Tehnološko Poduzetništvo

PODUZETNIŠTVOod ideje do tvrtke

�om

as H. Byers / Richard C. D

orf / Andrew J. N

elson

�omas H. Byers / Richard C. Dorf / Andrew J. Nelson

4. izdanje

TEHNOLOŠKO

TE

HN

OLO

ŠK

O P

OD

UZ

ET

NIŠ

TV

O O

D ID

EJE

DO

TV

RT

KE

TVZ

Udžbenik Tehnološko poduzetništvo vodeći je izvor za studente poslovanja, tehnike i prirodnih znanosti te profesionalce koji traže sveobuhvatan vodič za brzorastuće poduzetništvo. Oslanjajući se na najnovija znanstvena istraživanja i uvide stručnjaka, Tehnološko poduzetništvo integrira jasne teorijske okvire s primjerima i vježbama usmjerenima na akciju. Široka i pristupačna perspektiva ‘tehnologije’, uključu-jući i informacijske tehnologije, energiju i biomedicin-ske znanosti, atraktivna je svima koje zanimaju pothvati s visokim potencijalom.

Original edition copyright () by McGraw-Hill Education, as set forth in copyright notice of Proprietor's edition. All rights reserved.Croatian edition copyright () by Tehničko veleučilište Zagreb. All rights reserved.

TVZ TEHNIČKO VELEUČILIŠTEZAGREB UNIVERSITYOF APPLIED SCIENCES

TEHNOLOŠKOPODUZETNIŠTVO

OD IDEJE DO TVRTKE

Thomas H. ByersRichard C. Dorf

Andrew J. Nelson

Naslov izvornikaThomas H. Byers, Richard C. Dorf, Andrew J. Nelson

Technology Ventures 4th edFrom Idea to Enterprise

Copyright © 2015 by McGraw-Hill Education. All rights reserved.

Previous editions © 2011, 2008 and 2005.

Copyright hrvatskog izdanjaTehničko veleučilište u Zagrebu

www.tvz.hr

NakladnikTehničko veleučilište u Zagrebu

Za nakladnikaSlavica Ćosović Bajić

Urednik hrvatskog izdanjaSergej Lugović

PrijevodVida Senci

Veljko Nenadić Filip Tomašević

Redaktura i lekturaJelena Andrašić

Računalna priprema tekstaRužičasta breskvica d.o.o., Zagreb

www.PinkMeNow.com

Dizajn naslovniceVesna Uglješić

Ilustracija na naslovniciMarko Pašalić

TisakIntergrafika, Zagreb

uz implementaciju Infraredesign® patenta

TEHNOLOŠKOPODUZETNIŠTVO

OD IDEJE DO TVRTKE

Thomas H. ByersRichard C. Dorf

Andrew J. Nelson

Tehničko veleučilište u Zagrebu2015.

CIP zapis je dostupan u računalnome katalogu Nacionalne i sveučilišne knjižnice u Zagrebu pod brojem 000900526 .

ISBN 978-953-7048-45-7

Predgovor hrvatskom izdanju 9Predgovor 13Uvod 15

1. DIOPrilike i strategije ulaganja 21

Poglavlje 1Uloga poduzetništva u ekonomiji 23 1.1 Poduzetništvo u kontekstu 24 1.2 Ekonomija i tvrtka 27 1.3 Kreativna destrukcija 32 1.4 Inovacije i tehnologija 33 1.5 Tehnološki poduzetnik 36 1.6 Fokus na Facebook 41 1.7 Sažetak 41

Poglavlje 2Prilike 45 2.1 Vrste prilika 46 2.2 Tržišni angažman i dizajn 51 2.3 Vrste i izvori inovacija 55 2.4 Trendovi i konvergencija 59 2.5 Procjena prilika 61 2.6 Fokus na Solazyme 67 2.7 Sažetak 68

Poglavlje 3Vizija i poslovni model 71 3.1 Vizija 72 3.2 Misija 74

3.3 Ponuda vrijednosti 75 3.4 Poslovni model 78 3.5 Inovacije poslovnih modela na izazovnom tržištu 83 3.6 Fokus na Stratasys 84 3.7 Sažetak 84

Poglavlje 4Strategija konkurentnosti 87 4.1 Strategija 88 4.2 Temeljne kompetencije 90 4.3 Industrija i kontekst za tvrtku 91 4.4 SWOT analiza 95 4.5 Ulazne barijere 95 4.6 Postizanje održive konkurentske prednosti 98 4.7 Suradnja 103 4.8 Usklađivanje taktike s tržištem 107 4.9 Društveno odgovorna tvrtka 110 4.10 Fokus na Google 114 4.11 Sažetak 114

Poglavlje 5Inovacijske strategije 117 5.1 Pokretači i sljedbenici 118 5.2 Imitacija 124 5.3 Tehnologija i strategija inovacije 125

SADRŽAJ

5.4 Novi tehnološki poslovni pothvati 129 5.5 Fokus na AgraQuest 133 5.6 Sažetak 133

2. DIORazvoj koncepta i formiranje tvrtke 135

Poglavlje 6Poslovna priča i plan 137 6.1 Stvaranje nove tvrtke 138 6.2 Sažetak koncepta i priča 139 6.3 Poslovni plan 143 6.4 Predstavljanje u dizalu – elevator pitch 146 6.5 Sadržaj poslovnog plana s natuknicama i osvrtima 147 6.6 Fokus na Amazon 151 6.7 Sažetak 152

Poglavlje 7Rizik i povrat investicije 155 7.1 Rizik i neizvjesnost 156 7.2 Razmjer i opseg 164 7.3 Mrežni učinci i povećanje povrata 168 7.4 Rizik i povrat 173 7.5 Upravljanje rizikom 173 7.6 Fokus na Dropbox 175 7.7 Sažetak 175

Poglavlje 8Kreativnost i razvoj proizvoda 177 8.1 Kreativnost i izumiteljstvo 178 8.2 Dizajn i razvoj proizvoda 183 8.3 Prototipi proizvoda 187 8.4 Scenariji 190 8.5 Fokus na Teva Pharmaceuticals 191 8.6 Sažetak 192

Poglavlje 9Marketing i prodaja 195 9.1 Marketing 196

9.2 Marketinški ciljevi i ciljani segmenti kupaca 197

9.3 Proizvod i opis ponude 199 9.4 Tržišna vrijednost branda 200 9.5 Marketinške kombinacije (marketing miks) 202 9.6 Društveni mediji i marketinška analitika 207 9.7 Upravljanje odnosima s kupcima (CRM) 209 9.8 Difuzija tehnologije i inovacija 211 9.9 Premošćivanje jaza 204 9.10 Osobna prodaja i prodajni tim 217 9.11 Fokus na DirecTV 220 9.12 Sažetak 220

Poglavlje 10Oblici i tipovi tvrtki 223 10.1 Pravni oblik tvrtke 224 10.2 Nezavisne i korporativne poduzetničke tvrtke 227 10.3 Neprofitne i društvene organizacije 229 10.4 Nove korporativne djelatnosti 233 10.5 Inovatorska dilema 238 10.6 Poticaji za korporativne poduzetnike 239 10.7 Izgradnja i upravljanje korporativnim djelatnostima 241 10.8 Fokus na Twitter 247 10.9 Sažetak 248

3. DIOIntelektualno vlasništvo, organizacije i operacije 251

Poglavlje 11Intellektualno vlasništvo 253 11.1 Zaštita intelektualnog vlasništva 254 11.2 Poslovne tajne 256

11.3 Patenti 257 11.4 Žigovi i imenovanje tvrtke 260 11.5 Autorska prava 261 11.6 Licenciranje i prijenos sveučilišne tehnologije 262 11.7 Fokus na Apple 263 11.8 Sažetak 264

Poglavlje 12Organizacija novog poduzetničkog pothvata 267 12.1 Novi poduzetnički tim 268 12.2 Organizacijski dizajn 272 12.3 Vodstvo 275 12.4 Upravljanje 279 12.5 Zapošljavanje i zadržavanje 281 12.6 Organizacijska kultura i društveni kapital 284 12.7 Upravljanje kapitalom znanja 289 12.8 Organizacija koja uči 291 12.9 Fokus na Intuit 296 12.10 Sažetak 296

Poglavlje 13Stjecanje i organizacija resursa 299 13.1 Prikupljanje resursa i sposobnosti 300 13.2 Utjecaj i sposobnost uvjeravanja 302 13.3 Lokacija i dinamika klastera 303 13.4 Vertikalna integracija i outsourcing 307 13.5 Inovacije i virtualne organizacije 311 13.6 Stjecanje tehnologije i znanja 312 13.7 Fokus na Netflix 314 13.8 Sažetak 314

Poglavlje 14Upravljanje operacijama 317 14.1 Lanac vrijednosti 318 14.2 Procesi i upravljanje operacijama 321

14.3 Mreža vrijednosti 326 14.4 Internet i operacije 329 14.5 Strateška kontrola i operacije 331 14.6 Fokus na Clean Harbors 333 14.7 Sažetak 334

Poglavlje 15Akvizicije i globalna ekspanzija 337 15.1 Akvizicija i potraga za sinergijom 338 15.2 Akvizicije kao strategija rasta 340 15.3 Globalne tvrtke 345 15.4 Fokus na Alibaba 351 15.5 Sažetak 352

4. DIOFinanciranje i vođenje tvrtke 355

Poglavlje 16Dobit (profit) i ubiranje dobiti 357 16.1 Model prihoda 358 16.2 Troškovni Model 359 16.3 Profitni model 360 16.4 Upravljanje rastom prihoda 364 16.5 Plan raspolaganja profitom i prodaja udjela (žetva) 370 16.6 Izlazna strategija i neuspjeh 374 16.7 Fokus na Baidu 375 16.8 Sažetak 376

Poglavlje 17Financijski plan 379 17.1 Izrada financijskog plana 380 17.2 Predviđanje prodaje 382 17.3 Prognoza troškova 383 17.4 Račun dobiti i gubitka 383 17.5 Izvješće o novčanom toku 383 17.6 Bilanca 386 17.7 Rezultati za pesimističnu stopu rasta 389

17.8 Analiza granice profitabilnosti 392 17.9 Mjere profitabilnosti 397 17.10 Fokus na SolarCity 398 17.11 Sažetak 399

Poglavlje 18Izvori kapitala 403 18.1 Financiranje nove tvrtke ili djelatnosti 404 18.2 Poduzetničke investicije kao realne opcije 406 18.3 Izvori i tipovi kapitala 410 18.4 Bootstrapping i crowdsourcing 413 18.5 Financiranje duga i bespovratna sredstva 415 18.6 Anđeli 417 18.7 Poduzetnički (investicijski) kapital 418 18.8 Korporativno poduzetničko ulaganje 424 18.9 Procjena 425 18.10 Inicijalna javna ponuda (IPO) 430

18.11 Fokus na Tesla Motors 433 18.12 Sažetak 434

Poglavlje 19Prezentacije i pregovori 437 19.1 Prezentacija 438 19.2 Ključna pitanja 440 19.3 Pregovori i odnosi 441 19.4 Popis uvjeta 444 19.5 Fokus na LinkedIn 445 19.6 Sažetak 445

Poglavlje 20Vođenje tvrtke do uspjeha 449 20.1 Provedba 450 20.2 Faze života tvrtke 453 20.3 Prilagodljiva tvrtka 460 20.4 Etika 464 20.5 Fokus na Intuitive Surgical 468 20.6 Sažetak 469

Principi 473

PREDGOVOR HRVATSKOM IZDANJUKada izučavamo organizaciju poslovanja ono što je fascinantno je činje-nica da je tehnologija čimbenik organizacije koji je istovremeno unu-tarnji i vanjski. Što znači da bez tehnologije nema ni organizacije poslo-vanja. Istovremeno nedavna analiza1 preko 2000 znanstvenih radova u vodećim svjetskim znanstvenim časopisima ukazala je da se manje od 5% radova direktno odnosilo na ulogu i utjecaj tehnologije na organizaciju. I to je bilo u periodu od 1997-2006, a to je period u kojem se dogodila takva tehnološka promjena da će se još dugo učiti o njoj na satovima po-vijesti. Što nam je taj period donio te što ga najviše može okarakterizira-ti? Fenomen, koji sam slobodan nazvati tehnološka, odnosno digitalna, ezoterija. Nedavno je na HBR.org objavljen izvrstan članak koji se pita što je poduzetništvo, te predlaže definiciju entrepreneurship is the pursuit of opportunity beyond resources controlled. Za potrebe ovog uvoda neću je prevoditi, ali ona upravo potvrđuje gore spomenutu ezoteriju. Što je beyond? Po rječniku beyond znači; iznad, izvan, na drugoj strani, prijeko, s druge strane, s one strane. Znači ostvarujemo, odnosno realiziramo po-slovnu priliku koristeći se „nečim“ što je iznad, na drugoj strani, odnosno s one strane. Kao istraživača to me vrlo zaintrigiralo. Možemo li prihvatiti definiciju da ostvarujemo poslovnu priliku s nečim s druge strane? Što je to s druge strane? Smijem li to nešto s druge strane istraživati? Međutim, kada sagledamo realnost, vidimo da se nešto čudno događa, da doktorski radovi postaju tvrtke koje vrijede milijarde dolara, da ako napravimo sim-patičan video i zabavni tekst te ga stavimo na neku od platformi grupnog financiranja (crowdfunding) možemo započeti proizvodnju koju kasnije prodamo za par milijardi, da trošeći malu količinu novaca na oglašavanje

1 Orlikowski W. J.; Scott S. V.; Socio- materiality: Challenging the Separation of Techno-logy, Work and Organization. The academy of management annals, No2(1); str 433-474; 2008.

10 TEHNOLOŠKO PODUZETNIŠTVO

možemo doći do globalne klijentele te im ponuditi svoj proizvod. Znači, nešto s one strane je počelo pokretati ekonomiju. Što je to s druge stra-ne? Po meni postoji nekoliko objašnjenja. Jedno je da smo se iz domene vlasništva preselili u domenu odnosa. „Kako to?”, može se netko pitati, ali odgovor je vrlo jednostavan. Bez čega danas nema poslovanja i podu-zetništva? Bez Interneta. A, tko je vlasnik Interneta? Vrlo jednostavan odgovor – Društvo. Drugo objašnjenje tog nečeg s druge strane vidim u dostupnosti znanja. Danas na klik miša dolazimo do nevjerojatnih baza znanja. Isto tako, velika je tendencija da radovi i istraživanja financirana javnim novcem budu javno dostupna. Osobno sam iskusio da ako neki članak koji mi treba za istraživanje i nije javan, dobijem ga u inbox za najviše dva dana, nakon e-maila autoru. Međutim, nije dovoljno to što je znanje samo dostupno – treba ga znati i upotrijebiti te to čini razli-ku između onih koji jesu i onih koji nisu – poduzetni. Treće objašnjenje onoga s druge strane su emocije. „Zašto emocije?“, može se netko pitati. Ali, one su naš pokretač, one su ono što nas definira, jer kaže se da nas definiraju odluke. A, na bazi čega donosimo odluke? Na bazi naših emo-cija. Kada imamo dostupno znanje, te vlasništvo više nije preduvjet da budemo poduzetnik, ostaje nam da se prepustimo našim emocijama te donesemo odluke koje nas čine sretnima. Kao što je nekome emotivno vrijedan obiteljski foto album na hard disku, tako i poduzetniku njegov poduhvat ima i emotivnu komponentu vrijednosti. Obično je ona ta koja će presuditi u teškim trenucima. I sada dolazimo do četvrtog objašnjenja tog nečeg s druge strane, a to je tehnologija, odnosno njeno korištenje. Nedavno je poslan satelit u svemir temeljen na Arduino mikrokontro-leru koji košta manje od $25. Nalazimo se u vremenu u povijesti kada je tehnologija postala dostupna svima za relativno malo novaca. Nedavno sam gledao jedan dokumentarac koji se bavio prijelazom iz brončanog doba u željezno i glavna hipoteza je bila da je Egipat propao baš zbog toga. Jer oni su imali brončano oružje, a bakra je bilo malo. Otkrivanjem željeza, manja plemena na Mediteranu počela su proizvoditi jeftinije, že-ljezno oružje. Odjednom se konkurentska prednost Egipta počela topiti te je vrlo brzo nestao kao civilizacija. Međutim, nije tehnologija to što je uništilo Egipat, već pohlepa. Umjesto piramida, da su gradili brane kako bi ljudi mogli navodnjavati zemlju, možda bi još postajali kao ci-vilizacija. Pohlepa je vjerojatno jedan od najvećih rizika naše civilizacije, te je za analizu ekonomskog fenomena nejednakosti dodijeljena Nobe-lova nagrada za ekonomiju 20012. A, ono što je nama zanimljivo je da je dodijeljena za analyses of markets with asymmetric information (analize tržišta s asimetričnim informacijama). Jer, sva gore navedena objašnje-nja tog nečega s druge strane, pronalazimo u fenomenu kojeg nazivamo

2 http://www.nobelprize.org/nobel_prizes/economic-sciences/laureates/2001/

TEHNOLOŠKO PODUZETNIŠTVO 11

informacija. Informacija koja nastaje komunikacijom, informacija u obli-ku znanja, informacija koja pokreće naše emocije, te tehnologija koja tu informaciju obrađuje. Kada sam 1997. godine studirao da dobijem titulu MBA-a, pročitao sam članak koji mi je promijenio život3. Članak je opi-sao proces stvaranja vrijednosti koristeći se informacijama koje nastaju u klasičnom Porterovom lancu vrijednosti, te kroz proces sakupljanja, organiziranja, selekcije, sinteze i distribucije informacija stvaramo vrijed-nost koju možemo plasirati na tržište. Za mene mladog i nadobudnog to je bila čista ezoterija, jer kako drugačije objasniti da iz nečeg nevidljivog i neopipljivog stvaraš nešto što možeš prodati na tržištu? Skoro 20 godina kasnije još uvijek istražujem što je to „nešto“ te sam došao do ova četiri, gore navedena, pojma. Njihov optimalan odnos – odnosa, znanja, emo-cija i tehnologije, nazvao sam mutacije kapitala, te ih kao teoriju objavio u znanstvenom radu4. Međutim, dok sam pisao isti, dobio sam nadahnu-će, te sam koncept predstavio u stihovima koje sam slobodan podijeliti s vama:

Mutation of CapitalIt doesn’t matter who is better,

What counts is relationship as a matter.It’s not about your technology toys,

It’s about how it’s used by your girls and boys.It’s not about knowledge you could buy,

It’s about how it could be applied.It’s not about profit giving you a positive drive,

It’s about how your people smile.And when your profits start to dry,

Give this poem another try.

Radeći na hrvatskom izdanju ove knjige shvatio sam da je ona od veli-ke vrijednosti za naše društvo. Dok pišem ovaj predgovor, dva vodeća poslovna časopisa imaju na svojim stranicama preko 50% sadržaja po-svećenog tehnološkim, odnosno digitalnim poslovnim poduhvatima. Hrvatska ima veliko tehničko naslijeđe, koje možda nije dovoljno dobro njegovano. Ali to ne znači da još uvijek nemamo vrhunske inženjere koji njeguju fundamentalna inženjerska znanja. Ako ih stavimo u kontekst mutiranog kapitala: iskoristimo mogućnost građenja globalnih poslov-nih odnosa putem Interneta, jednostavnog i brzog pristupa znanju, pro-jektima koji će biti inspirirani pozitivnim emocijama mladih poduzetni-

3 Rayport, J. F., & Sviokla, J. J. (1995). Exploiting the virtual value chain. Harvard business review, 73(6), 75.4 Lugović, S., & Špiranec, S. (2013). Mutation of Capital in the Information Age: Insights from the Music Industry. INFuture2013-Information Governance.


ka, te upregnemo tehnologiju kojom možemo stvoriti usluge i proizvode koji će nas predstavljati u svijetu – blagostanje nam je na dohvat ruke. U knjizi se nalaze svi potrebni teoretski okviri koje poduzetnik može apli-cirati u današnje vrijeme, vrijeme razvoja tehnologije, koja dozvoljava sve brže i brže procesuiranje informacija. Za kraj bih s vama podijelio mož-da najvažniji savjet koji sam dobio od jednog tehnološkog poduzetnika, matematičara, koji mi je rekao da je Zadovoljstvo = Dobit – Očekivanja, a jedino na što možemo utjecati su očekivanja. Stoga čitajte knjigu bez očekivanja, stvarajte poslovne poduhvate bez velikih očekivanja i nemoj-te drugima davati lažne nade. Jednostavno, uživajte u tome što radite i stvarajte vrijednost za društvo i za sebe.

MSc Sergej Lugović, MBA

PREDGOVORZadovoljstvo mi je predstaviti ovu knjigu o tehnološkom poduzetništvu koju su napisali profesori Byers, Dorf i Nelson. Tehnološka, ali i slična poduzeća visokog rasta, igraju ključnu ulogu u razvoju svjetskog gos-podarstva te mnogim mladim poduzetnicima nude priliku da ostvare svoje snove.Nažalost, napisano je tek nekoliko potpunih i analitičkih knjiga o tehno-loškom poduzetništvu. Profesori Byers, Dorf i Nelson ovoj knjizi donose godine iskustva u nastavi, kao i stvarno poduzetničko iskustvo, što je i jasno vidljivo. Njihove veze i uključenost u start-up tvrtke, od onih kao što su Facebook i Genentech, do novih tvrtki koje tek izbacuju svoj prvi proizvod na tržište, knjizi daju relevantnost i uvid iz stvarnog svijeta.Jedan od najupečatljivijih aspekata ove knjige je široka pokrivenost izazova koji su uključeni u tehnološko poduzetništvo. Prvi dio pokriva osnovna pitanja vezana uz donošenje odluke o slijeđenju poduzetničke vizije te karakteristikama koje su od vitalnog značaja za uspjeh. Ključne teme uključuju izgradnju i održavanje konkurentske prednosti i traženje pravog trenutka za izlazak na tržište. Kako je nedavna povijest i pokazala, ta načela je lako je izgubiti iz vida. Iako se tržišni trendovi u tehnologiji stalno mijenjaju, poduzetnici bivaju nagrađeni za svoju dosljednost po pitanju održive prednosti, stvarajući značajne prepreke konkurenciji za ulazak na tržište i vodeću poziciju kada su i tržište i tehnologija spremni. Materijali u tim poglavljima pomoći će poduzetnicima i investitorima da reagiraju na informiran i promišljen način.Drugi dio ispituje glavne strateške odluke s kojima svaki poduzetnik ula-zi u koštac: kako stvoriti ravnotežu između rizika i povrata, koju podu-zetničku strukturu slijediti i kako razvijati inovativne proizvode i usluge za korisnike i klijente. Nije neuobičajeno za start-up tvrtke predvođene tehnolozima da preispituju ulogu prodaje i marketinga. Ponekad se može čuti nešto poput: “Imamo sjajnu tehnologiju, ona će nam donijeti kupce; ništa drugo nije važno!” No, bez prodaje nema prihoda, a bez marketinga


nema prodaje. Važno je razumjeti ove vitalne aspekte svakog uspješnog poslovanja. To su izazovi s kojima se suočavaju sve tvrtke te ih vodstvo svake organizacije redovito mora preispitati.Treći dio govori o operativnim i organizacijskim problemima, kao i o vi-talnoj temi u tehnološki intenzivnim poduzećima - intelektualnom vla-sništvu. Teme poput izgradnje organizacije, akvizicija i upravljanja ope-racijama također su kritične. Ako njih ne riješite, neće biti važno koliko je dobra vaša tehnologija.Na kraju, četvrti dio govori o sastavljanju solidnog financijskog plana koji uključuje izlaznu strategiju, kao i strategiju financiranja. Takve teme su ključne te su one često dominantne teme u knjigama o poduzetništvu. I dok su financiranje i odabir investitora ključni, ako ranije spomenuti izazovi nisu prevladani, malo je vjerojatno da će nova djelatnost, čak i ako je dobro financirana, biti uspješna.Gledajući ovu knjigu, moja reakcija je bila: „Da sam barem pročitao jed-nu ovakvu knjigu prije nego što sam pokrenuo svoju prvu tvrtku (MIPS Technologies, 1984. godine).“ Na žalost, puno sam toga morao naučiti u iz prve ruke, često čineći pogreške pri prvim pokušajima. Prema mom iskustvu, izazovi objašnjeni u ranijim poglavljima prava su minska po-lja. Korisno je znati kako ispregovarati dobar posao i strukturirati pravu kombinaciju izvora financiranja, pogotovo kako bi zaposlenici bili u mo-gućnosti zadržati što je više moguće kapitala. Međutim, ako ne uspijete stvoriti održivu prednost ili vam nedostaje čvrst prodajni i marketinški plan, kapital zaposlenika neće vrijediti mnogo.Oni koji rade na Stanfordu i žive u blizini Silicijske doline u srcu su teh-nološkog poduzetništva. Iz prve ruke svjedočimo upornosti i inteligenci-ji nekih od najvećih svjetskih inovativnih poduzetnika. S ovom knjigom će i mnogi drugi imati priliku dotaknuti ovo iskustvo. Opsežne i duboke spoznaje profesora Byersa, Dorfa i Nelsona pomoći će u izgradnji podu-zeća i poslovnih lidera sutrašnjice.

John L. Hennessy, predsjednik Sveučilišta Stanford

UVODPoduzetništvo je vitalni izvor promjene u svim aspektima društva, koje osnažuje pojedince da traže prilike gdje drugi vide nepremostive proble-me. Za prošlog stoljeća poduzetnici su stvorili mnoga velika poduzeća koja su dovela do otvaranja novih radnih mjesta, poboljšane produktiv-nosti, povećanja blagostanja i povećanja kvalitete života. Poduzetništvo sada igra ključnu ulogu u pronalaženju rješenja za velike izazove s kojima se društvo suočava, uključujući zdravlje, komunikacije, sigurnost, infra-strukturu, obrazovanje, energetiku i okoliš.Mnoge knjige su napisane kako bi se ljude educiralo po pitanju podu-zetništva. Naš udžbenik prvi je temeljito ispitao globalni fenomen po-znat kao „tehnološko poduzetništvo.” Tehnološko poduzetništvo je stil poslovnog vodstva koji uključuje identificiranje tehnološki intenzivnih poslovnih mogućnosti s visokim potencijalom, prikupljanje resursa kao što su talent i kapital te upravljanje brzim rastom i značajnim rizikom ko-risteći temeljne vještine donošenja odluka. Tehnološke djelatnosti iskori-štavaju proboj napredaka u znanosti i inženjerstvu u svrhu razvoja boljih proizvoda i usluga za klijente. Čelnici tehnoloških tvrtki demonstriraju fokus, strast i nepopustljivu volju za uspjehom.Zašto je tehnologija toliko važna? Tehnološki sektor predstavlja značajan dio gospodarstva svake industrijske zemlje. U Sjedinjenim Američkim Državama više od jedne trećine bruto nacionalnog proizvoda te oko po-lovice potrošnje privatnog sektora vezano je za tehnologiju. Jasno je da nacionalni i globalni ekonomski rast ovise o zdravlju i doprinosu tehno-loških tvrtki.Tehnologija je postala sveprisutna u modernom društvu. To je vidljivo i iz širenja pametnih telefona, osobnih računala, tableta i Interneta u posljednja dva desetljeća i njihovo naknadno uklapanje u svakodnevnu trgovinu i privatni život. Kad kažemo high-tech tvrtke, mislimo na in-formatičke, biotehnološke i medicinske tvrtke te na tvrtke koje se bave


energijom i održivošću, kao i na one uslužne tvrtke kojima je tehnologija ključna za njihove misije.Početkom 21. stoljeća mnoge tehnologije su veoma obećavajuće, uklju-čujući računalne sustave, unaprjeđenje Interneta, mobilne komunika-cijske platforme, mreže i senzore, medicinske uređaje i biotehnologiju, umjetnu inteligenciju, robotiku, 3D proizvodnju, nanotehnologiju i čistu energiju. Sjecišta tih tehnologija doista mogu stvoriti najperspek-tivnije mogućnosti.Želja za razumijevanjem tehnoloških djelatnosti često je povezana s tre-nucima određenih procvata (bumova). Dakako, često dramatične pro-mjene ekonomskih ciklusa mogu poticati razdoblja ekstremnog opti-mizma, kao i strah prema poduzetništvu. Međutim, neke od najvažnijih tehnoloških tvrtki su osnovane tijekom recesija (npr. Intel, Cisco i Am-gen). Principi ove knjige su održivi, bez obzira na stanje u gospodarstvu.

PRISTUPBaš kao što poduzetnici stvaraju inovacije kombiniranjem postojećih ideja i koncepata, mi smo integrirali najvrjednije poduzetničke i tehno-loške upravljačke teorije vodećih svjetskih stručnjaka za stvaranje svježeg pogleda na poduzetništvo. Također pružamo akcijski orijentiran pristup subjektu kroz korištenje primjera, vježbi i popisa. Uspostavljanjem ravno-teže između teorije i prakse, naši čitatelji profitiraju iz obje perspektive.Naš sveobuhvatni skup koncepata i aplikacija pruža alate potrebne za uspjeh u pokretanju i izgradnji tehnološkog poduzeća. Mi prikazujemo ključne razlike između znanstvenih ideja i pravih poslovnih mogućnosti. Integrirani slučajevi, primjeri, poslovni planovi i preporučeni izvori gdje mogu pronaći više informacija koriste čitatelju.Koncepte iz knjige prikazali smo pomoću primjera iz rane faze visoko tehnoloških tvrtki (npr. Apple, Google i Genentech) i tradicionalnih tvrtki koje strateški koriste tehnologiju (npr. FedEx i Wal-Mart). Kako su oni razvili poduzeća koja imaju takav pozitivan utjecaj, održive perfor-manse i dugovječnost? Zapravo, glavna načela knjige mogu se primijeniti na bilo koje poduzeće s visokim potencijalom koje je orijentirano na rast, uključujući i utjecajna neprofitna poduzeća kao što su Conservation In-ternational i Gates Foundation.

PUBLIKAOva knjiga namijenjena je studentima na fakultetima i sveučilištima, kao i drugima u industriji i javnim službama, koji žele naučiti osnove tehno-logije i poduzetništva. Nije potrebno imati prethodno znanje materije, no razumijevanje temeljnih računovodstvenih načela svakako je korisno.Tradicionalno su poduzetništvo učili samo studenti poslovnih smjerova. No, kako mogućnosti poduzetničkog obrazovanja sada obuhvaćaju cijeli


kampus, ova knjiga je napisana na način da bude pristupačna studentima svih smjerova i razina, uključujući preddiplomsko, diplomsko i postdi-plomsko obrazovanje. Naš primarni fokus je na studentima znanstvenih i inženjerskih smjerova upisanim na kolegije poduzetništva i inovacija, no knjiga je također korisna i studentima poslovanja i drugima koje zanima-ju djelatnosti visokog rasta.Na primjer, na Sveučilištima Stanford i Oregon te Sveučilištu California, Davis, naši kolegiji temeljeni na ovom udžbeniku redovito privuku stu-dente sa smjerova kao što su računalne znanosti, dizajn proizvoda, poli-tičke znanosti, ekonomija, medicina, elektrotehnika, povijest, biologija i poslovanje. Iako je fokus na tehnološkom poduzetništvu, studenti sma-traju da je materijal široko primjenjiv.Obrazovanje o poduzetništvu je divan način poučavanja o univerzalnim vještinama vođenja, koji uključuju prihvaćanje stalnih promjena, dopri-nos inovativnom timu i stalnu demonstraciju strastvenog truda. Svatko može naučiti razmišljati i voditi kao poduzetnik. Posebno potičemo pro-fesore da osmisle kolegije na kojima studenti formiraju radne timove već početkom semestra kako bi naučili djelotvorno surađivati na grupnim zadacima. ŠTO JE NOVONa temelju povratnih informacija od čitatelja i novih razvoja na području tehnološkog poduzetništva, poboljšano je ovo novo, četvrto, izdanje. U tekst su uključene nove uvjerljive akademske teorije i uvid u poduzetniš-tvo iz vodećih znanstvenih časopisa, stručnih knjiga, popularnih blogova i drugih tiskanih materijala. Posebna pozornost posvećena je razvoju i mjerenju uspješnosti poslovnog modela, lean start-up tvrtkama, dizaj-nerskom razmišljanju, intelektualnom vlasništvu, marketingu i prodaji. Analizirani su svi primjeri i vježbe, kako bi još više naglasili uzbudljive tehnološke djelatnosti širom svijeta.Poglavlja 1 i 2 su opsežno revidirana kako bi bolje predstavila znanost i umjetnost poslovnog pothvata. Poglavlje 3 sada sadrži najnovije tehnike razvoja poslovnih modela i lean start-up metodologija. U novom 6. po-glavlju, na početku drugog dijela, objedinjeni su i usavršeni građa i alati za koncept i razvoj poslovnog plana. Slično tome je i novo poglavlje 8, koje objedinjuje i proširuje sadržaj u vezi kreativnosti i razvoja proizvo-da. Poglavlje 11 je isključivo usmjereno na vitalnu temu intelektualnog vlasništva. Poglavlje 12 sadrži na jednome mjestu ključnu građu o timo-vima i organizacijskom učenju. Dva nova slučaja koja se odnose na čistu tehnologiju i održivost uključena su u dodatak. U svakom poglavlju je zamijenjena serija primjera AgraQuest analizom primjera poduzeća koje je relevantno za građu tog poglavlja. Slučajevi iz prethodnih verzija koji


se više ne koriste dostupni su na našim web stranicama. Neke izmjene u sekcijama u poglavljima pojednostavljuju preostali sadržaj.

KARAKTERISTIKEKnjiga je organizirana u modularnom formatu kako bi se omogućilo i sustavno učenje i izravni pristup materijalima tako da odgovaraju potre-bama svakog čitatelja koji želi naučiti kako izgraditi uspješnu tehnološku tvrtku. Čitatelj koji je usmjeren na poslovni plan i razvoj modela trebao bi veći naglasak staviti na poglavlja 3, 6, 9, 11, 12, 17, 18 i 19. Bez obzira na neposredne ciljeve učenja, knjiga je praktična referenca i dobar alat za buduću uporabu. Implementirali smo sljedeći širok izbor metoda i mo-gućnosti za postizanje tog cilja te su povratne informacije i komentari dobrodošli.

Principi i pregledi poglavlja – u knjizi je razvijeno i definirano 20 temelj-nih načela. Svako poglavlje počinje s ključnim pitanjem i u glavnim crta-ma prikazuje sadržaj i ciljeve.

Primjeri i vježbe – koncepti iz poglavlja opisani su primjerima najmoder-nijih tehnologija. U mnogim primjerima opisuje se informacijska tehno-logija, budući da su studentima poznati ti proizvodi i usluge. Vježbe na kraju svakog poglavlja služe za ispitivanje razumijevanja koncepata.

Poticajne vježbe i fokusi – posebna vježba pod nazivom „poslovni izazov”, od poglavlja do poglavlja vodi čitatelja kroz formiranje novog poduzeća. Na kraju svakog poglavlja postoji dio pod nazivom „Fokus” koji opisuje uspješno poduzeće.

Poslovni planovi – metode i alati za razvoj poslovnog plana nalaze se u jednom posebnom poglavlju, koje uključuje i temeljito označen sadržaj.

Primjeri – Na web stranici knjige preporučuju se dodatni primjeri s Harvarda i ECCH-a.

Reference i pojmovnik – reference su navedene u zagradama [Smith, 2001] te su navedene i na kraju knjige. Nakon toga slijedi sveobuhvatan pojmovnik.

Slijed poglavlja – potrudili smo se da slijedom poglavlja organiziramo materijale u obliku koji se može koristiti u različitim vrstama poduzetnič-kih kolegija. Poglavlja su organizirana u četiri dijela kao što je prikazano na slici P1. Promjenom redoslijeda poglavlja, s naglaskom na poglavlja 3, 6, 9, 11, 12, 17, 18 i 19, fokusiramo se na kolegije usmjerene na stvaranje poslovnih planova i modela.


1Uloga

poduzetništvau ekonomiji

5Inovacijskestrategije

4Strategija

konkurentnosti

3Vizija i

poslovni model

Prvi dio

2Prilike Prilike i

strategijeulaganja

6Poslovna priča

i plan

10Oblici i tipovi

tvrtki

9Marketingi prodaja

8Kreativnost i

razvoj proizvoda

Drugi dio

7Rizik ipovrat

investicije

Razvoj konceptai formiranjetvrtke

11Intelektualno

vlasništvo

15Akvizicije iglobalna

ekspanzija

14Upravljanjeoperacijama

13Stjecanje i

organizacijaresursa

Treći dio

12Organizacija

novogpoduzetničkog

pothvata

Intelektualno vlasništvo,organizacijei operacije

16Dobit (profit)

i ubiranje dobiti

20Vođenje tvrtke

do uspjeha

19Prezentacija

planai pregovori

18Izvori kapitala

Četvrti dio

17Financijski

planFinanciranjei vođenjetvrtke

Rezultati

Video izvor – skup predloženih video isječaka o poduzetnicima, investi-torima i priznatim predavačima naveden je na kraju svakog poglavlja u udžbeniku i na web stranici udžbenika. Na stranici poduzetničkog kutka Stanforda (http://ecorner.stanford.edu) dostupno je više besplatnih vi-deo isječaka.

Web stranice i društvene mreže – za dodatne informacije o nastavnici-ma, studentima i profesionalcima posjetite web stranice ove knjige na McGraw-Hill Higher Education (http://www.mhhe.com/byersdorf ) i Stanford University (http://techventures.stanford.edu). Na primjer, na-stavnicima je omogućen pristup potpunom nastavnom planu za uvodni kolegij o tehnološkom poduzetništvu, kao i dodatnim izvorima za lekcije.

MOGUĆNOSTI ELEKTRONSKOG UDŽBENIKAE-knjige su inovativan način da studenti uštede novac i istovremeno stvo-re zdraviji okoliš. E-knjiga može uštedjeti studentima oko pola iznosa koji bi inače dali za tradicionalni udžbenik te nudi jedinstvene značajke kao što su tražilica, mogućnost isticanja i razmjena bilježaka s kolegama putem e-knjiga.McGraw-Hill nudi ovaj tekst u obliku CourseSmart e-knjige. Uz Cour-seSmart e-knjigu studenti mogu uštedjeti više od pola troškova tiskane


knjige, smanjiti svoj utjecaj na okoliš te pristupiti moćnom web alatu za učenje. Također se može pregledati i usporediti cijeli tekst online bez če-kanja otisnute verzije. CourseSmart je online e-udžbenik, što znači da korisnici moraju biti spojeni na Internet kako bi mu pristupili. Studenti također mogu ispisivati dijelove knjige za maksimalnu prenosivost.

ZAHVALAMnogi su omogućili stvaranje ove knjige. Naše urednice u McGraw -Hillu su Katie Neubeaur Carney i Samantha Donisi-Hamm. Zahva-ljujemo im na njihovoj predanosti i uvidima. Također zahvaljujemo McGraw-Hillovim proizvodnim i marketinškim timovima na njihovom trudu. Naši kolege sa Sveučilišta Stanford i Oregon kao i Sveučilišta Ca-lifornia Davis pomogli su nam na brojne načine. Dužni smo im za sve njihove izvrsne ideje i podršku. Na kraju, zahvalni smo na kontinuiranoj potpori nastavnika, studenata i ostalih čitatelja prethodnih izdanja.

Thomas H. Byers, Stanford University, [email protected] C. Dorf, University of California, [email protected] J. Nelson, University of Oregon, [email protected]

1TEHNOLOŠKOPODUZETNIŠTVO OD IDEJE DO PODUZEĆA

Prilike i strategije ulaganjaPoduzetnici širom svijeta stvaraju nove pothvate kojima potiču napredak društva. Pritom koriste inovacije i tehnologiju za promicanje pozitivnog utjecaja i aktivnosti u svim životnim aspektima. Poduzetnici prepoznaju, razvijaju i prenose suštinu poslovne prilike koja, u konačnici, ima poten-cijala postati uspješan poslovni pothvat. Navedenim pothvatom stvaraju vrijedan doprinos te grade poslovni model koji se može prilagođavati promjenjivim okolnostima. Razvojni tim stvara strategiju koja, uz malo sreće, može učinkovito dovesti do komercijalizacije novog proizvoda ili usluge s održivom konkurentskom prednošću.

POGLAVLJE 1 Uloga poduzetništvau ekonomiji

Postoje rizici i troškovi programa djelovanja. Ali oni su daleko manji nego dugoročni rizici i troškovi udobnog nedjelovanja. John F. Kennedy

Što pokreće globalno poduzetništvo?Poduzetnici nastoje promijeniti svijet i pridonijeti njegovu boljitku. Oni prepoznaju prilike, mobiliziraju resurse i neumorno slijede svoje vizije. U ovom poglavlju opisat ćemo kako poduzetnici djeluju u cilju stvaranja novih poduzeća. Tvrtke identificiramo kao ključnu strukturu u gospo-darstvu, a poduzetništvo kao pokretač gospodarskog rasta i promijena. Nove tehnologije čine osnovu mnogih važnih pothvata u kojem znan-stvenici i inženjeri kombiniraju svoje tehničko znanje i zdravu poslovnu praksu kako bi potaknuli inovacije. Poduzetnici su ključni ljudi u sredi-štu svih tih aktivnosti.

1.1 Poduzetništvo u kontekstu

1.2 Ekonomija i tvrtka

1.3 Kreativna destrukcija

1.4 Inovacije i tehnologija

1.5 Tehnološki poduzetnik

1.6 Fokus na Facebook

1.7 Sažetak


1.1 Poduzetništvo u kontekstuOd ekološke održivosti preko sigurnosti, upravljanja informacijama, zdravstvene skrbi, od prijevoza do komunikacija, mogućnosti za stvara-nje značajnog pozitivnog utjecaja su izrazito velike. Poduzetnici su lju-di koji identificiraju i razvijaju rješenja među problemima, mogućnosti među potrebama i prilike među izazovima.Poduzetništvo je znano više od stvaranja poduzeća i s njime povezanog bogatstva. Ono je usmjereno na stvaranje novih pothvata koji služe za-jednici i čine pozitivnu promjenu. Poduzetnici mogu stvoriti velike i ugledne tvrtke čija učinkovitost, vodstvo i dugovječnost služe za primjer. U tablici 1.1 prikazan je primjer uspješnih poduzetnika i poduzeća. Kako su ovi ljudi i tvrtke pridonijeli društvu? Koju tvrtku biste vi dodali na ovaj popis? Za koju od njih biste željeli da ste je vi stvorili ili bili njezi-nim dijelom tijekom formiranja? Kakvu tvrtku biste vi mogli stvoriti u budućnosti?

Poduzetnik Ime tvrtke

Dob

poduzetnika u

vrijeme početka

Godina

početka

Benioff, Mark Salesforce.com (SAD) 35 1999

Bezos, Jeff Amazon.com (SAD) 31 1995

Brin, Sergey Google (SAD) 27 1998

Dell, Michael Dell Computer (SAD) 19 1984

Dorsey, Jack Twitter, Square (SAD) 30 2006

Goyanechea, Rosalia Zara (Španjolska) 31 1975

Greene, Diane VMWare (SAD) 42 1998

Huateng, Ma Tencent Inc. (Kina) 27 1998

Ibrahim, Mo Celtel (Afrika) 42 1998

Lerner, Sandra Cisco (SAD) 29 1984

Li, Robin Baidu (Kina) 32 2000

Ma, Jack Alibaba.com (Kina) 35 1999

Plattner, Hasso SAP (Njemačka) 28 1972

Rottenberg, Linda Endeavor (Čile, Argentina) 28 1997

Shwed, Gil Check Point (Izrael) 25 1993

Tanti, Tulsi Suzlon Energy (Indija) 37 1995

Yunus, Muhammed Grameen Bank (Indija) 36 1976

Zennstrom, Nikalas Skype, Kazaa (Švedska) 37 2003

Zuckerberg, Mark Facebook (SAD) 20 2004

TABLICA 1.1 Uspješni poduzetnici

i tvrtke koje su osnovali

1. Uloga poduzetništva u ekonomiji 25

Pokretanjem tvrtke koja će se baviti potrebama društva i tržišta, podu-zetnici teže postići određeni cilj. Spremni su odgovoriti na izazov kako bi prevladali prepreke i izgradili tvrtku. Kao što je Martin Luther King, Jr. (1963.), rekao: “Čovjek ne pokazuje pravi karakter u trenucima komfora i ugode, već u trenucima izazova i nesklada.”Za poduzetnika, izazov je prihvatiti se teškog zadatka i posvetiti se or-ganiziranju poduzeća. Richard Branson, tvorac Virgin Groupa, izjavio je [Garrett, 1992]: “Još kao tinejdžer sam činio one stvari koje su mi bile izazovne te sam iz njih i učio. To je ono što me zanima o životu – postav-ljanje izazova samom sebi i dokazivanje da ih mogu i savladati.”Sukladno, poduzetnici su otporni ljudi koji se bacaju u koštac s izazo-vima te su odlučni u naumu da pronađu rješenje. Oni kombiniraju važ-ne sposobnosti i vještine s interesima, strastima i predanošću. Tijekom gotovo desetljeća, Fred Smith je radio na usavršavanju rješenja za ono što je on smatrao sve većim problemom tvrtki, kako bi pronašao način da se proizvodi čim brže isporuče kupcima. Kao rješenje ovog izazova, Smith je vidio priliku u izgradnji teretne aviokompanije koja će prenositi pakete u velike zračne luke, sortirati ih te ih zatim preko noći dostavljati na odredišta. Seminarski rad u kojem je opisao tu ideju, predao je svom profesoru na sveučilištu Yale i za njega dobio ocjenu dobar. Nakon što je diplomirao, Smith je četiri godine služio u američkoj vojsci kao marinac i pilot. Nakon vojnog roka, proveo je nekoliko godina u zrakoplovnoj industriji, gradeći iskustvo i stječući znanje. Zatim je pripremio u pot-punosti razvijen poslovni plan za uslugu dostave preko noći. Do 1972. imao je osiguranu financijsku potporu i Federal Express se 1973. vinuo u zrak. Federal Express postao je novi način prijevoza robe koji je uveo revoluciju u teretni prijevoz u cijelom svijetu.Smith i drugi poduzetnici prepoznaju promjene u društvu i njegove po-trebe i tada, na temelju svojih znanja i vještina, reagiraju novim načinom rada, obično prekrajanjem ljudstva, koncepata i tehnologija u originalno rješenje. Smith je vidio da će kombinacija teretnih zrakoplova, računal-nih sustava praćenja i brze isporuke poslužiti tržištu koje zahtijeva brzu, pravovremenu isporuku važnih dijelova, dokumenata i ostalih vrijedno-sti. Smith je prilagodio računalnu tehnologiju kako bi mogao upravljati složenim zadacima praćenja i prijevoza paketa. Što je još važnije, Smith je uskladio svoje strasti i vještine s dobrom prilikom.Prilika je povoljan spoj okolnosti i dobre šanse za uspjeh ili napredak. Atraktivne prilike kombiniraju dobar moment s realnim rješenjima koja se bave važnim problemima u povoljnom kontekstu. Posao poduzetni-ka je pronaći nove zamisli, utvrditi jesu li to zaista stvarne prilike i, ako jesu, pokrenuti ih. Dakle, poduzetništvo se može opisati kao povezivanje poduzetnih pojedinaca i obećavajućih prilika [Shane i Venkataraman,


2000]. Kao što je prikazano na slici 1.1, tzv. sweet spot, odnosno optimum, postoji tamo gdje se strasti i sposobnosti pojedinca ili tima križaju s atrak-tivnom prilikom.

Atraktivna prilika O pravovremena O rješiva O značajna O isplativa O ima odgovarajući smisao

Interes, strast i predanostO uživa u rješavanju zadatakaO uživa u novim izazovimaO predan/a napraviti što je potrebno

Sposobnosti i vještineO dobar/a u traženim zadatcimaO spremnost na usvajanje novih znanja

Optimalan balans

Poduzetništvo nije lak posao. Samo otprilike jedna trećina novih poslov-nih poduhvata preživi prve tri godine. Kao izvršitelji promjena, podu-zetnici moraju biti spremni prihvatiti neuspjeh kao potencijalni ishod njihovog ulaganja. Ali, bez obzira na prilike, osoba može naučiti djelovati kao poduzetnik s manjim ulaganjima. Da bi se izbjegli snovi i fantazije, osoba treba eksperimentirati, testirati se i upoznati svoju poduzetničku osobnost. [Ibarra, 2002]. Potencijalni poduzetnik treba, dakle, slijediti sljedeće: prvo djelovati, a zatim razmišljati o tome.Prvi korak je identificirati hipoteze povezane s idejom: kakvu pretpo-stavku čini poduzetnik kada zaključuje da je identificirani problem zaista problem i da je predloženo rješenje dobro i realno rješenje? Zatim, po-duzetnik može testirati ove hipoteze angažirajući informirane pojedince, poput potencijalnih kupaca, zaposlenika i poslovnih partnera. Kroz ove male eksperimente poduzetnik ne stvara samo kontakte i mentore pre-sudne za realizaciju ideje [Baer, 2012], već pritom više uči o prilikama i promjenama koje su potrebne kako bi nešto bilo održivo.

SLIKA 1.1 Odabir ispravne prilike

pronalaženjem optimalnog balansa

1. Uloga poduzetništva u ekonomiji 27

1. Tim ljudi koji osnivaju tvrtku ili pojedinac ima potrebne vještine ili je u procesu stjecanja vještina

2. Članovi tima prepoznaju priliku koja im je privlačna te odgovara njihovom stupnju znanja. Oni stvaraju rješenja koja odgovaraju ponuđenim prilikama.

3. Članovi tima stječu (ili posjeduju) financijske i materijalne resurse potrebne za pokretanje posla pronalaženjem investitora i partnera.

4. Članovi tima privode kraju dogovor ili ugovor sa svojim partnerima, investitorima i unutar osnivačkog tima kako bi konačno pokrenuli poslovanje te podjelili vlasničku strukturu i zaradu.

U tom pogledu poduzetništvo je srodno znanstvenim metodama jer poduzetnici sakupljaju podatke vezane uz hipoteze te prema rezultati-ma usavršavaju ideje [Sarasvathy i Venkataraman 2011]. Jednostavnije, kako osnivač Y Combinatora, Paul Graham, kaže, tri su faktora ključna za uspješan početak: pokrenuti posao s dobrim timom, stvoriti nešto što ljudi uistinu žele i što su spremni platiti te potrošiti što je moguće manje novca dok provjeravate tržište i koliko kupci prihvaćaju proizvod [Gra-ham, 2005].Ako članovi tima uoče priliku koja ih privlači i odgovara njihovim vješti-nama, sljedeći korak je pronaći sredstva potrebna za provedbu rješenja. Nakon toga pokreću i razvijaju tvrtku koja može narasti do te mjere da će imati ogroman utjecaj, poput onih u tablici 1.1. U tablici 1.2 prikazana su četiri koraka za pokretanje tvrtke. Većina poduzetnika više puta ponavlja ove korake kako bi provjerili valjanost prilike i dok usvajaju nova znanja kontinuirano je prilagođavaju.U konačnici, poduzetništvo je usmjereno na identifikaciju i iskorištava-nje prethodno neiskorištenih mogućnosti. Srećom po čitatelja, uspješ-ni poduzetnici ne posjeduju rijetki poduzetnički gen. Poduzetništvo je sustavna, organizirana, stroga disciplina koju se može naučiti i svladati [Drucker, 2002]. Ovaj udžbenik će vam pokazati kako prepoznati prave poslovne mogućnosti i kako započeti i izgraditi snažno i utjecajno po-duzeće.

1.2 Ekonomija i tvrtkaSvi poduzetnici su radnici u svijetu ekonomije i poslovanja. Ekonomija je proučavanje proizvodnje, distribucije i potrošnje roba i usluga. Društvo, u najboljem slučaju, djeluje kroz poduzetnika kako bi učinkovito uprav-ljalo materijalima, okolišem i ljudskim resursima ne bi li se postigao opći napredak. Cilj većine društvenih sustava jest jednako raspoređeno obilje materijalnih i društvenih dobara. Poduzetnici su ljudi koji uređuju nove organizacije ili rješenja za socijalne i ekonomske probleme. Oni su ti koji unaprjeđuju ekonomski sustav [Baumol et al., 2007].Prema istraživanju Global Entrepreneurship Monitora (GEM) Sjedinje-ne Države su između 1999. i 2011. održavale oko 12 posto poduzetničke

TABLICA 1.2 Četiri koraka za početak poslovanja


stope aktivnosti. Dakle, jedan od deset odraslih Amerikanaca je u tom periodu pokretao novo poduzeće ili njime upravljao [Phinisee et al., 2008].Ti poduzetnici su imali golem utjecaj na američki gospodarski rast. Na primjer, fondovi ulagačkog kapitala, koji ulažu u poduzetničke tvrtke, iznosili su samo dvije desetine od jedan posto američke bruto domaće proizvodnje u 2012. Međutim, iste tvrtke bile su zaslužne za 11 posto rad-nih mjesta u privatnom sektoru i 21 posto američkog BDP-a [National Venture Capital Association, 2013]. Još jedno istraživanje iz 2010. poka-zalo je da su, izuzev sedam godina, između 1977. i 2005. postojeće tvrtke uništavale poslove gubeći u prosjeku milijun radnih mjesta godišnje [Ka-uffman Zaklada, 2010]. S druge strane, nove su tvrtke u prvim godinama stvorile kombinirani prosjek od 3 milijuna radnih mjesta. Tvrtke poput Amazona, Netflixa, Applea, Googlea, Intuituive Surgicala i Salesforcea, koje podržavaju fondovi ulagačkog kapitala, zaslužne su za ogroman broj novih radnih mjesta u protekla dva desetljeća.Ekonomski sustav je sustav koji proizvodi i distribuira robu i usluge. S ob-zirom na prirodna ograničenja i neograničenost ljudskih želja, ekonom-ski sustavi su nacrti za (1) upravljanje manjcima i (2) poboljšanje sustava kako bi se povećalo obilje dobara i usluga. Za naciju u cjelini, njezino bogatstvo je njezina hrana, smještaj, prijevoz, zdravstvo te druga dobra i usluge. Što više dobara i usluga nacija ima, to je bogatija. Organizacijom učinkovitijeg ekonomskog sustava, nacije nastoje osigurati blagostanje. Poduzetnici su ti koji organiziraju i pokreću te promjene.Gotovo sve varijacije životnog standarda među zemljama objašnjavaju se kroz produktivnost. Produktivnost je količina proizvedenih dobara i usluga iz zbroja svih inputa (ulazi, ulazni procesi), kao što su sati rada i količina utrošenog goriva. Model gospodarstva prikazan je na slici 1.2. Inputi u gospodarstvu su prirodni kapital, financijski kapital i intelektu-alni kapital. Outputi (izlazi) su željena dobit ili ishod i neželjeni otpad. Primjeren cilj je maksimalizacija povoljnih rezultata i minimalizacija ne-željenog otpada. [Dorf, 2001].Prirodni kapital odnosi se na osobine prirode, kao što su minerali, go-riva, energija, biološki prinosi ili kapacitet apsorpcije zagađenja, koji se izravno ili neizravno koriste ili su potencijalno iskoristivi u ljudskom so-cijalnom i ekonomskom sustavu. Zbog prirode ekologije, prirodni kapi-tal može se nepovratno promijeniti kada prijeđe određeni prag korištenja ili utjecaja.

Ekonomija

Poduzetnici kao zastupnici napretka

Korisni učinci

Nepoželjni učinci

Prirodni kapital

Financijski kapital

Intelektualni kapital

outputiinputi

SLIKA 1.2 Model ekonomije

POGLAVLJE 5 Inovacijske strategije

Uvijek postoji bolji način. Nađi ga! Thomas Edison

Kako poduzetnik može izgraditi učinkovitu strategiju temeljenu na inovaciji koja će rezultirati čvrstom tehnološkom djelatnošću?Svi poduzetnici trebaju razmotriti odluku o tome da budu pokretači dje-latnosti. Korištenjem i analizom okvira u kojem se otvara prilika, podu-zetnik može odlučiti kada i kako se ponašati. Poduzetnik treba zadržati osjećaj hitnosti, ali istovremeno izbjeći prerani ili prekasni izlazak na tržište. Poduzetnici također nastoje izgraditi inovacijsku strategiju koja uključuje nove tehnologije, ideje i kreativnost što zatim vodi do izuma, a na kraju i komercijalizacije. Vrlo uspješne nove tvrtke mogu preoblikova-ti cijele industrije kroz stvaranje novih proizvoda ili usluga.

5.1 Pokretači i sljedbenici

5.2 Imitacija

5.3 Tehnologija i strategija inovacije

5.4 Nove tehnološke tvrtke i novi tehnološki poslovni pothvati

5.5 Fokus na AgraQuest

5.6 Sažetak


Tablica 5.1 Tri vrste industrije

i njihove karakteristike

5.1 Pokretači vs sljedbeniciMnogi poduzetnici vjeruju da brzi preživljavaju dok se spori bore za op-stanak. Očekuje se da će tvrtka koja je uvela novi proizvod ili otvorila novo tržište ostvariti konkurentsku prednosti koja dugoročno osigurava vrhunski profit. U ovom poglavlju ćemo razmotriti okolnosti u kojima pioniri mogu imati koristi od toga što su pokrenuli djelatnost. Prednost pokretača je dobitak koji tvrtka ostvaruje kada prva izlazi na novo trži-šte ili prva izbacuje novi proizvod na tržište.Opisat ćemo industrije u koje nove tvrtke ulaze kao zrele, u rastu ili u nastajanju, kao što je navedeno u tablici 5.1. Zrele industrije imaju spori rast prihoda, visoku stabilnost i jaku konkurenciju. Rastuće industri-je pokazuju umjereni rast prihoda i umjerenu stabilnost i neizvjesnost. Izranjajuće industrije su nove ili reformirane industrije na koje su utje-cale promjene proizvoda, kupaca ili konteksta [Barney, 2002]. Nove teh-nološke tvrtke često počinju u neizvjesnim, novonastalim industrijama.Pionirska, pokretačka tvrtka mora snositi troškove promicanja i renomi-ranja proizvoda, uključujući i potencijalno skupu edukaciju kupaca i do-bavljača. Nadalje, zbog visoke neizvjesnosti novonastalih tržišta, tvrtka bi mogla i griješiti u izboru proizvoda, strategiji i provedbi. Sljedbeničke tvrtke mogu učiti na pogreškama pionirskih tvrtki i iskoristiti tržišni po-tencijal koji je stvorila pionirska tvrtka. Neke tvrtke uspješno iskorištava-ju sljedbeničku strategiju.Akteri koji rano (drugi ili treći pokretači) ulaze u industriju u nastaja-nju također mogu imati koristi od dodatnog vremena, tako da se razviju, komercijaliziraju i iskoriste novi proizvod ukoliko posjeduju dovoljno resursa da pričekaju da se materijalizira prilika. [Agarwal et al., 2002]. Postoje mnogi primjeri novih tvrtki koje su rano ušle na tržište i nisu se dugo zadržale. Pets.com, Helio i Amp’d Mobile iskoristile su sav svoj investicijski kapital prije nego što su uspjele osigurati dovoljno kupaca za opstanak. Za većinu novih tvrtki ovaj proces više djeluje kao maraton u kojem nije bitno koliko će brzo izaći iz startnog bloka.

Vrsta industrije

Karakteristike Zrela Rastuća Izranjajuća

Rast prihoda Sporo Umjereno Potencijalno brzo

Stabilnost Visoka Umjerna Niska

Neizvjesnost Niska Umjerena Visoka

Pravila industrije Fiksna Prilagodljiva Neetablirana

Konkurentnost Visoka Umjerena Niska ili nikakva

Mnogo puta pioniri ostavljaju velik i trajni dojam na kupce, stvaranjem prepoznatljivog branda te kupci često imaju problema s visokim troško-

5. Inovacijske strategije 119

Tablica 5.2 Prednosti i nedostaci mogućnosti pokretača

vima prebacivanja kada se žele prebaciti na igrača koji je kasnije ušao na tržište. Najjednostavniji razlog koji ide u korist pokretača strategije je taj što se najjednostavnije sjetiti imena prvog branda na tržištu. Međutim, jedna studija pokazala je da su pionirske tvrtke stekle značajnu prodaj-nu prednosti, ali da su imale veliki troškovne nedostatke u odnosu na sljedbenika koji je na tržište došao netom iza pionira [Boulding i Chri-sten, 2001]. Povrat na investiciju kod pionira bio je manji od onoga kod sljedbenika. Naravno, u mnogim uvjetima prednost pokretača može biti jasna i uvjer-ljiva. Razmotrite zrele industrije kao što su restorani i trgovine mješovi-tom robom. Postizanje strateškog resursa, kao što je dobra lokacija, može jamčiti djelovanje u stilu pokretača u zemljopisnom segmentu tržišta. Starbucks, na primjer, želi trgovinu na najprometnijem uglu grada te djeluje onaj čas kada pronađe dostupnu lokaciju. Pokretač koji ima pra-ve sposobnosti i dobru organizaciju ubrat će povrat kapitala temeljem činjenice da se našao na pravom mjestu u pravo vrijeme.Ako tržište nije dovoljno uređeno ili ako je nestabilno, može se dogo-diti da pionir uđe prerano na tržište. Tržište je stabilno ako se zahtjevi potrebni za uspjeh neće bitno promijeniti tijekom razdoblja razvoja in-dustrije. Amazon.com je ušao na tržište online knjižara i stvorio intelek-tualno vlasništvo i standard za isto. Međutim, nastali su visoki troškovi razvoja te je Amazonovim prednostima zaprijetio ulazak Barnes and No-blea na tržište. Ipak, uz kontinuirane inovacije, Amazon.com je postao vodeći u toj utrci.

Moguće prednosti Mogući nedostaci

• Kreiranje standarda i pravila • Kratkotrajne prednosti nestaju s konkurencijom

• Niski troškovi pozicioniranja • Visoki troškovi razvoja

• Kreiranje i zaštita intelektualnog vlasništva

• Etablirane tvrtke zaobilaze ili krše patente i prava intelektualnog vlasništva

• Vezanje strateških resursa • Trošak postizanja resursa

• Povećanje troškova prebacivanja za proizvođača

• Visoka nesigurnost projektiranja pravog proizvoda. Ako je vizija kriva, tada su troškovi prebacivanja su veliki

• Povećanje troškova prebacivanja za kupca

• Kupac nerado kupuje ukoliko je nastanu veliki troškovi prebacivanja

Pioniri često stjeću prednost po pitanju niskih cijena jer imaju vremen-sku prednost u smislu iskustva, iz čega slijedi poboljšanje produktivnosti. Često ti niži troškovi znače prednost pred onima koji kasnije ulaze na tržište [Shepherd i Shanley, 1998]. Nove tehnološke tvrtke često djeluju kao pioniri na novom tržištu ili na tržištu u nastajanju kako bi stvorili


prednost po pitanju branda, cijene i troškova prebacivanja (prelaska na drugi proizvod). Potencijalne prednosti i nedostaci pokretačkih aktivno-sti prikazane su u Tablici 5.2.Kad i tehnološke inovacije i prihvaćanje potrošača ubrzano napreduju, pioniri se mogu naći u zaostatku. [Suarez i Lanzolla, 2005]. No, isto tako mogu stvoriti prednost na rastućem tržištu ako u proces inovacije uključe kupce i dobavljače [Langerak i Haltink, 2005]. Nove tehnološke tvrtke mogu iskoristiti svoju okretnost i kompetencije te na taj način iz-graditi konkurentsku prednost. Amazon.com izgradio je veliki posao na novom tržištu (e-commerce) unatoč postojanju velikih trgovaca kao što su Wal-Mart i Target.Postoje brojni primjeri u kojima je kasniji sudionik pretekao pokretača po pitanju profitabilnosti. Vrhunska izvedba proizlazi iz osebujne kompeten-cije u kombinaciji s odgovarajućom strategijom koja vodi ka konkurent-skoj prednosti (vidi sliku 4.5). Nažalost, pokretač može razviti strategiju temeljenu na nesigurnim ili netočnim pretpostavkama o šest sila (vidi sli-ku 4.3). Sljedbenik koji uči iz pogrešaka pokretača vrlo brzo može dostići i prestići pokretača. Pokretač također doživljava i neizvjesnost po pitanju kupaca, potrebnih organizacijskih sposobnosti i konteksta industrije.Međutim, pionirske tvrtke mogu iskoristiti svoju vremensku prednost za izgradnju odnosa s dobavljačima, kupcima pa čak i konkurentima. Ti odnosi mogu izgraditi povjerenje i brand koji sljedbenik ne može lako reproducirati. Prednost pokretača se obično može postići u uvjetima sla-bog tržišta i tvrtkine interne neizvjesnosti. Nažalost, većina novih tvrtki susreće s mnogo neizvjesnosti tako da moraju pažljivo odmjeriti kada će ući na tržište [Kessler i Bierly, 2002]. Poduzetnici bi na predvidivim tr-žištima trebali staviti naglasak na brzinu. Na neizvjesnom tržištu, nova tvrtka može ispitati ili testirati tržište lansiranjem testnih proizvoda, fo-kusnim grupama i drugim načinima.Obveza je aktivnost realizirana u sadašnjosti koja označava smjer tvrtki-nih budućih aktivnosti. Odluka tvrtke da bude pokretač često je obvezu-juća i ne bi trebala biti olako shvaćena. Preventivne akcije mogu odvratiti potencijalne suparnike, ali također mogu rezultirati teškim, nepovrat-nim ulaganjima [Sull, 2005].Poduzetnik razmatra ulazak na tržište tijekom procijenjenog razdoblja, koje se često naziva „prozorom prilika“. Kao što je prikazano na slici 5.1. pokretač predviđa veći novčani tok kao rezultat ranog ulaska na tržište. Neizvjesnost po pitanju trajanja prilike može nagristi stvarne rezultate. Ako pokretač krivo procjeni pravodobnost poslovne mogućnosti, „pro-zora prilike“, krivulja novčanog toka bit će manje atraktivna.Cilj poduzetnika je odlučiti kada prestati tražiti dodatne informacije i ući na novo tržište kako bi se povećala očekivana dobit. S nedovoljnom količinom informacija tvrtka može prerano ući na tržište i uzrokova-

4Financiranje i VOĐenje TVrTKe

Tvrtka bi trebala imati jasan model prihoda i djelotvoran put do profita-bilnosti. Osim toga, također treba postojati plan kako će vlasnici stvore-nim bogatstvom raspolagati. Sveobuhvatan financijski plan biti će diza-jniran ne bi li pokazivao potencijal za rast i profitabilnost, a temeljit će se na točnim i pouzdanim pretpostavkama. S financijskim planom u ru-kama, istražiti će se i ispitati izvori investicijskog kapitala. Predstavljanje cjelokupnog poslovnog plana zahtijevat će dobru priču o tvrtki. Nadalje, biti će potrebni i vješti pregovori o uvjetima sporazuma. Jednom kada se tvrtka financira i pokrene, njezin tim mora kontinuirano i etički provo-diti poslovni plan i prilagođavati se promjenjivim uvjetima.

POGLAVLJE 16 Dobit (profit) i ubiranje dobiti

Profit je proizvod rada zbrojen s kapitalom i pomnožen upravljanjem. Prva dva možete zaposliti. Posljednji mora biti nadahnut. Fost

Kako će nova tvrtka ostvariti prihode i postići pozitivan novčani tok?Nova tvrtka kreira prodajni model koji opisuje kako će od svojih klijena-ta generirati prihode. Zatim određuje cijene i način na koji će generirati profit od svojih prihoda. Mehanizmi prihoda i dobiti pokazuju kako će tvrtka stvoriti snažne vrijednosti za svoje kupce i kako će kupci novoj tvrtki omogućiti dobit. Mnoge nove tvrtke pretpostavljaju da će dobit sama po sebi dolaziti od prodaje, a tek kasnije shvate da dobit nije zajam-čena. Teško je raditi na tržištu koje je kronično neprofitno.Nova tvrtka traži pozitivan novčani tok što je prije moguće i želi čim prije postati profitabilna. Upravljanje rastom prihoda je važno jer nekon-trolirani rast može dovesti do negativnog novčanog toka i potrebe da se stalno podižu nova sredstva od vanjskih investitora ili kreditora. Nada-lje, tvrtka treba plan raspolaganja profitom za sve vlasnike. Poduzetnici također moraju biti realni i prihvatiti da postoji mogućnost propadanja tvrtke.

16.1 Model prihoda

16.2 Troškovni model

16.3 Profitni model

16.4 Upravljanje rastom prihoda

16.5 Plan raspolaganja profitom i prodaja udjela (žetva)

16.6 Izlazna strategija i neuspjeh

16.7 Fokus na Baidu

16.8 Sažetak


16.1 Model prihoda Prihod tvrtke je ono što ostaje od prodaje kada se oduzmu rabati i po-pusti. Model prihoda tvrtke opisuje kako će tvrtka generirati prihode; pet modela navedeno je u Tablici 16.1. Većina tvrtki ostvaruje prihode od prodaje proizvoda koristeći proizvodni prodajni model. Na primjer, Lenovo prodaje svoja osobna računala kupcima pojedinačno, dok Intel prodaje svoje čipove elektroničkim tvrtkama. U pretplatnom modelu prihoda, tvrtka nudi sadržaje ili članstvo svojim klijentima te naplaćuje naknadu za pristup sadržajima na određen vremenski period. Ovaj model koriste časopisi, informacijski i drugi razni proizvodi i usluge te određene web stranice. Consumer Reports, nudi svoje izvještaje pretplatnicima na tiskano izdanje kao i pretplatnicima na njihove online usluge. Ovaj mo-del također koriste razni klubovi, udruge i druge organizacije s članstvom. Tehnološke tvrtke ponekad licenciraju svoju tehnologiju za naknadu. Model prihoda od oglašavanja koriste mediji, časopisi, novine i televizije koje pružaju oglasni prostor ili vrijeme za reklame te za svaku objavu pri-maju naknadu. Medijski subjekti koji su u mogućnosti privući gledatelje, odnosno slušatelje svojim oglasima naplatit će najviše. Facebook, Google i Yahoo većinu svojih prihoda dobivaju kroz prodaju oglasnog prostora. Neke tvrtke primaju naknadu za omogućavanje ili izvršenje transakcija. Model prihoda na temelju naknade za transakciju temelji se na pruža-nju mogućnosti transakcije ili aktivnosti za određenu naknadu. Primjer takvi tvrtki su Charles Schwab, Visa, i eBay.Model prihoda od partnera temelji se na preusmjeravanju poslovanja od podružnica i primanju naknade za posredovanje ili dobivanju postot-ka od prihoda. Na primjer, ovaj model prihoda koristi se u poslovanju nekretninama i tvrtkama koje usmjeravaju poslovanje na Amazon.Časopisi i novine, kao što su New York Times i The Economist koriste i pretplatu i modele oglašavanja za stvaranje prihoda. Neke nove tvrtke koriste mješavinu pet modela prihoda. Amazon.com, na primjer koristi prodaju proizvoda, naknadu za transakcije i model prihoda preko par-tnera. Google generira prihode kroz oglašavanje (AdWords), prihoda od partnera (AdSense) i licenciranje svoje tehnologije drugima.Svaki novi posao treba odrediti svoj model prihoda i testirati ga na po-tencijalnim klijentima kroz pitanja tko je kupac i hoće ciljani kupac pla-ti za ponudu. Facebook je počeo kao društvena mreža s modelom bez održivih prihoda. Prvi model s kojim su pokušali bio je prikaz sadržajno ciljanih oglasa, odnosno model kojeg je razvio Google.

• Prodaja proizvoda • Prihodi od naknada za transakcije

• Naplata pretplate (članovima) • Prihodi od suradnji/partnerstava

• Prihodi od reklamiranja

TABLICA 16.1 Pet modela prihoda

16. Dobit (profit) i ubiranje dobiti 359

JBoss: Ostvaruje prihod kroz usluge i podrškuJBoss iz Atlante ima neobičan modela prihoda i misije: „Misija JBoss Inc-a je da revolucionira način na koji se radi, distribuira i podržava softver kroz profesionalni Open Source model. Zalažemo se za isporu-ku inovativnih i visokokvalitetnih tehnologija i usluga koje JBoss čine sigurnim izborom poduzeća i softverske tvrtke“. Prihodi se generira-ju podrškom softvera koji se daje besplatno. Pružanjem profesionalne usluge i podrške za Open source softver, JBoss je pronašao udobnu i profitabilnu nišu unutar svoje industrije. Tvrtku je 2006. preuzeo Red Hat (Vidi www.jboss.com.)

Facebook generira značajan dio prihoda od oglasa, no trenutno istražu-je i ostale modele, budući da sve više korisnika pregledava web stranice na mobilnim uređajima na kojima je oglašavanje manje isplativo. Jedna alternativa je pretraživački alat koji kao izvor koristi Facebookove kori-sničke podatke. Div društvenog umrežavanja vjeruje da nova tražilica ima potencijala izazvati Google budući da bi dostavljali daleko osobnije rezultate jer bi dobivali preporuke vođene interesima Facebook prijate-lja, a ne isključivo algoritmima rangiranja. Od 2013. se djelotvornost tog modela još testira.Budući da tek trebaju postati profitabilne, većina novih tvrtki koristi me-triku prihoda kao što su prihodi po zaposleniku kako bi pratili uspješnost tijekom njihovih formativnih godina. Njihov cilj je preći 100.000 dolara po zaposleniku u najkraćem mogućem roku. Većina zrelih tvrtki prema-šuje 200.000 dolara po zaposleniku, a tehnološke tvrtke ponekad prelaze i 400.000 dolara po zaposleniku.

16.2 Troškovni modelTroškovni indikator je bilo koji faktor koji utječe na ukupne troškove tvrtke [Niraj et al., 2001]. Uglavnom troškovi variraju s obzirom na vrije-me ili obujam proizvodnje. Četiri osnovne vrste troškova su: fiksni, pro-mjenjivi, polu promjenjivi i jednokratni. Fiksni troškovi ne mijenjaju se s volumenom. Primjeri uključuju najam i upraviteljske plaće. Varijabilni troškovi mijenjaju se izravno i proporcionalno s volumenom. Primjeri uključuju prodajne provizije (koje variraju s prodajom) i troškove mate-rijala (koji variraju s količinom proizvedene robe). Polupromjenjivi troš-kovi također se mijenjaju s volumenom, iako ne tako izravno te oni sadrže elemente fiksnih troškova. Na primjer, dućan možda mora zadržati mini-malnu količinu osoblja (što je fiksni trošak), ali može i povećati količinu osoblja kako se povećava broj kupaca (što je varijabilni trošak). Na kraju, jednokratni troškovi pojavljuju se rijetko ili neredovito. Primjeri uključuju kupnju opreme ili nekretnina [Hamermesh et al., 2002]. Kako bi povećali dobit, poduzetnici moraju biti svjesni različitih troškova i njihovih vrsta.


16.3 Profitni modelDobit (profit) je neto iznos, nakon što od prihoda oduzmemo troškove. Profitni model je mehanizam koji tvrtka koristi kako bi ubirala profit od svojih prihoda. Google većinu svog profita dobiva kroz aukcije na riječi svojih tekstualnih reklama koje se pojavljuju u rezultatima pretraživanja i vezanim web stranicama. Microsoft većinu svog profita dobiva licenci-ranjem Windows i Office softvera. General Electric trećinu svog priho-da ostvaruje kroz GE Capital. Novine većinu svog profita dobivaju kroz male oglase. Hewlett-Packard i Xerox većinu svojih prihoda dobivaju od zamjene tonera.Slika 16.1 pokazuje vrijednost proizvoda i distribuciju vrijednosti na kupce i dobit koju od toga ima tvrtka. Kako bi održala profitabilnost, tvrtka nastoji smanjiti svoje troškove te istovremeno održati ili povećati vrijednost svojih proizvoda. Da bi generirala profit, tvrtka treba ispitati sve svoje aktivnosti u lancu vrijednosti i utvrditi jesu li cijene i stvorena vrijednost usklađene.Dobit ostvaruje tvrtka koja, kako se uvjeti mijenjaju, održava konkurent-sku prednost. Kad se PC industrija 1980-ih probila, IBM je Microsoftu ustupio prava na operativni sustav kada je pogrešno utvrđeno da će profit dolaziti od brandiranih integratora hardverskih i softverskih komponen-ti. Ključ za ostvarivanje profita je vlasništvo nad jedinstvenim elemen-tom koji dodaje vrijednost u cijelom lancu. Primjer je recimo, vlasništvo nad ključnim plinovodom, kontrola korisničkog sučelja ili vlasništvo je-dinstvenih lokacija za maloprodajne operacije. Isplati se održati najveću

„dodanu vrijednost“ u samom lancu vrijednosti ili jedinstvenu inovaciju koje nitko drugi ne može dostići.U svojim ranim godinama, tvrtka može biti strpljiva po pitanju rasta, ali bi morala biti nestrpljiva po pitanju profitabilnost. Kako radi na svojoj profitabilnost, tvrtka testira svoje pretpostavke da će kupci platiti za pro-fitabilan proizvod [Christensen i Raynor, 2003].

Trošak

Profit

Neto vrijednostprema percepciji korisnika

Vrijednostproizvoda

za korisnika

SLIKA 16.1 Vrijednost proizvoda i profit

16. Dobit (profit) i ubiranje dobiti 361

Kao što je prikazano na slici 16.2. mehanizmi za prihod i dobit pokreću se od strane tvrtkinog poslovnog modela, strategije, resursa, sposobnosti, operacija i procesa. Najbolji uvjeti za dobit stvaraju se kada je vrijednost nekog proizvoda visoka za kupce, a trošak za proizvodnju tog proizvoda nizak. Slika 16.3 pokazuje skalu vrijednosti koja omogućuje tvrtki utvr-diti svoj potencijal za veliki profit. Niski troškovi proizvodnje uzrokuje nisku cijenu po jedinici vrijednosti percipiranoj od strane kupca. Gornji desni kvadrant je položaj visoke dobit koji mnoge tvrtke nastoje zauzeti [Chatterjee, 1998].Većina start-up tvrtki u početku ulaže vrijeme i energiju u proučavanje svojih klijenata. Zatim koriste to znanje za stvaranje boljih rješenja za klijente. U početku su na gubitku, no s vremenom (koje ćemo označiti sa slovom T) počnu stvarati profit kao što je i pokazano na slici 16.4. Narav-no,najbolje je da T traje relativno kratko i da vrhunac negativne dobiti (NP) bude mali [Slywotzky, 2002]. Krivulja dobiti prikazana na Slici 16.4 često se naziva „hockey stick (palica za hokej)“. Korisno je pokušati procijeniti privlačnost (potencijalnu profitabilnost) tržišnog segmenta. Ne vrijedi biti vodeći u na tržištu koje je kronično neprofitno [Ryans sur., 2000].

Visoka

Cijena percipirane vrijednosti za kupca

Percipiranavrijednost

za kupca

Niska VisokaSrednja

Niska

Srednja

K-mart

Toyota

Intel

Nordstrom

HyundaiMacy’s

Oracle

Medtronic

Hewlett-Packard

Cisco

Honda

IBM

Samsung

Tvrtka može stvoriti mjeru za svoju profitabilnost :

mjera =profit

x

SLIKA 16.2 Protok prihoda i profita u tvrtkinim operacijama

SLIKA 16.3 Mreža vrijednosti

Modelprofita

Resursii kompetencije

Poslovni modeli strategija

Operacijei procesi

Modelprihoda

Profit i novac

Inovacije

Planovi

Proizvodi

Prihodi

PODUZETNIŠTVOod ideje do tvrtke

�om

as H. Byers / Richard C. D

orf / Andrew J. N

elson

�omas H. Byers / Richard C. Dorf / Andrew J. Nelson

4. izdanje

TEHNOLOŠKO

TE

HN

OLO

ŠK

O P

OD

UZ

ET

NIŠ

TV

O O

D ID

EJE

DO

TV

RT

KE

TVZ

Udžbenik Tehnološko poduzetništvo vodeći je izvor za studente poslovanja, tehnike i prirodnih znanosti te profesionalce koji traže sveobuhvatan vodič za brzorastuće poduzetništvo. Oslanjajući se na najnovija znanstvena istraživanja i uvide stručnjaka, Tehnološko poduzetništvo integrira jasne teorijske okvire s primjerima i vježbama usmjerenima na akciju. Široka i pristupačna perspektiva ‘tehnologije’, uključu-jući i informacijske tehnologije, energiju i biomedicin-ske znanosti, atraktivna je svima koje zanimaju pothvati s visokim potencijalom.

Original edition copyright () by McGraw-Hill Education, as set forth in copyright notice of Proprietor's edition. All rights reserved.Croatian edition copyright () by Tehničko veleučilište Zagreb. All rights reserved.

TVZ TEHNIČKO VELEUČILIŠTEZAGREB UNIVERSITYOF APPLIED SCIENCES

Documents

Tehnološko Poduzetništvo