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Teg Garcia
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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
COORDINACION DE PRACTICA PROFESIONAL
LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS PARA LA FORMULACION Y
CONTROL DEL PROCESO PRESUPUESTARIO EN LA EMPRESA
FERRETERA LARA, C.A
Autor: Héctor J. García P.
Barquisimeto, 2012
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
COORDINACION DE PRACTICA PROFESIONAL
LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS PARA LA FORMULACION Y
CONTROL DEL PROCESO PRESUPUESTARIO EN LA EMPRESA
FERRETERA LARA, C.A
Trabajo presentado para optar al
Título de Licenciado en Contaduría Pública
Autor: Héctor J. García P.
Barquisimeto, 2012
iii
CARTA DE APROBACION
Yo, Yorh Navas, profesor del Decanato de Administración y Contaduría,
titular de la C.I. Nro. 12.642.660; reconozco que he leído la investigación
denominada “Lineamientos Estratégicos Para La Formulación y Control del
Presupuesto Maestro en la Empresa Ferretera Lara, C.A”, elaborado por el Br. Héctor
José García Pineda, titular de la C.I. Nro. 18.356.678, y cumple con los requisitos y
elementos necesarios para su presentación final.
____________________________
Yorh Navas
C.I. Nro. 12.642.660
iv
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
COORDINACION DE PRACTICA PROFESIONAL
Trabajo de grado aprobado
Prof. Yorh Navas Prof. Yvonne Sánchez
Tutor Jurado
Prof. Rafael Torres
Jurado
v
DEDICATORIA
Ante todo le dedico todo mi esfuerzo y dedicación aplicada en este trabajo de
investigación a Dios todo poderoso, a mis padres que han sido mi mayor ejemplo a
seguir por toda la entrega, dedicación, compromiso, responsabilidad, comprensión,
protección y amor que me han brindado durante toda mi vida y el cual deseo honrar
por siempre, a mi novia y hermano por su apoyo incondicional durante esta ardua
pero gratificante labor.
vi
AGRADECIMIENTOS
Primeramente agradezco a Dios todo poderoso por su amor incondicional, que
gracias a él he tenido la fortaleza y el valor de seguir adelante y salir victorioso de
todos los retos que me he propuesto alcanzar.
A mi madre Deicy Pineda y a mi padre Héctor García, por todo lo que han
hecho por mí y por ser mi ejemplo a seguir, a mi hermano David García, por
demostrarme que cuando se quiere lograr algo no basta con solo desearlo sino que es
necesario afrontarlo sin importar los obstáculos que hayan en el camino, a mi novia
Goailig Coroba, por todo su amor y apoyo incondicional durante todo este tiempo.
A mis amigas y amigos por todo su apoyo y ayuda durante toda la carrera, así
mismo quiero agradecer a la directiva de la empresa FERRETERA LARA, C.A, por
toda la confianza, apoyo y colaboración que me han brindado durante la realización
de este trabajo de investigación, a todos ellos mil gracias.
vii
INDICE GENERAL
pp.
DEDICATORIA………………………………………………………………….. v
AGRADECIMIENTO……………………………………………………………. vi
INDICE DE CUADROS…………………………………………………………. ix
INDICE DE ILUSTRACIONES………………………………………………..... x
INDICE DE FIGURAS…………………………………………………………... xii
RESUMEN……………………………………………………………………….. xiii
INTRODUCCION……………………………………………………………….. 1
CAPITULO
I EL PROBLEMA…………………………………………………………….. 3
Planteamiento del problema………………………………………………. 3
Objetivo de la investigación………………………………………………. 9
Objetivo general………………………………………………………….... 9
Objetivo especifico………………………………………………………... 9
Justificación……………………………………………………………….. 10
Alcance……………………………………………………………………. 12
II MARCO TEORICO…………………………………………………………. 14
Antecedentes de la investigación………………………………………….. 14
Bases teóricas……………………………………………………………… 17
III MARCO METODOLOGICO………………………………………………. 41
Naturaleza de la investigación……………………………………………... 41
Población y muestra……………………………………………………….. 42
Técnicas e instrumentos para la recolección de datos…………………….. 43
Validez de los instrumentos……………………………………………….. 44
Técnicas de procesamientos de datos……………………………………... 44
viii
IV ANALISIS DE LOS RESULTADOS……………………………………….. 45
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES……………………………... 72
Conclusiones………………………………………………………………. 72
Recomendaciones…………………………………………………………. 75
VI PROPUESTA………………………………………………………………… 77
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS…………………………………………… 85
ANEXOS…………………………………………………………………………. 87
Instrumento de recolección de datos……………………………………… 88
ix
INDICE DE CUADROS
Pág.
Cuadro 1: Operacionalización de las variables…………………………………… 40
Cuadro 2: Propuesta de lineamientos estratégicos para la formulación y control del
proceso presupuestario en la empresa FERRETERA LARA, C.A……………... 82
x
INDICE DE ILUSTRACIONES
Pág.
Ilustración 1…………………………………………………………………….. 46
Ilustración 2…………………………………………………………………….. 47
Ilustración 3…………………………………………………………………….. 47
Ilustración 4…………………………………………………………………….. 47
Ilustración 5…………………………………………………………………….. 48
Ilustración 6…………………………………………………………………….. 48
Ilustración 7…………………………………………………………………….. 49
Ilustración 8…………………………………………………………………….. 50
Ilustración 9…………………………………………………………………….. 50
Ilustración 10……………………………………………………………………. 51
Ilustración 11……………………………………………………………………. 51
Ilustración 12……………………………………………………………………. 52
Ilustración 13……………………………………………………………………. 52
Ilustración 14……………………………………………………………………. 53
Ilustración 15……………………………………………………………………. 53
Ilustración 16…………………………………………………………………….. 53
Ilustración 17…………………………………………………………………….. 54
Ilustración 18…………………………………………………………………….. 55
Ilustración 19…………………………………………………………………….. 56
Ilustración 20…………………………………………………………………….. 56
Ilustración 21…………………………………………………………………….. 56
Ilustración 22…………………………………………………………………….. 57
Ilustración 23…………………………………………………………………….. 57
Ilustración 24…………………………………………………………………….. 58
Ilustración 25…………………………………………………………………….. 59
Ilustración 26…………………………………………………………………….. 59
Ilustración 27…………………………………………………………………….. 60
xi
Pág.
Ilustración 28…………………………………………………………………….. 60
Ilustración 29…………………………………………………………………….. 60
Ilustración 30…………………………………………………………………….. 61
Ilustración 31…………………………………………………………………….. 61
Ilustración 32…………………………………………………………………….. 63
Ilustración 33…………………………………………………………………….. 63
Ilustración 34…………………………………………………………………….. 64
Ilustración 35…………………………………………………………………….. 65
Ilustración 36…………………………………………………………………….. 65
Ilustración 37…………………………………………………………………….. 66
Ilustración 38…………………………………………………………………….. 66
Ilustración 39…………………………………………………………………….. 67
Ilustración 40…………………………………………………………………….. 68
Ilustración 41…………………………………………………………………….. 68
Ilustración 42…………………………………………………………………….. 68
Ilustración 43…………………………………………………………………….. 69
Ilustración 44…………………………………………………………………….. 69
Ilustración 45…………………………………………………………………….. 70
Ilustración 46…………………………………………………………………….. 70
xii
INDICE DE FIGURAS
Pág.
Figura 1: Flujo grama proceso presupuestario………………………………….... 81
xiii
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
COORDINACION DE PRACTICA PROFESIONAL
Autor: Héctor J. García P.
Tutor: Yorh Navas
Año: 2012
RESUMEN
La presente investigación tiene como objetivo proponer lineamientos para la
formulación del proceso presupuestario en la empresa FERRETERA LARA, C.A,
ubicada en el municipio Palavecino de la ciudad de Cabudare sector la Mendera, la
cual se dedica a la comercialización de materiales para la construcción y ferretería,
que le permitan llevar a cabo la utilización y adaptación del presupuesto considerando
que esta es una herramienta gerencia que ofrece grandes beneficios en el manejo
adecuado de los recursos con que cuenta la empresa. La investigación se ha soportado
con base a la investigación de campo de tipo documental, haciendo uso de fuentes
secundarias tales como libros, textos, revistas, trabajos de investigación relacionados
al tema entre otros, como instrumento de recolección de datos se utilizo el
cuestionario el cual fue aplicado a los empleados de la empresa encargados de
coordinar las actividades a realizar por el niel medio y operativo de la empresa. Los
resultados obtenidos de la aplicación del cuestionario fueron procesados y
representados en graficas de tipo circular para facilitar su comprensión.
1
INTRODUCCIÓN
La necesidad que tienen las empresas modernas y dinámicas de mantenerse
competitivas y rentables a través del tiempo, ha hecho que la automatización de los
procesos administrativos como son la planeación, la organización, la dirección y el
control tomen cada vez más relevancia en la alta gerencia de estas instituciones
contribuyendo de esta manera a obtener los beneficios esperados por la organización,
abriendo la puerta a las oportunidades. Los nuevos paradigmas de los negocios
demandan un enfoque integral de los procesos internos en las organizaciones y la
concentración en las capacidades propias de cada empresa para crear continuamente
nuevas formas de competir, en un segmento de mercado que es cada vez más
competitivo.
El presente trabajo de investigación tiene como finalidad, analizar los factores
que afectan el proceso presupuestario en la empresa FERRETERA LARA, C.A, al
mismo tiempo que se analiza cómo se lleva a cabo en esta empresa la formulación de
lineamientos que garanticen el llevar a cabo un proceso presupuestario orientado
hacia el cumplimiento efectivo de los objetivos y metas establecidos por la dirección
de la empresa.
Para ello se ha estructurado el presente trabajo de investigación en 6 capítulos
desarrollados de la siguiente manera:
El capítulo I. El problema: Planteamiento del problema, establecimiento de los
objetivos generales y específicos, justificación del estudio y alcances de la
investigación.
El capítulo II. Marco teórico: Determinar las investigaciones que se han
efectuado en el área, desarrollo de las bases teóricas, así como también la
operacionalizacion de las variables.
2
El capítulo III. Marco metodológico: Este capítulo comprende la naturaleza y
diseño de la investigación, técnicas de recolección y análisis de datos.
El capítulo IV. Análisis de los resultados: En este capítulo se expone el
diagnostico de la situación actual de la empresa con respecto a la ejecución de los
procesos administrativos, presupuestarios y la determinación de lineamientos
estratégicos.
El capitulo V. Conclusiones y recomendaciones: derivadas de la
investigación.
El capítulo VI. La propuesta.
3
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del problema
Los procesos administrativos son una serie de actividades relacionadas entre
sí, utilizadas por la administración de las organizaciones para el buen desempeño de
las actividades propias de cada empresa, este proceso implica planificar, organizar,
dirigir y controlar, una amplia gama de actividades, acciones y recursos que son
necesarios para el buen funcionamiento de las mismas, en la medida que
sistemáticamente se implementen los procesos administrativos, las organizaciones
obtendrá resultados favorables. No se puede desarrollar a la organización si no se ha
establecido la planificación, no se puede dirigir si anteriormente no se ha planificado
y organizado y así sucesivamente hasta controlar, teniendo que considerar los planes,
estructuras y dirección de las actividades, tareas, operaciones y acciones (Welsch y
otros, 2005)
La administración de una empresa requiere el constante ejercicio de ciertas
responsabilidades directivas, a tales responsabilidades a menudo se les denomina
colectivamente como las funciones de la administración (Welsch y otros, 2005), si
bien varían sus designaciones, estas funciones son amplias, las cuales es posible
llevar a cabo a través de la utilización de los procesos administrativos, ya que de ella
depende el manejo de recursos entre los cuales tenemos, personal, espacio físico,
materias primas, maquinarias, recursos financieros, entre otros.
Es bien sabido que para iniciar una actividad económica, ya sea desde la
transformación de materia prima en un producto terminado, la prestación de un
4
servicio o la comercialización de una o varias líneas de productos, existen una serie
de actividades que son de vital importancia llevar a cabo para garantizar el éxito y la
permanencia en un mercado que es cada vez más competitivo. En el caso de la
presente investigación donde el sujeto de estudio es la empresa FERRETERA
LARA C.A, dedica a la comercialización de productos de ferretería y materiales para
la construcción, no escapa de esa realidad antes descrita, ya que a pesar de tener poco
tiempo en el mercado, es una empresa que ha tenido que tomar en consideración la
aplicación del proceso administrativo, para la guía y concreción de la misión y visión,
a través de la articulación de los procesos con los objetivos.
Considerando lo antes expuesto, la planificación resulta ser uno de los
procesos administrativos de mayor trascendencia para la institución, puesto que,ayuda
a la toma de decisiones oportunas, permite prever el futuro de cualquier organización,
orienta al uso adecuado de los recursos necesarios tanto humanos como materiales,
para el logro de los objetivos que se desean alcanzar de una manera más eficiente y
económicamente posible; este proceso está estrechamente ligado a la forma en que
queremos delimitar el comportamiento de la empresa ante situaciones desconocidas,
tratando de minimizar la incertidumbre que la rodea. (Muñiz, 2009).
Dentro del proceso de planificación se concibe la misión y visión que son
guías y norte para la empresa, la misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de
la existencia de una empresa u organización porque define 1) lo que pretende cumplir
en su entorno o sistema social en el que actúa, 2) lo que pretende hacer, y 3) él para
quién lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos
como la historia de la organización, las preferencias de la gerencia y/o de los
propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus
capacidades distintivas. En el caso de la empresa FERRETERA LARA, C.A, es la
de facilitar un servicio de excelencia en la comercialización de productos para la
construcción, de modo que garantice confianza y satisfacción en nuestros clientes con
5
una visión permanente de mejoramiento continuo en los recursos humanos, procesos
y tecnología.
Por su parte la visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige
la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto
de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los
clientes; para la organización objeto de estudio, su visión se constituye en convertirse
en los próximos veinte años, en la empresa líder en el mercado nacional de la
comercialización de materiales para la construcción y de ferretería en general y que
sea reconocida por su vocación de servicio al cliente, su honestidad, seriedad,
responsabilidad y por la excelencia en el desempeño de las personas que en ella
laboran.
Partiendo de la definición del proceso de planificación, de la misión y visión
organizacional se establece la planificación estratégica y la planificación operativa,
donde la primera representa el conjunto de elementos que permiten alcanzar los
objetivos previstos por la organización, incluyendo: normas, medidas de actuación,
planes de acción, indicadores y responsables, normalmente se formula para un
periodo de mediano plazo, por cuanto ir más allá de ese tiempo los datos perderían
credibilidad. (Muñiz, 2009).
La planificación operativa consiste en formular planes a corto plazo
orientados en la misión de la empresa, se utiliza para describir cómo se pueden
aplicar los planes estratégicos en las labores diarias de cada una de las partes que
conforman a la organización, es llevada a cabo por gerentes, coordinadores,
directores, jefes de áreas ó departamentos ubicados en los niveles medios, también en
la planificación operativa se establecen quienes son los responsables de la
planificación, cuáles serán las herramientas a utilizar que garanticen mayor eficiencia
y eficacia en la obtención de los resultados, la cantidad de personas necesarias para
llevar a cabo las tareas en comandadas y los lapsos de tiempo para la entrega de
6
informes e información relevante para la toma de decisiones oportunas que permitan
que la empresa tenga éxito.
Con la finalidad de garantizar el éxito de las organizaciones, en la actualidad
existen un abanico de herramientas administrativas que se pueden utilizar para que de
una u otra forma se logre articular los planes estratégicos y operativos, dando forma a
todos los objetivos y metas que se proponen alcanzar; una de las más reconocidas es
el presupuesto, que surge como una herramienta moderna de planeación y control al
reflejar el comportamiento económico de los diferentes aspectos administrativos,
contables y financieros de la empresa. Interpretando a Welsch (2005), el presupuesto
se halla en el nivel más detallado de la planeación al constituir una expresión
financiera de los resultados esperados en el tiempo, para una organización y en cada
uno de sus departamentos.
Según, Burbano y otros (2005), define al presupuesto como la estimación
programada, de manera sistemática, de las condiciones de operación y de los
resultados a obtener por un organismo en un periodo determinado, este toma en
consideración a todos los niveles de la organización para la formulación y ejecución
del presupuesto, articula los objetivos y metas de la organización, integra y coordina
las áreas, actividades, departamentos y responsables, le da concreción al plan general
y de utilidades de las organizaciones, expresa en términos monetarios los ingresos,
gastos y recursos que se generan en un periodo determinado para cumplir con los
objetivos fijados en la estrategia, además es una herramienta que se soporta en
informes periódicos objeto de análisis de la administración y la gerencia de las
empresas, para la toma de decisiones oportunas.
Por otra parte los objetivos estratégicos establecidos por la dirección de la
empresa, inciden de manera directa en los recursos con que cuenta la organización
por lo tanto es importante medir previamente y cuantificar como estos objetivos
afectará los niveles de ingresos y gastos en cada periodo. (Muñiz 2005).
7
Citando a Burbano (2005), “quien emplea el presupuesto como herramienta de
dirección de sus empresas, obtendrá mayores resultados que aquellos que se lanzan a
la aventura de manejarlas sin haber previsto el futuro”.
Ahora bien para la formulación y concreción del proceso presupuestario deben
considerarse los lineamientos estratégicos que son propuestos por los altos directivos
de la organización con la finalidad de que estos sean las directrices a seguir por las
personas ubicadas en los niveles medios, con la finalidad de alcanzar el objetivo
general propuesto por la empresa FERRETERA LARA, C.A, evitando así la
distorsión de los objetivos y manteniendo una coherencia en las actividades a realizar
por los niveles medios.
El no poseer lineamientos estratégicos dentro de la organización podría
ocasionar que las actividades a ser llevadas a cabo por el nivel medio y operativo de
la empresa se realicen de forma tal que los resultados obtenidos no se asemejen a los
esperados por la dirección de la organización, en el caso especifico referente al
proceso presupuestario, el no poseer lineamientos estratégicos que guíen la
confección de los presupuestos por áreas o departamentos traería consecuencia tales
como:
-1) Desarticulación del proceso presupuestario con la estrategia y la filosofía de
gestión de la organización.
-2) Islas de información por parte de los niveles medios y operativos, debido a la falta
de directrices en la comunicación de los avances del proceso de formulación,
ejecución y control presupuestario.
-3) Falta de un plan de trabajo coordinado donde se lleven a cabo reuniones que
permitan comunicar al nivel medio de la organización cuales son los objetivos, planes
e instrucciones que permitan la confección del presupuesto.
-4) Que no se tenga definido el calendario de trabajo que permita definir o establecer
los periodos de entrega del presupuesto operativo de la empresa.
8
-5) Que el proceso de control no establezca condiciones y acciones a ser tomas para
retroalimentar el proceso presupuestario.
La formulación de lineamientos no es una cuestión que se decide al azar, estos
se fundamentan en la teoría clásica de la administración y en los principios de la
administración propuestos por Henri Fayol (1841-1925), así como también en la
teoría de la administración de burocracias propuesta por Max Weber (1864-1920), el
cual hace referencia a alguno de los principios ya propuesto por Fayol pero más
enfocado a los mecanismos de control y a la definición de líneas de autoridad
definidas con toda claridad.
Según Fayol (1969), Los principios generales de la administración aseguran la
salud y el buen funcionamiento del cuerpo social, dichos principios son: División del
trabajo, autoridad, disciplina, unidad de mando, unidad de dirección, subordinación
del interés individual al bien común, remuneración, centralización, jerarquía, orden,
equidad, estabilidad del personal, iniciativa y espíritu de grupo. Estas teorías
surgieron de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar a las
organizaciones, orientados en que la administración es la base fundamental en todo el
proceso. Stoner (1989).
En el marco de estas aseveraciones la presente investigación busca analizar
cómo se desarrolla el proceso administrativo en la organización, así como también
analizar cuál es la situación actual del proceso presupuestario dentro de ella, tomando
en consideración que la empresa FERRTERA LARA, C.A, forma parte de un
medio económico en el que predomina la incertidumbre, donde día a día se realizan
grandes esfuerzos en planear las actividades considerando las condiciones del
mercado que le permitan mantenerse en un entorno cambiante, debido a que a mayor
incertidumbre, mayor riesgo, cuanto mayor sea el grado de acierto o de predicción
mayor será el nivel de investigación que debe realizarse sobre la influencia que
9
ejercerán los factores no controlables por la gerencia, sobre todo en los resultados
finales del negocio.
Así mismo se busca elaborar lineamientos estratégicos dentro de la empresa
para que orienten la marcha y desarrollo del proceso presupuestario, destacando el
análisis de los procesos internos llevados a cabo dentro de la empresa FERRETERA
LARA, C.A, con el objeto de detectar los factores que puedan obstaculizar el llevar a
cabo las funciones de planificación por áreas funcionales, la organización de los
recursos con que cuenta, la asignación de responsables por áreas o departamentos, la
dirección del ente económico y el control de todos las actividades que se realizan, al
mismo tiempo que busca el promover la eficiencia, eficacia en el manejo adecuado de
los recursos con que cuenta.
Ante el escenario planteado, surgen las preguntas de investigación que a
continuación se señalan: ¿Como es el funcionamiento del proceso administrativo en
la empresa Ferretera Lara, C.A.?, ¿Cómo lleva a cabo esta empresa el proceso
presupuestario?, ¿Cuáles serian los lineamientos más idóneos en el plano estratégico
para que se cumpla con el proceso presupuestario en la empresa?
Objetivos de la Investigación
Objetivo General.
Proponer lineamientos estratégicos para la formulación y control del proceso
presupuestario en la empresa Ferretera Lara, C.A.
Objetivos específicos.
- 1) Diagnosticar el funcionamiento del proceso administrativo para la instalación del
proceso presupuestario en la empresa Ferretera Lara, C.A.
10
- 2) Describir el proceso presupuestario en la empresa Ferretera Lara, C.A, para el
análisis de sus etapas.
- 3) Elaborar los lineamientos estratégicos para la formulación y control del proceso
presupuestario en la empresa Ferretera Lara, C.A.
Justificación
Una de las principales justificaciones para la elaboración de la presente
investigación se fundamenta en la necesidad de brindar una herramienta teórica
orientada en las líneas de investigación de “Planificación y control” del Decanato de
Administración y Contaduría de la UCLA, vinculada a los procesos administrativos y
al proceso presupuestario, que sea de gran utilidad y sirva de guía y consulta a
estudiantes, profesionales de carrera, gerentes, dueños de empresas y público en
general, interesados en la búsqueda del conocimiento sobre temas referentes a la
administración de empresas tanto públicas como privadas.
En segundo lugar tiene como objetivo brindar a la gerencia de la empresa
FERRETERA LARA, C.A, una visión lo suficientemente clara, argumentada en
teorías e investigaciones previas relacionada al tema de investigación, haciendo
énfasis en los beneficios que conlleva la aplicación de lineamientos estratégicos
acordes a la realidad empresarial que sirvan de guía en la formulación y puesta en
marcha del proceso presupuestario en base a los principios administrativos que más
se adapten a la realidad empresarial y al entorno que la rodea así como también a los
objetivos que pretende alcanzar, si se quiere que el proceso presupuestario dentro de
la empresa se lleve a cabo de una manera dinámica y en el tiempo establecido.
Durante el proceso de formulación de los lineamientos la misión de la
empresa juega un papel clave y la razón fundamental es que de esta manera todos los
involucrados en la formulación del presupuesto puedan visualizar a donde se deben
dirigir los esfuerzos en cada una de las actividades, esto si se quiere lograr obtener los
11
resultados esperados en los lapsos de tiempo establecidos por cuanto la fidelidad en
su ejecución determinaran el éxito o fracaso de la planeación. Muñiz (2009).
El formular lineamientos le permite a la organización controlar las actividades
a ser llevadas a cabo por los niveles medios antes, durante y después de la
formulación del proceso presupuestario en la empresa por cuanto a través de ellos se
establecen las siguientes líneas de acción para la formulación del mismo.
Como primera línea de acción se encuentra la formulación del objetivo
general de la empresa fundamentada en la misión y visión previamente establecida y
en función a esta condicionar todos los esfuerzos y empeño de los responsables de la
planificación para cumplir con lo establecido, estos objetivos pueden incidir en poner
nuevos productos en el mercado, aumentar las líneas de comercialización y negocio,
establecer la implementación de nuevas inversiones o proyectos concretos los cuales
garantizaran tener en comparación a los demás competidores un posicionamiento
favorable, aumentar el valor accionario de la organización y aumentar las ventajas
competitivas en relación a la captación de nuevos clientes y avance tecnológico.
En función a estos objetivos los lineamientos se formulan en base a las
siguientes perspectiva según Muñiz (2005), una perspectiva financiera la cual
considera el aumentar la rentabilidad de las ventas actuales sobre las ventas del año
pasado, aumentar el volumen de ventas en comparación al ejercicio anterior, una
perspectiva basada en los clientes al buscar aumentar la satisfacción de los clientes
actuales, mejorar la calidad de los productos, mejorar la disponibilidad y entrega de
los productos, identificar las nuevas tendencias de los clientes.
Una perspectiva referente a los procesos internos, al propiciar el aumento de
las promociones de productos, mejorar la atención y capacidad de respuesta a los
clientes, identificar las nuevas necesidades de los clientes, asegurar la calidad de los
procesos, aumentar la productividad y la reducción de los gastos operativos y
12
finalmente una perspectiva de aprendizaje y crecimiento la cual se orienta en buscar
mejorar la productividad de los empleados, mejorar la satisfacción de los empleados,
aumentar el compromiso de los empleados con la empresa e investigar cómo pueden
afectar las nuevas tecnologías a la mejora de los procesos, esto con la finalidad de
alcanzar el éxito organizacional.
Alcances
Para llevar a cabo el presente trabajo se toma en consideración un periodo de
16 semanas comprendidas dentro del lapso académico de: , donde el objeto de estudio
es la empresa FERRETERA LARA, C.A, dedicada a la comercialización de
materiales para la construcción y articulo de ferretería en general, la misma se
encuentra ubicada en la Calle Juan de Dios Ponte entre calles Palavecino y General
Mendoza, sector la mendera, Cabudare Estado Lara.
El alcance del presente trabajo de investigación es la elaboración de una
propuesta lo suficientemente clara y objetiva, fundamentada en teorías,
investigaciones e información del objeto de estudio, vinculadas a los procesos
administrativos, a la formulación del presupuesto y al establecimiento de
lineamientos estratégicos que sirvan de guía a la empresa FERRETERA LARA,
C.A, durante la implementación del proceso presupuestario. Por otra parte, a través
de esta propuesta exponer a la directiva de la empresa las bondades y beneficios que
obtendrían al formular lineamientos estratégicos orientados en los principios
administrativos y los propios de la organización al mismo tiempo que se da a conocer
las ventajas y desventajas que ofrece el proceso presupuestario al ser este una
herramienta administrativa de planeación, organización, dirección y control de los
recursos propios con que cuenta la organización.
13
La puesta en práctica del proceso presupuestario dentro de la empresa
FERRETERA LARA, C.A, quedara a la consideración de los directivos de la
organización.
14
CAPITULO II
MARCO TEORICO
Antecedentes de la Investigación
Durante largo tiempo se han estudiado y analizado a las organizaciones desde
distintas perspectivas con la finalidad de comprender los factores tanto internos como
externos que intervienen en las actividades propias de cada una de ellas, de los cuales
se han obtenido importantes logros que han dado como origen al surgimiento de
grandes teorías administrativas, la creación de modelos organizacionales y el
desarrollo de procesos y herramientas que han ayudado a las personas a planificar,
organizar, dirigir y controlar los recursos que poseen.
Cabe destacar que el mundo de los negocios y la globalización avanzan a
pasos agigantados lo que ha generado una indudable necesidad de información sobre
los constantes avances tecnológicos, las nuevas tendencias en el manejo de los
negocios, los cambios políticos y las regulaciones económicas, que de alguna manera
influyen en los resultados y niveles de utilidades esperados por los directivos y
dueños de empresas.
En respuesta a estas necesidades se han desarrollar estudios y trabajos de
investigación los cuales han sido un gran aporte invaluable de conocimiento y
experiencias que han ayudado a disminuir los niveles de incertidumbre que rodea el
mundo de los negocios, permitiendo a los directivos de empresas tomar decisiones
oportunas que garanticen el futuro de las organizaciones, y que para la realización del
presente trabajo de investigación se han consultado y tomado en cuenta tanto trabajos
15
bibliográficos como investigaciones previas e información relevante que han dado
sustento y servido de soporte a la propuesta planteada.
Según Alvarado (1999), en su trabajo de investigación titulado “Lineamientos
de presupuestos para la optimización del proceso de compras en las pequeñas
empresas adscritas a FUNDAPYME”, se propusieron como objetivo general
establecer lineamientos de presupuestos para la optimización del proceso de compras
para las pequeñas empresas adscritas a FUNDAPYME del estado Lara. Y como
objetivos específicos, diagnosticar la situación actual del presupuesto de compras con
respecto a la planificación, procedimientos y factores claves del proceso de compras
en las pequeñas empresas adscritas a FUNDAPYME y definir los lineamientos de
presupuesto de compras dirigido a las pequeñas empresas adscritas a FUNDAPYME,
Los resultados obtenidos en la presente investigación reflejaron que existen
debilidades, falta de planificación, programación y control en el proceso de compras,
en la mayoría de estas empresas, lo que genera inconvenientes en el manejo de los
recursos y la toma de decisiones oportunas, concluyendo que el establecer
lineamientos presupuestarios les permite lograr un empleo adecuado de los recursos
financieros, mediante el mejoramiento de las herramientas que le faciliten la toma de
decisiones oportunas y así aumentar la eficiencia y eficacia y optimizar sus costos
operativos.
Esta investigación se relaciona con el actual estudio al exponer la importancia
que tiene el formular lineamientos presupuestarios, considerando que a través de ellos
se puede lograr que la formulación del presupuesto se lleve a cabo de manera
coordinada y dinámica enfocado en lograr resultados favorables que permitan
optimizar costos y gastos y ser más eficientes y eficaces en el manejo adecuado de los
recursos tanto financieros, físicos y humanos.
16
Por su parte Fernández (2002), en su trabajo “Determinación de lineamientos
presupuestarios para empresas distribuidoras DIPOCOSA-AG. PUNTO FIJO”, en
este trabajo de investigación se planteo como objetivo general determinar los
lineamientos en la ejecución y control del presupuesto de ventas, distribución y
mercadeo para la agencia polar punto fijo
Como objetivos específicos, diagnosticar la situación actual de planificación y
control del presupuesto de ventas, distribución y mercadeo de la agencia polar punto
fijo, evaluar los resultados del presupuesto con los costos reales de la agencia en un
periodo determinado de 6 meses, a fin de observar las partidas que presentan
constantes desviaciones, analizar los posibles factores de desviación que afectan la
ejecución del presupuesto para tomar las medidas correctivas y determinar los
lineamientos que deben considerarse en el proceso de ejecución y control del
presupuesto de la agencia polar punto fijo, a través de la información que suministra
el sistema iceberg.
Por medio de este trabajo de investigación se pudo conocer que se pueden
incurrir en errores tales como, cargos erróneos, diferimiento de costos, errores en el
proceso de formulación del presupuesto, cancelación de ejecución de actividades con
erros, los cuales afectan el presupuesto de la agencia.
Tomando en consideración los objetivos planteados y en función del análisis
de los resultados obtenidos se concluyo que los lineamientos presupuestarios pueden
ser afectados por factores exógenos, como son los altos niveles inflacionarios, altas
tasas de interés, devaluación constante de la moneda, cambios del gusto del
consumidor, que condicionan o afectan considerablemente la ejecución
presupuestaria, así como también que el presupuesto de una organización dirige su
atención en la medición de que tan efectivas y eficaces han sido ejecutadas las
actividades; de lo cual puede surgir un criterio para mejorar ese desempeño.
17
Estos resultados y conclusiones obtenidos son de gran ayuda al darnos a
conocer en forma general las posibles desviaciones en las que se puede incurrir sino
se cuenta con unos lineamientos presupuestarios bien definidos por la alta gerencia,
en cuanto al proceso de formulación del presupuesto y a los mecanismos de control,
evaluación y seguimiento de resultados obtenidos durante la confección del mismo,
ya que, si el nivel medio no tiene el horizonte organizacional bien definido estos
pueden estar dando mayor importancia a los objetivos unipersonales que al objetivo
primordial de la organización trayendo como consecuencia una interposición de
objetivos que generaría incurrir en gastos innecesarios, pérdida de tiempo valioso,
reformulación de objetivos y estrategias, presentación de información poco confiable
lo cual dificultaría cumplir con los objetivos y metas establecidas.
Finalmente tras haber consultado estos trabajos de investigación se pudo
incidir lo que citando a Fayol (1969), “Para aseguran la salud y el buen
funcionamiento del cuerpo social de cualquier organización”, es necesario vincular,
integrar y coordinar, tanto la misión, visión, objetivos, metas, planes, acciones y a
todos los que integran una organización, para que estos actúen juntos como un todo y
no como partes aisladas para alcanzar un fin común.
Bases Teóricas
La administración de una empresa va mas allá del solo hecho de saber cuánto
se le adeuda a los acreedores y en cuanto se debe vender para poder cumplir con
todas las obligaciones y tener al final del periodo una utilidad que permita seguir con
la actividad económica, sino que, es indispensable saber que esta actividad es un
proceso que implica tomar en consideración una serie de factores tanto internos como
externos que determinan el comportamiento de cada organización dependiendo de la
actividad a la que se dediquen, por otra parte al ser esta la base fundamental de toda
actividad económica se debe abordar conceptualmente para vincular la relación que
existe entre la administración, el proceso administrativo, las etapas del proceso
18
administrativo, en la determinación de lineamientos para la formulación del proceso
presupuestario en la empresa FERRETERA LARA, C.A.
Administración.
Es la base fundamental de toda organización, esta consta de una serie de
actividades llevadas a cabo por los directivos o gerentes de las organizaciones para el
buen desempeño de las funciones a su cargo, según (Welsch 2005), la administración
de una empresa requiere el constante ejercicio de ciertas responsabilidades directivas,
a tales responsabilidades a menudo se les denomina colectivamente como las
funciones de la administración, si bien varían sus designaciones estas funciones son
ampliamente reconocidas, planificar, organizar, suministrar al personal y controlar.
Por su parte (Stoner 1989), afirma que desde finales del siglo XIX se
acostumbra definir la administración en términos de cuatro funciones específicas de
los gerentes, la planificación, la organización, la dirección y el control. Cabe
mencionar que estas funciones son llevadas a cabo de manera coordinada y
jerárquicamente por los gerentes de las organizaciones, en las cuales se ejecutan una
serie pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad, las cuales actuando
de manera conjunta forma el proceso administrativo.
El proceso administrativo.
Consta de cuatro pasos o etapas definidas como planificación, Organización,
Dirección y Control, estas son ejercidas en forma coincidente y continua al
administrarse una empresa, se vale de enlaces entre cada etapa y de la
retroalimentación, la planificación debe preceder a la actividad de organizar, y el
controlar debe seguir a las demás funciones. (Welsch 2005).
19
Planificación.
Según (Robbins 1996) requiere de la definición de las metas de una
organización, el establecimiento de una estrategia general para alcanzar dichas metas
y la elaboración de una estructura de planes para integrar y coordinar las actividades,
objetivos específicos para cubrir un periodo de años, estos objetivos están por escrito
y a disposición de los miembros de la organización donde la gerencia define
claramente la senda que quiere seguir para ir de su posición actual a la que desea
estar.
Otra definición según (Welsch 2005), es el proceso de desarrollar objetivos
empresariales y elegir un futuro curso de acciones para lograrlos, comprende a)
establecer los objetivos de la empresa, b) desarrollar premisas acerca del medio
ambiente en el cual han de cumplirse, c) elegir un curso de acción para alcanzar los
objetivos, d) iniciar las actividades necesarias para traducir los planes en acciones y
e) replantear sobre la marcha para corregir deficiencias existentes.
Por nuestra parte el termino planificación consta de las habilidades y destrezas
que posean los directores, gerentes ó encargados de las organizaciones al establecer
objetivos que sean razonables y económicamente factibles, fáciles de asociar y
vincular con la misión de la organización, así como también en el establecimiento de
las directrices organizacionales que permitan orientar los esfuerzos a realizar para el
cumplimiento de los objetivos establecidos, por otra parte la planificación se da en
cualquier tipo de organización y en cualquier nivel dentro de la estructura orgánica, a
nivel gerencial la planificación abarca a la organización como un todo y los objetivos
establecidos son a largo plazo, esta se conoce como planificación estratégica.
20
Planificación estratégica.
Se establecen objetivos generales orientados en lograr posicionar a la
organización en un nivel más favorable con respecto a sus más cercanos
competidores en términos de su actividad económica y de su entorno, comprenden la
formulación de objetivos, cubre un punto de vista más amplio de la organización,
tiende a cubrir un periodo más largo por lo general de cinco años o más, da metas
específicas y proporciona al personal una visión unificada de los objetivos de la
organización. (Robbins 1996).
Organización.
Es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos
entre los miembros de una organización, de tal manera que estos puedan alcanzar las
metas de la organización. (Stoner 1989).
Por su parte (Welsch 2005), define a la organización como el proceso
mediante el cual se relacionan los empleados y sus labores para cumplir los objetivos
de la empresa, consiste en dividir el trabajo entre grupos e individuos y coordinar las
actividades individuales del grupo, organizar implica también establecer autoridad
directiva, dirección y control.
Dirección.
Es el proceso de motivar a las personas (de igual nivel, superiores,
subordinados y no subordinados), o grupos de personas para ayudar voluntaria y
armónicamente en el logro de los objetivos de la empresa (a este proceso también se
le conoce como dirigir o actuar). (Welsch 2005), (Robbins 1996). Por su parte afirma
que cuando los gerentes motivan a sus subordinados, dirigen las actividades de otros
y controlan sus funciones y/o actividades.
21
Control.
Es el proceso de vigilar actividades que aseguren que se están cumpliendo
como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa, el control
consiste en tres pasos separados y distintos 1) medir el desempeño real, 2) comparar
el desempeño actual contra una norma o estándar y 3) tomar acciones gerenciales
para corregir desviaciones o normas inadecuadas, antes de analizar cada paso se debe
estar consciente de que el proceso de control supone que las normas de desempeño ya
existen, estas normas son los objetivos específicos contra los cuales podrá medirse el
avance, se crean durante el proceso de planificación.
El control es importante según (Robbins 1996), porque es el enlace final en la
cadena funcional de las actividades de la administración, es la única forma como los
gerentes saben si las metas organizacionales se están cumpliendo o no y por qué sí o
por qué no, el valor especifico de la función de control, sin embargo, radica en su
relación con la planificación y delegación de actividades.
(Welsch 2005), es el proceso de asegurar el desempeño eficiente para alcanzar
los objetivos de la empresa implica a) establecer metas y normas, b) comparar el
desempeño medido contra las metas y normas establecidas, y c) reforzar los aciertos y
corregir las fallas.
Presupuesto.
Es una herramienta de planificación y control que permite de una forma
determinada, integrar y coordinar las ares, actividades, departamentos y responsables
de una organización, que expresa en términos monetarios los ingresos, gastos y
recursos que se generan en un periodo determinado para cumplir con los objetivos
fijados en la estrategia.(Muñiz 2009).
22
Presupuesto como herramienta de planificación, organización y control.
Las organizaciones son entes dinámicos donde convergen una serie de
elementos que requieren de una buena distribución y manejo, permitiendo así que
estas se desarrollen, por medio de la administración vista como un proceso que
permite vincular la visión y misión a través de la planificación de objetivos
organizacionales.
Las etapas del proceso administrativo se interrelacionan entre sí mediante el
uso de herramientas gerenciales tales como el presupuesto ya que en este se refleja el
proceso de planificar al transmitir en forma concreta en que aspectos se deberá poner
más énfasis, las prioridades y los resultados a conseguir, organizar al establecer
responsabilidades por áreas y los lapsos de tiempos para presentar información
relevante sobre la ejecución del mismo, dirección al guiar los esfuerzos y orientar las
metas unipersonales con la meta y misión general de la organización y control al
permitir comparar los resultados reales con los resultados proyectados y analizar las
posibles desviaciones y detectar los factores que influyen en los resultados para tomar
medidas correctivas que permitan tener éxito.
En la actualidad el uso de herramientas gerenciales tales como el presupuesto
han ayudado a los encargados de la dirección de las organizaciones a disminuir los
niveles de incertidumbre ya que esta es una herramienta que permite hacer
estimaciones programadas, de manera sistemática, de las condiciones de operación y
de los resultados a obtener por un organismo en un periodo determinado.
Al ser una herramienta gerencia vincula el proceso administrativo y sus etapas
permitiendo articular los objetivos y metas de la organización, integrar y coordina las
áreas, actividades, departamentos y responsables, le da concreción al plan general y
de utilidades de las organizaciones, expresa en términos monetarios los ingresos,
gastos y recursos que se generan en un periodo determinado para cumplir con los
23
objetivos fijados en la estrategia, es una herramienta que genera informes periódicos
objeto de análisis por la administración sirve como mecanismo de dirección y control
para la toma de decisiones oportunas.
Por otra parte el presupuesto es una de las herramientas principales que tiene
el sistema de control de gestión para poder conocer la evolución de los resultados
reales frente a los previstos, para (Muñiz 2009), no tiene sentido realizar un
presupuesto que no sirva como punto de referencia para controlar que pasa en la
realidad en cualquier tipo de organización, cuando se producen unos resultados reales
diferentes a los previstos, por medio del presupuesto se puede medir y evaluar la
consecución de los objetivos fijados en sus diferentes momentos, para ir aplicando
aquellas decisiones necesarias que sean de gran utilidad para corregir las posibles
desviaciones que se produzcan. La evaluación de las responsabilidades en la
consecuencia de los objetivos fijados es la esencia del control presupuestario.
Objetivo del presupuesto.
Tiene una finalidad principal, que es expresar lo que se quiere alcanzar en el
futuro mediante los objetivos fijados de forma monetaria, apoyar la planificación y
ayudar a cuantificar a los diferentes responsables, afianzando así el proceso de
retroalimentación entre la dirección y los diferentes responsables, así como también,
integrar y coordinar todas las áreas, actividades, departamentos y responsables en el
momento de la confección de los diferentes tipos de presupuestos operativos.
Por otra parte el presupuesto aglutina toda la actividad de la organización en
relación a los recursos utilizados y obtenidos en forma de ingresos, gastos e
inversiones, sirve para minimizar el riesgo futuro en la consecución de los objetivos,
ya que permite hacer seguimiento y, en el caso de no cumplimiento, reconducir los
objetivos hasta una situación más real y posible.
24
Características del presupuesto.
Debe transmitir de una forma concreta en qué aspectos se deberá poner más
énfasis, las prioridades y los resultados a conseguir.
Debe proporcionar toda la información concreta en recursos monetarios,
materias primas, personal, tecnología, instalaciones, previsiones y todo
aquello que de soporte a la información.
Es una herramienta de pronóstico y calculo de variables e importes estimados.
Optimiza los recursos para su obtención y posterior realización.
Es una herramienta susceptible de revisión y cambios continuos.
Según su formulación el presupuesto puede ser flexible objeto de
modificación durante su formulación.
La fiabilidad de sus datos debe estar apoyada en argumentos monetarios y no
monetarios.
Es una herramienta participativa y de integración de todos aquellos que se
encuentran involucrados en su elaboración.
Para las organizaciones el hacer uso de alguna herramienta administrativa
requiere hacer un estudio y análisis minucioso de la necesidad e importancia de la
adquisición o desarrollo de este, por cuanto se requerirá hacer uso de recursos escasos
de los cuales la organización debe estar segura que obtendrá beneficios futuros, por lo
cual se da a conocer la importancia que tiene el poner en práctica el uso del
presupuesto en cualquier organización.
Importancia del presupuesto.
Según (Burbano 2005), la importancia de los presupuestos radica en que surge
como una herramienta moderna de planeación y control al reflejar el comportamiento
de los diferentes aspectos administrativos, contable y financieros de las
organizaciones por cuanto estas hacen parte de un medio económico en el que
25
predomina la incertidumbre, para ello deben hacer uso de herramientas gerenciales
que ayuden a estimar la distribución de los recursos escasos, para que en función de
ello poder planear sus actividades si pretenden sostenerse en el mercado que es cada
día más competitivo, puesto que cuando mayor sea la incertidumbre, mayores serán
los riesgos por asumir, cuanto mayor sea el grado de acierto de predicción sobre los
hechos futuros, mayor será la investigación, el estudio y el compromiso que debe
realizarse sobre la influencia que ejercerán los factores no controlables por la
gerencia en los resultados finales en un periodo económico.
Ventajas del presupuesto.
Define objetivos básicos de la empresa.
Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las áreas o
secciones de la organización.
Es oportuno para la coordinación de las actividades de cada unidad de la
empresa.
Facilita el control de las actividades.
Permite realizar un auto análisis de cada periodo.
Permite estimar los niveles de ingresos y gastos de un periodo determinado.
Sirve como herramienta de motivación y de integración de todas las personas
que laboran en las organizaciones al tomar en cuenta sus opiniones e ideas en
el cumplimiento de los objetivos planteados.
Es una herramienta de control que permite identificar las desviaciones tanto
favorables como desfavorables para la toma de decisiones oportuna.
Dependiendo el tipo de planificación el presupuesto es una herramienta
flexible susceptible a modificación que permitan alcanzar los objetivos
organizaciones.
26
Permite hacer un seguimiento de los resultados estimados comparados con los
resultados reales para luego analizar los factores que influyeron en los
resultados.
Si se utiliza de manera correcta, el presupuesto nos indica cuando y cuantos
recursos se necesitan para llevar a cabo las diferentes actividades.
El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo
que sucederá en el futuro por lo cual tiene desventajas o limitaciones que deben ser
consideradas al momento de su aplicación.
Limitaciones del presupuesto.
El presupuesto no debe sustituir a la administración si no todo lo contrario es
una herramienta dinámica que debe adaptarse a los cambios de la empresa.
Su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad.
Es poner demasiado énfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto
puede ocasionar que la administración trate de ajustarlo o forzarlos a hechos
falsos.
Requiere de tiempo y dedicación por parte de todas las personas encargadas
de la dirección de la organización para la formulación y puesta en marcha del
mismo.
Sus datos al ser estimados estarán sujetos al juicio o la experiencia de quienes
los determinan.
Es solo una herramienta de la gerencia, “un plan presupuestario se diseña para
que sirva de guía a la administración y no para que la suplante”.
Los beneficios se obtendrán después del segundo o tercer periodo cuando se
haya ganado experiencia y el personal que participa en su ejecución este
plenamente convencido de las necesidades del mismo.
27
Etapas para la realización del presupuesto.
Muñiz (2009), La confección de un presupuesto tiene una serie de etapas en
las que se producen distintos acontecimientos y trabajos que tienen una característica
común y que deberían ir encadenados, es decir, que es muy difícil avanzar en el
proceso si el paso anterior no se ha realizado previamente.
Para poder iniciar el proceso presupuestario y para que este pueda finalizar con
éxito en tiempo, forma y contenido se describen las siguientes etapas:
1. Inicio del proceso de confección del presupuesto.
2. Elaboración de los presupuestos operativos.
3. Negociación de los presupuestos.
4. Obtención y coordinación del presupuesto.
5. Aprobación de los presupuestos.
6. Seguimiento y control.
7. Actualización del presupuesto.
La etapa de inicio del proceso de confección del presupuesto, se comunican
las directrices principales, por parte de la dirección, a los diferentes responsables,
basadas en los objetivos estratégicos previamente definidos. Es importante recordar
que la máxima responsabilidad del proceso de confección del presupuesto es, en
primer lugar, de la dirección, y en segundo lugar de los diferentes responsables de los
componentes del presupuesto, el coordinador solo coordina y controla el proceso, las
partes que componen este proceso son:
a) Fijar los objetivos y comunicarlos según las instrucciones.
Esta primera etapa del proceso presupuestario se compone de cuatro
elementos de partida básicos: análisis interno y del entorno de la organización,
28
obtención de los objetivos a conseguir y realización del informe de los objetivos
cuantificados a plasmar en el presupuesto. Estos elementos son:
Análisis interno de la organización: identificar los puntos fuertes y débiles
internos de la organización para poder marcar los objetivos.
Análisis del entorno de la organización: se deben poder identificar las
oportunidades y amenazas que afectan a la organización respecto al mercado,
a las políticas gubernamentales, a la competencia y a su sector o actividad.
Determinar y cuantificar los objetivos a conseguir, así como la información
necesaria para soportarlos, mediante un informe a entregar a los diferentes
responsables con los datos y cifras necesarias para poder realizar el
presupuesto posteriormente.
Se debe poder iniciar el proceso presupuestario con la suficiente antelación
para que se plasmen y valoren los objetivos a conseguir; debe existir en el
proceso presupuestario una valoración de los objetivos, dado que se van a
utilizar para calcular datos del presupuesto.
b) Entrega del informe sobre el proceso de confección del presupuesto.
Se entregara a los responsables de la confección del presupuesto un informe
con los antecedentes para empezar a trabajar en el presupuesto del año siguiente. Este
informe debe comprender, por ejemplo, la siguiente información:
Datos con el análisis de la evolución del año actual y las previsiones hasta
final de año.
Las primeras previsiones para el año próximo en función de la situación
analizada y los objetivos marcados.
Detalle de los medios necesarios a utilizar: calendarios, informes y todo lo
referente a la realización práctica del presupuesto.
29
Variables macroeconómicas, normativas legales nuevas, aumentos en precios,
variables de tipos de interés, evolución del PIB, entre otros.
Información sobre la competencia: evolución empresarial y otros datos.
Toda aquella información que sea interna o externa a la organización pero
que sea necesaria para dar soporte al proceso de confección del presupuesto.
c) La confección del plan o programa del presupuesto.
Es muy importante que se diseñe un programa o calendario de realización del
presupuesto, no hay formulas estándar, ya que los plazos y los trabajos pueden variar
según el tipo de organización.
d) Definir la estructura de los diferentes presupuestos.
Podemos definir el presupuesto como aquel elemento que resume toda la
información económica y previsional de la empresa en un periodo (doce meses,
normalmente), valorada y cuantificada y que se desglosa en diferentes partes:
Presupuestos operativos: de ventas e ingresos, de compras, de gastos de
personal, de gastos generales, de gastos financieros y de producción.
Presupuesto de inversiones.
Presupuesto de tesorería (incluye previsión de cobros y financiación, así como
previsión de pagos).
Balances previsionales.
Seguidamente, la etapa de elaboración de los presupuestos operativos, los
presupuestos operativos son los diferentes presupuestos que, sumados, dan como
resultado el presupuesto final y los estados financieros previsionales. Su elaboración
depende de los diferentes presupuestos por cada uno de los responsables de cada área
ó departamentos de la empresa. En este caso se deben calcular todos aquellos datos
30
que dependan directamente de ellos, se trata de asumir la responsabilidad de
conseguir, con unos medios propuestos, los objetivos fijados.
La negociación de los presupuestos, es en esta etapa donde la negociación de
los diferentes presupuestos se produce entre los responsables y la dirección. En este
caso hay que analizar muy bien la autonomía que tienen los diferentes responsables
para hacer el presupuesto y negociarlo, hay diferentes variables:
Primera opción: desde la imposición de unos objetivos casi innegociables por
parte de la dirección.
Segunda opción: tener libertad total de proponer, cada responsable, su
presupuesto; es evidente que todos los extremos son complicados de
gestionar.
Tercera opción: lo que es más habitual es preparar una mezcla de las dos
opciones anteriores, la dirección de unas pautas y objetivos a cumplir y los
responsables de los diferentes presupuestos negocian su viabilidad y
consecución.
Es importante detectar el grado de imposición, ya que a mayor grado de
imposición, menor es la implicación de los diferentes responsables, porque apenas
participan en la fijación de objetivos, Muñiz (2009).
Luego de la negociación de los distintos presupuestos que se realiza entre los
responsables y la dirección, continua la etapa de obtención y coordinación del
presupuesto, la obtención del primer presupuesto debe contener toda la información,
económica o no, que sirva para poder tomar una decisión respecto al mismo, es decir,
aprobarlo o no, una vez que se han realizado todos los procesos necesarios para
elaborar los presupuestos operativos, estos se deben unir para poder formar el
presupuesto global incorporando además los presupuestos de inversión, de tesorería y
31
el balance que, conjuntamente con el anterior, nos dará el presupuesto global de la
empresa.
Una vez obtenido el presupuesto global de la empresa continúa la etapa de
aprobación de los presupuestos, esta etapa marca el inicio de un proceso de trabajo
laborioso, ya que se deberán poder entablar una serie de reuniones y presentaciones
de los datos para ser finalmente aprobados por la dirección general.
La dirección de la empresa una vez aprobado el presupuesto global de la
empresa le corresponde llevar a cabo la etapa de seguimiento y control, ya que a
través de este puede seguir la evolución respecto a la realidad conseguida durante la
ejecución del presupuesto global.
Finalmente una vez llevado a cabo cada una de las etapa de la formulación del
presupuesto se llaga a la etapa de actualización del presupuesto, el cual consiste en
la revisión y análisis de los factores y sucesos que en la realidad empresarial hacen
que sea muy difícil cumplir con todos los objetivos planteados, alguno de estos
factores pueden ser, cambios importantes en las ventas, compras, mercado, perdida de
un proveedor esencial para el suministro, perdida de un cliente muy importante, una
crisis política, un cambio de normas y reglamentos, entre otros, estas circunstancias,
hechos o situaciones hacen que el presupuesto sufra variaciones respecto a lo que se
aprobó inicialmente el cual requiere ser ajustado lo más posible a la realidad
económica.
Tipos de presupuestos.
Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vistas y
enfoques. El orden de prioridades que se les dé depende de las necesidades de la
organización, según (Burbano 2005), de acuerdo a su flexibilidad, fijos ó variables,
según el periodo que cubran pueden ser tanto a corto como a largo plazo, en cuanto al
32
campo de aplicación en la empresa, pueden ser de operación ó económico y
financieros (tesorería y capital), según el sector en el cual se utilicen pueden ser,
público ó privado.
Presupuesto de operación o económicos.
Incluye la presupuestación de todas las actividades pare el periodo siguiente al
cual se elaboran y cuyo contenido a menudo se resume en un estado de ganancias ó
perdidas proyectado este está conformado inicialmente por la formulación del plan
estratégico de la organización al ser este la guía en la elaboración de los demás
presupuestos, así como también por los siguientes elementos:
a) Presupuesto de ventas o ingresos.
Es el primero que se prepara, los restantes presupuestos dependen de el, se
deriva de la previsión de ventas, y representa la mejor estimación posible respecto a
los ingresos por ventas del periodo.
b) Presupuesto de producción.
Es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el
inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las cantidades
proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado
en la mano de obra ocupada, está conformado por:
c) Presupuesto de materias primas.
Son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de
producción, mientras que no se produzca una carencia de materiales esto permite que
la cantidad se pueda fijar sobre un estándar determinado para cada tipo de producto
33
así como la cantidad presupuestada por cada línea, debe responder a los
requerimiento de producción, el departamento de compras debe preparar el programa
que concuerde con el presupuesto de producción, si hubiere necesidad de un mayor
requerimiento se tomara la flexibilidad del primer presupuesto para una ampliación
oportuna y así cubrir los requerimiento de producción.
d) Presupuesto de mano de obra directa.
Es el diagnóstico requerido para contar con una diversidad de factor humano
capaz de satisfacer los requerimientos de producción planeada. La mano de obra
indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricación, es
fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las
distintas etapas del proceso de producción para permitir un uso del 100% de la
capacidad de cada trabajador.
e) Presupuesto de costos indirectos de fabricación.
Recoge los costos indirectos de fabricación esperados para el periodo
considerado, estos son aquellos que se necesitan de forma accesoria para poder
realizar la producción y que cambian de forma diferente según la variación de la
producción, por ello se hace necesario presupuestarlos por cuanto dichas variaciones
pueden incidir en la ejecución del presupuesto de manera significativa afectando los
resultados esperados.
f) Presupuesto de gastos comerciales.
Incluye los gastos necesarios para la actividad comercial prevista, es necesario
separar este tipo de gastos del resto de gastos comerciales, porque son una partida
importante a gestionar y casi nunca depende del responsable comercial sino de un
responsable del área logística, por otra parte son considerados como la parte medular
34
de todo presupuesto porque son estimados que cubren la necesidad inmediata de
contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle
operatividad al sistema. Debe ser lo más austero posible sin que ello implique un
retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa.
g) Presupuesto de gastos de estructura.
Los gastos de estructura son aquellos gastos que necesita la empresa para
poder apoyar su actividad y que no se pueden incorporar a los costos de los productos
o servicios, por lo que se deben considerar costos del periodo, y normalmente existen
aunque no se fabrique o no se venda nada, ya que su origen es fijo a no ser que la
actividad varíe considerablemente, ejemplo de estos costos son la depresión de
activos.
h) Presupuesto de inversión.
Surgen como consecuencia de la existencia de los diferentes tipos de
proyectos que existen (bienes de activos fijo, investigación y desarrollo, entre otros).
Para poder decidir cuál es la mejor inversión para la empresa se debe realizar un
proceso de decisión que se compone de dos partes, análisis y selección de
inversiones.
Presupuesto financiero.
Incluyen el cálculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el
balance, para (Burbano 2005), la cuenta caja o tesorería y la cuenta capital son las que
conviene destacar en este tipo de presupuesto.
35
a) Presupuesto de tesorería.
Se formula con las estimaciones de fondos disponibles en caja, bancos y
valores de fácil realización. También se denomina presupuesto de caja o de efectivo
porque consolida las diversas transacciones relacionadas con la entrada de fondos
(ventas al contado, recuperación de cartera, ingresos financieros, redención de
inversiones temporales o dividendos reconocidos por la intervención del capital social
de otras empresas) o con la salida de fondos líquidos ocasionada por la congelación
de deudas, amortizaciones de créditos o proveedores o pago de nomina, impuestos o
dividendos.
Se formula por periodos cortos, meses o trimestres. Es importante porque
mediante él se programan las necesidades de fondos líquidos de la empresa. Según
(Burbano 2005), cuando las disponibilidades monetarias no cubran las exigencias de
desembolsos previstos, la gerencia acudirá a créditos o a liquidar activos. En caso
contrario, será conveniente evaluar la destinación externa de los recursos sobrantes y
evitar su ociosidad.
b) Presupuesto de erogaciones capitalizables.
Este presupuesto controla las diferentes inversiones en activos fijos.
Contendrá el importe de las inversiones en adquisición de terrenos, construcción o
ampliación de edificios y compra de maquinarias y equipos, sirve para evaluar
alternativas de inversión posibles y conocer el monto de los fondos requeridos y su
disponibilidad en el tiempo.
Elementos claves que hacen exitoso al presupuesto.
Según (Muñiz 2005). La confección de un sistema presupuestario requiere de
una serie de elementos claves que deben ser vinculados entre sí se quiere alcanzar el
36
éxito organizacional mediante el uso de esta herramienta, entre estos elementos
tenemos:
a) El establecer objetivos claros y cuantificables, esto permitirá tener una
visión clara de lo que se quiere lograr así como también los objetivos
determinaran el nivel de esfuerzo y dedicación para alcanzar los objetivos
deseados.
b) Abordar la incertidumbre y la falta de control, se deben abordar de forma
realista y positiva los factores inciertos que quedan fuera del control de la
dirección y de los responsables. Es importante transmitir que es lo que no se
puede controlar directamente y en que deberán estar muy atentos para
reaccionar si las previsiones sufren cambios o variaciones.
c) Acertar en la coherencia de los objetivos y en sus posibilidades, ser
coherente y racional a la hora de establecer objetivos y evaluar las
posibilidades de su organización es de vital importancia para el proceso
presupuestario.
d) Determinar el modelo de análisis o sistema de información a utilizar, el
modelo debe estar relacionado con los sistemas contables, los sistemas de
costos y el software de gestión que se utiliza, este debe facilitar la información
más útil que proporcione las ventajas y consecuencias de las actividades y
acciones realizadas.
e) Establecer previsiones coherentes, deberían ser lo más acertadas, serias y
aproximadamente posible, deben ser calculadas para los plazos adecuados sin
irse a periodos futuros en los que es muy difícil acertar con los datos
calculados.
37
f) Estimulo y necesidad de mejora del proceso presupuestario, el proceso
presupuestario debe estimular la consecución de la excelencia, la mejora
continua y el aumento del rendimiento en toda la organización de forma tal
que esta cultura sea preponderante en todo el proceso para hacer del
presupuesto una herramienta clave en el éxito da cualquier organización.
Técnicas presupuestarias.
La elaboración del presupuesto puede realizarse a través de las diferentes
técnicas presupuestarias:
a) Presupuesto por programas.
Es el que se calcula y desglosa en sub-actividades, de tal manera que cada una
constituya un programa o paquete completo. Ayuda en la administración pública,
pues obliga a planificar con mayor grado de análisis las inversiones y el gasto
público, se utiliza en proyectos específicos que requieren inversiones significativas, y
en administraciones públicas sobre todo, permite analizar el presupuesto de un
programa en función de los objetivos así como también conocer la incidencia que
origina la realización de un programa, la formulación de programas y objetivos se
realiza a corto plazo.
b) Presupuesto base cero.
Esta técnica presupuestaria no considera experiencias anteriores para
planificar acontecimientos futuros, es una metodología de planificación y confección
del presupuesto que trata de reevaluar cada año todos los programas y los gastos de
una entidad. Se emplea el término de planificación porque se fijan objetivos y metas,
y se toman decisiones relativas a las políticas básicas de la organización; Por otra
38
parte, se analizan en detalle las distintas actividades que generan ingresos y costos
para que permitan la obtención de los resultados deseados.
c) Presupuesto por actividades.
El diseño de un presupuesto basado en actividades se fundamenta en el costo
de las actividades necesarias para determinar un mercado, donde se observan las
necesidades, deseos, expectativas e intereses de los clientes que están dispuestos a
pagar un dinero por la satisfacción de una necesidad. La organización determina el
producto (bien o servicio) de acuerdo con el análisis e investigación del mercado.
d) Presupuesto maestro.
Es una expresión utilizada en algunas organizaciones cuando se habla de los
planes operativos y financieros a futuro los cuales se materializan en el presupuesto
anual, es un modelo a seguir por las características de su aplicación y de obtención de
resultados, es directo, es medible, es comparativo y hasta cierto punto asegura el
retorno de la inversión, proporciona un plan global para un ejercicio económico
próximo generalmente se formula para periodos de un año, debe incluir el objetivo de
utilidad y el programa coordinado para lograrlo.
Consiste además en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando más
exacto sea el presupuesto o pronóstico, mejor se presentara el proceso de planeación,
fijado por la alta dirección de la empresa, este se resume en los siguientes estados
financieros proyectados:
Balance general o estado de la situación financiera.
Estado de resultados o estados de pérdidas y ganancias.
Estado de flujo de caja o estado de flujo de efectivo.
39
En otras organizaciones le agregan estos dos estados financieros:
Estado de cambio en la posición financiera, estado de origen y aplicación de
fondos o estado de flujo de fondos.
Estado de cambios en el patrimonio.
El presupuesto maestro recoge las decisiones y los planes operativos así como
las previsiones de financiamiento de los mismos, mientras que los planes operativos
se centran en el uso de los recursos escasos, los financieros se centran en la manera de
financiar las actividades de operación y de las inversiones del negocio. (Burbano
2005).
Lineamientos estratégicos.
Estos son definidos como las normas, directrices ó pautas a ser seguidas por
los niveles medios o responsables para la obtención de un fin común, estos son
determinados por la alta gerencia de la organización y están influenciados por los
distintos factores que intervienen directa como indirectamente en las actividades del
ente económico. (Fernández 2002).
Sistemas de variables.
Según Arias (2004), lo define como aspecto o dimensión de un fenómeno que
tiene como características la capacidad de asumir distintos valores ya sean
cuantitativos o cualitativos, de ello se infiere que es la relación efecto suscitado ente
uno o más fenómenos estudiados.
40
Cuadro 1.
Operacionalizacion de la Variable.
Objetivos Dimensiones Indicadores Sub-
Indicadores Ítems
1-Diagnosticar el
funcionamiento del
proceso administrativo
para la instalación del
proceso presupuestario en
la empresa Ferretera
Lara, C.A.
Sistema
administrativo
Proceso
administrativo
Planificación 1,2,21,22,23,24,32
Organización 3,4,5
Dirección 6
Control 7,8,9,10,11,25
Planificación
estratégica
Misión 12,13,14,15
Visión 16,17,18
Objetivos 19,20
Estrategias 26,27,28,29,30
2-Describir el proceso
presupuestario en la
empresa Ferretera Lara,
C.A, para la
determinación de factores
claves de éxito en la
elaboración del
presupuesto.
Proceso
presupuestario
Etapas del
proceso
presupuestario
Inicio del
proceso de
confección del
presupuesto.
34,35,36
Elaboración de
los presupuestos
operativos.
33,37
Negociación de
los presupuestos. 38
Obtención y
coordinación del
presupuesto.
39
Aprobación de
los presupuestos. 40
Seguimiento y
control. 31,41,42,43,44
Actualización
del presupuesto. 45,46
3-Elaborar los
lineamientos
estratégicos para la
formulación y control
del proceso
presupuestario en la
empresa Ferretera
Lara, C.A.
Propuesta
41
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
Naturaleza de la Investigación
La presente investigación se ubica dentro de un diseño no experimental, de
campo, de tipo descriptivo, el cual tiene como guía los objetivos plantados en el
Capítulo I.
Según Hernández y otros (2008), una investigación no experimental es la que
se realiza sin la manipulación deliberada de las variables independientes para ver su
efecto sobre otras variables y en los que solo se observan los fenómenos en su
ambiente natural para después analizarlos. En relación a esta aseveración la presente
investigación se ubica dentro de este diseño ya que las variables que intervienen en el
proceso administrativo no serán objeto de manipulación premeditada por cuanto las
mismas serán objeto de observación en el contexto real de la empresa FERRETERA
LARA, C.A, para luego ser analizados.
Así mismo la presente investigación es de campo por cuanto requiere de la
recolección de datos directamente de cada una de las variables que intervienen en el
proceso administrativo de la empresa FERRETERA LARA, C.A, para conocer la
realidad o contexto en relación a un evento o situación que permita generar una
hipótesis la cual servirá de guía para responder las preguntas formuladas en la
presente investigación.
Finalmente es de carácter descriptivo por cuanto se busca especificar
propiedades, características y rasgos importantes que ayuden a describir tendencias
42
que puedan incidir de manera significante en los factores que intervienen en la
determinación de lineamientos estratégicos para la formulación del presupuesto
maestro.
Población y muestra.
En lo que respecta a la definición de población, Levin y otros (1996), la define
“como el conjunto de todos los elementos objeto de estudio”, acerca de los cuales se
analizaran e interpretaran sus características similares para así emitir una conclusión,
para así dar origen a los datos de la investigación.
En relación a la muestra, Hernández (2008), lo define “es un subgrupo de la
población de interés sobre la cual se recolectaran datos y debe ser representativo de
dicha población” en relación a lo afirmado por Hernández (2008), podemos decir que
la muestra es una porción extraída de un todo el cual será objeto de estudio y donde
los resultados que arroje para la investigación se considerara representativa de la
conducta del universo en su conjunto.
Con respecto a la empresa FERRETERA LARA, C.A, objeto de estudio la
población está representada por 17 personas que laboran día a día en ella y donde se
decidió obtener una muestra deliberadamente de las personas que fungen como
coordinadores de las áreas esenciales para la formulación del presupuesto maestro en
la empresa, dicha muestra la obtenemos de los siguientes cargos:
Gerente General
Coordinador de Administración
Coordinador de Contabilidad
Coordinador de Compras
Coordinador de Ventas
Coordinador de Almacén
43
Técnicas e instrumentos para la recolección de datos.
En relación a la recolección de datos Hernández (2008), asegura que esto
implica elaborar un plan detallado de procedimientos que nos conduzcan a reunir
datos con un propósito especifico, esto amerita saber, cuáles son las fuentes de donde
se obtendrán los datos, en donde se localizan tales fuentes, a través de qué medios o
métodos se van a recolectar los datos y una vez recolectados, de qué forma vamos a
prepararlos para que puedan analizarse y responder al planteamiento del problema.
Con respecto a la técnica, esta se conoce como el medio que es utilizado por el
investigador para relacionarse con el entorno objeto de estudio y a si obtener
información relevante sobre los distintos aspectos a ser tomados en cuenta que le
permita lograr el objetivo de la investigación
Para la recolección de datos en el presente trabajo de investigación se utilizara
la técnica de la encuesta la cual es definida como una técnica que da lugar a
establecer contacto con las unidades de observación por medio del uso de los
cuestionarios previamente establecidos.
El cuestionario según Hernández (2008), es el instrumento más utilizado por
los investigadores para recolectar datos y lo define como el conjunto de preguntas
respecto de una o más variables a medir el cual debe ser congruente con el
planteamiento del problema e hipótesis.
Como segunda técnica se implemento el uso de la entrevista, la cual es una
situación de interrelación o dialogo entre personas, el entrevistador y el entrevistado,
para conocer de forma más directa las opiniones de las personas que conforman la
dirección de la empresa y saber cuáles son sus puntos de vista referente a los procesos
interno y actividades propias del negocio.
44
Finalmente se implemento el uso de la técnica de revisión y análisis
documental la cual busca describir y representar los documentos de forma unificada y
sistemática para facilitar su recuperación posterior, incluye la descripción
bibliográfica, la clasificación, indagación, anotación y la confección de reseñas y sitas
textuales con el propósito de llegar al conocimiento y comprensión más profundo del
tema en cuestión, a través de esta técnica se investigo en libros, textos y trabajos de
grados, además de recabar información teórica por medio de la internet vista esta
como una herramienta moderna de información necesaria que dan sustento y soporte
al presente trabajo de investigación y estudio.
Validez de los instrumentos.
La validez de los instrumentos se refiere a la exactitud con que un instrumento
mide lo que se propone medir, es decir la eficacia de una prueba para representar,
describir o pronosticar el atributo que le interesa al examinador. La validación del
instrumento de realizo a través de la evaluación hecha por dos (2) expertos, un (1)
especialista en el área de competencia de formulación de presupuestos y un (1)
especialista en metodología, quienes suministraron sus observaciones para cada uno
de los ítems contenidos en el cuestionario, de acuerdo a la pertinencia de los mismos
y su capacidad de dar respuestas a las variables de estudio.
Técnicas de procesamiento de datos.
Para el análisis de los datos se utilizaron técnicas de estadística descriptiva,
los datos se procesaron agrupándolos y tabulándolos considerando los resultados para
cada pregunta o ítems de investigación, permitiendo construir con ellos cuadros
estadísticos y gráficos sectoriales tridimensionales para mayor comprensión, de esta
forma se sintetizan sus valores y se pueda extraer, a partir de su análisis, enunciados
teóricos de alcance general de acuerdo a las dimensiones de la variable en estudio.
45
CAPITULO IV
ANALISIS DE LOS RESULTADOS
En el siguiente capítulo se presenta el resultado y análisis producto de la
aplicación del instrumento de recolección de datos a la muestra seleccionada,
tomando como referencia los objetivos específicos planteados inicialmente en el
presente trabajo de investigación, los cuales constan: 1) Diagnosticar el
funcionamiento del proceso administrativo para la instalación del proceso
presupuestario en la empresa Ferretera Lara, C.A, 2) Describir el proceso
presupuestario en la empresa Ferretera Lara, C.A, para la determinación de factores
claves de éxito en la elaboración del presupuesto, 3) Elaborar los lineamientos
estratégicos para la formulación y control del proceso presupuestario en la empresa
Ferretera Lara, C.A,. Los indicadores considerados para el estudio son: Proceso
administrativo, planificación estratégica y etapas del proceso presupuestario.
En cuanto al instrumento de recolección de datos se utilizo la modalidad de la
encuesta formulada en base a preguntas dicotómicas considerando una opción
adicional como lo es el desconocimiento de la pregunta (sugerida en la validación del
instrumento por parte del experto metodológico), por tanto las opciones eran: SI, NO
y NO TENGO CONOCIMIENTO, donde la consulta realizada aporto información
de gran ayuda a la presente investigación, la cual será expuesta mediante el uso de
graficas circulares con el propósito de visualizar los resultados obtenidos con
porcentajes en relación a la muestra total seleccionada y así tener una comprensión
más clara de los resultados obtenidos en las preguntas aplicadas.
46
A continuación se presentan los resultados obtenidos en la aplicación del
instrumento de recolección de datos:
Indicador: Proceso administrativo.
La aplicación del proceso administrativo en las organizaciones le permite
administrar de forma adecuada y prudente los recursos con los que cuenta. En el
presente trabajo de investigación se han formulado una serie de preguntas referentes a
este proceso y cada una de sus etapas las cuales se presentan como sub-indicadores
del mismo, lo cual permite estudiar y evaluar cual es el impacto que ha generado la
utilización de este proceso en la empresa FERRETERA LARA, C.A.
Sub-indicador de Planificación:
1) ¿La organización tiene metas definidas?
Fuente: Datos obtenidos por el instrumento.
6100%
TOTALES
SI
NO
NO TENGO CONOCIMIENTO
47
2) ¿La organización formula estrategias para alcanzar las metas establecidas?
Fuente: Datos obtenidos por el instrumento.
21) ¿Formula la empresa Ferretera Lara, C.A, planes de disminución de gastos?
Fuente: Datos obtenidos por el instrumento.
22) ¿Formula la empresa Ferretera Lara, C.A, planes que ayuden a aumentar los
niveles de ventas?
Fuente: Datos obtenidos por el instrumento.
6100%
TOTALES
SI
NO
NO TENGO CONOCIMIENTO
583%
117%
TOTALES
SI
NO
NO TENGO CONOCIMIENTO
467%
116%
117%
TOTALES
SI
NO
NO TENGO CONOCIMIENTO
48
23) ¿La empresa formula planes que permitan la captación de nuevos clientes?
Fuente: Datos obtenidos por el instrumento.
24) ¿La empresa formula planes que le permitan posicionarse por encima de sus más
cercanos competidores?
Fuente: Datos obtenidos por el instrumento.
467%
116%
117%
TOTALES
SI
NO
NO TENGO CONOCIMIENTO
583%
117%
TOTALES
SI
NO
NO TENGO CONOCIMIENTO
49
32) ¿La empresa Ferretera Lara, C.A, considera el proceso presupuestario dentro de
sus operaciones?
Fuente: Datos obtenidos por el instrumento.
En relación a las preguntas 1 y 2 se puede apreciar que el 100% de la muestra
seleccionada confirma saber que la organización formula metas a ser cumplidas lo
cual indica que existe una comunicación efectiva entre el nivel gerencial y las áreas o
departamentos que coordinan las tareas dentro de la organización de lo que se puede
inferir que los esfuerzos realizados día a día van encaminados y dirigidos al
cumplimiento de las misma, ello favorece la disminución de las distorsiones que
puedan perturbar el cumplimiento de estas.
De la aplicación de la preguntas 21, 22, 23, 24, se puede apreciar que existe
entre los encuestados un 67% y 83% de conocimiento de los planes que la empresa
posee para lograr mayor rentabilidad en su actividad lo cual puede evidenciar que
estos planes solo son generados por algunas de las áreas o coordinaciones de la
organización lo cual puede generar descontento y distorsión en la información que se
requiere para tomar medidas que permitan alcanzar el fin común, lo que podría
generar que dichos planes no se estén llevando a cabo o que los mismos no se estén
realizando de la forma prevista.
No obstante se pudo observar que en relación a la pregunta 32, el 50% de la
muestra seleccionada respondió en forma negativa y un 33% respondió no tener
117%
350%
233%
TOTALES
SI
NO
NO TENGO CONOCIMIENTO
50
conocimiento sobre si en la empresa el proceso presupuestario se toma en
consideración en sus operaciones lo cual nos indica que dicho proceso no se lleva a
cabo, o se está realizando de manera centralizada, sugiriendo que el proceso de
planeación puede presentar ciertas debilidades con respecto a las proyecciones futuras
y la influencia que podría tener sobre ella los factores no controlables por la empresa.
Sub-indicador de Organización:
3) ¿Se tienen identificadas las unidades o departamentos que integran la empresa
Ferretera Lara, C.A?
Fuente: Datos obtenidos por el instrumento
4) ¿La empresa tiene formalizada (ORGANIGRAMA) su estructura organizacional?
Fuente: Datos obtenidos por el instrumento.
6100%
TOTALES
SI
NO
NO TENGO CONOCIMIENTO
6100%
TOTALES
SI
NO
NO TENGO CONOCIMIENTO
51
5) ¿Existen líneas de autoridad bien definidas en la empresa Ferretera Lara, C.A?
Fuente: Datos obtenidos por el instrumento.
Con respecto al sub-indicador de organización, el 100% de la muestra
seleccionada reconoce tal como se puede observar en las preguntas 3, 4, 5, que la
empresa está fundada en un estructura organizativa formal que permite identificar
cada área funcional y sus responsables, los cuales se relacionan entre sí para tomar las
medidas que garanticen el cumplimiento de los objetivos de la organización, así como
la coordinación de actividades y acciones requeridas.
Sub-indicador de Dirección:
6) ¿La empresa Ferretera Lara, C.A, considera el incentivar o motivar a sus
trabajadores por el desempeño eficiente de sus funciones?
Fuente: Datos obtenidos por el instrumento.
En relación al sub-indicador de dirección se puede apreciar que los resultados
obtenidos en la aplicación de la pregunta 6el 50% de los encuestados consideran que
6100%
TOTALES
SI
NO
NO TENGO CONOCIMIENTO
350%
117%
233%
TOTALES
SI
NO
NO TENGO CONOCIMIENTO
52
la empresa utiliza mecanismos para incentivar a sus trabajadores, por otra parte el
33% de los encuestados afirma no tener conocimiento que la empresa utilice
mecanismo para motivar e incentivar a sus empleados y un 17% considera que la
empresa no toma en consideración el motivar a sus empleados por lo que podemos
inferir que en la empresa se llevan a cabo mecanismos que permiten incentivar a los
empleados en algunas áreas de la empresa y no es extensiva la política a todas las
unidades o departamentos de la organización, esta situación podría generar un
ambiente de conflicto y descontento entre los empleados de la organización.
Sub-indicador de Control:
7) ¿Conoce usted si la empresa Ferretera Lara, C.A, posee mecanismos de control?
Fuente: Datos obtenidos por el instrumento.
8) ¿Los mecanismos de control de la empresa Ferretera Lara, C.A cumplen a
cabalidad su función?
Fuente: Datos obtenidos por el instrumento.
6100%
TOTALES
SI
NO
NO TENGO CONOCIMIENTO
6100%
TOTALES
SI
NO
NO TENGO CONOCIMIENTO
53
9) ¿Los mecanismos de control de la empresa Ferretera Lara, C.A, permiten detectar
los posibles elementos que generen desviaciones?
Fuente: Datos obtenidos por el instrumento.
10) ¿Considera usted que los mecanismos de control de la empresa Ferretera Lara,
C.A, permiten medir el desempeño de los trabajadores?
Fuente: Datos obtenidos por el instrumento.
11) ¿Considera usted que los mecanismos de control implementados por la empresa
permiten comparar el desempeño actual contra una norma estándar?
Fuente: Datos obtenidos por el instrumento.
6100%
TOTALES
SI
NO
NO TENGO CONOCIMIENTO
583%
117%
TOTALESSI
NO
NO TENGO CONOCIMIENTO
350%
350%
TOTALESSI
NO
NO TENGO CONOCIMIENTO
54
25) ¿Considera usted que la organización de la empresa Ferretera Lara, C.A, hace uso
de indicadores para evaluar el cumplimiento de los objetivos?
Fuente: Datos obtenidos por el instrumento.
De la aplicación de las preguntas 7, 8, 9, se observo que el 100% de los
encuestados conocen los mecanismos que utiliza la empresa FERRETERA LARA,
C.A, para controlar las tareas que se llevan a cabo, así mismo se pudo observar que
las personas encuestas consideran que dichos mecanismos de control permiten
detectar a tiempo las posibles desviaciones e incongruencias que puedan generarse en
el transcurso de las actividades a realizar, cumpliendo de esta manera con la finalidad
para los cuales fueron creados e implementados, lo que genera un ambiente de
seguridad y confianza en los resultados obtenidos.
De la aplicación de la pregunta 10 un 83% de los encuestados consideran que
los mecanismos de control permiten medir el desempeño de los trabajadores, por lo
que este mecanismo representa un elemento de fortaleza en el proceso por cuanto la
dirección de la empresa cuenta con una herramienta confiable para medir y evaluar a
sus trabajadores en el cumplimiento de las metas establecidas.
Tal como se puede apreciar en las graficas de las preguntas 11y 25 entre los
encuestados existe un 50% que considera que los mecanismos de control
implementados permite comparar el desempeño de cada uno contra una norma
estándar y un 50% considera que estos no permiten comparar el desempeño contra
una norma preestablecida, por lo cual se resalta la posibilidad que la empresa posea
350%2
33%
117%
TOTALESSI
NO
NO TENGO CONOCIMIENTO
55
estándares para medir y comparar el desempeño de sus trabajadores pero que estos no
son del conocimiento de todos, situación un tanto difícil para la eficiencia y eficacia
en el cumplimiento de las metas y objetivos.
Indicador: Planificación estratégica.
En lo concerniente al indicador de planificación estratégica este proporciona
información que ayuda a comprender como los objetivos generales de la empresa son
determinados, si se llevan a cabo planes y acciones fundados en base a la misión y
visión previamente establecida así como también nos permite comprender como las
estrategias establecidas involucran las áreas o coordinaciones de lo organización,
mediante la aplicación del instrumento de recolección de datos (ENCUESTA),es por
ello que para este proceso se dividieron los elementos de la planificación en sub-
indicadores para poder tener mayor comprensión del mismo.
Sub-indicador de Misión:
12) ¿La empresa Ferretera Lara, C.A tiene definida su misión?
Fuente: Datos obtenidos por el instrumento.
583%
117%
TOTALES
SI
NO
56
13) ¿Conoce usted la misión de la empresa Ferretera Lara, C.A?
Fuente: Datos obtenidos por el instrumento.
14) ¿Considera usted que la misión de la empresa define con claridad lo que pretende
cumplir en su entorno y sistema social?
Fuente: Datos obtenidos por el instrumento.
15) ¿La misión de la empresa Ferretera Lara, C.A, define con claridad lo que pretende
hacer y él para quien lo va hacer?
Fuente: Datos obtenidos por el instrumento.
583%
117%
TOTALESSI
NO
NO TENGO CONOCIMIENTO
583%
117%
TOTALES
SI
NO
NO TENGO CONOCIMIENTO
583%
117%
TOTALES
SI
NO
NO TENGO CONOCIMIENTO
57
Como se puede apreciar que el 83% de la muestra confirma conocer la misión
de la empresa tal como se puede apreciar en las preguntas 12, 13, 14 y 15 de la
encuesta aplicada lo cual permite inferir que las decisiones tomadas por las áreas o
coordinaciones de la empresa van dirigidas a un fin común.
Sub-indicador de Visión:
16) ¿La empresa Ferretera Lara, C.A tiene definida su visión?
Fuente: Datos obtenidos por el instrumento.
17) ¿Conoce usted la visión de la empresa ferretera Lara. C.A?
Fuente: Datos obtenidos por el instrumento.
583%
117%
TOTALES
SI
NO
NO TENGO CONOCIMIENTO
583%
117%
TOTALES
SI
NO
NO TENGO CONOCIMIENTO
58
18) ¿Considera usted que la visión de la empresa indica con claridad hacia donde se
dirige en un largo plazo?
Fuente: Datos obtenidos por el instrumento.
Se puedo observar que en las preguntas 16, 17 y 18, un 83% por ciento de la
muestra seleccionada conoce visión de empresa lo cual se puede entender que en la
empresa FERRETERA LARA, C.A, existe una cultura de información acerca de los
valores y principios que orientan a la organización.
Por otra parte existe un 17% de la muestra seleccionada que confirma no
conocer la visión de la empresa, esto debido a que en la actualidad ha habido rotación
del personal, y dicho personal se encuentra en el proceso de adaptación a los
procedimientos que en la empresa se llevan a cabo, así como también de la cultura
que la empresa se pretende promover con la finalidad de lograr armonía y
homogeneidad en las decisiones y acciones a ser tomadas por los responsables de
áreas
583%
117%
TOTALES
SI
NO
59
Sub-indicador de Objetivos:
19) ¿La empresa formula objetivos a ser cumplidos en un corto y largo plazo?
Fuente: Datos obtenidos por el instrumento.
20) ¿Considera que los objetivos planteados van acorde con la misión y visión de la
empresa?
Fuente: Datos obtenidos por el instrumento.
En lo concerniente a los objetivos, en las pregunta 19 y 20, se evidencio que el
83% de la muestra confirma que la empresa tiene formulado objetivos a ser logrados
en el corto y largo plazo; y que a su vez guardan relación con la misión y visión de la
empresa por lo tanto el cumplimiento de dichos objetivos son guiados por estos
elementos de la planificación.
583%
117%
TOTALES
SI
NO
NO TENGO CONOCIMIENTO
583%
117%
TOTALES
SI
NO
NO TENGO CONOCIMIENTO
60
Sub-indicador de Estrategia:
26) ¿Se definen por parte de la gerencia de la empresa Ferretera Lara, C.A, acciones
para la reducción de los niveles de gastos?
Fuente: Datos obtenidos por el instrumento
27) ¿Se definen por parte de la gerencia de la empresa Ferretera Lara, C.A, acciones
para lograr aumentar los niveles de ventas?
Fuente: Datos obtenidos por el instrumento.
28) ¿Se definen por parte de la gerencia de la empresa Ferretera Lara, C.A, acciones
para lograr captar nuevos clientes?
Fuente: Datos obtenidos por el instrumento.
467%
233%
TOTALES
SI
NO
NO TENGO CONOCIMIENTO
467%
233%
TOTALESSI
NO
NO TENGO CONOCIMIENTO
467%
233%
TOTALESSI
NO
NO TENGO CONOCIMIENTO
61
29) ¿Para la definición de estrategias se consideran factores externos a la
organización tales como proveedores, clientes, innovaciones tecnológicas, cambios
políticos?
Fuente: Datos obtenidos por el instrumento.
30) ¿Para la de definición de estrategias se consideran factores internos de la
organización tales como recursos disponibles, talento humano, espacio físico?
Fuente: Datos obtenidos por el instrumento.
Con respecto al sub-indicador de estrategia, los resultados obtenidos de la
aplicación del instrumento de recolección de datos a la muestra seleccionada referente
a las preguntas 26, 27 y 28, arrojaron que el 67% de los encuestados confirman que
la dirección de la empresa FERRETERA LARA, C.A, define acciones referentes a
lograr aumentar la rentabilidad del negocio por medio de acciones que involucran el
aumento de ventas, captación de nuevos clientes y disminución de los niveles de
gastos, lo cual permitir obtener el aumento del valor accionario de la empresa y su
participación en el mercado, acorde con el fin plasmado en la visión organizacional.
583%
117%
TOTALES
SI
NO
NO TENGO CONOCIMIENTO
6100%
TOTALES
SI
NO
NO TENGO CONOCIMIENTO
62
En lo concerniente a las preguntas 29 y 30 se pudo observar que la dirección
de la empresa realiza esfuerzos en obtener información de su entrono que le sea de
utilidad durante el proceso de definición de estrategias; por otra parte se pudo
apreciar que durante el mismo se involucra a los trabajadores de la empresa ya que el
100% de los encuestados confirmar tener conocimiento de que se tomen en
consideración estos elementos de la planificación estratégica. Se puede inferir
entonces que todos los involucrados en la formulación de estrategias enfocan sus
esfuerzos en recabar información útil y necesaria con la finalidad para la
determinación de líneas de acción.
Indicador: Etapas del proceso presupuestario.
Por medio de este indicador se propone analizar cómo se lleva a cabo dentro
de la organización el proceso de confección del presupuesto, considerándose cada
etapa del mismo como un sub-indicador, lo cual permite un análisis profundo y
detallado del mismo, con la finalidad de promover la utilización o actualización de
una herramienta gerencial que tiene la capacidad de hacer estimaciones referentes a
los niveles de ventas, compras, ingresos y gastos para un periodo de tiempo
determinado, al mismo tiempo que integra y coordina todas las áreas o departamentos
de la organización para así obtener un bloque de ideas y propuestas enfocadas y
dirigidas hacia el cumplimiento de un mismo objetivo.
Para ello se presentan una serie de preguntas dirigidas a la búsqueda de un
resultado que brinde una perspectiva interna de la organización con respecto a las
siete etapas del proceso presupuestario.
63
Sub-indicador de Inicio del proceso de confección del presupuesto:
34) ¿Se comunican las directrices principales, por parte de la dirección, a los
diferentes responsables, en el proceso de confección del presupuesto?
Fuente: Datos obtenidos por el instrumento.
35) ¿Se entregara a los responsables de la confección del presupuesto un informe con
los antecedentes para empezar a trabajar en el presupuesto del año siguiente?
Fuente: Datos obtenidos por el instrumento.
116%
467%
117%
TOTALES
SI
NO
NO TENGO CONOCIMIENTO
583%
117%
TOTALESSI
NO
NO TENGO CONOCIMIENTO
64
36) ¿Existe un programa o calendario de realización del presupuesto definido por la
dirección de la empresa?
Fuente: Datos obtenidos por el instrumento.
De la aplicación de las preguntas 34, 35, 36, se puede apreciar que la gerencia
no comunica ni directrices, ni antecedentes, ni se estipula un calendario para la
elaboración del presupuesto, quedando la información solo en el nivel superior sin
que la misma comunicada a los niveles medios tal como se puede apreciar en los
resultados; ya que solo un 16% de la nuestra seleccionada posee conocimientos de la
aplicación de estas herramientas, por otra parte se observa que en la organización no
se lleva a cabo la primera etapa del proceso presupuestario por lo que el 67%
(pregunta 34 y 36) y 83% (pregunta 35) de los encuestados confirman que no se lleva
a cabo la entrega a los responsables de cada coordinación de la información que
permita iniciar con este proceso.
467%
233%
TOTALES
SI
NO
NO TENGO CONOCIMIENTO
65
Sub-indicador de Elaboración de los presupuestos operativos:
33) ¿Se consideran las proyecciones financieras y economía del país para la
formulación del presupuesto en la empresa?
Fuente: Datos obtenidos por el instrumento.
37) ¿Se formula el presupuesto por cada área o departamento de la empresa?
Fuente: Datos obtenidos por el instrumento.
En relación a los resultados obtenidos de la aplicación de las preguntas 33 y
37, se puede apreciar que el 50% y 83% respectivamente de los encuestados,
confirman que en la empresa no se lleva a cabo la elaboración de los presupuestos
operativos, significando para la organización el desconocimiento de sus resultados
proyectados y por ende, la poca previsión de acciones para mejorar las futuras
ganancias.
117%
350%
233%
TOTALESSI
NO
NO TENGO CONOCIMIENTO
583%
117%
TOTALES
SI
NO
NO TENGO CONOCIMIENTO
66
Sub-indicador de Negociación de los presupuestos:
38) ¿Luego de formulado el presupuesto, este es objeto de negociación entre los
responsables y la dirección de la empresa?
Fuente: Datos obtenidos por el instrumento.
En relación a los resultados obtenidos en la aplicación de la pregunta 38 se
puede concluir que el proceso de negociación de los presupuestos no se lleva a cabo
en la empresa tanto a nivel operativo como a nivel gerencial dicha conclusión es
sustentada por el 67% de los encuestados.
Sub-indicador de Obtención y coordinación del presupuesto:
39) ¿Se coordinan reuniones entre los responsables de la formulación del presupuesto
para integrar todo la información y generar un único presupuesto maestro?
Fuente: Datos obtenidos por el instrumento.
467%
233%
TOTALES
SI
NO
NO TENGO CONOCIMIENTO
467%
233%
TOTALES
SI
NO
NO TENGO CONOCIMIENTO
67
En relación al indicador de obtención y coordinación del presupuesto se pudo
concluir que dicho proceso no es llevado a cabo por las personas que laboran en la
organización, afirmación que es sustentada por el 67% de los encuestados, por otra
parte existe un 33% de los encuestados los cuales afirman no tener conocimiento de
dicho proceso.
Sub-indicador de Aprobación del Presupuesto:
40) ¿Se coordinan reuniones para la presentación del presupuesto maestro y su
posterior aprobación por parte de la dirección general de la empresa?
Fuente: Datos obtenidos por el instrumento.
Tal como se aprecia en la grafica de la pregunta 40, el 67% de los encuestados
confirma que en la empresa no se llevan a cabo reuniones entre el nivel superior y el
nivel medio de la organización para decidir aprobar o implementar el presupuesto en
la empresa, por otra parte hay entre la muestra seleccionada un 33% que desconoce si
este proceso se lleva a cabo en la empresa, por lo que podemos concluir que en la
organización el proceso presupuestario es nulo.
467%
233%
TOTALES
SI
NO
NO TENGO CONOCIMIENTO
68
Sub-indicador de Seguimiento y control:
31) ¿Se realizan informes periódicos por parte de los responsables sobre la ejecución
de los planes y acciones?
Fuente: Datos obtenidos por el instrumento.
41) ¿Se establecen mecanismos que permitan el seguimiento con respecto a la
ejecución del presupuesto?
Fuente: Datos obtenidos por el instrumento.
42) ¿La gerencia de la empresa da las directrices o lineamientos para la formulación
de los mecanismos de seguimiento y control del presupuesto?
Fuente: Datos obtenidos por el instrumento.
350%
233%
117%
TOTALES
SI
NO
NO TENGO CONOCIMIENTO
467%
233%
TOTALESSI
NO
NO TENGO CONOCIMIENTO
583%
117%
TOTALESSI
NO
NO TENGO CONOCIMIENTO
69
43) ¿Se realiza el control del presupuesto por área de responsabilidad?
Fuente: Datos obtenidos por el instrumento.
44) ¿Se elaboran informes periódicos para el seguimiento y control del presupuesto?
Fuente: Datos obtenidos por el instrumento.
En lo que respecta a la utilización e implementación de mecanismo que
permitan un control efectivo de la ejecución del proceso presupuestario se concluye
que en relación a la pregunta 31, el 50% de los encuestados confirma llevar a cabo la
realización de informes sobre la ejecución de los planes y acciones de la empresa lo
cual inferimos que dichos informes son llevados por el nivel superior de la
organización sin que esto sea una norma establecida a los demás niveles de la misma,
además están vinculados a las actividades contables y administrativas, en ninguno de
los casos tiene que ver con el proceso presupuestario, puesto que el 33% y 17% de los
encuestados confirman que no formulan dichos informes o el no tener conocimiento
de presentar alguno.
583%
117%
TOTALES
SI
NO
NO TENGO CONOCIMIENTO
583%
117%
TOTALES
SI
NO
NO TENGO CONOCIMIENTO
70
Así mismo se pudo constatar por medio de los resultados obtenidos de la
aplicación de las preguntas 41, 42, 43, 44, que entre el 67% y 83% de los encuestados
expreso que no están implementados mecanismos de control conducentes a regular el
proceso presupuestario en la empresa.
Sub-indicador de Actualización del presupuesto:
45) ¿Se establecen acciones correctivas con respecto a las variaciones significativas?
Fuente: Datos obtenidos por el instrumento.
46) ¿El presupuesto de la empresa es sometido a actualizaciones periódicas?
Fuente: Datos obtenidos por el instrumento.
Con respecto al sub-indicador de actualización del presupuesto se aplicaron
las preguntas 45 y 46 de las cuales so obtuvieron los siguientes resultados en relación
al establecimiento de acciones correctivas con respecto a las variaciones
significativas el 16% de los encuestados considera que si se llevan a cabo en la
empresa dichas acciones lo cual nos permite concluir que estas acciones son
116%
467%
117%
TOTALES
SI
NO
NO TENGO CONOCIMIENTO
467%
233%
TOTALES
SI
NO
NO TENGO CONOCIMIENTO
71
implementadas por el nivel superior de la organización, no obstante el 67% de los
encuestados consideran que estas acciones correctivas no son aplicadas por lo que se
puede inferir que estas acciones no son comunicada a los demás niveles de la
organización.
72
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
El termino conclusión tiene por objeto sintetizar todas aquellas situaciones al
finalizar el proceso, sea este un proceso de investigación, de análisis, una serie de
eventos o cualquier otro elemento que implique avanzar hacia la parte final de una
cadena de situaciones o circunstancias que se relacionan entre si y que suceden de
manera más o menos ordenada de acuerdo a diversos elementos.
En lo relativo a las conclusiones obtenidas de la presente investigación, las
mismas serán formuladas atendiendo a los tres objetivos específicos de la misma.
Con respecto al primer objetivo de diagnosticar el funcionamiento del proceso
administrativo para la instalación del proceso presupuestario en la empresa Ferretera
Lara, C.A., tenemos que:
El proceso de planificación en cuanto a la formulación de objetivos es llevado
a cabo por la empresa considerando los niveles estratégicos y medios que
conforman la misma, más sin embargo a la hora de establecer planes y
presupuestos la decisión resulta un tanto centralizada, dejando en el
desconocimiento de varios de estos elementos a los niveles ejecutores del
trabajo, lo cual revela comunicación inefectiva en las acciones a seguir en el
cumplimiento de los objetivos planteados.
En lo que respecta al proceso de organización se concluyó que le mismo es
llevado a cabo de manera satisfactoria dentro de la empresa, por cuanto las
73
actividades y tareas se encuentra divididas por coordinaciones, las cuales
tienen a su cargo actividades especificas, se distribuyen las tareas asignadas
de manera equitativa por áreas funcionales, existen líneas de autoridad bien
definidas que garantizan el cumplimiento de los objetivos establecidos.
Por otra parte respecto al proceso de dirección se especifica que los directivos
toman en consideración este proceso como un elemento fundamental en toda
la organización por cuanto constantemente buscan alternativas que sirvan para
mantener motivado a todo el personal al mismo tiempo que fomenta el trabajo
en grupo y la armonio dentro de la organización esto con el fin de fortalecer
un sentimiento de pertenencia y compromiso con la organización.
Así mismo el proceso de control es llevado a cabo y aplicado en la
organización de forma activa al vigilar constantemente las actividades,
asegurando que estas se están llevando a cabo de la misma forma como fueron
planificadas, al mismo tiempo que se corrigen cualquier desviación. Es de
hacer notar que los mecanismos de control implementado en la organización
no miden el desempeño individual, considerando el desarrollo de las
actividades por departamento o área de trabajo, por lo que presenta una
desventaja al momento de medir el desempeño de cada trabajador.
Por otra parte se pudo constatar que la empresa tiene definida la misión y
visión, además se comunica a sus trabajadores a través de los manuales de
organización, distribuidos a cada coordinación y sus subordinados con la
finalidad de que cada empleado tenga conocimiento de cuál es el motivo,
propósito, fin o razón de ser de la existencia de la empresa, al mismo tiempo
que se promueve los valores y principios organizacionales. Es importante
hacer notar que dichas acciones buscan que todo el personal de la empresa
tome decisiones oportunas basadas en el norte y filosofía de gestión definida
por sus fundadores.
En base a los objetivos se pudo observar que estos están alineados con la
misión y visión organizacional, contextualizando los recursos y condiciones
74
del entorno así como las potencialidades y debilidades de la empresa,
involucrando a la dirección general y a sus empleados.
En relación a las estrategias aplicadas por la empresa, se gestiona la
disminución de gastos para obtener un mayor rendimiento sobre los ingresos,
así como también se establece el crecimiento en el nivel de ventas como una
estrategia para incrementar la participación en el mercado, además de la
atención y captación de nuevos clientes, todo esto tomando en consideración
los factores internos y externos de la organización, puesto que la
administración posee directrices extraídas del análisis del entorno, orientadas
a la coordinación y uniformidad en los procesos de planificación.
Con respecto al siguiente objetivo referido a describir el proceso
presupuestario en la empresa Ferretera Lara, C.A, para la determinación de factores
claves de éxito en la elaboración del presupuesto, tenemos que:
En relación al proceso presupuestario en su etapa de inicio en la confección de
presupuesto se constata la poca comunicación con los niveles ejecutores del
trabajo, quedando las directrices en el nivel estratégico, situación que impide
la formulación de presupuestos y más significativo aún el desarrollo de la
gestión alineado a una metas cuantificables.
Existe un desconocimiento general de las bondades y ventajas que brinda el
presupuesto como herramienta administrativa a la gerencia, evidenciándose la
inexistencia de presupuestos operativos formulados para el ejercicio anual.
Así mismo se pudo constatar que existe un desconocimiento general entre los
coordinadores de áreas o departamentos y la gerencia de la empresa referente
a los procedimientos de negociación, obtención, aprobación y control del
presupuesto, puesto que el proceso no es llevado a cabo por la empresa.
Por otra parte el no considerar el proceso presupuestario dentro de las
actividades diarias de la empresa, no permite que se lleve a cabo el control,
75
puesto que no tenemos un estándar o meta contra el que se pueda comparar la
gestión del negocio y por ende la actualización del mismo no se realiza.
Por último se observa que la dirección de la empresa no formula lineamientos
basados en principios administrativos que permitan delimitar las acciones a
seguir en el proceso de confección del presupuesto, por lo que se hace
necesario promover el compromiso gerencial con la implantación de un
proceso presupuestario que cristalice los objetivos planteados.
Recomendaciones.
Entre las principales recomendaciones para la organización tenemos:
a) Promover la implementación del proceso presupuestario en la empresa,
fomentar el adiestramiento y la capacitación de los responsables de los
departamentos ubicados en los niveles medios de la organización para la
implantación del mismo.
b) Definir las responsabilidades, alcances y limitaciones por áreas, fomentar
normas y políticas de nivel estratégico para la confección del presupuesto de
la empresa
c) Promover la creación de mecanismos de control que permitan hacer
seguimiento de las tareas realizadas durante la confección del presupuesto,
enfatizando la importancia que tiene la entrega de informes periódicos que
reflejen el cumplimiento de los objetivos, metas y estrategias.
d) Promover la utilización de proyecciones financieras, así como también el
hacer uso de indicadores financieros durante la confección de los objetivos,
metas y estrategias, que serán considerados durante la elaboración del
presupuesto de la empresa.
76
e) Implementar los lineamientos estratégicos derivados de la presente
investigación, orientando y guiando la elaboración, negociación, aprobación,
ejecución y control del presupuesto general en la organización.
f) La dirección de la empresa deben elaborar planes que permitan integrar y
coordinar todas las áreas funcionales que integran la organización, con la
finalidad de promover la armonía en las funciones llevadas a cabo, impulsar el
conocimiento de las metas establecidas por el nivel superior entre el nivel
medio y operativo de la organización, e impulsar el conocimiento de los
objetivos empresariales y el futuro curso de acciones para lograr dichos
objetivos, entre las personas que laboran en la empresa.
g) Fomentar el desarrollo de estrategias que permitan incrementar la rentabilidad
del negocio.
h) Fomentar el conocimiento de las estrategias a seguir en materia de reducción
de gastos, aumento de los niveles de ventas y en lo que se refiere a la
captación de nuevos clientes.
i) Idear mecanismos que permitan motivar el personal que labora en la empresa.
77
CAPITULO VI
PROPUESTA
Los siguientes lineamientos referidos al proceso presupuestario, establecen
una guía ordenada para la gerencia de la empresa FERRETERA LARA, C.A, por lo
cual se espera sean implementado en la empresa con la finalidad de que este se lleve a
cabo de manera coordinada y dinámica permitiendo la integración de todas los
departamentos que conforman a la organización así como también se busca fortalecer
el compromiso de la directiva de la empresa en el proceso de formulación de
objetivos, planes y estrategias enfocados en la misión y visión de la empresa con la
finalidad de que se cumpla con el objetivo general para el cual fue creada esta
organización.
Misión.
Es la de facilitar un servicio de excelencia en la comercialización de productos
para la construcción, de modo que garantice confianza y satisfacción en nuestros
clientes con una visión permanente de mejoramiento continuo en los recursos
humanos, procesos y tecnología.
Visión.
Convertirse en los próximos veinte años, en la empresa líder en el mercado
nacional de la comercialización de materiales para la construcción y de ferretería en
general y que sea reconocida por su vocación de servicio al cliente, su honestidad,
seriedad, responsabilidad y por la excelencia en el desempeño de las personas que en
ella laboran.
78
Fundamentación.
El formular lineamientos le permite a la organización controlar las actividades
a ser llevadas a cabo por los niveles medios antes, durante y después de la
formulación del proceso presupuestario en la empresa, por cuanto a través de ellos se
establecen las directrices o líneas de acción a seguir por cada uno de los responsables
de la confección de los presupuestos tanto operativos como financieros, así mismo el
poseer lineamientos le permite a la organización garantizar el éxito en la confección
del presupuesto durante cada etapa del mismo.
Estructura de la propuesta.
La siguiente propuesta está conformada por los lineamientos estratégicos que
rigen cada etapa del proceso presupuestario en la organización, estructurada de la
siguiente manera:
Inicio del proceso de confección del presupuesto, se comunican las
directrices principales, por parte de la dirección, a los diferentes responsables,
basadas en los objetivos estratégicos previamente definidos.
Elaboración de los presupuestos operativos, los presupuestos operativos son
los diferentes presupuestos que, sumados, dan como resultado el presupuesto final y
los estados financieros previsionales.
Negociación de los presupuestos, es en esta etapa donde la negociación de los
diferentes presupuestos se produce entre los responsables y la dirección.
Obtención y coordinación del presupuesto, la obtención del primer
presupuesto debe contener toda la información, económica o no, que sirva para poder
tomar una decisión respecto al mismo.
79
Aprobación o no aprobación de los presupuestos, esta etapa marca el inicio
de un proceso de trabajo laborioso, ya que se deberán poder entablar una serie de
reuniones y presentaciones de los datos para ser finalmente aprobados por la
dirección general.
Seguimiento y control, ya que a través de este puede seguir la evolución
respecto a la realidad conseguida durante la ejecución del presupuesto global.
Actualización del presupuesto, el cual consiste en la revisión y análisis de los
factores y sucesos que en la realidad empresarial hacen que sea muy difícil cumplir
con todos los objetivos planteados.
80
Proceso Presupuestario
Inicio Confección del
Presupuesto
Elaboración de los
presupuestos operativos
Negociación de los
presupuestos
Obtención y coordinación
del presupuesto
Aprobación o no Aprobación
del los presupuestos
Seguimiento y control
Actualización del
presupuesto
Flujo grama Proceso Presupuestario.
Figura N° 1.
Autor: Héctor García.
Objetivos
Metas
Planes
Estrategias
Acciones
81
LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS PARA LA FORMULACION Y
CONTROL DEL PROCESO PRESUPUESTARIO EN LA EMPRESA
FERRETERA LARA, C.A
Etapas Descripción Lineamientos estratégicos
1 Inicio del proceso de
confección del presupuesto.
- Promover entre los diferentes
niveles de la organización el
conocimiento de la misión y visión
de la empresa.
- Divulgar a los diferentes niveles de
la organización el objetivo general y
los objetivos específicos a ser
alcanzados.
- Realizar análisis internos por áreas o
departamentos e identificar los
puntos fuertes y débiles de la
organización, así como el análisis
del entorno de la organización
respecto a las políticas
gubernamentales, a los más cercanos
competidores y al sector del
mercado. Análisis FODA.
- Formar al personal en la
formulación, ejecución y control del
presupuesto.
- Confeccionar el plan o calendario de
realización del presupuesto
organización.
- Comunicar al nivel medio y
operativo de la organización el plan
o calendario de trabajo.
- Definir la estructura del presupuesto
organizacional. (Operativo,
financiero).
- Determinar los periodos o lapsos de
tiempo para la confección del
presupuesto. (Trimestral,
cuatrimestral, semestral, o anual).
- Determinar los objetivos
presupuestarios.
- Determinar la duración del
presupuesto.
- Divulgar el proceso presupuestario
82
al personal de la empresa.
- Fomentar el desarrollo de
herramientas que permitan durante
la confección del presupuesto el
seguimiento, control y análisis del
desempeño de los responsables.
- Determinar el tipo de moneda en la
que se expresara el presupuesto de
la organización.
- Considerar las fechas topes de
entrega del presupuesto
determinadas en el plan o calendario
de trabajo.
- Revisar los planes estratégicos de la
organización.
2 Elaboración del los
presupuestos operativos.
- Preparar planes operativos de
ventas, compras y gastos de
administración.
- Calcular cada una de las partidas
presupuestarias.
- Realizar estimaciones financieros
con respecto a los niveles de ventas,
compras, ingresos y gastos.
- Hacer revisiones constantes o
periódicas de la confección del
presupuesto.
- Verificar durante la confección del
presupuesto el cumplimiento de los
requisitos y objetivos marcados
previamente por la dirección.
- Preparar informes periódicos a la
gerencia y dirección de la empresa.
3 Negociación de los
presupuestos.
- Llevar a cabo la negociación del
presupuesto, constatando si los
objetivos planteados inicialmente
son económicamente realizables, de
lo contrario su revisión para su
nueva elaboración.
- Argumentar y demostrar la
coherencia de los datos presentados.
83
4 Obtención y coordinación
del presupuesto.
- Asignar un responsable para la
consolidación del presupuesto.
- Realizar la integración de los
presupuestos operativos y
financieros en los Estados
financieros proyectados.
5 Aprobación ó no aprobación
del presupuesto.
- El presupuesto debe cumplir con
todos los requisitos y objetivos
establecidos por la dirección de la
empresa.
- Llevar a cabo reuniones
conformadas por el coordinador de
la confección del presupuesto, el
gerente general y la directiva de la
empresa.
- El presupuesto debe ser presentado
y expuesto dentro de los lapsos
establecidos en la etapa de
confección del presupuesto.
6 Seguimiento y control.
- Los responsables de la confección
del presupuesto deben hacer entrega
de informes periódicos que
contengan información relevante
sobre la ejecución del presupuesto.
- Se deben coordinar reuniones entre
los diferentes niveles de la
organización para discutir y evaluar
la información contenida en los
informes previamente presentados.
- Hacer análisis críticos de los
resultados obtenidos.
- Definir las técnicas a seguir para
identificar las desviaciones.
- Determinar e identificar las causas y
sus efectos.
- Llevar a cabo comparaciones de los
resultados reales con los
presupuestados.
84
- Se deben presentar justificaciones y
argumentos para modificar el
presupuesto cuando sea requerido o
necesario.
7 Actualización de datos.
- Realizar las actualizaciones al
presupuesto cuando ocurran
cambios o hechos importantes que
puedan provocar que se realicen
revisiones al presupuesto.
- Se debe actualizar el presupuesto y
re calcular todas las partidas
presupuestarias cuando por alguna
razón se decida cambiar la forma de
trabajar el presupuesto.
85
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
- Stoner James (1996). Administración. Editorial Pretince Hall
Hispanoamericana.
- Robbins Stephen (1996). Administración. Editorial Pretince Hall
Hispanoamericana.
- Roberto Hernández y otros (1998). Metodología de la investigación. Editorial
Mc Graw.
- Chiavenato Idalberto (2001). Administración, teoría, proceso y práctica.
Editorial Mc Graw Hill Interamericana.
- Burbano Jorge y Alberto Ortiz (2005). Presupuesto Enfoque moderno de la
planificación y control de recursos. Editorial Mc Graw Hill. Segunda edición.
- Welsch Glen, Gordon Paul y otros (2005). Presupuesto, planificación y
control. México. Editorial Pretince Hall. Sexta edición.
- Luis Muñís (2009). Control Presupuestario, planificación, elaboración y
seguimiento del presupuesto. Editorial Profit.
- Rodríguez Raquel (1998). Lineamientos de un sistema presupuestario para el
contrato de mantenimiento de constructora FERMACA C.A.
- Alvarado Sandra (1999). Lineamientos de presupuestos para la optimización
del proceso de compras en las pequeñas empresas adscritas a FUNDAPYME.
- Fernández Yarmiz (2002). Determinación de lineamientos presupuestarios
para empresas distribuidoras DIPOCOSA-AG. Punto Fijo.
86
- Robinson Paz (2003). Formulación de lineamientos de gestión para soportar el
proceso de toma de decisiones gerenciales en la sección de servicio y
codificación de la dirección de finanzas de la UCLA.
- Pérez Rodríguez Fanny (2009). Lineamientos de planificación estratégica.
87
88
Encuesta
N° Preguntas Respuestas
SI NO NO TENGO
CONOCIMENTO
1 ¿La organización tiene metas definidas?
2 ¿La organización formula estrategias para alcanzar las metas establecidas?
3 ¿Se tienen identificadas las unidades o departamentos que integran la empresa Ferretera Lara, C.A?
4 ¿La empresa tiene formalizada (ORGANIGRAMA) su estructura organizacional?
5 ¿Existen líneas de autoridad bien definidas en la empresa Ferretera Lara, C.A?
6 ¿La empresa Ferretera Lara, C.A, considera incentivar a sus trabajadores por el desempeño eficiente de sus funciones?
7 ¿Conoce usted si la empresa Ferretera Lara, C.A, posee mecanismos de control?
8 ¿Los mecanismos de control de la empresa Ferretera Lara, C.A cumplen a cabalidad su función?
9 ¿Los mecanismos de control de la empresa Ferretera Lara, C.A, permiten detectar los posibles elementos que generen desviaciones?
10 ¿Considera usted que los mecanismos de control de la empresa Ferretera Lara, C.A, permiten medir el desempeño de los trabajadores?
11 ¿Considera usted que los mecanismos de control implementados por la empresa permiten comparar el desempeño actual contra una norma estándar?
12 ¿La empresa Ferretera Lara, C.A tiene definida su misión?
13 ¿Conoce usted la misión de la empresa Ferretera Lara, C.A?
14 ¿Considera usted que la misión de la empresa define con claridad lo que pretende cumplir en su entorno y sistema social?
15 ¿La misión de la empresa Ferretera Lara, C.A, define con claridad lo que pretende hacer y él para quien lo va hacer?
16 ¿La empresa Ferretera Lara, C.A tiene definida su visión?
17 ¿Conoce usted, la visión de la empresa ferretera
89
Lara, C.A?
18 ¿Considera usted que la visión de la empresa indica con claridad hacia donde se dirige en un largo plazo?
19 ¿La empresa formula objetivos a ser cumplidos en un corto y largo plazo?
20 ¿Considera que los objetivos planteados van acorde con la misión y visión de la empresa?
21 ¿Formula la empresa Ferretera Lara, C.A, planes de disminución de gastos?
22 ¿Formula la empresa Ferretera Lara, C.A, planes que ayuden a aumentar los niveles de ventas?
23 ¿La empresa formula planes que permitan la captación de nuevos clientes?
24 ¿La empresa formula planes que le permitan posicionarse por encima de sus más cercanos competidores?
25 ¿Considera usted que la organización de la empresa Ferretera Lara, C.A, hace uso de
indicadores para evaluar el cumplimiento de los objetivos?
26 ¿Se definen por parte de la gerencia de la empresa Ferretera Lara, C.A, acciones para la reducción de los niveles de gastos?
27 ¿Se definen por parte de la gerencia de la empresa Ferretera Lara, C.A, acciones para lograr aumentar los niveles de ventas?
28 ¿Se definen por parte de la gerencia de la empresa Ferretera Lara, C.A, acciones para lograr captar nuevos clientes?
29 ¿Para la definición de estrategias se consideran factores externos a la organización tales como proveedores, clientes, innovaciones tecnológicas, cambios políticos?
30 ¿Para la de definición de estrategias se consideran factores internos de la organización tales como recursos disponibles, talento humano, espacio físico?
31 ¿Se realizan informes periódicos por parte de los responsables sobre la ejecución de los planes y acciones?
32 ¿La empresa Ferretera Lara, C.A, considera el proceso presupuestario dentro de sus operaciones?
33 ¿Se consideran las proyecciones financieras y
90
economía del país para la formulación del presupuesto en la empresa?
34 ¿Se comunican las directrices principales, por parte de la dirección, a los diferentes responsables, en el proceso de confección del presupuesto?
35 ¿Se entregara a los responsables de la confección del presupuesto un informe con los antecedentes para empezar a trabajar en el presupuesto del año siguiente
36 ¿Existe un programa o calendario de realización del presupuesto definido por la dirección de la empresa?
37 ¿Se formula el presupuesto por cada área o departamento de la empresa?
38 ¿Luego de formulado el presupuesto este es objeto de negociación entre los responsables y la dirección de la empresa?
39 ¿Se coordinan reuniones entre los responsables de la formulación del presupuesto para integrar todo la información y generar un único presupuesto maestro?
40 ¿Se coordinan reuniones para la presentación del presupuesto maestro y su posterior aprobación por parte de la dirección general de la empresa?
41 ¿Se establecen mecanismos que permitan el seguimiento con respecto a la ejecución del presupuesto?
42 ¿La gerencia de la empresa da las directrices o lineamientos para la formulación de los mecanismos de seguimiento y control del presupuesto?
43 ¿Se realiza el control del presupuesto por área de responsabilidad?
44 ¿se elaboran informes periódicos para el seguimiento y control del presupuesto?
45 ¿Se establecen acciones correctivas con respecto a las variaciones significativas?
46 ¿El presupuesto de la empresa es sometido a actualizaciones periódicas?
