i s obzirom na ostvareni sadržaj, i može da bude u domenima horizontalnog i vertikalnog transfera tehnologije, sve do kupovine novog preduzeća, kao na primer:

- meñusobna razmena tehnoloških informacija; - zajednički testovi, probe, provere; - specijalni tehnološki projekti; - zajedničke razvojne aktivnosti putem projektnih grupa; - dugoročna tehnološka kooperacija; - transfer putem licenci; - razne mogućnosti združivanja - merdžera, do kupovine firme radi ostvarivanja vertikalne ili horizontalne integracije.

Za inovativnu organizaciju - (i. o.) karakterističan je visok stepen responzivnosti u odnosu na različite faktore okruženja, što znači da je potrebno obezbediti kritičnu masu fleksibilnosti u svim domenima organizacije. Pored toga što ima za cilj da sve promene okruženja otkriva, prati i sprovodi kroz svoju internu organizaciju, kada je reč o novim tehnologijama, ona ima i misiju kreiranja, sprovoñenja i nametanja okruženju dobro osmišljenih novih programa.120 Polazeći od činjenice da je ključno obeležje i. o. ostvarenje dugoročne konkurentske prednosti osloncem na stalnu dinamiku tehnologije, predstavlja se i model koji integralno povezuje četiri komponente izrazitih kompetentnosti preduzeća u ostvarivanju konkurentnosti:121

1. upravljačke kompetentnosti i strateška orijentacija; 2. kompetentnosti zasnovane na resursima; 3. kompetentnosti zasnovane na transformaciji; 4. kompetentnosti zasnovane na izlazu - autputu.

Četiri klasična tipa kompetentnosti dopunjavaju se i petom vrstom specifičnih kompetentnosti proisteklih iz razmatranja nužnosti uspostavljanja strateških alijansi i mreža u pogledu tehnoloških inovacija i razvoja savremenih firmi:

5. kompetentnosti zasnovane na sposobnostima ostvarivanja kooperacije i mreža. Navedene komponente (izvora) specifičnih kompetentnosti preduzeća sinergetski povezanih, omogućavaju celovitu nadogradnju pristupa konkurentnosti zasnovanog na resursima. Kompetentnosti zasnovane na sposobnostima ostvarivanja kooperacije i mreža se javljaju kao izrazita potreba savremenih firmi da uspostavljaju mreže saradnje u svim oblicima horizontalne i vertiklane integracije zasnovane na specifičnostima tehnologije i tehnoloških sistema. Divergentnost i stepen jačine ostvarenih veza meñuzavisnosti i kooperacije omogućuje bolje pozicioniranje firme s obzirom na ovaj kritični faktor njene sveukupne uspešnosti. 6. 2 Meñunarodna distribucija strateških alijansi Naredni grafikon predstavlja distribuciju strateških tehnoloških alijansi u okviru privreda razvijenog sveta, kao i izmeñu Triada i NIZ (novoindustrijalizovane zemlje), i izmeñu Triada i SRZ (slabije razvijenih zemalja). Triad obuhvata SAD, Japan i Evropu sa kombinaciom zemalja EU i EFTA. NIZ obuhvata Južnu Koreju, Maleziju, Singapur, Hong Kong i neke Latinoameričke zemlje. Grupa SRZ predstavlja ostatak zemalja sveta, posebno Južne Amerike, Azije i Afrike. Zemlje bivše članice SEV nisu uključene u ovu analizu. Grupa nazvana ostale zemlje obuvata Australiju, Kanadu, Novi Zeland, Izrael, Tursku i Južnu

120 A. Lado, N. Boyd, P. Wright, "A Competency-Based Model of Sustainable Compctitivc Advantagc", journal of management, t. 18, br. 1, 1992. 121 Ibdem.

138


Afriku. Ova populacija zemalaja zajedno sa zemljama Triada naziva se razvijenim svetom, što se grubo može positovetiti sa velikom grupom zemalja OECD.1 Strateške tehnološke alijanse označavaju takav oblik tehnološke kooperacije i ugovorenu saradnju meñu firmama koja podrazumeva zajedničke IR napore i/ili inovativne aktivnosti za koje se pretpostavlja da će uticati dugoročno na tržište roba i poziciju barem jednog od partnera. Tu se uglavnom misli na zajednička ulaganja sa zajedničkim IR, IR korporacije, zajednički IR projekti, istraživački ugovori i drugi oblici. Ovakvi oblici tehnološke saradnje još se nazivaju i višim oblicima transfera tehnologije koji se najčešće odvijaju izmeñu partnera približnih nivoa tehnološke razvijenosti. Svi ostali ugovori o transferu tehnologije javljaju se kao niži oblici: kupovina licenci, kupovina opreme, i si. i podrazumeva se izostanak značajnije zajedničke aktivnosti IR što ukazuje na neravnopravnost i nejednak status davalaca i primalaca tehnologije. Preko 95% strateških tehnoloških partnerstava u postojećoj bazi podataka su ostvareni izmeñu kompanija razvijenih zemalja, 2,3% su alijanse ostvarene izmeñu kompanije Triada i firmi NIZ, a samo mali udeo - 1,5%, su alijanse koje su ostvarene tokom 1980-ih kao partnerstvo izmeñu firmi Triada i SRZ. Postoji skoro potpuna dominacija strateških tehnoloških partnerstava u koje stupaju kompanije visoko razvijenih zemalja sa učešćem od preko 97,5 %. Sektorska raspodela alijansi ukazuje na neke manje razlike i pruža dodatnu sliku po vrstama delatnosti u kojima se odvija u najznačajnijoj meri tehnološko partnerstvo. Kao što podaci pokazuju, u nekim sektorima distribucija strateškog tehnološkog partnerstva je veoma bliska zatvorenoj radnji za kooperaciju koja se odvija isključivo izmeñu razvijenih zemalja, sa učešćem procentualno od blizu 100%.

Slika 46. Distribucija strateških tehnoloških alijansi izmedju kompanija razvijenih zemalja, Primjeri ovih ekstremnih situacija su u medicinskoj tehnologiji i instrumentima (100%), biotehnologiji (99,5%), softveru (99,1%) i kompjuterima (98%). U nekim drugim sektorima participacija NIZ i SRZ je nešto veća. U mikroelektronici, alijanse izmeñu kompanija Triada i NIZ dostižu nivo od 3,6%. To je slučaj saradnje i alijansi formiranih izmeñu firmi SAD i Evrope naročito sa Južnom Korejom u proizvodnji čipova. To isti važi i za alijanse od 5,4% u mešovitim oblicima informacionih tehnologija, koja u mnogome pokriva potrošačku elektronsku primenu informacione tehnologije.

Evropa - Japan

Evropa - SAD

SAD - Japan

Ostali

139


U toj oblasti nailazi se na brojne alijanse izmeñu evropskih, američkih i japanskih elektronskih korporacija i kompanija koje su nazvane tzv. istočno-azijski zmajevi. Nešto zapaženiji procenat je i alijansi imeñu Triada i NIZ u domenu hrane i napitaka, strateška tehnološka partnerstva izmeñu razvijenih su 90,5%, što ostavlja 9,5% alijansi izmeñu Triada i NIZ. Strateško partnerstvo u oblastima automobilske i hemijske tehnologije zapaženije je i uloga kompanija NIZ i SRZ je ovde značajnija. U automobilskoj industriji skoro 10 procenata alijansi obuhvataju kompanije Triada i NIZ, i Triada i SRZ. Hemijske tehnologije su redak slučaj gde su alijanse Triada sa SRZ značajnije zastupljene, više od 7 procenata, što delimično pripada zemljama OPEK-a. Udeo tehnoloških partnerstava izmeñu kompanija Triada i NIZ nije veliki, ali dostiže nivo od skoro 4 procenta. Suštinska internacionlizacija IR je u velikoj meri ograničena na razvijene privrede. Polazeći od datih, ne nužno i potencijalnih, tehnoloških sposobnosti svetski vodeće korporacije ograničavaju svoju internacionalizaciju IR na regione gde nalaze i gde su otkrili tehnološke prednosti. Kompanije internacionalizuju samo deo IR aktivnosti, ostavljajući i dalje najveći deo IR blizu svoje domaće baze ili sa partnerima iz regiona sa povoljnim faktorskim prednostima. Strategija i strateško planiranje u preduzeću, pored izrazite i naglašene uloge u ostvarivanju responzivnosti u odnosu na promene okruženja, sve više odražavaju karakter i nastojanje firme da ostvari aktivan uticaj na okruženje i to pre svega strategijom inovacija. Nove tehnologije za preduzeća imaju višeznačne strateške implikacije: mogućnost veće responzivnosti i inovativnosti, kraći inovacioni ciklusi, širenje asortimana i varijeteta proizvoda/usluga, profitabilnija fleksibilnost i varijetet, proizvodnja vezana za tražnju (JIT proizvodnja), skraćivanje proizvodnih ciklusa, decentralizacija, dezagregirani kapaciteti. Konkurentska pozicija većine poslovnih jedinica izražava se mogućim arhetipovima: kompleksna inovacija, marketing diferencijacija, opseg, konzervativna kontrola troškova. U praksi se retko nailazi na čiste, tipski prepoznatljive, strategije, a dominantna strategija poslovanja zavisi od relativnog značaja pojedinih dimenzija strategije. Odreñenu dimenziju karakteriše skup odgovarajućih konkurentskih atributa. Kompleksna inovativnost predstavlja stepen (stopu) uvoñenja novih proizvoda i/ili usluga na nivou preduzeća, a reprezentativni atributi konkurentnosti su: inovacija proizvoda, inovacija procesa, inženjering i istraživanje i razvoj (IR), razvoj unikatnih proizvoda, vlasništvo nad patentima i drugi oblici industrijske svojine. Marketing diferencijacija predstavlja kreiranje lojalnosti kupaca zadovoljenjem njihovih specifičnih potreba i želja, a relevantni konkurentski atributi su: kontrola nad distribucijom, agresivni, inovativni marketing, servisi kupaca, reklama i promocija, brza isporuka i trenutni odgovor na narudžbine kupaca. Opseg se odnosi na obim tržišta koje zadovoljava konkretno preduzeće, a reprezentativni atributi su: različitost/varijetet kupaca, geografskih tržišta, širok asortiman proizvoda/usluga. Konzervativna kontrola troškova predstavlja stepen u kome preduzeće zauzima vodeću poziciju u odnosu na konkurente u pogledu troškova, atributi su: kontrola režijskih troškova, naglasak na sniženju troškova po jedinici, efikasna proizvodnja, visok stepen korišćenja kapaciteta, niske cene (niže od konkurenata), veliki obim proizvodnje/usluga, privlačenje i zadržavanje visoko-obrazovanog kadra. Strateški menadžment se razlikuje od ostalih vrsta menadžrnenta po tome što integriše različite funkcije, okrenut je ka postizanju ciljeva organizacije kao cjeline, uzima u obzir različite stejkholdere, različite vremenske horizonte budućnosti i uvažava ciljeve efikasnosti i efektivnosti. Konkurentsko okruženje predstavlja situaciju u kojoj se organizacija nalazi u svom specijičnom konkurentskom ambijentu. Taj ambijent može da bude odreñena grana, delatnost ili strateška grupacija u o/cvlru grane. Generalno, u analizi konkurentskog okruženja polazi se od kombinovanih snaga okruženja koje su odposebnog značaja za strategiju jirme a vezuju se za konkurente (postojeće i potencijalne), kupce i snadbijevače.

140


Porterov model pet konkurentskih sila je već tradicionalan, najčešće citiran model koji je polazište mnogih analiza konkurencije i konkurentnosti meñu firmama.122 To je ujedno i najrasprostranjenije analitičko sredstvo u izučavanju konkurentskog okruženja i obuhvata sledeće faktore: opasnosti od novih firmi-konkurenata, opasnosti od novih proizvoda/usluga, pregovaračke snage snabdevača, pregovaračke snage kupaca i rivalitet meñu postojećim firmama. Ove sile deluju združeno i opredeljuju prirodu i veličinu konkurencije oblikujući time strategije firmi u konkretnom konkurentskom okruženju. Klasični pristupi konkurentnosti često su zasnovani na razmišljanjima sličnim osnovnim zakonima Njutnove fizike, koji nas uče da svaka akcija izaziva intenzitetom jednaku, ali suprotnu reakciju. Klasični pogledi na konkurentnost polaze od toga da tvoj gubitak znači moj dobitak i obrnuto. Meñutim, nove teorije su doprinele boljem razumevanju kompleksnosti odnosa i raznovrsnosti interakcija u koje stupaju firme meñu sobom. Novi pristupi uglavnom ističu uspeh i dalji opstanak onih koji poseduju sposobnosti prilagoñavanja i koegzistencije. Ovi se pristupi nazivaju i "ekološkim" da bi se naglasila posebna analogija sa ekološki zdravim i očuvanim čovekovim prirodnim okruženjem. Uspostavljanje kooperativnih alijansi jedino je prirodno i opravdano, samim tim i ekološko, rešenje za firme da bi preživele u okruženju nemilosrdne tržišne utakmice. Nije prirodno i unapred predodreñeno da su snabdevači i kupci uvek suprotstavljene konkurentske sile po scenariju jedan dobija - drugi obavezno gubi. Koevolucija ekosistema se tumači kao proces u kome se jedinke (poput snabdevača i kupaca) kreću po zatvorenim, meñusobno uslovljenim, uzajamno korisnim krugovima. Te odnose treba sagledavati i u svetlu savezništva, kao kooperativne sile povezane scenarijom jedan dobija - i drugi dobija. Poslovni eko sistem sadrži mrežu snabdevača i kupaca koji udružuju snage da bi svi zainteresovani opstali u odnosu na drugi, konkurentski ekosistem.

Slika 47. Porterov model „Pet sila konkurentnosti“.

122

M. Porter, The Competitive Advantagc of Nations, Macmillan, 1990., str. 35.

Opasnost od novih

konkurenata

Pregovaračka snaga

snabdjevača

Opasnost od novih

proizvoda/ usluga

Pregovaračka snaga kupca

Rivalitet meñu postojećim

firmama

141


Ekosistemi prolaze kroz predvidive faze: 1) ra ñanje, 2) ekspanzija, 3) vodstvo, 4) samo-obnavljanje. (1) Rañanje podrazumeva združene aktivnosti snabdevača i kupaca u definisanju predloga i uspostavljanja razumevanja kada je reč o stvaranju nove vrednosti (proizvoda/usluge), što znači nastanak ideje kao zametka inovacije. U ovoj fazi treba zaštititi ideje od ostalih koji bi mogli da rade na sličnim ponudama. Treba povezati u mrežu ključne kupce, najznačajnije snabdevače i ključne kanale nabavke i prodaje. (2) Ekspanzija nastupa iznošenjem gotove ponude na tržište uz napor da se obezbedi u što kraćem roku što veća pokrivenosti tržišta. U fazi ekspanzije treba onemogućiti i obeshrabriti sve one koji bi iskoristili osnovnu, ili slične ideje i ponudili alternativnu implementaciju. To se postiže i obezbeñenjem da sopstvena ponuda predstavlja tržišni standard. (3) Vodstvo se ostvaruje vizijom o budućnosti koja podstiče snabdevače i kupce da zajednički rade na unapreñivanju i ostvarivanju potpune ponude. Pri tome treba zadržati jaku pregovaračku moć u odnosu na ostale igrače u ekosistemu, uključujući i ključne kupce i vredne snabdevače. (4)Samo-obnavljanje nastupa podsticanjem inovatora da daju nove ideje koje se uključuju u postojeći ekosistem. Treba podići snažne barijere za ulazak sa strane i sprečiti inovatore da uspostavljaju nove, izdvojene ekosisteme. U ovoj fazi treba delovati podsticajno u odnosu na inovatore kako bi oni i dalje bili zainteresovani da pružaju doprinos primarnom ekosistemu.

Slika 48. Svjetska raspodjela strateških alijansi po tehnologijama 1980-1989 u %

6. 3 Uporedni pregled tradicionalnih i partnerskih modela Poreñenjem razvoja američke i japanske automobilske industrije posebno se ističu dva različitapristupa u odnosu na konkurentsku moć. UJ apanu jača novi pristup koji na nov način osvetljava odnose snabdevača i kupaca. Oni se pre svega vide kao prilika za kooperaciju, a ne kao suprotstavljene strane u

1.Biotehnologija,

2.Novi materijali,

3.Računari,

4.Mikroelektronika,

5.Vazduhoplovstvo,

6.Hemijska ind.,

7.Telekomunikacije,

8.-16. Ostalo

142


večitoj borbi za premoć. Američki proizvoñači automobila tradicionalno smeštaju snabdevače u ulogu suprotstavljene snage koju treba pregovarački nadjačati i kojoj ne treba nikako poklonitipoverenje. Ovalwo shvatanjepovlači konkretne poslovnepoteze što se vidi po broju različitih snabdevača sa kojima američki proizvoñači ugovaraju posao nastojeći da time jačaju pregovaračku moć. Time je izbegnuta zavisnost od samo jednog ili manjeg broja snabdevača, a oni se meñu sobom dovode u suprotstavljeni odnos jer konkurišu za dobijanje posla kod istog kupca, za poziciju snabdevača. Japanci na drugi način pristupaaju ovim odnosima prihvatajući snabdevače uvek kao potencijalne saveznike i saradnike u ostvarivanju i povezivanju istog lanca vrednosti. Izgradili su sistem koji omogućava i podstiče saradnju iz koje oni uzajamno izvlače korist i pokazuju podjednak interes u postizanju zajedničkog uspeha. Iako američki proizvoñači automobila sami proizvode daleko više delova koji ulaze u gotov automobil (48%) nego japanske firme (25%), američki proizvoñači automobila i dalje imaju veći broj snabdevača od japanskih proizvoñača automobila. Uticaj ova dva pristupa na poslovanje je značajan i ukratko se može rezimirati odnosom firme sa snabdevačima i kupcima sagledavanjem američkog modela konkurentnosti i kooperativnijeg modela konkurentnosti japanske industrije zasnovanog na partnerstvu.123 U Japanu se velike kooperativne poslovne mreže nazivaju kierecu i one u mnogome pojačavaju sposobnosti individualnih kompanija članica da konkurišu u odgovarajućim granama. Tipični kierecu bi, na primer, mogao da objedini međunarodnu trgovinsku kompaniju, banku i jedan broj odgovarajućih kompanija proizvoñača. Tradicionalni ameri čki model Japanski partnerski model Fokusiranost na preduzeće/firmu: optimizacija efikasnosti firme.

Fokusiranost na poslovni ekosistem: optimizacija efikasnosti u lancu vrijednosti.

Naglašavanje značaja jediničnih troškova/cijene: uvažavanje minimuma standarda kvaliteta.

Naglašavanje značaja troškova cijelokupnog lanca vrijednosti i unaprijeñenje kvaliteta.

Proizvoñač definiše potrebe; specijalizacija aktivnosti; sekvencijalno planiranje.

Zajednički napori u definisanju potreba i rjeüavanju problema; visoka inteligencija operacija i planiranja.

Sporadične komunikacije podstaknute pojavom problema; veoma malo zajedničko učešće u korišćenju informacija ili pomoći u radu.

Komunikacije su česte i planske; kontinuirana saradnja u korišćenju informacija i pomoći.

Opšte investicije; uniformni pristup Investicije okrenute ka potrošaču i ka zadovoljenju specifičnih potreba kupaca ili snabdjevača (npr. u informacionim sistemima).

Precizni ugovori i jasan ekonomski interes strana. Unaprijed definisani (kasnije ekonomske:tržišne prilike mogu više da pogoduju jednoj ili drugoj strani po principu: jedan dobija – drugi gubi).

Fleksibilni ugovori koji se prilagoñavaju ekonomskim uslovima, radi ravnopravne raspodjele ekonomske dobiti u cijelini u skladu sa promjenama na tržištu po principu: jedan dobija – drugi gubi.

Nema dodatnih uzajamnih obaveza; odnos se uspostavlja na distanci.

Brojne kolateralne veze izgrañene sa ciljem da izgrade povjerenje i zajedništvo u budućim uspjesima, kao i zaštitni mehanizam podjele rizika, kod investicija skrojenih po zahtijevu kupaca.

Tabela 23. Modeli konkurentnosti

123

A. Miller, G. G. Dess, Strategic Management, Mc Graw Hill, 1996.

143


Iako bi sve navedene kompanije mogle i nezavisno da deluju, izvan keirecu, one su finim nitima, poput čipke, umrežene zajedničkim vlasništvom nad kapitalom, putem deonica, i uz odbor direktora koji sledi zajedničke ciljeve efektivnosti. To u praksi znači da banka unutar kierecua obezbeñuje kapital po nižim troškovima za firme proizvoñače omogućujući im da investiraju u novu, produktivniju opremu. Nova tehnologija im omogućuje proizvodnju roba/usluga uz niže troškove i po manjim cenama, a obezbeñena je i efikasna distribucija roba/usluga aktivnošću jedinstvene trgovinske kompanije. Kierecu je kooperativni aranžman u kome svi u porodiciizvlače koristi crpeći prednosti, budući da su unutra, u odnosu na svoje konkurente u respektivnim granama i delatnostima koji su izvan. Iskustva Japana su utemeljena na tradiciiji, kulturi i filozofiji koja je vekovima negovana tako da se može postaviti pitanje u kojoj su meri ostatak sveta, druge zemlje, nacije i kulture, u stanju da prihvate upravo ovaj oblik kooperativnih zajednica. Sigurno je, meñutim, i to da se kooperativnosti i alijanse sve više počinju da smatraju jednim od ključnih poluga konkurentnosti i na Zapadu. Polazeći od novog kooperativnog modela, napušta se klasičan pristup u odnosima snabdevač-kupac i umesto njihovog suparništva i meñusobne konkurencije, ističe se njihova uspešnost kroz saradnju i savezništvo. To znači potrebu menjanja i dopune već Porterovog klasi čnog modela pet klju čnih sila konkurentnosti. Dokaz za ispravnost stava o potrebi kooperativnosti i savezništva radi postizanja uspeha i jačanja konkurentskih prednosti nalaze se i primenom teorije igara u razmišljanjima o konkurentskim strategijama. Principi i zakonitosti teorije igara duboko su usañeni u strateško ramišljanje o konkurentnosti firme. Osmišljavanje strategije firme na osnovu predviñanja budućih poteza konkurencije, poput igre šaha, u zamišljanju poteza i kontrapoteza, prirodni je pristup savremenog voñenja firme. Poslovne igre, poput igre šaha, podrazumevaju da se svet sagleda očima konkurenata kao i sopstvenim očima i da se vuku potezi i donose strateške odluke u vezi sa najboljim očekivanim poslovnim uspehom. Dokazuje se da kada se dosledno primene principi teorije igara najbolji poslovni potez za sopstvenu firmu i za konkurente je ustvari da se prekine sa suparništvom i konkurisanjem, a da započne kooperacija. Zatvorenikova dilema: dvojica osumnjičenih se nalaze u zatvoru pošto je krivac napustio mesto zločina. Dokazi da bi se osudio bilo ko od dvojice zatvorenih ne postoje, i jasno je da bez priznanja barem jednog od njih, manje optužbe mogu da uslove kaznu od najviše devedeset dana. Osumnjičeni su smešteni odvojeno u ćelije i rečeno im je da ukoliko priznaju i svedoče protiv onog drugog, presuda će im iznositi svega jednu godinu, dok će drugi zatvorenik, protiv koga oni svedoče, biti osuñen na pet godina. Ukoliko obojica priznaju, svaki će biti osuñen na tri godine zatvora. U razrešavanju ove dileme zatvorenika moguća su dva scenarija: konkurentski i kooperativni. Po prvom scenariju, svaki će požuriti da svedoči protiv onog drugog u nadi da će dobiti manju kaznu, što će značiti da će verovatno objica biti optuženi na po tri godine zatvora. Po kooperativnom scenariju, obojica će odlučiti da ćute i posle devedeset dana će biti osloboñeni optužbi. Koka-kola i Pepsi-kola , dva proizvoñača slatkasto karamelnog tamnog napitka, su klasičan primer rata cena koji je dvema suprotstavljenim stranama u konkurentskom modelu doneo samo gubitke. U dilemi oko cena, poput zatvorenikove dileme, nekonktrolisana konkurencija je očito manje poželjna od bilo kakvog oblika kooperacije. Neki konkurenti u kompjuterskoj porizvodnji softvera su došli do sličnog zaključka, kao npr. Microsoft i IBM koji su radili i kao saveznici protiv konkurencije okupljene oko Apple-alijanse . Savremeno globalno tržište nameće nužnost uvažavanja meñunarodnih okvira u poslovanju, a posebno u formulisanju konkurentskih strategija. Ekspanzijom u meñunarodne operacije ostvaruje se niz strateških prednosati, od kojih je samo jedna snižavanje operativnih troškova. Proizvodni troškovi se značajno razlikuju u svetskim razmerama što znači da je veoma profitabilno uspostaviti globalne operacije čak i kad je primarno tržište u domaćim okvirima. Na primer, Nike obavlja proizvodnju sportskih patika u Kini gde su troškovi rada daleko niži nego u SAD, iako se većina kineski proizvedenih patika prodaje u SAD.

144


Meñunarodna ekspanzija može da deluje komplementarno u odnosu na ograničene domaće prilike. Cisto domaće firme zavise od uslova u sopstvenoj zemlji kada je reč o prodaji i rastu. U svetu se danas nailazi na brojne primere globalne ekspanzije. Fudži foto film i Kseroks se često navode kao klasičan slučaj doprinosa globalne diversifikacije u borbi sa meñunarodnim konkurentima. 1960-ih Kseroks je uspostavio stratešku alijansu sa Fudži kompanijom da bi prevazišao teškoće koje je imao u izvozu kopir aparata na japansko tržište. Posle dve decenije, ono što je započelo samo kao saradnja u prodaji preraslo je u poduhvat sopstvene proizvodnje foto kopir aparata, treće po veličini u Japanu. Postoje meñutim i nedostaci globalne diversifikacije: rizici mogu biti veći i kompleksniji od onih na koje se nailaze u čisto domaćim operacijama; čak i relativno slične zemlje imaju različita tržišta, potrošače i načine konkurentske borbe; tipične organizacione kulture i menadžment praksa duboko se razlikuju meñu zemljama, ukorijenjenih u skupu istorijskih, kulturnih etničkih i ostalih dimenzija dugogodišnje tradicije i istorijskog nasleña što utiče na sve aspekte voñenja firme, iziskuje visoku fleksibilnost što može da predstavlja problem za firme. Shvatanje tehnologije kao konkurentske sile ne isključuje, meñutim, potrebu da se u cilju jačanja tehnoloških potencijala (kao nužnog predusalova konkurentnosti) firme udružuju na različite načine ostvarujući tehnološku kooperaciju, alijansu, savezništvo. "Lideri korporacija su počeli da spoznaju ono što su lideri nacija odavno znali: u kompleksnom, nesigurnom svetu sa mnogo opasnih neprijatelja, najbolje ne ulaziti u to sam. Ali menadžeri su veoma sporo počeli da eksperirnentišu sa istinskim strateškim alijansama. Oni su isprobali zajednička ulaganja i dugoročne ugovorne odnose. Prava alijansa podrazumeva fundamentalnu nezavisnost ekonomskih aktera, a menadžeri to ne vole. Menadžment za njih znači totalnu kontrolu, a alijanse podrazumevaju podeljenu kontrolu."124 Nalazeći se izmeñu Scile nužnosti da inoviraju da bi preživeli i Karibde opasnosti kojom se izlaže kompanija ogromnim investicijama i rizikom koji nose inovacioni projekti, kompanije sve više prihvataju takozvana "rešenja kritične mase".125 Interaktivna paradigma, koja poprima veoma različite oblike u praksi: naučno-tehnološki[parkovi, zajednička ulaganja i tehnološke alijanse, ukazuje na neophodnost uvažavanja potencijala meñu- kompanijsklh veza i odnosa i inovacijskih mreža u razvoju korjiorativne strategije. Mreže i alijanse se grade sa tri grupe partnera (učesnika):126

1) drugim konkurentima; 2) univerzitetima, istraživačkim insitucijama, nacionalnim ministarstvima i agencijama; 3) klijentima/kupcima.

1. Licence, sporazumi o kolaboraciji, partnerstva i zajedni čka ulaganja me ñu konkurentima omogućavaju rasporeñivanje tehnoloških rizika da bi se dostigla kritična masa IR (zajednički ili komplementarni IR programi). Oni omogućavaju da se unapredi portfolio proizvoda i portfolio tržišta - ključni faktor uspeha u globalnim industrijama. Kolaboracija meñu konkurentima je način da se smanji tehnološka neizvesnost (osetljivost na tehnološke probleme) i/ili da se smanji odnos IR/Prodaja i obrt. U okruženju u kome su resursi retki, stopa tehnoloških pramena visoka i krupni zahtevi za kapitalom, zaje'cjnička ulaganja se vide kao najbolji način da se ostvare bolje pozicije. 2.Kolaboracija sa nacionalnim institucijama (ministarstvima i agencijama) je značajan izvor eksternog uticaja i faktor uspeha kada su te institucije istovremeno i osnovni klijenti u industriji (npr. u telekomunikacijama ili na energetskim tržištima).

124 K.Ohmae, The Bordeless World, Fontana, 1990., str.141. 125 B,Backwell, S.Eilon, The Global Challenge of Innovation, Butterworth, 1991.str.43. 126 W. F. Hamilton, Corporate Strategiesfor emeiging technologies, Strategic Management Societv Confercnce, Barcelona, 1985 u M. Loveridge, M. Pitt, The Strategic Management of Technological Innovaton, Wiley, 1990., str. 31.

145


Kolaboracija sa univerzitetima i istraživačkim institucijama je način da se održi snažna veza sa naučnim vrhom i da se obezbedi pristup visoko kvalifikovanirn kadrovima. U više sektora telekomunikacija, na primer, alijanse su uspostavljene izmeñu osnovnih kompanija: Matra (Francuska) i Ericsson (Švedska); Alcatel (Francuska) i ITT (SAD) i stvaraju se nove alijanse u okviru Jednistvenog evropskog tržišta: Siemens (Nemačka) i G. T. E. Sprint (SAD); Phillips (Holandija) i ATT (SAD), itd. 3. Kolaboracija sa klijentima je treća grana mreže; to je osnovni izvor inovacije proizvoda posebno kada je u pitanju generisanje ideja o novim proizvodima. Pomaže i u ostvarivanju konkurentnosti novih proizvoda inkrementalnim inovacijama. Pored toga, ove vertikalne alijanse izmeñu snabdevača i kupaca regulišu tržišta duž vertikalnog lanca. Ovakvi sporazumi su veoma potrebni kada su firme fokusirane na jedan jedini nivo u vertikalnom lancu što je slučaj sa mnogim nastajućim delatnostima. Kolaboracija sa klijentima i kompanijama za inženjering procesa je krucijalna u robotici, mnoge kompanije se oslanjaju na iskustva roditeljskeo/ganizac/jekojaje često i njihov glavni kupac (General Motors, FIAT, Tovota, Renault). Automobilska industrija je u prethodnom periodu razvoja, uglavnom, ostajala u nacionalnim granicama sa izraženom izvoznom orijentacijom. Sadašnje stanje koje karakteriše internacionalizacija uslovilo je intenzivni pritisak konkurentske inovativnosti i u automobilskoj industriji, što je dovelo do velikih pramena. Na narednoj slicipredstavljene su alijanse i tehnološka saradnja putem zajedničkih poduhvata u automobilskoj industriji.127 Teorijski, a ni praktično, nisu sasvim jednoznačno definisani niti razgraničeni pojmovi alijanse, strateške alijanse, tehnološke alijanse i strateške tehnološke alijanse. "Strateška alijansa je sporazum izmeñu dve ili više strana o kolaboraciji u specificiranim oblastima. Sporazum može imati ograničeno dejstvo u smislu razmene odreñenih informacija, ili može da se odnosi na ekstenzivno učešće u marketingu, proizvodnji i laboratoriji. Može se odnositi na odreñene proizvode i tržišta, ili može da bude dalekosežan i da se odnosi na globalnu kolaboraciju. Može specifično da se odnosi na odreñeno zajedničko ulaganje i konkretan zajednički poduhvat, ili se može odnositi na zajedničke troškove makroinovacija ne samo u oblasti IR već i kod konnstrukcije, proizvodnje prototipova i testiranja na terenu. Može se formirati kao nukleus konzorcijuma sa namerom da se privuku budući partneri tokom vremena, ili se može formirati kao ekskluzivna alijansa. Broj varijacija na temu je ogroman.128 Postoje i uže definicije koje jasno razgraničavaju stratešku alijansu od drugih oblika kooperacije. Tako se pravi razklika meñu partnerstvima izmeñu firmi koji se mogu posmatrati sa strateškog aspekta ili sa aspekta transfera tehnologije. Pravi se razliku izmeñu ovih oblika budući da se strateškim tehnološkim partnerstvima smatraju samo strateške tehnološke alijanse u kojima je suštinski ostvarena ravnopravnost partnera i zajedničko učešće po osnovu potpune ravnopravnosti i zajedničkiog učešća u istraživanju i razvoju (IR). Transfer tehnologije (misli se na horizontalni), bez obzira na to koji je oblik horizontalnog transfera u pitanju, nema svojstvo strateškog partnerstva jer se odvija u uslovima nejednako tehnološki razvijenih strana i može se identifikovati davalac (tehnološki superioran) i primalac tehnologije (tehnološki inferioran), a time se isključuje partnerstvo po osnovu IR.129 Autonomni IR u bilo kojoj zemlji, pri tome, nije alternativa uvozu tehnologije, već dopunjava ovaj proces i pravi je put ka ostvarivanju strateških partnerstava. Suština strateške tehnološke alijanse je sinergija tehnološke moći koja se javlja kao efekat kod učesnika, aktera takvog savezništva. Dakle, osnovno obeležje strateške tehnološke alijanse je dugoročno jačanje

127 G. Devlin, M. Bleaklev, "Strategic Alliances - Guidelines for Success", Long Rangc Planning, t. 21, br. 5, str. 18-23. 128 B,Backwell, S.Eilon, Ibid., str.105 129 J. Haagedoorn, red., Technical Change and the World Economy, Edward Elgar, 1995.str.55.

146


tehnološke konkurentnosti partnera omogućeno kreiranjem istinskog savezništva kojepodrazumeva različite oblike i moguća područja povezivanja i zajedničkog rada, kooperacije. Ono što čini novi kvalitet strateške tehnološke alijanse u odnosu na bilo koji drugi oblik tehnološke saradnje je potpuna otvorenost u pogledu transparentnosti tehnologija oba partnera koja otvorenim kanalima neometano i neograničeno struji u obliku opredmećenih i neopredmećenih znanja. Ovaj kvalitet strateških tehnoloških alijansi obrazlaže i prvi deo njihovog naziva, strateški, jer podrazumeva puno poverenje i uvažavanje meñu partnerima koji su spremni da dele i ono strateško, najmoćnije oružje koje poseduju: znanja i tehnologije kojima raspolažu. Pored toga, partneri u strateškim alijansama otvoreno, zajednički rade na pitanjima razvoja podrazumevajući i zajednički rad na stvaranju inovacija. Strateške tehnološke alijanse označavaju takav oblik tehnološke kooperacije i ugovorenu saradnju meñu firmama koja podrazumeva zajedničke IR napore i/ili inovativne aktivnosti za koje se pretpostavlja da će uticati dugoročno na tržište roba i poziciju barem jednog od partnera. Tu se uglavnom misli na zajednička ulaganja sa zajedničkim IR, IR korporacije, zajednički IR projekti, istraživački ugovori i drugi oblici. Ovakvi oblici tehnološke saradnje još se nazivaju i 2višim2 oblicima transfera tehnologije koji se najčešće odvijaju izmeñu partnera približnih nivoa tehnološke razvijenosti. Svi ostali ugovori o transferu tehnologije javljaju se kao niži oblici: kupovina licenci, kupovina opreme, i si. i podrazumeva se izostanak značajnije zajedničke aktivnosti IR što ukazuje na neravnopravnost i nejednak status davalaca i primalaca tehnologije. Strateška tehnološka alijansa znači:

- jačanje tehnoloških kompetentnosti partnera u relevantnim područjima; - ostvarivanje zajedničkih strateških tehnoloških projekata; - ravnopravnost u realizaciji zajedničkih IR projekata.

Transfer znanja i sposobnosti, procesi učenja i inovativne sposobnosti firme koja stupa u alijansu od presudnog su značaja za uspeh u ostvarenju ovako postavljenih ciljeva strateških tehnoloških alijansi. Projekti tehnološke kooperacije veoma su raznovrsni po formama, sadržajima, ciljevima i nije ih lako klasifikovati. Takoñe, ne radi se uvek o projektima čiste tehnološke saradnje, već se ona odvija u okviru složenijih oblika meñusobnog sporazumevanja i ugovaranja (koji se tiču količina, cena) i teže je izdvojiti čiste forme tehnoloških alijansi. Jedna moguća klasifikacija formi kooperacije se odnosi na razlikovanje formalizovanih od neformalizovanih oblika.130 Tehnološka saradnja varira i s obzirom na ostvareni sadržaj, i može da bude u domenima horizontalnog i vertikalnog transfera tehnologije, sve do kupovine novog preduzeća, kao na primer:

- meñusobna razmena tehnoloških informacija; - zajednički testovi, probe, provere; - specijalni tehnološki projekti; - zajedničke razvojne aktivnosti putem projektnih grupa; - dugoročna tehnološka kooperacija; - transfer putem licenci; - razne mogućnosti združivanja, merdžera, do kupovine firme radi ostvarivanja vertikalne ili horizontalne integracije.

130

H.Hakansson, Corporate technological behaviour, Routledge, New York. 1989.

147


Saradnja sa klijentima Saradnja Saradnja sa konkurentima sa ministarstvima

Slika 49. Mreže tri grane Istinski tehnološki transparentne alijanse podrazumevaju potpuno slobodno raspolaganje akumuliranim znanjem svih sastavnih jedinica alijanse kao osnove na kojoj se gradi komparativna prednost i ostvaruje sinergija. Strateške tehnološke alijanse istinski se mogu ostvariti ako su zadovoljeni svi brojni, gore nabrojani, preduslovi, a koji se jednim imenom označavaju kao transparentnost. Transparentnost alijanse se definiše kroz: a) postojanje svih neophodnih kanala i puteva za ostvarenje nužne komunikacije unutar alijanse što znači odgovarajuću organizacionu strukturu, izgrañenost informaciono-komunikacionih mreža, i b) sposobnost usvajanja novih znanja i otvorenosti ka učenju i usvajanju svih raspoloživih znanja, što znači stalnu aktivnost u pogledu korišćenja uspostavljenih kanala i mreža alijanse za suštinsko tehnološko jačanje, što predstavlja jedno od ključnih preduslova za ispunjavanje navedenog cilja. Industrijska mreža sastoji se od kompanija koje su meñusobno povezane činjenicom da one proizvode ili koriste:

a) komplementarne, ili b) konkurentske proizvode.

Mreže sadrže elemente kako kooperacije tako i konfliktnosti. Da bi se pružila teorijska osnova za analizu mreža posmatraju se tri ključna faktora:

- učesnici; - aktivnosti; - resursi.

Faktori koji utiču na transparentnost alijanse se mogu grupisati kao:

a) formalne karakteristike alijanse, i b) receptorske sposobnosti alijanse.

(a) Formalne karakteristike alijanse obuhvataju tvrde karakteristike njene strukture, strukture zadataka, vremenskih ograničenja, upravljanja i uloge upravnih odbora, formalnog ureñenja izbora kadrova, lokacija alijanse, itd. To su karakteristike koje se ugovornim klauzulama preciziraju i koje treba da pruže okvire i dobru osnovu za ostvarenje suštinske tehnološke transparentnosti. Formalna konfiguracija alijanse predstavlja faktor od značaja i osnovno je da se ni u kom slučaju ne postavi bilo kakvo formalno ograničenje ili restrikcija za ostvarenjem suštinske transparentnosti. Ovo je potreban ali ne i dovoljan uslov za ispunjavanje postavljenih ciljeva ostvarenja kritične mase potencijala alijanse, koji donose suštinske prednosti alijansama. b) Neformalne karakteristike alijanse sadržane u odlikama receptorske sposobnosti alijanse kao karakteristike razvijene organizacione kulture i mekih dimenzija organizacije sačinjavaju one ključne

148


sadržaje bez kojih se ne može ostvariti potencijal rasta zasnovan na sinergiji sastavnih jedinica alijanse. Na pogodnom tlu formalne konfiguracije alijanse uspevaju različite kulture receptorskih sposobnosti: tehničkog znanja, društvene kompetentnosti, poznavanja jezika (kod internacionalnih alijansi), orijentacije ka učenju, otvorenost ka učenju, lojalnost firmi. Transparentnost se ostvaruje sposobnošću apsorbovanja znanja, učenja u svim delovima alijanse, a uloga mekih komponenti je posebno izražena. Predlažu se različiti načini za unapreñenje tih mekih karakteristika alijanse kako bi ona sve više poprimila karakter učeće, transparentne strukture.

Slika 50. Automobilska industrija - zajednička ulaganja i alijanse Transformacija učenja u interne kompetentnosti organizacije zavisi od oblika interne komunikacije meñu jedinicama unutar same organizacije. Efikasni transfer tehnologije meñu japanskim firmama, npr. , delimično je ostvaren regularnim i sistematskim transferom inženjera unutar firme omogućujući razvoj mreža meñu firmama. Dok struktura, podijela rada i trajanje alijanse mogu da prošire ili ograniče prostor

Japan

SAD

Druge zemlje

Evropa

Fijat

Landrover

Maserati

Volvo

Rover

Reno

Folksvagen

Nisan

Fudži

Honda Isuzu

Suzuki

Tojota

Micubiši Hino

motori

Mazda

Ford Dženeral motors

Krajsler

Autolatina

Mek kamioni

Deavu

Elšer motori

Peking auto

Ferari

149


I priliku za tok znanja, položaj i veštine receptora, njihova privrženost i lojalnost firmi i intra-organizaciona komunikaciona mreža obezbeñuju pravce da znanje i veštine ljudi kao kritična masa znanja ima stalan tok ka partnerima. Značajne su i karakteristike samih organizacija koje ulaze u sastav alijanse. One se mogu grupisati kao:

- sposobnosti i resursi (struktura, strategija, sistemi) - otvorenost ka učenju (veštine, zajedničke vrednosti, kadrovi, menadžment stil) koji su oslonjeni na samu organizacionu kulturu.

Karakteristike organizacije sadržane u njenim mekim dimenzijama koje uslovljavaju njenu otvorenost ka učenju, inovativnu sposobnost i potencijal neposredno utiču na receptorske sposobnosti alijanse jer je proces umrežavanja i ostvarenje strujanja znanja u značajnoj meri olakšano dobro razvijenom inovativnom sposobnošću i spremnosti učenjem i usvajanjem znanja jedinica koje ulaze u sastav, pored napora u samoj alijansi da se ostvare mehanizmi intenzivne komunikacije i učenja. Ove karakteristike deluju na formalnu konfiguraciju alijanse preko pregovaračkih sposobnosti koje su pod uticajem još jednog faktora: broj organizacija u igri zainteresovanih za ostvarenje partnerstva u obliku alijanse. Navedene relacije i faktori koji utiču na transparentnost i postizanje kritične mase znanja alijanse, prikazani su na narednoj slici. Nastojanje da se kroz formu i strogo definisanje tačaka iz ugovora o formiranju alijanse, kao i stroga kontrola i nadzor nad sprovoñenjem tih tačaka, obezbede krajnji ciljevi potpune tehnološke transparentnosti pokazalo se samo kao potreban ali ne i dovoljan uslov da se željeni cilj postigne. "Alijansa veoma podseća na brak. Može i da ne postoji formalni ugovor. Nema prodaje i kupovine imovine. Postoji malo, ili nimalo, rigidnih obavezujućih zahteva. To je labav, promjeljiv tip odnosa. Postoje smernice i očekivanja, ali niko ne očekuje precizan, merljiv doprinos od inicijalnog povezivanja. Oba partnera stupajući u alijansu nose uverenje da će biti jači zajedno nego što bi bilo koji od njih bio sam. Oni veruju da svaki poseduje jednistvene veštine i funkcionalne sposobnosti koje onom drugom nedostaju. I oba moraju vredno da rade tokom vremena da bi da bi savez bio uspešan."131 "Alijansa nije igra sa nultim ishodom, u smislu da ono što jedan partner dobija, drugi bezuslovno gubi (ili gube). Alijansa ima smisla ukoliko, pored ogromnog napora potrebnog za planiranje i koordinaciju budućih aktivnosti koji obuhvata mnoge upravjlačke funkcije, svi partneri očekuju da će dobiti kombinovanjem snaga u kreiranju konkurentske prednosti nad drugim učesnicima na tržištu.“132 Alijanse imaju prednosti i nedostatke.133 Organizacije ostvaruju konkurentnost razvijajući ključne kompetentnosti usklañene sa utvrñenim konkurentskim prednostima na osnovu brojnih faktora njihove poslovne pozicije i potencijalnog razvoja odabrane delatnosti. Preduzeća ostvaruju konkurentnost razvijajući resurse kojima raspolažu, troškovima/cenom, diversifikacijom, fleksibilnošću, responzivnošću, utiskom u javnosti. Dugoročno gledano, poslovanje firme je uspešno samo ukoliko se ostvaruje konkurentska prednost na tržištima. Tri najznačajnija oblika konkurentske prednosti su diferencijacija, konkurencija troškovima i brzi odgovor (visoka responzivnost). Znanje u organizaciji utiče na sva tri navedena oblika ostvarivanja konkurentske moći i često se govori o kritičnoj masi znanja neophodnoj da bi se ostvarila diferencijacija ili diversifikacija programa, snizili troškovi (efekti krive učenja) i skratilo vreme i kašnjenje u obavljanju svih aktivnosti u preduzeću. Učenje je proces kojim se ostvaruje akumulacija znanja i iskustava u preduzeću. Istraživanja pokazuju da organizacije prolaze kroz takozvani razvnotežni model koji podrazumeva dva nivoa promena u organizaciji: evolutivne i revolucionarne promene. Po ovom shvatanju, progres nastaje

131

B.Blackwell,S.Eilon, The Global Challenge of Innovation, Butterworth-Heinemann, 1991. str. 107.

132 Ibidem, str.107. 133 Ibidem, str.106.

150


smenom serija dugih evolutivnih perioda u kojima dolazi do inkrementalnih prornena, sa kratkim periodima revolucionarnih zaokreta. Evolutivne promene su po prirodi inkrementalne, adaptivne i dogañaju se u skladu sa konceptom delovanja u sistemu . Revolucionarna promena predstavlja novi prodor koji uslovljava suštinske promene i novu organizaciju. Ove se promene često nazivaju i promenama paradigme i analogno prethodnom odgovaraju konceptu delovanja na sistem. PREDNOSTI NEDOSTCI 1.Tehnološke a. Pristup najnovijim tehnologijama saveznika (tehničkim informacijama, specifikaciji konstrukcije i proizvoda, rezultatima IR, razvijenom softveru. b. Zajednički troškovi IR i konstrukcije, c. Sposobnost da se koriste specijalne mogućnosti testiranja, zajednički potencijali za IR projekte.

a. Odavanje informacija. b. Mogućnost zloupotrebe informacija od strane partnera. c. Opasnost od curenja informacija trećoj strani.

2. Marketing i prodaja a. Pristup novim tržištima, b. Prednosti od reputacije partnera, c. Zajednički troškovi promocije, d. Korišćenje partnerove uspostavljene (distributivne mreže, pot-prodajne usluge servisiranja), e. Dogovori oko cijena i izbjegavanje rata cijena, f. Korišćenje poznatih zaštitnih znakova i naziva.

a. Davanje partneru pristupa na sopstveno tržište, b. Ograničenja u pogledu obima i stepena penetracije tržišta, c. Pritisci na sopstvenu distributivnu mrežu-da bi opslužila potrebe partnera, d. Gubitak kontrole nad sopstvenim zaštitnim znakovima, e. Ograničenja u strategiji promociji.

3. Proizvodnja a. Informacije o novim proizvodima i procesima, b. Pristup partnerovim proizvodnim resursima, c. Jeftine komponente-podsklopovi, d. Pristup montaćnim linijama proizvoda, e. Prednost većeg kupovnog potencijala, f. Mogućnost licencne proizvodnje, g. Rojaliteti od prodaje proizvodne licence.

a. Zavisnost od partnera u ponudi, b. Ograničenost u pogledu angažovanja drugih snabdjevača c. Problemi sa kvalitetom.

4. Finansije a. Prilike u raspodijeli prihoda, b. Aktivni izvori finansijskih sredstava za zajedničko ulaganje, c. Prilike za poboljšanje toka gotovine, d. Smanjenje zavisnosti od promjene kursa.

a. Izvjestan gubitak finansijskih sloboda, b. Ograničenost investiranja.

5. Upravljačke a. Korišćenje individualnog i zajedničkog iskustva, b. Razmjena zaposlenih, c. Zajednički napori u obuci zaposlenih i programima unapreñenja menadžmenta, d. Zastupljenost i predstavljanje na zajedničkim područjima-gdje bi plaćanje sopstvenih ljudi bilo preskupo.

a. Ozbiljne teškoće u voñenju zajedničkih poduhvata, b. Izrazita potreba za uspostavljanje posebnih mehanizama koordinacije, c. Ograničenje u pogledu razvijanja sopstvenih programa.

Tabela 24. Tabela. Prednosti i nedostaci alijansi.

151


KARAKTERISTIKE ORGANIZACIJE

Organizacija/potencijalni partneri

Tvrde dimenzije organizacije(strukture,resursi)

Meke dimenzije organizacije

(otvorenost ka učenju)

Slika 51. Faktori transparentnosti strateške tehnološke alijanse U organizaciji se često govori o tri modela promene:

a) koncentrisan na aktivnosti, b) strateško programiranje, i c) organizaciono učenje.

(a) Model koji polazi od aktivnosti zasnovan je na uspostavljanju promene u organizaciji upravljanjem inputima. (b) Strateško programiranje naglašava autpute, okrenuto je ka krajnjim rezultatima koji su precizno odreñeni u planiranom naporu ka promenama. (c) Organizaciono učenje koncentriše napor na razumevanju odnosa izmeñu inputa i autputa, tj. na otkrivanju ponašanja koje znači željeni ishod. Potreba za organizacionim učenjem postaje izrazita sa prihvatanjem saznanja o konkurentnosti zasnovanoj na znanju (na engl. knowledge-based competition).

KARAKTERISTIKE ALIJANSE

Formalna kongruencija Neformalne karakteristike (kultura,klima)

TRANSPARENTNOST

Sposobnost usvajanja znanja i tehnologija

Pregovaračke sposobnosti

152


Znanje je kritični resurs za ostvarivanje konkurentnosti u postindustrijskoj eri obeleženoj naučno-tehnološkom revolucijom, inovacijama i uslovljenošćuposlovnog uspeha stepenom realizovanja pozicije lidera. Organizaciono učenje je kombinacija pronalaženja novih stvari i delovanja na nove načine što omogućuje organizaciji da se prllagoñava promena ma i time očuva ili unaopredi konkurentnost. Istraživanja su pokazala da organizacije upražnjavaju dva nivoa učenja. K.S. Argiris, koji je dugo godina istraživao kako organizacije uče, naziva te nivoe jednostruko i dvostruko kolo učenja. Prvi nivo učenja podrazumeva stepen učenja i nivo znanja koji je neophodan u obavljanju svih aktivnosti u organizaciji na zadovoljavajući način uz zadovoljavajući stepen efikasnosti. Drugi nivo je viši nivo učenja i odnosi se na prihvatanje znanja koja podrazumevaju sposobnost da se u celini sagleda zaokruženost sistema prvog nivoa, uz dalju sposobnost učenja, prilagoñavanja i promena. Dragi nivo, dakle, treba da ima sposobnost da na vreme započne procese učenja neophodne na oba nivoa kako bi se baza znanja preduzeća ažurirala i promene uspešno realizovale. Menadžeri su uglavnom zaduženi za prvi nivo učenja koji se poredi sa penjanjem uz merdevine, a drugi nivo učenja je primeren liderima, i poredi se postavljanjem pitanja o tome da li su merdevine oslonjene o pravi zid. Dualni pristup učenju u organizaciji može se povezati sa dualnim karakterom ciljeva operativnog i strateškog upravljačkog nivoa, ciljeva efikasnosti i efektivnosti. Takoñe se može dovesti u vezu sa boljim sagledavanjem mesta i uloge menadžera i lidera. Sadržan je i u stalnom preplitanju i inerciji postojećih odnosa i procesa u odnosu na diskontinuitet promena, inovacija. To je i dilema ili dualnost konkurencije cenom i troškovima ili diversifikacijom i osvajanjem novih poslovnih područja. To je dilema strateške politike lidera ili sledbenika, drugi bolji u organizaciji. Konfliktnost ciljeva dva nivoa čini upravljačku funkciju preduzeća izuzetno složenom a dostizanje drugog, višeg , strateškog upravljačkog nivoa, nužnim uslovom konkurentnosti i poslovnog uspeha firmi. Vraćajući se primeru sa merdevinama, menadžeri bi u situaciji poplave organizaciju "penjali uz merdevine", koje su ipak ograničene dužine i u jednom trenutku bi bili poplavljeni i tako bi propali. Lideri ne bi nastavili penjanje u izmenjenoj situaciji opasnosti od poplave već bi razmislili o mogućnosti izgradnje splava od merdevina koji bi bio primereniji novonastalim uslovima i time bi otplovili u sigurne vode, preživeli i pristali u sigurniju luku još većeg prosperiteta. Situacija kada se prevazilaženje problema ostvaruje sasvim novim pravcima delovanja, inovacijama, zahteva i nova znanja, drugi nivo učenja, stratešku viziju, a to se postiže razvojem sposobnosti liderstva u firmi. Učenje u organizaciji može da ima različite oblike i domete, ali potreba za uspostavljanjem učeće organizacije zahteva da se obezbede dva nužna koraka u ovom procesu. Organizaciono učenje podrazumeva: 1) otkriće (otkrovenje) 12) akciju. (1) Otkri će. Do otkrića se dolazi istraživanjem i razvojem u samoj organizaciji ili u okruženju. Bez obzira na izvor i poreklo otkrića, savremene inovativne, učeće organizacije upravljaju procesom učenja celovito kroz planiranje, usmeravanje, koordinaciju i kontrolu svih faza učenja relevantnih za uspešnu realizaciju promena. Podsticanje sopstvenih istraživačko-razvojnih aktivnosti deo je sveukupnih aktivnosti organizacionog učenja. Učenje započinje stalnim praćenjem, informisanjem o novim saznanjima, rezultatima nauke i prakse, u različitim oblastima rada. Sledi proces sticanja i ovladavanja novim saznanjima što podrazumeva intelektualne napore usmerene ka usvajanjanju odgovarajućih saznanja koji podrazumevaju apstraktno mentalnu aktivnost i utiču na promene u načinu razmišljanja, stavovima, pogledima na rešavanje problema. Otkrivanje i sticanje novih saznanja predstavlja jednu od prvih faza organizacionog učenja, fazu otkrića. Uspostavljanje kontinuiranih aktivnosti permanentnog obrazovanja u organizaciji neophodan je uslov za

153


svesno usmeravanje, kontrolu i koordinaciju aktivnosti učenja. Razne forme obrazovanja i inovacije znanja putem kurseva, seminara, specijalističkih studija samo su deo mogućih oblika angažovanja organizacije na tim aktivnostima. Preduzimanje koraka da relevantna nova saznanja budu dostupna zaposlenim u organizaciji početna je faza procesa usmeravanja aktivnosti učenja u organizaciji. Uspešno ovladavanje novim saznanjima i prihvatanje novih pristupa menjaju mišljenja i poglede zaposlenih, utiču na usvojenu filozofiju i osnovne procese u organizaciji. Prva faza učenja, usvajanje otkrića, tek je osnovica za promene koje treba da uslede. (2). Akcija . Ovo je druga značajna aktivnost u ostvarivanju učeće organizacije. Često se procesom učenja smatra samo prvi deo, sticanja i ovladavanja novim saznanjima. Napori pojedinaca u ovladavanju novim znanjima i umećem je dominatan u toj prvoj fazi učenja u organizaciji. I u ovom delu, kao što je istaknuto, napori organizacije su neophodni da bi se stvorila odgovarajuća klima koja afirmiše, podstiče i usmerava pojedince da ulože napor učenja koji je priznat i valorizovan na nivou organizacije kao celine. Uvećavanje znanja u organizaciji još uvek nije dovoljan uslov da bi se postiglo organizaciono učenje, jer je krajnji cilj da se osvojeno znanje pretvori u akciju, promene ka višim nivoima performansi i poslovnog uspeha. Razumeti procese i odrediti pravce optimalnog delovanja značajno je sa aspekta analize problema, ali je nužno obezbediti kritičnu masu znanja u organizaciji da bi se i delovalo u željenom pravcu. Problemi implementacije strategije preduzeća vezani su za probleme upravljanja promenama koji su suštinski prožeti sa procesima organizacionog učenja. Stoga, zahtevi za uspostavljanjem inovativne, učeće organizacije, fleksibilne, adaptivne i responzivne značajno zavise od celovito uspostavljenog i uspešnog upravljanja organizacionim učenjem. U sledećoj tabeli su predstavljene su opšte karakteristike tradicionalne i učeće organizacije.134 Suštinska internacionalizacija IR je u velikoj mjeri ograničena na razvijene privrede. Polazeći od datih, ne nužno i potencijalnih, tehnoloških sposobnosti svetski vodeće korporacije ograničavaju svoju internacionalizaciju IR na regione gde nalaze i gde su otkrili tehnološke prednosti. Kompanije internacionalizuju samo deo IR aktivnosti, ostavljajući i dalje najveći deo IR blizu svoje domaće baze ili sa partnerima iz regiona sa povoljnim faktorskim prednostima. U budućnosti se može očekivati da sadašnja kooncentracija ukuponog IR će vremenom dovesti do još veće divergencije tehnološkog razvoja u svetskim razmerama koja će zahvatiti sve zemlje i regione. Strategija dinamike i promena tehnologije iziskuje u savremenim uslovima izuzetno visok stepen osetljivosti na promene u okruženju, što se, izmeñu opstalog, odražava na uspostavljanje čvrstih veza i odnosa sa organizacijama u okruženju kao ključ uspeha ciklusa tehnoloških inovacija. To znači uspostavljanje strateških tehnoloških alijansi, mreža saradnje kao moćno strateško oružje sve veće tehnološke i tržišne konkurentnosti. Promene se u organizaciji dešavaju neprekidno, javljaju se u različitim delovima i oblastima, po prirodi su evolutivne i/ili radikalne, a po karakteru strateške ili operativne. Upravljanje prornenama u opštem slučaju podrazumijeva osmišljavanje promene; formulisanje strateškog ili operativnog plana savladavanje podrazumeva odnositi na različite oblasti Sprovoñenje promene je poslednja i ujedno najkompleksnija faza ovog procesa. Polazeći od kritičnih, dualnih mera uspešnosti inovativne organizacije: mere efektivnosti i efikasnosti, dalje se u odnosu na postavljene ciljeve može praviti razlika izmeñu: 1) inovacionih (radikalnih) faktora promene u organizaciji (nastalih kao odgovor na zahteve okruženja i kao uticajni faktor delovanja organizacije na okruženje), i

134 A. Miller, G. Dess, Slrategic management, McGraw Hill, 1992., str. 381.

154


2) operacionalnih (evolutivnih, transakcionih, resursnih) faktora promene u organizaciji vezanih za fina doterivanja u pravcu rasta pre svega resursnih kompetentnosti organizacije.

Karakteristika Tradicionalna organizacija Učeća organizacija

Stav prema promjenama Ako nešto dobro funkcioniše, nemoj ga mijenjati.

Ako ga ne promjeniš.

Preovlañujuće strahovanje Pravljenje grešaka Izostanak adaptiranja

Stav prema izvorima novih ideja Odbaci ono:“Što nismo sami izmislili.“

Obezbijedi da „Ne pronalazimo iznova ono što je već neko drugi

izmislio.“

Odgovornost za inovacije Odnosi se na menadžere/inžinjere

Odnosi se na sve

Bavljenje istraživanjem i razvojem

Samo odabrani-eksperti u IR Svi koji rade

Nivo unaprijeñenja kome se teži Izolovane inkrementalne promjene

Snažni prodori isprepleteni sa kontinuiranim unapreñenjima i

promjenama.

Predviženi izvori konkurentske prednosti

Proizvodi i usluge Znanje i stručnost

Opšti pristup nadzoru Menadžment putem kontrole drugih

Liderstvo putem osposobljavanja većine

Tabela 25. Karakteristike tradicionalne i učeće organizacije

155


VII. INOVACIJE, MENADŽMENT I PREDUZETNIŠTVO 1. Osnovni koncept Inovacije su suštinski deo preduzetništva i preduzetničkih aktivnosti.135 Šumpeterova istraživanja uspostavila su osnovne relacije inovacije i preduzetništva, pružila osnovu za sagledavanje inovacija kao fundamenta preduzetničkog napora u kreiranju bogatstva. P. Draker u knjizi „Inovacije i preduzetništvo“ razvija postavku o inovacijama kao centralnom zadatku preduzetnika-menadžera. Inovacije u poslovnom smislu obuhvataju daleko širi pojam od razvoja nove tehnologije proizvoda ili procesa. U razmišljanju o tome šta inovacije obuhvataju, različita su tumačenja i definicije, ali se , u najširem smislu, ukazuje da: "ideja inovacije obuhvata svaki novi način da se nešto radi tako da se stvara nova vrednost...Zadatak preduzetnika je, meñutim, daleko širi od same inovacije i predstavlja odgovarajuću nadgradnju u odnosu na inovaciju jer podrazumeva da se inovacija uvede na tržište kako bi podarila odgovarajuću vrednost za kupca, a istovremeno i omogućila ostvarivanje pozitivnog poslovnog prinosa za organizaciju koja je nosilac inovacije. Inovativni proizvod ili usluga se mora proizvesti profitabilno, pored toga stoje distribuiran, prodat i odbranjen od konkurenata dobro voñenom i upravljanom organizacijom."136 Pitanje koje se često postavlja je da li je menadžer koji uvodi inovacije i preduzetnik. U opštem slučaju nije, jer se uzima u obzir stepen novine, stepen inovacije i promene koja se uvodi. Podela tipova inovacija na radikalne i inkrementalne, detaljno sagledavanje stepena i prirode promene koju inovacija donosi, što je u prethodnim poglavljima knjige predstavljeno, je osnova za razgraničenje tipova i stepena inovacije kojom se menadžer unapreñuje u zvanje preduzetnika. S druge strane, svaki preduzetnik je menadžer koji u srž svoje aktivnosti postavlja inovacije, što znači da je svaki preduzetnik menadžer inovacije, a dobar menadžer u savremeno doba uvek je otvoren za inovacije i konkurentnost svog posla ostvaruje stategijom inovacija. Očito je daje reč o nijansama, terminološkim razlikama i da u praksi svaki menadžer mora da se suočava sa problemom promena, izazova i novih prilika na koje reaguje inovacijama koje stalno uvodi, dakle on je i preduzetnik. U suštini, savremeni menadžer bi trebalo daje izjednačen sa preduzetnikom po kvalitetima ličnosti koje poseduje kao i znanjima i kompetentnostima kojima se upušta u složene projekte uvoñenja i plasiranja inovacija kao osnovnog pokretača razvoja i uspešnosti savremenog biznisa. Razlikovanje pojmova preduzetništva i mcnadžmenta moguće je samo po osnovu inovacija koje se nalaze u srži tih poslova. U odsustvu značajnijih inovacija radi se o običnom menadžmentu, a preduzetništvo, u strogom razgraničenju tog pojma, uvek podrazumeva inovaciju koja je i na globalnom planu novina, koja unosi radikalno izmenjen proizvod, uslugu ili druge novine vezane za njihovu proizvodnju i plasman na tržištu. I pored sve manjih razlika i približavanja pojmova preduzetnika i menadžera treba ukazati na to da preduzetnički poduhvat nije isto što i malo ili srednje preduzeće. Veličina organizacije nije ključ za razlikovanje preduzetničkog poduhvata od običnog preduzeća. Čest je slučaj da se upravo male poslovne firme automatski identifikuju kao preduzetnički poduhvati iako se u njima može odvijati i već davno oprobana, tradicionalna delatnost bez bilo kakvih krupnijih novina i prodora. S druge strane, krupna preduzeća, velike kompanije, mogu da budu itekako veliki preduzetnički 135 P. Wickham, Strategic Entrepreneurship , Prentice Hali, 2001., str. 7. 136

Ibidem, str.9.

156


poduhvati utoliko što zasnivaju poslovanje na radikalnim inovacijama u bilo kojoj od široko sagledanih oblasti poslovanja. Poslovni poduhvat može biti i nov na lokalnom nivou, ali ono što mu daje preduzetnički karakter je novi prodor u globalnom smislu, pionirstvo u odreñenoj oblasti. Preduzetnički poduhvat je, dakle, nešto značajno novo u načinu kako se odreñena delatnost odvija. Veličina preduzeća i obim poslovanja nisu ključni kriterijum za razlikovanje preduzetničke firme od neke druge. Mali biznis - malo i srednje preduze će je, u suštni, relativan pojam veoma zavisan od tipa delatnosti, tako da, na primer, firma od sto zaposlenih predstavlja malo preduzeće za brodogradnju, ali zato veoma krupni biznis i veliko preduzeće za advokatsku firmu. Relativnost u pogledu razlikovanja i kategorizacije firmi po osnovu njihove veličine se može uočiti i kada je reč o angažovanim sredstvima, kapitalu kojima firma raspolaže, tako da je pojam malog i srednjeg preduzeća uslovljen tipom delatnosti i vrstom posla kojom se firma bavi. U tabeli su predstavljene neke razlike izmeñu malih i srednjih preduzeća (MISP) i preduzetničkih poduhvata (PP).137

Mala i srednja preduzeća Preduzetnički poduhvati

Samostalno - nezavisno vlasništvo, operacije i finansiranje

Inovativna aktivnost

Manje od 100 zaposlenih Ciljevi su: profitabilnost i rad

Ne stavlja se naglasak na nove ili inovativne aktivnosti

Traganje za novim prilikama

Mali uticaj na pripadnu dijelatnost/granu Spremnost da se preuzmu rizici

Tabela 26. Razlike izmeñu MISP i PP

Ono što daje karakter preduzetničkom poduhvatu jesu inovacije. U prethodnim poglavljima istaknut je osnovni karakter inovacija i inovacijske aktivnosti. Preduzetničke firme deluju kao ±agenti promena2 obezbeñujući osnovne izvore novih ideja koje ne bi imale prilike da se iskažu. Prema statističkim podacima, nove male organizacije generišu 24 puta više inovacija po svakom uloženom dolaru potrošenom za IR, u odnosu na 500 najuspešnijih organizacija objavljenih u magazinu Fortune i one su zaslužne za preko 95 procenata novih i radikalnijih inovacija proizvoda.138 Analizom kompanija koje se nalaze na listi magazina Fortune od samog početka njihovog redovnog predstavljanja i prikazivanja 1983. godine, otkrivaju se interesantni podaci poreñenjem sa 1995. godinom. Samo jedna od kompanija, Hewlett-Packard, koja se nalazila na toj listi u 1983. godini, opstala je i to mesto i dalje drži u 1995. godini. Poznate tri kompanije koje su se nalazile na listi 1983., Eastman Kodak, IBM i Digital, naišle su na ozbiljne ftnansijske teškoće početkom 1990-ih. Kodak se sporo prilagodavao tražnji kupaca vezanoj za elektronsku sliku u kamerama, IBM je postao veoma glomazan i okrenut previše sam sebi, ka internim faktorima, dok je Digital bio ponesen novim tehnologijama i nije te promene

137

M.Coutler, str.11.

138

157


harmonizovao na pravi način sa zahtevima kupaca. Sve tri kompanije se nastojale da prevaziñu teškoće boljim prilagoñavanjem promenama, uspešnijim strateškim upravljanjem kompanijama za budućnost.139 Često se sklonost ka inoviranju i inovativnost dovodi u vezu sa veličinom kompanije. Pitanja merenja veličine i snage kompanija još uvek nisu jednoznačno rešena, a teško se uspostavlja i mera njihove inovativnosti. Pristupi su različiti, a jedna od mogućnosti je rangiranje prema tržišnoj vrednosti kompanije na berzi, a često se godišnji prihod uzima kao mera veličine kompanije. Evo deset najvećih državnih kompanija SAD u 1995. godini.140

Rang Kompanija Zemlja Tržišna vrijednost

(u mlrd.dolara)

1 NTT Japan 133

2 Royal Dutch/Shell Holandija/V.Britanija 109

3 General Electric SAD 100

4 Exxon SAD 90

5 AT&T SAD 83

6 Coca-Cola SAD 83

7 Toyota Motors Japan 78

8 Fuji Bank Japan 71

9 Industrijska Banka/Japana Japan 70

10 Mitsubishi Bank Japan 68

Tabela 27. Deset najvećih državnih kompanija SAD u 1995. godini

139 M. J. Stahl, D. W. Grigsby,Strateglc Management, Blackvvcll, 1997., str. 2. 140 "World Business", Walt Street Journal, 28 oktobar, 1995.

158


Rang Korporacija Obim prodaje

(milijardi US$) Korporacija Obim profita

(milijardi US$) 1 Exxon Mobil 232.75 Exxon Mobil 15.99 2 Wall-mart Stores 191.33 Wall-mart Stores 13.52 3 General Motor 178.76 General Motor 12.74 4 Ford Motor 170.06 Ford Motor 12.72 5 Daimler Chrysler 152.45 Daimler Chrysler 11.21 6 Royal Dutch/Schell group 149.15 Royal Dutch/Schell group 10,81 7 BP 148.06 BP 10.54 8 General Elektric 129.85 General Elektric 9.42 9 Toyota Motor 112.94 Toyota Motor 8.51 10 Mitsubishi Corp. 110.33 Mitsubishi Corp. 8.14

Tabela 28. Godišnji prihodi prvih deset kompanija Svaka od navedenih kompanija ima rast u svakom obračunskom periodu. Evo pregeleda prve tri japanske firme:

Rang Kompanija Zemlja Prihodi

(u mlrd.dolara)

1 Mitsubishi Japan 176

2 Mitsui Japan 172

3 Itochu Japan 168

Tabela 29. Godišnji prihodi prvih deset kompanija u 1995. Godini141

2. Preduzetništvo i organizacija Preduzetnik je osoba koja je otvorila firmu i ima potpuno vlasništvo nad njom. Vlasništvo firme se često smatra jedinstveno i jednoznačno rešenim kada je reč o preduzetničkom poduhvatu, naime, postoji jedan vlasnik i to je preduzetnik koji je preuzeo sav rizik poduhvata i poseduje sve nužne kvalitete da bi započeo novi posao. To je i u vezi sa shvatanjem da je preduzetništvo i preduzetnički posao nužno novo, zasebno preduzeće. Praksa, meñutim, nije u toj meri restriktivna u postavljanju granica kada je reč o prepoznavanju preduzetničke aktivnosti i identifikovanja njenog ključnog karaktera. I pored toga što vlasništvo nad preduzetničkom firmom i dalje jeste osnovno obeležje preduzetnika, ne može se reći da taj zahtev i definiše preduzetnički posao. Naime, preduzetništvo i preduzetnički poduhvat postoje i onda kada vlasništvo nije isključivo u rukama jednog čoveka. Preduzetnički poduhvat postoji čak i onda kada se odvija unutar već etablirane firme, kao novi posao koji unutar nje narasta i tada se naziva unutar-preduzetništvo (engl., intrapreneurship) .

141

Global 500, Fortuna, 28 avgust, 1995

159


Unutar-preduzetništvo je preduzetnička aktivnost unutar postojeće organizacije i uveden je kao pojam da bi se istakla uloga preduzetnika u već uspostavljenim organizacijama, jer je postalo rasprostranjeno shvatanje daje preduzetnik samo onaj koji inicira preduzetnički poduhvat i osniva novu organizaciju čiji je obavezno i vlasnik. U cilju sagledavanja mesta i uloge preduzetništva u već uspostavljenim organizacijama, kao i mesta i uloge pojedinaca kao nosilaca aktivnosti novog poduhvata uveden je pojam unutar-preduzetništva. Unutar-preduzetništvo znači razvoj internog tržišta unutar velikih korporacija i relativno manjih autonomnih ili poluautonomnih poslovnih jedinica, proizvodnje proizvoda, usluga ili tehnologija koje koriste resurse firme na novi i jedinstven način. To je preduzetništvo unutar postojećeg biznisa.142Razlikovanje preduzetništva od unutar-preduzetništva ima svoje opravdanje usled specifičnosti i zadataka koji prate unutar-preduzetništvo u smislu otpora preduzetništvu i novom poduhvatu unutar već etablirane firme i odnosa, savladavanje otpora unutar organizacije prema promeni koji može da bude veoma jak, rizici i raspodela rizika, delovanje u okvirima kompanijskog portfolia, osobine ličnosti unutar- preduzetnika i preduzetnika, i slično.143 Preduzetništvo je otvoreno za razne organizacione i vlasničke modalitete, a definisano je i sposobnošću preduzetnika da privuče investitore uverivši ih u perspektivu novog poslovnog poduhvata, što može da rezultira i u raznim mogućim oblicima ulaganja i učestvovanja u realizaciji novog poduhvata, do mešovitog ili većinskog vlasništva nad firmom i slično. Preduzetnik je u intuitivnoj predstavi o njemu u najvećem broju slučajeva upravo taj koji uspostavlja novu organizaciju i ličnost koja povezuje razne delove organizacije, ljude, resurse, znanja i operativne sposobnosti u kreativnom naporu da se ponudi nova vrednost na tržištu. U velikom broju radova ističe se upravo taj karakter preduzetničkog poduhvata kao opredeljujući za njegovo izdvajanje i razlikovanje od nekog drugog posla. Nova organizacija iznikla na radikalnim inovacijama se smatra ključnim obeležjem i uslovom preduzetničkog posla. Na osnovu te postavke, zaključuje se da je ključna sposobnost preduzetnika uspešno ostvarivanje zadatka povezivanja inovacije u uspešnu, novu, poslovnu jedinicu, preduzeće. Prepoznavanje preduzetničke aktivnosti po tome što se u njenoj osnovi uvek nalaze inovacije znači da primarni karakter preduzetništvu daje neiscrpni kreativni potencijal. U poslovnom smislu, traži se najkraći i što efikasniji put da bi inovacije što pre zaživele i donele dobrobit što većem broju ljudi. U praksi je prisutno šarenilo organizacionih formi putem kojih se realizuje poslovanje u čijoj osnovi su inovacije. Zabeleženi su slučajevi da preduzetnik kupi deo postojeće organizacije i potom proširi njeno poslovanje, dalje razvije posao ili ih uvuče u poslove druge organizacije odgovarajućim preduzetničkim potezima koji uvek znače promene i krupne inovacije. Mogući su i slučajevi prodaje delova neke postojeće organizacije kao svojevrsni poslovni poduhvat koji uključuje preduzetništvo, novinu i donosi ekonomske efekte. Na osnovu prethodnog zaključuje se da preduzetnik i preduzetništvo donose i značajne promene organizacije, bilo da se stvara nova organizacija ili da se postojeće prestrukturiraju i značajno menjaiu. "Fundamentalni zadatak preduzetnika je da kreira ili menja organizaciju." Uslovi za uspostavljanje preduzetničke organizacije podrazumevaju sve karakteristike inovativne organizacije.144

142 M. Dollinger, Enterpreneurship, Prentice Hali, 1999., str. 319. 143 S. Čarter, D. Joncs-Evans,Entcrprise and SmalI Business, Prentice Hali, 2000., str. 242. 144

160


3. Inovativna organizacija Možemo prihvatiti definiciju pojma inovacije i inovativnosti prema kojoj se tehnološke inovacije odnose pre svega na promene u tehnologiji (proizvodima, procesima), a inovativnost je pojam koji se vezuje za samu organizaciju: "inovacija je proces usvajanja novih ideja. Inovativnost, s druge strane, je svojstvo jedinice koja se bavi usvajanjem... u pojmu procesa koji ovde koristimo, inovativnost nije u krajnjem ishodu zavisna promenljiva, već pre uticajna promenljiva koja se može predvideti sa aspekta efikasnosti organizacije".145 Poruka je jasna: proces inovacije ili inovacije kao procesi se mogu smatrati nužnim ili uspešnim samo u odnosu prema širim ciljevima organizacije. Osnovna promenljiva koja se sagledava je efektivnost organizacije kao stepen ispunjenosti ciljeva organizacije. Detaljnijim razmatranjem prirode i osnovnih karakteristika inovacija, zaključuje se da je osnovna filozofija nastanka tehnološke inovacije, u stvari povezivanje tehničkih mogućnosti i potreba tržišta. Drugim recima, da bi inovacije bile uspešne, mora se polaziti od potreba tržišta i tehničkih sredstava kojima se te potrebe zadovoljavaju. Uterbakov model prikazuje proces inovacije koji je pod uticajem dve osnovne grupe faktora iz okruženja:

1. stanjem tehničkog znanja i načinom korišćenja proizvoda i procesa i 2. potrebama i tražnjom za novim proizvodima i procesima.

Da bi se prednosti nove, najčešće fleksibilne proizvodne tehnologije mogle u potpunosti da iskoriste, predlaže se nova organizaciona struktura, specifični oblik organizacije prozvodnje - fleksibilni sistemi upravljanja proizvodnjom (FSUP). Ovo se smatra optimalnim oblikom organizacionog ustrojstva proizvodnje koji će odgovarati fabrici budućnosti.146 Organizacija igra odlučujuću ulogu u razvoju i primeni savremenih proizvodnih tehnologija. Brojne studije su se bavile analizom uticaja savremenih proizvodnih tehnologija na funkcionisanje preduzeća u celini, ali izostala je identifikacija nekog dominantnog oblika u primeni ili meñunarodno priznatog najboljeg modela. Razvoj i difuzija numerički kontrolisanih mašina, fleksibilnih proizvodnih sistema i industrijskih robota na različit način se odvija u različitim zemljama razvijenog sveta. Analiza prodora i primene savremenih proizvodnih tehnologija u SAD i na Zapadu karakteriše primena veoma skupe i savršene tehnologije težeći komjuterski integrisanoj proizvodnji (CIM) i fabrici budućnosti najvišeg nivoa automatizacije.147 Za razliku od njih, u Japanu su najveći prodor ostvarile manje kompleksne tehnologije koje su prilagoñene za šire mogućnosti primene. Fleksibilni proizvodni sistemi se na Zapadu ne uvode sa krajnjim ciljem da se unapredi celokupna fleksibilnost, već da bi se produktivnošću i kvalitetom konkurisalo na meñunarodnom tržištu. Japan uvodi savremenu tehnologiju prevashodno sledeći orijentaciju ka povećanju celokupne fleksibilnosti tržišnog nastupa, orijentišući proizvodnju u što većoj meri ka izdiferenciranim, specifičnim zahtevima kupca. Industrijalizovane zemlje Zapada i dalje su u ulozi sledbenika filozofije imperativa tehnologije, čemu je suprotstavljen japanski koncept imperativa tržišta i tržišnih zahteva. Koncept FSUP sadržan je u modelu inovativne organizacije, u skladu sa osnovnim zahtevom da organizacije moraju u savremenim uslovima veoma vrzo da reaguju na impulse iz okruženja. Ukoliko bi organizaciona struktura bila suviše rigidna i mehanistički postavljena, strateški potencijali sadržani u fleksibilnosti savremenih tehnologija bili bi dovedeni u pitanje. 145 P.Wickham, ibidem, str. 103. 146 M. Levi-Jakšić, Upravljanje tehnologijom i operacijama, ibidem, str. 57. 147

J.Tidd, Flexible Manufacturing Technology and International Competitiveness, Pinter Publishers, London, 1991.

161


S druge strane, nužno je da organizaciona struktura ne bude suviše labavo postavljena. Potrebno je obezbediti zadovoljavajući stepen homogenosti u okviru organizacije, da bi se inovacije mogle što uspešnije da primene. To znači da su potrebne organizacione strukture u dovoljnoj meri organski postavljene da omoguće razvoj kreativnosti i otvorenost ka inovacijama, a da su, s druge strane, u dovoljnoj meri i mehanističke i rigidne da bi se inovacije mogle uspešno da prihvate i primene. Imajući sve ovo u vidu, predlaže se nova organizaciona struktura, u modelu inovativne organizacije , koja najbolje odgovara svim ovim zahtevima novih tehnologija. Osnovna svojstva inovativne organizacije obuhvataju:

1. viziju o kompaniji kao celini i njenoj ulozi i mestu; 2. okrenutost ka kupcima i tržištu; 3. oslanjanje na tehnologije kao resursa za postizanje konkurentnosti; 4. plitke organizacione strukture i to da ne bude više od pet nivoa odozgo nadole; 5. internu konkurenciju meñu projektantskim timovima kako bi se rizik ublažio i što argumentovanije branili inovacioni projekti; 6. prihvatanje neortodoksnih ideja i rešenja; 7. pozitivni odnos prema upravljanju promenama; 8. sistem nagrañivanja u susret podsticanju inovacija.

U savremeno doba, sve više se, kada je reč o uspešnoj primeni novih tehnologija, govori o organizacionoj kulturi. Organizaciona kultura se definiše kao skup vrednosnih sudova, stavova i mišljenja, verovanja ljudi koji se nalaze unutar jedne organizacije. Kultura organizacije se dejiniše i kao skup normi, pretpostavki o vrednosti, ponašanju, odnosu koji utiče na zaposlene na svim nivoima, pa stoga utiče i na karakteristike i ponašanje organizacije.148 Organizaciona kultura može u velikoj meri da doprinese uspešnoj primeni novih tehnologija. Mnoge studije su se bavile pitanjima uspešnosti primene novih tehnologija i ključnim faktorima za taj uspeh. Godinama teoretičari ističu potrebu usklañenosti izmeñu organizacionih i tehničkih sistema - takav sistem se naziva socio - tehničkim sistemom. Danas se veoma visoko rangira upravo socio - tehnički pristup u vezi sa novim tehnologijama u organizaciji. Istraživanja tehnoloških promena u organizaciji pokazala su da tehnološke promene često iziskuju promene u kulturi organizacije, a da odreñena kultura organizacije uslovljava i odnos prema tehnološkim promenama. Iako svest o potrebi uspostavljanja inovativne organizacije sve više dolazi do izražaja, zadatak postaje izuzetno kompleksan kada je reč o izboru pravaca delovanja, posebno u tehnologiji, da bi se iz nekog postojećeg prešlo u željeno stanje. Pri tome svakako, posebno značajan postulat od koga se polazi je da nova tehnologija nužno menja i organizaciju u odreñenoj meri. Kada promenu tehnologije uvodi uski specijalista, tehnolog, ta promena je najčešće nedovoljno do kraja sagledana, dolazi do nepredviñenih posledica u ukupnom poslovanju, što se često završava neuspehom. Uspeh se može postići samo multidisciplinarnim pristupom koji integriše i celovito sagledava tehnologiju i tehnološke promene u organizaciji a sadržan je u znanjima i naučnim disciplinama organizacionih nauka. Meñu brojnim menadžment tehnikama i metodama planiranja koje služe da preduzeća sagledaju, identifikuju, razviju i primene tehnologiju, često se potcenjuje ili nedovoljno koristi tehnološka inteligencija. Tehnološka inteligencija se smatra specijalnim oblikom konkurentske inteligencije.149 To znači da tehnologija može značajno da smanji rizik i otvori nove mogućnosti za preduzeće.

148 B. Twiss, M., Goodridge, Managing Technology for Competitive Advantage, Pitman, London, 1989. 149 S.Rudolf, “Tehnološka inteligencija: moćno sredstvo za konkurentsku prednost”, Realizing the Power of Technology; Prism, 1991.

162


Tehnološka inteligencija koristi informacije kao ulaz, da bi daljim postupkom sortiranja, analize, interpretiranja i sinteze izrazila kreativni i korisni rezultat. Naglašava se da veliki broj preduzeća raspolaže mogućnostima akumulacije većih količina informacija, ali daje samo mali broj sposoban da ih pretoči u konkurentsku inteligenciju. Tehnološka inteligencija se posebno definiše kao prikupljanje, analiza i primena javno dostupnih informacija o eksternim karakteristikama tehnologije koje bi mogle značajnije da utiču na poslovanje preduzeća. Značaj tehnološke inteligencije kao faktora uspešnog menadžmenta ogleda se pre svega u poboljšanju kvaliteta strateških i operativnih odluka zahvaljujući novoj dimenziji i perspektivi eksternih uslova i dogañaja. Nove tehnologije, pre svega informacione, razvoj telekomunikacija i nove institucije poput Evropske ekonomske zajednice, zajednički će dovesti do novih, produktivnijih ekonomija, ali uz uslov da se nova pravila i uslovi brzo i na vreme raspoznaju i prihvate. U XXI v. preduzeća će se sve više oslanjati na tehnologije i veštine, a manje na prirodne resurse i odnose kapital/rad. U najkraćem, komparativna prednost će biti veštački stvorena, zavisna od ljudskog umeća i sposobnosti. Pošto kreativna komparativna prednost leži u tehnološkom znanju i umeću, tehnologije a posebno njene razvojne, istraživačko - razvojne komponente, postaju sve značajnije. Uobičajeno je da se upravljanje tehnologijom posmatra kao faktor značajan za proizvodnju, a manje za ostale delove poslovanja što će se u daljem razvoju pokazati sasvim neopravdanim. Predviña se da će konkurentska prednost mnogo manje biti uslovljena novim proizvodima, a daleko više novim procesima. 4. Životni ciklus organizacije Polazeći od značaja koje promene u domenu tehnologije imaju za vitalnost i dugoročnu konkurentsku prednost organizacije, sve više se kontinuirane tehnološke promene smatraju stalnim izazovom i nužnošću, koje savremene firme prihvataju i rešavaju kroz dinamiku promena u svim delovirna i oblastima organizacije. Tehnološke promene uslovljavaju razvoj i promene organizacije u celini, tako da se pitanja uspešnog upravljanja tehnologijom u jreduzeću neposredno vezuju za faze rasta, životnog ciklusa firme kao cjeline. Uspješno upravljanjepromenama tehnologije iziskuje specijični odnos jirme prema promenama i postojanje odgovarajuće kritične mase kompetencija (sposobnosti) firme kao celine u realizovanju promjena. Model životnog ciklusa preduzeća polazi od različitih faza rasta kroz koje prolazi organizacija sve do stepena njene zrelosti. Izdvaja se sedam faza rasta organizacije:

1. novi preduzetnički poduhvat; 2. ekspanzija; 3. profesionalizacija; 4. konsolidacija; 5. diversifikacija; 6. integracija; 7. opadanje - revitalizacija.150

Predstavljenih sedam faza odnose se na situaciju započinjanja novog posla koji se poklapa sa formiranjem novog preduzeća. Novi preduzetnički poduhvat koji je vezan za novi proizvod ili uslugu može da se javi i kao oblik rasta organizacije kada se ona dalje razvija i širi na nova područja. U tom slučaju, faza integracije novog posla u postojeće aktivnosti firme mora se javiti mnogo ranije nego stoje to predviñeno datim modelom. Integracija se javlja već u trećoj fazi i ostvaruje se kada i profesionalizacija u vezi sa novim poduhvatom. Navedene dve faze se mogu spojiti.

150

E. Flamholtz, Mananging Organizational Transmisions: Implication for Corporate and Human Resource Management“, European

Managemen Journal, t. 13.,br.1. 1995., str.39.

163


Na ovom mestu biće objašnjeno šest ključnih faza rasta organizacije. Svaku od navedeniuh faza karakteriše skup kritičnih ciljeva i zadataka kojima se posebno mora obratiti pažnja da bi se što uspešnije ostvarili. (1). Novi poduhvat Prva faza se odnosi na uspostavljanje novog posla, novog preduzetničkog poduhvata. Suštinske promene u firmi dogañaju se upravo onda kada se u njoj počinje da sprovodi projekat novog preduzetništva. Poput projekta razvoja novog proizvoda koji prolazi različite faze, od ideje do primene u praksi i komercijalizacije, i projekat razvoja novog posla prolazi razvojne faze, od nastanka, preko inkubacije, sve do konačnog prihvatanja i stupanja na scenu života firme kada započinju faze njegovog životnog ciklusa neodvojive od života firme u celini. Novi preduzetnički poduhvat se može smatrati projektom uspostavljanja mreže koja se tka i plete oko bazične tehnološke inovacije. U konačnoj formi dobio bi se zaokružen posao, definisano područje i program rada koje se organizaciono dalje ustrojava, raste i doživljava zrelost. U ovoj fazi kritične aktivnosti menadžinenta sastoje se u identifikovanju i pripremi tržišta i niša za plasman proizvoda/usluge, istovremeno usavršavajući sam proizvod/usluge prema zahtevima odabranih tržišnih segmenata. Prva faza novog posla se najčešće završava onda kada je obezbeñen planirani plasman za odgovarajući planski period. Osnovna razvojna područja prve faze su tržišta i sami proizvodi/usluge. Prva faza, kao i prvi meseci života živih organizama, kritična je za dalji opstanak i razvoj odreñenog novog poduhvata. Kasnije faze životnog ciklusa u mnogome zavise od dobre osnove stvorene u prvoj fazi, tako da je ona od strateškog i vitalnog značaja za dalji opstanak i sudbinu novog poduhvata. (2). Ekspanzija Druga faza je nazvana ekspanzija, ona nastupa naglo i uslovljava veoma brzi razvoj pošto se prethodna faza uspešno okončala. Novi poslovni poduhvat je lansiran na pravi način, uzlazna faza ekspanzije sledi: raste prodaja, broj zaposlenih, angažovani kapaciteti. Kritični razvojni domeni i pitanja koja izbijaju kao prioritetna u ovoj fazi različita su u odnosu na prethodnu i ova promena se mora uvažiti u organizaciji kao celini. To iziskuje pre svega da se na vreme prepozna nastupanje naredne faze što zavisi od razvijenosti i uspostavljanja čvrstih mehanizama upravljanja promenom. Najčešće se radi o skupu, kompleksu kriterijuma po kojima se može prepoznati nastupanje druge faze, a jedan od najeksplicitnijih je unapred definisanje obima prodaje (kvantitativno u fizičkim jedinicama ili novčanim pokazateljima) čijim realizovanjem može da se smatra da nastupa nova faza razvoja. Zadaci menadžmenta u ovoj fazi okreću se ka resursima i operativnosti sistema. Ekspanzija zahteva zapošljavanje novih ljudi, pribavljanje novih finansijskih sredstava, opreme, prostora. U ovoj fazi opstanak više nije doveden u pitanje, preduzetnički poduhvat novog proizvoda ili usluge je dobro poslovno postavljen i kritičan postaje njegov rast i razvoj. (3). Profesionalizacija i integracija Treća faza obuhvata profesionalizaciju i integraciju, ili prelazak na novi režim organizovanja rada firme u celini koja integriše novi posao kvalitativno novim i izmenjenim odnosom prema njemu. To je najkritičnija faza, kada se u organizaciji dogañaju suštinske promene izazvane rastom i razvojem novog poduhvata, kada se i suštinskim izmenama strukture, strategije i osnovnih procesa on integriše i profesionalizuje, ozvaničava i postaje razvnopravni deo organizma preduzeća. Otpori promenama u svakoj od faza su veliki. Budući da se sasvim konkretno sagledavaju promene u novim ulogama kadrova, razmeštaju zaposlenih, upravljačkoj hijerarhiji, mogu da budu i veoma oštri. Naglasak je na adaptaciji, konsolidovanju i unapreñenju upravljačkog sistema organizacije i na integrisanju svih organizacionih resursa. (4). Konsolidacija

164


Nova, četvrta faza nastupa sa novim skupom problema. Kada je ostvareno profesionalno upravljanjeintegralnim poslovanjem i razrañen do kraja sistem planiranja, organizovanja i kontrole, u firmi se javlja potreba za unapreñenjem organizacione kulturć. Prethodnu fazu karakterisao je i priliv novih ljudi u firmu, a novi poslovni poduhvat treba pre'svega da bude na pravi način shvaćen, do kraja usvojen i prihvaćen od svih zaposlenih. To znači da sve nastale promene u vrednostima, shvatanjima i normama^koje karakterišu zajedničku filozofiju i nastup firme treba što pre učiniti dčstupnim, jasnim i prihvatljivim svim članovima kolektiva. To podrazumijev organizovan, planski i sistematski rad uz primenu formalnih metoda za što. efikasniji prenos i usvajanje organizacione kulture, Ovaj korak, budući da se bavi linapreñenjem takozvanih mekih komponenti organizacije, se nije jasno prepoznavao niti navodio eksplicitno kao neophodna faza u aktivnostima promene u firmi. Projekti promene su, izmeñu ostalog, i usled nedovoljnog obraćanja pažnje unapreñenju organizacione kulture i stvaranja povoljne organizacione klime za promenu, doživljavali teškoće, nailazili na žestok otpor zaposlenih, neadekvatno su tumačene i nisu nailazile na neophodnu podršku kolektiva bez koje je svaka promena i novi poduhvat osuñen na propast. Javlja se izrazita potreba da se promenama u organizaciji upravlja, a izdvajanjem pojedinih faza u postupku uvoñenja promene omogućava se bliže praćenje, kontrola i uspešnost ostvarenja pojedinačnih koraka oñ kojih zavisi uspeh ostvarenog posla u celini. U četvrtom koraku kao ključna oblast u kojoj se koncentrišu napori firme navodi se organizaciona kultura. (5). Diversifikacija Peta faza je diversifikacija kojom se prvobitni posao dalje obogaćuje, razuñuje i širi čime se produžava životni vek inicijalnog posla i obezbeñuje novi zamah rastu i razvoju. Novi proizvodi i usluge iziskuju oživljavanje preduzetničkog duha u vezi sa dajlim razvojem poslovanja. Inicijalni proizvodi i usluge koji su pokrenuli lanac životnog ciklusa novog posla organizacije, u okviru samog tog ciklusa treba da iznedre, reprodukuju nove poslove negujući i podstičući nove cikluse inicirane jakim preduzetničkim duhom, novim idejama i podrškom kreativnosti i inovacijama u svim delovima organizacije. U ovoj fazi bi trebalo da se generišu novi proizvodi i usluge oko kojih se ponovo plete mreža novog poslovnog poduhvata firme, i svaki oñ tih novih projekata promene bi dalje trebalo da započne novi životni ciklus sa karakterističnim fazama koje su navedene. Prvu fazu bi karakterisao ponovni naglasak na usavršavanju proizvoda, usluga i razvoju tržišta. Diversifikacija se može realizovati na sledeće načine:

- ulazak u nove grane; - povezana diversifikacija; - nepovezana diversifikacija; - dezinvesticije i likvidacija; - preokret ili učvršćivanje pozicije; - multinacionalna diversifikacija;

(6). Opadanje - revitalizacija Opadanje i revitalizacija su nešto sa čim se firme suočavaju na svom životnom ciklusu razvoja i nastoje da proñu kroz tu fazu i opstanu. Šesta faza se naziva opadanje i revitalizacija i ukoliko su prethodne faze kvalitetno obavile sve zadatke do faze opadanja ne bi treblo ni da doñe kada je reč o životnom ciklusu firme kao celine. Pojedini poslovi će odumirati i nestajati, a novi će pružiti dalju vitalnost iz koje će firma crpsti novu snagu. Praksa, meñutim, pokazuje da se i najuspešnije firme u celini suočavaju sa ovom fazom svoga razvoja. Opadanje se prepoznaje kao starenje, zamor, odsustvo novih ideja i suočene sa ovakvom pojavom firme moraju na vreme da reaguju kako bi napravile zaokret, oživljavanje i izašle iz krize. Drugi mogući pravac je njihovo propadanje i nestanak sa scene poslovnog života. Ovu fazu karakteriše mobilisanje svih snaga i to u svim karakterističnim, vitalnim oblastima delovanja. U narednoj tabeli predstavljene su faze životnog ciklusa firme i ključne oblasti delovanja koje se javljaju kao kritične u pojedinim fazama.

165


Strategije posle diversifikacijekacije predstavljaju opadanje poslovnih aktivnosti ili revitalizaciju, su: likvidacija; učvršćivanje korporacije: preusmeravanje korporacije; portfolio restrukturiranje; multinacionalna diversifikacija. Likvidacija je opadanje poslovnih aktivnosti i nastupa kada jednu ili vise filijala moramo da prodamo iil zatvorimo zbog njenih loših rezultata, nepovoljne situacije u grani i neuklapanja u lanac vrednosti cele kompanije.

Ključne razvojne faze

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Novi poduhvat

Ekspanzija Integracija Konsolidacija Diverzifikacija Opadanje

Tržište X X X

Proizvodi X X X

Resursi X X X

Operativni sistemi

X X X

Upravljački sistemi

X X

Organizaciona kultura

X X X

Tabela 30. Faze životnog ciklusa preduzeća i ključne oblasti Strategija portfolio restrukturiranja znači revitalizaciju i podrazumeva radikalne promene miksa poslovne aktivnosti kroz nove investicije i nove akvizicije. Strategija multinacionalne diversifikacije znači revitalizaciju i diversifikaciju poslovne aktivnosti kroz diversifikaciju nacionalnih tržišta. Tabela. Faze životnog ciklusa preduzeća i ključne oblasti. Jedan od izuzetno značajnih koraka u fazi asirniliranja promene u organizaciji obuhvaćen je nazivom konsolidovanje firme. Tu se ostvaruju akcije unapreñenja organizacione kulture i razvoja inovativne organizacione klime koja podstiče profitabilne promene u organizaciji. Iskustvo u organizacijama pokazuje da su otpori svakoj promeni veoma izraženi uprkos tome što su novi projekti koji se predlažu perspektivni i očekuje se izuzetna dobit njihovim sprovoñenjem. Oni koji su imali dobar položaj i osećali sigurnost u starom sistemu suprotstavljaju se svim nagoveštajima moguće promene. Empirijski je utvrñeno da se biti veoma mali broj onih koji će u preduzeću podržati novi program, dok će oko 90% ljudi, meñutim, da se nañe u ćutljivoj većini.

166


Glasni protivnici novog programa su takoñe malobrojni, svega oko 5% prema empirijskim podacima za veći uzorak. Ovo predstavlja raspored zaposlenih s obzirom na njihov stav prema novom projektu.151 Ćutljiva većina zaposlenih je puna dilema i stavlja primedbe ili postavlja pitanja sledećeg tipa:

* Sumnjam da će ovaj program biti išta bolji od onog prethodnog * Ako ovaj preživi, da li ja mogu da uspem u njemu? * Da li će ugroziti moj položaj i posao?"

Ovaj odnos je empirijski utvrñen na reprezentativnom uzorku. Rad na organizovanom i sistematskom menjanju organizacione kulture podrazumeva najviše obraćanje upravo grupi ćutljive većine koja ima neodreñene stavove i izražava nesigurnost usled nedovoljno preciznih informacija o novom projektu. Svaki novi projekat koji znači uvoñenje promena u organizaciji trebalo bi da obuhvati i fazu izmene stavova, osećanja i navika zaposlenih. Ljudi treba da promene način na koji:

- doživljavaju rad (funkcionisanje) organizacije; - razmišljaju o svom poslu; - rade (obavljaju) svoj posao.

Alternative za korporativnu strategiju

Slika 52: Alternative za korporativnu strategiju

To je ogroman preokret. Postoji proverena procedura za upravljanje promenom. Utvrñena procedura za transformisanje kulture organizacije ima osam osnovnih koraka:

151 F. Greeirvvood, Introduction to Computer Integrated manufacturing, HBJ, 1989, str. 201.

Vertikalna integracija

Diverzifikacija na potpuno

nove aktivnosti

Diverzifikacija na nove poslovne aktivnosti

Diverzifikacija na druge poslovne aktivnosti

Post- diverzifikacija

Ući u nove akvizicije,

Napustiti slabe jedinice,

Rekonstruisati portfolio,

Koncentracija na jednu poslovnu aktivnost

167


1. Pripremno obrazovanje: najuticajniji direktori i operativni menadžeri moraju da razumeju program. Osnovni trening objašnjava koncept, upoznaje sa činjenicama i predstavlja koristi (prednoisti). Nastaje konsenzus oko pitanja da li je to pravac za voñenje poslovanja i da li je to pravi pristup. Ako se oko ovih pitanja postigne saglasnost prelazi se na sledeći korak. 2. Opravdanje troškova i privrženost (commitment) zadacima. Ti isti menadžeri treba sada da odluče da li opredmećeni i neopredmećeni očekivani rezultati opravdavaju troškove. Ukoliko se dokaže i kvantitativno verifikuje da je projekat opravdan, ukoliko ključni menadžeri veruju u to, dolazi se do odluke da se to uradi na pravi način. 3. Formira se izvršni-upravni odbor za voñenje projekta. Voñenje projekta se prepušta timu za voñenje koji je pod direktnim rukovodstvom generalnog direktora (generalnog menadžera) koji preko izabranog odbora vodi proces promene. U timu se nalazi generalni direktor i najviši rukovodioci svih poslovnih funkcija. 4. Bira se operativni rukovodilac projekta. Neophodno je da se dodeli odgovornost u potpunosti, puno radno vreme rukovodiocu, lideru za voñenje projekta u celini. Ovaj lider treba da do kraja poznaje kompaniju, ljude i potrebe kako bi se operativni poslovi mogli što uspešnije da obave. 5. Utvrñuje se projektini tim izvršilaca koji treba da bude sastavljen od ljudi koji će biti odgovorni za funkcionisanje projekta i kad on oživi. Najčešće su oni sastavljeni od rukovodioca diviziona i odgovaraju formiranom odboru. Članovi tima vode sastanke projekta u svojim oñeljenjmia (divizionima). 6. Neophodno je obezbediti profesionalno voñenje. Pošto projekat podrazumeva potpuno novi način voñenja kompanije (a ne ekstenziju prošlih iskustava), upravni odbor i projektni tim treba na osnovu prethodnog iskustva da izbegavaju moguće greške. 7. Treba ostvariti aktivnosti šireg obrazovanja ćutljive većine. Barem 80 % svih zaposlenih treba da proñu trening, obuku kao deo aktivnosti novog projekta pre nego što doñe do implementacije (a ostatak treba neposredno posle implementacije da se obuči). Oni treba da znaju šta odgovore na sva pitanja u vezi sa promenom koja se uvodi: šta će se za njih lično promeniti, kako će se promena odraziti na sve ostale. Istovremeno trebalo bi da se upoznaju sa svim prednostima koje promena donosi. 8. Ostvariti pilot projekat. Treba proveriti delovanje promena kroz pilot projekat, treba da se dokažu sve prednosti delovanjem na pilot grupi pre nego što se projekat primeni za sve delove i proizvode. Makijaveli je davne 1513. godine napisao sledeće o promeni i održanju moći: "Ne postoji ništa složenije od sprovoñenja, niti sumnjivije po uspeh, niti opasnije, od toga da se inicira novi poredak stvari. Jer reformator ima neprijatelje u svima onima koji su profitirali u starom poretku, a samo slabe pristalice u onima koji bi profitirali novim poretkom. Ova slaba podrška nastaje delimično iz straha od protivnika koji imaju zakon na njihovoj strani, a delimično usled nepoverenja ljudi (čovečanstva) koji istinski ne veruju ni u šta novo dok nisu imali stvarno iskustvo sa tim." U drugom modelu životni ciklus organizacije ili faze koje ona prolazi u svom rastu i razvoju u neposrednoj su vezi sa fazama generisanja, razvoja i primene tehnoloških inovacija u njoj. Tehnološke inovacije obuhvataju dva područja: tehnološke inovacije proizvoda i tehnološke inovacije procesa. Krive životnog cilklusa tehnologije proizvoda i tehnologije procesa imaju karakterističan S oblik i prepoznaju se tradicionalne faze kroz koje prolaze:

1. Uvoñenje; 2. Rast; 3. Razvoj; 4. Zrelost i 5. Opadanje.

168


Primećuje se i zakonitost kašnjenja izmeñu navedena dva životna ciklusa. Prvo dolazi do uspostavljanja inovacija proizvoda/usluga, tako da su intenzivnija ulaganja u tehnološke inovacije proizvoda. Kašnjenje ili zaostajanje nastupa u tehnološkim inovacijama procesa, one nastupaju pošto su inovacije proizvoda doživele nagli rast i zrelost. U zavisnosti od toga u kojoj fazi životnog ciklusa tehnološke inovacije proizvoda i procesa se nalazi odgovarajući preduzetnički poduhvat firme, odreñeuje se i faza u kojoj se nalazi poslovanje tog segmenta njenog delovanja. Razlikuju se tri ključne faze:152 1. fluidna ili fleksibilna; 2. tranziciona; 3. fokusirana.

(1) Fluidna faza Stepen inovativnosti i otvorenosti ka promenama u organizaciji najizraženiji je u ranim fazama životnog ciklusa proizvoda, što znači i postavljanje zahteva za visokim stepenom fleksibilnosti u svim domenima organizacije, a posebno u domenu proizvodnog sistema. Preduzeća u tim ranim fazama modifikuju, menjaju, variraju i unapreñuju proizvod u naporu da se uspostavi dominantni trajniji oblik proizvoda koji je u najvećoj meri usaglašen sa potrebama kupaca. Karakteristična je velika eksterna orijentisanost preduzeća i posebno se ističe izražena uloga strateškog menadžmenta u ovoj fazi. Da bi se uspešno ostvarila ova faza, u organizaciji je nužno uspostaviti: - potpunu marketinšku orijentaciju preduzeća uz veliki naglasak na praćenju svih zahteva i promena na tržištu, kod kupaca i kod konkurenata; - visok stepen integrativnosti meñu svim funkcijama u preduzeću (marketinške, finansijske, istraživačko-razvojne, tehnološke, proizvodne, kadrovske); - matričnu organizacionu strukturu, sa izraženom funkcijom upravljanja projektima; - što viši nivo participativnosti organizacije, uz značajan podsticaj kreativnog mišljenja, generisanja i razvoja ideja, itd. Ova faza naziva se fluidnom ili fleksibilnom fazom.153 (2). Tranziciona faza Kada se uspostavi dominantan oblik proizvoda za koji se preduzeće opredeljuje na duži rok, sve izrazitiju ulogu počinje da igra inovacija.procesa sa težnjom da se obezbedi što racionalniji postupak izrade, uz što niže troškove. U ovoj, sledećoj fazi, sa tradicionalnim tehnologijama, najčešće se prelazi sa univerzalnih na specijalne mašine i opremu za masovniju proizvodnju kako bi se prednosti ekonomije obima u što većoj meri iskoristile. U ovom periodu inovacije proizvoda naglo zaostaju za inovacijom procesa i ova se faza može nazvati tranzicionom iliprelaznom fazom. (3). Fokusirana faza , Na kraju, u trećoj fazi, proizvod se sasvim precizno definiše i nastupa fokusirana faza za organizaciju. Ovo iziskuje:

* odgovarajuće čvršće organizaciono strukturiranje, * viši stepen centralizacije u organizaciji, * podrazumeva jasno definisanje zadataka i odgovornosti u vezi sa realizacijom ciljeva.

U ovoj fazi organizacija je strožije hijerarhijski opredeljena, okreće se što većoj racionalizaciji unutrašnjih resursa, manje je eksterno okrenuta. Odnos izmeñu inovacije procesa i inovacije proizvoda nalazi se pod snažnim uticajem novih (informacionih) tehnologija.

152

M. Levi-Jakšić, Upravljanje tehnološkim inovacijama, FON, Beograd, 1995.

153 H. Noori, Managing the 'Đynamićs of New TeclmoIogy,:Prentice Hali, New Jersey, 1990., str. 107.

169


Obelježja

Faze

Fluidna(fleksibilna) faza Tranziciona (prelazna) faza

Fokusirana faza

Konkurentska strategija Funkcionalne performanse proizvoda

Varijacija proizvoda Smanjivanje troškova

Podsticaj inovacijama Informacije o potrebama kupaca

Nove mogućnosti stvorene rastom internih tehničkih

sposobnosti

Pritisak ka smanjenju troškova i rastu

kvaliteta

Dominantan

Česte izmjene proizvoda

Promjene procesa usljed porasta obima

Inkrementalno inoviranje proizvoda i

procesa rasta

Proizvod

Diverzifikovana sa različitim varijatetima

oblika i dizajna

Pronalaženje barem jednog stabilnog

proizvoda

Uglavnom ustaljeni standardni proizvodi

Proces proizvodnje

Fleksibilan i neefikasan:visok stepen

osnovnih promjena

Postaje regidniji sa promjenama samo u

nekim koracima

Efikasan

Oprema

Univerzalna sa zahtijevom za visokim

kvalifikacijama

Neki se podprocesi automatizuju (ostrva

automatizacije)

Specijalna

Materijali

Uglavnom dostupni raspoloživi materijali

Specifični materijali se ugovaraju sa

snabdjevačima

Traže se specifikovani materijali i čvršći odnosi

sa snabdjevačima

Kadrovi

Zahtijev za visokom fleksibilnošću i

pomeranjem kadrova

Definisanje zahtijeva sa odreženim

kvalifikacijama

Definisanje potreba za kvalifikacijama i brojem

kadrova

Organizacija

Neformalna organizacija sa preduzetničkom

orijentacijom

Uspostavljanje projektnih timova

Naglasak na strukturi, ciljevima i pravilima

Tabela 31. Faze promjena u organizaciji i karakteristike obilježja

170


Sa tradicionalnim tehnologijama, težnja je za ostvarenjem fokusiranih proizvodnih sistema, inovacije proizvoda i inovacije procesa jednoznačno su definisane kašnjenjem, a uvoñenje novog proizvoda uslovljava i razvoj novih procesa koji služe za proizvodnju novih proizvoda. Osnovna karakteristika nove tehnologije (informacione tehnologije, savremene proizvodne tehnologije) je njena fleksibilnost. Preduzeća sa novom tehnologijom ostvaruju potrebnu fleksibilnost asortimana, koriste prednosti ekonomije opsega.154 Tehnološki je moguće obezbediti odreñenu različitost proizvoda, a istovremeno postići efikasnost proizvodnje i u manjim serijama. Težnja ka uspostavljanju fleksibilne proizvodnje, uvoñenje fleksibilnih proizvodnih sistema sa novim tehnologijama, znači da se i karakteristična obeležja pojedinih faza promena u organizaciji menjaju. U fokusiranoj, trećoj fazi promena, ne napušta se težnja ka ostvarenju fleksibilnosti proizvodnje. To podrazumeva neprekidnu eksternu okrenutost preduzeća ka tržišnim promenama, na strani konkurenata i na strani kupaca. Iako u manjoj meri, i dalje je sprega sa eksternim faktorima okruženja značajna. To znači da se u fokusiranoj fazi i dalje ostvaruje potrebna kritična masa fleksibilnosti proizvoda i procesa što strateški daje preduzeću značajnu konkurentsku prednost kroz ponudu velikog varijeteta i asortimana stalnih programa na tržištu. Uvažavajući stremljenje ka ostvarivanju fleksibilne proizvodnje u preduzeću kao strateške orijentacije i marketinškog koncepta funkcionisanja, odnos životnog ciklusa proizvoda i procesa se menja u odnosu na klasične postavke. Preduzeća će prolaziti kroz više životnih inovacionih ciklusa proizvoda u okviru jednog životnog ciklusa procesa (fleksibilnog). Poreñenjem klasičnog i novog modela, jasno se uočavaju razlike i pomeranje ka većoj simultanosti inovacije proizvoda i inovacije procesa u novom modelu. Nova strategija ne dozvoljava fragmentaciju i izdvajanje tehnologije proizvoda i tehnologije procesa u zasebne problemske i funkcionalne oblasti u preduzeću. Drugim recima, sve se teže, u svetlu novih tehnologija, može govoriti o izolovanim, strogo odvojenim fazama inovacije proizvoda koju, sa odreñenim kašnjenjem, prati faza inovacije procesa. Integrativni, marketinški, proaktivni, responzivni pristup i strategija organizacije podrazumevaju preklapanje, simultanost inovacije proizvoda i procesa u jedinstvenu celinu inovacije tehnologije. Ovo pretpostavlja jedinstvo istraživanja i razvoja, projektovanja i konstrukcije proizvoda, proizvodnje i marketinga. Strateška orijentacija ka inovacijama u tehnologiji i organizaciji u savremenim uslovima jedini je siguran put ka ostvarenju kontinuirane vitalnosti firme. Inovativna organizacija pospešuje klimu tehnološke inovativnosti, podstiče promene i obezbeñuje njihovu celovitu uspešnost: - uspešnom evaluacijom, ocenom i izborom pravaca inovacijske aktivnosti kroz odabir projekata promene u skladu sa usvojenim ciljevima organizacije; - ostvarujući potrebnu efikasnost realizacije odabranih projekata:

a) u domenu samog nastanka, generisanja inovacije, i b) u domenu uspešne primene inovacije u konkretnim procesima preduzeća.

- uz ostvarenje tehnološke konkurentnosti kao osnovice strateške konkurentnosti preduzeća. Oslanjajući se na radove i praktična iskustva iz prošlosti kao i uvidom u savremena kretanja i literaturu u ovoj oblasti, može se zaključiti daje došlo do pomeranja u smislu primata inovacija kao težišta, kao strategijskog opredeljenja preduzeća, uz efikasnost kao nužni dodatak i sastavni element koncepta inovativnosti. Pojam efektivnosti se razlikuje od efikasnosti, po svom sadržaju je sveobuhvatniji i mogao bi se dovesti u vezu sa konceptom otvorenosti ka inovacijama. Efektivnost, za razliku od efikasnosti, vodi računa o inovacionim kretanjima u okruženju, dovodeći u vezu tehnologiju i organizaciju sa tim promenama, tako da one postaju efektivne u odnosu na tržište i konkurenciju, uvodeći potrebne inovacije i obezbeñujući profitabilnost preduzeća na dugi rok. U strateškoj analizi došlo je do pomeranja ka pristupu

154

E. Mansfield, Managerial Economics, Norton, 1990., str 290.

171


od spolja ka unutra što znači analizu okruženja firme kroz faktore sasvim jasnih područja budućih trendova, opasnosti i prilika koje se nude firmi. Jedinica ovakve analize je SBU - strateško područje poslovanja koje predstavlja izdvojen deo okruženja u kojoj firma posluje (ili će tek poslovati). Kao prvi korak strateške analize, moraju se odrediti SBA bez obzira na internu strukturu ili tekuće proizvode firme. Kao rezultat te, što objektivnije analize, utvrñuju se perspektive rasta/profitabilnosti/turbulencije-tehnologije koje će SBA da pruži u budućnosti svakom (bilo kom) kompetentnom konkurentu. Korist od SBA je podrška menadžmentu da donese tri ključne odluke:

1. U kojim SBA će firma da posluje u budućnosti? 2. Kakvu konkurentsku poziciju će firma zauzeti u svakom SBA u kome se nañe? 3. Kakvu konkurentsku strategiju bi firma trebalo da sledi da bi ostvarila tu poziciju?

Kompanija General Electric je razvila komplementarni koncept koji je nazvan koncept strateške poslovne jedinice - SBU, koja predstavlja jedinicu u firmi koja je zadužena da razvije stratešku poziciju firme u jednoj ili više SBA. Iskustvo pokazuje da menadžeri imaju teškoća u segmentiranju okruženja firme u nameri da odrede SBA. Jedan od razloga je u teškoćama da se zanemari prizma sopstvene firme i da se što objektivnije sagledaju poslovna područja okruženja. Strateška područja poslovanja - SBA se opisuju sa četiri dimenzije: 1. društvena potreba za proizvodima ili uslugama (npr. potreba za audiovizuelnim displejom električnih signala); Strateški menadžment tehnologije 2. tehnologija koja će zadovoljiti potrebu u budućnosti (npr. tehnologija katodnog snopa ili tehnologija tečnog kristala); 3. tip potroša ča koji će imati tu potrebu (npr. , da li je to roba široke potrošnje, ili kapitalno dobro za potrebe druge privredne delatnosti, ili država); 4. geografska regija u kojoj će se potreba javiti i gde će se plasirati proizvod ili usluga. Problemi koje postavljaju ovi poremećaji ne mogu se rešavati jednostavno dodavanjem poslovnih područja firmi. Kao rezultat takvog razmišljanja, tokom 1970-ih pažnja stratega okrenula se od diversifikacije ka optimizaciji konkurentskih strategija firme preispitivanjem područja poslovanja u kojima se firma nalazi, a onda optirnizacijom celokupnoh portfolia poslovanja firme. Poseban doprinos je dala Bostonska konsultantska grupa - Boston Consulting Group (BCG ) sa svojom poznatom BCG matricom. Drugi korak strateške analize ima za cilj definisanje strateških poslovnih jedinica - SPJ organizacije. Koncept strateške poslovne jedinice-SPJ, je komplementaran konceptu strateškog poslovnog područja - SPP'i okrenut je više oceni i vrednovanju potencijala interne organizacije. Odreñuje se organizaciona jedinica u firmi koja je zadužena da razvije stratešku poziciju firme u jednoj ili više SPP.155 Strateška poslovna jedinica firme odreñuje se na osnovu snimljenih potencijala, dostignutog stepena nivoa i napretka svih resursa organizacije uz sagledavanje mogućnosti razvoja i uspešnog strateškog prodora u odgovarajućim SPP. U trećem koraku strateške analize teži se uspostavljanju strateških tehnoloških područja organizacije - STP. Neophodno je prethodno da se obavi:

155

Levi-Jakšić, Upravljanje tehonloškim inovacijama, FON, Beograd, 1995., str. 30.

172


a) evaluacija tehnoloških sposobnosti odgovarajućih SPJ i b) predviñanje tehnoloških prodora i pravaca tehnološkog razvoja u odgovarajućim SPP.

Strateška tehnološka područja odreñene firme nastaju kao rezultanta: a) rezultata tehnoloških predviñanja u odgovarajućim strateškim poslovnim područjima SPP firme (pretežno eksterna orijentisanost), predstavljenih na ordinati, i b) rezultata ocene i vrednovanja tehnološkog nivoa i napretka, snaga i slabosti odreñenih strateških poslovnih jedinica - SPJ firme (pretežno interna orijentisanost), predstavljenih na apscisi. U ovom koraku se odreñuju STP, strateška tehnološka područja za firmu, kao rezultanta obavljenih analiza u prethodna dva koraka. Strateško tehnološko područje se definiše kroz više različitih dimenzija strateških tehnologija koje firma treba da razvije kroz inovacione projekte:

1. novi proizvodi/usluge; 2. novi procesi (oprema, materijali, tehnološki know-how); 3. informacione tehnologije; 4. tehnološka znanja; 5. razvoj organizacije i upravljanja.

Definisanjem STP organizacije stiču moćno strateško oružje konkurentnosti jer: a) jasno odreñuju strateška tehnološka opredeljenja uz izvedene strategije koje se na nižim hijerarhijskim upravljačkim nivoima dalje razrañuju: pribavljanje gotovih tehnologija, oslonac na sopstveno IR, ostali oblici transfera kao mogući izvor strateških tehnologija; b) ostvaruju osnovu za efikasnije i efektivnije upravljanje tehnologijom, uz mogućnost stalnog praćenja i smanjivanja odstupanja izmeñu željenog i postignutog stanja u odgovarajućim STP, c) obezbeñuju jasnije pravce upravljanja projektima tehnoloških inovacija u firmi sa preciznijim odreñenjem strateških prioriteta; d) obezbeñuju racionalnije raspolaganje resursima i razvojnim potencijalima kroz efikasnije upravljanje projektima tehnološke inovacije. Uspešno preduzeće u budućnosti biće ono koje je struktuirano tako da se i eksternim i internim problemima pridaje odgovarajuća i neprekidna pažnja. Pored toga, upravljačka struktura će voditi inovacije.156 5. Preduzetni čka organizacija i mreže Osnovno obeležje preduzetništva i preduzetničke organizacije su promene koje znače prepoznavanje prilika u okruženju i odgovora na te prilike u vidu inovacija koje po prirodi predstavljaju promenu u odnosu na postojeće. Meñu izrazite faktore koji uzrokuju promene u firmi, izdvaja se tehnologija. Činjenica da firme dcluju u tehnološki promenljivom okruženju zahteva brižljivo praćenje tih promena u kritičnim oblastima u kojima su one najizrazitije i koje imaju najveći uticaj na promenu tehnologije firme. Firme moraju podjednaku pažnju da obrate praćenju svih rezultata i promena tehnologije: 1. na samom izvoru, praćenjem rezultata naučno-istraživačkog i razvojnog rada;

156

II. Ansoff, B. Twiss, Managing Technological Innovation, Longman, Njujork, 1986. , str. 173.

173


2. u drugim firmama, praćenjem promena tehnologije kod: a) snabdevača, b) konkurenata, c) firmi sa komplementarnim proizvodima; 3. u promeni želja i potreba kupaca, kao i upotrebi kreiranja novih potreba kod potrošača; 4. unutar sopstvene firme praćenjem internog tehnološkog razvoja. Razvoj tehnologije proizvoda i procesa dogañaju se na mestima visoke koncentracije naučnoistraživačkog i razvojnog rada, a taj se rad uglavnom odvija u institutima, laboratorijama, na fakultetima. Predstavlja se u knjigama, naučnim i stručnim časopisima, na simpozijumima i konferencijama, na sajmovima, izložbama, kao i putem odgovarajućih prezentacija na internetu. Promene se dogañaju kod snabdevača na proizvodima koji se usavršavaju i isporučuju sa novim i boljim karakteristikama. To neposredno utiče na uslove proizvodnje firme kupca kao i na krajnje proizvode te firme. Tehnološki razvoj konkurenata koji proizvode slične ili proizvode supstitute imaju važan uticaj na pravce razvoja tehnologije firme. Mreža različitih uticaja u okruženju koja deluje na tehnološki razvoj firme postavlja odreñene zahteve u odnosu na tu firmu na koje ona odgovara razvojem i promenama tehnologije, a takoñe otvara i nove prilike za tehnološki razvoj firme. Interni tehnološki razvoj firme podrazumeva razuñenost internih jedinica sposobnih za istraživanje i razvoj novih proizvoda i procesa kao i za implemenraciju tih rezultata u novim tehnološkim, i proizvodnim sistemima. Za tehnološku strategiju firme od izuzetnog je značaja da se odgovori na dva ključna pitanja: 1. kako da se iskoriste sve prednosti promena u okruženju firme tako da se odredi pravac tehnološkog razvoja firme koji bi odgovorio na sve prilike za promenu i prilagoñavanje. To otvara pitanja unapreñenja efikasnosti proizvodnje, razvojem sopstvenog proizvodnog sistema ili razmatranje mogućnosti njegovog povezivnja sa proizvodnim sistemima snabdevača i kupaca. To se naravno odnosi i na promene proizvoda koje bi morale da budu usklañene, harmonizovane i sinhronizovane sa odgovarajućim zahtevima i promenama koje odigravaju u okruženju. Postavlja se i pitanje celokupnog "paketa" usluga i proizvoda koje firma nudi svojim potrošačima, kombinovanje proizvoda i različitih tipova usluga. U praksi se dogaña da se u tim preispitivanjima, poneka usluga gasi, a neke se dodaju. Firma je podjednako inovativna i u slučajevima kada nudi proizvod uz mnoštvo različitih ostalih, pratećih usluga, a i kada nudi "goli" proizvod ili proizvod u novoj standardizovanoj formi. Firma se odlučuje da nudi sam proizvod u slučajevima kada je kupac tehnički kompetentan i nije zainteresovan za usluge tehničke pomoći i podrše od strane proizvoñača. Navedeno osnovno pitanje uslovljava i druga koja su povezana, a odnose se na pitanja vezana za delovanje firme u okruženju, odabira aktera u okruženju kojima firma treba da se prilagodi, kako da odabere delove okruženja koji će predstavljati repere, kamene meñaše njenog budućeg pravca tehnološkog kretanja. Postavlja se pitanje kako da prati signale u okruženju. 2. Drugo fundamentalno pitanje se odnosi na obrnuti proces, kako će firma izazvati, prouzrokovati, nametnuti onu vrstu tehnoloških promena u drugim jedinicama iz okruženja koja će povoljno da deluje na razvoj firme, koja će, na primer, povoljno uticati na prodaju njenih proizvoda i usluga. Ova vrsta aktivnog uticaja na okruženje može se izazvati internim snagama tehnološkog razvoja firme ili u kolaboraciji sa jednom ili više jedinica u okruženju. Ovaj aktivni uticaj firme na svoje okruženje nije vezan samo za mogućnosti koje u tom pogledu imaju velike firme, naprotiv ističe se da male kompanije sa ograničenim resursima posebno nastoje da ostvare svoj aktivni uticaj na okruženje putem manjih promena i dejstava, jer se ne mora uvek da radi o promenama velikih razmera.

174


U nastojanju da promenu ostvare na što efikasniji način, firme stupaju u mreže i alijanse. Industrijska mreža se sastoji od kompanija koje su meñusobno povezane činjenicom da proizvode ili koriste komplementarne ili konkurentne proizvode.157 Mreža uvek sadrži u isto vreme i elemente kooperacije i konflikta. Da bi se bolje teorijski objasnila mreža ističu se tri ključna faktora: akteri, aktivnosti i resursi. Industrijska mreža se teorijski sastoji od aktera, uigračay, koji su meñusobno povezani delovanjem u komplementarnim ili konkurentnim industrijskim aktivnostima, što znači da se odreñeni resursi obrañuju na račun nekih drugih resursa koji se troše. Navedene komponente - akteri, resursi i aktivnosti - su meñusobno povezane i uzajamno uslovljene. Akteri ostvaruju performanse putem osnovnih aktivnosti, operacija koje obavljaju i koje znače odgovarajuću kombinaciju resursa, tako da se ostvaruje i kontrola i upravljanje nad resursima. MREŽA

Slika 53. Model mreže

157 H. Hakansson, Corporate technological behaviour, Routledge, London, 1989.

AKTERI

Na različitim nivoima od pojedinca do grupe kompanija.

Akteri nastoje da uvećaju svoju kontrolu nad mrežom.

RESURSI

Resursi su heterogeni, ljudski i fizički i uzajamno zavisni.

AKTIVNOSTI

Obuhvataju transformaciju, transakcije, cikluse aktivnosti i transakcione lance.

Akteri kontrolišu resurse: neki samostalno, drugi združeno.

Akteri posjeduju neka znanja o

resursima.

Akteri obavljaju neke aktivnosti.

Imaju odreženo znanje o

aktivnostima.

Akteri povezuju resurse.

Mijenjaju ili razmjenjuju resurse, tako što koriste i druge resurse.

175


Aktivnosti se ostvaruju djelovanjem aktera, a resursi se pritom troše ili obrañuju na viši stepen upotrebne vrijednosti. Ovo predstavlja odnos aktera, resursa i aktivnosti u mreži.158 Aktivnosti se ostvaruju delovanjem aktera, a resursi se pritom troše ili obrañuju na viši stepen upotrebne vrednosti. Resurse kontrolišu akteri i njihova vrednost je odreñena aktivnošću, operacijom u čijem odvijanju su oni neophodni. Resursi su nužan predusalov za odvijanje svih industrijskih aktivnosti. Nafta kao jedinstven resurs, sirovina, je reprezentativni primer jer ona ima opredeljujući uticaj na sve industrijske aktivnosti, što ukazuje na značaj kontrole resursa i svih aktivnosti koje se preduzimaju da bi se ostvarila ta kontrola nad resursima. U slučaju pojedinačne kompanije, prepoznaje se pet tipova resursa, svaki u vezi sa nekim delom korporativnog okruženja: ulazna dobra (roba na ulazu), finansijski kapital, tehnologija, kadrovi i marketing. Kontrola nad ovim resursima se može postići na dva osnovna načina: 1. direktno - kada kompanija formalno poseduje resurs ili poseduje pravo da ga koristi (hijerarhijska kontrola), ili 2. indirektno - kada kompanija ima blizak i stabilan odnos sa jedinicom koja poseduje formalnu kontrolu nad resursima. Mogući tipovi resursa i odgovarajući tipovi kontrole nad resursima predstavljeni su u tabeli.159

Tipovi resursa Tipovi kontrole

Direktna Indirektna

Ulazna dobra Firma je vlasnik snabdjevača. Stabilni odnosi sa snabdijevačem.

Finansijski kapital Firma je vlasnik banke. Stabilni odnosi sa bankama.

Kadrovi

Robovi

Standardni odnosi sa zaposlenima.

Tehnologija

Vlasništvo nad opremom, procesom,

Stabilni odnosi sa kupcima, snabdjevačima, istraživačkim

jedinicama (institutima).

Marketing tehnologije Vlasništvo nad patentima,

know – how,

Stabilni odnosi sa kupcima.

Tabela 32. Tipovi kontrole resursa.

158

Ibid. str.17.

159 Ibidem, str.18.

176


Resursi poseduju svojstvo heterogenosti tako da je jedno od njihovih ključnih karakteristika i meñusobno uspešno kombinovanje. Aktivnost i, operacije koje izvode pojedinačni akteri ne dogañaju se izolovano, u većini slučajeva to su povezane aktivnosti, poput karika u dužim lancima. Postoje različiti načini da se aktivnosti unutar i izmeñu različitih kompanija povezu. Tehnološki napredak i promene se celovito vezuju za odnose meñusobne povezanosti lanca industrijskih aktivnosti, češće nazivanog i lancem stvaranja nove vrednosti. Treba istaći da pojedine veze meñu akterima, takoñe ostvaruju uticaj na ostale delove mreže. Inovacije i tehnološka promena veoma široko ostvaruju uticaj na sve delove mreže u kreiranju nove vrednosti, a to može da znači da i komplementarni proizvodi moraju da se menjaju. Samo jedna promena aktivnosti može da izazove promene, veće ili manje, u celoj mreži. Inovacije se sagledaju kroz efekte promena koje izazivaju kod svih njih. Akteri su najčešće kompanije, zasebne organizacione celine, firme. U okviru mreže svaka kompanija zauzima odreñeni nezavisan položaj, autentični identitet, ostvaruje veze sa okruženjem, ima izražen sopstveni interes, i odreñenu količinu moći. Akteri donose jak element dinamičnosti u mreži, budući da su sposobni da ostvaruju promene menjanjem sopstvenih aktivnosti i resursa, ili uzrokujući promene kod drugih kao posledica njihovih uzajamnih veza. Značajan deo tih promena može se pripisati tehnološkim promenama. Posebna kombinacija resursa, aktivnosti i veza sa ostalim učesnicima u mreži omogućava posebnost, i potpunu unikatnost svakog aktera - kompanije. Na osnovu toga se zaključuje da su neiscrpne mogućnosti konkurentnosti i šanse za poslovni uspeh, jer se svaki akter suočava sa specifičnim zahtevima (tražnjom) i jedinstvenim prilikama u okruženju. To znači da se svaki akter, teorijski gledano, susreće sa beskonačnim brojem potencijalnih prilika za rast i razvoj, mogućnosti započinjanja novog poslovnog poduhvata takoñe su beskrajne, ali je relativno mali broj identifikovanih prilika koje se ozbiljno razmatraju i dovode do novog preduzetničkog poduhvata. Biotehnologija se smatrapoljem znanja i tehnologije koji nalazi primenu a više grana i sektora privrede. Ukoliko se mrežni principi primene na ovu delatnost, kotnpanije koje koriste biotehnološkejjrocese i metodeproizvodnje, a to su kompanije u farmaceutskoj, kemijskoj i jjrehrambenoj industriji, na primer, predstavljaju ključne aktere ovih mreže. Mogu se uključiti i proizvoñači odreñenog tipa dijagnostičke opreme, a korisnici proizvoda ove delatnosti su krajnji potrošači, npr. potrošači hrane, bolnice i kliničke laboratorije, kao i druge industrijske kompanije koje obraduju biotehnološkepoluproizvode nophodne u proizvodnji krajnjih proizvoda. Kompanije koje proizvode ulazna dobra za biotehnološku proizvodnju takoñe su deo mreže, a to podrazumeva proizvoñače specijalne opreme za fermentaciju i separaciju, kao i kemikalije. Pored snabdevača opreme, neophodne su i konsultantske i inženjerske firme koje se specljalizuju za oblast biotehnologtje. Posebnu grupu aktera ove mreže čine i kompanije koje proizvode posebna sredstva i aparate za ovu vrstu istraživanja, npr. aparate i hemikalije za separaciju, prečišćavanje, kao i razni "alati" u vidu analitičkih reagenasa i enzima koje koriste molekularni biolozi u istraživačkim institutima i industrijskim laboratorijama. Kompanije koje se bave istraživanjem i razvojem su deo ove mreže i kompanije ove vrste često ispunjavaju zadatke istraživanja koja treba da povezu akademska istraživanja i primenu. Preduzetnička organizacija je otvorena i komunicira sa organizacijama u okruženju. Modeli koji opisuju to stanje razlikuju se u zavisnosti od konkurentske strategije koju stupanjem u mrežu firma sprovodi. Na slici

177


su slikovito predstavljeni razni mogući oblici strategije ponašanje firme stupanjem u odgovarajuću mrežu.160 (A)Novi poduhvat nastoji da uñe u mrežu (B) Poduhvat cilja – ključni konkurenti i razbijanje njihovih odnosa sa drugim organizacijama.

(C) N (C) Novo pridošlica uspostavlja svoje odnose sa drugima. Konkurencija biva uklonjena.

Slika 54. Formiranje mreže i preduzetništvo Strategijom se predviña mogućnost da se nova preduzetnička organizacija uključuje u postojeću mrežu bez posebnog remećenja postojećih aktera u njoj (model a), ulazi u postojeću mrežu, učvršćuje svoje veze sa postojećim učesnicima mreže nastojeći da utiče na to da konkurent izgubi vezu sa tim

160

P. Wickham, op. cii, str. 113.

178


učesnicima, pri tom zauzima mesto koje su imali konkurenti (model b ) ili uspostavlja savim novu mrežu sa organizacijama u okruženju tako da konkurent prirodno ispada iz te mreže (model c ). Preduzetnički poduhvat se može organizovati kao:

1. proširena, i 2. šuplja organizacija.

Proširena organizacija koristi resurse drugih organizacija u svojoj mreži da bi postigla svoje ciljeve. Uspostavljaju se dugoročni, uzajamno korisni odnosi, kao na primer sa snabdevačima koji preduzetnoj organizaciji obezbeñuju inpute, ili distributerima koji omogućavaju plasman proizvoda i usluga potrošačima. To mogu da budu aktivni partneri ne samo prodavci koji nude skladišni prostor i transport, tako da mogu da budu veoma jaka podrška preñuzetničkom poduhvatu. Organizacije koje se bave istom ili sličnom vrstom posla su takoñe značajne da bi se fluktuacije u tražnji ublažile tako da se i sa njima uspostavlja odgovarajući blizak odnos. Kompanije koje nisu u istoj vrsti posla ali se obraćaju istoj grupi kupaca su potencijalno interesantni partneri u mreži sa kojima se može uspostavljati zajednička aktivnost opsluživanja kupaca. Na slici je predstavljena mogućnost ostvarenja uprošireney organizacije bilo vertikalnim ili horizontalnim povezivanjem sa delovima okruženja. Šuplja organizacija odnosi se na preduzetnički poduhvat čiji je osnovni zadatak da poveže druge organizacije i time ponudi novi kvalitet i vrednost za kupce. U stvari preduzetnički poduhvat i preduzetništvo se sastoji u tome što se kreira nova mreža ili postojeća unapreñuje i razvija. Ovo predstavlja preduzetnički poduhvat čiji je osnovni zadatak povezivanje ključnih aktera pri čemu sama preduzetnička organizacija ostaje šuplja ili virtuelna.

Slika 55. Kooperativni odnosi u preduzetničkoj mreži

Zajednički rad na korišćenju inputa

potrebnih za biznis.

Dobavljači

Ne konkurenti snabdijevaju iste

kupce.

Kupci

Zajednički rad na razvoju finalnog

tržišta.

Distributeri

Pridružene kompanije

Poduhvat

Dioba biznisa radi upravljanja tražnjom.

Zajedničko korišćenje informacija o kupcima i

tržištima.

179


Šuplja organizacija je nazvana tako jer njena interna struktura nije u stanju da proizvodi, niti da distribuira, niti da reklamira proizvode ili usluge. Ona svoje postojanje duguje povezivanju organizacija, dovoñenju organizacija u različitoj delatnosti u meñusobnu vezu i njen ključni zadatak je u koordiniranju njihove aktivnosti. Šuplju organizaciju Naxoc Records osnovao je Nemac-preduzetnik K. Hejman i locirao je u Hong Kongu. To je poslovni poduhvat koji je ostvario vodeću tržišnu poziciju na tržištu CD-a. Osnovna preduzetnička ideja sadržana je posredništvu koje se ostvaruje u organizaciji koja u stvari povezuje koordinira proizvodnju i marketing proizvoda Muzičari i orkestri (često iz Istočne Evrope) se pozivaju prema potrebi snimanja. Iznajmljuje se studio za snimanje, dok se proizvodnja i pakovanje CD poverava odreñenim organizacijama najčešće na Dalekom istoku. Distribucija je preko nezavisnih velikoprodajnih mreža.

Slika 56: Šuplja (virtuelna) organizacija 6. Mala i srednja preduze ća Odnos društva i klima koja se stvara u razvijenim privredama na Zapadu, a zabeleženo je i u zemljama u tranziciji Istoka, sve više daju podsticaj preduzetništvu, sposobnim pojedincima koji započinju poslovanje otvaranjem sopstvenih preduzeća i na osnovama sopstvene kreativnosti i inicijative. Oni pokazuju spremnost da preuzmu rizik i imaju sposobnost da prepoznaju inovacije i promene kao prilike za otvaranje novih profitonosnih poslova. Najveći doprinos i prednost preduzetništva na globalnom planu privrede u celini, ogleda se u kreiranju nove zaposlenosti. Ovaj efekat se sagledava kroz podatke za zemlje Evropske unije u kojima su velike firme beležile stalni pad zaposlenosti u poslednjoj deceniji, dok je zaposlenost u malim firmama značajno rasla. Na osnovu podataka iz 1997. godine zabeleženih u EU, mala i srednja preduzeća koja zapošljavaju do 250 ljudi, obezbedila su 68 miliona radnih mesta u Evropskoj uniji 1995. godini, dok su velike firme u toj istoj godini zaposlile oko 35 miliona ljudi. Mala i srednja preduzeća (MISP) su odigrala značajnu ulogu u ostvarivanju pozitivnih rezultata u pogledu zaposlenosti i oživljavanja ekonomske aktivnosti u zemljama Azije i Afrike i u skorije vreme u restrukturiranju privreda zemalja bivšeg Sovjetskog saveza i zemalja Istočne Evrope.

Proizvoñači

Kupac

Kooordinacija aktivnosti

Dobavljači informacija

POSLOVNI PODUHVAT

Isporučena vrijednost

Distributeri

Dobavljači usluga

Tehničke usluge

180


Pored prednosti u kreiranju zaposlenosti, mala i srednja preduzeća ostvaruju prednosti i zauzimaju posebno mesto i igraju odgovarajuću ulogu u privrednom životu. Opstanak krupnih firmi u mnogome je zavisan od delatnosti malih i srednjih preduzeća. Velike firme, zahvaljujući ekonomiji obima u proizvodnji i distribuciji, ostvaruju značajan rezultat na nivou privrede kao celine, a veliki broj tih krupnih firmi ne bi mogao da opstane bez malih kompanija koje na tazličite načine dopunjavaju aktivnost velikih: na primer, neposredno prodaju kupcima većinu proizvoda koje proizvedu velike kompanije, snabdevaju ih mnogim dodatnim uslugama i potrebama koje su često neophodne da bi poslovanje krupnih firmi bilo tržišno prestižno i konkurentno. Pored poslova koji su komplementarni poslovanju krupnih firmi, mala i srednja preduzeća su autentično uvela mnoge proizvode i usluge za potrošače, posebno na specijalizovanim tržištima koja su isuviše mala da bi se velike kompanije njima bavile. Mala preduzeća su i inkubatori za nove preduzetničke poduhvate čime se pruža šansa kreativnim, inovativno orijetisanim inicijativama koje sigurno ne bi imale odgovarajući prodor i podršku u velikim kompanijama. Mala i srednja preduzeća su najčešće izraz jedinstvenog preduzetničkog poduhvata i daju svoj doprinos uspehu privrede u celini. Ne postoji jedinstvena definicija male firme usled velike različitosti poslova kojima se one bave. U nastojanju da se ipak što preciznije okarakteriše mali ili srednji biznis, ističe se daje to zasebna firma kojom upravlja vlasnik ili partneri vlasnici i koja ima manji tržišni udeo. Pojam umaliy ili usrednjiy biznis prirneren je vrsti posla, delatnosti, tj. sektoru i grani, jer veličina preduzeća je u tom svetlu sasvim relativan pojam. Veličina preduzeća i obim poslovanja nije kriterijum po kome bi se razlikovala preñuzetnička firma od neke druge. Mala i srednja preduzeća koja su najčešće i preduzetnički poduhvati su veoma značajni i daju svoj doprinos uspehu privrede u celini. Ova preduzeća otvaraju nove prilike i ona zaslužuju pažnju i svu podršku države i društva. Ne postoji jedinstvena definicija male firme zbog velike različitosti poslova kojima se one bave. U nastojanju da se ipak što preciznije okarakteriše šta mali ili srednji biznis jeste, ističe se da je to zasebna firma kojom upravlja vlasnik ili partneri vlasnici i koja ima manji tržišni udeo. Naravno mora se uvažiti potreba daje pojam "mali ili srednji biznis" prirneren i vrsti posla, tj. sektoru i grani, jer veličina preduzeća je relativni pojam. Veličina preduzeća i obim poslovanja nisu kriteriji po kojima bi se razlikovala preduzetnička firma od neke druge. Ono što, meñutim, daje karakter preduzetničkoj firmi bez obzira na njenu veličinu je sledeće:

- inovacije i to krupne, značajne, radikalne u osnovi njene delatnosti, - veliki potencijal rasta i razvoja, - postavljanje dugoročnih, strateških ciljeva, rasta i razvoja u srž misije i vizije preduzeća, - oslonac na tehnologije kao konkurentsko oružje, i - strategija inovativnosti i razvoja kompetentnosti.

Malo i srednje preduzeće po definiciji Evropske Komisije zadovoljava kriterijume vezane za broj zaposlenih (malo preduzeće do 50 zaposlenih, a srednje do 250), maksimalni godišnji obrt (malo preduzeće do 7 miliona eura, a srednje do 40 miliona eura), maksimalnu godišnju ukupnu aktivu (malo preduzeće do 5 miliona eura, a srednje do 27 miliona eura), maksimalni procenat čiji je vlasnik jedan, ili više, preduzeća koji ne zadovoljavaju iste kriterije (malo i srednje preduzeće do 25%). U praksi, u zavisnosti od ciljeva istraživanja, nailazi se na veliku raznolikost kriterijuma koji su ključni za identitet malog i srednjeg preduzeća. Karakteristike preduzetničke male firme su:

- deluju kroz ravne, pljosnate, decentralizovane strukture u kojima menadžeri imaju osećanje

181


voñenja sopstvenog posla; - oni odlučuju o svim bitnim pitanjima voñenja firme; - menadžeri odlučuju o zapošljavanju ljudi i njihovom nagrañivanju; - stvara se organizaciona kultura koja podstiče preduzetništvo, inovacije i tržišnu orijentisanost.

Sve navedene karakteristike odnose se na organizacije u kojima se odvija preduzetnička aktivnost bez obzira na njihovu veličinu. Male firme se danas sagledavaju kroz prednosti i specifična obeležja koja im omogućavaju da sve više postanu ključni akteri sa ključnim ulogama u inovaciji novih proizvoda i procesa. Meñu obeležjima i specifičnostima koje ima daju prednosti ističu se fleksibilnost, otvorenost i spremnost da se upuste u nove poduhvate Inovacije, meñutim, kako smo već ranije naglašavali, nisu unikatno a ni uiverzalno svojstvo rnale firme. Velike, krupne firme su značajni inovatori, a ne može se za sve male firme reći da su inovativne. Uprkos svemu rečenom, inovacije jesu značajna karakteristika malih preduzeća u odreñenim industrijskim sektorima. Niše i tržišni fokus mogu da pomognu malim firmama da prevazidu imanentno nižu profitabilnost u poreñenju sa većim firmama. Ali marketinški problem koji se javlja u maloj firmi nije samo u tome kako da se razviju inovativni proizvodi i usluge, već kako odbraniti njihovu konkurentsku prednost i u potpunosti iskoristiti inovacije sa ograničenim resursima. Istraživanja pokazuju da su sposobnosti uvoñenja novih proizvoda veoma usko povezana sa performansama malog biznisa. Utvrñeno je da tehnološki razvijenije male firme imaju bolje performanse i beleže veći poslovni uspeh od malih firmi koje tehnološki zaostaju. Tehnološki inovativnije male firme su takoñe beležile veći rast od onih koje to nisu. Strategija uvoñenja novih proizvoda, rast kvaliteta proizvoda/usluga, i porast aktivnosti promocije prodaje su bile ključne za ostavrivanje uspešnosti malih i srednjih preduzeća. Zaključuje se daje ključna prednost malih preduzeća njihova fleksibilnost u odnosu na usluge kupcima i uvoñenje promena proizvoda. Veliko interesovanje pokazano je za istraživanje odnosa izmeñu nivoa inovativnosti i veličine preduzeća. Ispravnije bi bilo nivo inovativnosti dovoditi u vezu sa profitabilnošću, rastom i preživljavanjem firme, jer empirijska istraživanja ukazuju na to da nedvosmisleno postoji veza izmeñu boljih performansi i uspešnijih firmi sa višim nivoima inovativnosti. TJ analizama veličine preduzeća rezultati istraživanja se razlikuju tako da "ono što smo utvrdili liči na efekat praga. Do odreñene granice veličina - nivo prodaje od 250 do 400 miliona dolara po cenama iz 1978. - povoljno deluje na invencije i inovacije. Preko ove granice veličina firme ne utiče ništa bolje na stanje uz opasnost od opadajućih prinosa efektivnosti inventivnih i inovativnih performansi."161 Mala preduzeća se suočavaju i sa nizom prepreka u naporu da ostvare inovativnost. Većini nedostaju finansijski, tehnološki i ljudski resursi koji su neophodni da bi se ostvarila inovativnost. Kratkoročna perspektiva koju najčešćepred sobom ima vlasnik -menadžer da bi ostvario neophodan obrt i povraćaj uloženog kapitala, takoñe ne ide na ruku inovativnosti i onemogućava razvoj tehnološki baziranih ili tržišno podstaknutih inovacija. Kod malih preduzeća koja su tehonloški kompetentna i koja konkurišu upravo svojim tehnološkim prednostima, koja su po pravilu dugoročno orijentisana, na primer inženjerske ili softverske male firme, nailaze na probleme menadžmenta tehnologije. Naime, u nedostatku sredstava i mogućnosti da prate razvoj tehnologije u okruženju, može im se desiti da preko noći zaostanu ili postanu tehnološki zastareli. Kao rešenje nudi se mogućnost, koja se sve više pokazuje kao nužnost, saradnje sa drugim firmama, univerzitetima ili institutima. Mala preduzeća se, meñutim, najčešće teže odlučuju na saradnju sa drugim

161 S. Čarter, D. Jones-Evans, Enterprise in Small Business, Prcnticc Hali, 2000, str. 290.

182


malim preduzećima, a univerziteti nude tehničku i stručnu pomoć, a ne sredstva i finansijsku podršku za nove tehnološke programe inoviranja, tako da samo parcijalno rešavaju probleme malog preduzeća. Kada se razmišlja o značaju tehnologije i njenom uticaju na mali biznis, u najvećem broju slučajeva se radi o tehnološki kontingentnoj relaciji, što znači ña je mali biznis eksterno determinisan promenama tehnologije i strateški nastoji da se prilagodi i da odgovori na tehnološke izazove u okruženju. Rede se dogaña da mali biznis kreira nove tehnologije i nameće ih okruženju. Najveći broj preduzeća malog biznisa se nalaze u delatnostima stabilne tehrmološke trajektorije što omogućuje malom preduzeću da sledi reaktivne strategije, tj. da odgovoara na eksterne promene, a ne da ih sam kreira i aktivno sprovodi. Ipak treba istaći da u vremenu sve intenzivnijih tehnoloških prodora i promena u skoro svim oblastima čovekovog delovanja, mali biznis se teško može odupreti zahtevima turbulentne tehnološke ere, tako da i pored toga što se odabira polje delatnosti sa relativno stabilnom tehnologijom, sve je manje tihih oaza barem kada je reč o novim tehnologijama. Tehnološka kompetentnost preduzeća u svim domenima: od odabira i nabavke tehnologije, sopstvenog istraživanja i razvoja tehnologije, sve do uspešne implementacije, postaje nužanpreduslov opstanka i razvoja malih i srednjih preduzeća. Inovativna kompetentnost posebno je Izražena za mala preduzeća u odreñenim sektorima i granama. Jedan manji broj MISP ostvaruje krupne inovativne prodore i kao posledica takvih prodora pokazatelji poslovnih performansi rastu eksponencijalno i često se uzimaju kao primer biznisa u usponu i naglih skokova poslovnih efekata. Veći broj MISP, meñutim, tehnološki i inovativni potencijal oslanjaju na stalna, ujednačena, inkrementalna, manja usavršavanja i inovacije u svim domenima poslovanja: tehnologiji ,organizaciji, upravljanju, marketingu, distribuciji. Osnovna tehnološka, inovativna orijentacija većine MISP je ka manjim, inkrementalnim inovativnim prilagoñavanjima koja se smatraju primerenijim od radikalnih, kvalitativno novih, krupnih inovativnih zahvata. Budući da se preduzetništvo oslanja na radikalne inovacije, interesantno je pitanje karaktera preduzetničke male ili srednje organizacije. Rasprostranjeno mišljenje o tome da su male i srednje firme, usled svoje veličine, odreñene kao preduzetnički poduhvati ne može se prihvatiti jer prisustvo i stepen inovacije daju karakter preduzetništva novom poduhvatu a ne veličina organizacije. S druge strane, insistiranje na krupnoj, radikalnoj inovaciji, kao ključnom kriterijumu za identifikovanje preduzetništva. isključiće veliki broj malih i srednjih preduzeća iz analize preduzetničkih organizacija jer iskustvo pokazuje da se mala i srednja preduzeća najčešće ne odlučuju za radikalne inovacije niti odabiru turbulentnu tehnološku oblast u kojoj obavljaju poslovanje. Potrebno je manje rigidnosti u tumačenju pojmova preduzetničke organizacije jer se može dokazivati da je i pitanje radikalnosti inovacije relativno i ne može se strogo i jednoznačno odrediti. Imajući to sve u vidu, preduzetničko malo i srednje preduzeće ostvaruje poslovanje na inovacijama, nose karakter ličnosti, njihovih osnivača, preduzetnika. To su nezavisne firme koje su nastale sa preduzetničkom idejom, inovacijom u pozadini. Značajna je uloga ovakvih firmi i pojedinaca, preduzetnika sa vizijom preduzetničkog poduhvata. Savremeni svet karakterišu stalne promene u političkoj, ekonomskoj, društvenoj, tehnološkoj sferi. Privredni akteri se prilagoñavaju i uvode promene, okrenuti su ka uspešnim poduhvatima i prilikama, a kazna za neuspeh je veoma oštra što pojačava stepen rizika i neizvesnosti koji novi poduhvati nose. Izazovi za preduzetništvo su sve ozbiljniji, uslovljeni složenim tržišnim prilikama privreñivanja sa mnogo aktera, globalnom zaoštrenom konkurencijom, sve zahtevnijim i probirljivijim kupcima. Istaknuto je ranije da su promene odgovor na prilike i izazove, a promene i izazivaju nove prilike i izazove. Radi se o zatvorenom lancu uzajamne uslovljenosti, to je neprekidno zatvoreno pozitivno kolo sa ugrañenim multiplikatorom. Prilike se javljaju u obliku novih mogućnosti i izgleda bolje budućnosti. Izazovi su uglavnom u sferi neizvesnosti i rizika koji svaki takav posao nosi.

183


Mala i srednja preduzeća se mogu posmatrati u odnosu na ulogu koju ispunjavaju prema tipu tržišta koje snabdevaju. Mala i srednja preduzeća se po tipu razvrstavaju prema stepenu zavisnosti od velikih firmi.162 Tržišni takmaci'su firme koje se u stvari nalaze u odnosima konkurentske borbe, prave tržišne utakmice na istim ili sličnim tržištima na kojima se nalaze i velike firme. Kao primer mogu se navesti kompanije kompjuterskog softvera, proizvoñači modne odeće-butici i velike konfekcijske kuće, i restorani. Specijalisti su one firme koje ispunjavaju one funkcije i izvode one ključne operacije koje velike firme, usled toga što im to nije ekonomično, ne izvode. Kao primer navodi se popravka i održavanje u grañevinarstvu, specijalizovani prodavci kao što su prodavnice knjiga i slično. Sateliti predstavljaju malu ili srednju firmu koja se veoma mnogo oslanja i zavisna je od veće kompanije za veliki deo posla koji obavlja. Stepen zavisnosti može da bude još veći ukoliko velika kompanija obavlja i dizajn proizvoda ili usluge i maloj firmi kao podugovaraču ustupa deo poslova oko proizvodnje ili plasmana,što je slučaj, na primer, sa franšizom. Franšize spadaju u ovu treću kategoriju.

Slika 57.Konkurentska prednost – Poslovna strategija

162 R.Radić, Menadžment MISP, UPS, Banja Luka, 2006, str. 223. I S. Čarter, D. Jones-Evans, op. cit., str. 200.

184


Slika 58. Generički vrijednosni lanac

Specijalisti su one firme koje ispunjavaju one funkcije i izvode one ključne operacije koje velike firme, usled toga što im to nije ekonomično, ne izvode. Kao primer navodi se popravka i održavanje u grañevinarstvu, specijalizovani prodavci kao što su prodavnice knjiga i slično. Sateliti predstavljaju malu ili srednju firmu koja se veoma mnogo oslanja i zavisna je od veće kompanije za veliki deo posla koji obavlja. Stepen zavisnosti može da bude još veći ukoliko velika kompanija obavlja i dizajn proizvoda ili usluge i maloj firmi kao podugovaraču ustupa deo poslova oko proizvodnje ili plasmana,što je slučaj, na primer, sa franšizom. Franšize spadaju u ovu treću kategoriju.

185


Slika 59. Upravljanje lancem vrijednosti

Upravljanje lancem vrijednosti Druga linija Prva linija Prva linija Druga linija Snabdjevača Snabdjevača kupaca kupaca Upr

Upravljanje nabavkom Upravljanje fizičkom i snabdijevanjem distribucijom

Logistika

Upravljanje materijalom

Upravljanje lancem vrijednosti

Operacija

186


VIII. PREDUZETNIČKI PODUHVAT

1. Pristup preduzetništvu otkrivanjem pukotina i pr ozora novih prilika Preduzetnici prepoznaju nove prilike/šanse u okruženju i iskorišćavaju ih u obliku inovacija utkanih u novi poslovni poduhvat. Prilika se sagledava kao pukotina kroz koju novi poduhvat treba da proñe. U uslovima kada ukupnu poslovni ambijent, okruženje deluje zatvoreno i monolitno, kada se čini da bi u tom ambijentu bilo krajnje necelishodno tražiti prostor za novi poslovni poduhvat, uvek postoji nova prilika koju treba na vreme prepoznati, na nju odgovoriti i upustiti se u preduzetnički! konkurentsku igru. U uslovima kada se na tržištu nalaze već oprobani igrači, iskusni poslovni magovi , poznate, uspešne firme sa tradicijom, preduzetnici mogu da budu obeshrabreni da na tim poslovinm područjima razvijaju novo poslovanje. Kada je reč o prilikama vezanim za potpuno nova poslovna područja, izgledi mogu da deluju manje rizični za pokretanje novog posla. Meñutim, u već uspostavljenim odnosima na razvijenim tržištima odgovarajućeg poslovnog područja kada se čini da novi preduzetnici nemaju nikakvu šansu, karakter beskonačne inovativne i kreativne sposobnosti, iskustvo pokazuje, osnažuje ubeñenje da uvek postoji bolji način da se stvari rade. Treba poći od aksioma da postojeće firme, trenutni igra či na odreñenim tržištima i u odreñenim delatnostima, uvek ostavljaju odreñenu pukotinu, otvor, prozor, gep, koje inovativna, preduzetnička firma može da iskoristi. Prilike se ne nameću same, već one moraju da se traže, a poslovno okruženje treba sagledavati u svetlu potpune dinamičke promenljivosti i prilike uvek postoje kao mogućnost da se kreira nova vrednost. Pukotina prilike ili strateški prozor (engl. window of opportunity) je naziv za proces prepoznavanja (identifikovanja), evaluiranja i iskorišćavanja nove poslovne prilike. Pet su ključnih koraka strateškog sagledavanja prilike:

1. uočavanje; 2. lociranje; 3. merenje; 4. otvaranje; 5. zatvaranje163.

Uočavanje prilike kao prvi korak znači da se postojeće stanje na tržištu detaljno snimi sa aspekta ključnih aktera, potreba i kupaca da bi se shvatila prilika koja otvara prozor za novi poduhvat. Lociranje prozora podrazumeva otkrivanje pozicije koju bi novi proizvodi/usluge imali na tržištu u odnosu na postojeću ponudu proizvoda/usluga, i sagledavanje optimalnog načina i puta pozicioniranja novog poduhvata u odnosu na postojeće aktere da bi se što bolje iskoristila uočena prilika. Merenje prozora znači evaluiranje, merenje potencijala i prednosti koje bi poduhvat doneo. To znači da bi trebalo pažljivo izmeriti uticaj inovacije na tržištu, njenu veličinu, dinamiku i trend, koliko će kupaca biti spremno da prihvati novo rešenje i u kom roku, a takoñe i merenje rizika sa kojima će se poduhvat suočiti.

163 P. VVickham, Strategic Enterpreneurship, Prentice Hali, 2001, str. 210.

187


Otvaranje prozora znači započinjanje novog posla, a zna se da je za ovaj korak neophodno pridobiti saglasnost svih stejkholdera, privući investitore i zaposlene, uspostaviti novu organizaciju i poduhvat smestiti u odgovrajuću mrežu. Zatvaranje prozora nastupa neposredno nakon njegovog otvaranja, prema jednom modelu i odnosi se na preduzimanje aktivnosti zaštite poduhvata da se ne bi drugi preduzetnici našli u istom poslu. Sprečavanje i onemogućavanje drugih da se bave istim poslom znači u stvari otežavanje uslova potencijalnim konkurentima da se bave istim poslom ili da na isti način iskoriste priliku. To "zatvaranje prozora" kao zatvaranje prilike za druge nikada ne može da bude potpuno jer se uvek stvara nova "pukotina" za prepoznavanje prilike i novog posla. Novi poslovni poduhvat treba zaštiti koliko god je to moguće od opasnosti konkurencije i to u stvari znači izgraditi i dugoročno održavati konkurentsku prednost poslovanja. Druge analize tačnije vezuju termin "zatvaranje prozora" za napuštanje odreñenog posla, ili kraj životnog veka poduhvata. Kada je novom poduhvatu udahnut život, očekuje se da će to biti što duži i uspešniji životni vek. Analogija za životnim vekom i predstavljanje odgovarajućih perioda, doba, kroz koje poduhvat prolazi utemeljeno je na evolucionisti čkom pristupu najizrazitijem u Evolucionističkoj ekonomskoj teoriji što je relativno nova grana ekonomije koja se bavi koevolucijom mehanizama u kreiranju razlika izmeñu ekonomskih agenata. Predmet posebne pažnje evolucionističke ekonomije je sagledavanje i analiza porekla evolucije, promena koje uslovljavaju različitost meñu firmama. Ovaj pristup prepoznajemo i po krišćenju metafora, poreñenja i analogija sa živim svetom (evolucija, mutacija, imitacija, životni ciklus), a koriste se brojne metode i tehnike koje postoje u biologiji za razliku od primene pojmova fizike u tradicionalnoj, neoklasičnoj ekonomiji (npr. ravnoteža, stabilno stanje). Životni ciklus poduhvata, služeći se metaforom otvora ili prozora, predstavlja trajanje otvorenog prozora poduhvata koji se ne odnosi samo na upukottnujprilike koja se ofrortla i koju treba iskoristiti, već sagledavanje koliko će dugo biti otvoren "prozor" koji propušta svetlost i udahnjuje svežinu novog poduhvata u poslovnom ambijentu. Analiza vezana za životni vekpoduhvata, zasniva se na anltziživotnog veka proizi^oda/usluge na tržišnu, a predstavlja period u kome novi _proizvod/usluga ne nailazi na značajniju konkurenciju na tržištu.164 Za bilo koji proizvod visoke tehnologije, a posebno za tržišno orijentisane inovativne proizvode, postoji pukotina i prozor prilika za tržišnu eksploataciju koji se stalno sužava, a životni vek skraćuje, sa sve većom opasnošću od konkurencije i sa njenim sve frekventnijim pojavljivanjem. U oblasti visokih tehnologija, inovacijski intenzivnih grana, konkurencija je veoma zaoštrena pa se mora računati na kraći period trajanja celog poduhvata koji se ovde naziva prozorom poduhvata. Trajanje poduhvata se poklapa sa tržišnom tražnjom koja ima svoje zakonitosti u skladu sa očekivanjima da će tokom vremena da se pojave i drugi "igrači" koji će postepeno preuzimati delove tražnje do trenutka potpnog gašenja tražnje ili nadvlaadavanja konkurencije na tržištu i preuzimanja celokupne tražnje. Opravdanost za održavanjem odgovarajuće poslovne aktivnosti vezuje se za neprekidno praćenje ponašanja konkurencije koja je u početku mala ili nikakva, potom sve veća, da bi na kraju u odnosu na naš poslovni poduhvat postala jaka. Pored konkurencije koja svojim jačanjem utiče na opadanje tržišne tražnje i na kraj životnog veka našeg poduhvata, opadanje ili promena tražnje kupaca takoñe uzrokuje približavanje kraju životnog ciklusa poduhvata. Onemogućavanje konkurenata na poslovnoj sceni, bez obzira na mere zatvaranja prozora, neće biti u potpunosti moguće iako se u zavisnosti od strategije preduzeća, tipa inovacije, aproprijabilnosti i drugih faktora može uticati na obeshrabrivanje konkurenata barem za odreñeno vreme. Upravo filozofija pukotina, prozora prilika počiva na tvrdnji da su uvek moguće pukotine za nove prilike 164 N. Levy, managing High Technology and Innovation, Prentice hall, 1998.,str.68.

188


čak i kada nam se čini da smo potpuno ovladali odreñenim poslovnim prostorom. Pored jasne poruke novim preduzetnicima koje podstiče da se upuste u nove poslovne poduhvate čak i onda kada se smatra daje tržište potpuno pokriveno postojećim igračima, ovim pristupom se naglašava i potreba za trajnom inovativnošću i traganja za stalno novim poslovima i poduhvatima svih aktera u zahuktaloj tržišnoj utakmici. Poruka je jasna: 1. niko se ne može uspešno i dugoročno odbraniti od kreativnosti i inovativnosti novih igrača, prozor će biti defacto otvoren sve dok je poslovanje uspešno, tržišna tražnja povoljna i zainteresovani konkurenti aktivni, a to je hipotetička situacija koja se mora zamišljati kao tipična situacija neprekidne tržišne utakmice i borbe, 2. treba neprekidno usmeravati strateški razvoj ka otkrivanju novih prilika, šansi u okruženju, i 3. stalnim održavanjem i jačanjem konkurentske prednosti poslovnog poduhvata obezbeñuje se viši nivo performansi tokom životnog veka poduhvata i on se produžava. Analiza životnog veka poslovnog poduhvata će omogućiti i bolju procenu i merenje isplativosti ulaska u odgovarajući poduhvat na samom početku iniciranja odgovarajuće preduzetničkog posla. Ovo prikazuje tipični prihod od prodaje za proizvod jedne tipične, tradicionalne grane. Posle faze istraživanja i razvoja koja podrazumeva investiranje i negativni gotovinski tok, proizvod u trenutku realizacije na tržištu počinje polako da vraća uložena sredstva i da prihoduje što se vidi kroz veći priliv sredstava i rast prihoda. Dokle god je ograničena konkurencija, prozor prilike ostaje otvoren. Prozor prilika zavisi od aktivnosti konkurenata, i od njihove uspešnosti da nadigraju naš konkurentski nastup i obore ključne poluge naše konkurentske prednosti. U prvom modelu se ističe potreba da se prozor zatvori u smislu odabira konkurentske strategije koja će onemogućiti ulazak novih igrača, a time i garantovati neograničeni život za poduhvat. To sigurno nije moguće u situaciji dinamičkih tržišta i velike aktivnosti novih igrača koji žele da uñu. Ograničene su mogućnosti uspostavljanja strategije koja će potpuno zatvoriti prozor prilika i šansi za nove igrače jer bi se time negirala osnovna polazna teza preduzetništva, a to je da prilike uvek postoje bez obzira na postojeće igrače i na strategije opstanka na tržištu koje oni upražnjavaju. Takvo polazište dalo je novom poduhvatu inicijalnu snagu i veru da se može ući u novi poduhvat kada su na tržištu već postojali igrači. Ako se zatvaranje prozora shvati kao potpuno onemogućavanje drugih, potencijalnih aktera da iskoriste priliku na nov, kreativan, inoviran način i da na taj način suze prostor delovanja prethodnika i preuzmu odgovarajući prostor, onda je taj zahtev u suštini nerealan i ne odgovara uslovima slobodne tržišne utakmice koji najviše pogoduju nastanku inovacija i cvetanju preduzetništva. U tom smislu, u modelu preduzetničke nove prilike, zatvaranja prozora treba vezivati za kraj životnog veka poduhvata, a namera produžavanja životnog veka ispunjava se odgovarajućom konkurentskom strategijom koja, izmeñu ostalog, štiti naš poduhvat od ulaska novih igrača i daje mu konkurentsku prednost nad ostalima. Proizvodi visoke tehnologije i tehnologije i inovacijski intenzivne grane imaju daleko kraće prozore prilika, stoje vezano za dinamičniju, češću pojavu konkurenata koji suzbijaju mogućnost dužeg opstanka nepromenjenog proizvoda na tržištu. Kašnjenje prilikom ulaska na tržište može biti pogubno za perspektivu poduhvata bez obzira na razlike u modelima.

189


Gotovinski tok Prozor uspješnosti A

Slika 60. Gotovinski tok klasičnog proizvoda

Važno je obezbediti rani ulazak na tržište, koji svakako nosi i odgovarajući rizik. Kasni ulazak ili kašnjenje u iniciranju poduhvata predstavljen je na primeru Power PC. 165 Kašnjenje - Power PC računar: Kompanije IBM, Apple i Motorola su 1991. godine udružile snage da bi razbile Intel-ov položaj na tržištu mikroprocesora. Uspostavile su zajedničko ulaganje (engl. joint-venture) pod nazivom Some/set. Prednosti kod konstrukcije i proizvodnje koje su imale Motorola i IBM u kombinaciji sa prednostima obima prodaje koje su mogle da garantuju Apple i IBM, doprinele su tome da su partneri bili uvjerenu u uspjeh, U časopisu Business Week-su se 1996. pojavili sledeći komentari: "Somerset nije stigao do svog cilja, a to je da ozbiljnije ugrozi Intel-ovu dominaciju u mikroprocesorima. Somerset je zakasnio sa moćnijim verzijama Power PC čipa. Prij tri godine uspeh je bio na dohvat ruke. Tehničke prepreke, meñusobna nerazumevanja i nesaglašenost menadžmenta odložile su pojavu novih čipova 18. meseci... Power PC je ostao na veoma nesigurnim nogama. " Jasno je da kompanije koje su zajednički radile na projektu PowerPC nisu jasno kao prioritet postavile pravovremenost projekta ili završetak projekta u tačno odreñeno vreme jer tada bi verovatnoća da će tržišnu priliku propustiti bila znatno manja. Nastojanje da se što ranije ostvari ulazak na tržište opravdava se i činjenicom da kasni ulazak znači često neuspeh usled pojave nestajuće tražnje. Primer Stacker-IBM ilustruje nestajuću tražnju.

165 Ibid., str.71

Ciklus istraživanja i razvoja

Nema konkurencije

Slaba konkurencija

Snažna konkurencija

vrijemee

190


Gotovinski tok

Prozor uspješnosti

A

Kašnjenje B

Slika 61. Gotovinski tok proizvoda visoke tehnologije

Nestanak tržišne tražnje, prekid putanje životnog veka proizvoda - slučaj Stacker-IBM. Početkom 1990-ih mnogi korisnici PC su shvatili da su njihovi hard diskovi isuviše malog kapaciteta, tada je iznosio oko 40 mB, da bi mogli da podrže nove generacije moćnojeg soffrera. Umesto da svoje hard diskove za mene diskovima većeg kapaciteta, što je u to vreme bilo dosta skupo, hiljade korisnika PC se odlučilo za kupovinu soffrera koji je omogućavao udvostručavanje kapaciteta diska. Softverski paketi koji su omogućavali ovo proširenje su, poput paketa Stacket; postali veoma popularni i traženi tako da je i IBM ponudio takav paket krajem 1993. koji je nazvao Double Space u MS-DOS 6.0 verziji. Ovaj je program kasnije usuglašen sa novim verzijama MS-DOS-a. Istovremeno, meñutim, voñeni potrebom za većim kapacitetom diska i novim tehnološkim dostignućima, proizvoñači hard diska su se pojavili na tržištu sa proizvodima od 500 mB, 1000 mB, i 2000 mB po cenama koje su bile izrazito konkurentske tako da je potreba za softverom koji udvostručuje prostor hard diska potpuno nestala. Rani ulazak na tržište nesumnjivo nosi odgovarajući rizik - tehnološki, tržišni, ekonomski - ali se pažnja zato usmerava ka smanjivanju tog rizika, efikasnijem istraživanju i razvoju, simultanom inženjerstvu, razvoju inovativne klime, koncentrisanju pažnje na savladavanje otpora promenama. Održavanje konkurentske prednosti i njeno stalno jačanje je stalna briga strateškog menadžmenta firme. Konkurentska prednost se ostvaruje ukoliko smo u stanju da konzistentno ponudimo nešto značajno i vredno i ukoliko se razlikujemo od konkurenata. Više je pristupa sagledavanju mogućih izvora konkurentske prednosti, neki to vide u odgovarajućim sposobnostima i kompetentnostima firme koje su

Ciklus istraživanja i razvoja

Nema konkurencije

Slaba konkurencija

Snažna konkurencija

vrijemee

191


strateške jer su vredne, retke, teško se kopiraju, teško se mogu supstituisati: arhitekturi posla-internoj strukturi; reputaciji posla, tj. kako taj posao vide svi zainteresovani; način na koji se inovacije sprovode, tj. kompetentnost inovativnosti i strateški resursi posla, tj vredni resursi kojima ima organizacija pristup a konkurenti nemaju i teško mogu da to kopiraju.166 U preduzetničkom poduhvatu, izvori konkurentske prednosti mogu da budu:

1. troškovi; 2. znanje; 3. odnosi, i 4. struktura.

(1). Troškovni izvori konkurentske prednosti proističu iz sposobnosti novog poduhvata da pruži vrednost na efikasniji način, a ključne su četiri oblasti u kojima se troškovne prednosti crpu: niži troškovi inputa, ekonomija obima, ekonomija krive troškova i tehnološke inovacije.2 Dinamička analiza troškova usredsreñuje pažnju na sposobnosti firme da smanji troškove kroz klasičnu krivu učenja ili putem kompleksnijih inovacionih aktivnosti.

Slika 62. Tipovi strateškog uklapanja Zahvaljujući kumulativnoj prirodi tehnološke promene, firme koje su pronašle novu tehnologiju mogu da održe svoje vodstvo čak i onda kada ova tehnologija postane zastarela, što se posebno ispoljava u uslovima i kroz efekte "mrežnih eksternih faktora" (engl. network externulities). To su situacije u kojima uticaj ove mreže utiče na kupce i na druge firme da se "vežu ili zarobe" sa odreñenom tehnologijom tako da i kada se pojavi nova tehnologija, i poreci niza prednosti koje nosi, ona ne biva prihvaćena. Klasični primeri su QWERTY raspored na pisaćoj mašini koji je opstao uprkos nedostacima i novim rešenjima, ili dominacija VHS sistema nad Beta-video rekorderima. U tom svetlu, rani dogañaju mogu da imaju jak i trajniji karakter uticaja na strukturu delatnosti i dominantne tehnologije. Drugi pogled govori o nužnosti i prednostima koje donosi istraživanje novih rešenja u odnosu na iskorišćavanje prednosti postojećih. Efekti krive učenja ili uspostavljene mreže spoljnih faktora mogu da oslabe u uslovima nesigurnosti, nestabilnosti na tržištu uslovljene naglim promenama tražnje i novim tehnologijama. 166 M.Dollinger, Ibidem, str. 27.

Tipovi strateškog uklapanja

Tehnološko

uklapanje

Uklapanje

operacija

Uklapanje

distribucije

Menažersko

ukalapanje

192


Slika 63. Strategija za ulazak u nove poslovne aktivnosti

0 10 20 30 40 50 60 70 80 9

Za svako udvostričenje proizvoda Ukupni proizvod

Slika 64. Kriva učenja

Često se navodi primer američke automobilske industrije u periodu 1926-30. kada je Ford propustio šansu da prepozna trenutak za promene i prilagodi se izmenjenoj tražnji, već se i dalje oslanjao na svoju uspešnu strategiju smanjivanja troškova zahvaljujući masovnoj proizvodnji. To je otvorilo prostor Dženeral Motorsu (GM) da uskoči na poziciju tržišnog lidera. "U naporu da dalje snižava troškove svog modela T, dok su plate radnika rasle, Ford je nastavio da intenzivno investira u postrojenja, zemljište i opremu. U meñuvremenu, tržište se menjalo. Početkom 1920-ih, tražnja kupaca se sve više pomerala ka težim, zatvorenim karoserijama i ka više udobnosti. Fordov osnovni konkurent, Dženeral Motors, brzo je odgovorio na ovu promenu sa novim dizajnom

4,5

4.0

3,5

3,0

2,5

2,0

1,5

1,0

0,5

Strategija za ulazak u nove poslovne aktivnosti

Kupiti postojeću firmu

Interno započeti nove aktivnosti

„Joint venture“ sa drugom firmom

Jedinični troškovi otpadju

na fiksni odnos

A

B

C

D

193


proizvoda. Kada troškovi nisu mogli ña budu sniženi toliko brzo da bi se pratila promena dizajna, kriva iskustva i učenja je postala nedelotvorna. Iako bi ovaj primer trebalo da ukaže na ograničenja iskustvene krive, krive učenja kada se prave promene linije proizvoda, time nije obezvreñen princip krive učenja koji pretpostavlja standardizovan proizvod."167 Na slici je predstavljena je kriva kojom se pokazuje uticaj tehnološke inovacije koja u celini spušta nivo mogućih ušteda usled delovanja efekata krive učenja.168 Jedinični troškovi

0 20 40 60 80 100 120 Ukupni troškovi

Slika 65. Kriva učenja i tehnološke inovacije (2). Znanje kao izvor konkurentske prednosti se sagledava u više oblasti, a osnovne su tehnološko i tržišno znanje, s tim što tehnološko znanje može biti znanje o proizvodu i znanje o procesu. Tehnološko znanje o proizvodu je posebno znanje koje podrazumeva potpuno razumevanje karaktera proizvoda/usluga koji čine ponudu firme i znanja o tome kakvi su zahtevi tržišta u pogledu specifičnosti proizvoda/usluga. Ovo znanje je kritično jer se koristi u kreiranju ponude koja će biti atraktivnija za kupce. Znanja o proizvodu se koriste i stalno porede sa znanjima o tržištu. Tehnološko znanje o procesu znači dobro poznavanje i stečenu kompetentnost u izradi i isporuci proizvoda/usluge na tržište. Ovo znanje samo po sebi nije dovoljno da bi se ostvarila konkurentnost, već tek u kombinaciji sa znanjima o proizvodu i tržištu omogućiće ponudu na tržištu koja je različita u odnosu na postojeću i koja će imati autentičnu, pravu vrednost za kupca. (3). Uspostvaljeni odnosi i veze sa dijelovima okruženja predstavljaju danas conditio sine qua non uspešnog poslovanja. Posebno je važno da se novi preduzetnički poduhvat "uplete" sa mogućnostima koje nude i drugi akteri u okruženju.

167 W.J.Abernathy, K. Wayne, “Limits to the learning curve”, Harvard Business Review, 52 1974.str.109-200. 168 Ibidem, str.269.

5,0

4,5

4,0

3,5

3,0

2,5

2,0

1,5

1.0

0,5

Tehnološke inovacije Smanjivanje troškova

194


Horizontalno i vertikalno povezivanje predstavlja značajnu konkurentsku snagu svakog preduzetničkog poduhvata i zasnovano je na jačanju sposobnosti izgradnje rnreža i alijansi. Uspostavljaju se odnosi sa kupcima, snabdevačima, finansijskim i istraživačkim institucijama, zaposlenima, firmama u istoj ili komplementarnim oblastima tehnologije i poslovanja.. Odnosi sa kupcima su u većini slučajeva kritični jer od njih u mnogome zavisi uspešnost preduzetničkog poduhvata. Oni se zasnivaju na poverenju, a čvršći su ukoliko je jača reputacija koju firma gradi u vezi sa kvalitetom i isporukom. Odnosi sa dobavljačima se još uvek ne shvataju u dovoljnoj meri značajnim za uspostavljanjem trajnije povezanosti. Dobavljači bi trebalo sve više da se uključe u odnose partnerstva, koji će se razvijati u pravcu sve većeg poverenja i saradnje. Odnosi sa finansijskim institucijama ili investitorima se veoma u suštini odnose na njihovo nastojanje da obezbede što efikasniji povraćaj sredstava koje su uložili i oni su uglavnom zasnovani na jednostavnim pokazateljima uspešnosti ekonomskig poslovanja. Od velikog je značaja steći poverenje investitora i za sve buduće investicije koje će omogućiti razvoj preduzetničke aktivnosti. Odnosi sa zaposlenima su, takoñe, veoma značajni i tu se pre svega misli na izgradnju inovativne, kreativne klime i kulture koja će omogućiti zainteresovanost i dobru motivisanost za preduzetnučki posao. Odnosi sa širom zajednicom, lokalnom komunom u kome se odvija preduzetnička aktivnost znače razumevanje i podršku lokalnih vlasti i drugih zainteresovanih strana za posao koji je započet. Odnosi sa naučnim institucijama, asocijacijama predstavljaju značajan izvor dugoročne konkurentnosti i produžetka životnog veka poduhvata te bi se stoga trebalo uključivati u raznovrsne oblike saradnje i partnerstva sa relevantnim istraživačkim centrima, laboratorijama, naučnim i obrazovnim institucijama. (4). Izvori konkurentnosti zasnovani na strukturi organizacije podrazumevaju odabir organizacione strukture koja obezbeñuje superiorni nastup na tržištu, fleksibilniji odgovor, veću otvorenost i osetljivost na zahteve kupaca, veći stepen kreativnosti, stoje znači daje preduzetnička organizacija po svom karakteru inovativna tako da se daje prednost matričnoj i projektnoj strukturi u odnosu rigidnije, hijerarhijske, centralizovane strukture sa mnogo hijerarhijskih nivoa.

2. Strategija inovacija i kompetentnosti Tehnološka konkurentnost firme se javlja poslednjih decenija razvoja kao tekovina naučno-tehnološke revolucije koja u prvi plan ističe dugoročnu, tehnološku orijentaciju kao ključni faktor ostvarivanja konkurentnosti. Integralni pristup sagledavanju konkurentnosti i razvoja suštinski menja klasičnu podelu i pristupe naučne teorije i prakse koja je dugo razmatrala pitanja makro i mikro nivoa privrede kao odvojene fenomene. U meñunarodnom okruženju sve su prisutnije tendencije globalizacije, internacionalizacije, diversifikacije, ukidanja ograničenja bilo koje vrste za svrsishodno, ekonomski opravdano ponašanje firmi nametnuto izmeñu ostalog i bitnim karakteritsikama i obeležjima savremenih, informacionih tehnologija. Konkurentnost koja se gradi ključnim kompetentnostima firme upućuje na strategiju njihovog jačanja, a globalizacija, saradnja i partnerski odnosi u meñunarodnim okvirima, su način postizanja konkurentnosti putem ostvarivanja svetskog nivoa kompetentnosti firme. Razvoj kompetentnosti je u vezi sa razvojem fleksibilnosti, inovativnosti, osetljivosti i učenja u organizaciji uz oslonac i na benčmarking poslovnih procesa.

195


Novi pristupi konkurentnosti firme polaze od koncepta ključnih komptentnosti koji naglašava tehnologiju, umeće i sinergiju kao pravac strateškog razvoja firme.169 Postoji saglasnost oko četiri značajne, osnovne karakteristike koncepta ključnih kompetentnosti firme. Prvo , ključne kompetentnosti su kompetentnosti koje se prostiru preko više poslova i proizvoda firme. One se nalaze u osnovi više proizvoda i poslova. Drugo , postoji vremenska dominacija kompetentnosti nad proizvodima u pogledu trajanja njihovog životnog ciklusa. Treće, kompetentnosti nastaju kolektivnim učenjem u firmi, koje je rezultat napora u raznim oblastima rada, posebno u koordiniranju diversifikovanih proizvodnih veština i integrisanju brojnih tehnoloških tokova. Četvrto , konkurencija na tržištima proizvoda samo je spoljni izraz konkurencije kompetentnostima koja leži u pozadini, u srži, u suštini konkurentske borbe. Ovakvo razmišljanje znači promenu u osnovnom pristupu firmi kao celini koja je ranije sagledavana kao skup, portfolio, različitih poslova, a danas se sve više čini napor da se ona identifikuje kao portfolio kompetentnosti koje se nalaze u osnovi različitih poslova. Odnos prema konkurentnosti firme se menja jer to više nije samo borba za tržišno učešće, već sve više za osvajanja što više prilika u poslovima budućnosti. Paradigma ključnih kompetentnosti firme tumači se kao osnovni skup tehnoloških i organizacionih sposobnosti koji se nalaze u srži konkurentske moći firme. Resursi firme se kombinuju u osnovne sposobnosti, a više različitih sposobnosti je neophodno da bi se izrazila odreñena kompetentnost. Ključne •kompetentnosti firme odreñuju osnovne proizvode i usluge koje se, prema konkretnoj situaciji na tržištu, mogu razviti u širi skup odgovarajućih varijanti, alternativa, krajnjih proizvoda i usluga. Ključne kompetentnosti se u fizičkoj i komercijalnoj realnosti firme pretvaraju u ključne proizvode/usluge. Ključni proizvodi se dalje konkretizuju kroz različite krajnje proizvode i usluge. Naglasak na razvoju ključnih kompetentnosti jeste napor da se identifikuju bazične moći firme kojima će ona u dužem vremenskom periodu moći fleksibilno da konkuriše na promenljivim, turbulentnim, često teško predvidivim, tržištima. To je moć koju organizacije stiču jačanjem svoje ukupne baze znanja koja su opredmećena u fizičkim komponentama tehnologije i neopredmećena u sposobnostima i veštinama da se tehnologija efikasno i efektivno upotrebi. Paradigma uspešnosti organizacije u novom milenijumu je sigurno vezana za učeću, inovativnu organizaciju koja je otvorena ka jačanju baze znanja u svim navedenim domenima. Savremeni oblici povezivanja, integracije u meñunarodnim razmerama su izraz te težnje da se ojača moć kompanija putem razvoja njihove kompetentnosti. Alijanse, mreže, partnerstva su nove forme kojima se u prvom redu otvaraju kanali i oslobañaju putevi slobodnog kretanja znanja u obliku razmene tehnologija, ljudi, menadžment znanja i veština vezanih za ostvarivanje što jačih konkurentskih pozicija u poslovima kojima se preduzeće bavi. Polazeći od shvatanja da tehnologija u organizaciji integriše tehnologiju proizvoda i procesa, kao i da je ona podjednako sastavljena iz hardverskih, softverskih, brejnverskih i orgverskih komponenti, može se stvoriti utisak o potpunoj izjednačenosti pojmova osnovne tehnologije i kompetentnosti firme. Postoji, meñutim, jasna distinkcija izmeñu tehnologija i kompetentnosti firme. Analizirajući pojave horizontalnog širenja-transfera tehnologija iz jedne sredine u drugu, iz jedne firme u drugu, može se naići na veliki broj primera u kojima ista tehnologija izaziva različite kompetentnosti u firmama davalaca i primalaca tehnologije. Primenjena tehnologija u firmi, sa svim osobenostima i karakteristikama sredine u kojoj je primenjena, može da se okarakteriše kao konkretna, specifična kompetentnost. U tom svetlu, osetljiva pitanja transfera tehnologije, tehnološke kooperacije, saradnje i strateških alijansi, sve više se vezuju za svestrano sagledavanje njihovog doprinosa razvoju ključnih kompetentnosti firme. Pored hardverske komponente, tehnologije integrišu znanja, organizaciju i metode, a za celovit uspeh u poslovanju, neophodna su i menadžment znanja, znanja o svim delovima i funkcijama poslovanja koja se pletu oko

169 Dynamics of Compctcnce-Based Competition, Sanchez, R., Heene A., Thomas II., red., Pergamon, 1996.

196


osnovne tehnologije i omogućuju njenu punu efikasnost u korišćenju i efektivnost u pogledu ostvarenog ekonomskog efekta, poslovnog uspeha. Koncept ključnih kompetententnosti predstavlja se na sledećoj slici.170 Resursi Sposobnosti Kompetentnost Središnji Krajnji proizvod/ proizvod/ usluga usluga

Slika 66. Ključne kompetentnosti u osnovi ključnih proizvoda i usluga firme. Ključne kompetentnosti definišu osnovne proizvode i usluge iz kojih se izvodi skup promenljivih i fleksibilnih krajnjih proizvoda i usluga firme, tako da se strateške opcije firme usmeravaju ka razvoju korenova njihovog uspešnog, fleksibilnog tržišnog nastupa. Ključne kompetentnosti predstavljaju kombinaciju kapaciteta izgrañenih na osnovama tržišnih, društvenih, ekoloških i drugih zahteva.171 Na taj način, ovaj koncept je u skladu sa strateškim upravljačkim pristupom, prevazilazeći jednostranost technologv push modela čiji je naglasak na novim tehnologijama i ?narket-pull modela kojim dominiraju izražene tržišne potrebe.172 Aktuelni pristupi usmereni ka unapreñenju performansi organizacije oslanjaju se na savremeni koncept bcnčmarkinga, upoznavanja sa najboljom praksom koja se može prepoznati na nivou grane, pripadne delatnosti firme. Jedna od definicija govori o tome da je benčmarking kontinualan proces poreñenja i merenja performansi organizacije sa liderima u toj oblasti poslovanja i to bilo gde u svetu, sa ciljem da se organizacija usmeri ka preduzimanju aktivnosti koje će poboljšati performanse i približiti je toj najboljoj praksi. Razvoj holističkog pristupa benčmarkingu polazi od toga da je ovo procedura koja je usmerena procesima u organizaciji koji bi trebalo da se radikalno rekonstruišu, što bi imalo kao krajnju posledicu inkrementalni, suštinski napredak. Metod benčmarkinga je, stoga, u strogoj korelaciji sa konceptom reinženjeringa, upravljanja totalnim kvalitetom, strateškim menadžmentom jer se radi o integralnom sagledavanju svih ključnih oblasti organizacije i njihovom totalnom preispitivanju sa ciljem da se svi ti delovi, oblasti i ključne dimenzije

170 R&D Decisions – Strategy, policy and innovations, A.Belcher, red.,Routledge, London, 1996., str.27. 171 C.K.Prahalad, G. Hamel, “The Core Competence of the Corporation”, u Managing the Multibusiness Company, M.Goould, K.S. Luchs, red., Routledge, London, 1996. 172

M. Levi-Jakšić, Upravljanje tehnologijom i operacijama, čigoja štampa, Beograd, 1998.

197


dovedu u sklad, da se postigne što veći stepen harmonizacije sa krajnjim, vrhunskim ciljevima organizacije, iskazanim kroz njenu misiju, a razrañenim na nivou strateških ciljeva i zadataka. Svi ključni aspekti organizacije i sve njene dimenzije: proizvodnje-osnovne delatnosti, procesa, funkcija, resursa, strategija, podvrgavaju se detaljnoj benčmarking analizi koja se ostvaruje putem internih karakteristika organizacije, konkurenata i ne samo u okviru jedne grane-delatnosti, već i šire, meñu različitim vrstama delatnosti. Benčmarking se sve više sagledava kao menadžment tehnika ili alat kojim se uspostavljaju ostvarivi moguči ciljevi promena. To predstavlja kontinualnu ocenu l vrednovanje cijlevaposlovanja u odnosu na najbolje-udñasi, Ili u odnosu na standard, zasnovano na merljivim karakteristikama. Usmereno je ka zadtžanju ili ponovnom ostvarivanju konkurentske prednosti kompanije. Benčmarking se posmatra i kroz četiri osnovna tipa aktivnsti u organizaciji da bi se unapreñili proizvodi, usluge ili procesi. To su

1. konkurentski, 2. interni, 3. funkcinalni i 4. generički benčmarking.173

(1). Konkurentski hen čmarking znači predenje karakteristika sopstvenih proizvoda i procesa sa onima koje ostvaruje ključni konkurent da bi se unapredili. (2). Interni ben čmarking je kontinuirana aktivnost da se u kompaniji kao celini stalno i podjednako unapreñuju svi aspekti poslovanja uvodeći rezultate i iskustva najboljih. (3). Funkcionalni ben čmarking poredi rezultate odreñenih funkcija sa najboljima u odreñenoj delatnosti i klasi. Odnosi se na poboljšanje jedne ili više funkcija i ne mora uvek da znači i veću uspešnost u poslovanju. (4). Generi čki ben čamrking se odnosi na većinu procesa u poslovanju. Procesima je obuhvaćeno više funkcija i oni su kompleksni po svojoj prirodi. Proces je, npr., razvoj novog proizvoda koji se primenom benčmarkinga unapreñuje porectenjem sa onim kompanijama koje pkazuju visk stepen izvrsnosti u obavljanju tog procesa. Deset koraka benčmarkinga obuhvataju:

1. Identifikovanje oblasti koja će se benčmarkingom istraživati. 2. Identifikovanje kompanija sa kojima će se porediti. 3. Usvojiti način za prikupljanje podataka i obaviti prikupljanje. 4. Izmeriti ključne performanse. 5. Projektovati budući nivo performansi. 6. Prezentirati rezultate istraživanja. 7. Postaviti funkcioalne ciljeve. 8. Razviti planove akcije. 9. Primeniti specifične akcije i pratiti rezultate. 10. Ponovno ispitivanje odabranih benčmark, uzornih kompanija.

Kompanije se pripremaju za primenu benčmarkinga, koja je veoma razuñena, na različitim nivoima aktivnosti kompanije: opštih, strateških, srednjih, menadžerskih i najnižih, operativnih. Takoñe, mogu da budu obuhvaćene oblasti različitih funkcionalnih oblasti: strateškog menadžmenta, marketinga, finansija,

173

R.Radić, Kreativni menadžment,

198


istraživanja i razvoja, proizvodnje. Neke od značajnijih oblasti u kojima su dosad bile u primeni tehnike benčmarkinga u cilju njihovog poboljšanja su:

- strateško planiranje; - marketing istraživanje; - organizaciona struktura; - indikatori performansi; - povećanje produktivnosti proizvodnje; - identifikovanje škarta i gubitaka; - redukovanje troškova proizvodnje; - skraćivanje kašnjenja; - oblast primene simultanog inženjerstva; - obrazovanje i trening zaposlenih u oblasti totalnog kvaliteta; - oblast primene standarda rada; - primena standarda ISO 9000.

Benčmarking kao poreñenje sa najboljom praksom veoma je sličan konceptu globalizma i globalizacije koji znači težnju da se kompanija u svim svojim operacijama okrene ka globalnom, svetskom planu i da crpe izvore konkurentske moći upravo optimizacijom svog poslovanja u globalnim, svetskim razmerama. Ovde se radi o grañenju globalnog poslovanja i strategije kao integralne celine satkane od najbolje prakse u obavljanju globalnih operacija kompanije, i to se odnosi na sve oblasti delovanja, sve aktivnosti i funkcije koje kompanija obavlja.

2.1. Klju čne kompetentnosti menadžmenta tehnologije Integralni model tehnologija, kao osnovica za uspostavljanje zajedničke, opšte teorije tehnologije, sadrži četiri osnovne komponente:

1. hardver (opredmećeni delovi tehnologije); 2. softver (formalizovani, zaštićeni oblici tehnološkog znanja); 3. orgver (organizacija, upravljanje, neformalizovani oblici tehnološkog znanja); 4. brejnver (znanje i veština zaposlenih).174

Posedovanje resursa tehnologije u preduzeću, grani, na nivou privrede, ne znači da se poseduje i tehnološka kompetentnost kao nephodan uslov konkurentnosti, koja najglobalnije podrazumeva: 1. Kompetentnost u nabavci tehnologije koja obuhvata:

- kompetentnost u odlučivanju o izvorima nove tehnologije: a) sopstveni IR napori i/ili b) kupovina gotove tehnologije domaćeg i/ili inostranog porekla; - kompetentno prikupljanje ponuda u slučaju kupovine gotovih tehnologija; - kompetentno selekcioniranje i odabiranje tehnologije; - kompetentno pregovaranje sa potencijalnim prodavcem; - kompetentno ugovaranje; - kompetentno izvršenje nabavke-operacionalizovanje nabavke.

2. Prilagodavanje tehnologije za primenu znači kompetentnost da se nova tehnologija u što kraćem roku osposobi za uspešnu eksploataciju što podrazumeva sve promene i prilagoñavanja samih tehnoloških komponenti i uslova u primeni. 3. Primena tehnologije znači njeno kompetentno korišćenje i eksploataciju u toku njenog životnog veka. Ovo podrazumeva razvoj specifičnih kompetennosti u sredini primaoca tehnologije radi efikasnog i dugoročno efektivnog korišćenja tehnologije. Posebno se može preciznije odrediti ta uloga polazeći od

174 M. Levi-Jakšić, Upravljanje tehnologijom i operacijama, čigoja štampa, Beograd, 1998.str.21 i 22.

199


modela koji integralno povezuje pet ključnih kompetentnosti zasnovanih na tehnologijama preduzeća u ostvarivanju konkurentnosti:1751

1. upravljačke kompetentnost i strateška orijentacija; 2. kompetentnosti zasnovane na resursima; 3. kompetentnosti zasnovane na transformaciji; 4. kompetentnosti zasnovane na izlazu - autputu. 5. kompetentnosti zasnovane na sposobnostima ostvarivanja kooperacije i mreža.

4. Prodaja-transfer tehnologije znači sposobnost da se kompetentnosti u primeni tehnologije ustupe drugima putem odreñenog oblika transfera tehnologije i time da se ostvari dodatni prinos od tehnologije. 5. Modifikovanje tehnologije znači kompetentnost u domenu razvojnih istraživanja što uslovljava modifikovanje moguće primene tehnologije, kao i manju izmenu hardverskih komponenti. 6. Kompetentnost razvoja tehnologije, u ostvarivanju primenjenih istraživanja do komercijalizacije novih tehnologija (proizvoda i procesa), znači sposobnost da se dalje razrade i ispitaju gotove ideje do primene u praksi. 7. Kompetentnost generisanja novih tehnologija, u obavljanju fundamentalnih istraživanja do komercljalizovanja novih tehnologijaproizvoda i procesa, znači sposobnost da se kreiraju ideje, dalje razrade i razviju, do primene u praksi, Inovativnost i orijenisanost ka inovacijama kritična je u svim navedenim kompetentnostima, tako da kompetentnost inoviranja predstavlja zajednički sadržalac koji se usmerava u različitim pravcima za ostvarenje pojedinih strategija, a ujedno je i podsticajni element, zametak za kreiranje kvalitativno novih kompetentnosti koje su jedini realni oslonac za podizanje nivoa strategije i dostizanje višeg nivoa u pogledu nezavisnosti, proaktivnosti, centra tehnološke i poslovne moći. Tehnološka konkurentnost se gradi jačanjem tehnološke kompetentnosti, čime se razvija ostvariva strategija oslonjena na realne kompetentnosti preduzeća, grane, segmenta, regiona, privrede, zemlje. Razvoj kompetentnosti je jedini pravi put podizanja nivoa strateških razvojnih opcija za budućnost. Tehnološka konkurentnost se gradi strategijama oslonjenim na ključne kompetentnosti tehnologije i te moguće strategije su gradirane s obzirom na stepen ovladanosti ključnim kompetentnostima. 1. Strategija imitatora ima osnovnu orijentaciju ka unapreñenju efikasnosti tehnologije u primeni, sa dominatnom strategijom niskih troškova i konkurencije cenom, doterivanja tehnologije procesa. Na ovom nivou razvijene su: kompetentnosti nabavke, prilagoñavanja i primene tehnologije. 2. Strategija modifikatora gradi oslonac na usavršavanju efikasnosti i unapreñivanju kvaliteta tehnologije, sa daljim usavršavanjem tehnologije procesa i unapreñivanjem kvaliteta proizvoda. Podrazumevaju se sledeće kompetentnosti: nabavke, prilagoñavanja, primene i modifikacije tehnologije. 3. Strategija sledbenika ima oslonac u unapreñivanju efikasnosti i efektivnosti uz usavršavanje procesa i diversifikovanje i unapreñenje svojstava proizvoda. Razvijene su kompetentnosti nabavke, prilagoñavanja, primene, moñifikovanja i daljeg razvoja tehnologije. 4. Strategija lidera ima oslonac u proaktivnom tržišnom nastupu, unapreñenju efektivnosti, razvoju novih tehnologija proizvoda i procesa. Podrazumevaju se kompetentnosti nabavke, prilagoñavanja, primene, prodaje, moñifikovanja, daljeg razvoja, generisanja novih ideja i stvaranja generičkih tehnologija. Inovativnost i orijenisanost ka inovacijama kritična je u svim navedenim strateškim opredeljenjima, tako da kompetentnost inoviranja predstavlja zajednički sadržalac koji se usmerava u različitim pravcima za ostvarenje pojedinih strategija, a ujedno je i podsticajni element, zametak za kreiranje kvalitativno novih 175 Ibid, str.10.

200


kompetentnosti koje su jedini realni oslonac za podizanje nivoa strategije i dostizanje višeg nivoa u pogledu nezavisnosti, proaktivnosti, centra tehnološke i poslovne moći. Iako je veoma teško uvesti bilo kakvo ograničenje i uspostaviti jasne granice inovacijama ili inovativnoj aktivnosti, i inovacije pojedinih komponenti tehnologije su meñusobno blisko povezane, uzajamno uslovljene, ali se može uz sve te ograde, za potrebe modela istaći odreñeni značaj inovacija odreñenih komponenti na pojedinim nivoima strategije. Strategija imitatora posebno ističe inovacije i promene u brejnveru i orgveru kao ključne; strategija modifikatora ističe inovacije orgvera; strategija sledbenika inovacije hardvera; strategija lidera inovacije softvera. U sledećoj tabeli predstavljen je odnos strategije i ključnih kompetentnosti.

Strategija kompetentnosti

Strategija imitatora

Strategija modifikatora

Strategija sljedbenika

Strategija lidera

Kompetentnost nabavke

X

X

X

X

Kompetentnost prilagoñavanja

X

X

X

X

Kompetentnost primjene

X

X

X

X

Kompetentnost modifikovanja

X

X

X

Kompetentnost razvoja tehnologije

X

X

Kompetentnost generisanja novih tehnologija

X

Kompetentnost inovativnosti

X

X

X

X

Tabela 33. Strategije i kompetentnosti

Mintzberg i Voters se smatraju osnovačima učećeg modela u strateškom menadžmentu koji ističe da naglasak nije na narnernom planiranju i kontroli, već na razvoju organizacionih sposobnosti za strateško mišljenje i učenje u organziaciji.176 To znači da su organizacije otvorene i responzivne i da razvijaju strategije koje nisu a priori smišljene. Meñutim, nastanak ovih expoststrategija ne mora da znači da je menadžment izgubio kontrolu, već to često može da znači da se radi o otvorenoj, fleksibilnoj, adaptivnoj organizaciji koja je spremna da uči. Ovakvo ponašanje je posebno značajno u nestabilnom okruženju. Ovaj model je dalje pojačan modelom dinamičkih sposobosti. Fleksibilnost se tumači kao sposobnost menadžmenta da se razviju kompetentnosti firme koje će biti delotvorne, efektivne u različitim situacijama u budućnosti. Ovaj model je okrenut ka razvoju ključnih kompetentnosti koje će biti delotvorne u slučaju alternativnih scenarija u okruženju. Cilj strategije firme je da se odabere kombinacija resursa i obezbedi kompetentnost u korišćenju resursa koje firmi pružaju optimalni skup strateških opcija.

176 H. Mintzberg, J. B. Quinn, The Strategy Proces s, Prenticc Hali, 1996.

201


Razvoj modela od linearnog, učećeg, do modela dinamičkih sposobnosti u okviru strateškog menadžmenta, suštinski je doprineo razvoju koncepta organizacione fleksibilnosti. U organizaciji se govori o tri modela strategije promene: a) responzivni model A: ističe strateško programiranje, koje naglašava autpute, okrenuto je ka krajnjim rezultatima i korisnicima koji su precizno odreñeni u planiranom naporu ka promenama; b) proaktivni model B : model okrenut osnovnim aktivnostima, koji naglašava upravljanje inputima, resursima kao ključnim u ostvarivanju promene i c) ravnotežni dinami čki model C : ističe organizaciono učenje, koje predstavlja napor da se razumeju odnosi inputa i autputa, tj. da se otkriju procesi transformacije koje će obezbediti fleksibilnost i dugoročnu sposbnost da se generiše željeni ishod. A B

Slika 67. Uporedni prikaz responzibilnog modela (A) i proaktivnog modela (B) Potreba za organizacionim učenjem postaje izrazita sa prihvatanjem saznanja o konkurentnosti zasnovanoj na znanju (na engl. knowl-edge-based competition ). Koncept konkurentnosti zasnovane na znanju je dalje razvijen u koncept konkurentnosti zasnovane na kompetentnostima. Na slici je predstavljeno šematski kako se kroz odgovarajuće veze i uticaje uspostavlja osnovna razlika izmeñu strateških modela: responzivnog A i proaktivnog B . Ključne kompetentnosti definišu potrebne sposobnosti i resurse. One uslovljavaju ključne proizvode/usluge iz kojih se u zavisnosti od potreba tržišta generiše skup krajnjih proizvoda i usluga. Na sledećoj slici je predstavljen strateški model fleksibilnosti - ravnotežni dinami čki model C.

Resursi

Sposobnosti

Ključne kompetentnosti

Ključni proizvodi/usluge

Krajnji proizvodi/usluge

Ključne kompetentnosti

Krajnji proizvod/usluge

Resursi

Ključni proizvodi/usluge

Sposobnosti

202


Slika 68. Strateški model fleksibilnosti (C) Kompanije koje poseduju i obavljaju više različitih vrsta poslova nazivaju se multibiznis kompanijama i one se danas mogu prepoznati po tome što su orijentisane ka ukrupnjavanju, povezivanju, internacionalizovanju i globalizovanju aktivnosti na novim geografskim prostorima voñeni prevashodno ciljevima optimizacije poslovanja. Može se navesti mnogo primera ovakvih kompanija u svetu: Dupont, ICI, Exxon i Shell, Procter & Gamble, Unilever, Barclays i druge. Sve veći broj empirijskih istraživanja i teorijskih radova koji se bave problemima voñenja poslovanja u kompanijama ñiversifikovane delatnosti, svedoči o pomeranju težišta analize organizacija ka strateškim pitanjima njihovog rasta i razvoja. Polazi se od uslova potpune zadovoljenostizahteva efikasnosti operativnog nivoa. Nema dilema niti pitanja oko stepena efikasnosti u izvršenju postavljenog zadatka, zadatak se obavlja u skladu sa standardnom propisanom efikasnošću, tolerancije u odstupanjima se sužavaju, Pravi dobitnici postaju oni koji su odabrali perspektivna poslovna područja, a u suvremenim uslovima su pobednici oni koji umešno sklope različite i raznovrsne poslove unutar jednefirme, žanjući sinergiju kao nadoknadu za dodatni trud uložen u korporativno roditeljstvo. Razmatranje karakteristika multibiznis kompanije ukazuje na pojavu umrežavanja, globalizacije i internacionalizacije kompanija koje sve više diversifikuju aktivnosti i prevazilaze sva moguća ograničenja koja stoje na putu racionalnom, profitabilnom poslovanju. 2. 2 Strategije multibiznisa Strateški pristup podrazumeva dugoročno sagledavanje poslovanja firme, što prirodno naglašava značaj onih faktora koji dugoročno opredeljuju njene ključne dimenzije. Tehnologija (proizvodi/programi i procesi), zaposleni, struktura, upravljanje, kultura, predstavljaju dimenzije koje se u firmi trajnije zadržavaju i dugoročnije grade. Strategija firme, stoga, traži oslonac u ovim dimenzijama i ta resursna konkurentnost je polazna osnova za izgradnju bazične strategije firme. Rasprave oko toga u kojoj meri firma treba da diversifikuje delatnost, do kojih granica i koji su to ključni ciljevi i ograničenja optimalnog ponašanja u osnovi su zadatka strateškog upravljanja i strateške optimizacije portfolia aktivnosti firme. U nastojanju da u značajnoj meri diversifikuje porfolio svojih aktivnosti kako bi crpla prednosti ekonomije opsega, fleksibilnosti i responzivnosti, firma mora istovremeno da zadovolji i zahteve koncentracije svojih snaga i moći kako bi dobro definisala svoj fokus, ključne kompetentnosti, konkurentske sposobnosti i prednosti. Ovaj kompleksni zahtev podrazumeva ravnotežu u pristupu zasnovanom na realnom sagledavanju svih snaga i sposobnosti firme i definisanju ostvarivog slepena konkurentnosti u širem prostoru svog delovanja u nastojanju da zadovolji što širi skup zahteva kupaca. To znači da se dugoročno orijentiše ka tome da fokusira svoje aktivnosti jer se opasnosti od toga što je firma nefokusirana vide na dva načina:

203


1. konkurisanje na tržištima bez prethodne ocene proizvodnih sposobnosti. To znači da postoji nesaglasnost izmeñu ciljnog tržišta s jedne strane, i tehnologije preduzeća, osnovnih sposobnosti i kritičnog znanja, kao i drugih raspoloživih resursa firme, s druge.177 2. Širenjem polja svoje delatnosti i ulaženjem u područja poslovanja van svojih ključnih kompetencija, firme smanjuju stepen svoje fokusiranosti. Ovaj vid poslovne strategije prepoznaje se u situacijama kako vertikalne tako i horizontalne integracije preduzeća kao oblika ekspanzione poslovne politike i strategije. Proizvodna preduzeća su, prema empirijskim podacima, najviše sklona ka integraciji unazad, teže da osvoje i imaju u svom vlasništvu svoje snabdevače kako bi smanjili zavisnost od njih u svakom pogledu: cene, količine, kvaliteta i rokova. Polazeći od Porterovog modela pet sila kao podrške u strateškom upravljanju, firme bliže odreñuju strukturu i karakter pripadne delatnosti, stiču dragocenu podršku u definisanju postojeće situacije i pozicije kako bi se odredila optimalna strategija, izmeñu ostalog, i sa aspekta stepena fokusiranosti na ključne aktivnosti. Opasnost od novih konkurenata bliže odreñuje ostvarivu konkurentsku prednost firme koja se ogleda u troškovima (značajan faktor konkurentske prednosti za proizvodnju) ili diferencijaciji (takoñe značajan faktor konkurentske prednosti proizvodnje koja je sposobna da proizvede diversifikovan proizvod). Stepen rivaliteta meñu konkurentima u pripadnoj grani znači bliže odreñenje broja igrača i stepena njihove konkurentnosti u pripadnoj grani. Opasnost od proizvoda supstituta ili novih proizvoda se meri sposobnošću firme da pre konkurenata lansira novi proizvod na tržište što je u mnogome utemeljeno u priozvodnoj sposobnosti da se zadovolje tržišni zahtevi u pogledu troškova, isporuke, fleksibilnosti i kvaliteta. Vreme trajanja i efikasnost razvoja priozvoda/procesa su ključni kriterijumi za ocenu ovakve sposobnosti firme. Razvoj proizvoda nastaje kombinacijom t.echnology-push i market-pull aktivnosti, u interakciji istraživačko razvojne snage preduzeća i tržišne sile tražnje za novim proizvodima. Ova kombinacija znači uvažavanje i kompleksa drugih uticajnih sila: ekoloških, etičkih, političkih koji grade strat-egy-push/pull ciklus novog proizvoda. Sony je primenio naglašeno puš pristup kada je razvio VCR tehnologiju jer ti ne možeš da istražuješ tržište za nepostojeći proizvod.178 Pregovaračke moći snabdevača i pregovaračke moći kupaca su četvrta i peta sila koje se odnose na realnu ocenu odnosa prodavac/kupac koji se uspostavljaju u lancu vrednosti. Ističe se potreba za usklañenošću, harmonizacijom u ovim odnosima kako se ne bi remetila ravnoteža razvojnog ciklusa stoje direktno uslovljeno nužnošću saradničkih kooperativnih odnosa nasuprot prevaziñenim, suprotstavljenim, suparničkim odnosima unutar definisanog lanca vrednosti. Strateške opcije podrazumevaju vertikalnu integraciju unazad i unapred, stvaranje alijansi sa drugim kompanijama u lancu ponude, diversifikacija delatnosti i to kupovinom kompanija ili stvaranjem strateških alijansi. Globalizacija se sagledava u svetlu novih mogućnosti koje se pružaju za razvoj tržišta i veliki broj firmi će morati da formira globalne alijanse u mnogim sferama privredne aktivnosti. U budućnosti se formiranje alijansi može smatrati nužnim uslovom za uspeh firme. Strateška pitanja diversifikovanja programa proizvoda/usluga odnose se na objedinjavanje korporativnih, marketinških i proizvodnih (tehnoloških) faktora u organizaciji. Usvajanje novog pristupa, filozofije i prakse proizvodnje, smatra se ključnom pretpostavkom, izazovom, i opredeljujućim faktorom uspeha privreda i zemalja u budućnosti.

177 S. Brown, Strategic Manufacturing for Competitive Advantage, Prentice Hall, 1996.

178 Ibidem, str.93.

204


Diversifikacija se definiše kao uvoñenje firme u nove aktivnosti i poslove, bilo putem internog razvoja poslovanja, bilo putem kupovine druge firme, što podrazumeva promene u strukturi upravljanja, sistemima i drugim upravljačkim procesima. Prema jednom od shvatanja postoji četiri osnovne kategorije firmi s obzirom na različite vrste diversifikacije koju razvijaju:

1. jedinstvene firme koje su fokusirane na jedan osnovni posao; 2. dominantne firme koje su diversifikovale aktivnost do izvesnog stepena, ali najveći deo prihoda od prodaje stiče se od jednog osnovnog, dominirajućeg posla; 3. povezane firme koje poseduju biznise vezane zajedničkim umećem i snagama, i 4. nepovezane firme koje poseduju biznise bez zajedničkih umeća ili resursa.

Istraživanja su pokazala da performanse povezane diversifikovane firme daleko nadmašuju rezultate jedinstvene ili nepovezane firme. Rumeltova studija je pokazala da se diversifikacija isplati ali samo ukoliko firme na taj način mogu da bolje iskoriste svoja umeća ili tehnologiju u novim područjima.1 Promene organizacione strukture kompanija poslednjih decenija odražavaju težnju ka širenju područja poslovanja firmi i diversifikovanju poslovanja savremenih kompanija. Istorijski gledano, 1950-ih karakteristična je funkcionalna organizacija fokusirana na obavljanje jednog, dominantnog posla. Danas su više zastupljene divizione strukture posvećene različitim vrstama profitonosnih poslova. Još uvek se oseća karakter novog, neistraženog i teorijski nedovoljno utemeljenog u pristupu, analizi i otkrivanju zakonitosti delovanja organizacije kao područja koje se dinamički i neprekidno razvija, menja, i gde se grčevito, u zaoštrenoj tržišnoj utakmici, traga za prednostima, novim profitonosnim rešenjima, preporukama i procedurama koje će značiti pouzdan uspeh. Utisak je da jedinstvene formule za uspeh nema, a najnovija stremljenja ka uspostavljanju diversifikovane, multibiznis kompanije, već pružaju dokaze u praksi o uspešnim i neuspešnim kompanijama. Jedinstven je zaključak da su strateško upravljanje, korporativna strategija, strategija poslovnih jedinica, kritična područja teorijske i praktične analize za ostvarenje konkurentske uspešnosti savremenih firmi. U okviru jedne kompanije razvija se veći broj preduzeća, različitih tehnologija, poslovnih karakteristika, tržišta i strategija što nameće brojna pitanja ostvarenja pojedinačnog uspeha svakog od njih, doprinosa sveukupnom interesu kompanije, kao i sagledavanju sinergetskih efekata kao nužnog preduslova njihovog objedinjavanja u jedinstvenu celinu. Postavlja se izuzetno složen zadatak odreñenja zajedničke, korporativne strategije kao harmonizujuće i katalizatorske u odnosu na različite biznise kompanije. Korporativna strategija mora jasno da istakne ulogu i značaj korporativnog roditelja koji dodaje vrednost brojnim poslovima u kojima se angažuje, odgovara na pitanje alokacije resursa raznim preduzećima u okviru kojih se obavlja poslovanje, odabire i stalno optimizuje korporativni portfolio poslovnih aktivnosti unapreñujući sinergiju nastalu ovakvim odabirom. Ekonomska opravdanost multibiznis kompanije je osnova njenog razvoja. Neki razlozi uspostavljanja ove kompleksne forme vide se u rasprostranjenom uverenju o prednostima rasporeñenog rizika i njegovog uravnoteženja. Po ovom shvatanju firma može da izbegne ili ublaži fluktuacije u preformansama ukoliko uključi veći broj različitih poslova, iz različitih grana i delatnosti sa različitim karakteristikama rizika i uz delovanje različitih ekonomskih ciklusa. Lošiji rezultati nekih od preduzeća u korporativnom portfoliu biće kompenzirani uspesima drugih, što bi trebalo da izjednači i stabilizuje godišnje prihode. Drugi nalaze opravdanje za postojanje multibiznis kompanije u tome što se polazi od tržišne moći. Po takvom shvatanju firme teže rastu i diversifikaciji da bi ostvarile što veću kontrolu na tržištima i samim tim da unaprede svoj profit. Analiza transakcionih troškova osnova je za sagledavanje ekonomskih motiva ukrupnjavanja firmi i meñusobnog organizacionog povezivanja različitih preduzeća u veće kompanije. Tržišni odnosi i veze koje se ostvaruju unutar firme smatraju se alternativama u ostvarivanju organizacionih transakcija. Firme

205


opstaju samo zato što se neke transakcije obavljaju daleko efikasnije u okvirima same firme nego na tržištu. Analiza opravdanosti uključivanja novog posla u okvire firme, pored sagledavanja njegove buduće efikasnosti i efektivnosti u kompaniji kao celini, započinje sagledavanjem prednosti i gubitaka ovakvog poduhvata u poreñenju sa situacijom kada se takav posao obavlja van same firme i kada ona preko tržišta komunicira sa drugom organizacijom koja se tom vrstom posla bavi. Razvijeno je više ekonomskih modela čija je bazična jedinica analize sama transakcija. Zajednički cilj tržišta, firmi i hibridnih organizacionih formi je da olakšaju transakcije. Maksimalna ekonomska efikasnost se postiže kada se transakcije obavljaju pod okriljem strukture koja minirnizuje njihove troškove. Posebno se razmatraju one transakcije koje je teško ili nemoguće izvoditi na tržištu kao ključni razlog za njihovo obavljanje unutar kompanije. Ističe se da firme opstaju jer su njihove upravljačke hijerarhije efikasnije od tržišta u obavaljanju odreñenih vrsta transakcija. Transakcioni troškovi se smatraju jednim od ključnih razloga za stvaranje multibiznis firmi. Posebno se ističe da do diversifikacije u proizvodnji dolazi jer je to najefikasniji način eksploatacije resursa firme. Time se ukazuje na savremenu resursno orijentisanu teoriju firme. Prema ovoj teoriji uspešne kompanije nagomilavaju specifične resurse koje konkurenti ne mogu jednostavno da steknu ili imitiraju, i ti specifični resursi predstavljaju izvor konkurentske prednosti. Ova teorija je posebno našla svoje mesto u tumačenjima opsega ili širine proizvodnog programa firme i pitanja njene diversifikovanosti. Performanse multibiznis kompanije moraju da budu bolje od zbira performansi individualnih preduzeća koji ostvaruju samostalno transakcije na tržištu, jer u protivnom, nema ekonomske logike za opstanak takve kompanije. Multibiznis kompanija mora da stvori vrednost iznad vrednosti koju stvaraju individualna preduzeća u njenom sastavu da bi bilo opravdanja njenog postojanja. Finalni produkti firme su dinamička kategorija i predstavljaju jednu od mogućih kombinacija eksploatacije internih resursa koje organizacija odabira u datom trenutku. Ovakvo shvatanje polazi od fleksibilnosti kao svojstva svake organizacije, samo je pitanje u kojoj meri je ona u stanju da otkrije sve mogućnosti i potencijale koje poseduje. Iskustva vezana za ratno stanje ili druge vanredne prilike pružaju dokaze o velikim moćima fleksibilnosti koje firme poseduju a koje u mirnim,m redovnim okolnostima, uljuljkane inercijom u poslovanju, ne prepoznaju i ne koriste. U vanrednim prilikama preko noći proizvoñači automobila se pretvaraju u proizvoñače tenkova, ili preduzeća hemijske industrije počinju da proizvode eksplozive, a proizvoñači radio prijemnika radare. Sposobnosti i identitet firme, stoga, ne treba vezivati za finalni proizvod, već se oni nalaze u specifičnim resursima, kompetencijama i sposobnostima koji su opštijeg karaktera i mogu da se iskoriste za različite finalne produkte. Organizaciona tehnologija je novi pojam i posebno naglašava dragocenu formulu sinergije, činjenicu ña tehnološke moći, uz organizacione i upravljačke sposobnosti, predstavlja onu pobedonosnu kombinaciju specifičnih znanja i poslovne inteligencije koja omogućuje produkovanje varijeteta onih finalnih proizvoda i usluga koja znači pobedu u svetskoj tržišnoj utakmici. Taj spoj organizacionih i tehnoloških sposobnosti je ključ za razumevanje potencijala, moći i prednosti firme u promenljivim tržišnim uslovima. Odnos specifičnih resursa organizacije, ključnih kompetencija, osnovnih proizvoda, poslova i finalnih proizvoda/usluga ukazuje na potrebu jasne distinkcije meñu njima kao osnove za prepoznavanje konkurentskih prednosti firme na duži rok. Diversifikovana korporacija se poredi sa razgranatim drvetom čiji su resursi korenje drveta, stablo predstavljaju ključne kompetencije, a grane su osnovni proizvodi/usluge koji se što opštije definišu. Manje grane koje se dalje račvaju iz osnovnih su poslovne jedinice, a na kraju se lišće, cvet i plodovi odnose na finalne proizvode. Korenje obezbeñuje ishranu, razvoj i stabilnost ključnih kompetencija. Sagledavanjem samo krajnjih proizvoda može se pogrešno definisati sopstvena snaga organizacije ili se pogrešno protumačiti snaga konkurenata. Suštinsko, temeljno sagledavanje konkurentnost značajno i za sagledavanje potencijala i odgovarajućih poteza u budućnosti zavisno je od ključnih komptencija i ključnih

206


sposbnosti firme a ne vidljivog, vremenski definisanog programa finalnih proizvoda/usluga koji su promenljivog karaktera. Neoklasičari su smatrali da firma, u skladu sa cenama faktora proizvodnje, odabire tehnologije da bi proizvela odreñeni finalni produkt, dok je u teoriji multiproizvodne organizacije zastupljen pristup po kome firma u stvari odabire okvirni program proizvoda koji odgovara organizacionoj tehnologiji firme koja je definisana ali fleksibilna i omogućuje nastanak više različitih konačnih proizvoda. To je uskladu sa jedinstvanim sagledavanjem tehnologije firme koja objedinjuje razmatranje tehonlogije procesa i tehnologije proizvoda kao kategorija koje su blisko povezane, ali koje nisu jednoznačno determinisane, već u oba pravca postoji mogućnost izbora i odabira što su strateška pitanja budućeg razvoja firme. Dobra korporativna strategija povezuje one delatnos ti i poslove za koje se ustanovi da poseduju: sli čne resurse, strateška svojstva i menadžment zahteve . Šta povezuje hotele, crtani film i hokej na ledu? Ništa, ukoliko se ne setite čarobne reči: Dizni. Tada postaje jasno da ti veoma različiti poslovi imaju veoma mnogo zajedničkog. Pitanje meñusobne povezanosti poslova u okviru korporativnog portfolia sagledava se na osnovu specifičnih resursa firme koji su probuñeni odabirom odgovarajućih poslovnih područja. Resursi kompanije su opredmećena i neopredmećena dobra koja je kompanija stekla tokom istorije svog postojanja. To su fizička dobra, kao što su oprema i distributivni kanali; neopredmećena dobra, kao što su zaštićena imena ili znakovi, tehnološka znanja; a to su i organizacione sposobnosti, kao što je, na primer, brzi razvoj proizvoda. Poput korena drveta ovi resursi su se akumulirali i narastali tokom vremena, meñusobno se preplićući i narastajući jedan iz drugoga, a krajevi su tanki i usko definisani. Ako su resursi koren koji je prvi izvor vrednosti u korporaciji, poslovi kojima se ona bavi su grane. Organizaciona struktura, sistemi i procesi kontrole i koordinacije u korporaciji su usaglašeni sa resursima koje upošljava u skupu poslova kojima konkuriše na tržištu. Tri ključna elementa korporativne strategije:

1. resursi; 2. portfolio poslova, i 3. organizaciona struktura, sistemi ii procesi.

Navedeni elementi dobro postavljeni, doprinose uspehu korporacije koja crpe prednosti na osnovu posedovanja različitih biznisa. Sama povezanost meñu različitim biznisima u kojima korporacija deluje, determinisana je usklañenošću sa drugim elementima korporativne strategije, a ne stepenom sličnosti meñu finalnim proizvodima i uslugama. Razlikuju se dve vrste strategija firme:

1. strategija poslovnih jedinica, i 2. korporativna strategija.

Strategija poslovnih jedinica prati tok aktivnosti firme u odreñenoj, pojedinačnoj vrsti delatnosti, dok se korporativna strategija bavi kompozicijom, sadržajem, strukturom i sastavom, portfolia poslovnih jedinica firme. Porter ističe da su ekonomski, tehnološki i konkurentski razvojni tokovi pojačali konkurentsku prednost koja se može crpsti od strane onih firmi koje mogu da identifikuju i iskoriste meñuzavisnost i povezanost meñu različitim ali povezanim biznisima.179 Na taj način, horizontalna strate gija postaje ključna za uspeh diversifikovane firme.

179 M. Porter, "Interrelationships across businesses", u M. Goold, K. S. Luchs, op. cit., str.179.

207


Horizontalna strategija predstavlja koordinirani sk up ciljeva i politike me ñu razli čitim ali povezanim poslovnim jedinicama. Time se ne isključuje potreba niti značaj pojedinačnih, posebnih strategija poslovnih jedinica. Naprotiv, horizontalna strategija obezbeñuje eksplicitnu koordinaciju poslovnih jedinica čime korporativna strategija postaje više nego običan zbir pojedinačnih strategija poslovnih jedinica. To je mehanizam putem kojeg diversifikovana firma pojačava konkurentsku prednost pojedinačnih poslovnih jedinica. Porter naglašava daje horizontalna strategija koncept grupne, sektorske i korporativne strategije oslonjen na konkurentsku prednost, a ne na finansijska razmatranja ili berzanska praćenja. Korporativne strategije grañene isključivo na finansijskim osnovama pružaju površno opravdanje za diversifikovanu firmu. Staviše, prednosti čak uspešnih finansijskih strategija su često privremene. Bez horizontalne strategije ne postoji ubedljivi razlog za opstanak diversifikovane firme jer to je nešto malo više od zajedničkog fonda. Horizontalna strategija -a ne upravljanje portfoliom- je, stoga, suština korporativne strategije.180 Meñu poslovnim jedinicama uspostavlja se tri tipa mogućih meñuzavisnosti: opredmećena meñuzavisnost, neopredmećena meñuzavisnost i konkurentska meñuzavisnost. Opredme ćena meñuzavisnost je mogućnosti da se dele aktivnosti u okviru lanca vrednosti meñu povezanim poslovnim jedinicama zahvaljujući postojanju zajedničkih kupaca, kanala, tehnologija i drugih faktora. Opredmećena meñuzavisnost dovodi do konkurentske prednosti ukoliko zajedničko korišćenje snižava troškove ili unapreñuje diferencijaciju koja pokriva troškove nastale zajedničkim korišćenjem. Neopredme ćene meñuzavisnosti podrazumevaju prenošenje menadžment znanja u odvojenim lancima vrednosti. Poslovi koji nemaju zajedničke konkretne aktivnosti, mogu ipak da budu slični u generičkom smislu, u tome što je sličan tip kupca, tip kupovine, tip proizvodnog procesa ili tip odnosa sa vladom. U svim tim domenima dragocena je razmena znanja i iskustava, a konkurentska prednost se crpe u zajedničkom korišćenju generičkih sposobnosti ili know-how o tome kako da se upravlja i vodi odreñena vrsta aktivnosti u različitim poslovnim jedinicama. Filip Moris je primenio znanja o upravljanju proizvodom, zaštiti znaka l promociji koje je stekao u oblasti cigareta, na poslove sa pivom, suštinski menjajućiu prirodu konkurencije i znatno pojačavajući konkurentsku poziciju Miler piva. On je obavljao merketinške aktivnosti u oblasti cigareta i piva odvojeno ali su korišćena ekspertska znanja stečena u jednoj delatnosti da bi bila iskorišćena na efektivan način u drugoj. Konkurentska meñuzavisnost'je treći oblik meñuzavisnosti koji proističe iz postojanja konkurenata koji u stvarnosti ili potencijalno konkurišu sa firmom u više od jedne oblasti. Ti multitačkasti konkurenti nužno povezuju različite delatnosti jer se akcije prema njima u jednoj delatnosti odražavaju na druge. Sinergija se prepoznaje u svakom od navedenih tipova meñuzavisnosti meñu poslovnim jedinicama. Često se ovaj pojam vezuje isključivo za neopredmećenu povezanost, povezanost u oblasti znanja, iskustava i umeća, najčešće u oblasti upravljanja, kojim se crpu dodatne prednosti i izvori konkurentnosti kao sinergetski efekti povezivanja meñu različitim poslovnim jedinicama. Porter ističe da ovo nije jedina oblast sinergija, i da se svim ostalima mora posvetiti pažnja da bi se do kraja razumeli efekti postojanja multibiznis korporacije. Zalažući se pristup diversifikaciji na osnovu resursa i ključnih kompetentnosti kojima se ostvaruje konkurentska prednost uz sinergiju efekata meñusobno povezanih poslova, ističu se nedostaci portfolio i holding pristupa u kojima svaki deo stoji zasebno i nastoji da ostvari različitost da bi nadoknadio nedostatke drugih delova. Novi pristupi podrazumevaju uravnoteženu strategiju kojom se pruža

180

Ibidem, str. 179.

208


podrška pojedina čnim deiovima da sagledaju i unapre ñuju zajedni čke ciljeve, razviju zajedni čke vrednosti i standarde, unaprede komunikaciju, kreir aju zajedni čke poduhvate iprojekte, povezu zaposlene bez obzira na postavljene granice njihovi h pojedina čnih aktivnosti i poslova kojima se bave ipodele odgovornost za inovacije. Sinergija se ostvaruje kroz kupoprodajne odnose, veze meñu proizvodima i uslugama, kombinovanjem stručnih znanja, većom tržišnom inteligencijom i rastom efikasnosti. 3. Klju čni koraci preduzetni čkog poduhvata Preduzetnički poduhvat podrazumeva sledeće važne korake:

1. vizija; 2. misija; 3. strategija; 4. biznis plan, i 5. sprovoñenje.

Vizija je početni i nezaobilazni korak svakog preduzetničkog poduhvata i u njoj je sadržana osnovna ideja i nadahnuće za novi posao. Vizija se odnosi na budućnost i najčešće opisuje buduće željeno stanje, ali ne i načine kako da se do tog stanja dolazi. Vizija opisuje destinaciju, cilj budućeg posla i potrebno je da se nadahnutim iskazom vizije ustvari podstakne odreñena snaga, motivacija i ubeñenje u uspeh, kao i da se istaknu sve prednosti novog posla. Vizijom se stvaraju osnove za budući odnos prema poslu, istrajnost i posvećenost, što je posebno značajno za nove poduhvate koji nose rizik i potrebu da se afirmišu u budućnosti. Vizija je osnova za jasno definisanje ciljeva, strategija kao i tehnologija, tako da se u iskazu vizije već utemeljuju i dalji koraci kao i strateški odnos prema tehnologiji i inovacijama (lider u poslu, kvalitet u prvom planu, niska cena i slično.).181 Neka od pitanja koja opredeljuju viziju su:

- koji su izvori vrednosti koja se stvara? - ko je sve obuhvaćen, interesno i uticajem, dakle ko su stejkholderi? - koje prednosti će novi posao doneti stejkholderirna? - kakve će sve dobitke stejkhodleri imati od novog posla (finansijske, društvene, razvoj ličnosti)? - kakve finansijske i druge prednosti na ličnom planu donosi novi poduhvat? - koji se novi odnosi uspostavljaju i kakva je njihova priroda?

Misija preduzetničkog poduhvata je izjava kojom se iskazuje namera i svrsishodnost poduhvata kao i ciljevi koji se žele postići. Misija još bliže artikuliše viziju i predstavlja značajnu osnovu analize poduhvata, opsega posla, definisanja ciljeva i, što je sa aspekta strateškog menadžmenta tehnologije značajno, uspostavljanja strateške opcije. Strateška komponenta izjave o misiji može da sadrži sledeće elemente: 1. Opseg proizvoda/usluga - sasvim se precizno opisuje šta će biti krajnja ponuda novog posla čime se jedan deo strateške tehnološke opcije odreñuje, a to je strateško tehnološko područje preduzetničke organizacije koje je rezultanta odabranog strateškog područja poslovanja (SBA ) i odgovarajuće strateške poslovne jedinice preduzetničke organizacije. 2. Potrošači kojima se obraćamo i čije potrebe zadovoljava preñuzetnička organizacija kroz opisani opseg proizvoda i usluga koje nudi.

181 Ibidem, str.179.

209


3. Prednosti koje donosi potrošačima upravo tako odabranom ponudom proizvoda i usluga. 4. Inovacije na kojima se zasniva poduhvat i izvori održive konkurentske prednosti. 5. Očekivanja vezana za poslovanje iskazuju se ciljevima poslovanja koji će ispuniti preñuzetnička organizacija. Na sledećoj slici su predstavljene komponente iskaza o misiji preduzetničkog poduhvata.182 Generički format koji može da pruži okvir za iskaz misije je sledeći: {Kompanija) namerava da iskoristi svoje {konkurentske prednosti) da bi postigla/održala {poslovne rezultate) kroz ponudu odgovarajućeg {opsega proizvodajuslugd) koje donose {prednosti) da bi se zadovoljile {potrehe potrošača). Da bi to postigla kompanija će uvek da nastoji da održi {vrednosti). U iskazu misije u zagradi su navedene dimenzije i elementi koji odgovaraju svakom konkretnom poslu i preduzeću i njih bi trebalo što jasnije, eksplicitnije i preciznije formulisati, kvantitativno izraziti kad je to moguće. Menadžer će kroz iskaz misije dalje razraditi strategiju, a vizija i misija firme su u dovoljnoj meri postavile osnove strateškog pravca delovanja firme da se dalja razrada pojedinih funkcionalnih strategija i strategija za pojedina područja delovanja firme, posebno inovativna i tehnološka strategija, utvrñuju u skladu sa njima. Aspiracije Vrijednost kompanije

Slika 69. Dijelovi izjave o preduzetničkoj misiji

Strategija je put, na čin d a se ostvari vizija preduzetničkog poduhvata. Vizija postaje stvarnost putem strategije, tako da su vizija, misija i strategija meñusobno isprepleteni u jedinstvenoj perspektivi preduzetničkog poduhvata. 3. 1 Evaluacija li čnosti preduzetnika i preduzetni čke ideje

182 P. Wickham, op. cit., str. 145.

Opseg proizvoda/ Opseg potroša ča

Usluga

Inovacije Potrebe potrošača

Ukupno tržište

Željena niša

Tekuća niša

Ukupno tržište

Željena niša

na

Tekuća niša

210


Biznis plan je osnovna alatka preduzetnika. Odnos formalnog planiranja i poslovnih performansi bio je predmet velikog broja istraživanja, da bi i statistička istraživanja utvrdila da je korelacija izmeñu planiranja i performansi veoma slaba, tako da se ne može sa sigurnošću tvrditi da će formalno planiranje unaprediti performanse odreñenog poslovnog poduhvata. Budući da samo kreiranje biznis plana iziskuje odreñeno angažovanje, troškove, samim tim i investiranje-materijalno, ljudsko, finansijsko, potrebno je istaći doprinos biznis plana performansama samog poduhvata i nastojati da se dokaže zbog čega je biznis plan veoma značajno i moćno sredstvo koje je neophodan i nezaobilazni korak preduzetničke aktivnosti. Uloga biznis plana se vidi pre svega u ostvarivanju neophodne analize koja podrazumeva prikupljanje neophodnih informacija koje će potvrditi da je poduhvat ostvariv i isplativ. Ispunjavanje potrebnih elemenata za sastavljanje plana služi kao vodič i kao obaveza preduzetnika u prikupljanju informacija. Pored toga, biznis plan je alatka za sintezu što znači da kada se informacije prikupe i analiziraju na formalan način, one se integrišu u sveukupnu viziju i time se ukazuje na pravce jedinstvenog delovanja u budućnosti kako bi se vizija pretvorila u odgovarajuću strategiju, a potom i razvile neophodne akcije koje odgovaraju odabranoj strategiji. Biznis plan je i sredstvo komunikacije kojim se ostvaruje širenje ideja o poduhvatu i upoznavanje zainteresovanih strana o pravcima dejstva kako bi se obezbedila neophodna podrška-materijalna, moralna, institucionalna. Posebno značajna komunikacija se ostvaruje sa investitorima budući da je problem finansiranja poduhvata uvek kritična aktivnost. Biznis plan treba da ostvari i ulogu komunikacije i upoznavanja relevantnih faktora u okruženju sa svim prednostima očekivanog posla, treba jasno da ukaže na pravce delovanja i potrebe, čime će olakšati potencijalnim investitorima donošenje odluke o ulaganju sredstava. Biznis planom se ostvaruje i poziv na zajedni čko delovanje , što znači da prikazom osnovnih aktivnosti koje će se odigrati u naznačenim vremenima u budućnosti, sa njihovim detaljnim opisom, trajanjem, resursima koje će angažovati i očekivanim rezultatima, očekuje se i privlačenje svih zainteresovanih za učešće u izvoñenju novog poduhvata. Ova uloga plana je značajna i u operativnom voñenju poduhvata, optimalnog rasporeda, organizacije i što efikasnijeg korišćenja retkih i skupih resursa. Plan se u ovom delu često oslanja na tehnike formalnog project management-a. Biznis plan se oslanja na evaluaciju preduzetničkih ideja i preduzetničkog poduhvata, uopšte. Postoje više različitih mogućih pristupa evaluaciji preduzetničkih ideja, moguće je poći od dve vrste analiza:

1. analize ličnosti preduzetnika, i 2. analize tržišta.

Obe analize će omogućiti sagledavanje potencijala osnovne ideje preduzetničkog poduhvata. U preduzetničkom poduhvatu, preduzetnik je ključna tačka oko koje se razvijaju odluke i preduzimaju akcije, tako da osobine ličnosti preduzetnika predstavljaju skup pitanja od značaja za evaluaciju perpektive preduzetničke ideje.183 (1). Analiza ličnosti preduzetnika

• Da li poseduje sposobnosti i neophodne kompetentnosti za tehnološku i oblast poslovanja koju je odabrao?

• Da li je spreman da postane preduzetnik? • Da li je emocionalno spreman da se suoči sa stresovima i izazovima preduzetništva? • Da lije spreman da se suoči sa odbacivanjem i neuspehom? • Da li je spreman predano i mnogo da radi? • Da li poseduje realnu sliku o potencijalima poduhvata?

183 M. Coulter, Entrepreneurship im Action, Prentice Hali, 2000., str. 78.

211


• Da li poseduje neophodna znanja o finansijskim pitanjima? • Da li je spreman i pripremljen za to da obavlja stalne poslove finansijske analize i svih ostalih

tipova analize? Preduzetničku ideju svakako treba ispitati i sa stanovišta dinamičkih, promenljivih okolnosti savremenih tržišta, tako da analiza tržišta i tražnje predstavlja poseban deo analize perspektivnog preduzetničkog poduhvata. Pitanja su brojna. (2). Analiza tržišta

• Ko su potencijalni kupci proizvoda/usluge kao krajnjeg ishoda ideje: ko, gde, koliko? • Koje su slične karakteristike proizvoda/usluge predložene ideje već prisutne na tržištu i u kojoj

meri je proizvod/usluga jedinstven? • Kako i gde će potencijalni kupci da kupuju proizvod/uslugu? • Kakav je odnos cena i šta se tu predlaže? • Kako će se predviñeni preduzetnički poduhvat promovisati i reldamirati? Evaluacija

preduzetničkih ideja obavlja se putem tzv. „Pristupa sa četiri pitanja“ : 1. Da li volite da se bavite biznisom? 2. Da li ste razvili sposobnosti za biznis? 3. Da li imate nekog iskustva u toj vrsti posla? 4. Da lije taj posao samo "hir ili bubica" ili možda rezultat trenutnog trenda i mode ili se radi o relativno dugoročnoj tražnji na koju se računa?

3. 2 Studija izvodljivosti preduzetni čkogpoduhvata Nema čvrstih pravila u kreiranju biznis plana jer se on kroji prema posebnim karakteristikama samog poduhvata, specifičnim potrebama i zahtevima koji se postavljaju u odnosu na svaki poduhvat koji se opisuje. Informacije sadržane u biznis planu zavisiće i od faze u kojoj se nalazi konkretni poduhvat, a zavisiće i od toga kome se konkretno obraćamo i sa kojim ciljem: ako se obraćamo potencijalnim finansijerima preduzetničke aktivnosti, sam format biznis plana biće prilično striktno odreñen i usklañen sa zahtevima odgovarajuće institucije kojoj se obraćamo za sredstva (banke, rrpr.). Pre izrade manje-više standardizovanog biznis plana obavlja se analiza izvodljivosti (fisibiliti analiza) preduzetničkog poduhvata. To je strukturirana i sistematska analiza različitih aspekata preduzetničkog poduhvata sa ciljem da se evaluira, na pravi način oceni i vrednuje, ostvarivost i perspektiva preduzetničkog poduhvata. Studija izvodljivosti preduzetničkog poduhvata je osnovica izrade biznis plana184. Studija izvodljivosti

A. Uvod, istorijski prikaz, opis proizvoda ili uslu ge: 1. Kratak opis predloženog preduzetničkog poduhvata 2. Kratak istorijat te delatnosti (grane, tehnološke oblasti) 3. Informacije o ekonomskim opštim okvirima poslovanja i značajnim, očekivanim trendovima 4. Aktuelni status i pozicija proizvoda ili usluge 5. Kako se predviña proizvodnja proizvoda ili usluge (ključne tehnologije) 6. Kompletna lista proizvoda ili usluga koje će se nuditi 7. Snage i slabosti biznisa 8. Lakoća ulaska u tu oblast, delatnost, uključujući analizu konkurenata

B. Računovodstvena razmatranja:

1. Proforma bilans stanja 2. Proforma iskaz o dobiti i gubicima

184

M.Coulter, op.cit.,str.80

212


3. Projektovana analiza gotovinskog toka C. Menadžment:

1. Lična stručnost preduzetnika-snage i slabosti 2. Predviñena organizaciona struktura 3. Potencijalne kadrovske potrebe 4. Metode za upravljanje zalihama 5. Pitanja upravljanja proizvodnjom i operacijama 6. Potrebe za opremom i drugim tehnološkim komponentama

D. Marketing:

1. Detaljan opis proizvoda 2. Identifikovano ciljno tržište (ko, gde, koliko) 3. Opis distribucije proizvoda (lokacija, prevoz, veličina, kanali, i dr.) 4. Utvrñivanje cene (konkurencija, cenovne liste, itd.) 5. Planovi promocije (uloga personalne prodaje, reklamiranje, promocije prodaje, itd.)

E. Finansije:

1. Troškovi započinjanja posla 2. Visina obrtnog kapitala 3. Vrednost aktive 4. Dugovanja - visina, tip, uslovi 5. Analiza prelomne tačke 6. Garancije 7. Reference za kredit 8. Finansiranje opreme i zgrada - troškovi i metodi

F. Pravna pitanja:

1. Predviñena struktura poslovanja: 2. Tip 3. Uslovi, rokovi, prava, odgovornosti 4. Potrebe osiguranja: imovine, lica, itd. 5. Prodaja, pitanja nasleñivanja 6. Ugovori, licence i drugi pravni dokumenti

G. Porezi:

1. Prodaja, imovina, zaposleni 2. Državna, republička, lokalna, gradska

H. Dodaci-tabele, dijagrami, grafovi, rezime, itd. 4. Sadržaj standardnog biznis plana Biznis plan je preduzetnički alat koji nije standardne forme tako da postoji više različitih pristupa i varijacija na temu šta čini sadržaj dobrog biznis plana. "Biznis plan je formalni pisani iskaz preduzetničke vizije koji opisuje strategiju i operacije za ostvarivanje nameravanog poduhvata.185 Sreću se i njegovi različiti nazivi u zavisnosti od uloge i namene tako da se može nazvati ukreditnim zahtevorny ukoliko se podnosi banci radi obezbeñenja sredstava za konkretni poduhvat, takoñe sreću se i nazivi pian poduhvata ili investicioni plan.

185

M. Dollinger,Entcrprcneurship, Prentice Hali, 1999., str., 131.

213


Značaj biznis plana sastoji se u tome što: - objašnjava u pisanoj formi, eksplicitno viziju preduzetnika; - ukazuje na implemetaciju: pruža osnovu za strateiju i operacije; - može poslužiti kao predlog, osnova za finansiranje poduhvata ili kao osnova za sagledavanje opravdanosti i privlačnosti investicije.

Razlozi zbog kojih je neophodno imati dobar biznis plan: a) pozicioniranje i uspostavljanje zdravih relacija sa okruženjem: - kada se finansijska sredstva obezbeñuju iz spoljnih izvora, tj. kada se očekuje pomoć banaka, investitora i drugih u započinjanju posla. Jedan od krupnih razloga za pisanje biznis plana i njegova nesumnjiva upotrebljivost je kod obezbeñivanja spoljnih finansijskih sredstava radi započinjanja odreñenog posla; - kada se očekuje privlačenje i drugih resursa, pored finansijskih, npr. zapošljavanje kvalitetnih ljudi, pri dobij anje odgovarajućih tela i organa da pruže podršku za adekvatno lociranje posla, odobravanje lokacije, grañevinskog projekta, i si; - radi boljeg razumevanja od strane okruženja i pozicioniranja radi obezbedenja svih potrebnih dozvola eksterno u široj društvenoj zajednici, kako bi svi stejkholderi imali tačnu predstavu o novom poduhvatu i kako bi se na taj način smanjili otpori i nerazumevanja u eksternom okruženju; b) brzo, kvalitetno i efikasno započinjanje novog posla, stavljanje novog poslovnog poduhvata "na noge": - izvedene strategije za sve ključne segmente poslovanja, pre svega celokupne poslovne strategije, koja podrazumeva i dobro razrañenu marketing, tehnološku, razvojnu, finansijsku, investicionu, kadrovsku i ostale strategije; - vodič za postupke menadžera i zaposlenih u sprovoñenju osnovnih ideja i ključnih poluga poslovnog poduhvata; - osnova za dobro postavljanje i organizaciono ustrojstvo operacija i svih elemenata organizacije i upravljanja u konkretnoj novoj firmi; - unapreñenje svih performansi preispitivanjem namera, ciljeva i postignutih rezltata što vodi stalnom unapreñivanju operacija i njihovo kontroli i upravljanju. Sadržaj (elementi) biznis plana mogu se predstaviti na osnovu jednog mogućeg pristupa.186 Uvodni delovl: Naslovna strana Rezime

1. Kompanija 2. Menadžment 3. Proizvod/usluga i konkurencija 4. Finansijska slika

Osnovni delovi: I Nastanak i ciljevi

A. Istorijat B. Sadašnja situacija C. Resursi i kompetentnosti

II Ciljevi

A. Kratkoročni B. Dugoročni

186

M. Dollinger, op. cit., str. 135.

214


III Analiza tržišta

A. Celokupno tržište B. Specifično tržište C. Konkurentski faktori D. Uticaji mikrookruženja

IV Tehnologija i proizvodnja

A. Tehnološko područje B. Specifične tehnologije C. Proizvodni procesi, operacije D. Neophodni resursi E. Obezbeñenje kvaliteta

V Marketing

A. Opšti koncept i orijentacija B. Marketinški resursi C. Marketinška strategija D. Predviñanje prodaje

VI Finansijski planovi

A. Finansijski izveštaji B. Finansijski resursi C. Finansijska strategija

VII Organizacija i menadžmen t

A. Ključni kadrovski resursi B. Strategija upravljanja ljudskim resursima

VIII Vlasništvo A. Oblik biznisa B. Imovinske stavke C. Struktura investicija (ako se biznis plan koristi kao predlog investicija)

IX Kriti čni rizici i kontingencijski uslovi X Zaklju čak XI Vremenski plan realizacije, osnovne faze. Opšti okvir za standardni biznis plan može se i na drugačiji način predstaviti: 1. Misija Misija poduhvata podrazumeva formalni iskaz misije u kome su sadržani odgovori na mnoga pitanja vrste, svrhe, tehnologije, autputa poslovnog poduhvata. 2. Pregled klju čnih ciljeva Obuhvata osnovne ciljeve: - finansijski, ciljevi vezane za obrt kapitala i profit za period na koji se plan odnosi - strateški ciljevi, rezultati na tržištu i očekivani prodori i željena tržišna pozicija. 3. Okruženje preduzetni čke organizacijc-preduze ća Okruženje se odnosi na definisanje tržišta, tehnologija, konkurenata, konkurentskih uslova, konkurentskih prednosti poduhvata, karaktera i osnovne ponude proizvoda/usluga kao i ciljnih tržišta: - Tržište i kupci podrazumevaju detaljan opis osnovnog karaktera tržišta, veličine, prikaz osnovnih sektora i niša, predstavljanje stope rasta, ključnih trendova i promena u ponašanju kupaca i kupovnih navika;

215


- Tehnologija znači pregled osnovnih tehnologija u datoj oblasti poslovanja, prikaz i sagledavanje tehnološkog razvoja u oblasti proizvoda, usluga i procesa; - Konkurenti se predstavljaju popisom ključnih konkurenata u tom poslu, njihove snage i slabosti, strategija koje slede i očekivanih reakcija na pojavu novog poslovnog poduhvata; - Konkurentski uslovi podrazumevaju opis ključnih poluga konkurencije na tržištu, značaj cene, diferencijacije proizvoda i zaštitne marke, prednosti koje se dobijaju pozicioniranjem na tržištu; - Konkurentske prednosti poduhvata znače opis svih značajnih snaga i prednosti tog poduhvata u odnosu na konkurente, opis izvora konkurentske prednosti; - Definisanje ponude podrazumeva opis proizvoda/usluga koje će poslovni poduhvat da ponudi tržištu; - Definisanje ciljnih tržišta govori o načinu kako se tržište deli na različite segmente, dimenzije tržišta koje su značajne za defnisanje pojedinih segemenata, i segementi tržišta koji će biti prioritetni za naš poduhvat i kojima ćemo se mi ciljno obraćati. 4. Strategija Strategijom se definiše strategija u odnosu na proizvode, cene, distribuciju, promociju, mreže: - Strategija u odnosu na autput podrazumeva opis strateških prednosti odabranog autputa: proizvoda/usluga kako bi se on izdvajao u odnosu na konkurente, po nekim ključnim svojstvima, kvalitetu, ceni; naznaka zašto će to privući kupce; - Strategija u odnosu na cene znači argumentovanje kako će cena proizvoda/usluga da bude u prednosti u odnosu na konkurente ( ponudom premija, popusta), načini da se postigne cena, promotivna cena i snižavanje cena, politika cena i margine koje će se nuditi posrednicima; - Distributivna strategija znači put kojim će se proizvod/usluga isporučiti kupcu, posrednici (velikoprodaja, distributeri, maloprodaja) koji će učestvovati kao partneri u distribuciji, strategija zajedničkog rada sa distributerima, politika izvoza i meñunarodnog marketinga ukoliko je primerena tom poslu; - Promotivna strategija: pristupi informisanju kupaca (i posrednika) o proizvodu/usluzi; reklamna poruka,sredstva i mediji, aktivnosti prodaje i pristupi prodaji, promocija prodaje (promotivne cene),aktivnosti odnosa sa javnošću; - Mreže: odnosi izmeñu naše i drugih organizacija u mreži, primena mreže da bi se kreirala i podržala konkurentska prednost. 5. Finansijska predvi ñanja Obuhvata prihod, troškove, gotivinske tokove: - prihod podrazumeva sav prihod od prodaje kao i strukturu kapitala koji snabdevaju investitori; - troškovi obuhvataju plate zaposlenih, troškove sirovina i potrošnih dobara, plaćanje kamater na pozajmljena sredstva od drugih (dugove); - troškovi kapitala podrazumevaju investiticije u nova sredstva i doprinos tih ulaganja opštem poslovanju; - gotovinski tokovi: razlika izmeñu prihoda i troškova po periodima, likvidnost posla i sposobnost da posao obezbedi sredstva kojim će se omogućiti odvijanje svih predviñenih aktivnosti. Ako je prihod veći od troškova gotovinski tok je pozitivan, a obrnuto je negativan. 6. Aktivnosti Osnovni projekti koji će se odvijati u okviru poslovnog poduhvata koji se mogu predstaviti kao: razvoj novog proizvoda, unapreñenje prodaje, lansiranje sa distributerima, promotivne i reklamne kampanje. 7. Ljudi Ključni učesnici u poduhvatu: pojedinci i njihove veštine i iskustvo kojima doprinose poslu, dokazi o njihovim rezultatima, lične karkateristike i kompetentnosti. 5.Franšize i preduzetništvo Franšiza se može definisati kao oblik novog preduzeća koje karakteriše to "što postoji ugovorni odnos izmeñu korisnika franšize (obično se radi o malom biznisu) i franšizom (obično većeg biznisa) po kome ovaj prethodni prihvata da proizvodi ili prodaje na tržištu proizvod ili uslugu u skladu sa celokupnom

216


dokumentacijom koju mu obezbeñuje franšizor."187 Odnosi u koje stupaju preduzeća po ugovoru o franšizi podrazumevaju stalnu vezu meñu njima, franšizor se obavezuje na stalno davanje podrške i saveta, obavljanje istraživanja i razvoja i pomoći u marketingu i reklamiranju. Korisnik franšize najčešće plaća inicijalnu naknadu za franšizu kao i rojalitet i naknadu troškova za usluge menadžmenta, kao stalnu obavezu vezanu za ostvareni obrt ili za neku drugu naznaku odreñenog poslovnog ciklusa. Kapital za preduzeće obezbeñuje korisnik franšize budući da se radi o zasebnom entitetu u odnosu na franšizora. Franšiza je jedan od čestih oblika poslovanja vezanih za malu i srednju firmu. Franšiza se defiiniše kao svojevrsni ugovor izmeñu korisnika franšize koji je najčešće malo ili srednje preduzeće i franšizora koji se javlja u obliku krupne firme. Prema njihovom meñusobnom ugovoru, malo ili srednje preduzeće se obavezuje da proizvodi ili prodaje proizvod ili uslugu u skladu sa principima i dokumentacijom koju obezbeñuje franšizor. Sve je veći broj ovakvih aranžmana zabeleženih u razvijenim privredama, ali i u zemljama koje se nalaze na putu tranzicije i oživljavanja svoje privredne aktivnosti. Niz faktora utiču na rast ovih aranžmana, a meñu njima je i generalni trend u svetu opadanja tradicionalne industrijske proizvodnje i rast sektora usluga. Franšize su posebno prilagoñene sektoru usluga i radno-intenzivnim delatnostima, naročito kada je nužno i veoma opravdano da se uspostavi više različitih jedinica koje opslužuju lokalna tržišta na različitim geografskim prostorima. Drugi značajan faktor je sve veće interesovanje i popularnost samozapošljavanja. Vlade mnogih država podržavaju razvoj malih preduzeća jer se time rešavaju problemi nezaposlenosti. Franšize postaju sve aktuelnije kao podsticaj otvaranju sopstvenih malih preduzeća. Većina franšiza potiče iz SAD kao zemlje osnovnog porekla, a najviše ih je tipično u oblasti pružanja usluga, posebno ugostiteljskih i hotelijerstva, na primer: McDonald-s, Coke, Pepsi, Kentucky Fried Chicken, Ho liday Inn, Purger King, Pizza Hut, Bu ñget Rent-a-Car. U oblasti zdravstvene nege i zaštite, sve je veći broj franšiza koje podrazumevaju privatne agencije za zdravstvenu negu i staranje kao i obezbeñenje alternativnih medicinskih usluga. Ove usluge se javljaju i u oblasti ishrane, rekreacije i sportova. Zabava i aktivnosti vezane za razonodu nude prilike za otvaranje franšiza, pa se javlja mnoštvo putničkih agencija, otvaraju se plesne škole, studija za specijalizovane bioskopske i pozorišne predstave. Ključna strateška pitanja za novi preduzetnički poduhvat tiču se širine poslovne oblasti u kojoj treba postići konkurentnost, a potom i odreñivanja načina da se u toj oblasti ostvari konkurentnost. To su dva ključna pitanja:

1. gde poslovati, i 2. kako poslovati.

Prvo pitanje se tiče definisanja širine poslovne oblasti, u kojoj meri strateški treba biti uzak i fokusiran ili širok i fleksibilan. Preporučeni udžbenički savet je da se mali biznis treba da oslanja na tržišne niše. Fokusirana strategija upravo odgovara orijentaciji preduzetnika-vlasnika na usku tržišnu nišu. Prednosti su u tome što preduzetnik-vlasnik može time da sačuva ograničene resurse i da se sva pažnja usmeri ka odabranom ciljnom tržištu. Porter se, takoñe, bavio pitanjem optimalne strategije za mali biznis takoñe zastupajući tezu o tome da je to fokusirana strategija koja konkurentske prednosti crpe odabirom segmenta ili grupe segmenata u odreñenoj delatnosti a potom prilagoñavajući sopstvenu strategiju upravo tim odabtranim segmentima iz kojih se polako isključju i izbacuju iz igre ostali. Time se konkurentska prednost gradi za segment fokusirane delatnosti iako firma nema konkurentske moći za ćelu delatnost.

187

S. Čarter, D. Jones-Evans, op. cit., str. 199.

217


Empirijska istraživanja su potvrdila ove stavove i pokazalo se cla se stratigojm niša i fokusiranosti izbegava otvoreni konkurentski sukob sa krupnim i drugim firmama koje se javljaju u odreñenoj delatnosti tako da se ova strategija potvrdila kao uspešna u velikom broju rastućih, novih malih i srednjih firmi. Ipak, beleže se i problemi sa suviše usko postavljenom strategijom tržišnih niša, jer preduzeće može u želji da postigne fokusiranost isuviše usko da definiše tržišnu nišu. U tom slučaju može se dogoditi da ukoliko ne uspe u potpunosti u toj niši nije u stanju da se orijentiše na neki širi spektar kupaca i ponude koju im obezbeñuje. Još jedna opasnost je da čak iako je preduzeće u potpunosti uspešno i osvojilo je odreñenu nišu, ona je isuviše uska da bi preduzeće preživelo tako daje potrebno ipak dobro dimenzionisati mogućnosti preduzeća i širinu njegove strategije. M. Porter definiše dva tipa konkurentskih prednosti koje naziva:

1. troškovna i 2. konkurentnost putem diferencijacije.

U vezi sa ova dva tipa konkurentskih prednosti i u vezi sa konkurentskim opsegom biznisa, koji se odnosi na to da li se radi o poslovanju u celokupnoj delatnosti (grani) ili fokusiranom delu, razvio je tri generi čke konkurentske strategije:

1. vodstvo u troškovima; 2. diferencijacija, i 3. fokus.

Po M. Porteru, preduzeće treba da odabere jednu od ove tri strategije. Istraživanja pokazuju da je strategija diferencijacije najprimerenija za mali biznis. Ograničeni resursi malog biznisa upućuju na to da preduzetnik-vlasnik treba da fokusira svoju aktivnost i da sledi strategiju diferencijacije. M. Porter predlaže da se biznis diferencira od konkurenata time što je unikatan, jedinstven i neponovljiv u nekom delu koji ima vrednost za kupce. Da bi se održala konkurentska prednost diferencijacija biznisa se sastoji u tome da on obavlja jedinstvene aktivnosti (operacije) koje utiču na kupovne kriterije potrošača. Porter navodi više metoda koje biznis može da primeni da bi pojačao diferencijaciju:

- da unapredi izvore svoje unikatnosti, jedinstvenosti neponovljivosti, - da se troškovi diferencijacije pretvore u prednost, da promene pravila konkurentnosti da se kreira jedinstvenost, unikatnost, - da se restruktuira lanac vrednosti da postane unikatan na mnogo novih načina.

Iako je franšizor obično veće preduzeće, ni ono ne spada u ona krupna već su češći slučajevi da se i tu radi o malim i srednjim preduzećima kao davaocima franšize, a samo manji deo su zaista krupne kompanije koje su u dosadašnjoj praksi uglavnom sve američke: McDonald's, Coca Cola, Pepsi, Holiday Inn, PurgerKing, Kentuclcy Fried Chicken, Pizza Hut, i druge. Istraživanje analiza preduzetničkog karaktera i analiza osnovne prirode preduzeća koja su tipična po tome što su osnovana putem franšize ili su korisnici franšize, predstavlja jedno od ključnih obeležja koje treba ispitati u odnosu na firmu koja tim poslom treba da se bavi. Drugo pitanje, povezano sa prethodnim, je stepen zavisnosti od druge firme, franšizora. Treba naglasiti da preduzeća, korisnici franšize, spadaju u kategoriju "satelita" koji su zavisni od većih preduzeća za veći deo svog poslovanja, iako postoje nijanse u stepenu zavisnosti. Analiza prednosti i nedostataka aranžmana franšize daće odgovor na postavljena pitanja. Prednosti i nedostaci franšize sagledavaju se iz četiri moguće perspektive:

1. perspektive franšizora, 2. korisnika franšize, 3. lokalne zajednice kupaca, i 4. nacionalne ekonomije.

1. Prednosti i nedostaci za franšizora Prednosti Franšiza omogućava franšizom da poveća broj distributivnih kanala prodaje za svoje proizvode/usluge uz ograničeno ulaganje kapitala.

218


Budući da korisnik franšize ulaže svoj kapital u zasebni entitet biznisa, zainteresovan je da maksimizira rast i profitabilnost, što doprinosi poslovnom uspehu franšizora. Jedinica korisnika franšize je obično lokalno smeštena u sredinu koja je prihvata kao lokalni biznis, što može da bude prednost. Franšizor nema obaveza u smislu plaćanja nadnica, rente ili administrativnih režijskih troškova, jer sama priroda operacija iziskuje da korisnik franšize bude samo-zaposlen.On je ujedno i odgovoran za obezbeñenje kadrova i za sve operativne troškove vezane za tu jedinicu poslovanja. Ugovorom je predviñeno da je kosinik franšize bude u odreñenoj meri vezan za franšizora. Oni su obavezni da kupuju opremu od njega ili preko njega, a često su u obavezi da se snabdevaju i materijalom koji služi za krajnji proizvod (kao u slučaju restorana brze hrane). Nedostaci Teškoće mogu da nastanu kada se nastoji da obezbedi čvršća kontrola franšizora nad korisnikom franšize zbog toga što se ne radi o direktnom odnosu kao kod odnosa sa zaposlenima u sopstvenoj firmi. Loša reputacija jedinice koja koristi franšizu u smislu lošeg kvaliteta proizvoda i usluga može naneti veliku štetu trgovačkom imenu i reputaciji franšizora i celoj franšizi. Franšizor ne može da bude siguran u to da će korisnik franšize uvek prijavljivati tačan nivo svoje poslovne aktivnosti. Da bi to sprečili franšizori nameću centralni knjigovodstveni i računovodstveni sistem kao obavezan ali i ovo nije dovoljno da bi se sprečile zloupotrebe. Ukoliko se vidi da korisnik franšize nanosi štetu svojim clelovanjem franšizom malo se toga može popraviti dokle god traje ugovorna obaveza. Strateški menadžment tehnologije Fleksibilnost franšizora je umanjena postojanjem franšize jer odgovor na odreñeni umpuls u okruženju vezano za strategiju prodaje ili izmenu proizvoda/usluge postaje dugotrajniji i složen proces. Mogu da nastupe problemi u vezi sa informacijama izmeñu franšizora i korisnika franšize. Dolazi do situacije paradoksa. Sam aranžman franšize zasnovan je na potrebi da se posao što više približi potrebama i zahtevima kupaca, a s druge strane se javlja potreba za uspostavljanjem standardizovanog proizvoda/usluge kao i jedinstvene prezentacije da bi kupci osetili sigurnost, poverenje i odgovornost, stoje u suprotnosti sa prethodnim. Može biti problema sa nalaženjem partnera u franšizi koji će biti motivisan da stupi u ovaj posao smatrajući daje on izazovan i privlačan i omogućava mu da bude samozaposlen, a da istovremeno poseduje i poteban kapital za otpočinjanje samostalnog posla. Budući da se radi o otvaranju potpuno nove firme, korisnika franšize, utvrñuje se labavi odnos u pogledu pokrivanja gubitaka ili preuzimanja zajedničkog rizika poslovanja, ali čvrst odnos u pogledu korišćenja standarda u ponudi proizvoda i usluge, što podrazumeva akumulirana znanja o tehnologiji i tržištu, što franšizor ugovorom ustupa korisniku. Budući da preuzima sve rizike poslovanja, korisnik franšize razvija preduzetničke sposobnosti u ulozi posrednika izmeñu zaštićene tehnologije, proizvoda i usluga standardnog proizvoñača koje predstavljaju srž njegove delatnosti i osnovne ponude i posebnih, lokalnih tržišta na kojima se obavlja plasman. 2. Prednosti i nedostaci za korimlka franšize Prednosti

219


Putem franšize sve prednosti ekonomije obima koje uživa velika kompanija koristi i sopstveno malo preduzeće, a misli se na početnu i permanentnu obuku i trening, centralizovanu prodaju i istraživanje i razvoj proizvoda i tržišta koji neprekidno traju. Ako su proizvod/usluga postigli uspeh zaštićenog znaka ufirmiranogy imena, to oslobaña korisnika franšize mnogih muka koje postoje u normalnoj prodaji i marketingu i omogućava mu da se koncentriše na druge aspekte poslovanja. Utvrñeno je u praksi da korisnicima franšize treba manje kapitala nego u slučaju započinjanja sopstvenog potpuno nezavisnog posla. Franšizor može da pomogne kod banaka u davanju kredita, odabiru lokacije za biznis, obezbeñujući dozvole i otvarajući posao i obezbeñujući glatko poslovanje. Franšizor neće dozvoliti otvaranje slične jedinice za slično poslovanje u blizini i vodiče računa o konkurentnosti svog korisnika franšize, što naravno ne sprečava druge konurentske kompanije da otvore svoje jedinice u blizini ali se korisnik franšize može opustiti barem kada je reč o franšizoru. Postoje i drugi korisnici franšize u čitavoj franšizorskoj mreži koji mogu da imaju slične ili iste teškoće i na koje se može oslanjati korisnik franšize u rešavanju soptvenih problema. Nedostaci Nastojanje franšizora da obezbedi što čvršću kontrolu nad prodajom proizvoda može da guši sopstvenu inicijativu i odgovarajuću iiobojenosty u prodaji proizvoda ili pružanju usluga. Ukoliko se trgovačko ime ili znak pokvari usled lošeg poslovanja franšizora ili nekog drugog korisnika franšize u mreži, može da trpi i korisnik franšize koji je najmanje kriv za tu pojavu. Usluge koje daje franšizor mogu da budu dosta skupe i opterećujuće za korisnika franšize, pogotovu imajući u vidu da često je obavezan da kupuje opremu i odreñene materijale od samog franšizora ili dobavljača koji franšizor propiše, a ne od slobodnih ponuñača na tržištu koji mogu da imaju i povoljnije uslove i niže troškove. Može se desiti da ugovor koji je potpisan ipak ne ispuni očekivanja korisnika franšize niti po očekivanim rezultatima prodaje i profitu, a moguće i usled toga što franšizor ne ispunjava svoje obaveze na vreme i tačno prema ugovoru. Preduzetnički, inovativni nastup je ipak ograničen uslovima koje ugovor franšize i njegov osnovni karakter propisuju. Impulsi za preduzetništvo se nalaze u novim tehnologijama i na tržištu. Korisnik franšize na te impulse nema mogućnosti potpno osetljivog odgovora usled standardizovanog procesa i ponude koja u značajnoj meri smanjuje njegovu fleksibilnost. 3.Prednosti i nedostaci za kupce i lokalnu zajednic u Prednosti Kupci će imati prednosti produženog radnog vremena, jer mogi korisnici franšize rade na principima dužih časova rada da bi povećali prodaju, dok nezavisni biznisi koji nemaju ugovorne obaveze niti sredstva ne odlučuju se za tako nešto. Korisnici franšize mogu da ponude dosta personifikovanu uslugu budući da se radi o zasebnim vlasnicima. Iako su svi korisnici franšize nezavisni i zasebni, kupci ih nalaze pod jedinstvenim trgovačkim imenom i znanja o jednoj jedinici prenose na sve ostale usled jedinstvene, uniformne prezentacije i konzistentnih standarda kvaliteta. To znači da ukoliko nije zadovoljan, kupac ne mora da troši vreme sa drugim jedinicama koje su istoj vrsti posla.

220


Ukoliko konvencionalni mali biznis ne uspe, nezadovoljni kupci ne mogu da dobiju odgovarajući nadoknadu ili satisfakciju za nesavesno poslovanje, dok kod franšize kupac u krajnjoj instanci uvek može da se obrati franšizom. Korisnici franšize dobijaju obuku i trening od franšizora u trajanju od 2 do 12 nedelja. Deo tog treninga obavlja se u drugim jedinicama koje koriste franšizu stoje efikasan način sticanja znanja o odreñenom poslu i obezbeñuje svojevrsni transfer odgovarajućih znanja i dobre poslovne prakse u odreñenu lokalnu sredinu koji ranije nije postojao. Nedostaci Franšiza može da smanji nivo diversifikovanosti lokalne ekonomije usled naglaska na standardizaciji. Franšiza može da dovede do izvoza novca iz regionalne lokalne privrede u smislu nadoknade i plaćanja franšizom i može da se oslanja na uvoz dobara i usluga od franšizora a ne od lokalnih snabdevača. 4. Prednosti i nedostaci franšize na nacionalnu eko nomiju Za pojedince koji žele da obezbede samostalno sopstveno zapošljavanje ali koji ne poseduju nužno iskustvo i znanja, franšiza predstavlja odgovrajuću poslovnu priliku. Za druge koji se već nalaze u biznisu ali skromnih rezultata, franšiza kao dodatni posao ili alternativa njihovom već postojećem poslu može da pruži mogućnost rasta koje bi teško postigli sa sopstvenim poslovanjem. Na nivou nacionalne ekonomije sigurno je da su značajne prednosti u obezbeñenju samo-zapošljavanja ljudi. Podaci govore o tome da u SAD u periodu od 1975. do 1990. godine prodaja putem franšiza je porasla za ukupno 284,6% ili stvarno uz diskontovanje inflacije ukupno 58,5% ili godišnje je rasla po stopi od 3,1%. Prema podacima predstavljenim u tabeli za odabrane zemlje zaključuje se da su SAD u 1995. godini ostvarile najveći broj franšiza, a odmah iza je Japan, slede Kanada, Brazil, Francuska, Velika Britanija, Meksiko, Spanija, Italija, a na tridesetom mestu od odabranog uzorka od tridesetčetiri zemlje nalazi se Jugoslavija sa ukupno 45 franšiza koliko je zabeleženo i u Čileu, a to je više od Češke, Izraela i Bugarske.

221


Tabela 34. Franšizing u razvijenim zemljama

Broj franšizora

Stanovništvo (u milionima)

Stanovništvo (u milionima)

Bruto nacionalni proizvod Per Capita (u SAD $)

SAD 3000 SAD 250,000 266,5 27500

Kanada 1000 Japan 139,788 125,4 21300

Brazil 932 Kanada 65,000 28,8 24400

Japan 714 Brazil 60,000 162,7 6100

Australija/N.Zel. 600 Francuska 30,000 58,3 20200

Francuska 520 V.Britanija 26,400 58,5 19500

Njemačka 500 Australija/Novi Zeland 26,000 21,8 21482

V.Britanija 414 Meksiko 18,724 95,8 7700

Italija 400 Španija 18,500 39,2 14300

Meksiko 375 Italija 18,000 57,5 18700

Holandija 341 Njemačka 11,975 83,5 17900

Španija 280 Holandija 10,000 15,6 19500

Austrija 200 Mañarska 9,000 10,0 7000

Mañarska 200 Švedska 3,500 8,9 20100

Švedska 200 Norveška 3,500 4,4 24500

Norveška 185 Argentina 3,083 34,7 8100

Južna Afrika 180 Belgija 3,000 10,2 19500

Švajcarska 170 Austrija 1.600 8,0 19000

Belgija 150 Singapur 1.210 3,4 22900

Malezija 125 Danska 0,900 5,2 21700

Indonezija 105 Finska 0,800 5,1 18200

Argentina 100 Malezija 20,0 9800

Singapur 85 Jugoslavija(Srbija) CG BiH Makedonija

Hong Kong 84 Kolimbija 300 36,8 5300

Portugal 70 Češka 100 10,3 10200

Finska 70 Filipini 61 74,5 2530

Danska 68 Čile 25 14,3 8000

Filipini 56 Izrael 15 5,4 15500

Kolumbija 48 Bugarska 7 8,6 4920

Jugoslavija 45

Čile 45

Češka 35

Izrael 18

Bugarska 0

222


IX. ZAKLJUČNA RAZMATRANJA

Preduzeća se u savremenoim tržišnim uslovima privreñivanja i neprekidnih promena nalaze u stalnoj brizi oko opstanka i razvoja. Suočavaju se sa nizom teškoća i ograničenja koje su sve opasnije jer ugrožavaju i sam opstanak organizacija. Nije dovoljno da organizacija prateći složena kretanja u okruženju razvije sposobnosti visoke osetljivosti, responzivnosti i fleksibilnosti. Kada odgovori na impuls iz okruženja, u sadašnjim uslovima brzih promenama, to može da bude već kasno. Osnovna poruka knjige Strateški menadžment tehnologije - inovacije, menad žment i preduzetništvo nije prilagodi se ili nestani, već prilagodi se uz napor da se i drugi prilagode tebi. Drugim recima, prilagoditi se novim zahtevima istovremeno razvijajući nove poduhvate, oslanjajući se na kreativne potencijale i inovacije, koji će udahnuti novi život postojećim i dovesti do nastanka novih preduzeća. Uočavanje pozitivnih kola povratnog dejstva u delatnostima zasnovanim na znanju ukazuju na nove mogućnosti koje u prkos razaranju postoje ćih kompetentnosti i radikalnih promena pokavuju da novi poredak može izrasti iz nečega što u početku može delovati kao potpuno neureñeni haos. U knjizi se objašnjavaju pojmovi vezani za inovacije kao okosnice strateškog upravljanja tehnologijom i preduzetničke aktivnosti. Ukazuje se na osnovnu prirodu inovacija koje predstavljaju odgovor na nove prilike u okruženju jer preduzetnik otkrivajući i prepoznajući pukotinu, prozomovQ poslovne prilike dalje plete mrežu neophodnih aktivnosti u koju su utkane inovacije i koje dovode do pojave i plasmana novog proizvoda i usluge na tržištu. Preduzetnički trnovit put od otkrivanja prilike, kreativnog odgovora na priliku u vidu inovacije, obezbeñenja svih resursa i pokretanja preduzetničke organizacije koja predstavlja novi profitabilni poslovni poduhvat, u knjizi je predstavljen u svoj kompleksnosti zadataka i zahteva koji se tu postavljaju na temeljima rezultata savremene nauke i prakse. Ovi koncepti, metode i tehnike prevode se u suštinske i korisne modele i zakonitosti koje savremeni preduzetnik, menadžer svakodnevno primenjuje u rešavanju pitanja poslovanja. Posebno je pitanje Strateškog mcnadžmcnta organizacije kao stalnog zadatka ostvarenja inovativnosti i preduzetništva, uz neophodnu ravnotežu kao odgovor na otvorena pitanja i dileme kompleksne prirode sa ciljem da se kompanija brzo prilagodi i da istovremeno prepozna i prilike u okruženju, nametne promene i oblikuje to isto okruženje. Uspostavljanje ravnoteže meñu različitim, često suprotstavljanim ciljevima, postavlja se kao posebni izazov i zadatak koji ispunjava ju savremeni menadžeri u preduzetničkoj, inovativnoj organizaciji. Potrebno je uspostavljati ravnotežu u različitim oblastima delovanja.188 1. Ostvarivanje ravnoteže izmeñu potrebe da se veoma široko sagleda sveukupno poslovanje i nužnosti da se bude fokusiran kako bi se uspešno obavljale svakodnevne aktivnosti. Može se to prevesti na potrebu stalnog uravnoteženja strateških i operativnih ciljeva i zadataka kao ključ za ostvarivanje uspešnosti kompanije. 2. Uspostavljanje ravnoteže izmeñu potrebe da se stupa u partnerske odnose i kritične mase organizaciono-upravljačkih mehanizama koji različita partnerstva integrišu u uspešnu, harmonizovanu celinu. Drugim recima, uravnotežiti sve mreže, asocijacije, alijanse u kojima organizacija učestvuje sa učesnicima tih mreža. 3. Stalno balansiranje izmeñu politike izbegavanja krupnih promena u delatnosti kojom se bavimo jer ih doživljavamo kao poremećaj usled štetnih posledica koje mogu da izazovu po naše poslovanje i

188 D. Olivcr, J. Roos, Striking a Balance: Complexity and Knowledge Landscapc, Mc Graw Hill, 2000.

223


sagledavanja krupnih, radikalnih promena kao šanse da se sve koristi i prednosti od takvog talasa promene izvuku za naše poslovanje. 4. Stalna ravnoteža u pogledu podrške uspostavljenim stabilnim vrednostima u kompaniji uz istovremeno stalno njihovo preispitivanje kako bi bili u harmoniji sa promenama poslovnog okruženja. Uspostavljanje ravnoteže u navedenim domenima se smatra kritičnom odgovornošću menadžmenta a ujedno i izazov preduzetničke organizacije koja nalazi pravu meru inovativnosti uz oslonac na razvijene kompetentnosti u svetlu konkurentske prednosti i promenljivih uslova u okruženju. U granama i delatnostima koje se snažno oslanjaju na znanja, u oblastima visokih tehnologija, danas se sagledavaju mogućnosti za nove, radikalne prodore u preduzetništvo. Pitanje koevolutivnosti ili zajedničkog opstanka organizacija u oštroj tržišnoj utakmici posebno je značajno sa aspekta vertikalne i horizontalne kooperacije, mreža i alijansi kao razuñene pojave savremenog poslovanja. U knjizi se posebno poglavlje bavi ovim pitanjima u uslovima stalne konkurentske borbe i rivaliteta meñu firmama. Modeli kooperativne koevolucije koji nalaze snažni oslonac u savremenim mrežama i alijansama u kojima firme učestvuju sjedinjuju u sebi zahtev za uspostavljanjem ravnoteže izmeñu saradnje i jačanja zajedničkih potencijala i potrebe da se indvidualni, konkurentski duh očuva kao podsticaj inovacijama i preduzetništvu. Efekat mreža se može sagledati kao direktan, indirektan i mrežni efekat post-prodajnih usluga. 1. Direktni efekat mreža odnosi se na činjenicu da je vrednost proizvoda direktno povezana sa brojem korisnika proizvoda, gde se navodi i primer faks mašina, telefona ili interneta. Ovaj se efekat naziva " spoljni" (engl. externalities ), jer nema mnogo veze se karakteristikama samog proizvoda. 2. Indirektni efekat mreža sadržan je u vrednosti proizvoda koji je vezan za broj i korišćene komplementarnog proizvoda, kao stoje to slučaj, na primer, sa PC-računarom i PC softverom, video ureñajem i video-igrama. Efekti vezani zapost-prodajne usluge odnose se na vrednost proizvoda koja se pojačava činjenicom da se ona upotpunjuje razuñenim uslugama koje se nude u mreži, a koji su posebno značajni za proizvode kakavi su, na primer, automobili,PC-računari i slično. 3. Efekti mreža prisutni i u domenu ideja, ne samo proizvoda, na konkretnim primerima pokazuju da rešavanje odreñenih problema inovacija uz podršku koja se može dobiti u mreži, predstavljaju značajan doprinos je efekti mreže doprinose kvalitetu i upotrebljivosti rešenja. Suprotstavljeni koncept kooperativnoj koevoluciji je konkurentska koevolucija za koju se ističe jedna od značajnih prednosti života u zaoštrenom konkurentskom okruženju sa stalnom borbom je izostanak zastarevanja i velika brzina prihvatanja inovacija. Strategije organizacije usko se povezuju sa pitanjima budućeg povezivanja organizacije u okruženju i odnosa prema inovacijama i preduzetništvu. Neke pouke za menadžere koji se danas suočavaju sa kompleksnostima promena u okruženju, mreža u kojima deluju, zamršenih odnosa unutar organizacije, svode se na sledeće: male promene mogu da dovedu do krupnih efekata, kompleksne pojave i ponašanja mogu da budu izazvani veoma brzo i iznenada (ovo potvrñuje Internet), a što zahteva spremnost da se krupne promene na vreme prepoznaju i prihvate. Nove prilike su stalni izazov okruženja na koji treba uvek biti spreman i značajne su kako za nove preduzetne pojedince koji tragajući za novim prilikama započinju nove poslovne poduhvate, tako i za "stare", postojeće, firme koje su izložene stalnim opasnostima od novih konkurenata, igrača, koji vrebajući nove prilike zahvataju deo poslovnog prostora i tržišta na kojima se, u stvari, nikada mirno i bezbrižno ne

224


mogu opustiti postojeći akteri poslovne scene. Ovaj stalni izazov novih prilika i inovacija je ambijent koji nameće intenzivna istraživanja oblasti inovacija i preduzetništva kao uslov opstanka firmi, vitalnosti privrede i oživljavanja privrednog ambijenta, budući da su mogućnosti neograničene, ekonomski efekti potencijalno veliki, jer su suštinski zasnovani na kreativnosti i znanju koji nemaju granica.

225


KONSULTOVANA LITERATURA Abernathy, W. J., Wayne, J. K, "Limits to the learning curve", Harvard Business Review, 52, 1974., str. 109-20.

Acs, Z., Audretsch, D., Innovation and Technological Change, Har-vester, London, 1991.

Afuah, A., Innovation Management, Oxford University Press, 1998.

Allen, T., Managing the FIow of Technology: Technologv Transfer and The Dissemination of Technological Information within the R and D organization, MIT, 1977.

Ansoff, I., McDonnell, E., Implanting Strategic Management, Prentice Hali, 1990.

Antonelli, De Liso, Economics of Structural and Technological Change, Routledge, London, 1997.

Archibugi, D., Howells, J., Michie, J., Innovation Policy and Global Economv, Cambridge University Press, 1999.

Babcock, D. L., Managing Engineering and Technologv, Prentice Hali, SAD, 1996.

Beije, P., Technological Change in the Modern Economv, Edward Elgar, London, 1998.

Belcher, A., Hassard, J., Procter, S. J., R&Đ Decisions, Routledge, London, 1996.

Blackwell, B., Eilon, S., The Global Challenge of Innovations,

Buttenvorth-Heinemann, V. Britanija, 1991.

Bonetto, R., Flexible Manufacturing Svstems in Practice, Chapman and Hali, Oksford, 1988.

Brouvver, M., Schumpeterian Puzzles, Harvester, London, 1991.

Brown, S., Strategic Manufacturing for Competitive Advantage, Prentice Hali, SAD, 1996.

Čarter, S., Jones-Evans, D., Enterprise and Small Business, Prentice Hali, 2000.

Clark, P., Staunton, N., Innovation in TechonoIogy and Organization,

Routledge, 1989.

Clarke, K., Pitt, M., "R&D Inititiatives and the Development of Strategic Advantage", u Belcher, A., Hassard, J., Procter, S. J., R&D Dccisions, Routledge, London, 1996.

Cook, H. E., Product Management, Chapman&Hall, London, 1997.

Coombs, R., et al., ed., Technological Change and Organization, Ed-ward Elgar, London, 1998.

Clark, P., Staunton, N., Innovation in Technologv and Organization, Routledge, London, 1989.

Coombs, R., Richards, A., et al., red., Technological Collaboration, Elgar, London, 1996.

Coutler, M., Enterpreneurship in Action, Prentice Hali, 2000.

David, F. R., Strategic Management, Prentice Hali, 2001.

Dollinger, M., Enterpreneurship, Prentice Hali, 1999.

226


Dosi, G., Teece, D. J., Chytry, J., Technologv, Organization and Com-petitiveness, Oxford University Press, 1998.

Fagerberg, J., et al., ed., The Economic Challengc for Europe -Adapting to Innovation Bascd Growth, Edward Elgar, London, 1999.

Finlay, P., Strategic Management, Prentice Hali, 1999.

Flaherty, M. T., Global Operations Management, McGraw Hill, 1996.

Fransman, M., Visions of Innovation, Oxford University Press, 1999.

Goold, M., Luchs, K. S., red., Managing the Multibusincss Companv, Routledge, London, 1996.

Ghemawat, P., Strategy and the Business Landscapc, Prentice Hali, 2001.

Haberberg, A., Rieple, A., The Strategic Management of Organisa-tions, Prentice Hali, 2001.

Hagedoorn, J., "Understanding strategic technological partnering", Strategic Management Journal \A, 1993.

Hakansson, H, Corporate Technological Behaviour, Routledge, London, 1989.

Hawkins, R., Mansell, R., Skea, J.,ed., Standards, Innovation and Com-petitiveness,Edward Elgar, London, 1995.

Jackson, D., Becoming Dynamic, Macmillan Press, 2000.

Johnson, G, Scholes, K., Exploring Corporate Strategy, Prentice Hali, 1999.

Levi-Jakšić, M., Petrović, B., Todorović, D., Profitabilnost proizvodnje, FON, Beograd, 1994.

Levi-Jakšić, M., Tehnološki napredak i transfer tehnologije, Naučna knjiga, Beograd, 1987.

Levi-Jakšić, M., Tehnološki sistemi: analiza procesa i operacija, Centar, Beograd, 1988.

Levi-Jakšić, M., Upravljanje tehnološkim razvojem, Naučna knjiga, Beograd, 1990.

Levi-Jakšić, Upravljanje tehnologijom u preduzeću, Savremena administracija Beograd, 1992.

Levi-Jakšić, M., Upravljanje tehnologijom i operacijama, Cigoja štampa, Beograd, 2001.

Levi-Jakšić, M., Upravljanje tehnološkim inovacijama, Cigoja štampa, Beograd, 1999.

Levy, N., Managing High Technologv and Innovation, Prentice Hali, 1998.

Loveridge, R., Pitt, M., The Strategic Management of Technological Innovation, Wiley, Njujork, 1990.

Lucas, H. C, The T-Form Organization-Using Technologv to Design Organizations for the 21 st Centurv, Jossey-Bass, 1996.

Mazzucato, M., Firm Siže, Innovation and Market Structure, Edward Elgar, London, 2000.

McLoughlin, I., Creative Technological Change, Routledge, London,, 1999.

Milisavljević, M., Senić, R., Janošević, S., Inovacije i tehnološka strategija preduzeća, Ekonomski fakultet, Beograd, 1993.

Mintzberg, H., Quinn, J. B., The Strategy Process, Prentice Hali, SAD, 1996.

227


Mowery, D. C, Rosenberg, N., Technology and the Pursuit of Eco-nomic Growth, Cambridge University Press, Kembridž, 1989.

Mowery, D. C, Rosenberg, N., Paths of innovation, Cambridge Univer-sity Press, Kembridž, 1999.

Odagiri, H, Goto, A., TechnoIogy and Industrial Development in Japan,Clarendon Press, London, 1996.

Oliver, D., Roos, J., Striking a Balance: CompIexity and Knowledge Landscapes, Mc Graw Hill, 2000.

Pavitt, K., Technology, Management and Systems of Innovation, Ed-ward Elgar, London, 1999.,

Penrose, E., The Theory of the Growth of the Firm, Oxford University Press, 1995.

Porter, M. E., The Competitive Advantage of Nations, Macmillan Press, London, 1990.

Proctor, T., The Essence of Management Creativitv, Prentice Hali, 1995.

D. Preece, Managing the Adoption of New Techonology, Routledge, 1989.

Radić, R., , Preduzetništvo i biznis, Art Commerce, Beograd, 2005.

Radić, R., Panić, P., Gligić, J., Projektni i invensticioni menadžment, UPS, Banjaluka, 2006

Radić, R., Menadžment malih i srednjih preduzeća, UPS, Banjaluka, 2006.

Radić, R., Osnove menadžmenta i preduzetništva, UPS, Banjaluka, 2008.

Radić, R., Strategijski menadžment, UPS, Banjaluka, 2008.

Radić, R. Creative Management, EDS Asia Pacific – Centre for executive & Lifelong Learning, Penang, 2009.

Radić, R., Šušić, I. Upravljanje kvalitetom, UPS, Banjaluka, 2008.

228


SADRŽAJ Umjesto predgovora .................................................................................................................. 1. I UVOD ........................................................................................................................................... 3 II. OSNOVI TEHNOLOGIJE I INOVACIJA ..................................................................................... 5 1. Istorijski razvoj tehnologije i inovacija ........................................................................................ 5 2. Dugi talasi u ekonomiji kao osnova teorije tehnologije i inovacija ............................................. 10 3. Opšti pristupi strateškom menadžmentu tehnologije i inovacija ................................................ 13 4. Pojam i definicije inovacija ......................................................................................................... 15 4. 1 Šumpeterova analiza .............................................................................................................. 15 4. 2 Pojam inovacije ...................................................................................................................... 16 5. Tržišna i tehnološka neizvesnost inovacionih projekata ........................................................... 21 6. Tip inovacije prema vrsti neizvesnosti ....................................................................................... 24 III. MODELI INOVACIJA UPREDUZEĆU ....................................................................................... 26 1. Klasični, linearni model ............................................................................................................ 26 2. Vrste, tipovi, podela inovacija .................................................................................................... 30 2. 1 Inkrementalna/radikalna inovacija - organizacioni aspekt ...................................................... 31 2. 2 Inkrementalna/radikalna inovacija-ekonomski aspekt ............................................................ 32 3. Modeli dihotomije inkrementalne i radikalne inovacije .............................................................. 33 4. Modeli tehnološke inovacije u organizaciji ................................................................................ 51 4. 1 Ocena fleksibilnosti inovacionih projekata .............................................................................. 57 4. 2 Modeli kašnjenja u primeni tehnološke inovacije - kriva učenja ........................................... 59 5. Tehnološke inovacije i strategija preduzeća ............................................................................. 65 IV. UPRAVLJANJE TEHNOLOŠKIM INOVACIJAMA I KONKURENTNOST ORGANIZACIJE 73 1. Inovacije i konkurentska prednost ............................................................................................. 73 2. Faktori uspješne tehnološke inovacije ...................................................................................... 74 3. Strateška tehnološka dijagnoza ................................................................................................ 80 4. Tehnološke inovacije i konkurentnost organizacije ................................................................... 83 5. Struktura tehnološkog portfolia ................................................................................................. 88 6. Diverzifikovanost tehnološkog portfolia i strategija firme .......................................................... 91 7. Upravljanje tehnološkim portfoliom ........................................................................................... 95 V. ANALIZA EFIKASNOSTI IEFEKTIVNOSTI ULAGANJA U INOVACIJE ................................... 103 1. Faze inovacionog procesa ......................................................................................................... 103 2. Relativni troškovi pojedinih faza inovacionog ciklusa ................................................................ 108 3. Model procene troškova inovacionog procesa .......................................................................... 111 4. Model analize Neto Sadašnje Vrednosti (NSV) putem Diskontavanog Gotovinskog Toka (DGT) ....................................................................... 116 5. Metod opcija za vrednovanje projekata inovacija ..................................................................... 117 VI. KOOPERACIJA, MREŽE I ALIJANSE ..................................................................................... 121 1. Finansijski izvori inovacija ......................................................................................................... 121 2. Model transakcionih troškova – dilema interni/eksterni inovacioni proces ................................ 122 3. Oblici tehnološke kooperacije .................................................................................................... 123 4. Vertikalna kooperacija ................................................................................................................ 128 5. Horizontalna kooperacija ............................................................................................................ 129 6. Tehnološka kooperacija i strateške alijanse ............................................................................... 130 6. 1 Meñunarodna distribucija inovativnih potencijala .................................................................... 130 6. 2 Meñunarodna distribucija strateških alijansi ............................................................................ 136 6. 3 Uporedni pregled tradicionalnih i partnerskih modela ............................................................. 140

229


VII. INOVACIJE, MENADŽMENT I PREDUZETNIŠTVO ............................................................ 154 1. Osnovni koncept ...................................................................................................................... 154 2. Preduzetništvo i organizacija ................................................................................................... 157 3. Inovativna organizacija ............................................................................................................. 159 4. Životni ciklus organizacije ........................................................................................................ 161 5. Preduzetnička organizacija i mreže ......................................................................................... 171 6. Mala i srednja preduzeća ......................................................................................................... 178 VIII. PREDUZETNIČKI PODUHVAT ............................................................................................ 185 1. Pristup preduzetništvu otkrivanjem pukotina prozora novih prilika ........................................... 185 2. Strategija inovacija i kompetentnosti ........................................................................................ 193 2. 1 Ključne kompetentnosti menadžmenta tehnologije ............................................................... 197 2. 2 Strategije multibiznisa ........................................................................................................... 201 3. Ključni koraci preduzetničkog poduhvata .............................................................................. 207 3. 1 Evaluacija ličnosti preduzetnika i preduzetničke ideje ......................................................... 208 3. 2 Studija izvodljivosti preduzetničkog poduhvata ................................................................... 210 4. Sadržaj standardnog biznis plana .......................................................................................... 211 5. Franšize i preduzetništvo ........................................................................................................ 214 IX. ZAKLJUČNA RAZMATRANJA ................................................................................................ 221 KONSULTOVANA LITERATURA ............................................................................................... 224

230


Documents

Strateski Menadzment Tehnologija _knjiga