VELEUČILIŠTE U VARAŽDINU

STRUČNI STUDIJ PROIZVODNO STROJARSTVO

OBLIKOVANJE POSLOVNOG PLANA

SEMINARSKI RAD

Varaždin, 2010

VELEUČILIŠTE U VARAŽDINU

STRUČNI STUDIJ PROIZVODNO STROJARSTVO

OBLIKOVANJE POSLOVNOG PLANA

SEMINARSKI RAD

Predmet: OSNOVE PODUZETNIŠTVA

Mentor: dr.sc. Dragutin Funda

Izradili: Igor Glavica, Darko Lazar, Matija Kolarek, Krunoslav Kostanjevec

Varaždin, 9.6.2010.

2

3

SADRŽAJ

1. UVOD........................................................................................................................31. UVOD........................................................................................................................4

1.1. PRIPREMA POSLOVNOG PLANA.................................................................42. POSLOVNI PLAN.....................................................................................................5

2.1 ANALITIČKA PODLOGA U IZRADI POSLOVNOG PLANA.......................62.1.1. MISIJA PODUZEĆA...................................................................................62.1.2. VIZIJA PODUZEĆA...................................................................................72.1.3. STRATEGIJA POSLOVANJA...................................................................72.1.4. STRATEŠKI CILJEVI PODUZEĆA..........................................................7

3. STVARANJE POSLOVNOG PLANA.....................................................................83.1. KORISNICI POSLOVNOG PLANA.................................................................9

3.1.1 PODUZETNICI..........................................................................................103.1.2 KREDITORI...............................................................................................103.1.3. ULAGAČI U KAPITAL NOVIH PODUZEĆA........................................103.1.4. DRUŠTVENA ZAJEDNICA.....................................................................11

3.2. DIJELOVI POSLOVNOG PLANA.................................................................113.3. OPIS PODUZETNIKOVA MENAĐERSKOG TIMA I NJEGOVE KOMPETENCIJE....................................................................................................123.4. OPIS PROIZVODA I USLUGE (Product/Service Description)......................133.5. ANALIZE TRŽIŠTA (Market Analysis).........................................................143.6. MARKETINŠKE I PRODAJNE STRATEGIJE..............................................15

3.6.1. PRODAJNA TAKTIKA............................................................................153.7. "JEDINSTVENA" PRODAJNA PREDNOST PROIZVODA ILI USLUGE. .153.8. POSTAVLJANJE TRŽIŠNIH CILJEVA ZA MARKETINŠKU KAMPANIJU..................................................................................................................................163.9. PROMOCIJA I REKLAMIRANJE..................................................................163.10. FINANCIJSKE PROJEKCIJE........................................................................173.11. OPIS TRENUTAČNE SITUACIJE................................................................183.12. OPIS STRATEŠKIH CILJEVA.....................................................................193.13. SAŽETAK......................................................................................................193.14. DODATCI.......................................................................................................20

4. ANALIZA POSLOVNOG PLANA KORIŠTENJEM FINANCIJSKIH POKAZATELJA..........................................................................................................20

4

1. UVOD

U vremenu u kojem živimo i radimo, u vremenu kaosa i neizvjesnosti, mnogi

poduzetnici i menadžeri, a posebno njihovi suradnici zaduženi za izradu poslovnog

plana, pitaju se je li racionalno i ekonomski opravdano gubiti toliko vremena i novca

za izradu poslovnog plana koji je i onako izložen preispitivanju, korekcijama i

preinakama. Naravno da se ispati, naime upravo su u modi "ofucani" poslovni

planovi, tj. planovi na kojima su vidljive korekcije, preinake, ispravci, dodatci

promjene... jer je upravo to znak da je poslovni plan putokaz, ali istovremeno i

najefikasniji instrument interne kontrole koji omogućava korekciju, ciljeva, sredstava

i predmeta poslovanja u okruženju koje se stalno mijenja. Zašto je to potrobno? Zato

što je za korekcije i preinake prekasno kada već imamo gotove proizvode. Jasno je da

današnje globalno tržište ne dopušta pogreške i kada se na tržištu pojavi finalni

proizvod koji tržište ne prihvaća, prekasno je za korekcije. Djelovati treba prije, prije

nego što su inputi opredmećeni u obliku finalnog proizvoda, pa i prije nego što ih se

nabavlja.

1.1. PRIPREMA POSLOVNOG PLANA Biznis treba početi dobro utemeljenim poslovnim planom. Započinjanje vlastitog

posla i uspješno "održavanje na površini" zahtijeva motivaciju, ustrajnu želju i veću

količinu poduzetničkog talenta. Također, potrebno je znati istraživati i planirati.

Uspjeh u malom biznisu počinje s promišljenim, pravim otvaranjem. Kako bi povećao

svoje šanse za uspjeh, treba uzeti vremena za istraživanje svih mogućnosti svog posla

i otkriti vlastite poslovne ciljeve. Prije no što se upustite u poduzetnički pothvat,

stavite na papir razloge zašto to želite. Sljedeći korak koji morate učiniti jest otkriti

kakav vam posao odgovara.Upitajte se:

- Što volim činiti sa svojim vremenom?

- Kakve tehničke vještine imam?

- Što kažu drugi, u čemu sam dobar?

- Koliko vremena imam za razvijanje uspješnog biznisa?

- Imam li neke hobije ili interese koji bi se mogli unovčiti?

5

Zatim trebate odrediti prostor na tržištu koji biste mogli ispuniti:

- Je li moja ideja praktična?

- Kakva je moja konkurencija?

- Kakve su moje prednosti u odnosu prema postojećim poduzetnicima?

- Mogi li biti bolji od njih?

Prije o što dovršite svoj poslovni plan, čeka vas finalni korak – određivanje posla.

Stoga biste morali znati odgovoriti na ova pitanja:

- Kakav posao želim započeti?

- Koji ću zakonski oblik registracije izabrati?

- Kakve ću usluge i proizvode prodavati?

- Gdje ću imati prostor?

- Želim li raditi sam ili s partnerima?

- Kakva mi je oprema potrebna?

- Kako ću nazvati svoj biznis?

- Kakvi su mi oblici financiranja potrebni?

2. POSLOVNI PLAN

Poslovni plan je sistematski prikaz planiranih ciljeva i aktivnosti poduzeća u

određenom, najčešće višegodišnjem periodu. Poslovni plan je prijeko potreban korak

u pretvaranju ideja o proizvodima i uslugama u cvjetajuće poslove. Tekođer možemo

reći da je poslovni plan temeljna okosnica planiranja, pokretanja, financiranja,

organiziranja, vođenja, razvijanja i kontrole poduzetničkog pothvata tijekom njegova

cjelokupnog vijeka trajanja. Poslovni plan je jedan od važnijih dokumenata, odnosno

strukturiran elaborat, koji sadrži cjelovito i precizno obrađeno obrazloženje o

ulaganjima koje tvrtka planira, s definiranim očekivanjima i alternativama u

slučajevima kad se situacija mijenja. Poslovni plan i planiranje vezano je već za prve

početke razvoja poduzetništva, ali je danas, s razvojem informatičke tehnologije,

rastom dinamičnosti tržišta, opće nesigurnosti i neizvjesnosti, za poduzetnika važniji

nego ikad prije jer poslovni plan omogućuje poduzetniku da sagleda moguće prilike,

ali i teškoće i troškove potrebne za odlučivanje, tj. donošenje odluke o biznisu, o

utemeljenju poduzeća i njegovu poslovanju. To znači, zapravo, da je poslovni plan

pisani projekt koji analizira sve važne čimbenike poslovne politike, pravce

6

predviđenog razvoja, kao i očekivane pokazatelje uspješnosti poslovanja. Stoga

poslovni plan može biti različitog opsega, a što ovisi o različitim karakteristikama i

ciljevima poslovnog pothvata i potreba poduzetnika. Ne postoji matrica za

sastavljanje poslovnog plana, jer je poznato da su karakteristike poslovnih aktivnosti

specifične, dinamka njihove realizacije različita, potrebni inputi za realizaciju

poslovnog pothvata uvjetovani tržištem, internacionalnim, političkim i drugim

aspektima poslovnog svijeta. Ipak postoje protokoli i standardi koji poslovni plan čine

realnijim, razumljivim i jasnijim.Ali prije svega poslovni plan treba biti u funkciji

preciznog analiziranja poslovnih ideja, resursa koji uvjetuju poslovni rezultat, rizika

koji prate svaki biznis, financijskih sredstava, kadrova, opreme i uređaja, ito ne samo

opširno već kvantitativno i dokumrntirano utemeljeno.

2.1 ANALITIČKA PODLOGA U IZRADI POSLOVNOG PLANA

Treba naglasiti da su upravo strateške odrednice izrade svakog poslovnog plana.

Naime, bez njih poslovni plan nema smisla niti ima svrhe izrađivati ga. Strateške

odrednice određuju gdje korporacija želi biti i što vlasnici s poduzećem žele postići.

Stoga se poslovni planovi trebaju temeljiti na sljedećim strateškim odrednicama:

1. misiji poduzeća

2. viziji poduzeća

3. strategiji poslovanja

4. strateškim ciljevima poduzeća

2.1.1. MISIJA PODUZEĆA

Misija poduzeća definira se na temelju odlike dioničara. Misija je krajnju svrhu ili

cilj postojanja poduzeća. Svrha može biti ostvarivanje najveće moguće dobiti,

pružanjenajboljih mogućih usluga ili proizvodnja najboljih mogućih proizvoda.

Misiju određuje vlasnik sloganom.

7

2.1.2. VIZIJA PODUZEĆA

Vizija poduzeća posljedica je strateškog promišljanja menadžera i vlasnika

poduzeća (kod malih privatnih poduzeća oni su često ista osoba) o tome kako vide

svoje poduzeće u budućnosti. Vizija definira područje kojima će se poduzeće baviti i

ciljeve koje poduzeće želi ostvariti u dugom roku. Definiranje vizije neophodan je

korak u izradi strategije. Naime, strategija i strateški ciljevi proizlaze iz vizije koja

definira okvir njihove primjene.

2.1.3. STRATEGIJA POSLOVANJA

Strategija poslovanja obuhvaća načine na koje će poduzeće ostvariti svoju misiju i

viziju. Strategija obuhvaća donošenje odluka o:

- odabiru industrije i tržišne niše

- poslovanju i proizvodima kompanije

- identificiranju konkurencije

- definiranju dvije ili tri konkurentne prednosti kojepoduzeće ima ili planira

imati u odnosu na konkurente.

2.1.4. STRATEŠKI CILJEVI PODUZEĆA

Strateški ciljevi moraju biti: jasni, mjerljivi, ostvarivi, realistični, vrijedni,

definirani, ali i dovoljno izazovni. Svaki strateški cilj treba imati osobu odgovornu za

njegovu provedbu, a ta osoba trba imati i ovlasti korištenja svih sredstava potrebnih za

provedbu strateškog cilja. Broj strateških ciljeva na bi trebao prelaziti deset jer mala

poduzeća u pravilu nemaju dovoljno resursa za praćenje ostvarivanja prevelikog broja

ciljeva. Također, poduzetnik prilikom postavljanja ciljeva treba voditi računa o tome

da ciljevi ne budu konfliktni, tj. da provođenje jednog cilja ne ograničava provođenje

drugog. Moderne tendencije idu u tom smjeru da poduzeće treba postaviti samo dva

strateška cilja.

Nakon što je postavio ciljeve, poduztnik treba odrediti i način praćenja

ostvarivanja ciljeva, ključne korake u ostvarivanju ciljeva i vremenski okvir u kojem

trebaju biti ostvareni, način mjerenja uspjeha te odstupanja. Pritom je najvažnije

odrediti na koji način će zaposleni i menadžment biti nagrađeni za postizanje ciljeva.

8

Nakon što je poduzetnik odredio misiju, viziju, postavio strategiju i odredio načine na

koje će mjeriti uspjeh poduzeća i njegovih uposlenika, može krenuti na kreiranje

poslovnog plana, pri čemu treba posebno naglasiti kako u stvaranju analitičke podloge

poslovnog plana ne smijemo zanemariti permanentni utjecaj ključnih ekstarnih

činitelja uspješnosti poslovanja u globalnom okruženju. To su: tehološki faktori,

konkurencija, politički i pravni faktori, ekonomski faktori i socijalni i demografski

faktori, na koje jedno poduzeće ne može direktno utjecati, već im se treba prilagoditi,

a upravo o stupanju prilagodljivosti tih faktora ovisi stupanj uspješnosti.

3. STVARANJE POSLOVNOG PLANA

Bez poslovnog plana ni najbolja strategija neće uspjeti. Naime, strategija je samo

ideja koja usmjerava poslovanje, dok plan točno određuje koje radnje je potrebno

poduzeti (kako, kada, gdje i zašto).

Upravo stoga što poslovni plan treba proizaći iz strategije, trebao bi obuhvatiti buduće

razdoblje od 5 do 10 godina. Pritom, poslovanje u prvoj godini treba planirati na

mjesečnoj i kvartalnoj razini. Naime, kako bi se što točnije isplanirala potrebna

sredstva i rezerve potrebne za preživljavanje, valja prvih tri do šest mjeseci

poslovanja isplanirati mjesečno, a ponekad i tjedno. Stoga, su mnoge kompanije uvele

kvartalne projekcije ("rolling forecasts") i kvartalno planiranje proširile na razdoblje

od tri godine.

Godišnji plan omogućuje poduzetniku da točno odredi financijske potrebe, a

mjesečno planiranje i njegova kontrola omogućava mu da za svaku stavku plana

proanatizira zašto nije ostvarena, koja su odstupanja i da pravovremeno poduzme

korektivne radnje.

Najbolji su oni poslovni planovi koji, kada ih se uzmu u ruke, izgledaju "ofu- cano" i

koji su puni izmjena i nadopuna, tj. za koje se vidi da ih je kompanija redovito rabila,

mijenjala i unaprjeđivala. Stoga, poduzetnik od početka rada na svojoj ideji treba

poslovni plan uzeti kao nešto normalno i uobičajeno, nešto što će mu pomoći da

usmjerava svoj projekt i kontrolira ostvarenje zacrtanog. Poduzetnik mora biti

svjestan da ako ne izradi poslovni plan, neće znati kamo ide niti kada je tamo dospio.

Da bi uspio, poduzetnik mora uspješno upravljati svojim troškovima i na vrijeme

angažirati sva potrebna sredstva. Naime, ako poduzetnik pažljivo ne planira utrošak

9

financijskih sredstava i ne prati njihov priljev, lako može zapasti u probleme s

nelikvidnošću i dovesti se u situaciju da ne može doći do novih sredstava. Naime,

banke vole da poduzeća kvalitetno prate svoja sredstva i ostvaruju zacrtane planove, a

spremne su odobravati sredstva samo kada poduzeće uspješno posluje i njegova

likvidnost nije upitna. Kada poduzeće zapadne u probleme s likvidnošću, niti jedna

banka mu neće priskočiti u pomoć već će tražiti i prijevremeni povrat sredstava.

Upravo je poslovni plan alat koji, ako se redovito upotrebljava, omogućava

poduzetniku da predvidi budući problem likvidnosti i unaprijed poduzme mjere za

njihovo izbjegavanje.

Manjak formalnog planiranja može poslužiti kao objašnjenje zašto mnogi poduzetnici

ne uspijevaju. Naime, veliki broj poduzetnika nikad ne izrađuje poslovni plan te nije u

stanju prije ulaganja teško prikupljenih sredstava odgovoriti na pitanje ima li njegova

poslovna ideja smisla i tako uštedi svoje vrijeme i novac.

3.1. KORISNICI POSLOVNOG PLANA

Glavni korisnici poslovnog plana jesu:

1) poduzetnici

2) kreditori - banke

3) potencijalni partneri

4) ulagači (FFF) u kapital poduzeća - dioničari

5) poduzetnikov tim

6) društvena zajednica

7) država.

10

3.1.1 PODUZETNICI Imaju najveće koristi od poslovnog planiranja jer im plan omogućuje da odrede što,

kako i kada žele postići. U njemu se nalaze temeljne smjernice za pokretanje,

financiranje, organiziranje, vođenje, razvijanje i kontrolu poduzetničkoga pothvata.

3.1.2 KREDITORI I ostali ulagači prilikom odobravanja svih većih sredstava žele znati na koji način će

vratiti uložena sredstva i kolika je sigurnost uloženog novca. Stoga kreditori rabe

poslovni plan kako bi provjerili iz čega poduzeće namjerava vratiti glavnicu i kamate

i je li to u stanju učiniti na vrijeme. Pritom ih najviše interesira kakav će biti novčani

tijek iz poduzeća i je li menadžer sposoban ostvariti zacrtano. Prilikom odobravanja

kredita banke moraju, poradi zaštite svojih dioničara i poštivanja zakona, odgovorno

upravljati novcem, primjenjivati zakonom propisane metode procjene kvalitete

plasmana i osigurati da se odobrena sredstva naplate. Naime, ako banka ne može

naplatiti određeni kredit, mora iz svojih ostalih raspoloživih sredstava i dobiti izdvojiti

posebne rezerve za pokriće gubitaka po lošim plasmanima ili te plasmane otpisati na

teret svoga kapitala. Kako svaka banka ima propisanu minimalnu razinu kapitala, ako

prevelik broj plasmana poduzećima ne može biti naplaćen, banka ih mora otpisati na

teret svoga kapitala i zbog pada kapitala (ispod zakonom propisanog) izgubiti

odobrenje za rad, biti zatvorena, ili ju mogu preuzeti konkurenti (kao što je ING Bank

preuzela za jednu funtu Barrings Bank), a menadžment smijenjen.

Poslovni plan je referentna slika poslovnoga i financijskoga ugleda poduzeća pa se na

temelju njega traže partneri za zajednička ulaganja, različite oblike udruživanja,

širenje i razvoj postojeće djelatnosti te za moguću diverzifikaciju - ulazak u nova

proizvodna ili uslužna područja.

3.1.3. ULAGAČI U KAPITAL NOVIH PODUZEĆA

Često se nazivaju "3F" (FFF): prijatelji (fri- ends), obitelj (family) i naivci (fools).

Oni po pravilu ulažu u kapital društva te njihova zarada prvenstveno ovisi o uspjehu

poduzeća. Stoga im poslovni plan mora pomoći da vide koliko će profitirati od

uspjeha poduzeća, kao i da procijene rizike s kojima su suočeni. Mnogi investitori u

11

privatni kapital (fondovi za ulaganje u privatna poduzeća i tvrtke u osnivanju), zbog

visokog rizika traže visoke stope povrata svojih investicija (i veće od 30%), te ih

zanima kako će projekt uspjeti i na koji će se način ostvariti ambiciozna obećanja

zarade. Stoga poslovni plan mora sadržavati detaljne projekcije rasta prihoda,

troškova i profita.

3.1.4. DRUŠTVENA ZAJEDNICA Također je zainteresirana za poslovni plan, posebice ako djelatnost koja se njime

elaborira može bitno utjecati na društveno-gospodarski razvoj i okoliš. Poslovni plan

je i temeljna referenca poduzeća odnosno poduzetnika za sklapanje poslovnih ugovora

s državnim organima (državna nabava) te za uključivanje u različite državne i

međunarodne fondove za poticanje i razvoj poduzetništva.

3.2. DIJELOVI POSLOVNOG PLANA

Prema Covellu i Hazelgrenu167 poslovni plan sastoji se od:

1. opisa poduzetnikova menadžerskog tima i njegovih kompetencija

2. opisa proizvoda i usluge (Product/Service Description),

3.analize tržišta (Market Analysis),

4.marketinške i prodajne strategije (Marketing and Advertising Strategy),

5.financijskih projekcija (Financial Projections),

6.opisa trenutne situacije (Present Situation),

7.opisa strateških ciljeva (Strategie Objectives),

8.sažetka (Executive Summary),

9.dodataka.

12

3.3. OPIS PODUZETNIKOVA MENAĐERSKOG TIMA I NJEGOVE KOMPETENCIJE

Uz proizvod i tržište menadžerski tim je vjerojatno najvažniji dio poslovnog plana.

Naime, menadžment poduzeća mora svim korisnicima poslovnog plana, a osobito

financijerima, pokazati da je sposoban upravljati poduzećem na način na koji će

osigurati uredno vraćanje sredstava i ostvarivati zahtijevane stope povrata na uložena

sredstva.

Stoga članovi poduzetnikova tima trebaju osigurati ispunjenje sva četiri elementa

poslovnog upravljanja (POKU): planiranje, organizaciju, kontrolu i upravljanje. Zbog

toga poduzetnik treba:

izraditi grafički prikaz formalne organizacijske strukture koji će obuhvatiti sva četiri

elementa poslovnog upravljanja

definirati poslove koje će obavljati svaki od članova poduzetnikova upravljačkog tima

definirati odgovornosti svakog od članova poduzetnikova upravljačkog tima

opisati iskustvo, liderske sposobnosti i sve pozitive karakteristike članova

poduzetnikova tima

navesti sve vanjske suradnike, konzultante i stručnjake s kojima će poduzeće

surađivati

individualno opisati iskustvo i kompetencije svakog od menadžera

a) ocijeniti njegove prednosti i nedostatke

b) vrednovati njegove konceptualne, kreativne, tehničke i ljudske osobine

navesti broj potrebnih zaposlenika (danas i u budućnosti).

13

3.4. OPIS PROIZVODA I USLUGE (Product/Service Description)

Proizvod, usluga i industrija u kojoj poduzeće posluje glavni su elementi koji će

privući potencijalne ulagače u kompanije za ulaganje u privatni kapital i "poslovne

anđele". Poslovni anđeli su osobe koje se dugo godina bave upravljanjem privatnim

poduzećima i spremni su svoja sredstva i vrijeme staviti na raspolaganje

poduzetnicima koji se bave njima poznatim djelatnostima. Kompanije za ulaganje u

privatni kapital i odjeli investicijskih kuća specijalizirani za ulaganje kapitala

privatnih poduzeća ulažu u industrije za koje očekuju da će najviše rasti i razvijati se

u budućnosti. Obično unaprijed imaju definirane strategije ulaganja i ulažu u one

industrije i industrijske grane za koje očekuju da će najviše povećati uložena sredstva.

Poduzetnik mora biti svjestan da će investitori i bankari biti spremni uložiti sredstva

samo ako su uvjereni da je poduzetnik detaljno istražio, izračunao i osmislio cijeli

plan. Stoga poduzetnik prilikom izrade tog dijela poslovnog plana mora paziti da

jasno identificira i opiše svoj proizvod i uslugu, kao i sve aspekte njihove nabave,

proizvodnje, pakiranja i distribucije.

Zbog toga poduzetnik treba na jasan i jednostavan način:

a) opisati sve najvažnije podatke vezane za proizvode i usluge koje nudi

b) iznijeti i objasniti zbog čega je njegov proizvod (usluga) jedinstven i izdvaja ga od

konkurencije, tj. definirati koje njegove najvažnije karakteristike donose najviše

koristi kupcima ili korisnicima proizvoda

c) iznijeti sve dobivene dozvole i rezultate testiranja (ako se zahtijeva proizvodnja po

određenim standardima) koji dodaju vrijednost proizvodu ili usluzi

d) opisati životni ciklus proizvoda, kao i eventualne garancije koje je potrebno dati

kupcima proizvoda.

14

3.5. ANALIZE TRŽIŠTA (Market Analysis)

Pravilno definiranje veličine tržišta, apsorpcijske moći tržišta i mogućeg tržišnog

udjela poduzeća ključni su elementi koji će odlučiti o tome hoće li poduzetnik uspjeti

ostvariti svoje prihode i planirane poslovne rezultate.

Tržišna analiza jedan je od najvažnijih dokumenata kojima poduzetnik pokazuje

investitorima i bankarima da je sposoban ostvariti zacrtane ciljeve.

Analiza tržišta treba sadržavati:

1. Opis i analizu tržišta, kratkoročnog i dugoročnog rasta tržišta, analizu konkurenata i

njihovih tržišnih udjela, potencijalnih tržišnih udjela koje poduzeće može dosegnuti te

potencijale ulaska na nova tržišta. Treba se bazirati na dokumentaciji pribavljenoj od

trećih osoba i nezavisnih izvora (časopisa, knjiga, statističkih žurnala, državne

statistike, istraživanja tržišta i dr.).

2. Tržišne prednosti i nedostatke (izvore promocije, javnu obaviještenost o proizvodima

poduzeća, dohodak po glavi stanovnika i dr.).

3. Profil kupca (tko i kako donosi odluku o kupnji, dohodak po glavi stanovnika, spol,

starost, obitelj, geografska lokacija, zaposlenje, osobni stavovi i dr.).

4. Identifikaciju svih konkurenata te opis kako će se poduzeće s njima uspješno natjecati

i povećati svoj tržišni udjel.

15

3.6. MARKETINŠKE I PRODAJNE STRATEGIJE

Marketinške strategije trebaju definirati prodajnu taktiku i pojasniti koja je

"jedinstvena" prodajna prednost proizvoda ili usluge koju poduzetnik namjerava

nuditi, postaviti tržišne ciljeve marketinške kampanje i definirati načine promocije i

reklamiranja.

3.6.1. PRODAJNA TAKTIKA

Prilikom definiranja prodajne taktike poduzetnik treba jasno odabrati hoće li uposliti

vlastito prodajno osoblje, plaćati naknadu nezavisnim prodajnim kućama,

pojedincima ili trgovačkim kućama ili će sam prodavati svoje proizvode i usluge.

Stoga poduzetnik treba unaprijed definirati:

kada i koje prodajno osoblje treba uposliti

podučenost svog prodajnog osoblja

mora li prodajno osoblje imati određene dozvole

ima li poduzeće zaštićeno tržište i gdje se ono nalazi

je li postavljena cijena u skladu sa standardima tržišta i industrije, kao i hoće li

prodajno osoblje s postavljenim cijenama moći konkurirati na tržištu.

3.7. "JEDINSTVENA" PRODAJNA PREDNOST PROIZVODA ILI USLUGE

"Jedinstvena" prodajna prednost proizvoda sastoji se od:

jasnog opisa "jedinstvene" prodajne prednosti

objašnjenja zašto bi kupci kupili poduzetnikov proizvod ili uslugu

opisa načina na koji proizvod ili usluga uljepšavaju život kupca (korisnika)

ima li više karakteristike od konkurencije

ima li višu kvalitetu

na koji kupcima štedi vrijeme

objašnjenja kako će poduzetnik osigurati pružanje i očuvanje kvalitete (ako se

opredijelio za kvalitetu proizvoda)

opisa kako će kupnja proizvoda utjecati na životni stil kupaca ili korisnika proizvoda

objašnjenja je li poduzetnik član neke od proizvodnih udruga koje kupci vrednuju

16

opisa slabosti konkurenata i kako ih poduzetnik može pretvoriti u svoje prednosti.

3.8. POSTAVLJANJE TRŽIŠNIH CILJEVA ZA MARKETINŠKU KAMPANIJU

Postavljanje tržišnih ciljeva za marketinšku kampanju mora postići sljedeća četiri cilja:

- povećati prepoznatljivost proizvoda ili usluge

- dati kvalitetne smjernice prodajnom osoblju

- povećavati moral prodajnog osoblja

- povećati prodaju za određeni postotak u određenom razdoblju.

Pritom je ciljeve potrebno postaviti na godišnjoj razini i rezultate mjeriti po proteku dva do tri tjedna od početka kampanje. Međutim, tako dobivene rezultate ne treba smatrati konačnima jer ponekad treba proći neko vrijeme prije nego se prodajna strategija počne realizirati.

3.9. PROMOCIJA I REKLAMIRANJE

U promociju i reklamiranje potrebno je uložiti najmanje pet posto očekivanih godišnjih prihoda. Postotak ovisi o djelatnosti i snazi konkurencije te načinu oglašavanja. Promociju je potrebno voditi na više načina, a najmanje što poduzetnik treba poduzeti jest da izradi: posjetnice, prospekte, te odštampa logo na poslovne formulare i kuverte.

Prilikom odabira sredstava promocije poduzetnik treba sagledati koje će od slijedećih radnji provesti:1. Istražiti:

- troškove radioemitiranja (od 6 do 9 sati ujutro)

- troškove hotela, prezentacijskih dvorana, Školskih dvorana, učionica, knjižnica u koje može stati od 30 do 50 ljudi

2. Ispitati mogućnosti:

- održavanja radiokampanje uživo;

- nastupa na nekom od tv show-ova ili tv intervjua;- slanja pisama voditeljima poslovnih emisija u kojima ih izvješćujete o svom

proizvodu ili usluzi

3. Izraditi:

- besplatni poslovni časopis za postojeće, nove i buduće kupce (mjesečno ili svaka tri mjeseca) ,majice, značke, šalice, kape i kemijske olovke (one su

17

relativno jeftin način reklamiranja poduzeća i poslovnog projekta, a služe da vaše klijente podsjećaju na poduzeće).

4. Ponuditi održavanje besplatnih predavanja na različitim seminarima koji će poduzetniku omogućiti da besplatno reklamira svoje proizvode i usluge. Seminari uključuju:

poslovne i trgovačke organizacije

udruge građana

javne i ostale planere

uslužne organizacije

poslovne kompanije i organizacije

političke stranke

športske klubove

profesionalna udruženja.

Prije održavanja seminara, poduzetnik treba točno izračunati sve troškove njihova održavanja te odlučiti hoće li ih davati besplatno ili za njih naplaćivati simboličnu naknadu.

3.10. FINANCIJSKE PROJEKCIJE

Financijske projekcije bazirane su na osnovnim financijskim izvješćima u čiju izradu poduzetnici trebaju biti detaljno upućeni. Financijska izvješća nezaobilazan su dio poslovanja, a njihova redovita izrada (najmanje jednom na mjesec) neizmjerno je značajan alat u upravljanju poduzeća. Financijska izvješća kazuju poduzetniku gdje se poduzeće trenutačno nalazi i kamo ide.

Financijski pokazatelji izrađeni na temelju financijskih izvješća, koje ćemo prikazati u jednom od sljedećih poglavlja, omogućuju poduzetniku da jednostavno prati uspješnost upravljanja, likvidnosti, solventnosti, aktivnosti i profitabilno- sti poduzeća, kao i poduzimanje svih potrebnih korektivnih radnji.

Prilikom planiranja financijskih izvješća potrebno je načiniti procjene svih re-levantnih troškova i odrediti načine na koje će ih se predviđati i kontrolirati. Poduzetnik treba detaljno istražiti sve mjesečne troškove koje poduzeće treba platiti: struju, vodu, telefon, Internet, prostor, korištenje tuđih usluga i dr. Nadalje, treba izračunati koliki će biti troškovi ulaganja u imovinu i osigurati adekvatne zalihe koje će osigurati nesmetano poslovanje poduzeća iz dana u dan, kao i u kriznim situacijama kada do određenih zaliha nije moguće doći.

18

Jednako tako, ono što mnoga poduzeća često preskaču jest da, ako poduzeće prodaje znatan dio proizvoda i usluga uz odgodu plaćanja (uobičajeno od 30 do 90 dana), ono treba imati sredstva za pokriće troškova poslovanja u vremenu od prodaje do naplate proizvoda i usluga, kao i osigurati ekstra rezerve za slučajeve da kupci namjerno kasne mimo odobrenog roka plaćanja. Likvidnost je ključ opstanka svakog poduzeća i poslovnog plana. Likvidnost poduzetnik treba pratiti s posebnom dozom opreza i poduzeti sve moguće radnje za njezino održavanje.

Financijska izvješća trebaju se detaljno planirati za razdoblje od tri godine s time da je za prvih šest mjeseci oportuno izraditi mjesečna izvješća, a za prve tri godine kvartalna. Osobito treba obratiti pozornost (ako se ne radi o sezonskoj djelatnosti) na prvih šest mjeseci za koje treba precizno proanalizirati sve glavne stavke bilance, računa dobiti i gubitka i izvješća o novčanom tijeku. Za period dulji od tri godine financijska izvješća planiraju se samo okvirno i trebaju uključivati samo ulaganja u velike projekte, načine njihova financiranja te očekivane prihode i troškove (na bruto principu).

3.11. OPIS TRENUTAČNE SITUACIJE

Opis trenutne situacije treba dati odgovor na pitanje kako je nastala ideja o poslu koji se planira i na koji način je cijeli posao do sada razvijan. Pritom poduzetnik treba opisati:

tržište i događaje koji se na njemu odvijaju: promjene tehnologije, demografske promjene, konkurenciju, financijske uvjete i dr.

stupanj razvoja industrije (početni, srednji ili zreli)

faktore koji mogu utjecati na rast ili pad industrije kojoj pripada

da li se proizvodi i usluge sastavljaju, proizvode ili kupuju od dobavljača

životni ciklus proizvoda i usluga

trend kretanja nabavnih cijena robe, usluga i sirovina koje upotrebljava kao i način na koji namjerava reagirati na eventualne buduće promjene;

način na koji se kupci služe proizvodima ili uslugima, te koje njihove potrebe oni zadovoljavaju

lokaciju glavnog distribucijskoga centra i planove za otvaranje novih ureda ili distribucijskih centara (kada i gdje)

financijska sredstva s kojima poduzeće trenutačno raspolaže.

19

3.12. OPIS STRATEŠKIH CILJEVA

Kao što smo prethodno naveli, strateški ciljevi trebaju proizaći iz strategije koja je rezultanta misije i vizije poduzeća u budućnosti. Ostvarenje ciljeva mora biti mjerljivo, a odstupanja moguće ustanoviti. Stoga prilikom određivanja strateških ciljeva za idućih 5 do 10 godina poduzetnik treba dati odgovor na sljedeća pitanja:

Namjerava li ostati mali poduzetnik ili želi da njegovo poduzeće za nekoliko godina upošljava stotine ljudi?

Želi li da se njegovim dionicama trguje na burzi?

Na koji način će prebaciti upravljanje svojim poduzećem na svoje nasljednike?

Što planira s kapitalom koji namjerava prikupiti u budućnosti (otvarati nove urede, kupovati opremu, upošljavati ključno osoblje, uložiti u marketing ili reklamu)?

Hoće li s dobavljačima stvarati jaki savez i kako?

Hoće li otpočeti proizvodnju proizvoda koje prodaje i kada?

Kakve rezultate očekuje u svakoj od slijedećih 5 godina: prihode, troškove, dobit prije oporezivanja, dobit nakon oporezivanja?

Treba li se dodatno zadužiti i u kojim iznosima da bi ostvario zacrtane ciljeve?

3.13. SAŽETAK

Sažetak je jedan od najvažnijih dijelova poslovnog plana. On je prvi dio poslovnog plana koji čitaju njegovi korisnici: bankari, ulagači, poslovni partneri. Po pravilu, kao i sažetak znanstvenog rada, sažetak poslovnog plana piše se na kraju, nakon što su svi elementi poslovnog plana postavljeni i određeni.

Sažetak treba sadržavati:

1. način na koji je stvoreno poduzeće, što prodaje, distribuira i proizvodi;

2. koja je svrha postojanja poduzeća, tj. misija poduzeća;

3. kakve proizvode i usluge poduzeće nudi svojim kupcima i korisnicima;

4. u kojoj fazi postojanja se poduzeće nalazi i na koji način planira sniziti

troškove i povećati prihode i novčane primitke u budućnosti

20

3.14. DODATCIDodatci trebaju uključivati sve dokumente kojima ste se koristili prilikom stvaranja plana: članke, publikacije, statističke podatke i demografske podatke koji podupiru poduzetnikov plan te eventualne pohvale i preporuke važnih ljudi, kao i nagrade koje su proizvodi osvojili. U dodatak potrebno je također uključiti: grafički dizajn proizvoda, predugovore i ugovore s kupcima, rezultate istraživanja tržišta i dr.

4. ANALIZA POSLOVNOG PLANA KORIŠTENJEM FINANCIJSKIH POKAZATELJA

Kako se poslovanje poduzeća odvija u uvjetima složenog djelovanja određenih tržišnih, društvenih, organizacijskih, tehničkih i drugih činitelja, konačni uspjeh poslovanja ostvaruje se kao kompleksan rezultat djelovanja svih navedenih čimbenika. Iz tog razloga uspjeh poslovanja moguće je pouzdano ocijeniti jedino ako se osiguraju metodološke pretpostavke svođenja parcijalnih učinaka pojedinih činitelja na zbirni učinak, koji je izraz kvalitete ukupne ekonomije poslovanja.

Pokazatelje uspješnosti poslovanja u osnovi promatramo kao nositelje informacija potrebnih za uspješno upravljanje poslovanjem. Zapravo, pokazatelje i utvrđujemo s ciljem stvaranja informacijske podloge za donošenje strateških i operativnih odluka poslovanja, ali i ocjenu stvarnoga ekonomskog i tržišnog položaja.

U ekonomskoj teoriji danas financijske pokazatelje uspješnosti poslovanja dijelimo u pet osnovnih grupa pokazatelja:

1. profitabilnosti

2. likvidnosti

3. aktivnosti

4. solventnosti i

5. uspješnosti menadžmenta (upravljanja).

21