Teknikat e zgjedhjes së strategjive të

marketingut

III.1. Llojet e teknikave për zgjedhje të strategjive të marketingut

Një ndër hapat më të rëndësishëm në procesin e menaxhimit strategjik të marketingut,

është formulimi i strategjive, proces i cili është mjaftë shumë i ndikuar nga vendimet

subjektive të përcaktuesve të strategjisë. Kështu, gjatë hulumtimit të literaturës së

marketingut hasim në modele, teknika dhe korniza logjike të cilat nëse përdoren, do t’ju

ndihmonin menaxherëve të marketingut qe të zvogëlojnë shkallën e subjektivizmit e po

ashtu të formulojnë dhe zgjedhin strategji më efikase për arritjen e objektivave të

marketingut, të njësive të biznesit për të cilat vepron marketingu dhe të objektivave

zhvillimore të kompanisë në tërësi.

Meqenëse në kapitullin paraprak janë shtjelluar strategjitë themelore dhe më shpesh të

përdorura, në këtë kapitull do të prezantohen teknikat dhe kornizat logjike që lehtësojnë

zgjedhjen e atyre strategjive. Numri i teknikave të tilla është i madh dhe përdorimi i tyre

varet nga natyra e biznesit dhe qëllimi i studimit.

Disa hollësi mbi strategjitë që burojnë nga aplikimi i disa teknikave si ‘matrica e

zgjerimit produkti-tregu’ (Matrica e Ansoff-it), apo ‘matrica e përparësive konkurruese –

gjerësia e synuar’ (Matrica e Porter-it), tanimë janë prezantuar në kapitullin paraprak.

Derisa këtu, duke marrë parasysh rëndësinë e madhe shkencore dhe aplikueshmërinë e

gjërë më në detaje do të shtjellohen qasjet dhe teknikat në vijim:

- Matrica e rreziqeve-mundësive-dobësive-përparësive (TOWS Matrix);

- Matrica e rritës dhe participimit (Boston Consulting Group Matrix); dhe

- Matrica pozicioni konkurrues – tërheqja e tregut (General Electric);

Gjithashtu, më pastaj shkurtimisht do të prezantohen edhe teknikat tjera më pak të

përdorura por jo më pak të rëndësishme për përcaktimin e strategjive të marketingut.

III.1.1. Matrica e rreziqeve-mundësive-dobësive-përparësive (TOWS Matrix)

Analiza e ambientit të jashtëm dhe të brendshëm (SWOT Analiza, e prezantuar në

kapitullin paraprak) jo vetëm që është parakusht për përcaktimin e objektivave të

marketingut por njëkohësisht është edhe teknikë e mirë që lehtëson procesin e përcaktimit

të strategjive. Duke riorganizuar faktorët e njëjtë në procesin e planifikimit strategjik të

marketingut është formuar TOWS Matrica, e cila rezulton me katër kombinime të

mundshme strategjike, SO, WO, ST dhe WT.

Strategjitë SO – shfrytëzojnë përparësitë e brendshme të ndërmarrjes për të përfituar nga

mundësitë e jashtme. Ky është kombinimi më i dëshirueshëm për të gjithë përcaktuesit e

strategjive, pasi qe të gjitha kombinimet tjera bëhen me qëllim që një ditë të jemi në

pozitë të tillë që të mund të aplikojmë strategjitë SO. Në synimet e tyre për ardhur në një

situatë të tillë ndërmarrjet mundohen që dobësitë e brendshme t’i kthejnë në përparësi, e

njëkohësisht t’i shmangen kërcënimeve për tu koncentruar në mundësitë që ofron

ambienti i jashtëm.

Strategjitë WO – synojnë përmirësimin e dobësive të brendshme apo kthimin e tyre në

përparësi, duke shfrytëzuar mundësitë apo rastet e mira nga jashtë. Në shumë raste

ndodhë që ambienti i jashtëm të ofrojë mundësi për ndërmarrësi të reja, por këto nuk

shfrytëzohen për shkak të dobësive të brendshme. Duke qenë i vetmi operator i licencuar

i shërbimeve telekomunikuese në Kosovë, PTK-ja për një kohë të gjatë ka pasur rastin të

zhvillohet pa u penguar nga konkurrenca reale në treg, mirëpo kjo nuk është shfrytëzuar

tamam pikërisht për shkak të dobësive të brendshme.

Strategjitë ST – shfrytëzojnë përparësitë e brendshme për t’i shmangur apo reduktuar

ndikimet e kërcënimeve të jashtme. Për shembull PTK-ja do të mund të shfrytëzonte

fuqinë e saj financiare dhe aftësinë për të investuar për ngritjen e kualitetit të shërbimeve

dhe shtimin e aktiviteteve të promocionit në vendet ku operon konkurrenca ilegale, me

qëllim të mbizotërimit të kësaj konkurrence.

Strategjitë WT – janë strategjitë më të padëshiruara, pasi ndërmarrjet ballafaqohen me

dobësi të brendshme dhe kërcënime të jashtme. Në këto situata përcaktuesit e strategjive

zakonisht aplikojnë strategji defensive siç janë shkurtimet, shpronësimet, bankrotimet

apo likuidimet.

Përkundër disa kritikave që i janë bërë kësaj teknike, si paaftësia e saj për të përcjellur

ndryshimet e shpejta në kohën tonë në krahasim me vitet ’60 dhe ’70 të shekullit të

kaluar, pamundësia për të përcaktuar dhe rekomanduar prioritet, apo pamundësia për të

verifikuar mendimet me analiza kuantitative, etj., kjo teknikë ka pasur dhe vazhdon të

ketë zbatim të gjërë në përcaktimin e strategjive, programeve dhe taktikave zhvillimore të

kompanive.

Aplikueshmëria e TOWS matricës në PTK mund të shpjegohet nëse në kolona dhe rende

paraqesim faktorët e jashtëm dhe të brendshëm, dhe të njëjtit kombinohen sipas

opsioneve strategjike të lartpërmendura të cilat rezultojnë me strategji dhe taktika

zhvillimore, siç janë prezantuar në figurën 7, më poshtë.

Të brendshme

Të jashtme

PËRPARËSITË (Strengths)

1. Dominimi i një pjese të

madhe të tregut

2. Gjerësia e rrjetit shpërndarës

3. Aftësia për të mbuluar të

gjitha nevojat

telekomunikuese të

konsumatorëve

4. Profitabiliteti i përgjithshëm

5. Fuqia financiare dhe aftësia

për të investuar

6. Identifikimi me krenarinë

kombëtare

DOBËSITË (Weaknesses)

1. Mungesa e kulturës dhe

aftësive të marketingut

2. Mungesa e

kulturës/aftësive shitëse

3.Mungesa e kodit

ndërkombëtar

4. Komunikim i brendshëm i

dobët

5. Pakënaqësia e punëtorëve

me sistemin menaxhues të

vlerësimit të punës

6. Implementim i ngadalshëm

i inovacioneve dhe

projekteve

7. Planifikim i dobët

MUNDËSITË

(Opportunities)

1. Kërkesa për shërbime të

reja

2. Mundësia për

pjesëmarrje më të madhe

në tregun ekzistues

3. Rritja e tregut të

telekomunikimeve

4. Mundësia për të

shfrytëzuar kohën për

Strategjitë SO (max – max)

1. Rritja e numrit të

shërbimeve të reja (S2, S3,

O1);

2. Ngritja e kapaciteteve

përmes investimeve në

teknologji të reja (S6, O3,

O4);

3. Etj.

Strategjitë WO (min – min)

1. Zbatimi i metodave

bashkëkohore të

marketingut për

identifikimin e

nevojave/kërkesave për

shërbime të reja (W1, W2,

O1, O2);

2. Etj.

zhvillim në sektorët ku

ende nuk ka konkurrencë

5. Mundësia për të joshur

profesionist me kualitet të

lartë.

KËRCËNIMET (Threats)

1. Konkurrenca në rritje

2. Vazhdojnë të operojnë

operatorët ilegal të

telefonisë fikse dhe

mobile

3. Percepcioni i mungesës

së meritokracisë në

rekrutimin dhe

performancen e të

punësuarve

4. Frika e punëtorëve nga

efektet e privatizimit në të

ardhmen

5. Rënia e çmimeve dhe

pritjet për rënie të

mëtejme

6. Rënia e profitabilitetit

Strategjitë ST (max – min)

1. Ngritja e kualitetit të

shërbimeve dhe shtimi i

aktiviteteve të promocionit

në vendet ku operon

konkurrenca ilegale (S3, S6,

S7, T2);

2. Investimi në fusha

komplementare me

shërbimet ekzistuese (S4,

S5, T5, T6);

3. Etj.

Strategjitë WT (min – min)

1.Aplikimi i sistemit ‘paguaj

për performancë – pay for

performance’ për të ngritje të

performancës (W5, T3);

2.Privatizimi i tërë PTK-së apo

i njësive të veçanta të saj

(W3, W5, W6, T5, T6)

3.Etj.

Fig. 7. Aplikimi i TOWS matricës në PTK1

1 Përshtatur nga Gilligan & Wilson, 2003. Strategic Marketing Planning. Oxford, UK: Butterworth-Heinemann, faqe 102-103

III.1.2. Matrica e rritës dhe participimit – Boston Consulting Group

Matrica e rritës dhe participimit është zhvilluar nga një grup i madh i Amerikan i

konsaltingut i quajtur Boston Consulting Group, prej nga rrjedh edhe emri i kësaj teknike.

Kjo teknikë lehtëson punën e menaxherëve të marketingut për planifikim të portfolios së

njësive të biznesit apo produkteve duke u bazuar në dy aspekte kryesore, ‘pjesëmarrjen

relative në treg’ (relative në raport me konkurrencën) dhe ‘ritmin e rritjes së tregut’.

Për kompanitë e mëdha sikurse që është PTK-ja analiza bëhet për çdo njësi apo produkt

(të portfolios) veç e veç dhe duke respektuar dy kriteret e lartcekura njësitë pozicionohen

në njërën nga katër kuadratet e matricës për tu kategorizuar si ‘Qentë’, ‘Pyetësorët’,

‘Yjet’ dhe ‘Lopët mjelëse’, sikurse në figurën 8.

E lartë 50 Yjet Pyetësorët

Rit

mi i

rri

tjes

së

treg

ut

(%)

0

Lopët mjelëse Qentë

E ultë -50

1.0 0.5 0.1

E lartë Pjesëmarrja relative në treg E ultë

Rrjedha/skenari pozitiv (i dëshiruar) i ngjarjeve

Rrjedha/skenari negativ (i padëshiruar) i ngjarjeve

Fig. 8. Matrica e rritës dhe e participimit (Boston Consulting Group)2

2 Përshtatur nga Jain C. Subhash, 1999. Marketing – Planning & Strategy, 6th Edition, New York, USA: Thomson Learning, faqe 251-254

Qentë: janë ato biznese me kapacitete të konsumuara që kanë pjesëmarrje të vogël në treg

me rritje të ultë, duke gjeneruar humbje ose fitim shumë të ultë. Njësitë e tilla mbahen

nga kompania për arsye strategjike, duke shpresuar që për shërbimet apo produktet e

kësaj njësie do të ketë rritje tregu, ose në çfarëdo mënyre paraqet përparësi konkurruese.

Pasi qe aktualisht këto njësi kërkojnë angazhim dhe përkushtim të menaxhmentit të

kompanisë më tepër sesa pritjet nga ato, edhe janë quajtur ‘qen’. Rekomandohet tërheqje

e planifikuar për të maksimizuar rrjedhën pozitive të parasë.

Pyetësorët: janë ato biznese që kanë pjesëmarrje të vogël në treg me rritje të lartë. Njësitë

e tilla nuk gjenerojnë fitim, por meqenëse operojnë në treg me rritje të lartë, pritjet janë

që, pas investimeve të shumta në kapacitetet fillestare me qëllim të përmirësimit të

pozitës konkurruese, këto njësi të kalojnë në Yje e jo në Qen. ‘Pikëpyetja’ e madhe e

menaxhmentit këtu është nëse duhet të vazhdohet të investohet në këtë njësi apo të

tërhiqet nga tregu. Rekomandohet rivlerësimi dhe qartësimi i mundësive për rritje të

pjesëmarrjes në treg, ashtuqë nëse nuk shihen perspektiva më të mira të evitohen rrjedhat

e mëtejme negative të parasë përmes tërheqjes së planifikuar.

Yjet: janë ato biznese që prijnë me pjesëmarrje në treg me rritje të lartë. Për mbajtjen e

pozicionit të tillë mbizotërues ndaj konkurrencës, kërkojnë investime të vazhdueshme në

ngritje të kapaciteteve duke shpenzuar shuma të mëdha të parasë. Edhe pse shuma e

parave që gjenerojnë është mjaftë e lartë, rrjedha aktuale e parasë është kryesisht

negative. Investimi i mëtejmë ne bizneset yje është tipik investim strategjik, pikërisht për

shkak të orientimit afat-gjatë të tyre, ku pritjet janë që me kohë këto biznese të kthehen

në gjenerues të mëdhenj të parasë dhe mbajtës të tërë kompanisë.

Lopët mjelëse: në momentet kur për një biznes ritmi i rritjes së tregut fillon të bie,

atëherë yjet shndërrohen në lopë mjelëse. Duke pasur pjesëmarrje të lartë në treg dhe

duke mos kërkuar investime të larta për mbajtje të mëtejme të ritmit të rritjes në treg, këtë

biznese janë gjeneruese të mëdha të parasë dhe mbajtëse të kompanisë. Meqenëse

bizneset e tilla synohet të mbahen sa më gjatë në treg, rekomandohet që të mos hezitohet

të bëhen investime për mirëmbajtje të kapaciteteve ekzistuese ashtuqë të shfrytëzohet

ekonomia e shkallës deri në momentet kur investimet e mëtejme bëhen margjinale.

Për ilustrim le të marrim një shembull sipas të ardhurave operative të njësive dhe të

linjave të produkteve të PTK-së gjatë vitit 2007, duke e krahasuar me të njëjtat gjatë vitit

2006 (në mijë euro), siç është llogaritur në tabelën 1 dhe prezantuar në figurën 9, më

poshtë3.

E lartë 50

1

2 4

Rit

mi i

rri

tjes

së

treg

ut

(%)

0

3

5

E ultë -50

1.0 0.5 0.1

E lartë Pjesëmarrja relative në treg E ultë

Fig. 9. Aplikimi i BCG Matricës në PTK

Sipas kësaj teknike, siç shihet edhe nga figura XXX më lartë, shumica e njësive dhe

linjave të produkteve të PTK-së, qoftë për shkak të pjesëmarrjes së lartë në treg, qoftë për

shkak të ngritjes relative pozitive, mund të pozicionohen në ‘Yje’ edhe pse, barrën

kryesore e mbajnë të ardhurat nga linjat mobile – Vala.

Njësia - burimi i të Të % e të Fitimi % e % e % e

3 Burimi: Pasqyrat e audituara të PTK-së, te prezantuara në Vjetarin e PTK-së të vitit 2007, http://www.ptkonline.com/newsite/documents/Vjetari_2007.pdf

ardhuraveardhurat

(‘000)

ardhurav

e

neto*

(‘000)fitimit

pjesëmarrjes

në treg*

ritmit të

rritjes*

1 - Linjat mobile 149,411 81.9 41,226 81.9 77 +45

2 - Linjat fikse 27,188 14.9 7,500 14.9  90 +5

3 - Kabinat

telefonike 2,912 1.6 805 1.6 100 -20

4 - Shërbimet

postare 1,829 1 503 1.0 70  +20

5 - Shërbimet e

internetit 325 0.2 101 0.2 25 -30

6 - Te tjera 798 0.4 201 0.4 - - 

Totali €

182,463 100

€

50,337 100.0    

*

Tab. 1. Të dhënat për llogaritjen e BCG Matricës në PTK

Rrjedha logjike e sugjerimeve strategjike që dalin nga kjo analizë mund të përmblidhen

në katër strategji që rekomandohen për njësitë e biznesit apo linjat e fitimit4:

Strategjia ‘Ndërto’– synon të rrit pjesëmarrjen në treg përmes sakrificës së qëllimshme të

fitimit të tashëm në interes të fitimit afatgjatë, ashtuqë ‘pyetësorët’ të kthehen në ‘yje’

Strategjia ‘Mbaj’– nënkupton investim të vogël vetëm sa për të mbajtur nivelin ekzistues

të pjesëmarrjes në treg të ‘Lopëve Mjelëse’ me qëllim të nxjerrjes së fitimit afatgjatë.

Strategjia ‘Vjel’ – nënkupton reduktimin e nivelit të investimeve qoftë edhe duke

sakrifikuar fitimin afatgjatë në interes të fitimit afatshkurtër duke i kthyer ‘Yjet’ në ‘Lopë

Mjelëse’. Kjo strategji kryesisht zbatohet nga ndërmarrjet që kanë nevojë të ngutshme për

para të gatshme.

Strategjia ‘Tërhiqu’ - nënkupton braktisjen e atyre njësive apo linjave të fitimit të pa

perspektivë, përmes shkurtimit, shitjes apo likuidimit, ashtuqë resurset të mund të

shfrytëzohen më efektivisht në ndonjë biznes premtues.

4 Vepra e cituar e Gilligan & Wilson, faqe 456-457.

Edhe pse BCG Matrica provon të jap një pasqyrë të qartë se ku gjendet për momentin

ndërmarrja dhe njësitë e saj fitimprurëse, është e rekomandueshme që të kihet kujdes të

shtuar gjatë aplikimit të kësaj teknike për shumë arsye.

Kështu sipas David5 mangësitë e saj konsistojnë në kufizimin e saj vetëm në pjesëmarrje

në treg dhe rritje të tregut, pa e marr parasysh madhësinë e tregut, apo përparësitë

konkurruese; pastaj, thjeshtësimin e tepruar që bëhet gjatë kategorizimit të ndonjërës nga

njësitë fitimprurëse të biznesit, pasi qe mund të ndodh që ndonjëra nga ato të bie në mes

te të gjitha kuadrateve të matricës apo njësitë fitimprurëse të klasifikohen në ‘qen’; pastaj,

nuk ka refleksion mbi ciklin jetësor të produktit në treg, dmth është fotografi e momentit

por jo edhe e zhvillimeve dinamike; dhe elemente tjera të cilat nuk lejojnë që në

përcaktimin e strategjive të marketingut të bazohemi vetëm në këtë teknikë.

5 Vepra e cituar, faqe 211

III.1.3. Matrica e pozitës konkurruese dhe tërheqjes së tregut (General Electric)

Me qëllim të tejkalimit të problemeve të paraqitura gjatë aplikimit të matricës së rritës

dhe participimit, kompania General Electric ka përpunuar një tjetër portfolio matricë, po

ashtu dy-dimensionale, por që përveç futjes së kategorisë mesatare, merr në konsideratë

dy elemente të reja: atraktivitetin/tërheqjen e tregut dhe pozicionin konkurrues të

biznesit, si në figurën 10.

Sipas Dibb6 dimensioni vertikal (tërheqja e tregut) konsiston në mundësitë dhe resurset

që kanë të bëjnë me tregun siç janë, përparësitë sezonale, mundësia e shfrytëzimit të

ekonomisë së shkallës, intensiteti konkurrues, ritmi i rritjes së shitjes, madhësia e tregut,

kostoja dhe arsyeshmëria e të hyrit në treg, etj.

Tër

heq

ja e

tre

gut

E u

ltë

E m

esm

e

E la

rtë

I II III

Investo dhe

Fitim i

Vjelje ose

IV V VI

VII VIII IX

E

fuqishme

Mesatare E ultë

Pozita konkurruese

Fig. 10. Matrica e pozitës konkurruese dhe tërheqjes së tregut

Derisa, dimensioni horizontal (pozicioni konkurrues) përfshinë faktorët si, shitja,

pjesëmarrja relative në treg, hulumtimi dhe zhvillimi, aftësia konkurruese e çmimeve,

6 Vepra e cituar, faqe 673

kualiteti i produktit, njohuritë mbi tregun, efikasiteti i promocionit dhe distribuimit, si

dhe elementet tjera që ndikojnë në pozicionimin konkurrues në treg.

Llojshmëria e variablave që merren në konsideratë ndryshon sipas produktit dhe tregut,

kurse vendimin se cilat do të jenë variablat që do të merren parasysh dhe pesha që do ju

caktohet e merr vet ndërmarrja që aplikon këtë teknikë, në varësi nga situata në të cilën

ndodhet dhe nevojat strategjike të saj.

Për njësitë e biznesit apo linjat e produkteve, që për shkak të pozitës së fuqishme

konkurruese dhe atraktivitetit të lartë të industrisë, analiza i pozicionon në kuadratet I, II

dhe IV, rekomandohet tu jepet përparësi strategjive investo dhe ndërto (strategjitë

intensive dhe integruese të përshkruara në kapitullin paraprak). Portfolio me më shumë

njësi në këto kuadrate është interesante dhe e dëshiruar nga të gjitha ndërmarrjet.

Me njësitë e kategorizuara në kuadratet diagonale III, V dhe VIII sigurohet performance e

balancuar e të ardhurave. Ato janë mesatarisht interesante dhe për këto njësi

rekomandohet të mendohet në mënyrë selektive se cilat do të mbahen dhe a do të

investohet më tutje apo jo. Strategjitë që do mund të aplikoheshin janë penetrimi i tregut

dhe zhvillimi i produktit.

Derisa, njësitë që analiza i pozicionon në kuadratet VI, VIII dhe IX konsiderohen si

jointeresante dhe strategjitë qe rekomandohen për këto njësi janë vjelja (shfrytëzimi) ose

tërheqja.

Përkundër përparësive që ka në raport me matricën e BCG-it, matrica e General Electric-

ut ka problemet dhe kufizimet e saj, siç janë:

- Nuk bëhen hulumtime për të vërtetuar marrëdhënien në mes tërheqjes së tregut dhe

pozitës konkurruese të biznesit;

- Nuk merret në konsideratë ndërvarësia ndërmjet njësive të biznesit, produkteve,

markave apo përvojave;

- Kjo qasje kërkon të mblidhen shumë informacione;

- Poentimi është çështje personale dhe subjektive;

- Nuk ka rregulla strikte dhe të shpejta se si të peshohen elementet, etj.

III.2. Modelet tjera për zgjedhje të strategjive të marketingut

Ndër teknikat tjera të diskutuara në literaturën e marketingut, që sikurse teknikat e

lartcekura mund të përdoren për formulimin dhe rekomandimin e alternativave

strategjike, janë:

Matrica e politikave drejtuese (e Shell-it) – është një portfolio model që gjithashtu

bazohet në dy dimensione kyçe: aftësia konkurruese e kompanisë (me tri nën-

dimensione: e fuqishme, mesatare ose e dobët) dhe perspektivat e profitabilitetit të

sektorit (po ashtu me tri dimensione: tërheqëse, mesatare apo jo-tërheqëse). Ngjashëm me

matricën e GE-së, njësitë e biznesit vendosën në njërën nga nëntë pozitat e mundshme te

matricës të cilat korrespondojnë me strategji të ndryshme si udhëheqja, rritja, gjenerimi i

parasë, intensifikimi i përpjekjeve, veprimet e kujdesshme, tërheqja me faza, dyfishimi

ose tërheqja apo dez-investimet.

Matrica e kushteve strategjike (Arthur D. Little) – është edhe një tjetër portfolio model që

bazohet në dy dimensione kyçe: pozita konkurruese e kompanisë (e paraqitur në pesë

forma: dominante, e fuqishme, e favorshme, e qëndrueshme ose e dobët) dhe fazat e

pjekurisë së industrisë (e paraqitur në katër etapa: embrionale, rritje, pjekuri dhe plakje).

Me kombinimin e tyre mundësohet pozicionimi i njësive të biznesit duke na dhënë

mundësi zgjedhjeje nëse duam të bëjmë investime (për forcim të pozitës), shpenzime (për

mbajtje te gjendjes aktuale), vjelje (për shfrytëzimin e pozitës aktuale) apo dalje të

kontrolluar nga industria.

Matrica e pozitës strategjike dhe vlerësimit të veprimit (SPACE Matrix) – është teknikë e

bazuar në prerjen e dy akseve me katër dimensione vlerësuese: dy të brendshme (fuqia

financiare & përparësia konkurruese) dhe dy të jashtme (stabiliteti i ambientit & fuqia e

industrisë). Kombinimi i këtyre faktorëve rezulton me kornizën katër kuadratëshe që për

ndërmarrjen konkrete propozon aplikimin e strategjive agresive, konservative, defensive

apo konkurruese.

Matrica e strategjisë së madhe (Grand Strategy Matrix) – bazohet në vetëm dy

dimensione vlerësuese. Njësitë e biznesit do të mund të pozicionoheshin në njërën nga

katër kuadratet që formohen nga prerja e aksit horizontal (pozitës konkurruese) me aksin

vertikal (rritjen e tregut). Varësisht nga kombinimi i këtyre faktorëve, për secilën njësi

biznesi apo linjë fitimi formulohet dhe rekomandohet edhe alternativa strategjike

përkatëse intensive, integruese, diversifikuese apo defensive.

Ora Strategjike e Bowman-it – bazohet në strategjitë gjenerike të Porter-it pasi qe pozitën

konkurruese të kompanisë e analizon në krahasim me atë çka ofrojnë konkurrentët.

Varësisht nga kombinimet qe bëhen me prerjen e aksit horizontal, çmimi (i lartë apo i

ultë) dhe aksit vertikal, vlera e pritshme e shtuar (e lartë apo e ultë), formohet një ‘orë

strategjike’ e përbërë nga gjashtë opsione kyçe strategjike: Çmimi i ultë/vlerë e ultë e

shtuar, Çmimi i ultë, Hibride, Diferencimi, Diferencimi i fokusuar, dhe strategjitë e

destinuara për dështim total.

Metodat dhe modelet e shtjelluara më lartë mund të jenë më shumë apo më pak të

suksesshme varësisht nga aftësia e ndërmarrjes për të mbizotëruar tregun duke luftuar

konkurrencën. Por, literatura dhe praktika ekonomike njeh edhe metoda apo qasje tjera,

më pak të dhimbshme, që suksesin e strategjive të marketingut e bazojnë në evitimin e jo-

bashkëpunimit ndërmjet palëve konkurruese.

Shkencat interdisciplinare sikurse Teoria e Lojërave, e cila do të prezantohet në kapitujt

vijues, pretendojnë që duke shfrytëzuar bashkëpunimin (qoftë edhe të heshtur) ndërmjet

palëve në interes mund të instalohen marrëdhënie të relaksuara që si rezultat kanë kalimin

nga strategjitë ‘humbës-humbës’ në strategjitë ‘fitues-fitues’.