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MODULO I

INTRODUCCION Y CONCEPTOS BASICOS

INTRODUCCION

En el presente Módulo usted estudiará .los conceptos y principios básicos para iniciarse en el estudio de las organizaciones. El Módulo está dividido en cuatro unidades. En la primera se examinan los fundamentos de la Teoría Organizacional y, las disciplinas que han contribuido a su formación. Esta Unidad se complementa con una lectura sobre la teoría de la administración general, donde se presenta una síntesis de la evolución del conocimiento sobre organizaciones. La segunda Unidad trata sobre los grupos sociales y la organización y se complementa con una lectura sobre la importancia de las organizaciones. La tercera presenta la aplicación del enfoque sistemático al estudio de las organizaciones, complementado con una breve lectura sobre la organización como un sistema. La cuarta Unidad señala la importancia del medio o entorno en el estudio de las organizaciones.

Como lo indica el titulo del Módulo, los conceptos principios y teorías están presentados en una forma introductoria y serán desarrollados más ampliamente en los módulos posteriores. Es importante que usted logre a cabalidad el objetivo propuesto para este Módulo, lo cual lo capacitará adecuadamente para el estudio de los módulos siguientes.

OBJETIVO TERMINAL DEL MODULO Al finalizar el estudio de este Módulo, el estudiante será capaz de enunciar e identificar los conceptos y principios básicos relativos a toda organización y a las teorías que se han desarrollado para su comprensión.

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UNIDAD I

FUNDAMENTOS ALA TEORIA DE

LA ORGANIZACION

OBJETIVOS DE LA UNIDAD Al finalizar el estudio de esta Unidad, el estudiante será capaz de: 11.. Explicar el campo de estudio y aplicación de la Teoría Organizacional. 22.. Señalar las características de una Teoría Organizacional válida. 33.. Enunciar cómo contribuyen las disciplinas básicas a la formación de teorías

de la organización. 44.. Identificar los distintos aspectos administrativos que se enfatizan en la

evolución del estudio de la organización. 55.. Identificar los tipos de teorías sobre la organización actual 66.. Explicar el proceso de transición de la teoría a la práctica administrativa. 77.. Explicar por qué es importante para los gerentes tener conocimiento sobre

las teorías organizacionales.

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ESQUEMA DEL CONTENIDO.

II.. INTRODUCCION ……………………….............................................

IIII.. TEORIA DE LA ORGANIZACION………………………………………..

11.. Concepto de Teoría…………………………………………….. 22.. El campo de la Teoría Organizacional ………………………... 33.. Las características de una Teoría Organizacional válida….

IIIIII.. LA EVOLUCION DE LAS TEORIAS ORGANIZACIONALES…………

1. Disciplinas básicas………………………………………………. 2. Movimientos en el desarrollo de las Teoría Organizacionales 3. Tipos de teorías organizacionales……………………………… 4. De la teoría a la práctica administrativa……………………….

RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS…………………………………………….. AUTOEVALUACION……………………………………………………………….. BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………..…….

Pàg.

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5567

99

151922

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30

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II.. INTRODUCCION

Al analizar la actividad del hombre contemporáneo, observamos su intenso proceso de interacción con diferentes organizaciones. Desde los primeros controles prenatales, durante el alumbramiento y, posteriormente a su nacimiento, tanto madre como hijo dependen de una organización bien sea hospital o clínica; la dependencia del niño a una organización educacional, preescolar, escuela o colegio, es intensa a partir de los años, momento en la cual la madre decide que es tiempo de que él aprenda y a partir de este momento ingresa a la escuela, luego pasa a la universidad y al trabajo, interactuando con diversos tipos de organización a través de su vida.

Las organizaciones son parte importante de las sociedades, cumplen funciones para satisfacer necesidades básicas de la colectividad. Podemos así, como en un intento preliminar, indicar que las organizaciones son:

Unidades sociales deliberadamente constituidas para lograr objetivos específicos.

Conjunto de seres humanos que trabajan y cooperan tratando de lograr un objetivo común.

Características esenciales de la organización son su orientación hacia el logro de objetivos y que está compuesta por individuos que interactúan e influyen en el comportamiento organizacional. Estas interacciones toman diversas formas y dan lugar a diferentes roles. Interactuamos con la organización en papel de estudiantes, pacientes, suplidores, propietarios, empleados. De hecho, la mayoría de la población se ve afectada por organizaciones, bien como miembros, bien en otro tipo de relación. Las organizaciones son tan importantes hoy día, que a las sociedades modernas podemos considerarlas sociedades organizacionales, pues hay muy pocas actividades que no se ejecutan en organizaciones. Por ejemplo, los servicios como el teléfono, el agua, la electricidad y el transporte, la salud, y, en fin, toda una gama de actividades como el estudio, la administración de justicia, la investigación, la producción de petróleo, se llevan a cabo en organizaciones. Dada la importancia que para la vida del hombre tienen las organizaciones, se hace necesario analizarlas y estudiarlas científicamente para su mejor expresión y administración.

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EJERCICIO No. 1 Antes de estudiar el concepto de teoría y el campo de estudio de la organización, conteste el siguiente ejercicio:

Señale cuatro organizaciones en las cuales usted interactúa o haya interactuado. Ver respuesta pág. 25 IIII.. LA TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN

Nuestra experiencia nos indica que la mayoría de los gerentes y administradores se sienten incómodos con la palabra teoría. Este término implica, para la mayoría, una falta de relación con los problemas prácticos a los cuales se enfrentan a diario. No parecen darse cuenta de que ellos también son unos teóricos, al utilizar en forma estable esquemas personales de análisis y de predicción de resultados. Acaso cuando organizamos una empresa, implementamos políticas de incentivos, utilizamos modelos de supervisión o esquemas de control, ¿no estamos utilizando teorías que nos relacionan variables independientes con un problema específico? Es cierto que muchas de estas "teorías" no son válidas y el curso debe proveer por una adecuada sustitución de preconcepciones por teorías que sean el producto de investigación. Se enfatizará que las teorías sobre organizaciones son el resultado de investigación que, a su vez, servirán de ímpetu a nuevas investigaciones y al desarrollo de nuevas teorías más amplias y refinadas.

1. CONCEPTO DE TEORIA Este término se usa muy frecuentemente con dos significados. El primero designa una generación no comprobada y tentativa sobre algún fenómeno que se está estudiando. Si aceptamos este significado de teoría, todo el mundo tiene y desarrolla teorías. Por ejemplo, un administrador que piensa que la mejor manera de "motivar" a sus subordinados es con mejores salarios, está utilizando una teoría que relaciona motivación y salarios; o para lograr que un departamento sea más "eficiente", el jefe puede aplicar procedimientos de control, o imponer metas y dejar libertad a los empleados, o desarrollar incentivos variados. El camino o medio que escoja el jefe para lograr un objetivo de eficiencia, dependerá de la teoría en la cual él tenga más fe.

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Sin embargo, es muy raro que esto sea reconocido como una teoría, sino más bien como una experiencia, idea o marco de referencia. El segundo significado del término teoría designa una conclusión que se ha alcanzado por medio del método científico, después de analizar y sintetizar información sobre un fenómeno que se está estudiando. Este significado representa un desarrollo mucho más maduro y es usualmente el que seguiremos al referimos a teoría. Cómo ejemplo de esta segunda noción de teoría, podemos citar las siguientes conclusiones: a) "Las organizaciones que tengan a su disposición más y mejor información alcanzarán mayor grado de eficiencia". b) "Aquellas organizaciones con un mayor nivel de complejidad tenderán hacia una mayor descentralización en la toma de decisiones". La manera como las teorías se desarrollan hasta alcanzar este segundo significado es a través de la investigación. Como expresamos antes, todo el mundo tiene sus propias teorías, sin embargo, sólo unos pocos intentan someter sus teorías a prueba, para ver si son válidas. Cuando esto sucede, estamos haciendo investigación. Para desarrollar teorías válidas son necesarias dos actividades fundamentales: a) Conceptualizar Producir ideas o conceptos sobre el fenómeno que interesa analizar. b) Verificar

Comparar las ideas o conceptos con observaciones tomadas de la realidad para comprobar su validez.

2. EL CAMPO DE LA TEORIA ORGANIZACIONAL El campo de la teoría de la organización, como área de especialización profesional, es de aparición reciente. Hasta hace unos 30 años, había muy pocos especialistas que se pudieran identificar como "teóricos de la organización", aunque existían profesionales de ciertas disciplinas relacionadas que se interesaron en el fenómeno de organización, como fueron los ingenieros industriales, economistas, sociólogos industriales y antropólogos. La tendencia actual es a la formación de profesionales que tengan un interés más específico en el estudio de las organizaciones. No existe, sin embargo, una comunidad bien definida de profesionales con la responsabilidad de investigar y desarrollar conocimientos sobre organizaciones.

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Miembros de muy diversas disciplinas han contribuido a nuestra capacidad de comprender y analizar organizaciones, así como de predecir e influir el desempeño de las mismas. Además, es interesante hacer resaltar la diversidad de enfoques o métodos empleados en las investigaciones, según la disciplina del investigador. Esta es una de las razones por las que el campo de "teoría de organización" aparece como carente de unidad y desordenado, en términos de conceptos y objetivos de los investigadores. Debemos reconocer desde el principio, que aunque la aplicación directa de la teoría de organización al diseño y operación de las organizaciones ha sido limitada, que su potencial es grande. Un tipo de contribución que se podría esperar de estas teorías, sería el desarrollo de criterios específicos para el diseño de organizaciones. Por ejemplo, para acelerar el flujo de información y facilitar el proceso de decisiones. Consideremos por ejemplo, un sistema de procesamiento electrónico de datos, que se instala con el propósito de acelerar el flujo de información y mejorar la toma de decisiones. La experiencia nos muestra que muchas de estas instalaciones y sistemas no han aportado los beneficios esperados, y otros han sido un fracaso. Analizando las causas de estos "fracasos" nos encontramos que en su mayoría han sucedido, no por problemas de la máquina, sino por las reacciones de la gente que debe suministrar la información al sistema, obtener resultados del mismo, o prestarle servicio, es decir, modificar las maneras ya establecidas de hacer las cosas. Los especialistas en organización han estudiado por años éste y otros problemas parecidos, con el fin de buscarles solución. No se ha logrado desarrollar una teoría o unas reglas universales sobre cómo implementar exitosamente "sistemas de información gerencial computarizados" pero hemos aprendido lo suficiente sobre las dificultades operativas, las resistencias que pueden esperarse, las causas de los problemas y algunas maneras alternativas de encararlas. Muchos otros ejemplos irán surgiendo durante el desarrollo del texto, en los cuales veremos los aportes de la teoría organizacional a la comprensión y solución de problemas.

3. CARACTERISTICAS DE UNA TEORIA ORGANIZACIONAL VALIDA El criterio fundamental para considerar una teoría sobre organizaciones, como válida o meritoria, debe ser el pragmatismo. Esto es, que sea útil para el administrador. ¿Lo ayuda a hacer su trabajo y a comprender mejor situaciones complejas de la organización? Nosotros consideramos que una teoría de organización, válida o útil debe ayudar al administrador a:

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1. Explicar el desempeño de la organización o algunos de sus componentes. Este aspecto puede no traer beneficios directos al administrador, excepto la satisfacción de saber por qué un evento sucedió de esa manera, y también lo puede hacer consciente de otros aspectos relevantes que pudo haber considerado en la toma de una decisión. Por ejemplo: una empresa no logró satisfacer unos pedidos adicionales de su producto. La causa de este problema se debió a la falta de un incentivo al trabajo en la forma de un pago extra a los operarios por la producción extra solicitada. Ante esta situación, una teoría organizacional válida ayudaría a explicar las relaciones que existen entre un incentivo en forma de pago extra, la mayor motivación del trabajador y el mejor desempeño en su trabajo, que se concreta en un aumento de la producción y bajo qué circunstancias se modifican estas relaciones. 2. Predecir el desempeño futuro de la organización. Esta característica de la "teoría válida" es de gran utilidad para el administrador. De hecho, toda decisión que toma un administrador está basada en alguna concepción teórica, de cómo se comportará el sistema organizado como consecuencia de su decisión. Gran parte de la labor gerencial se concretiza en resultados futuros. Estos resultados se aproximan mediante acciones y decisiones administrativas. El ideal de todo gerente debe ser: contar con "teorías" que le permitan conocer de antemano las consecuencias e impactos de sus acciones y decisiones sobre su organización. 3. Influir en el desempeño futuro de la organización Esta posibilidad que ofrece la teoría válida es la más importante en la práctica administrativa. La habilidad para influir en el desempeño futuro es de importancia obvia para éxito del gerente. Esta observación se fundamenta en el hecho de que la labor principal del gerente es la toma de decisiones, lo cual tiene siempre consecuencias futuras. Por ejemplo, en la situación anteriormente descrita un gerente decidirá ofrecer incentivos adicionales, siempre que desee incrementar la producción.

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EJERCICIO No. 2 Seleccione la (s) alternativa (s) correcta (s) Una teoría organizacional válida sirve para: 1 Explicar fenómenos de la organización 2 Catalogar decisiones organizacionales 3 Diversificar actividades en la organización 4 Predecir el desempeño futuro de la organización. 5 Influir en la actividad futura de la organización Ver respuesta pág. 25 IIIIII.. EVOLUCION DE LAS TEORIAS ORGANIZACIONALES Han sido muchos los autores que se han dedicado al estudio del fenómeno organizacional. En las últimas décadas se ha desarrollado un inusitado interés hacia las organizaciones y ellas han recibido la atención de profesionales provenientes de diferentes disciplinas. Así encontraremos que tanto ingenieros industriales como sociólogos y antropólogos han hecho importantes contribuciones al desarrollo de diferentes teorías organizacionales.

11)) DISCIPLINAS BASICAS Las disciplinas, básicas que contribuyen al desarrollo de la teoría organizacional pertenecen a tres grandes especialidades del conocimiento: a) Especialidad analítica Economía Matemática Investigación de operaciones b) Especialidad institucional Administración de empresas Administración Pública Ciencia Política

c) Especialidades en Ciencias del Comportamiento Sociología Psicología Antropología

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Las especialidades analíticas e institucionales son las que tradicionalmente se conocen como aportadoras de conocimiento sobre organizaciones. La ciencias del comportamiento, dado el comportamiento interpersonal y de grupos tan intenso que existe en la organización, así como la fuerte influencia que la conducta humana tiene sobre el desempeño de la misma, se hacen fundamentales en el desarrollo de las teorías organizacionales y, por esto, en los últimos años se incluyen en los cursos sobre organización. Es importante que describamos, sin pretender ser exhaustivos, algunos aspectos relevantes de estas disciplinas para el análisis de organizaciones. a) Especialidades analíticas a.1. Economía Los aportes de esta disciplina son básicamente conceptos económicos tales como oferta y demanda de productos, teoría de precios y, sobre todo, lo relacionado con la asignación de recursos para las empresas. El pensamiento económico es una parte vital en el manejo de las organizaciones, ya que ellas disponen de limitados recursos para enfrentar múltiples necesidades. a.2. Matemática La matemática han contribuido a enriquecer el campo organizacional con el aporte de técnicas cuantitativas de gran utilidad en el proceso de toma de decisiones. El enfoque matemático ha hecho posible que los problemas administrativos sean analizados de una manera lógica y racional, por medio de fórmulas y modelos matemáticos. a.3. Investigación de operaciones Es una disciplina cuantitativa que se ha desarrollado recientemente, con el fin de solucionar problemas de tipo táctico y estratégico, mediante la construcción de modelos matemáticos complejos. Los métodos de investigación de operaciones son de mucha utilidad en la solución de problemas relacionados con niveles de inventario, asignación de recursos a diferentes actividades y programas de producción.

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b) Especialidades institucionales b.1. Administración de empresas Un aporte muy importante al desarrollo de la teoría organizacional ha venido de la gerencia de empresas productivas o comerciales, como un conjunto de disciplinas relacionadas con la administración de la producción, las ventas, la distribución y, en general todo lo relacionado con el manejo de las organizaciones de negocios. b.2. Administración Pública Esta disciplina ha contribuido con los principios básicos relacionados con la administración y organización de las instituciones públicas, tales como ministerios, empresas del Estado e institutos autónomos, ayudando a establecer diferencias y semejanzas entre las organizaciones públicas y privadas. b.3. Ciencias políticas Las ciencias políticas se han ocupado de estudiar todos los asuntos relacionados con el Estado, pero fundamentalmente se han dedicado a estudiar el fenómeno de poder y su institucionalización, particularmente en él gobierno. El ejercicio del poder y su legitimidad son de importancia central en las organizaciones, ya que cada una, a medida que va creciendo, tiende a desarrollar una estructura de poder y, por lo tanto, es necesario conocer dónde están localizados y cómo funcionan los diferentes centros de poder. c) Especialidades en ciencias del comportamiento c.1. Sociología Los aportes de esta disciplina al estudio de la administración y los procesos organizativos han contribuido, sustancialmente, a la comprensión del fenómeno de las interrelaciones personales bajo diversas circunstancias. Las teorías sociológicas que nos han ayudado en el análisis de organizaciones, son las relacionadas con la interacción social, cultural y el funcionamiento del grupo pequeño; específicamente, sus comportamientos en organizaciones, su influencia sobre los miembros y el impacto del grupo sobre la organización. Importancia muy considerable por su naturaleza pionera y las perspectivas que abrieron al análisis de organizaciones, tuvieron las teorías sobre la división del trabajo, conflicto, poder y socialización. De gran utilidad para el estudio y

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comprensión de los problemas del hombre en una sociedad industrial, ha sido, los trabajos referentes al impacto de la "Gran Organización" sobre la sociedad y el hombre. Los sociólogos también han dirigido sus esfuerzos teóricos al estudio del proceso de negociación, liderazgo y estructura de la organización y su relación con la efectividad de ésta. Posiblemente su gran aporte ha sido el análisis de la burocracia, específicamente el denominado comportamiento burocrático y las interrelaciones estructurales de la organización burocrática. La organización de tipo burocrático, como la desarrollada por el sociólogo Max Weber, ha originado investigaciones que han generalizado nuevas concepciones organizativas y, desde este punto de vista se puede decir que muchas de las teorías modernas sobre organizaciones, se basan en la organización burocrática. c.2. Psicología Es la disciplina que estudia el comportamiento humano. Los aportes de la psicología al campo de las organizaciones han sido sustanciales, ya que ha contribuido con conceptos y teorías fundamentales para explicar el comportamiento del hombre como componente esencial en toda organización. La psicología industrial estudia métodos de selección, entrenamiento y supervisión de personal. Esta especialidad creció a consecuencia de los seguidores de Taylor, quienes intentaban diseñar máquinas que fueran adecuadas al hombre, y de Elton Mayo y otros, quienes pensaban que la psicología era fundamental para comprender las organizaciones industriales. Estos estudios cubren tópicos tan variados como satisfacción, fatiga del operario, rotación de personal y técnica de medición de aptitudes. A pesar del enfoque directo a cierto tipo de problemas administrativos, los campos de psicología industrial y social tienen mucha mayor relevancia para la comprensión de los procesos organizacionales. El trabajo de Kurt Lewin en el análisis de grupos pequeños ha abierto el campo al estudio de la dinámica de grupos. Los estudios sobre ‘'redes de comunicación" y la introducción del "cambio planificado", han sido esenciales para el análisis de liderazgo, toma de decisiones y la introducción de innovaciones. La "sociometría" nos ha ayudado a analizar las relaciones interpersonales en las organizaciones. La psicología individual ha hecho también aportes básicos al análisis administrativo. Las exploraciones de los aspectos inconscientes del comportamiento humano debidas a Freud y los neofreudianos, han abierto importantes caminos para la comprensión de la conducta organizacional. Psiquiatras y psicoanalistas han colaborado en la solución de conflictos individuales y de grupo, así como en el alivio del stress individual. Tal vez más relevantes a la comprensión de la conducta humana en organizaciones, son las teorías sobre la motivación y la personalidad. Investigaciones sobre la variedad de

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las necesidades humanas así como de las potencialidades del hombre para el autodesarrollo al asociarse con otros miembros del grupo de trabajo. Estudios sobre liderazgo, autoridad v poder, tan esenciales en las relaciones entre miembros de la organización han sido esencialmente hechos por psicólogos. Una de las características importantes de interés en el análisis y comprensión del individuo "ordinario", que trabaja y cumple una labor, más que en el hombre con conducta patológica. La psicología experimental también se ha apartado un tanto del estudio experimental de laboratorio, para prestarle mayor atención a experimentos sobre toma de decisiones, individual y en grupos, y también en los procesos de negociación. En fin, la enumeración, muy breve y no completa de los aportes hechos por la teoría sicológica que hemos presentado, debe permitirnos comprender lo importante de cada disciplina para nuestro estudio. c.3. Antropología Esta ciencia examina los comportamientos humanos que se pueden considerar "aprendidos", incluyendo las conductas sociales, técnicas y familiares; valores y creencias que constituyen el concepto de cultura. La mayor contribución de la antropología al estudio de organizaciones ha sido el análisis comparativo de organizaciones funcionando en diferentes ambientes. Estos estudios han sido básicos para la comprensión de estilos gerenciales y la influencia de factores ambientales sobre los procesos organizacionales. Incluimos aquí la toma de decisiones, comunicaciones, control, etc. También el enfoque antropológico ha permitido analizar inteligentemente aspectos de la transferencia de tecnología y habilidades gerenciales de sociedad a sociedad. En el siguiente gráfico podemos observar cómo las disciplinas básicas contribuyen directamente a la formación de las teorías de la organización. El científico de la gerencia desarrolla y adapta las teorías y proposiciones provenientes de las disciplinas básicas, que serán más tarde utilizadas por el administrador en la realidad organizacional.

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. CIENCIAS DEL

COMPORTAMIENTO Psicología Sociología Antropología

CIENTIFICO DE LA GERENCIA Desarrolla y adapta las ideas, teorías proposiciones y técnicas provenientes de las disciplinas.

TEORIA SOBRE LA ORGANIZACIÓN Conocimiento específico sobre el funcionamiento de las organizaciones.

ESPECIALIDADES INSTITUCIONALES

Administración de Empresa. Administración Pública. Ciencias Eolíticas.

ESPECIALIDADES ANALITICAS

Economía Matemática Investigación de Operaciones

ADMINISTRADOR Adopta e implementa reglas de decisión, diseños organizacionales y patrones de comportamientos.

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Para concluir, puede decirse que las contribuciones que se han recibido de las diversas disciplinas han estado orientadas hacia puntos muy definidos, y han tratado de satisfacer inquietudes relacionadas con el funcionamiento de las organizaciones, cubriendo aspectos tales como:

División del trabajo Mejoramiento de la eficiencia.

Mejor uso de los recursos Problemas de estructura.

Problemas de procesos.

Todos estos aspectos y muchos otros que sería muy largo enumerar, han sido

preocupación básica del hombre, no tan sólo en la época actual, sino desde el inicio mismo de la civilización; así se nota que en el Viejo Testamento se encuentran observaciones y recomendaciones sobre el fenómeno organizacional. A pesar de todo el interés desarrollado alrededor de las organizaciones, no es sino hasta mediados del siglo XIX cuando se empezó a teorizar sobre las mismas. La evolución de la teoría organizacional está marcada por distintos movimientos y cada uno de ellos enfatizó diferentes aspectos en el estudio de la organización. Examinemos a continuación los diferentes movimientos que han contribuido al desarrollo de las teorías sobre la organización.

2. MOVIMIENTOS EN EL DESARROLLO DE LA TEORIA ORGANIZACIONAL

Los movimientos en el desarrollo de las teorías organizacionales las podemos clasificar de la siguiente forma, según el énfasis que dieron a sus estudios:

a) Racionalizaciòn del trabajo. b) Ambiente físico del trabajo. c) Ambiente social. d) Toma de decisiones.

A continuación analizaremos cada uno de ellos:

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a) Enfasis en la racionalización del trabajo Este movimiento se inicia con los estudios de Frederick Taylor1 a comienzos de siglo, en pleno auge de la revolución industrial y enfatiza la racionalización del trabajo por medio del método científico. Taylor impulsó el movimiento científico en la administración. Sus ideas se orientaron, básicamente, hacia el mejor manejo de la fuerza de trabajo mediante el desarrollo de una secuencia lógica y ordenada de los diferentes eventos. Su enfoque sistemático se basó, fundamentalmente, en el uso de cuidadosos métodos de estudio, pruebas estrictas para la selección de personal calificado, procedimientos para el entrenamiento sistemático de personal, cuantificación del trabajo y sobre todo un sistema de pago basado en el rendimiento del trabajador; es decir, lograr una mayor productividad del recurso humano mediante la incentivaciòn monetaria. Esta filosofía tayloriana se difundió rápidamente en el sector industrial de los países más avanzados. Es de hacer notar que en la opinión de la mayoría de los estudiosos, los trabajos de Taylor marcaron el comienzo de la gerencia moderna. El método científico ampliamente utilizado en las ciencias físicas y biológicas, se empezó a usar tanto para analizar como para mejorar los medios y métodos de la administración de las industrias manufactureras. Un gran número de autores aplicó el método científico para la solución de diferentes problemas en las organizaciones industriales, específicamente problemas relacionados con el proceso productivo. Las contribuciones de estos autores pasaron casi inadvertidas hasta que Frederick Taylor desarrolló lo que más tarde se conoció como la Administración Científica. b) Enfasis en el ambiente físico de trabajo Después de Taylor con su énfasis en la racionalización del trabajo, surge un nuevo movimiento basado en la idea de que las condiciones ambientales directas son los factores más influyentes en la productividad del individuo. Estas concepciones dieron lugar al movimiento que se denominó Teoría Psicológica de Organización y se denominó así dada la gran importancia que se pensó tenían la temperatura, humedad, iluminación, etc., sobre el desempeño humano. De hecho, en los primeros experimentos que se hicieron sobre la productividad de la mano de obra, se manipularon estas variables. No hay duda que éstas son dimensiones muy importantes para el trabajo eficiente de hombre, pero que se sobre enfatizaron tal y como quedó demostrado en los célebres

1 Ver Módulo I del curso Introducción a la Administración.

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trabajos de Hawthorne que se estudiaron en el curso Introducción a la Administración2. c) Enfasis en el ambiente social En los experimentos realizados en Hawthorne, dirigidos por el famoso investigador Elton Mayo, surge un nuevo movimiento, que concluye que la producción depende principalmente de factores no ambientales, e identifica las relaciones personales y sociales como las variables más importantes para lograr mejorar en la producción. Las ideas de este movimiento sirvieron de base al nuevo enfoque que se dió a la gerencia durante la década de los cuarenta y enfatizó las relaciones personales y sociales como elementos motivadores de la producción. Estos principios fueron desarrollados y expandidos, y constituyen lo que se conoce hoy como el movimiento de las "relaciones humanas". d) Enfasis en la toma de decisiones Mientras los seguidores de la corriente de relaciones humanas veían al hombre como ente social y otros como meramente económico, un grupo de teóricos contemporáneos lo ven como un ser capaz de resolver problemas y tomar decisiones racionalmente. De acuerdo a la opinión de estos autores, el hombre actúa en función de diversas motivaciones y se decidirá por aquella alternativa que más le satisface. Los seguidores de estas corrientes sostienen que el individuo es un ser más complejo de lo que Taylor y Mayo consideraron, y que no es un ente que puede ser fácilmente manipulado, sino que, el contrario, es capaz de adaptarse a diferentes situaciones y evaluar aquellos factores que le permitan decidir racionalmente. El hombre es capaz de utilizar un proceso selectivo entre diferentes alternativas, rechaza factores negativos y maximiza los positivos y así, en forma racional y lógica, decide lo mejor para él. El máximo exponente de este enfoque administrativo es el Dr. Herbert Simón, Premio Novel de Economía en 1978. A continuación realice la lectura del artículo: Pini, José A. Teoría de la Administración General. Revista Administración de Empresas. IX, páginas 417 -441.

2 Introducción a la Administración Módulo I, Unidad 2, pàg. 57, 58. Universidad Nacional Abierta, Caracas, 1980, UNA.

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Este artículo presenta una síntesis de las principales corrientes del pensamiento en el campo de la teoría organizacional. Se estudia: La escuela clásica La escuela sociológica. La toma de decisiones. El enfoque ecológico o del sistema abierto Hacia la integración: la teoría de la organización.

Finaliza el artículo con un resumen y las conclusiones que pueden extraerse del proceso de evolución experimentado por el pensamiento administrativo en el transcurso de las últimas décadas.

EJERCICIO No. 3 Sobre la base de la lectura presentada, realice el siguiente, ejercicio de reflexión: A. ¿Cuál es el foco de atención de la escuela clásica en relación a las

organizaciones? B. ¿Cuáles son los exponentes de la escuela clásica? C. ¿Cuáles son los condicionantes establecidos por cada uno de los

representantes de la escuela clásica, a objeto de lograr racionalidad y eficiencia en el comportamiento organizacional?.

D. ¿Cuáles son las críticas hechas al pensamiento administrativo de la escuela

clásica? E. ¿Qué logros se alcanzaron, en relación a la comprensión de las

organizaciones, con las experiencias realizadas por Elton Mayo? F. ¿Cuál es el foco de atención de los conductistas en relación a las

organizaciones? Ver pàgina 25

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EJERCICIO No. 4 Cada una de las proposiciones que a continuación se presentan indican el énfasis que se dio a diferentes aspectos del estudio de las organizaciones. Señale, en el espacio en blanco, el aspecto enfatizado en cada proposición:

PROPOSICION ASPECTO

1 Enfatiza la idea de que las condiciones ambientales directas son los factores más influyentes en la productividad.

2 Concepción que da importancia hacia el mejor manejo de la fuerza de trabajo mediante el desarrollo de una secuencia lógica y ordenada de los diferentes eventos necesarios para lograr un objetivo.

3 Enfatiza el concepto que la variable más importante para el aumento de la productividad son las relaciones personales y raciales.

4 Da gran énfasis al hombre como solucionador de problemas.

Ver respuesta página 25

4. TIPOS DE TEORIA DE ORGANIZACIÓN

Todos los trabajos, ideas y conceptos, desde Taylor hasta nuestros días, han ido conformando un sólido cuerpo de conocimientos, dando lugar a diferentes teorías sobre las organizaciones. Estas teorías están muy relacionadas con los enfoques para él estudio y práctica administrativa, que se estudiaron en el curso de la "Introducción a la Administración", Módulo II, y condensan el énfasis que hacen los diversos autores en el análisis y estudio de la problemática organizacional. Un resumen del estado actual de las teorías sobre organización nos permite clasificarlas de la siguiente; manera:

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a. Empíricas b. Cuantitativas c. Operacional es o del proceso administrativo d. Toma de decisiones e. Comportamiento humano f. Sistema social aa.. Las Teorías Empíricas Asumen que el aprendizaje del trabajo del gerente se basa en la observación del proceso gerencial. Estas teorías estudian y observan el funcionamiento de gerentes que han tenido éxito y tratan de adaptarlas y generalizadas. La esencia de este enfoque reside en el establecimiento de una serie de principios y normas que sirven de lineamientos generales, dentro de los cuales los gerentes actúan con gran discreción. Los seguidores de este concepto consideran que una teoría válida proviene, esencialmente, de la observación y la constante modificación de las prácticas. bb.. Teorías cuantitativas Analizan la problemática organizacional por medio del desarrollo de modelos y la utilización de símbolos matemáticos. Estas teorías han logrado dar solución a una gran cantidad de problemas industriales específicos, ya que ayudan al gerente a definir claramente el problema y sus restricciones, y a pensar en forma lógica y ordenada. Ejemplos de área cuantitativa son los modelos de programa lineal, la teoría de colas, la teoría de inventarios y muchas otras desarrolladas en base a estructuras matemáticas. cc.. Teorías operacionales Se ocupan del estudio de los procesos gerenciales, estableciendo principios y normas que facilitan el trabajo del gerente. Estas teorías, llamadas formales o tradicionales, asumen que el trabajo es rutinario y que puede ser dividido en funciones. Las ideas de Taylor y sus seguidores pueden ubicarse en esta categoría. En estas teorías está presentado el proceso administrativo que señala las tareas que caracterizan al administrador en su trabajo dentro de una organización. dd.. Teorías de las decisiones Explican el trabajo gerencial mediante el estudio del proceso de toma de decisiones dentro de la organización, y sostiene que ese proceso es la esencia del trabajo gerencial. Enfatiza la importancia de la información como insumo de este proceso de escogencia, entre diversas alternativas de acción.

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ee.. Teorías del comportamiento humano Estas reconocen que los miembros de una organización son poseedores de ciertos valores, actitudes, objetivos y necesidades individuales. Cuando los objetivos individuales colinden con los de la organización, entran en conflicto aspectos de eficiencia, satisfacción y se afectan los patrones de comportamiento dentro de ésta. ff.. Teorías del Sistema Social Consideran la organización como un sistema abierto, donde el individuo tiene relaciones con un grupo de trabajo, pero, al mismo tiempo, está en contacto permanente con el medio ambiente donde vive, en el cual juega una serie de diferentes papeles que pueden ser compatibles o no con el trabajo que realiza. Estas teorías asumen que el medio ambiente es un elemento importante en el comportamiento del individuo y que, las relaciones sociales, tanto en la situación de trabajo como fuera de ella, tienen una gran influencia en la actuación de individuo en la organización. El resumen que hemos hecho ha sido, básicamente, con el objeto de dar una idea general de la situación actual de la Teoría Organizacional, la cual, como hemos visto está conformada por teorías de diferente naturaleza. No hay duda de que a, medida que sigamos investigando en las organizaciones, aparecerán nuevos y valiosos conceptos que serán incorporados al cuerpo de conocimientos sobre organizaciones. Componentes fundamentales de estas teorías serán desarrolladas en este, curso, así como en el de Comportamiento Organizacional.

EJERCICIO No. 5 Señale los cinco tipos de Teorías que actualmente existen sobre organización. Ver respuesta página 25

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EJERCICIO No. 6 Señale a qué tipo de teoría de la organización se refiere cada una de las siguientes proposiciones PROPOSICION TIPO DE TEORIA A. Estudia los procesos gerenciales estableciendo principios y normas que facilitan el trabajo del gerente. _______________ B. Estudian el individuo y sus relaciones sociales dentro de la organización _______________ C. Estudian y observan el funcionamiento de los gerentes que han tenido éxito y tratan de adaptar y generalizar estas experiencias _______________ Ver respuesta página 25 4. DE LA TEORIA A LA PRACTICA ADMINISTRATIVA Muchas veces nos preguntamos ¿cómo se llega de las teorías organizacionales en la práctica administrativa? En este tema trataremos de responder a este interesante interrogante. El hombre, a través de su experiencia y de la investigación científica desarrolla hipótesis y teorías generales en las diversas disciplinas conexas con la organización. Estas teorías son comprobadas y muchas veces adaptadas a las diversas circunstancias que rodean el medio organizacional. Nacen aquí las técnicas administrativas, que son la implementación de prácticas estandarizadas por el hombre para el manejo de las organizaciones. Examinemos a continuación el siguiente gráfico en él cual se resumen los pasos que se siguen para llegar de la teoría a la práctica.

Fig.2

DESARROLLO DE

TEORIAS

COMPROBACION ADAPTACION IMPLEMENTACION

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Este proceso puede describirse de la siguiente manera: 1. Desarrollo de proposiciones y teorías generales en las disciplinas conexas

con la organización. 2. Comprobación general de las teorías y proposiciones relevantes a la práctica

administrativa. 3. Adaptación hecha, por analistas o consultores, de técnicas o teorías

específicas. 4. Implementación de prácticas administrativas estandarizadas a la generalidad

de las organizaciones. Del esquema anterior podemos deducir que el camino que se recorre desde el desarrollo del conocimiento en las disciplinas básicas, relacionadas con la administración, hasta que se convierten en normas y procedimientos específicos, es arduo. No son fáciles los resultados de investigación en las disciplinas básicas y el aplicarlos de inmediato a la práctica administrativa. Muchas de estas investigaciones se realizan fuera del contexto de la organización, y, por lo tanto, su aplicación práctica no se hace de inmediato requiriendo, cierto tiempo para un proceso de adaptación. Esta adaptación la hacen los especialistas en teoría organizacional. Por ejemplo, toda la concepción de sistemas surgió de las ciencias físicas y, tiempo después fue cuando tuvo su aplicabilidad e impacto en las ciencias sociales y su posterior adaptación al estudio de las organizaciones. El análisis de la organización, como un sistema, es de los más nuevos en la actualidad y es la corriente que más auge y desarrollo ha tenido en los últimos años, como enfoque integrador de todas las teorías sobre organización. Otro ejemplo sería el relacionado con el trabajo de los antropólogos, quienes por décadas tomaron tribus como objeto de estudio y, aunque avanzaron mucho en el análisis de las relaciones interpersonales de autoridad y liderazgo en estos grupos, se requirió mucho tiempo y esfuerzo para validar y utilizar dichos conocimientos en el estudio de las organizaciones. La responsabilidad por desarrollar el conocimiento específico sobre organizaciones e integrarlo en aplicaciones específicas a problemas de la organización recae en el teórico de la organización y en el consultor profesional, respectivamente. Muchas de las bases de la práctica administrativa no son fácilmente transferibles por medios formales y deliberados. Son aspectos sutiles, que se aprenden en el proceso de crecer y vivir en una sociedad y que se vuelven muy arraigados en nosotros. Sólo cuando nos encontramos con que en otras sociedades y organizaciones se hacen las cosas de manera diferente y tal vez con mejores resultados, en cuando cuestionamos nuestro comportamiento administrativo, intuitivo y empírico.

24

Cada vez más se está enfatizando en el entrenamiento formal para administradores; el que usted esté leyendo este libro, por ejemplo, es parte de ello. Los graduados de escuelas de administración de pregrado y postgrado son, cada vez más, la fuente principal de talento administrativo en nuestra sociedad, de manera que la oportunidad que se daba antes, de comenzar "barriendo el almacén" y después de treinta años, convertirse en el "jefe", se ha reducido drásticamente. No hay duda que el administrador, así como el médico y el ingeniero, se convertirá en un mejor profesional mediante el estudio intenso de las disciplinas básicas que conforman el campo específico. La tendencia es cada vez más marcada a incluir el estudio formal de teorías sobre organización en la formación del administrador. De esto se desprende que el desarrollo y comprensión de estas "teorías" está haciéndose más relevante para la eficiente práctica administrativa en las organizaciones.

EJECICIO No. 7 Indique los pasos que se deben dar para ir de las teorías generales a la práctica administrativa Ver respuesta página 25

25

.RESPUESTA A LOS EJERCICIOS

EJERCICIO No; 1 Una respuesta posible puede ser: 1. La empresa donde trabajo: SIDOR 2. El colegio 3. El ejército 4. El equipo de deporte

EJERCICIO No. 2 Usted debió haber señalado los siguientes números: 1,4,5.

EJERCICIO No. 3 Las respuestas a este ejercicio se obtienen de la lectura del artículo.

EJERCICIO No. 4 1. Ambiente físico del trabajo 2. Racionalización del trabajo 3. Ambiente social 4. Toma de decisiones

EJERCICIO No. 5 aa.. Empíricas bb.. Operacionales cc.. Comportamiento humano dd.. Sistema social ee.. Toma de decisiones

EJERCICIO No. 6 aa.. Operacional bb.. Sistema social cc.. Empírica

EJERCICIO No. 7 aa.. Desarrollo de proposiciones y teoría general bb.. Comprobación de las teorías cc.. Adaptación a organizaciones específicas dd.. Implementación en prácticas administrativas estandarizadas

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AUTOEVALUACION En los siguientes ítems marque con una x la respuesta correcta que corresponda al enunciado. 1. El concepto de teoría puede ser definido como una:

A Proposición hecha acerca de un fenómeno observado que interrelaciona diferentes variables.

B Generalización y tentativa sobre algún fenómeno estudiado.

C Generalización de experiencias vividas en una organización.

D Conclusión alcanzada después de analizar y comprobar información por medio del método científico, sobre un fenómeno observado.

2. Las actividades fundamentales para desarrollar una teoría válida son:

A Planear, organizar, dirigir y controlar

B Analizar, sintetizar y concluir

C Conceptualizar y verificar

D Analizar y generalizar

3. ¿Qué funciones cumple una teoría organizacional con respecto al

desempeño de la organización?

A Planear, dirigir y controlar el desempeño de la organización.

B Explicar, predecir e inferir el desempeño de la organización .

C Coordinar, predecir, controlar el desempeño de la organización.

D Predecir, planear y controlar el desempeño de la organización.

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4. El estudio de la teoría organizacional le serviría al gerente para:

A Controlar personal calificado y aumentar la productividad.

B Obtener un mejor conocimiento de la estructura y procesos de la organización.

C Facilitar las relaciones con los grupos de trabajo.

D Facilitar la planificación y control de las relaciones informales.

5. Una organización puede definirse como:

A Una agrupación de recursos materiales dirigidos por el hombre a la obtención de un objetivo.

B Un grupo de seres humanos deliberadamente constituido que trabajan y cooperan para lograr un objetivo común.

C Un conjunto de actividades deliberadamente constituido por el hombre, para lograr sus objetivos .

D Un conjunto de hombres reunidos deliberadamente para que compitan en el logro de un objetivo.

6. En el siguiente cuadro señale las nueve disciplina básicas que han

contribuido al desarrollo de las teorías organizacionales

DISCIPLINAS ESPECIALIDADES

1. 2. 3.

Analíticas

4. 5. 6.

Institucionales

7. 8. 9.

Ciencias del comportamiento.

28

7. Escriba los cuatro aspectos más importantes que se enfatizan en

evolución del estudio de la organización. 8. A continuación escriba los cinco tipos de teorías sobre la organización actual

y señale algunas de sus principales características. 9. Señale los cuatro pasos del proceso de transición de la teoría a la práctica

administrativa. 10. Escriba un pequeño ensayo, de una página, sobre la importancia del estudio

de la teoría organizacional y su campo de análisis.

29

RESPUESTAS A LA AUTOEVALUACION 11.. D 22.. C 33.. B 44.. B 55.. B 66..

DISCIPLINA ESPECIALIDADES 1. Economía 2. Matemática Analíticas 3. Investigaciones de Operaciones 4. Administración de empresas 5. Administración Pública Institucionales 6. Ciencias Políticas 7. Sociología 8. Psicología Comportamiento 9. Antropología 77.. 1. Racionalización del trabajo 2. Ambiente físico 3. Ambiente social 4. Teoría de las decisiones 88.. Ver texto página 19 99.. 1. Desarrollo de teorías generales 2. Comprobación de las teorías 3. Adaptación en organizaciones específicas 4. Implementación en prácticas administrativas estandarizadas 1100.. Vea el contenido de las páginas 6,7; si tiene alguna duda consulte con su

Asesor.

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BIBLlOGRAFIA

ALBERTS, Henry H. Principios de Organización y Administración, Limusa-Willey, México, 1968 FRISCHNECHT, Federico Organización. El Ateneo, Buenos Aires, 1978 MARCH, James G. Teoría de la Organización. Ediciones Ariel, Barcelona, 1961 SISK, Henry Administración Y Gerencia de Empresas. Cincinnati, South-Westem Publishing Company, 1976 SILVERMAN, David Teoría de las Organizaciones. Ediciones Nueva Visión, Buenos Aires, 1975 TERRY, George R. Principios de Administración. CECSA, México, 1974 WHYTE Jr., William H. El Hombre Organización. Fondo de Cultura Económica, México, 1968

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APENDICE

INVESTIGACION EN LAS ORGANIZACIONES

INTRODUCCION La importancia de las organizaciones formales, para nuestra vida y el progreso de la sociedad, es indiscutible. En unidades anteriores describimos cómo todo el esfuerzo productivo de bienes y servicios, toda la investigación y, por ende el adelanto científico y tecnológico, la práctica religiosa, la educación, el deporte y casi toda actividad humana, tienen lugar en organizaciones. Se nos hace difícil pensar en actividades relevantes y muchas no tan importantes, que no se desarrollen dentro de organizaciones. Este fenómeno es muy característico de nuestra época y nunca antes en la historia se dio tal dependencia de las organizaciones, para la satisfacción de las necesidades humanas. De igual manera, nunca existieron organizaciones de tal complejidad y tamaño como son las que hoy estamos acostumbrados a observar. Comparemos, por ejemplo, el tamaño de los ejércitos, su diversidad y las tecnologías "administrativas" utilizadas por Alejandro Magno, con cualquier ejército moderno; las funciones y recursos de una ciudad-Estado griega, con la complejidad de la administración de los servicios de nuestra ciudad capital Caracas. Podemos imaginar la absoluta sorpresa del "administrador" de la ciudad griega, si tuviera que enfrentarse a las complejidades de una urbe contemporánea. Ni qué decir de las diferencias entre una de nuestras tan familiares empresas petroleras, con su variedad de tecnologías, mercados y productos, con las actividades comerciales supervisadas por un empresario de la época de Adam Smith. En fin, no es nuestro interés hacer un estudio comparativo del tamaño y complejidad de las organizaciones en el tiempo -aunque sería muy interesante- sino hacer resaltar la necesidad de tener mayor y mejor conocimiento sobre el funcionamiento de las mismas.

EL CONOCIMIENTO SOBRE LAS ORGANIZACIONES Las organizaciones como la iglesia, el ejército y el Estado, son una realidad para el hombre desde hace varios siglos. Autores como Aristóteles, Platón y Tomás de Aquino, mencionan en sus escritos a la organización y sus problemas. Sin embargo, su interés en el fenómeno organizacional era indirecto, ya que ellos debatían aspectos más trascendentes sobre la naturaleza del hombre y su destino último, a pesar de la importancia de los nombres que, en tiempos pasados, mencionan a la organización. Su conocimiento sobre el fenómeno es del tipo que denominamos vulgar, o popular, es decir, carecía de interrelaciones causales.

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Como estudiamos en el curso de Técnicas de Documentación e Investigación, el conocimiento del hombre sobre un fenómeno puede ser de dos tipos:

Conocimiento vulgar Conocimiento científico

"El conocimiento vulgar o popular es aquél basado en la tradición o en la propia experiencia y está constituido por información recibida o transmitida sin una crítica expresa de su origen". "El conocimiento científico es el obtenido a través de una búsqueda intencionada, para la cual se delimitaron los objetivos que se persiguen y se previeron los medios de modificílción basándose en la verificación de la realidad". Las características de los dos tipos de conocimientos son los siguientes: Cuadro comparativo entre conocimiento vulgar y conocimiento científico.

CONOCIMIENTO VULGAR

Está sujeto solamente a nuestra propia experiencia

ESPONT ANEO Se adquiere sin aplicar método y sin haberlo buscado de manera sistemática

DOGMA TICO Se apoya en creencias y supuestos no verificados

VAGO E INEXACTO Sus definiciones y descripciones son poco precisas

CONOCIMIENTO CIENTIFICO

A pesar de estar también basado en la. experiencia, es verificable por otros . SISTEMA TICO Es adquirido de acuerdo con procedimientos metódicos ACUMULATIVO Parte de conocimientos establecidos previamente y sirve de base a otros

PREDICTIVO Trasciende la experiencia y es capaz de predecir sucesos futuros

3 El hecho de que el conocimiento de famosos autores del pasado sobre organizaciones, no fuera de tipo científico, explica la poca influencia que sus escritos han tenido sobre los investigadores y escritores contemporáneos, y el por qué la teoría de la organización es un campo de estudio aún nuevo e inexplorado.

3 UNA Técnicas de Documentación e Investigación I, pp. 25, 26.

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Cuando los investigadores contemporáneos revisan las fuentes clásicas de conocimientos sobre las organizaciones y las gerencias, lo hacen más con un interés sobre la génesis histórica, que en busca de ideas fundamentales sobre el comportamiento y diseño de ellas. El conocimiento científico es necesario para desarrollar las teorías válidas y comprobables sobre un fenómeno. La teoría de la organización se encuentra dando sus primeros pasos, y es necesario desarrollar un verdadero conocimiento sobre ella y su comportamiento, que facilite al hombre un manejo en la forma más efectiva posible. Para desarrollar conocimientos científicos es necesario investigar por medio del método científico

EL METODO CIENTIFICO y LAS ORGANIZACIONES

"Entendemos por Método Científico el procedimiento sistematizado y organizado que se aplica al ciclo entero de la investigación, donde se señalan los procedimientos y razonamientos metodológicos a emplear. "El método científico surge como resultado de la experiencia que el hombre ha acumulado a lo largo de su historia, como por ejemplo, la transformación que ha venido sucediéndose en el campo de algunas ciencias experimentales como la Física, la Química y la Biología y en Ciencias Sociales como la Sociología. "El método científico señala una serie de pasos y procedimientos organizados para el ciclo entero de la investigación. En efecto, cuando se aplica el método científico a la resolución de algún problema se opera de la siguiente manera.” "El científico se plantea una interrogante, producto de la observación de un hecho o fenómeno, define y delimita el contexto donde está inmerso el hecho y formula posibles soluciones (hipótesis) las cuales serán sometidas a un proceso de nuevas observaciones y/o experimentaciones (pruebas). Los resultados que obtiene son sometidos a un proceso de análisis e interpretación y de ser confiables las suposiciones o hipótesis anteriores, éstas constituirán explicaciones válidas para ese hecho o fenómeno; existiendo la posibilidad de ser generalizados a hechos y fenómenos similares. De no ser comprobada la hipótesis planteada, se formulan nuevas hipótesis y se repite el ciclo investigativo”. "El método científico no debe ser entendido como un conjunto de instrucciones mecánicas o reglas inflexibles que el investigador debe cumplir ciegamente, como una valiosa guía que en la práctica puede variar sus procedimientos de acuerdo a la razón, nivel o naturaleza de la investigación a realizar"4.

4 Op. Cit. Pàg. 27.

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En el cuadro siguiente se ilustra este proceso: 5

PASOS DEL METODO CIENTIFICO EN LA INVESTIGACION EN ORGANIZACIONES

5 Op. Cit. Pàg. 28.

Generalizaciones comprobadas que expliquen o predigan los hechos

Evaluación y critica de los resultados obtenidos

Confrontación de las hipótesis con los hechos observados

Elaboración de diseño de verificación de las hipótesis

Planteamiento de hipótesis y deducción de sus consecuencias

Formulación de preguntas en términos de un problema

ORGANIZACION

OBSERVACION

PR

ED

ICC

ION

EX

PL

ICA

CIO

N

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En el campo de las organizaciones donde el método científico no ha sido utilizado en su forma más rigurosa, nos encontramos con un inventario de conocimientos provenientes no sólo de la investigación científica sino también producto de la experiencia, de la observación no científica y de la intuición de muchos administradores y gerentes prácticos. Por esta razón, no siempre es fácil diferenciar los diversos conocimientos según su validez, como es el caso de otras disciplinas de mayor tradición. El enfoque científico se hace fundamental para el desarrollo de la teoría de la organización. El poco conocimiento sobre organizaciones que ha sido desarrollado siguiendo una metodología científica rigurosa es más válido y generalizable en su aplicación, que aquél que ha sido desarrollado por cualquier otro método. Todo científico busca tener respuesta al “por qué” y al “cómo” de un fenómeno o proceso. Si se logran respuestas a estas preguntas, se pueden predecir las condiciones bajo las cuales ocurrirán los resultados científicos. La predicción es el propósito último de la investigación científica. Por ejemplo, este propósito fundamental de la investigación científica en organizaciones permitiría predecir cómo se comportaría un comité de gerencia al tomar una decisión sobre sueldos y salarios dada ciertas condiciones. "Cuando se emplea el método científico para la resolución de problemas, se esbozan razones o soluciones a priori, sin preocuparse de comprobar su veracidad y se dan explicaciones de los hechos o fenómenos presentes en el problema, sin realizar prueba alguna de los argumentos que se manejan”. "Examinemos ahora cuáles son las características principales del método científico. Para ello es necesario ubicarnos dentro del contexto de la ciencia, que no es otra cosa que el producto acumulado de la aplicación del método y la investigación científica al estudio de la realidad”.

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CARACTERISTICAS DEL METODO CIENTIFICO Características FACTICO EMPIRICO OBJETIVO TRASCENDENTE AUTOCORRECTIVO

Descripción Tiene referencia a los hechos, parte de los hechos y se prueba en los hechos que describe o explica. Se vale de la verificación empírica para dar respuestas a los problemas planteados, confrontándolos con la realidad observada. Busca alcanzar la explicación adecuando el conocimiento a las características esenciales del objeto o fenómeno, independientemente de nuestras apreciaciones personales. Aun cuando parte de los hechos, trata de llegar más allá de ellos, mediante la elaboración de abstracciones y generalizaciones. Realiza y/o ajusta sus propios resultados, incorporando nuevos aportes o rechazando procedimientos no confiable.

"Como puede observar, las características del método científico tienen gran similitud con las del conocimiento científico. Ello se explica por la interrelación existente entre método y conocimiento científico, ya que es a través del método científico que se obtienen los conocimientos científicos y éstos, a su vez, permiten perfeccionar y desarrollar el método"6. Examinadas las características del método científico que debe ser aplicado para un estudio profundo del comportamiento de las organizaciones.

6 UNA Técnicas de Investigación y Documentación II, p. 28.

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LA INVESTIGACION CIENTIFICA Y LA TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN

Por teoría se entiende un conjunto de proposiciones que permiten explicar determinados hechos o fenómenos. La teoría de la organización pretende dar a conocer y explicar el comportamiento del fenómeno más importante que rodea al hombre actual y que hemos denominado organización. "Investigación científica es el proceso mediante el cual el científico trata de conocer los elementos determinantes, concurrentes y/o influyentes que intervienen en un fenómeno, problema o situación"(4) Por medio de la investigación científica se puede desarrollar el conocimiento científico con el cual se puede conformar la teoría de la organización. "Mediante esta indagación temática, controlada y crítica el hombre busca dar respuestas a los interrogantes que se le presentan, en su afán de conocer y comprender cada vez más a la naturaleza".(5) Debido a que el conocimiento sobre las organizaciones es muy reciente y falta mucho por explorar, es fundamental desarrollar una investigación sistemática y abundante en sus diversas áreas, de tal forma que se puedan establecer relaciones causales entre las diferentes variables que afectan el comportamiento organizativo. Los objetivos de la investigación señalan directamente su apreciabilidad e importancia al desarrollo de la teoría de la organización.

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

Conocer hechos y fenómenos y formular hipótesis. Encontrar respuestas a determinadas interrogantes. Iniciar, reformular y reenfocar una teoría Resolver un problema y mejorar una situación. Proporcionar información sobre la cual se van las teorías.

La investigación científica es el proceso más utilizado en los últimos años por los especialistas en organizaciones para aumentar el acerco de conocimientos, formular nuevas hipótesis y resolver problemas en el manejo de las organizaciones. En la investigación científica en organizaciones se pueden utilizar, básicamente, dos estrategias: 1. Experimentos 2. Investigación de campo Encuesta Estudio de casos

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El Experimento El experimento es el primer método importante de investigación en organizaciones formales. Para que una investigación sea considerada como un experimento, debe satisfacer dos requisitos fundamentales:

a) Manipular una o más variables a las cuales denominamos variables independientes.

b) Observar y medir los efectos de la manipulación de la (s) variables (s) independiente (s) sobre la variable dependiente (resultados).

Un ejemplo de un experimento simple podría ser: investigar el efecto de incrementar la tasa de pago por unidad producida (variable independiente) sobre la producción total (variable dependiente). Dado que existe información sobre los montos de producción alcanzados en períodos previos, tenemos una base de comparación. El primer paso sería dividir aleatoriamente a los trabajadores en dos grupos. Al primer grupo (que llamaremos experimental, ya que es al que se le modifican las condiciones de trabajo) se le alterará la tasa de pago sobre su producción; el segundo grupo (que denominaremos grupo de control, ya que sus condiciones no varían) continuará trabajando bajo las mismas condiciones anteriores todo el tiempo. Después de un lapso prudencial compararíamos la producción total de ambos grupos con su producción anterior al experimento. De los resultados obtenidos podríamos analizar qué efectos tuvo el aumento en el pago por unidad producida, sobre la producción total. En toda investigación de tipo experimental, hay que hacer otras previsiones para evitar distorsiones en los resultados (por ejemplo, evitar que los trabajadores sepan que están participando en un experimento). Este ejemplo satisface los dos requisitos de toda experimento: manipulación de la variable independiente (pago por unidad de producción) y observación y medición de los resultados en la variable dependiente (producción total). El laboratorio es un instrumento que facilita mucho la investigación experimental. La característica principal de los experimentos en el laboratorio es que el investigador crea y controla el ambiente donde se van a desenvolver aquéllos. El método de laboratorio le permite al investigador controlar muy de cerca las condiciones bajo los cuales hace las observaciones, aislar las variables relevantes que influyen en el experimento y medir la respuesta de la variable dependiente cuando se manipulan las independientes. La experimentación en laboratorio es muy útil cuando las condiciones que se requieren para comprobar una hipótesis no son fáciles de lograr en situaciones naturales y cuando las variables que se intentan medir pueden manejarse mejor. Los experimentos en laboratorios sin duda, constituyen una técnica poderosa para investigar relaciones entre variables.

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En situaciones de la vida real, nos enfrentamos a variables y circunstancias en toda su complejidad. Se puede, en general, partir de estas observaciones de la vida real y derivar hipótesis que se pueden comprobar en el laboratorio, con el fin de hacer más elaborada y seguras las bases teóricas y los resultados obtenidos. Sin embargo, debemos enfatizar la necesidad de que los resultados obtenidos en el laboratorio sean comprobados en organizaciones reales. A continuación, como ejemplo, mencionaremos algunos experimentos hechos en el laboratorio para estudiar diferentes aspectos del funcionamiento de las organizaciones. 1. "Efectos de los diversos estilos de supervisión (cerrado y punitivo o abierto y

colaborador) sobre la productividad, el grupo de trabajo y su satisfacción". 2. "Efectos de diversas situaciones organizacionales, estilos de supervisión, toma

de decisiones, coordinación". 3. "Relación entre las diferentes estructuras de comunicación en una organización

y la rapidez y exactitud de su desplazamiento entre la fuente y el receptor". 11.. Estudio de casos Este método es muy utilizado en la investigación sobre organizaciones. Cuando se escoge el método del caso, se intentan examinar numerosos aspectos de una organización: sus departamentos, sus funciones administrativas o grupos de individuos actuando dentro de la misma. El estudio de casos permite el análisis a profundidad de una variable, empleando para ello todas las técnicas disponibles. Su principal ventaja es que los datos se ordenan de tal manera, que preserven el carácter unitario de la unidad de estudio, con el fin de obtener una mejor comprensión del fenómeno. Además, el investigador tiene libertad para cambiar los métodos de indagación y no tiene límites fijados de observación.

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El caso como método de investigación presenta limitaciones. Entre las principales se han citado: aa.. Dado que no se pueden controlar muchas de las variables que inciden sobre el

problema que se está investigando, es aplicable sólo a situaciones similares. bb.. Debido a que la información pocas veces se utiliza para comprobar una

hipótesis previamente desarrollada, los resultados de la investigación siempre quedan sujetos a la interpretación del investigador y del lector, en función del propósito del estudio. Los casos generalmente son investigaciones de tipo exploratorio-descriptivo.

cc.. Como un caso es una muestra estadística de tamaño uno, no pueden

generalizarse sus resultados a otras situaciones diferentes. Pero sí permite aproximarse a comportamientos en situaciones similares.

Ejemplo de un caso utilizado para la explicación y solución de un problema organizacional muy común sobre la motivación del desarrollo individual en la organización, es el que se presenta a continuación: CASO* Petróleos nacionales es una empresa con mas de 8.000 empleados. La organización tiene tres divisiones, cada una de las cuales realiza una función importante: (1) exploración y producción de petróleo crudo: (2) refinación, almacenamiento y transportación, y (3) operaciones de mercadotecnia y gasolineras. Más de 500 administradores están clasificados dentro de la compañía como gerentes medios. Julio Pérez es el Director de Desarrollo Administrativo, a las órdenes directas del Vice-Presidente de Personal y Relaciones Industriales. Por medio de un estudio que lleva a cabo, Pérez demostró que había un elevado número de separaciones voluntarias entre los gerentes medios de la empresa, hecho que puso en conocimiento de su jefe inmediato. Se le dieron instrucciones de poner en claro qué clase pe gerentes medios eran los que se separaban de la compañía y por qué lo hacían, y de que propusiera las medidas adecuadas para remediar la situación. Encontró que los gerentes medios que renunciaban pertenecían a las tres divisiones y se iban porque consideraban que no estaban progresando, sintiéndose decepcionados. Algunos de ellos tenían la creencia de que se estaban volviendo obsoletos al no ser capaces de mantenerse al ritmo del avance tecnológico, mientras que otros pensaban que no progresaban en sus carreras con la rapidez debida. Virtualmente, todos ellos expresaban que estaban cansados de ser tratados como "ciudadanos de segunda clase" dentro de la jerarquía administrativa. ¿Qué medidas deberá proponer Pérez para remediar la situación? ¿Cómo deberán ponerse en práctica?

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22.. La encuesta Mediante este método, se intenta medir una o varias características de personas, o situaciones en un momento en el tiempo. Básicamente, se utiliza para investigar prácticas o eventos organizacionales. Cómo ejemplo de una encuesta podemos analizar una, utilizada para medir las percepciones y opiniones que tienen los estudiantes sobre un profesor. Examine a continuación la encuesta: Encuesta No. 5. Percepción sobre el profesor A continuación encontrará quince (15) dimensiones que deseamos, sirvan para describir su percepción sobre el profesor. Por favor coloque en el cuadro de la derecha el número que mejor describe dicha percepción. Injusto 1 2 3 4 5 6 7 Justo Confuso 1 2 3 4 5 6 7 Claro Irresponsable 1 2 3 4 5 6 7 Responsable Insincero 1 2 3 4 5 6 7 Sincero Falta de seguridad 1 2 3 4 5 6 7 Seguro N o cooperador 1 2 3 4 5 6 7 Cooperador Falta de originalidad 1 2 3 4 5 6 7 Original Falta de entusiasmo 1 2 3 4 5 6 7 Entusiasta Le disgusta la enseñanza 1 2 3 4 5 6 7 Disfruta la enseñanza Realista 1 2 3 4 5 6 7 Idealista No sabe escuchar 1 2 3 4 5 6 7 Sabe escuchar Impaciente 1 2 3 4 5 6 7 Paciente Prejuiciado 1 2 3 4 5 6 7 Tolerante Superficial 1 2 3 4 5 6 7 Profundo Sin sentido del humor 1 2 3 4 5 6 7 Buen sentido del humor El grupo o "población" que estamos investigando, son los estudiantes. En el caso de esta encuesta utilizamos la escala de 1-7 para medir las percepciones del estudiante, sobre el grado en el que el profesor posee una cierta característica. Está claro que ciertas dimensiones de análisis, como por ejemplo la enseñanza, sólo pueden ser analizadas mediante la encuesta. En muchos casos las encuestas se limitan a proporcionar una simple descripción de la situación. Sin embargo, cuando el investigador está consciente de los factores que pueden influir en los resultados de la encuesta, desarrolla una hipótesis relacionando los resultados a dichos factores.

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De esta manera, en vez de describir simplemente las percepciones u opiniones que el estudiante tiene de la enseñanza impartida, los datos de la encuesta se someten a análisis; típicamente Se intenta distinguir entre grupos (por ejemplo, trimestre que se esta cursando, promedio de notas, especialidad que cursan los encuestados etc.), y con esta base se hacen comparaciones y pruebas estadísticas para determinar diferencias inherentes, similitudes y relaciones. Al analizar éstas tenemos una base no sólo para describir la situación, sino también para probar o no la hipótesis de causa-efecto. También se utilizan las encuestas "longitudinales" que consisten en hacer observaciones intermitentes, que se utilizarían para describir cambios en la situación. De esta manera, en nuestro ejemplo de la encuesta para evaluar profesores, nos informamos sobre cambios, no sólo en la percepción y opinión de los estudiantes, sino en las relativas a profesores individualmente.

FUENTES BIBLIOGRAFICAS SOBRE ORGANIZACIONES Una revisión de la literatura que hicimos, intentando determinar las fuentes bibliográficas más utilizadas en los estudios sobre organizaciones, arrojó los siguientes resultados: Un número sustancial de los libros básicos utilizados en el campo son de referencia generalizada en las Ciencias Sociales, con muy poco material directamente relacionado con organizaciones. Los libros provienen en su mayoría de una amplia diversidad de disciplinas de los campos de Psicología y Sociología, y en menor proporción de la Economía y las Ciencias Políticas. Sólo cuatro de los libros más citados en los estudios sobre organizaciones, sobrevivieron, en su importancia, por más de treinta años. La mayoría abrumadora fueron libros de reciente publicación, (menos de quince años). Los analistas de organizaciones, antiguos y algunos contemporáneos, obtuvieron su conocimiento de la actividad práctica más que de la académica-teórica. Con muy pocas excepciones, no tenían ni orientación teórica ni experimental sobre organizaciones. Transmitían sus experiencias sobre organizaciones y la actividad gerencial informando específicamente sobre las maneras exitosas que habían encontrado de solucionar problemas en el curso de sus carreras. Esos consejos, generalmente dirigidos a las nuevas generaciones de administradores, tenían características de principios básicos y verdades fundamentales, pero el gran peso de sus argumentos era pragmático y, por lo tanto, desarrollado a través de un proceso de prueba y error gerencial. La tendencia en estos analistas, era desarrollar principios fundamentales e indiscutibles sobre cómo organizar.

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Si tenemos la curiosidad y paciencia para revisar las obras escritas por estos gerentes-autores, encontraríamos listas de principios o normas que, de seguirse, darían lugar a una buena organización. Ordinariamente estos conocimientos, ganados de la experiencia, generalmente, de una sola persona, carecen de validez generalizada en su aplicación, pues no fueron desarrollados siguiendo una metodología científica. Por esto, el hombre se ha dado cuenta de la necesidad vital de utilizar el método científico para el análisis y estudio profundo del fenómeno organización, que le proporciona un cuerpo de conocimientos sólidos para el manejo y diseño de mejores y más eficientes organizaciones. Porque el hombre vive en organizaciones, está influido por ellas toda la vida y le ayudan a satisfacer sus necesidades; es fundamental, pues, conocer los principios de diseño y comportamiento de este fenómeno creado por él mismo. Esto explica el gran énfasis dado en los últimos 10 años a la investigación en organizaciones y el desarrollo de una grande y avanzada bibliografía sobre el tema.

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UNIDAD 2

GRUPOS SOCIALES Y

ORGANIZACIONALES

OBJETIVOS DE LA UNIDAD

Al finalizar el estudio de esta Unidad el estudiante será capaz de: 11.. Señalar las características fundamentales de los grupos sociales y sus

elementos básicos 9) Dar una definición de organización formal e indicar sus principales

características 10) Señalar la importancia de la organización formal e informal en el estudio de la

teoría organizacional

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ESQUEMA DEL CONTENIDO

Pàg.

II.. EL GRUPO SOCIAL…………………………………………………….. 46 11.. Elementos básicos…………………………………………………. 46 22.. Características de los grupos sociales…………………………… 47

IIII.. LA ORGANIZACION FORMAL………………………………………… 48

11.. Características de la organización formal……………………….. 49 22.. Diversas definiciones de organización formal…………………… 50 33.. Importancia de los grupos sociales para la organización

formal……………………………………………………………….. 52

IIIIII.. LA ORGANIZACION INFORMAL…………………………………….. 54

RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS......................................................... 56

AUTOEVALUACION…………………………………………………………… 58 BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………. 60

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II.. EL GRUPO SOCIAL

Cuando hablamos de grupos sociales nos referimos a la forma como está compuesta la sociedad y el papel que juega el individuo dentro de esta estructura. El individuo, por su naturaleza social, tiende a formar grupos primarios dentro de los cuales desarrolla una serie de relaciones con sus miembros. Estos grupos, a la vez, se relacionan entre sí, formándose de esta manera una compleja red de relaciones sociales que sirven de base o estructura para toda la sociedad. 1. ELEMENTOS BASICOS Esta estructura social está fundamentada en dos elementos básicos:

a) Las interacciones sociales en el grupo. b) Las expectativas que unen a los miembros de una colectividad.

aa.. Interacciones sociales en grupo Este primer elemento, que se refiere a las estructuras de las interacciones sociales en el grupo, conlleva la noción de que entre los individuos se desarrollan una serie de relaciones que transforman un simple conglomerado de individuos en un grupo verdaderamente estructurado. Es de observar que el grupo que se forma es más que la suma de los individuos que lo componen, ya que las relaciones que se desarrollan entre ellos agregan nuevos elementos. Es diferente un simple conglomerado de individuos sin relacionarse entre sí, a un grupo formado por el mismo conglomerado relacionándose e interactuando entre ellos. No hay duda de que algo nuevo se agrega como resultado de la interacción. Así por ejemplo, un autobús lleno de pasajeros no constituye un grupo social, ya que no existen relaciones sociales que los unen en una estructura común. Sin embargo, los miembros de un club deportivo, forman un grupo social porque existen una serie de relaciones que los une, conformando así una estructura social, la cual surge como una característica muy particular de todo conglomerado. De acuerdo a este ejemplo, se puede inferir que el grupo social es más complejo que la suma de las relaciones de los miembros que lo componen y, también se puede decir que los miembros del grupo permanecen juntos porque existen ciertos elementos comunes que todos comparten.

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Las relaciones sociales que se desarrollan entre individuos y grupos, constituyen el primer elemento y la base de los grupos sociales en una colectividad, pero no es todo, ya que otro elemento muy importante que les da más consistencia. Este segundo elemento está constituido por las expectativas en el logro de ciertos objetivos y en las orientaciones comunes que influyen en el comportamiento humano. Veamos a continuación el contenido de dicho elemento. bb.. Las expectativas en los grupos sociales

En el proceso del desarrollo de las relaciones sociales se ponen de manifiesto los valores, creencias e ideas, que tienden a unir a los individuos; surgen nociones comunes de cómo deben comportarse y qué deben lograr. Es decir, se desarrollan normas sociales en cuanto a las expectativas comunes de cómo debe actuar la gente en el grupo, qué es importante y qué no lo es, así como las sanciones sociales para los que violan las normas establecidas. Además de compartir valores, creencias, ideales y desarrollar normas, también emergen expectativas sobre los diferentes papeles que cada quien juega en la sociedad; por ejemplo, se espera que el miembro más respetado de un grupo sea quien haga las sugerencias y los otros se vuelquen hacia él en tiempos de dificultades. Resumiendo, podemos decir que un grupo social existe cuando los individuos comparten ideas, valores y expectativas y se desarrollan una serie de relaciones sociales que los mantiene unidos. La organización de las sociedades modernas está basada, precisamente, en el conjunto de relaciones mutuas entre grupos que desarrollan múltiples funciones para todo el sistema social. Estos grupos sociales, constituidos por el grupo primario como la familia y otros tales como grupos étnicos y comunitarios, en su conjunto forman la sociedad en general, la cual, a su vez, constituye el medio donde Se desenvuelven las organizaciones. 2. CARACTERISTICAS DE LOS GRUPOS SOCIALES Los grupos sociales a los que nos hemos venido refiriendo presentan las siguientes características: aa.. Formación natural El grupo social es natural y espontáneo; su esencia, como grupo social, no es el resultado de un decreto o una orden de una autoridad superior.

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bb.. Cohesión y unidad A fin de asegurar su existencia, un grupo social debe ser unido y compacto. Los miembros deben sentir deseos de pertenecer y mantener el grupo junto, para de esa manera asegurar su supervivencia. cc.. Interacción Los miembros del grupo social interactúan porque sienten el deseo natural y espontáneo de hacerla. Para que un conjunto de individuos sea considerado un grupo, tiene que existir un alto componente de interacción relativamente estable. dd.. Objetivos no predeterminados Los objetivos de los grupos sociales no son predeterminados explícitamente; son inferidos por los factores de interacción entre sus miembros. ee.. Liderazgo natural Los líderes en los grupos sociales tienden a surgir de una manera natural, no son impuestos desde afuera. Cuando un conjunto de individuos empieza a convertirse en grupo social, algunos se relacionan más que otros y usualmente se hacen muy visibles y atractivos, surgiendo como líderes naturales.

IIIIII LA ORGANIZACION FORMAL Como se expresó al comienzo de esta Unidad el hombre es un ser social, y de aquí, la constitución de los grupos sociales. Cuando el hombre trata de lograr ciertos objetivos específicos, que requieren esfuerzo conjunto, surge la necesidad de formalizarlas interacciones entre los individuos componentes del grupo o grupos sociales. Este proceso de formalización conduce a Una restricción de las acciones individuales, mediante la especificación de normas y procedimientos, e igualmente a la predeterminación explícita de los objetivos específicos que se desean lograr. Como resultado de este proceso de procedimentación y de fijación de objetivos, surge la organización formal. Por ejemplo: las empresas de negocios, que son establecidas con el fin de producir mercancías que puedan ser vendidas con un beneficio, los sindicatos que organizan a los trabajadores para incrementar su poder de negación ante las empresas. En estos casos, los objetivos trazados, las normas que se espera deben seguir los miembros de la organización y la estructura que define las relaciones entre ellos, no han surgido espontáneamente, como consecuencia de la interacción social, sino que han sido diseñadas conscientemente, a priori, para anticipar y guiar el trabajo de la organización.

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La "organización formal" es parte de la organización social generalmente para diferenciar a este tipo de organización de los otros grupos sociales. Este término surge de la característica principal de esta organización: son establecidas formalmente con el propósito explícito de alcanzar ciertas metas. Debido a que las organizaciones formales son, con frecuencia, muy grandes y complejas, algunos autores las designan como de "gran escala" o "complejas". Estos términos son discutibles por dos aspectos: primero, las organizaciones varían en tamaño y complejidad y el uso de esas expresiones resultaría en títulos tan extraños como "una organización pequeña de gran escala o "una organización compleja muy compleja". Segundo, aunque las organizaciones formales, con frecuencia se transforman en muy grandes y complejas, su tamaño y complejidad no rivalizan con la de la organización social de una sociedad moderna, la cual es más amplia y realmente más compleja. Otro término que también es usado con frecuencia, es el de "organización: burocrática" para expresar el hecho de que generalmente poseen alguna clase de maquinaria administrativa. En cualquier organización que ha sido formalmente establecida, existe un personal administrativo especializado, responsable por su funcionamiento y la coordinación de las diferentes actividades de sus miembros y las grandes y complejas requieren de un aparato administrativo altamente especializado En una empresa industrial, por ejemplo, no tan sólo hay trabajo de tipo productivo, sino que también existe un grupo de personas encargadas de la administración, tales como gerentes, supervisores, oficinistas, etc. A continuación examinaremos las características principales de la organización formal, y algunas definiciones dadas por importantes autores.

11.. CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACION FORMAL

2.1. - La organización formal es deliberadamente planificada, no es natural ni espontánea como la organización social. 2.2. - Dentro de la organización formal, los individuos se relacionan fundamentalmente no de una manera casual sino preestablecida, con indicaciones de quién debe interactuar y con quién, de acuerdo a una normativa organizacional. 2.3. - Las relaciones entre los miembros de la organización están jerarquizadas entre superiores y subordinados. 2.4. - Los miembros de la organización son escogidos de acuerdo a un sistema de selección en base a ciertas normas. 2.5. - La organización formal decide lo que sus miembros deben hacer éstos no disfrutan de mucha autonomía.

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2.6. - En la organización tiende a existir un conjunto de objetivos claros y precisos que orientan su funcionamiento. 2.7. - Existen normas y procedimientos que indican cómo realizar las tareas para el mejor logro de los objetivos. 2.8. - Existe una clara definición del papel que juega cada individuo dentro de la

organización.

2. DIVERSAS DEFINICIONES DE ORGANIZACION FORMAL. Para los efectos de nuestro curso, ya hemos mencionado en la primera Unidad que las organizaciones son unidades sociales, deliberadamente constituidas para lograr objetivos específicos. Son formales las escuelas, universidades, hospitales, iglesias, empresas de negocios y, en general, todas aquellas que son conscientemente planeadas y estructuradas para lqgrar fines concretos. Se excluyen, por supuesto, los otros tipos de organización social como la familia, grupos de amigos, tribus y grupos étnicos que tienen la característica de ser agrupaciones voluntarias y espontáneas. El profesor Amitai Etzioni en su libro Organizaciones Modernas, indica que las organizaciones se caracterizan por:

11.. La división del trabajo, aceptación tácita de la autoridad y formalización de las comunicaciones, todo lo cual no es obra de la casualidad sino que ha sido deliberamente planeado para lograr fines específicos;

22.. La presencia de centros de autoridad que coordinan los esfuerzos y los

dirigen hacia sus fines.

33.. Sustitución de personal; es decir, que las personas que no satisfacen pueden ser removidas y sus tareas asignadas a otras. La organización puede también, combinar a su personal mediante el traslado y la promoción.

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El sociólogo Max Weber, mejor conocido por sus estudios sobre burocracia, da una definición general sobre organización, donde establece diferencias sobre lo que él llama el "grupo corporado" y otras formas de organización social. Para Weber, el grupo corporado es una "relación social cerrada que limita por medio de normas la admisión de extraños……su orden es implantado por la acción de individuos específicos, cuya función regular es ésta, con un jefe y por lo general, también con un personal administrativo"7.

Esta definición contiene elementos básicos que conviene destacar:

11.. Sugiere la idea de la relación social dentro de las organizaciones: Los

individuos están en contacto permanente, interactúan dentro de la organización, no de una manera casual sino muy bien estructurada Y planificada.

22.. La organización incluye algunos sectores de la población y excluye otros, es decir, que la organización tiene sus límites.

33.. Incluye la idea de orden normativo, lo cual distingue a la organización formal de otras unidades sociales.

44.. Sugiere jerarquización de autoridad a diferentes niveles.

Establece la división del trabajo en la realización de funciones específicas para superiores y subordinados.

Otras definiciones agregan nuevos elementos tales como la del psicólogo organizacional Edgar H. Schein, quien establece que una organización "es la coordinación racional de las actividades que desempeña un grupo de individuos para el logro de propósitos específicos, por medio de la división del trabajo y funciones, y por medio de una jerarquía de autoridad y responsabilidad.8

En esta definición se hace énfasis en el aspecto de coordinación. Este autor explica que la coordinación es de actividades y no de gente. La concepción básica consiste en que la organización es fundamentalmente un modelo, compuesto por roles y guías para su coordinación y que la organización existe, independientemente de una persona o grupos de personas en particular. Richard Hall en su libro Organizaciones, Estructuras y Procesos comenta el hecho de que la mayoría de las definiciones no abarcan el medio externo de la

7 Richard Hall, Organizaciones: Estructuras y Procesos. Editorial Prentice Hall Internacional, Madrid, 1976, p. 5. 8 Schein, Edgar H., Psicología de la Organización, Prentice Hall, México 1975, p. 8.

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organización, aspecto qué debe quedar muy explícito en la definición, por la importancia que tiene la influencia del medio en el funcionamiento de las organizaciones, y da su propia definición indicando que una organización es:

“Una colectividad con límites relativamente identificables, con un orden normativo, con escala de autoridad, con sistemas de comunicación y con sistemas coordinadores de alistamiento, esta colectividad existe sobre una base relativamente continua en un medio y se ocupa de actividades que, por lo general, se relacionan con una meta o un conjunto de fines"9.

Esta definición recoge elementos de las otras, relaciona aspectos internos de la organización y destaca el carácter de continuidad en el medio donde funciona.

La importancia de las definiciones de organización radica en el hecho de que ellas nos ayudan a entender el fenómeno organizacional, nos proporcionan una buena base para entender lo relacionado con el funcionamiento de las mismas, así como para diferenciarlas de las organizaciones sociales. Como se podrá, notar en la discusión previa, existen tantas definiciones como autores, e irán apareciendo muchas más a medida que la investigación y conocimiento sobre organizaciones continúe evolucionando.

3. IMPORTANCIA DE LOS GRUPOS SOCIALES PARA LA ORGANIZACION FORMAL

Hemos venido hablando de los grupos sociales con el fin de relacionarlos con la organización formal y destacar la importancia que ellos tienen en el funcionamiento de aquellas. Algunas investigaciones han demostrado que los grupos sociales, cuando actúan dentro de las organizaciones, ejercen gran influencia, establecen condiciones y hasta pueden controlar parte de ellas. Los miembros de una familia, por ejemplo, que trabajan en el departamento de producción de una empresa, pueden establecer los niveles de producción, y el horario de trabajo; bajo esta situación, el supervisor o jefe superior se sentirá impotente para ejercer su autoridad y establecer normas de producción, las cuales serán implantadas por el grupo. Es obvio que el grupo social tiene propiedades muy especiales, lo cual lo diferencia de un grupo de trabajo en el que los individuos son seleccionados y puestos en contacto para que realicen un trabajo establecido por la organización. Esta asociación de trabajo no significa, necesariamente, que se ha formado un grupo

9 Richard Hall, ibid. P. 9.

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social, ya que tal vez no compartan valores, creencias e ideales comunes, lo cual, como hemos visto, es condición básica. Pueden, sin embargo, desarrollarse con el tiempo un conjunto de valores e ideales y surgir un líder natural formándose así un grupo social.

EJERCICIO No. 1

De los siguientes enunciados, indique con una X si la respuesta es Verdadero (V) o Falsa (F). EN LA ORGANIZACION FORMAL A. Se planifica deliberadamente todo lo que se debe hacer ______ B. Los individuos se relacionan de una manera casual ______ C. No existe jerarquización; todos los miembros están en el mismo plano ______ D. Existen normas y procedimientos para lograr mejor los Objetivos ______ E. Existen objetivos claros y precisos ______ F. Los individuos son seleccionados ______ Ver página 56

EJERCICIO No. 2

Tomando en consideración todas las definiciones dadas sobre la organización formal, nuevamente trata de establecer sus elementos más resaltantes. Señale los seis principales. Ver respuestas página 56

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IIIIII.. LA ORGANIZACION INFORMAL Es fundamental entender que el hecho de que una organización ha sido formalmente establecida no significa que todas las actividades e interacciones de sus miembros se ajustan estrictamente a lo establecido oficialmente en sus requisitos. A pesar de todos los esfuerzos que se hagan por establecer reglas y manuales de procedimientos estrictos, los planes oficiales nunca llegarán a determinar la conducta y las relaciones sociales de sus miembros. Dentro de la organización formal los individuos tenderán a crear relaciones que no responden a lo formalmente establecido, dando así lugar a lo que se conoce como la organización informal. En cada organización formal surgen las informales. Los grupos que operan dentro de estas, agrupaciones tienden a desarrollar sus propias prácticas, valores, normas y relaciones sociales, a medida que sus miembros viven y trabajan juntos. Relaciones informales se dan por ejemplo, cuando el presidente de una empresa se comunica con un obrero y le pregunta sobre cómo se siente o cómo se encuentra la familia, o si establece una amistad personal con él.

Las raíces de la organización informal están dentro de la misma organización formal, de su rigurosidad y ordenamiento interno, e impulsan, en contraposición, las relaciones informales y de amistad entre los diferentes individuos que componen la organización. Es necesario, por ello conocer tanto la parte formal como la informal, para entender mejor el funcionamiento de las organizaciones.

En el Módulo III, Unidad 4, será discutida este importante aspecto de las relaciones informales en la organización. A continuación realice la siguiente lectura: Litterer, Joseph A. Análisis de las Organizaciones. México, Editorial Limusa, 1979 2da. Edición, Capítulo 1, pp. 3-18. En este parágrafo se tratan algunos de los aspectos vistos en esta Unidad tales como:

Importancia y predominio de las organizaciones ¿Qué son las organizaciones? ¿Qué hace una organización? Tipos de organización

También se menciona el campo de estudio de las organizaciones y las disciplinas interesadas en su estudio.

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EJERCICIO No. 3

¿Cuáles son los tipos de organización mencionados en el capítulo?

EJERCICIO No. 4

En el artículo que usted termina de leer, se enuncian las características de las organizaciones formales, al igual que en la página 80 del texto. ¿Podría hacer un cuadro comparativo con las características del grupo social y de la organización formal?

EJERCICIO No. 5 El autor en su artículo ofrece una definición de organización. Después de leerla, indique en qué aspectos son diferentes o semejantes a las propuestas en el texto. Ver respuestas página 56,57

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RESPUESTAS DE LOS EJERCICIOS

EJERCICIO No.1

V F

A X

B X

C X

D X

E X

F X

EJERCICIO No. 2

Si hacemos un resumen de las diferentes definiciones, encontramos que casi todas presentan elementos comunes tales como:

a) Propósito definido, y objetivos b) Planificación consciente c) División del trabajo d) Coordinación de actividades e) Orden normativo f) Permanencia en el tiempo

EJERCICIO No.3 El autor menciona estos dos tipos:

Organizaciones formales o planeadas Organizaciones no planeadas o naturales

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EJERCICIO No. 4

GURPO SOCIAL

ORGANIZACION FORMAL

Es natural y espontánea Es deliberadamente planificada

Los líderes surgen de manera natural

Los Líderes son seleccionados de acuerdo a sistemas establecidos.

La asociación es espontánea La asociación es selectiva

Los miembros tienen gran autonomía

La autonomía es limitada

Poca jerarquización Altamente jerarquizada

EJERCICIO No. 5

La respuesta a esta pregunta puede ser obtenida al comparar las definiciones presentadas en el material.

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AUTOEVALUACION

En los siguientes ítems marque con una X la respuesta esta correcta a cada uno de los enunciados.

11.. Grupo social es:

A Un conglomerado de individuos con expectativas, orientaciones e interrelaciones comunes

B Un conglomerado de individuos que se encuentran reunidos en un espacio físico

C Un conjunto d personas, deliberadamente constituido, que cooperarán para lograr un fin común

D Un conjunto de individuos que trabajan en una empresa

2. La organización formal puede definirse como:

A Una parte componente de la organización social general

B Una unidad social formada deliberadamente por el hombre para lograr un fin específico

C Un conglomerado de individuos con sus creencias, valores e interrelaciones comunes

D Un conglomerado de individuos que es espontáneamente creado y tiene un conjunto de valores, creencias e interrelaciones

3. Los grupos sociales son importantes en las organizaciones formales porque:

A Surgen espontáneamente para ayudar a la organización formal a lograr sus objetivos

B Pueden ejercer gran influencia en la organización formal, establecer condiciones y hasta controlarla

C Son creados, deliberadamente, para ayudar a la organización formal a lograr sus objetivos

D La organización formal es parte de un grupo social

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4. La organización informal está formada por los grupos de individuo

A Responden a las normas y procedimientos establecidos por la organización

B Viven y trabajan juntos en una organización

C Desarrollan su propias prácticas, valores, normas y relaciones y no responden a lo pautado en la organización

d Buscan objetivos diferentes a los establecidos por la organización

5. El estudio de la organización formal e informal es importante porque:

A

Ayuda a entender mejor el comportamiento organizacional

B Ayuda a explicar el comportamiento de, individuos de diferentes culturas dentro de la organización

C Ayuda a entender cómo crecen Y se vuelven cada vez más complejas las organizaciones

D Ayuda a explicar el aspecto material y el no material de la organización

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RESPUESTAS A LA AUTOEVALUACION

11.. A 22.. B 33.. B 44.. C 55.. A

BIBLIOGRAFIA ETZIONI, Amitai Organizaciones Modernas, Editorial UTEHA, México 1972. FICHTER, Joseph H. Psicología, Biblioteca Herder, Editorial Herder, Barcelona, 1967 HORTON, Paúl B. Sociología, Editorial Me. Graw-Hill., Bogotá, 1977 HALL, Richard H. Organizaciones, Estructuras y Procesos, Prentice-Hall Internacional, México, 1975 KATZ, Daniel y KAHN Robert L. Psicología Social de las Organizaciones, Editorial Trillas, México, 1977 MA YNTZ, Renate Sociología de la Organización, Alianza Editorial S.A., Madrid, 1972 SCHEIN, Edgar H. Psicología de la Organización, Prentice Hall Internacional, México, 1975

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UNIDAD 3

LA ORGANIZACION

COMO SISTEMA

OBJETIVOS DE LA UNIDAD

Al finalizar el estudio de esta Unidad el estudiante será capaz de: 11. Identificar las características relevantes del enfoque de sistemas y su

importancia para el estudio de una organización 12. Enunciar la diferencia entre enfocar la organización como sistema cerrado o

enfocarla como sistema abierto 13. Identificar las características de los sistemas abiertos Identificar el concepto de

subsistemas y sus relaciones

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ESQUEMA DE CONTENIDO

LA ORGANIZACION COMO SISTEMA

pàg.

II.. INTRODUCCION………………………………………………………. 63 AA.. El enfoque de sistemas…………………………………………… 63 BB.. Sistemas cerrados y sistemas abiertos…………………………. 63 CC.. Diagramas de sistemas…………………………………………… 64

IIII.. LA ORGANIZACION Y EL ENFOQUE DE SISTEMAS..................... 69 AA.. La organización como sistema cerrado………………………….. 71 BB.. La organización como sistema abierto…………………………… 71 CC.. Características de los sistemas abiertos ………………………… 74 DD.. Aplicaciones del enfoque de la organización como sistema

Abierto………………………………………………………………. 79 EE.. Importancia del enfoque de sistemas para el estudio de las

Organizaciones…………………………………………………….. 84 RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS…………………………………………. 85 AUTOEVALUACION……………………………………………………………. 87 BIBLIOGRAFIA …………………………………………………………………. 91

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II.. INTRODUCCION

AA.. EL ENFOQUE DE SISTEMAS Para lograr una mejor comprensión y predicción del fenómeno organización, los investigadores y estudios en Administración han aplicado durante estos últimos años la teoría de sistemas. Este es un enfoque unificador, muy utilizado en diferentes disciplinas del conocimiento como la biología, electrónica y la termodinámica, ya que es muy útil para el estudio de diversos fenómenos y es utilizada por los especialistas para el análisis del fenómeno organización ¿Qué entendemos por sistema? La palabra sistema tiene varias connotaciones, una puede ser: "Sistema en un conjunto de elementos interdependientes". Otro significado puede ser: "Sistema es un grupo de unidades combinadas para formar un todo organizado y cumplir una función determinada". El ser humano, por ejemplo, puede verse como un sistema formado por un conjunto de elementos (órganos y miembros) que funcionan de una manera coordinada. Estos elementos o partes del sistema lo podemos dividir en subsistemas, componentes del ser humano, como pueden ser los subsiste mas respiratorios, digestivo, óseo, etc. Este conjunto de partes o subsistemas que cumplen cada uno con una función específica, están interdependientemente relacionados y funcionan coordinadamente para lograr un fin. En este sentido, puede pensarse en la organización como un sistema compuesto de partes que, interrelacionadas entre sí, interactúan para lograr un objetivo común. Por ejemplo, una industria manufacturera tiene sus departamentos de producción, mercadeo, finanzas y otros. Ninguno de estos departamentos por sí mismo puede lograr el objetivo de la organización, sin embargo, cada uno cumple con una función específica que contribuye a que este objetivo se lleve a cabo. Estos departamentos de la empresa pueden verse como subsiste más de un sistema mayor (la empresa) al que llamamos organización. BB.. SISTEMAS: CERRADOS Y ABIERTOS Se pueden considerar dos tipos de sistemas en la concepción y estudio de fenómenos: 11.. Sistemas cerrados 22.. Sistemas abiertos

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Los sistemas cerrados son aquellos que se consideran libres de influencias externas, no interactúan con el medio ambiente y su funcionamiento es considerado determinístico, es decir, funcionan en forma mecánica, dando resultados ciertos. Este enfoque surgió de las ciencias físicas y es aplicable a los sistemas mecanicistas. Los sistemas abiertos son los que se encuentran en relación dinámica con un medio ambiente; reciben de él los insumos, los procesan y luego los envían al exterior en forma de productos, es decir, el medio ambiente influye sobre el comportamiento del sistema. "El sistema abierto se adapta a su ambiente mediante el cambio de estructura y de los procesos de sus componente internos"10) Esta distinción entre sistema cerrado y abierto no es absoluta para diferenciados, pero sí es muy importante en la teoría de organización, ya que los primeros estudios la consideraban como un sistema cerrado, por lo que se concentraban únicamente en la operación interna de la organización; se veía a ésta como una entidad independiente, de tal forma que sus problemas se analizaban en términos de la estructura interna, tareas y relaciones formales, sin hacer referencia al entorno que la rodea. La teoría moderna de la organización reconoce la influencia del medio ambiente sobre el comportamiento de los sistemas organizacionales, y considera que la importancia del sistema depende de sus procesos de importación de energía, transformación y exportación de productos. Los sistemas no pueden considerarse completamente cerrados o autocontenidos; cada uno varía en su apertura al medio ambiente. En el enfoque de sistema abierto se habla de entradas y salidas y se señalan sus límites como el lugar por donde cruzan los insumos y los productos, entre el medio exterior y el sistema. CC.. DIAGRAMAS DE SISTEMAS Para el análisis de sistemas, frecuentemente nos ayudamos con diagramas esquemáticos. En estos diagramas se trata de ilustrar las características esenciales y circuitos de retroalimentación. A continuación se muestra un diagrama de sistema simple y básico, para la descripción de un modelo sistémico:

10 Walter Bucklev, Society as a Complex Adaptative System, Aldine Publishing company, Chicago, 1968, pp. 490-491.

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ENTORNO O MEDIO AMBIENTE

Fig. 1 Diagrama simple de un sistema

En el diagrama simple se observan las entradas y salidas del sistema, el procesamiento, el circuito de retroalimentación y el entorno o medio ambiente. El diagrama de un sistema se puede ampliar para mostrar las relaciones de interpendencia entre sus subsistemas. Estos diagramas ayudan al hombre a entender mejor el fenómeno sistémico que estudia o analiza. Observe el diagrama siguiente en donde se muestra un sistema y sus correspondientes subsistemas e interrelaciones.

PROCESAMIENTO

RETROALIMENTACION

ENTRADAS SALIDAS

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MEDIO AMBIENTE

Fig. 2 El sistema y sus subsistemas

En este gráfico se ve un sistema compuesto de cuatro subsistemas; los insumos, el producto y las correspondientes relaciones de interdependencia entre los subsiste mas, que son descritos en el diagrama por las diferentes flechas. Es importante enfatizar que los modelos de sistemas son fundamentalmente descripciones de cómo funcionan, ellos no explican el porqué de este funcionamiento. Una teoría general cuyo propósito es explicar el comportamiento de cualquier sistema (biológico, electrónico, organizativo) se ha ido desarrollando rápidamente en los últimos años. Por medio de la identificación y jerarquización de los subsistemas, que trabajan interdependientemente hacia el logro del objetivo general del sistema, y el estudio de sus diferentes interrelaciones, el hombre trata de aprender sobre el funcionamiento y naturaleza de los diversos fenómenos sistémicos.

SUBSISTEMA 4

SUBSISTEMA 3

SUBSISTEMA 2

SUBSISTEMA 1

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EJERCICIO No. 1 En el espacio en blanco describa una definición de sistema Sistema es: ____________________________________________________ ______________________________________________________________

EJERCICIO No. 2 Al analizar el cuerpo humano como un sistema, se pueden definir varios subsistemas interrelacionados que lo componen. En el cuadro a continuación, anote 4 subsistemas y sus funciones Sistema: cuerpo humano

Subsistema Función

Ej. Respiratorio Llevar oxígeno a la sangre

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EJERCICIO No. 3 Al analizar una organización desde el punto de vista de sus sistemas, se pueden encontrar varios subsistemas que trabajan interrelacionados, donde cada uno cumple con una función específica. A continuación, en el cuadro anote 4 subsistemas de una organización y su función Sistema: la organización

Subsistema Función Ej. Producción Elaborar los productos que serán colocados

en venta en el mercado

Ver respuestas pág.

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II.. LA ORGANIZACION Y EL ENFOQUE DE SISTEMAS Las organizaciones han sido tratadas, desde el punto de vista de sistemas, por diversos autores especialistas en Administración y organizaciones. Bajo el enfoque de sistemas, la organización se puede analizar de dos formas diferentes: como un sistema cerrado o abierto. AA.. LA ORGANIZACION COMO SISTEMA CERRADO Los estudios tradicionales sobre la organización se inician enfocando el fenómeno organizativo como un sistema cerrado. Como hemos visto en la Unidad anterior, las organizaciones son entidades creadas por el hombre para lograr un objetivo específico. Los estudios iniciales sobre Administración se orientaron hacia el estudio y análisis del logro de los objetivos organizacionales. Se enfatizó el estudio de las funciones internas de la empresa, relacionadas con el cumplimiento de las metas deseadas. Se enfocaba la organización como un sistema cerrado en la que no se consideraba la inferencia del medio ambiente externo y era interés primordial de los primeros científicos de la Administración, lograr el establecimiento de una relación de fines y medios para maximizar la eficiencia. Los trabajos de Taylor sobre métodos de trabajo e incentivos monetarios, los de Fayol, sobre las funciones administrativas y la estructura de la organización, son ejemplos de trabajos que dieron gran importancia al logro de una mayor productividad dentro de la organización.

Fig. 3 La organización como sistema cerrado

EFICIENCIA PROCESOS ADMINISTRATIVOS

OBJETIVOS

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En la concepción de la organización como un sistema cerrado, no Se consideran factores de fundamental importancia que ayudan a explicar su comportamiento, no se examina la influencia de los individuos y grupos como parte del ambiente organizacional. Tampoco es considerada la incertidumbre como variable importante en el análisis del fenómeno organización. Bajo esta concepción, los estudios sobre organización están orientados a nivel técnico-operativo, ya que es allí donde encontramos un funcionamiento de tipo mecanicista, y la influencia del medio ambiente no es muy importante, pues los resultados se esperan con gran certeza. Este enfoque, aunque da resultados positivos a este nivel, no es muy aplicable a otros. Es importante recalcar que el enfocar la organización como un sistema cerrado, se dejan fuera del análisis las complejas relaciones entre ellas y su medio ambiente, la multiplicidad de los objetivos y la interacción entre la organización formal e informal. Estos últimos factores hacen que no haya una certidumbre total sobre comportamiento y resultado de los planes. Debido a que al enfocar la organización como un sistema cerrado no se pueden explicar muchos de sus comportamientos, pues éstos no responden a causas internas sino a factores externos, se Crea la necesidad de ampliar la visión de la organización, como un sistema abierto influido por el medio ambiente, que enfrenta diversos grados de incertidumbre y que es necesario ubicar y controlar. De esta forma, se desarrolla la moderna teoría de la organización, más completa y cercana a la realidad.

EJERCICIO No. 4 Señale las características de los estudios basados en la concepción de la organización como un sistema cerrado

EJERCICIO No. 5 Indique por qué se pasó a enfocar a la organización como un sistema abierto Ver respuestas página

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BB.. LA ORGANIZACION COMO SISTEMA ABIERTO La moderna teoría de la organización enfatiza la relación entre ella y el medio ambiente. Se analiza la organización como un sistema abierto que recibe gran influencia del medio externo que la rodea.

Fig. 4 La Organización como sistema abierto Al enfocar la organización como sistema abierto, se debe asumir que un sistema contiene más variables de las que realmente podemos comprender, y que, muchas de ellas, están sujetas a influencias que tampoco podemos controlar ni predecir. En el enfoque de sistemas abiertos, la organización es vista como un conjunto de partes relacionadas entre sí que constituyen un todo, donde ellas contribuyen y reciben algo de ese modo. Como sistema abierto, la organización cumple con todas las características de los sistemas abiertos.

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De acuerdo con lo que hemos explicado, un sistema abierto está en constante intercambio con el medio ambiente de donde recibe insumos en diferentes formas, que pueden ser: energía, información o materiales. Estos insumos son procesados por el sistema y se produce así una exportación de productos. En base a esto, y para los efectos de nuestro estudio, podemos establecer que un sistema está constituido por cuatro elementos básicos: insumos, procesamiento, producto y retroalimentación. Estos elementos están relacionados entre sí y forman un circuito que está en constante actividad. Aplicando el enfoque de sistemas al análisis de las organizaciones, podemos indicar que una organización recibe, de la sociedad donde actúa, los insumos necesarios para su funcionamiento. Los insumos son procesados y revertidos a la sociedad en forma de bienes y servicios. Con dichos bienes y servicios la sociedad satisface sus necesidades y suple de nuevo a la organización de los insumos necesarios para que continúe completando así el ciclo (ver figura No. 5)

En la figura No. 5 hemos hecho una primera aproximación del funcionamiento de una organización como sistema abierto y observado cómo se relacionan las diferentes partes que componen el sistema.

OoAYYOOOOOOOODDEEDDNIZACION

BIENES Y

SERVICIOS

RETROALIMENTACION

ORGANIZACION

Fig. 5 La Organización como sistema

INSUMOS INFORMACION ENERGIA MATERIALES

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Relaciones entre subsistemas La organización puede ser visualizada como un sistema integrado por diferentes subsistemas interrelaciones e interdependientes entre sí. De esta manera, las salidas de un subsistema sirven como entrada o insumos para otro subsistema, y así sucesivamente. Este proceso lo representamos en la figura No 6, donde aparecen cuatro subsistemas en diferentes niveles, comunicados entre sì.

Fig. 6 Relaciones entre subsistemas

INSUMO

SUBSISTEMA D

PRODUCTO

INSUMOS

SUBSISTEMA

B

PRODUCTO

INSUMOS

SUBSISTEMA

C

PRODUCTO

INSUMO

SUBSISTEMA

A

PRODUCTO

NIVEL 3

NIVEL 2

NIVEL 1

LIMITES

MEDIO AMBIENTE

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En la figura el subsistema A recibe insumos del medio ambiente, los procesa y saca un producto, el cual sirve de insumo para el subsistema B; éste a su vez hace el debido procesamiento y su producto entra como insumo al subsistema C; éste suple insumos para el subsistema D, cuyo producto entre al subsistema B y éste a su vez produce insumos para el subsistema A. Al llegar al subsistema A, se completa el ciclo en todo el sistema.

Fig. 7 Subsistemas y el sistema organización En la figura 7 se tiene un diagrama esquemático general de la organización como un sistema compuesto por subsistemas interdependientes y relacionados entre sí. CC.. CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS ABIERTOS En el párrafo anterior, y de acuerdo a la representación que se hacen en la figura No. 6, observamos que el sistema abierto recibe insumos o energía del medio ambiente, la transforma y envía de regreso al exterior, usualmente en una forma diferente á como la recibió. Katz y Kahn11 al estudiar este fenómeno establecen algunas características que parecen definir a los sistemas abiertos. Dichas características son las siguientes:

11 Katz, Daniel y Kahn, Robert, Psicología Social de las Organizaciones. Trillas, México, 1977, p. 28.

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aa)) Entradas Los sistemas abiertos importan algún tipo de energía del medió externo que los rodea; así por ejemplo las células oxígeno del aire, los carros obtienen gasolina del medio externo. El funcionamiento normal de una persona depende mucho de la entrada continua de estímulos provenientes del medio que la rodea. Igualmente, las organizaciones reciben suministros de energía de otras instituciones en forma de dinero, recursos humanos, materiales y otros insumos.

bb)) Procesamiento Los sistemas abiertos tienen las características de procesar y transformar la energía disponible. Por ejemplo, el cuerpo humano convierte el almidón y el azúcar en calor y movimiento. Así, la organización procesa materias primas y entrena gente para crear un producto o prestar un servicio.

cc)) Las salidas Los sistemas abiertos exportan hacia el medio que los rodea algún tipo de producto. El cuerpo humano, por ejemplo, envía al medio externo, monóxido de carbono y agua. La organización exporta bienes o servicios.

dd)) Ciclos de eventos El proceso de entrada, procesamiento y salida es de naturaleza cíclica repetitiva. El producto exportado al medio ambiente proporciona la fuente de energía para que se repita el ciclo de actividades y se obtengan nuevos insumos; éstos son procesados y sale un producto que es exportado de nuevo al medio. ambiente, y así sucesivamente se repite el proceso. Una empresa, por ejemplo, utiliza materia prima y mano de obra para su producción que se lleva al mercado, y utiliza el producto para comprar más materia y mano de obra, repitiendo el proceso. Cuando aplicamos este concepto a la organización, observamos que en cada uno de sus departamentos se cumple un ciclo de entrada, procesamiento y salida. Así por ejemplo, el departamento de producción recibe la entrada de materia prima, que procesa y saca un producto que va al medio ambiente; dicho producto es vendido obteniéndose recursos financieros con los cuales de nuevo se compra materia prima que ingresa al departamento de producción para ser procesado. De esta manera se repite al ciclo e igualmente sucede en cualquier otro departamento.

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ee)) Entropía negativa Todos los sistemas abiertos para desarrollarse y mantener un estado de equilibrio, deben eliminar el proceso de entropía, característico de los sistemas cerrados. Entropía es el proceso natural de desorganización, decadencia y muerte, hacia donde tienden todos los sistemas cerrados. Es una ley universal, que la fuerza de la entropía de los sistemas cerrados aumenta hasta que, eventualmente, el sistema se detiene; en un sistema cerrado el cambio de la entropía es siempre positivo. Bajo la concepción de sistemas abiertos se hace posible el control de la entropía. Para sobrevivir, los sistemas abiertos se ponen en actividad para adquirir entropía negativa y contrarrestar la tendencia de los sistemas hacia la desorganización. El proceso por el cual se adquiere entropía negativa es el siguiente: el sistema abierto, al importar del medio más energía de la que consume, puede almacenarla y desarrollar una entropía negativa. Esta entropía negativa le permite contrarrestar el proceso natural de desorganización y decadencia. Esta es una de las razones por las cuales, en los sistemas abiertos, existe la tendencia general a maximizar la relación entre energía importada y la que se consume para subsistir. Es interesante hacer notar que el proceso entrópico es válido tanto en los sistemas biológicos como en los físicos cerrados. La reposición de energía en los organismos biológicos, no tiene capacidad para mantener en forma indefinida la estructura compleja del tejido viviente. Los sistemas sociales, sin embargo, no están atados a las mismas limitaciones físicas de los organismos biológicos y están en condiciones de detener, casi en forma indefinida, el proceso entrópico. Aplicando este concepto a las organizaciones como sistemas sociales abiertos, observamos que ellos tratan de almacenar energías en la forma de activos, especialmente dinero en efectivo, materias primas y otros recursos. Toda esta energía o recursos, son utilizados en momentos de crisis cuando la tendencia a la organización es más fuerte. A pesar de tener capacidad para desarrollar dicho mecanismo, son muchas las organizaciones que desaparecen por esta causa.

ff)) Entrada de información, retroalimentación y proceso de codificación Las entradas de los sistemas abiertos no están formados, solamente, por energía, sino que también recibir información sobre la actuación del sistema ayuda, en algunos casos, a corregir deficiencias y errores en el logro de los objetivos del sistema. Las diferentes partes del sistema retroalimentan información sobre los efectos de su operación, hacia el mecanismo central donde se procesa dicha información y se toman las acciones debidas para que el sistema se mantenga en su objetivo. El termostato que controla la temperatura del ambiente, es un ejemplo simple de un mecanismo regulado, que opera en base a la retroalimentación de información.

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Todo sistema necesita de un mecanismo regulador que le permita hacer correcciones y ajustes a su debido tiempo. Si no existe un mecanismo correctivo para que el sistema recupere su curso normal, se gastará demasiada energía y posiblemente no existiendo como sistema. Es importante destacar que las entradas al sistema son selectivas, lo cual quiere decir que no todas las entradas energéticas son capaces de ser asimiladas por los sistemas. El sistema digestivo, por ejemplo, asimila solamente aquellos alimentos para los cuales está adaptado y acostumbrado; asimismo, los sistemas reaccionan solamente ante aquellas señales informativas para las que están ajustados. El término general que se utiliza para designar el mecanismo selectivo de aceptación ó rechazo es la codificación. Por medio del proceso de codificación, el mundo se simplifica a unas pocas categorías de lo que realmente necesita el sistema. En conclusión, cada sistema debe diseñar sus códigos para clasificar la información que realmente necesita.

gg)) Estado estable y homeostasis Los sistemas abiertos que sobreviven por haber almacenado energía y vencido el proceso de entropía, mantienen cierta estabilidad en el intercambio de energía y desarrollan un estado constante, casi de equilibrio. Esto no significa que el sistema no cambia con el tiempo, ya que a medida que se experimentan cambios en el entorno, el sistema también cambiará, produciéndose un proceso de adaptación y ajuste. Esta adaptación y ajuste de los sistemas a las fuerzas internas o cambios en el medio ambiente, es lo que se conoce como homeostasis, proceso por el cual se mantiene el equilibrio dinámico del sistema. El ajuste de ciertas políticas gubernamentales a los deseos de la población, por presión ejercida en un momento determinado, es un ejemplo de homeostasis. Así como también lo es el ajuste de precios que haga una empresa, ante una reducción de la demanda.

hh)) Crecimiento a través. de la diferenciación e integración

Los sistemas cerrados, como examinamos anteriormente, tienden a moverse hacia mayores niveles de entropía y desorganización. Por el contrario, los abiertos, se mueven hacia mayores niveles de diferenciación (especialización) y mayores grados de integración (organización y coordinación). Mayores niveles de diferenciación de los subsistemas favorecen un mayor grado de eficiencia, ya que cada subsistema se especializa en una tarea específica. La integración de los diferentes subsistemas da mayores eficacia y eficiencia al sistema como un todo, en el cumplimiento de sus objetivos, por medio de la coordinación armoniosa de las funciones y tareas de los subsistemas.

Al enfocar una organización como un sistema, se pueden ver en su crecimiento, las dos tendencias: diferenciación e integración. Al crecer la

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organización se crean departamentos más especia1izados y con la preparación necesaria para el logro de sus fines específicos. Este crecimiento de diferenciación obliga a la organización a buscar una mayor integración o coordinación entre los diferentes departamentos especializados, .de forma tal que se sincronicen y armonicen las acciones de todos para el logro de los objetivos. La especialización por sí sola no conlleva á mayores grados de eficiencia organizativa si no existe un adecuado nivel de integración de los diferentes subsistemas de la .organización. El caso típico de crecimiento se puede observar en las organizaciones de tipo familiar, que generalmente evolucionan de una situación en donde cada uno de los integrantes toma decisiones, hasta que la situación se va regularizando; se establecen responsabilidades y funciones, diferenciando lo que cada uno debe hacer y se integra la organización, estableciendo una jerarquía de mando, delegación de autoridad, reglas y procedimientos. De esta manera la organización logra, de mejor forma, sus objetivos.

ii)) Equifinalidad El principio de equifinalidad establece que un sistema abierto puede llegar al mismo punto final, partiendo de diferentes condiciones iniciales. Una organización por ejemplo, puede tomar la decisión de expandirse comprando otras empresas: otra puede decidir construir más plantas y, una tercera subcontratando parte de la producción. Todas logran, por diferentes senderos, el fin de la expansión. Para los efectos prácticos organizacionales, el principio de equifinidad es muy importante, ya que es, de gran ayuda en la selección del diseño adecuado para una organización pues nos enseña que no existe una mejor forma de organizar y que tampoco existe un método único para lograr objetivos. .

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EJERCICIO No. 6 En el siguiente cuadro coloque una breve explicación a cada una de las características de los sistemas abiertos . CARACTERISTICAS EXPLICACION 1) Entradas Todos los sistemas abiertos importan

algún tipo de energía 2) Procesamiento

3) Salidas

4) Ciclos de eventos

5) Entropía negativa

6) Retroalimentación

7) Homeostasis

8) Diferenciación

9) Equifinalidad

DD.. APLICACIONES DEL ENFOQUE DE LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

ABIERTO Muchos de los actuales estudios e investigaciones sobre la organización, utilizan como modelo el enfoque de sistemas, mostrando desde diversos puntos de vista, diferentes características e interrelaciones que se pueden observar en las organizaciones. Señalemos a continuación, brevemente, algunos ejemplos.

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D.1 El sistema social y las organizaciones Talcott Parsons12 en sus escritos sobre el sistema social, concibe las organizaciones como subsistemas del sistema social. Para este autor, la sociedad tiene cuatro funciones fundamentales que enfrentar, que son:

11.. El logro de sus metas. 22.. Adaptarse al medio ambiente. 33.. Integrar sus diferentes componentes sociales. 44.. Mantenerse en el tiempo

Las organizaciones, como subsistemas sociales, tienen por función ayudar a resolver estos cuatro problemas fundamentales. Por lo tanto, Parsons identifica cuatro tipos, de organización, clasificándolas, de acuerdo con la función social que ayudan a resolver. Estos tipos son:

1) Económicas 2) Políticas 3) Integrativas 4) Mantenimiento

Fig. 8 El sistema social y las organizaciones. Las organizaciones de tipo económico ayudan al logro de los objetivos sociales y a manejar eficientemente los recursos de la sociedad. Las políticas, promueven la adaptación de la sociedad al medio que la rodea; las integrativas facilitan el establecimiento y organización pe las relaciones entre los diferentes miembros y las de mantenimiento, velan por el buen funcionamiento de las diferentes estructuras de la sociedad.

12 Persons, T. Social Systems, Grusky-Miller, 1970.

Fig. 8

----------------------------------------------------- ORGANIZA- ORGANIZA- CIONES CIONES ECONOMICAS POLÍTICAS ---------------------- ------------------------- LA SOCIEDAD ---------------------- ------------------------- ORGANIZA- ORGANIZA- CIONES CIONES INTEGRATIVAS MANTENIMIENTO --------------------------------------------------- MEDIO AMBIENTE

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D.2 Subsiste mas funcionales y la organización Para muchos autores, la organización puede verse como un conjunto de subsistemas funcionales y señalan como subsistemas de la organización, los diferentes departamentos: compras, producción, mercadotecnia, finanzas etc.

Fig.9. La organización y los subsistemas funcionales

Cada subsistema cumple con una función específica; el subsistema compras adquiere el material necesario para la producción; el sistema producción transforma los diferentes recursos en un producto, el de mercadotecnia exporta el producto al medio ambiente y los otros sirven para coordinar y controlar el sistema como un todo, para el logro de los objetivos. D.3 La organización y sus elementos fundamentales Para el estudio y análisis del fenómeno organizativo en el presente texto, la organización se ha dividido en los siguientes componentes fundamentales:

1) Medio ambiente de la organización. 2) Objetivos 3) Estructuras organizacionales 4) Procesos internos en la organización

INSUMO PRODUCTOS MEDIO AMBIENTE

COORDINACIÓN GENERAL

FINANZAS

COMP PROD. MERCADEO

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Considerando estos elementos, es posible visualizar la organización de la siguiente forma:

Fig. 10 Organización, su medio ambiente, objetivos, estructuras y procesos internos A continuación presentamos, en forma muy breve, cada uno de estos componentes de la organización, ya que ellos constituyen el objeto de estudio de las unidades siguientes de este curso.

11)) El medio ambienté o entorno El medio ambiente o entorno de la organización son todos aquellos factores (políticos, económicos, culturales, sociales, etc.) externos a ella y que de una u otra influyen en su comportamiento. El le proporciona los recursos y utiliza los productos que ella elabora.

INSUMO PRODUCTOS

MEDIO AMBIENTE

PROCESOS

ESTRUCTURAS

INTERNOS

OBJETIVOS

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Desde este punto de vista, la organización depende, para su supervivencia y eficiencia, del intercambio de bienes y servicios con su medio. El entorno influye en la determinación de los objetivos de la organización y en las adaptaciones que son necesarias para lograrlos. Los factores del medio ambiente que pueden influir sobre la organización son de diverso tipo: culturales, tecnológicos, políticos, legales, económicos, educacionales, psicológicos, etc. La influencia del medio, en una organización, dependerá de qué tan abierta sea ella, es decir, qué tan expuesta se encuentre al medio ambiente.

22)) Objetivos Las organizaciones son entidades sociales creadas por el hombre para cumplir con ciertas funciones y lograr determinados objetivos. Como componentes de la sociedad, los objetivos de las organizaciones son establecidos por la misma sociedad. Estos objetivos son influidos por los valores del medio socio-cultural que rodea la organización. Desde el punto de vista de Parsons, puede decirse que las organizaciones cumplen funciones y logran objetivos de tipo económicos, políticos, de integración o mantenimiento. Es importante entender que las organizaciones deben tener éxito en el logro de sus objetivos; aquella que no logre, está condenada a desaparecer.

33)) La estructura organizacional Este concepto se refiere a lo que es observado en una organización como patrones continuos en el comportamiento de la actividad de sus miembros en el tiempo, tales como procedimientos, reglas, factores de autoridad, flujo de las comunicaciones y el trabajo. Es decir, todo tipo de comportamiento observable y regular en el tiempo, que muestran los miembros de una organización al estar expuestos, o sus procesos y procedimientos de control.

44)) Los procesos organizacionales Toda organización tiene procesos unificados que relacionan sus diferentes partes. La comunicación que une esas diferentes partes proporcionando la información necesaria para el funcionamiento; la toma de decisiones, proceso por el cual se escoge, entre diferentes caminos, alternativas de acción para el logro de los objetivos y la coordinación del proceso por medio del cual se sincroniza e integra el funcionamiento de las partes en función de sus objetivos. Estos componentes fundamentales de la organización serán tema de análisis y estudio en las próximas unidades.

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EE.. IMPORTANCIA DEL ENFOQUE DE SISTEMAS PARA EL ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES

La organización como sistema consiste en un grupo de estructuras relacionadas e independientes a las que denominamos subsistemas. Todos estos elementos se relacionan entre sí, interactúan integrando el gran sistema de la organización, que a su vez es un subsistema dentro del gran sistema que forma la sociedad en general Al considerar la organización como un sistema abierto, el administrador puede ubicarla dentro del gran contexto social y determinar qué elementos de tipo social, político o económico, facilitan o entorpecen su funcionamiento. Por otro lado, el tener una visión general y de conjunto de toda la organización le facilita al administrador identificar qué subsistema presenta problemas y,.así controlarlo a tiempo antes de que se vea afectada toda la organización. Es de hacer notar que el enfoque de sistemas no es del todo perfecto, y algunos autores indican que una de sus fallas es el hecho de que, al indicar las relaciones entre los diferentes elementos lo hace de una manera general, sin precisar exactamente cuál es el tipo de relación que produce un resultado específico, Por ejemplo, no es suficiente decir que las relaciones de tipo económico producen cambios de tipo social, o que elementos de tipo tecnológico y psicológicos producen cambios organizacionales; lo que realmente se necesita es una indicación precisa de cuál es el elemento económico que produce tal cambio de tipo social, tecnológico. No hay duda de que futuros enfoques llenarán este vacío. Por último, el enfoque de sistema permite desarrollar un gran interés por aspectos tan vitales como: (a) cuáles son las partes estratégicas del sistema; (b ) qué sucede dentro de cada una de esas partes; (c) cuál es la naturaleza de la dependencia mutua entre los diferentes subsistemas y (d) cuáles con los procesos que unen las partes del sistema. La perspectiva de ver a la organización como un grupo de subsistemas interrelacionados entre sí, es de gran importancia, tanto para los administradores como para los estudiosos de los problemas organizacionales, a tal punto de que casi todos 1os enfoques modernos para el estudio de las organizaciones, tiene en común el uso del concepto de sistema como un medio efectivo para describir la organización como un todo. A continuación realice la siguiente lectura: Fremont Kast, Administración en las Organizaciones: Un Enfoque de Sistemas, Mc. Graw Hill, México, 1979, pp. 113-117 En esta lectura se presentan las relaciones directas entre el enfoque de sistemas y la teoría organizacional.

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RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS 11.. Sistema es un conjunto de elementos (subsistemas) que se interrelacionan e

interactúan entre sí para cumplir con un objetivo específico: 22.. 2.Sistema: cuerpo humano Subsistema Función 1 Óseo Servir de estructura para sostener otros

subsistemas.

2 Circulatorio Transmitir el oxígeno y alimento a todos los subsistemas corporales.

3 Digestivo Transformar la comida en alimento incorporable al cuerpo humano.

4 Sensitivo Informar al sistema sobre el medio ambiente

33.. Sistema: organización Subsistema Función 1 Gerencia general

Dirigir y coordinar los subsistemas.

2 Mercadeo

Distribuir y vender los productos.

3 Finanzas Manejar los recursos financieros.

4 Personal Administrar los recursos humanos.

4. a) El estudio se orienta sobre los criterios de efectividad y eficiencia.

b) Se ignoraban los factores externos a la organización (medio ambiente) c) No se considera la incertidumbre. 5. Se desarrolla una teoría de organización más completa, que tiene en cuenta

tanto los factores internos como externos de la organización.

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Respuesta al Ejercicio No. 6

CARACTERISTICAS EXPLICACION 1 Entrada Todos los S.A. importan algún tipo de

energía.

2 Procesamiento Todos los S.A. procesan y transforman la energía disponible.

3 Salidas Los S.A. exportan hacia el medio que los rodea algún tipo de producto.

4 Ciclos de eventos El proceso se repite cíclicamente.

5 Entropía negativa Se almacena energía para sobrevivir.

6 Retroalimentación Reciben información para corregir deficiencias.

7 Homeostasis Se mantiene en equilibrio, ajustándose al medio ambiente.

8 Diferenciación Tienden a especializarse para lograr mayor eficiencia.

9 Equifinalidad Muchas S.A. tienden al mismo fin por diferentes caminos.

S.A. = Sistema Abierto

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AUTOEVALUACION Señale con una X la respuesta correcta que corresponda al encabezamiento. 11.. Sistema es:

A Un conjunto de elementos dispersos que buscan cada uno lograr su objetivo específico.

B Un conjunto de unidades independientes que cumplen una función determinada.

C Un conjunto de elementos, interdependientes que interactúan para lograr un objetivo común.

D Un conjunto de unidades funcionando para lograr sus objetivos.

2. Al decir que una organización se compone de subsistemas interrelacionados

ello implica que:

A La organización tiene muchos subsiste mas

B Unos subsistemas suministran los insumos de otros subsistemas.

C La organización o sistema se compone de subsistemas.

D Los subsistemas son independientes.

3. El enfocar la organización desde el punto de vista de sistema es importante

porque:

A La organización es sistema.

B Facilita la, comprensión y estudio del fenómeno organización.

C Disminuye la incertidumbre de la organización.

D Facilita el control y disminuye los costos organizacionales

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4. Señale las características que diferencian una organización enfocándola desde el punto de sistema abierto o cerrado.

5. Indique las características fundamentales del enfoque de sistema en el estudio

de una organización. 6. Escoja una organización que usted conozca y enfóquela como un sistema

abierto. Para desarrollar dicho trabajo usted deberá:

11)) Identificar qué tipo de organización es, de acuerdo a las actividades que realiza.

22)) Indicar las funciones de los subsistemas.

33)) Señalar al menos cuatro características del S.A. en esa organización.

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RESPUESTAS A LA AUTOEVALUACION

11.. C 22.. B 33.. B

44..

CARACTERISTICAS

SISTEMA ABIERTO SISTEMA CERRADO Orientado al manejo de las organizaciones como un todo

Orientado sobre los criterios de afectividad y eficiencia

Incluye los factores externos que influyen en la organización

Ignora factores externos de organizaciones

Analiza la incertidumbre como fenómeno importante de la organización

Ignora la incertidumbre

Ver texto página

5. A continuación le presentamos una posible respuesta a esta pregunta. En ella se enfoca a la UNA como sistema abierto. Si ha tenido algún problema al responder esta pregunta, consulte con su Asesor. .

1. Subsistemas importantes y sus funciones a) Administrativo Manejar y distribuir eficientemente los recursos de la organización b) Académico Planificar y desarrollar el material pedagógico necesario para el proceso enseñanza-aprendizaje . c) Operaciones Reproducir y elaborar los medios de instrucción y

colocarlos a disposición de los estudiantes. d) Información-CIUNA Centralizar, procesar y enviar la información necesaria para el buen funcionamiento de los otros subsistemas de la organización.

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2.Características como sistema abierto:

a) Insumos Materiales (equipos de enseñanza, papel; lápices, etcétera). Humanas (profesores, administradores, estudiantes). Tecnológicos (conocimientos y tecnología educativa).

b) Productos Profesionales graduados, profesionales reciclados, nuevos conocimientos y experiencia.

c) Ciclos de eventos El desarrollo de cada curso implica repetir el mismo evento para cada uno de ellos. Planificación, desarrollo, reproducción, envío, entrega, evaluación. d) Entropía negativa Con los insumos-recursos materiales y humanos la Universidad crece y se desarrolla. Con la importación de estos insumos del exterior su tendencia a la desorganización y muerte desaparece (entropía) y tiende a sobrevivir, crecer y mejorar (entropía negativa).

e) Retroalimentación El centro integrado de información suministra la retroalimentación necesaria a todos los sistemas.

f) Diferenciación Existen diferentes especializaciones entre los subsiste mas: académicos, administrativos, información, etcétera.

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BIBLIOGRAFIA ARAY, Luís Enrique Análisis de Sistemas y Administración Pública, Comisión

de Administración Pública, Caracas. CHURCHMAN, Charles West Enfoque de Sistemas, Editorial Diana, México,

1973. KATZ, Daniel y KAHN, Robert Psicología Social de las Organizaciones,

editorial Trillas, México, 1977. OPTNER, Stanford L. Análisis de Sistemas, Fondo de Cultura Económica,

México, 1978. ______________ Análisis de Sistemas para Empresas, Editorial Diana,

México, 1968. ROTUNDO, Emiro Introducci6n a la Teoría General de los Sistemas, UCV,

Caracas, 1973. SISK, Henry Administración y Gerencia de Empresas, Cincinati, South

Wéstern Publishing Co., 1976.

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UNIDAD 4

LA ORGANIZACION

YEL ENTORNO OBJETIVOS DE LA UNIDAD Al finalizar el estudio de esta Unidad, el estudiante estará en capacidad de: 15) Explicar la importancia que tiene el conocer el entorno que rodea una organización. 16) Diferenciar entre entorno inmediato Y entorno general. 17) Establecer las diferencias del entorno, de acuerdo a su complejidad. 18) Señalar los principios e importancia de la Teoría Situacional.

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ESQUEMA DEL CONTENIDO.

Pàg.

II.. LA ORGANIZACION y EL ENTORNO………………………………. 94 1. Concepto de entorno………………………………………………… 94 2. Importancia del entorno para la gerencia…………………………. 95

IIII.. ANALISIS DEL ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN……………… 97 1. El entorno inmediato………………………………………………… 97

AA.. Clientes…………………………………………………………. 98 BB.. Suplidores………………………………………………………. 98 CC.. Asesores………………………………………………………… 99 DD.. Entes reguladores……………………………………………… 99 EE.. Adversarios……………………………………………………… 100 FF.. Opinión pública…………………………………………………. 101

2. El entorno general……………………………………………………. 103

AA.. Sistema social.………………………………………………….. 104 BB.. El sistema cultural.……………………………………………… 104 CC.. El sistema económico…………………………………………... 105 DD.. El sistema político………………………………………………. 106

IIIIII.. EL ENTORNO SEGUN SUS COMPLEJIDAD………………………… 108

1. Placentero sencillo……………………………………………………. 109 2. Placentero turbulento…………………………………………………. 109 3. Perturbado Turbulento………………………………………………... 109

IIVV.. LA TEORIA SITUACIONAL DE LA ORGANIZACIÓN……………….. 109 RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS…………………………………………….. 112 AUTOEVALUACION……………………………………………………………….. 114 BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………..……. 118

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II.. LA ORGANIZACION y EL ENTORNO 11.. EL CONCEPTO DE ENTORNO En la Unidad 2 hemos discutido el concepto de organización, definiéndola como una unidad social, que forma parte de un sistema mayor que es la sociedad misma. La sociedad está constituida por diferentes grupos, y su funcionamiento es regulado por normas culturales, económicas, políticas y legales, todas las cuales constituyen el medio ambiente donde funcionan las organizaciones formales. El entorno de la organización está conformado por todos aquellos elementos y condiciones existentes en el medio donde opera la organización. Así por ejemplo, el sistema económico y político predominante en: una sociedad forman parte del entorno, e influirán en el funcionamiento de la organización, así como las condiciones demográficas y culturales de la población darán una conformación muy particular al entorno. En conclusión, se puede indicar que el entorno es todo el ambiente externo de la organización, que de una manera directa o indirecta influye en el funcionamiento de la misma. Es muy difícil establecer el límite entre el ambiente interno y el externo de la organización, ya que ésta se encuentra en constante relación con su retorno, mediante un flujo y reflujo de elementos tangibles e intangibles. Puede decirse que las organizaciones están rodeadas de una membrana semi-permeable, cuya permeabilidad varía de acuerdo al tipo de organización. Por ejemplo, hay algunas organizaciones que son más permeables al avance tecnológico e incorporan rápidamente los avances que se desarrollan en el medio, mientras que otras son más cerradas. Hay las que son más propensas a influencias de tipo político, mientras que otras son indiferentes a ellas. Por todo lo que hemos indicado, consideramos que es importante para estudiar bien las organizaciones Y entender su funcionamiento, ubicadas en el medio donde actúan. y analizar detenidamente el entorno en el que están relacionadas. En la figura 1 se da una idea de una organización en un medio ambiente muy general, con indicación de los elementos más importantes que tienen un impacto sobre su funcionamiento.

Fig. 1 Entorno de una organización

ORGANIZACION

OTRAS ORGANIZACIONES

CULTURA

POLITICA

ECONOMIA

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22.. IMPORTANCIA DEL ENTORNO PARA LA GERENCIA DE LAS

ORGANIZACIONES

Las condiciones del entorno contribuyen a lo que sucede dentro de la organización, tanto para darle forma a la estructura como para determinar la naturaleza de sus procesos internos. Se puede indicar, por lo tanto, que el entorno es factor determinante en el funcionamiento de la organización. .

En términos genérales, el entorno de una organización está conformado por elementos de tipo cultural, políticos, económicos y tecnológicos. En la medida en que los gerentes sean capaces de conocer esos elementos y establecer estrategias para manejarlos adecuadamente, estarán en mejor posición de minimizar los problemas y poner a funcionar con éxito sus organizaciones. Todas las organizaciones funcionan en un medio político y reciben influencia de las condiciones políticas del entorno. Las decisiones que se toman, tanto en el Congreso como en el Ejecutivo, así como las leyes y presiones de los partidos políticos, afectan el funcionamiento de las organizaciones y muchas, veces entorpecen su eficiencia, como en el caso de las empresas públicas. El sistema económico predominante es elemento fundamental para el funcionamiento de las organizaciones, ya que de ello dependerán las diversas estrategias para colocar sus productos en el mercado, obtener recursos financieros si es un sistema capitalista, o depender económicamente del gobierno, si es economía intervencionista. Indudablemente que los aspectos culturales, políticos y económicos, tienen su impacto sobre la organización y, es de vital importancia para el gerente, conocerlos para poder establecer sus estrategias que le permitan manejarla mejor. El impacto del entorno sobre la organización se puede resumir así: a) Los estilos de liderazgo y las prácticas gerenciales están altamente determinados por las condiciones culturales del medio. b) Los valores culturales juegan un papel importante en el proceso de toma de decisiones. c) Todas las organizaciones funcionan en un medio ambiente físico en el que se discuten y plantean problemas fundamentales y se toman decisiones que las afectan. d) El grado de discrecionalidad de un gerente dependerá mucho del tipo de sistema económico que predomine en el entorno organizacional.

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EJERCICIOS 11.. En cada una de las siguientes proposiciones señale con una X si es verdadera

o falsa: a) La organización formal es un ente cerrado que se ocupa solamente de su funcionamiento interno Verdadero __________ o Falso ____________ b) El entorno de las organizaciones formales está constituido por todo el ambiente externo que las rodea Verdadero __________ o Falso____________ c) Para estudiar y entender bien las organizaciones, hay que ubicadas en el medio donde actúan Verdadero ___________ o Falso ____________ d) El entorno es todo el ambiente externo de la organización, que influye indirectamente en su funcionamiento Verdadero ___________ o Falso ____________ e) El medio ambiente es un factor determinante en el funcionamiento de la organización, pero no afecta su estructura Verdadero ___________ o Falso ___________ f) El límite entre el entorno y la organización es fácilmente determinable, ya que semeja una membrana semi-permeable, cuya permeabilidad varía con el tipo de organización Verdadero ___________ o Falso ____________ 22.. Señale la importancia del entorno para quienes gerencia organizaciones 33.. Señale al menos tres de los efectos que tiene el entorno sobre la organización Ver respuesta página

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IIII.. ANALISIS DEL ENTORNO DE LAS ORGANIZACIONES Como hemos indicado en párrafos anteriores, la organización es un ente abierto, que está en constante interrelación con diferentes sistemas y otras organizaciones que conforman el entorno. A fin de entender mejor la estructuración del medio donde funcionan las organizaciones, dividiremos el entorno en dos partes:

11.. Entorno inmediato 22.. Entorno general

11.. EL ENTORNO INMEDIATO El entorno inmediato es aquel que está constituido por un complejo de grupos, personas y organizaciones, que se interrelacionan directamente con la organización en sus diversos papeles. Son las partes más cercanas a la organización con las que existe una relación directa. Para dar una idea del entorno más inmediato a la organización, analizaremos los elementos que lo componen e indicaremos el papel que juega cada uno en sus relaciones con la organización. Componentes del entorno inmediato:

aa)) Clientes. bb)) Suplidores. cc)) Asesores. dd)) Entes reguladores. ee)) Adversarios. ff)) Opinión pública

aa)) Los clientes

Los clientes de una organización son los elementos más importantes del entorno inmediato. Su importancia viene dada por el papel que ellos juegan como receptores de los bienes y servicios producidos por aquélla. Para identificar los clientes de una organización es esencial reconocer la cadena de relaciones que puede existir entre el cliente directo y el consumidor. Los clientes de un fabricante, por ejemplo, son los consumidores, el vendedor al detal, así como también el distribuidor que compra todos los productos. Los clientes de una escuela de Administración pueden ser no tan sólo los estudiantes, sino también los futuros empleadores o empresas que van a utilizar a los que egresen. La idea de los clientes se puede tener, más clara si pensamos en una red de ellos que se benefician con el producto de una organización, que usualmente se distribuye en varias direcciones.

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El número de clientes es uno de los aspectos importantes de la situación, que puede determinar el tamaño de los grupos que reciben los beneficios de la organización. Ello está relacionado con la situación reinante en el mercado, si hay un simple comprador, pocos o muchos compradores. Este aspecto es importante, ya que cuando la organización confronta un solo cliente, su libertad de acción es usualmente muy restringida, condicionada a los caprichos del único cliente. El caso de la producción para un solo cliente es más la excepción que la regla. Cuando el número de clientes es mayor, la organización tiene más oportunidades y goza de mayor independencia. Otro elemento crucial y que es muy delicado en el entorno inmediato, se refiere a la estabilidad de la demanda de los productos. En algunas ocasiones los clientes pueden tender a consumir más los productos o a usar con mayor intensidad los servicios de la organización, lo cual dará origen a una expansión de actividades. Pero, si hay una reducción en la demanda y se usan muy poco los productos y servicios, la organización sufrirá las consecuencias de una contracción.

bb)) Los suplidores Además de los clientes, otro elemento importante en el entorno inmediato de las organizaciones lo constituyen los suplidores, que suministran los recursos, asistencia y apoyo que necesita la organización para su funcionamiento. Los que suministran recursos tales como dinero, bienes y servicios, son suplidores directos, para los cuales la organización es un cliente. Para una organización, los suplidores pueden incluir, en términos generales, a vendedores de tierras, de equipos, materiales e inversionistas. En sus relaciones con los suplidores de recursos, la organización se constituye en cliente ella misma, y su importancia variará de acuerdo al número de clientes. Si la organización es el único cliente, suposición frente a los suplidores es fuerte y ventajosa, ya que puede imponer sus propias condiciones, en cambio, si son muchos los clientes, su posición es más débil. Esta es, básicamente, la razón por la cual el gobierno establece oficinas centrales de compra, para manejar las operaciones que le permitan suplir a sus dependencias, es también la razón por la cual, las empresas privadas, establecen asociaciones o cooperativas, para manejar todos los aspectos referidos al suministro de recursos para sus organizaciones. Entre los suplidores, hay un grupo que se ocupa de dar apoyo moral e influencia a la organización, para que pueda manejar sus relaciones con el medio. En el sector privado tal apoyo proviene, generalmente, de grandes inversionistas o clientes muy influyentes. En el sector público se obtiene de ciertos centros de poder que se encuentran, bien sea en el ejecutivo o legislativo, y que de una manera u otra dan su apoyo a ciertas organizaciones públicas.

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Así por ejemplo, encontramos algunas empresas públicas que incluyen en sus Juntas Directivas a representantes del Congreso o del Poder Ejecutivo, quienes, además de darles apoyo en momentos difíciles, hacen valer su influencia para que la organización obtenga lo que necesite, bien sea mediante la aprobación de un buen presupuesto o mejores precios en la adquisición de equipo o material que se compra a otras organizaciones.

cc)) Asesores El papel de los asesores es, en ciertos aspectos, similar al de los suplidores, con la excepción de que éstos suministran algo más intangible, como es el conocimiento, por medio de consejos que oportunamente le solicita la organización. El asesor suministra a la organización el conocimiento que le ayuda a utilizar mejor sus recursos. La relación entre la organización y un asesor externo o consultor es difícil, ya que si su ayuda no es expresamente solicitada, se puede considerar como una intromisión no deseada y si es solicitada, el motivo puede no ser el obtener consejos, sino otros propósitos tales como: a) disfrutar el beneficio de relacionarse con asesores de mucho prestigio, b) obtener aprobación de ciertas decisiones que ya se han tomado, o lograr ciertas cosas que de otra manera sería muy difícil obtener, tales como, contratos con la Administración Pública, si el asesor es un político influyente, etc. Como suplidores de conocimiento los asesores son elementos importante dentro del entorno organizacional, Y los gerentes deben ser capaces de utilizarlos adecuadamente cuando la organización los necesite.

dd)) Entes reguladores Toda organización está sujeta a la acción de una o varias organizaciones que, desde el entorno, controlan o regulan su actuación. El caso más claro de control externo está representado por las diferentes dependencias gubernamentales, que de alguna manera controlan y regulan el funcionamiento de las otras organizaciones, tanto del sector público como del privado. En todos los países, el gobierno en mayor o menor grado, ejerce cierto control sobre, las organizaciones. En Venezuela, por ejemplo, existen controles sobre el precio de ciertos productos y algunas actividades están más controladas que otras, como la importación. Además, las mismas instituciones públicas a su vez están controladas por otras organizaciones como el Congreso, la Contraloría General de la Nación y la opinión pública en general. No todo el control externo es ejercido por el gobierno; existen, por ejemplo, grupos de inversionistas que controlan aquellas organizaciones a las que le suministran apoyo financiero. Las casas matrices fiscalizan diferentes aspectos de sus empresas subsidiarias, así como ciertas asociaciones y federaciones regulan las actividades de sus organizaciones miembros.

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Al igual que los clientes, los reguladores de una organización varían de acuerdo al contacto y la naturaleza de control que ejercen, pudiéndose establecer una red de contralores que parte del control más inmediato hasta las que ejercen uno menor. Un ente gubernamental, por ejemplo, cuando emite una orden de regular ciertos precios; está actuando como un organismo de control inmediato. Una oficina de presupuesto cuando hace un corte en las partidas asignadas de algunas organizaciones públicas, actúa en función reguladora, así como una casa matriz cuando pide cuentas y controla a sus empresas subsidiarias, está ejerciendo una función contralora. Lo interesante en este punto es tener en cuenta el hecho de que, en el entorno donde funcionan las organizaciones, existen otras instituciones que controlan su actuación, como se deduce de los ejemplos citados.

ee)) Adversarios Además de estar conscientes de que en el entorno existen, clientes, suplidores, asesores y entes reguladores, es importante también saber que hay también un grupo de adversarios que pueden tomar la forma de competidores, rivales, oponentes o enemigos. Los competidores son aquellos que producen los mismos productos o similares. En la mayoría de los casos, la competencia es beneficiosa porque obliga a las organizaciones a mejorar su funcionamiento y productividad para mantenerse vigentes, ya que de otra manera desaparecerían. Rivales son aquellos que producen artículos diferentes pero que compiten por la obtención de recursos, asistencia o apoyo. En realidad, casi todas las organizaciones dedicadas a la producción de artículos de consumo son rivales, en el sentido de que compiten para captar la mayor parte de lo que gasta la población. Los vendedores de automóviles, indudablemente que compiten con los vendedores de alimentos, tratando de que la gente gaste sus ingresos comprando lo que ellos producen. En el sector público, la rivalidad se refleja en el esfuerzo que cada empresa desarrolla para obtener la mayor cantidad de dinero del presupuesto público. Un aumento en el presupuesto para una organización, significa una reducción de fondos para otra. El papel de opositores y enemigos está representado por grupos de individuos u organizaciones que, aunque no son competidores, obstaculizan las operaciones de la organización. Los oponentes más pasivos son indudablemente aquellos cuya cooperación es necesaria, pero que de una u otra manera se niegan a darla. Su interferencia es un asunto de inercia, o simplemente desinterés. Los más activos oponentes son los que no cooperan por conflicto de intereses.

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Por ejemplo, una empresa que trate de construir una planta en una zona residencial, puede tener una oposición muy fuerte por parte de los residentes del área. Los enemigos son realmente oponentes en un mayor grado y a veces su oposición llega a extremos tan graves que no solamente desean bloquear las operaciones de la organización, sino que desean y buscan la destrucción de la misma. Muchas veces estos enemigos penetran en ella, lo cual es extremadamente peligroso por el conocimiento que adquieren sobre su funcionamiento, pues tienen acceso a información confidencial.

ff)) La opinión pública Toda organización está rodeada de algo menos tangible que, normalmente se conoce cómo la "opinión pública". En su sentido más amplio, la opinión pública es considerada Como la manifestación de algunos de los valores culturales de la sociedad, mediante la cual expresa lo que se desea o lo que se rechaza. Como parte del entorno más inmediato de la organización, la opinión pública se expresa con manifestaciones de aprecio por la gran competencia de la organización, o por manifestación de rechazo por su incompetencia. En este sentido es importante reconocer que, diferentes opiniones, son inevitablemente emitidas por diferentes gentes. Usualmente, hay por lo menos dos opiniones sobre un mismo asunto y muchas veces más, por lo tanto es usual que una organización sea considerada competente por un grupo e incompetente por otro. Debido a esta diversidad, sus dirigentes están invariablemente envueltos en una serie de actividades diseñadas específicamente para influir, de una manera favorable, a la opinión pública en general. A manera de resumen y recapitulando los elementos que conforman el entorno inmediato de la organización, podemos representarlo gráficamente de la siguiente manera:

Fig. 2 Elementos más importantes del entorno inmediato

OPINION PUBLICA

REGULADORES

CLIENTES

ADVERSARIOS

ADVERSAR

SUPLIDORES

ORGANIZACION

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EJERCICIOS

4. Señale los seis elementos que componen el entorno inmediato de una organización y describa dos de ellos

5. Escriba, en el espacio correspondiente, el elemento del entorno inmediato que

se describe en el enunciado ENUNCIADOS ELEMENTOS a Controlan y regulan las acciones de Organización a._____________________ b Suministra conocimientos y consejos solicitados por la organización b._____________________ c Reciben bienes y servicios produci- dos por la organización c._____________________ d Suministran recursos a la organiza- ción d._____________________ e Manifestaciones favorables y desfavora- bles sobre las acciones de la organiza- e._____________________ ción . f Compiten, rivalizan o se oponen a los Objetivos de la organización f._____________________

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22.. EL ENTORNO GENERAL El entorno general de las organizaciones está constituido por la sociedad misma; una discusión exhaustiva nos llevaría a consideraciones profundas de las características de cada sociedad. Lo importante para nosotros es entender que cada sociedad es diferente, y que, por lo tanto, constituyen diferentes medios donde operan diferentes organizaciones. Por ejemplo, la sociedad venezolana es diferente a la sociedad alemana, pues cada una tiene características muy específicas que influyen de manera determinante en el funcionamiento de sus organizaciones. Es extremadamente difícil describir cualquier sociedad al detalle, y para efectos académicos normalmente se utiliza un enfoque muy general mediante el cual se reducen todas a un número de elementos que, en diversas formas y combinaciones, aparecen en cada una. Lo que hace posible identificar diferencias de una sociedad con otra es el enfoque que consiste en dividirla en cuatro segmentos que comprenden los siguientes sistemas:

aa.. Social bb.. Cultural cc.. Económico dd.. Político

Analizaremos la influencia del entorno general por medio de este enfoque, estudiando cada uno de estos cuatro componentes de la sociedad y su relación con la organización. AA.. Sistema social En la Unidad 2 hemos discutido lo relacionado con la estructura social y las características de los grupos sociales. Profundizando un poco más en este aspecto y para efectos de nuestro estudio, podemos indicar que, en el sistema social hay dos grupos que juegan un papel muy importante en relación con las organizaciones. Estos grupos son las familias y las asociaciones. A.1. Las familias Aunque las familias se encuentran en todas las sociedades, hay una radical variación en el papel que juegan en el desempeño de las organizaciones. En algunas sociedades, por ejemplo, una familia o un grupo de ellas, se convierten en factor determinante en la mayoría de las organizaciones, tanto públicas como, privadas. Hay empresas privadas donde los grupos familiares juegan una triple función: como fuentes de capital, como suplidores de recurso humano y como motivadores para acumular fortuna. Con el surgimiento de las grandes corporaciones, este triple papel de la familia ha ido disminuyendo pero, aun así, hoy día continúa siendo un elemento

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fundamental para la organización, ya que es allí donde el individuo adquiere sus valores básicos y desarrolla sus actitudes hacia la autoridad, elementos que, en gran parte, van a determinar su comportamiento dentro de las organizaciones. A.2. Las asociaciones Dentro de los diferentes grupos que componen la sociedad, además de las familias existen otros más formales, que son las asociaciones intercambian ideas y obtienen información que les puede para lograr propósitos muy definidos. En general, revisten las formas de asociaciones profesionales, culturales, científicas, deportivas, religiosas y otras, que, de una manera u otra, juegan un papel preponderante en la sociedad. En sociedades avanzadas, estas organizaciones son muy activas en la defensa de sus intereses y constituyen verdaderos grupos de presión. Además, estas asociaciones juegan un papel muy importante en el funcionamiento de las organizaciones públicas, ya que además de servir como canales de información para la toma de decisiones, sirven también como proveedores de personal calificado, y algunas hasta participan en la dirección de las empresas, como es el caso de muchos sindicatos y asociaciones de profesionales. Dichas agrupaciones además de prestar servicios a sus afiliados, sirven como canales de participación donde diferentes organizaciones intercambian ideas y obtenemos información que les puede ser de mucha utilidad. En ese sentido también sirven como mediadores para ayudar a solucionar algún conflicto entre organizaciones rivales, o simplemente servir como coordinadoras de una determinada política. Como ejemplo podemos citar a Fedecámaras, que además de proteger los derechos de sus afiliados cumple muchas veces papeles de mediadora y coordina políticas económicas entre sus organizaciones miembros y el gobierno. Pero también sirven como órgano de presión, para lograr que las organizaciones públicas tomen decisiones que le favorezcan. BB.. El sistema cultural En la Unidad 2 hemos discutido la importancia del aspecto, cultural en el manejo de las organizaciones, y la necesidad que tiene el gerente de conocer la estructura de los valores culturas de la sociedad donde funciona su organización. Para complementar el tema e ilustrar mejor, discutiremos dos elementos de tipo cultural que tienen influencia determinante en el desempeño de las organizaciones, como son los nexos familiares y el individualismo.

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B1. Nexos familiares En algunas sociedades, los nexos familiares son un factor determinante para el logro de posiciones sociales y el disfrute de niveles claves en organizaciones públicas y privadas. En Venezuela, por ejemplo, el concepto de familia es más amplio que en los Estados Unidos. La unidad familiar en nuestro país no tan sólo comprende al padre, la madre y los hijos, sino que se extiende e incluye a los abuelos, tíos, hermanos, sobrinos y primos. Este Elemento de tipo cultural, es llevado por los individuos a las organizaciones donde se utiliza la influencia para ubicarlos en posiciones importantes. Esta actitud es considerada como una obligación, como un deber hacia la familia.

B.2. Individualismo Este rasgo cultural está muy arraigado en algunas sociedades, y como tal se refleja en las organizaciones, donde encontramos individuos que pretenden que todo gire alrededor de su persona, dándole toques personalistas a los programas y actividades. Por otro lado, muchas veces tienden a desarrollar lealtades hacia ciertas personalidades más que hacia la organización misma. En sociedades menos individualistas el comportamiento es diferente y desarrollan lealtades hacia sus organizaciones o departamentos, facilitando el trabajo en grupo y la cooperación. La manera como se ha intentado relacionar los niveles del individuo y la organización es mediante el concepto del rol. El rol no es solamente un componente fundamental del sistema social, sino la suma de los requerimientos con los cuales estos sistemas confrontan y condicionan a sus miembros como individuos; cada persona en una organización queda unida a otros miembros o conjunto de miembros en virtud de los requerimientos del funcionamiento del sistema. Además de los nexos familiares y el individualismo, existen muchos elementos culturales que sería largo enumerar. Solamente se pretende dar una idea de la influencia del aspecto cultural en las organizaciones. CC.. El sistema económico Uno de los aspectos más importantes que permiten diferenciar una sociedad de otra, es el elemento económico. Existen sociedades que tienen muchos recursos y otras que tienen muy pocos. Esta diferencia es fundamental para las organizaciones, ya que la escasez o abundancia, crean serios problemas a sus administradores. En un medio con abundancia de recursos, un administrador está seguro de obtener prontamente lo que necesita para desarrollar los programas de organización, mientras que, en caso contrario, las limitaciones son muchas. Otro aspecto es el relacionado con las condiciones económicas cambiantes, que en un momento determinado pueden afectar a toda o a una parte de la

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organización. En períodos de dificultades económicas la organización tiende a suspender o eliminar aquellos programas que considera menos importantes, pues se produce un proceso de ajuste que obliga a evaluar y eliminar cualquier exceso, producto de la abundancia en períodos de prosperidad. Pero, 1o que es indudable, que las condiciones económicas afectan igualmente a todo tipo de organizaciones. Por ejemplo, en una época de depresión, las empresas mercantiles que no operan eficientemente, tenderán a desaparecer, las organizaciones públicas verán reducidas sus asignaciones presupuestarias y las asociaciones de sus miembros serán menores. DD.. El sistema político El sistema político que predomine en una sociedad también es factor muy importante para el desempeño de las organizaciones, Tanto las públicas como las privadas, están sujetas a las decisiones que se tomen en el sistema político. En Venezuela por ejemplo, las organizaciones públicas se ven afectadas directamente, cada vez que hay elecciones, teniendo que hacer cambios de personal y, muchas veces, de programas completos. Por su parte las del sector privado se ven tal vez menos afectadas pero, sin embargo, deben estar a tono con el clima político y desarrollar estrategias adecuadas para unas buenas relaciones con el gobierno y otras agrupaciones del sistema, a fin de evitar que se tomen decisiones que afecten el funcionamiento de sus organizaciones. Por otro lado el sistema político determina el tipo de sistema económico bajo el cual debe operar la sociedad. Aquél determina las bases de la propiedad y el control de los medios de producción, decidiendo sí el sistema debe ser capitalista o socialista. El sistema capitalista se basa en la propiedad individual de los bienes de producción, mientras que en el socialista el gobierno es el dueño de los bienes de producción. No hay duda de que si el sistema es de tipo socialista, con un alto grado de intervención y control sobre los bienes de producción, el funcionamiento de la organización será diferente a como se desempeñaría en un régimen capitalista, con mayor libertad de acción para los empresarios privados. La mayor o menor libertad de acción de que disfruta la gerencia de una organización, se traduce en formas y procesos organizativos diferentes. Los procesos de control interno, cooperación y coordinación entre organizaciones y esquemas de inventivos al personal, así como diferencias jerárquicas, caracterizan estos extremos.

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EJERCICIOS

6. Señale los cuatro sistemas componentes del entorno general de una organización

7. En cada una de las siguientes proposiciones, señale con una X si es

verdadero o falsa a) Todas las sociedades constituyen diferentes entornos que influyen de manera determinante en el comportamiento de las organizaciones. Verdadero ______________ o Falso ____________ b) Todas las sociedades son diferentes en sus características socio-culturales Verdadero ______________ o Falso ____________ c) Hoy en, día las familias son elementos fundamentales para el funcionamiento de las organizaciones Verdadero _______________ o Falso ___________ d) Las asociaciones forman grupos de presión que influyen tanto a organizaciones públicas como privadas Verdadero _______________ o Falso ___________ e) Los nexos familiares son un factor determinante en el logro de posiciones sociales claves en la organización Verdadero _______________ o Falso ___________ f) El aspecto económico no diferencia a las organizaciones, ya que en escasez o abundancia igualmente deben cumplir con sus objetivos Verdadero _______________ o Falso ____________ g) Las decisiones de, tipo político afectan solamente a las empresas públicas Verdadero _______________ o Falso ____________ Ver respuesta página

108

Para mayor claridad y comprensión, podemos integrar la organización a los elementos de su entorno y representarla gráficamente de la siguiente manera:

Fig. La organización en su entorno inmediato y general IIIIII.. EL ENTORNO, SU COMPLEJIDAD Y LA ORGANIZACION Los componentes del entorno se pueden clasificar y evaluar utilizando la clasificación que hacen los autores F. E. Emery y E. L. Tris, O quienes fijan cuatro tipos ideales de ambiente, de acuerdo a los criterios de complejidad e Incertidumbre que deben enfrentar las organizaciones: 1. Placentero sencillo 2. Placentero complejo 3. Perturbado 4. Turbulento Estos cuatro tipos de ambiente influyen en el comportamiento de la organización y su sobre vivencia; analicemos cada uno de ellos.

ENTORNO GENERAL

ENTORNO GENERAL

ORGANIZACION

OPINION PUBLICA

ENTES REGULADORES ADVERSARIOS

ASESORES

CLIENTES

SUPLIDORES

OPINION PUBLICA

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1. PLACENTERO SENCILLO Es el ambiente que no cambia, la organización funciona sin prever lo que sucederá; la organización opera al azar y va aprendiendo por medio del ensayo y error, hasta ajustarse al medio. 2. PLACENTERO COMPLEJO Es un ambiente un poco más complejo, donde la organización ve claramente los acontecimientos que pueden suceder ya que el entorno no cambia con mucha rapidez. A diferencia del primer tipo, la supervivencia de la organización está condicionada a su conocimiento del ambiente y las estrategias que diseñe para asegurarse sus recursos del entorno. 3. PERTURBADO El ambiente es perturbado cuando a diferencia del anterior existen varias organizaciones rivales lo cual obliga a cada una no tan sólo a conocer mejor el medio sino a diseñar estrategias para controlar la acción de los rivales. La organización debe tener muy claro a dónde va y además cómo llegar allá, "asegurándose al mismo tiempo de que los otros no lleguen". 4. TURBULENTO Es el más complejo de todos, pues es el que más rápidamente cambia y como tal en él se desarrollan procesos muy dinámicos de interacción, no tan sólo en las diferentes organizaciones sino entre los diversos sistemas que conforman el entorno, produciéndose una turbulencia que conduce a cambios rápidos, rodeando a la organización de un alto grado de incertidumbre. Este criterio de clasificación, basado fundamentalmente en el grado de complejidad .del entorno, representa una contribución muy valiosa, ya que nos visualiza cómo el entorno organizacional puede variar de una situación de simplicidad hasta grado de complejidad e incertidumbre. IIVV.. LA TEORIA SITUACIONAL DE LA ORGANIZACION Los estudios situacionales realizados por Lawrence y Lorsh, Burns y Stalker Richard Hall y Joan Woodward, utilizando criterios tales como, incertidumbre, cambios tecnológicos en él medio ambiente y tasa de cambio en el medio, han permitido elaborar conclusiones válidas, ampliamente aceptadas, sobre influencia del entorno en la organización. Por ejemplo se ha determinado que el tipo de organización que puede ser apropiada para una fábrica de autom6viles, es muy distinta a la que debe ser diseñada para un laboratorio de investigaciones. También se han realizado estudios de organizaciones en diferentes sociedades o culturas, que han revelado grandes diferencias en el funcionamiento, debido, fundamentalmente, a las características muy particulares de cada sociedad.

110

Así por ejemplo, encontramos que una universidad persigue, en términos generales, los mismos objetivos tanto en Venezuela como en Pakistán, pero, sin duda alguna, hay diferencias en su funcionamiento, debido en gran parte a las condiciones del medio donde ambas operan. No hay duda de que la sociedad venezolana es muy diferente a la de Pakistán, tanto en sus aspectos culturales como en sus condiciones económicas, políticas, legales y educacionales. Todos estos estudios constituyen el cuerpo de conocimientos de lo que hoy se conoce como la Teoría Situacional. Los estudios situacionales tienden a demostrar que no existe una manera óptima de organizar y administrar, aplicables a todos los casos y circunstancias que se le presentan a un gerente, sino que la buena administración y gerencia dependerán, en gran medida, de las condiciones del medio ambiente y su influencia sobre la organización. Un buen administrador deberá tener muy en cuenta el entorno que rodea su organización, para adaptarse a las circunstancias rápidamente y lograr sus objetivos. Los principios de la Teoría Situacional son los siguientes: 1. Las organizaciones tienen ciertas características comunes. Son unidades sociales con un propósito; están formadas por personas que llevan a cabo tareas diferenciadas y coordinadas para contribuir a las metas de la organización. 2. Todas las organizaciones tienen uno o más administradores, cuyas funciones son planificar las actividades que se van a realizar, dotar de personal a la empresa, organizar las tareas, dirigir el trabajo y controlar los resultados, midiendo la ejecución de comparación con los planes. 3. Así como hay similitudes, existen diferencias sustanciales, determinadas, básicamente, por la naturaleza del ambiente, es decir, la estructura de liderazgo; en dotación de personal, la planeación y control deben depender de las condiciones del ambiente.

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EJERCICI0S Marque con una X en los espacios en blanco la respuesta correcta 88.. Al clasificar el entorno en ambiente placentero, ambiente perturbado y ambiente

turbulento, estamos utilizando el criterio de: a) Importancia _______ b) Relatividad _______ c) Complejidad _______ d) Tradicionalidad _______ e) Universalidad _______ 22.. Indique con una X si las siguientes proposiciones son verdaderas o falsas a) La teoría situacional sostiene que existen diferencias sustanciales entre las organizaciones, determinadas básicamente por la naturaleza del ambiente. Verdadero _____________ o Falso ____________ b)La teoría situacional ha demostrado que existe una manera óptima de administrar Verdadero _____________ o Falso ___________ 10. Escriba en el espacio correspondiente, el tipo de entorno según la complejidad que le caracteriza:

TIPO DE ENTORNO AMBIENTE ORGANIZACION a.________________

Cambia rápidamente

Alto grado de incertidumbre, muchas interacciones con el medio ambiente.

b.________________

Cambia lentamente Prevé, conoce los acontecimientos con anticipación.

c.________________

Cambia lentamente Tiene rivales. Diseña estrategias para su supervivencia.

d.________________

No cambia No prevé, opera a lazar. Se adapta por ensayo y error.

Ver respuesta en pagina

112

RESPUESTA A LOS EJERCICIOS 1. a) Falso b) Verdadero c) Verdadero d) Falso e) Falso f) Falso 2. Ver respuesta página 3. ver respuesta página 4. a) Clientes b) Suplidores c) Asesores d) Entes reguladores e) Adversarios f) Opinión Pública 5. a) Entes reguladores b) Asesores c) Clientes d) Suplidores. e) Opinión Pública f) Adversarios 6. a) Social b) Cultural c) Económico d) Político 7. a) Verdadero b) Verdadero c) Falso d) Verdadero e) Verdadero f) Falso g) Falso

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8. c) Complejidad 9. a) Verdadero b) Falso 10. a) Turbulento b) Placentero complejo c) Perturbado d) Placentero sencillo

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AUTOEV ALUACION Marque con una X la proposición que complete la información dada. 1. El entorno de una organización está formado por:

A El medio socioeconómico, que influye indirectamente en la organización

B La junta directiva y socio en la organización que vela por el buen funcionamiento y eficiencia

C El medio ambiente físico (edificios y equipos) en donde se mueve la organización

D El ambiente externo que influye directa o indirectamente en el funcionamiento de la misma

2. Conocer la influencia del entorno sobre las organizaciones es importante

porque permite:

A Entender el comportamiento de la organización y un mejor manejo de la misma

B Cambiar el medio externo para lograr los objetivos organizacionales eficientemente

C Mejorar el funcionamiento interno de la organización

D La validación de la Universidad de los principios administrativos.

3. El entorno general está constituido por:

A Un complejo grupo de personas y organizaciones que se relacionan directamente con la organización.

B La sociedad en donde se encuentran inmersa la organización

C Ente reguladores, opinión pública. D Clientes, suplidores, asesores, adversarios

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4. Según su complejidad el entorno se ha dividido en:

A Simple

Compuesto Adverso Complejo

B Social Económico Político Cultural

C Placentero sencillo Placentero complejo Perturbado Turbulento

D Simple interno

Simple externo Complejo interno Complejo externo

5. 5.La teoría situacional de la organización demuestra que:

A Una organización funciona independiente de su medio ambiente

B Existe una forma optima de administrar y organizar, aplicable en todos los casos

C Las organizaciones se adaptan rápidamente al medio en que se encuentran ubicadas

D La gerencia debe tener en cuenta el entorno para administrar eficientemente la organización

6. Indique las clasificaciones del entorno y sus componentes respectivos 7. Señale los tres principios básicos de la teoría situacional.

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8. 8.Escriba las características de los diferentes tipos de entornos según su complejidad

TIPO AMBIENTE ORGANIZACION

Placentero sencillo

Placentero complejo

Perturbado

Turbulento

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RESPUESTAS A LA AUTOEV ALUACION

1. D 2. A 3. C 4. C 5. D 6. Entorno de la organización A. Inmediato a) Cliente b) Suplidores c) Asesores d) Adversarios e) Entes reguladores f) Opinión pública B. General a) Social b) Económico c) Político d) Cultural 6. 1. Las organizaciones tienen algunas características comunes (propósito y formación) 2. Todas tienen administradores que planifican, organizan y controlan 3. El medio ambiente determina diferencias sustanciales en la Organización 8.

TIPO AMBIENTE ORGANIZACION Placentero sencillo N o cambia No prevé, opera al azar, se adapta

por ensayo y error Placentero complejo Cambia

lentamente Tiene rivales, diseña estrategias

Turbulento Cambia rápidamente

Alto grado de incertidumbre. Muchas interacciones con el medio ambiente

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BIBLIOGRAFIA

DESSLER, Gary Organización y Administración: Enfoque Situacional, Prantice Hall, Madrid, España, 1979. HALL, Richard H. Organizaciones: Estructura Y Proceso. LAWRENCE, Paúl R. y LORSCH, Ja y W. Organización Y Ambiente, Editorial Labor 1976, Barcelona, España. MARTINEZ, Ildemaro Instituciones para el Desarrollo, Ediciones IESA No.1, 1979 SILVERMAN, David Teoría de las Organizaciones, Ediciones Nueva Visión, Buenos Aires, 1975.

1

MODULO II

LOS OBJETOS EN LA ORGANIZACIÓN

INTRODUCCION Después de examinar los conceptos fundamentales de la teoría organizacional y haber un primer análisis sobre la organización, pasaremos a profundizar diferentes aspectos de este fenómeno. En este Módulo se estudiará el tema de los objetivos en la organización y la importancia que estos tienen para lograr un funcionamiento coherente de la misma. También veremos una clasificación de objetivos organizacionales y explicaremos los conceptos fundamentales sobre la operacionalización de objetivos. En la última unidad del Módulo se analizarán algunos dilemas qUé surgen en el manejo de las organizaciones formales. Al analizar el estudio de este Módulo, usted será capaz de:

OBJETIVO TERMINAL DEL MODULO Operacional izar objetivos organizacionales e identificar el concepto de disfuncionalidades en el sistema organizativo

2

UNIDAD 5

CONCEPTOS FUNDAMENTALES SOBRE

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

OBJETIVOS DE LA UNIDAD

Al finalizar el estudio de está unidad el estudiante estará en capacidad de: 19) Distinguir los dos principales tipos de objetivos en una organización y sus

características 20) Señalar la relación entre los objetivos individuales y la organización 21) Explicar la dinámica de los objetivos operacionales 22) Enunciar las características generales de los objetivos organizacionales 23) Señalar la importancia de los objetivos organizacionales para la gerencia

3

ESQUEMA DEL CONTENIDO

Pág.

II.. INTRODUCCION................................................................................. 4 IIII.. EL CONCEPTO DE OBJETIVOS..…………………………………....... 4

IIIIII.. LOS OBJETIVOS, LA PLANIFICACION Y EL CONTROL………….. 6

IIVV.. OBJETIVOS INDIVUALES y LAS ORGANIZACIONES……………… 7

VV.. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES…………………………………… 13

11.. Objetivos oficiales…………………………………………………. . 13 22.. Objetivos operacionales……………………………………………. 14 33.. Factores que modifican los objetivos operacionales……………. 15

VVII.. CARACTERISTICAS DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES 17 VVIIII.. IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS PARA LA GERENCIA……… 21

RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS…………………………………………. 24 AUTOEVALUACION……………………………………………………………. 26 BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………….. 29

4

II.. INTRODUCCION

En el Módulo anterior, hemos discutido el enfoque de sistemas y su aplicación al estudio de las organizaciones. Hemos visto que la idea básica fundamental de sistema es la condición de que todas las partes estén interrelacionadas entre sí, y funcionen coordinadamente para lograr los objetivos del sistema. En la presente Unidad utilizaremos las nociones de sistema a fin de explicar lo relacionado con los objetivos organizaci6nales su clasificación, problemas e importancia para la gerencia. Iniciaremos la Unidad con una explicación del concepto de objetivo. IIII.. EL CONCEPTO DE OBJETIVO

Para ayudar a entender el concepto que se tiene por objetivo, podemos indicar de una manera simple y sencilla que los objetivos no son más que guías de acción que orientan las actividades de las organizaciones.

En casi todas las definiciones que se dan sobre organizaciones, existe de una manera explícita o implícita el concepto de objetivo. Unas definiciones son muy concretas cuando indican que las "organizaciones son unidades sociales deliberadamente constituidas para lograr objetivos específicos"1. Otras definiciones hablan de "logro de propósitos" y "conjunto de fines". La idea generalizada es que las organizaciones son entidades deliberadamente creadas para lograr fines muy específicos, y, por lo tanto, todas sus actividades estarán orientadas hacia el logro de tales fines.

1 Ver Unidad 2, Módulo I, pàg. 71 y 72.

5

Fig. 1 La organización orienta sus esfuerzos para el logro de los objetivos.

Cualquier que sea el tipo de organización, sus objetivos deben estar bien definidos, así por ejemplo, las universidades tienen como objetivo formar recursos humanos de nivel superior; los hospitales prestar asistencia médica a los enfermos; las iglesias dar apoyo espiritual y las empresas de negociación obtener beneficios monetarios. Cada una de ellas orientará sus actividades y esfuerzos hacia el logro de sus respectivos objetivos.

De acuerdo a lo explicado podemos definir objetivo como el punto hacia

donde la organización orienta todos sus esfuerzos. Dirigir una organización sin objetivos es tan frustrante que no hay sentido ni dirección para todos sus esfuerzos, si no existen objetivos establecidos. Así se puede decir que el objetivo para una organización es como el punto final hacia donde se orientan todos los esfuerzos.

Con el fin de ganar el máximo en eficiencia, una organización debe tener muy precisa la idea de a cuáles son sus objetivos y enunciar los específicamente ante de iniciar sus actividades, siguiendo el principio de que, antes de iniciar cualquier curso de acción, los objetivos deben estar claramente determinados y entendidos por todos. Amitai Etzioni da una definici6n más sofisticada y considera los objetivos como el "estado de cosas deseado que la organización pretende realizar"2. Esta situación deseada, implica muchas cosas para mucha gente. En una organización grande, por ejemplo, los objetivos superiores pueden considerar o más bajos pueden tener en mente objetivos totalmente diferentes para la organización y para ellos mismos. Aquí se pone de manifiesto que el concepto de objetivo, puede variar aun dentro de la misma organización, por lo tanto es necesario que los objetivos sean claros, sencillos y conocidos por todos los miembros de la misma.

2 Etzioni Amitai, Organización Modernas, UTEHA, México, 1977, Pág. 9.

OBJETIVO

FUTUROHOY

TIEMPO

6

EJERCICIO No. 1

Con sus propias palabras, complete en el espacio en blanco, cada una de las frases con la respuesta adecuada a) Objetivo se puede definir como:____________________________________

_____________________________________________________________ _____________________________________________________________

b) Las organizaciones son creadas por el hombre para:___________________

_____________________________________________________________ _____________________________________________________________

Ver respuesta página 24. IIIIII.. LOS OBJETIVOS, LA PLANIFICACION y EL CONTROL

Como ya hemos señalado, un objetivo es una indicación de los resultados que la organización quiere alcanzar. Definido el objetivo deseado, es posible determinar la secuencia de actividades necesarias para el logro de los objetivos, es decir, se pueden planificar las acciones de la organización.

Fig. 2 Los objetivos, fines hacia los cuales se dirige la actividad de la organización.

OBJETIVO

FUTUROPRESENTE

TIEMPO

HOY

SECUENCIA DE ACTIVIDAD

7

“Al planificar se busca el mejor camino para llegar al objetivo deseado; el mejor camino es aquel que utiliza eficientemente los recursos de la organización para el logro de los objetivos"3. El hecho de definir los objetivos y planificar, da grandes ventajas a la organización, tales como disminuir la incertidumbre y los costos, orientar el trabajo de los individuos que componen la organización hacia "los objetivos y facilitar el control. Esto Último es muy importante debido a la gran relación entre objetivos, planificación y control. Los objetivos facilitan el control de la organización al ser el punto-guía hacia donde se dirigen los esfuerzos.

Fig. 3 Los objetivos, la planificación y el control. Los planes señalan las actividades y las metas que deben ser llevadas a cabo, y por medio del control, se evalúa y determina si los planes se realizan en la forma prevista. En caso de que no se estén llevando en la forma planificada es necesario tomar los correctivos para volver al curso normal de acción. IIVV.. LOS OBJETIVOS INDIVIDUALES Y LAS ORGANIZACIONES Las organizaciones son creadas para ayudar al hombre a satisfacer sus necesidades y lograr aquellos objetivos que por sí solo no puede realizar. Las personas son el elemento esencial de las organizaciones.

3 UNA, Introducción a la Administración, Módulo II, Universidad Nacional Abierta, Caracas 1980, Pág. 124.

OBJETIVO

FUTUROPASADO

TIEMPO

AYER HOY

PRESENTE

Acciones correctivas

Desviación

Desempeño real

Desempeño planificado

8

Los individuos se unen a las organizaciones porque esperan que, con su participación en ellas, puedan lograr satisfacer sus necesidades. Las organizaciones agrupan a los individuos, esperando que con su contribución se logren los objetivos organizacionales. Las necesidades del hombre ayudan a explicar en parte su comportamiento Y sus objetivos individuales. Todas las personas son diferentes, cada uno tiene su propio conjunto de necesidades que varían de acuerdo a las circunstancias y al sistema de valores que influyen en cada persona. Las necesidades del hombre se pueden dividir en dos tipos básicos: biológicas y sociales. Las necesidades biológicas, como bebida, comida, oxígeno, protección contra el medio ambiente físico (calor, humedad, frío) son comunes a todas las personas Y su supervivencia depende de su satisfacción. Una vez satisfechas las necesidades biológicas surge en el hombre la prioridad de satisfacer sus necesidades sociales. Necesidades sociales como la compañía, el afecto, el deseo de poder, reconocimiento, logro y autonomía son aquellas que influyen notablemente en el comportamiento de las personas, pero que usualmente no son imprescindibles para su supervivencia. Este tipo de necesidades puede llegar a. ser muy fuerte en el hombre y su importancia relativa está determinada por la sociedad en que el individuo se desenvuelve. Las necesidades biológicas y sociales son interdependientes. En la medida que las primeras se satisfacen surgen las segundas; además la forma como las necesidades biológicas son satisfechas depende también del sistema social. Por ejemplo, la necesidad de comida puede ser satisfecha de muchas formas diferentes, el tipo de comida que ingiere un individuo, está determinado, muchas veces, por la misma sociedad. Las necesidades en el individuo varían con el tiempo. Para una persona su necesidad primordial en determinado momento puede ser tener compañía y en otro momento comer. Un caso típico para apreciar este fenómeno es el que seda en los estudiantes de la Universidad, durante el semestre académico el trabajo, la vida social y el descanso son necesidades que se satisfacen con prioridad, el estudio ocupa un segundo plano. Observe la siguiente gráfica que representa la situación:

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Fig. 4 Prioridad de las necesidades de un individuo en tiempo de estudio. Al pasar el tiempo, una semana antes de los exámenes, la situación se modifica y se presenta de la siguiente manera: Fig. 5 Prioridad de las necesidades de un individuo en tiempo de exámenes.

VIDA SOCIAL

TRABAJO ESTUDIO

SUEÑO

TRABAJO

ESTUDIO

SUEÑO

VIDA SOCIAL

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Las prioridades han cambiado, se persiguen objetivos de estudio y las necesidades prioritarias anteriores, dejan de influir fuertemente en el comportamiento individual. Se percibe como apremiante el estudio antes de presentar los exámenes. Al llegar las vacaciones es posible ver un nuevo cambio en las prioridades y los objetivos que se persiguen. Gráficamente se podría ver la situación de las prioridades individuales de la siguiente forma: Fig. 6 Prioridad de las necesidades de un individuo en tiempo de vacaciones. En vacaciones, las prioridades son el descanso y la vida social, otro tipo de necesidades se perciben en planos inferiores. A medida que el hombre trabaja y logra sus objetivos, nuevas necesidades y nuevos objetivos deben ser satisfechos y estos cambios se reflejan en modificaciones en el comportamiento de los individuos. Ya que el hombre participa de las organizaciones para lograr sus objetivos personales, es importante entender la relación individuo-organización. Entre la organización y los individuos existe una relación de intercambio. Como señalábamos anteriormente, el individuo se une a la organización para lograr sus objetivos; las organizaciones esperan que los individuos contribuyan con el logro de los objetivos organizacionales. Las personas al unirse a la organización saben que incurren en ciertos costos, igualmente la organización incurre en ciertos costos cuando admite un individuo dentro de ella.

TRABAJO ESTUDIO

SUEÑO

VIDA SOCIAL

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La visión del individuo de esta relación puede ilustrarse de la siguiente manera:

BENEFICIO (+)

COSTO (-) Esta relación es satisfactoria cuando el individuo percibe que los beneficios de ella son mayores que sus costos. (Beneficios > Costos). Si la persona percibe que sus costos son mayores que los beneficios, la relación para él es insatisfactoria tratará de desvincularse de la organización, si es posible. La organización por su parte tendrá una visión semejante de esta relación con sus miembros individuales.

INDIVIDUO ORGANIZACION

*salarios *ambiente físico placentero *buena superación *relaciones de amistad *trabajo intensamente Significativo *tiempo *esfuerzo *destrezas utilizadas

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CONTRIBUCIONES (+)

COSTO (-)

La organización encontrará satisfactoria la relación cuando percibe que la contribución individual a los objetivos organizacionales es mayor que el costo de obtenerla. Beneficios> Costos. Tanto los individuos como la organización evalúan la satisfacción de sus expectativas y los costos incurridos de acuerdo a su propio sistema de valores y necesidades y esperan obtener siempre un beneficio. Es de fundamental importancia entender que los objetivos personales de cada miembro de la organización están relacionados con la efectividad organizacional. La efectividad de la participación de los individuos en la organización está directamente relacionada con la idea que tiene cada miembro de cómo la organización le ayuda a lograr sus objetivos personales, es decir, si las personas perciben que la organización los beneficia, la efectividad será alta, en caso contrario, la efectividad será baja. Esto implica que los objetivos organizacionales se lograrán en la medida que la organización colabore con la satisfacción de las necesidades de sus miembros.

INDIVIDUOORGANIZACION

*tiempo *destreza *esfuerzo *salario *buen ambiente de trabajo *otros pagos económicos

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VV.. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Objetivos organizacionales existen de muchos tipos y la denominación varía de acuerdo al propósito como se utilicen. Mencionaremos a continuación algunas de las denominaciones más conocidas: Objetivos a Largo Plazo Objetivos a Corto Plazo Objetivos Generales Objetivos Específicos Objetivos de Producción Objetivos de Servicio Objetivos de Costo Objetivos de Personal *Objetivos Oficiales *Objetivos Operacionales. Lo importante no es el objetivo o la denominación que se dé, lo que si es realmente vital es reconocer el hecho de que existan objetivos y hay que lograrlos. Para los efectos de nuestro curso utilizaremos la clasificación que diferencia dos tipos de objetivos en el sistema organizativo: los objetivos oficiales (generales) y los objetivos operacionales (específicos).

11.. OBJETIVOS OFICIALES Constituyen los propósitos generales de la organización, tal como se indican en los estatutos, informes anuales y declaraciones públicas. Por ejemplo, el objetivo de un hospital puede ser el de preservar la salud de la comunidad mediante el tratamiento y prevención de enfermedades. Por otro lado, el objetivo oficial de una oficina de empleos es el de poner en contacto las personas que están sin trabajo con firmas que necesitan trabajadores. Otras organizaciones pueden destacar diferentes objetivos públicamente aceptables. Por ejemplo, una organización comercial puede afirmar que su objetivo es obtener ganancias sobre una inversión determinada, suministrar servicios al consumidor o producir artículos de consumo masivo. Los objetivos oficiales normalmente son expresados de una forma vaga y de manera muy general. Existen diversas razones que justifican este tipo de procedimiento. La razón más importante parece ser que mientras más general es el objetivo, la organización tiene más oportunidad de hacer una gran variedad de actividades dentro de su esfera de acción. Muchas empresas en sus estatutos establecen que la compañía ha sido establecida para emprender una larga lista de actividades, por ejemplo, importar y exportar toda clase de artículos y artefactos eléctricos. Esto incluye toda una gama de artículos que van desde un simple bombillo hasta la más sofisticada nevera o televisor acolar. No hay duda de que la empresa le saca ventaja a la amplitud y generalidad del objetivo expresado como oficial. Usualmente, cuando los empresarios establecen una empresa tienen en la mente uno o dos aspectos pero hacen una lista de muchas otras actividades pensando en oportunidades que se pueden presentar en el futuro.

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Por otra parte, los objetivos oficiales llenan una función simbólica para los miembros de la organización, ya que ellos sirven para diferenciar su organización de otras organizaciones. La mayoría de los miembros tienden a identificarse con la esencia misma de los objetivos expresados oficialmente y sienten un gran orgullo de pertenecer a su organización y trabajar para el logro de los objetivo. En resumen los objetivos oficiales son diseñados, a propósito, de una manera vaga y general sin entrar en precisiones en cuanto a lo que debe hacerse en los diferentes niveles de la organización. Este aspecto es cubierto por los objetivos operacionales.

22.. OBJETIVOS OPERACIONALES Los objetivos operacionales dan contenido específico a los objetivos oficiales, constituyen la parte concreta de lo que debe hacerse en los diferentes niveles de la organización. Cada unidad dentro de la organización debe tener sus objetivos operativos muy bien establecidos para asegurarse de que está contribuyendo positivamente al logro de los objetivos oficiales de la organización. De acuerdo con esta idea se puede indicar que los objetivos operativos nos dicen lo que en realidad está tratando de hacer la organización para alcanzar los objetivos oficiales. Los objetivos operacionales representan el resultado normal del trabajo de cada unidad en la organización alrededor de los cuales se toman las decisiones diarias. Algunos ejemplos nos ayudarán a entender mejor el concepto de objetivos operativos: Subsistemas o Departamentos Gerencia General. Producción. Ventas. Finanzas. Programación. Personal. Limpieza.

Objetivos Operativos Aumentar las ganancias en un 20%

sobre las del año anterior. Producir 100.00 unidades mensuales. Ventas. Aumentar en un 10% el

volumen de ventas. Lograr empréstitos a corto plazo en

mejores condiciones. Desarrollar un sistema de

programación de órdenes de trabajo que reduzca el tiempo perdido a un máximo de 10%, por orden de trabajo, para el primer trimestre.

Diseñar un plan de reclutamiento de personal altamente calificado para posiciones gerenciales.

Mantener el piso limpio y bien pulido.

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Los ejemplos anteriores nos dan una idea de la diversidad de objetivos que existen en la organización siendo todos importantes y necesarios, para el logro del objetivo final de la empresa. Ante tal densidad, el problema que se presenta al administrador es el de lograr la armonía, 10 cual significa que se fundan unos con otros mediante una integración que permita llevar la organización hacia el cumplimiento de los objetivos oficiales. Es interesante indicar que si bien, los objetivos operativos reflejan el sentido concreto de los objetivos oficiales, algunas veces los objetivos operacional es evolucionan de tal forma que esta relación se modifica y no reflejan los objetivos oficiales. Hay evidencias de que establecen los objetivos oficiales. Por ejemplo los objetivos formales y declarados públicamente de las cárceles es el de rehabilitar a los delincuentes; sin embargo, en la práctica, se observa que dichas organizaciones lo que hacen es mantener preso al delincuente antes que proporcionarle tratamiento profesional adecuado para su rehabilitación. Se puede concluir entonces que el objetivo operacional de dichas organizaciones es más de custodia que de rehabilitación. Aquí se demuestra que, muchas veces, los objetivos operativos s no son coherentes con los objetivos oficiales, por lo tanto es importante en el análisis de una organización, examinar la concordancia entre objetivos oficiales y operativos. La característica dinámica y cambiante de los objetivos operacionales que, a menudo, hace que no concuerden con los objetivos oficiales se debe fundamentalmente a la presión de factores internos y externos que los desvían hacia otras direcciones. Estos factores los analizaremos a continuación.

33.. FACTORES QUE MODIFICAN LOS OBJETIVOS OPERACIONALES Los objetivos oficiales son fijos, y estables. Los objetivos operacionales son dinámicos y cambiantes, dicha característica se debe fundamentalmente, a presiones de factores externos a presiones de factores internos. aa)) Factores externos Los factores externos están básicamente determinados por las condiciones del entorno, especialmente en lo que se refiere a las relaciones de la organización con otras organizaciones bien sean competidoras, suplidoras o reguladoras4. Esta multiplicidad de relaciones ayuda a la formulación de objetivos operacionales haciendo que unos sean más factibles que otros. Por, algunas organizaciones sufren presiones de la competencia de manera insistente y tan fuente que hace desistir a las organizaciones de su objetivo básico de obtener ganancias y orientarse hacia el objetivo de sobrevivir y no desparecer.

4 Ver Unidad 4, Módulo I, Págs. 127 al 132.

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Igualmente la influencia externa se manifiesta, por ejemplo, cuando una organización incorpora a su Junta Directiva algunos miembros de la comunidad que, cuando toman decisiones fundamentales, favorecen sus propios intereses y no los de la organización en sí. bb)) Factores internos Los factores internos se manifiestan como resultado de los conflictos que se presentan entre los objetivos que persiguen los diferentes grupos que funcionan dentro de la organización misma. Los dueños de una empresa por ejemplo, desean obtener el mayor beneficio posible para volver a invertirlo, por otro lado, los trabajadores quieren que una mayor parte de los beneficios le sea otorgada, bien sea en la forma de bonos o mediante salarios más altos. Los gerentes desean mejores sueldos y mejores condiciones de trabajo. Los profesionales, tales, como los ingenieros, economistas y abogados, seguramente quieren, no sólo más, dinero, sino que desean tener mayor poder para tomar decisiones y hasta pueden exigir que la organización tenga como objetivo mejorar la calidad de los productos o servicios en vez de poner énfasis en obtener mayores ganancias. De todo este conflicto de intereses externos e internos surgen los verdaderos objetivos operacional es de lo que realmente hacen las organizaciones, que muchas veces no es necesariamente lo que se ha establecido en los objetivos oficiales o formales. La mayoría de las investigaciones que se han hecho en relación con este aspecto concluyen que el conflicto de objetivos entre diferentes grupos es una condición generalizada en todas las organizaciones, especialmente en organizaciones grandes; y que los objetivos operacionales son producto de dicho conflicto. Lo interesante es entender que dentro de las organizaciones existe un constante conflicto de objetivos individuales, de grupo y organizacionales. A pesar de ello las organizaciones funcionan con éxito gracias a mecanismos que ellas mismas desarrollan y que les permiten controlar dichas situaciones y lograr los objetivos operacionales mediante constante ajustes que es necesario hacer por los conflictos que hemos mencionado.

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EJERCICIO No. 2 A continuación marque con una X a qué tipo de objetivo corresponde cada una de las características que se describen a continuación:

OF

ICIA

LE

S

OP

ER

AT

IVO

S

1. Constituyen propósitos generales de la organización

2. Son expresados en términos específicos

3. Son dinámicas y cambiantes

4. Son estáticos, se mantienen durante mucho tiempo en la organización

5. Parten del conflicto de intereses dentro de la organización

6. Conforman la parte concreta que debe lograrse en el subsistema de la organización

7. Son expresadas en forma general y amplia

Ver respuesta página 24.

VVII.. CARACTERISTICAS DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES La existencia de multiplicidad de objetivos a diferentes niveles de la organización, la naturaleza de los mismos, el conflicto que se presenta para integrarlos, nos lleva al establecimiento de algunas características que son básicas en todos los objetivos organizacionales para garantizar el buen funcionamiento de la organización. Estas características son las siguientes: aa)) Jerarquía bb)) Reforzamiento cc)) Compatibilidad dd)) Coherencia y cooperación

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Examinemos a continuación qué significa cada una de estas características: aa)) Jerarquía: Los objetivos organizacionales deben estructurarse en base a una jerarquía. Como en la organización existen diferentes objetivos a todos los niveles, no sólo se requiere una acción de integración y coordinación, sino que también se requiere una jerarquización de objetivos desde los niveles más altos hasta los más bajos. En la figura 7, se refleja la estructura de una organización en orden descendente, el cual normalmente se sigue en la jerarquización de los objetivos.

Fig. 7 Estructura descendente de una organización

GRUPO DE TRABAJO

SECCIONES

DEPARTAMENTOS

DIVISIONES

Específicos

Generales

+

G

rad

o d

e E

spec

iali

dad

-

Objetivos Oficiales

Objetivos de División

Objetivos departamentales

Objetivos de Secciones

Objetivos de Grupo

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Así, a nivel superior se encuentra el objetivo principal (oficial) que sirve de guía, subordinados, pero relacionados a los objetivos principales, se encuentran los objetivos departamentales (operacionales), que fijan a su vez los objetivos a nivel de secciones específicas, hasta llegar finalmente a los objetivos individuales o de grupo. Tomando como base la explicación anterior podemos representar gráficamente el caso de una empresa que tiene como objetivo oficial obtener ganancias. En la figura 8 se observa que, si las secciones A, B Y C trabajan juntas, de una manera efectiva, hacen que el departamento de producción cumpla con el objetivo de producir 10.000 unidades por año, a un costo de Bs. 100 cada unidad. Si el departamento de ventas logra el objetivo de vender las 10.000 unidades a Bs. 150 cada una y, a su vez, los otros departamentos logran sus objetivos, no hay duda de que la empresa alcanzará el objetivo oficial de obtener las ganancias que desea.

Fig. 8 Jerarquización de objetivos

OBJETIVO:

Obtener Ganancias

DEPARTAMENTO PRODUCCION

OBJETIVO:

Producir 10.000 Unidades a Bs. 100

c/u

DEPARTAMENTO VENTA

OBJETIVO:

Vender 10.000 Unidades a Bs. 150

c/u

OTROS DEPARTAMENTOS

SECCION A SECCION B SECCION C

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El proceso presentado en la figura 8 se conoce como la jerarquización de objetivos en cadena de medios y fines. Es decir que los objetivos logrados por las secciones A, B Y C son los medios a través de los cuales el departamento de producción logra sus fines, y los objetivos de producción y ventas son a la vez los medios que facilitan el fin general de la empresa, obtener ganancias. bb)) Reforzamiento: Los objetivos organizacionales y los individuales deben reforzarse mutuamente. Cuando los individuos y la organización logran cada uno sus objetivos, se produce un proceso que se llama "proceso de refuerzo mutuo". Este proceso ayuda a entender la vida y el éxito de muchas organizaciones, ya que las organizaciones se benefician cuando ayudan a sus empleados, y los empleados a su vez se benefician cuando ayudan para que las organizaciones logren sus objetivos. Este principio funciona en caso todas las organizaciones, lo único que se necesita determinar es, por un lado, cuál es el objetivo que persigue el individuo y, por el otro, cuáles son los objetivos de su organización. Supongamos que este último consista en vender 100.000 bolívares al mes y que, por otro lado, el vendedor desea ganar 10.000 bolívares de sueldo mensual. Si él logra el objetivo y vende 100.000 bolívares mensuales, la organización le pagará los 10.000 bolívares de sueldo mensual. Los dos objetivos se refuerzan mutuamente, el éxito en el logro de uno contribuye al éxito del otro. cc)) Compatibilidad: Los objetivos organizacionales deben ser compatibles con los objetivos individuales. Como examinamos anteriormente, existe una relación de intercambio de beneficios y costos entre los individuos y la organización. En la medida que los objetivos individuales y organizacionales sean compatibles, los beneficios para cada cual serán mayores, ya que el logro de los objetivos de la organización no atentará contra el logro de los objetivos individuales y organizacionales sean compatibles, los beneficios para cada cual serán mayores, ya que el logro de los objetivos de la organización no atentará contra el logro de los objetivos individuales y viceversa. Esto ayudará a que sea posible la satisfacción de las necesidades de los individuos y por ende una mayor efectividad en su participación y esfuerzo en el logro de los objetivos de la organización.

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dd)) Coherencia y Cooperación: Los objetivos operativos deben ser coherentes con los objetivos oficiales y solamente pueden ser logrados de una manera efectiva por medía de la cooperación. Esta característica es de suma importancia ya que resume las características anteriores y nos indica que, a pesar de que existen gran cantidad de objetivos específicos relacionados con cada una de las partes o subsistemas de la organización, dichos objetivos operacionales o específicos deben ser coherentes para el logro de los objetivos generales del sistema. Además de la coherencia entre los objetivos debe existir una efectiva cooperación entre los diferentes subsistemas organizativos para que estos sean logrados.

EJERCICIO No. 3 Escriba las cuatro características básicas en todos los objetivos de una organización. Ver repuesta página 24. VVIIII.. IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS PARA LA GERENCIA

Los objetivos son de gran importancia para la gerencia y el desempeño eficiente de toda organización por los aspectos que enunciaremos a continuación: aa)) Sirven como orientación. bb)) Sirven como motivadores. cc)) Contribuyen al éxito del proceso administrativo. dd)) Constituyen las bases para una filosofía gerencial. ee)) Sirven como fuente de legitimidad social. ff)) Sirven como patrones de medición. aa)) Sirven como orientación: Para guiar las acciones y todos los esfuerzos de la organización. La necesidad de orientación se siente a todos los niveles, de tal forma que cada unidad organizacional necesita objetivos claros para coordinar y orientar sus esfuerzos hacia un punto común.

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bb)) Sirven como elementos motivadores: Además de servir como guías y orientadores de la acción de organización, los objetivos generalmente son utilizados como elementos motivadores. Los objetivos señalan hacia dónde se va, qué se pretende, aclarando al trabajador qué debe hacer, éste, saber qué se quiere, motiva y concentra los esfuerzos de los trabajadores hacia el cumplimiento de los objetivos. cc)) Contribuyen al éxito del proceso administrativo: Cuando los objetivos están claramente establecidos, contribuyen de una manera significativa al éxito del proceso gerencial. Objetivos claros y realistas forman la base del proceso administrativo; a partir de los objetivos se desarrollan los planes, se organiza y dirige y, finalmente, se controla el desempeño de la actividad organizacional. Los planes se formulan con el fin de lograr los objetivos y el control, evalúan en qué medida se logran y señala las medidas correctivas del caso. dd)) Constituyen las bases para una filosofía gerencial: La formulación de objetivos constituye la base para una filosofía gerencial que ha hecho posible el surgimiento de un método diferente de administrar organizaciones, basado en la administración por objetivos en lugar de la administración por impulsos o por crisis. Cuando no se establecen objetivos y se utiliza la administración por crisis, la organización está continuamente orientando sus esfuerzos en diferentes direcciones sin un propósito común, lo cual trae como consecuencia el despilfarro y agotamiento de los recursos. ee)) Sirven como fuente de legitimidad: Los objetivos oficiales indican cuáles son los fines que persiguen la organización y cuáles son los problemas de la sociedad, que pretende solucionar. En vista de esto, considera que los objetivos sirven para legitimar las actividades de la organización ante la sociedad, particularmente ante las Leyes, el Gobierno y el sistema en general. ff)) Sirven como patrones de medición: Los objetivos claramente establecidos, cumplen una función de control sobre la misma organización, ya que ellos se convierten en patrones de medición, mediante los cuales sus miembros, así como extraños a ella, pueden apreciar el éxito logrado. Si está logrando sus objetivos se puede considerar exitosa, de lo contrario deberá tomar las medidas correctivas para cambiar la situación y si no puede lograrlo, está condenada a desaparecer.

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EJERCICIO No. 4

Señale los aspectos por los cuales los objetivos de la organización son útiles para la Gerencia. Ver respuesta página 25.

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RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS

EJERCICIO No. 1 a) Se puede definir objetivo como el punto hacia donde la organización orienta todos sus esfuerzos. b) Las organizaciones son creadas por el "hombre para el logro de objetivos específicos.

EJERCICIO No. 2 Oficiales Constituyen los propósitos generales de la organización. Expresados en forma general y amplia. Sirven para diferenciar organizaciones. Son estáticos, perduran durante mucho tiempo en la organización.

Operacionales Constituyen la parte concreta que debe lograrse en los subsistemas de la organización. Son expresados en términos muy precisos (definibles y cuantificables). Sirven para guiar los logros de cada una de las unidades organizativas. Surgen en el conflicto de intereses dentro de la organización.

EJERCICIO No. 3 aa)) Se estructuran en base a una jerarquía. bb)) Refuerzan los objetivos individuales. cc)) Son compatibles. dd)) Los objetivos específicos deben ser coherentes con los objetivos oficiales y,

para ser logrados, es necesaria la cooperación.

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EJERCICIO No. 4 aa)) Orientan los esfuerzos. bb)) Motivan al trabajo. cc)) Contribuyen al éxito del proceso administrativo. dd)) Contribuyen la base de un método de gerenciar. ee)) Dan legitimidad a la organización ante la sociedad. ff)) Sirven como patrón de medición y control.

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AUTOEV ALUACION

Marque con una X la respuesta correcta al encabezamiento de los cuadros: 1. Los objetivos de una organización son:

A los medios utilizados para lograr los fines organizacionales

B las actividades que deben ser cumplidas en una organización

C Los puntos hacia donde una organización debe orientar todos sus esfuerzos.

D las tareas que canalizan el trabajo individual para lograr los fines impuestos

2. Los objetivos organizacionales analizados en la Unidad fueron, objetivos de:

A Largo plazo y corto plazo

B Primarios y clave

C Principales y críticos

D Oficiales y operacionales

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3. Los objetivos operacionales son dinámicos, es decir cambian rápidamente a medida que pasa el tiempo, ya que:

A A los gerentes les gusta cambiarlos para disminuir el trabajo rutinario

B Es necesario adaptarlo a las presiones internas y externas de la organización

C Deben adaptarse a la variación rápida de los objetivos oficiales de la organización

D Deben modificarse para disminuir la obsolescencia tecnológica de la organización

4. Los objetivos operacionales surgen de:

A Una declaración expresa de la junta directiva de la organización

B El análisis coherente y preciso de los objetivos oficiales

C La asignación de tareas hechas a cada subsistema de la organización

D El constante conflicto entre objetivos individuales, grupales y organizacionales

5. Indique las características que diferencian los objetivos oficiales y los

objetivos operacionales.

OFICIALES OPERACIONALES

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6. Las cuatro características básicas de los objetivos organizacional son:

A Simplicidad. Claridad, confiabilidad, jerarquía.

B Jerarquía, reforzamiento, compatibilidad, coherencia.

C Flexibilidad, precisión, jerarquía, homogeneidad.

D Validez, confiabilidad, coherencia y compactibilidad.

7. Señale cinco aspectos por los cuales los objetivos de la organización son

importantes. 8. Diga cuál es la relación que existe entre los objetivos individuales Y la

organización.

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RESPUESTAS A LA AUTOEVALUACION.

1. C 2. D 3. B 4. D 5. Ver respuestas al ejercicio No. 2 6. B 7. Ver ejercicio No. 4 8. Ver texto sección IV, Pág. 7,8,9,10,11

BIBLIOGRAFIA PERROW, Charles Análisis de la Organización. CECSA, México, 1972. BACICHARD, Richard Desarrollo Organizacional: Estrategia Y Modelos. Fondo Educativo Interamericano, México, 1973. HUMBLE, Jhon W. Como implantar la Dirección por Objetivos en las Areas Funcionales. Mac Graw-Hill, 1970. MORRISEY, Georges L... Administración por Objetivos y Resultados. Fondo Educativo Interamericano, México, 1976. ODIORNE, George S. La dirección por Objetivos. Editorial Labor, Barcelona, 1972. REYES PONCE, Agustín Administración por Objetivos. Editorial Li musa, México. 1973. V ARNEY, Glenn H. Gerencia por .Objetivos. DELNU Ediciones, Caracas, 1977.

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UNIDAD 6

EL LOGRO DE OBJETIVOS

EN LA ORGANIZACION

OBJETIVOS DE LA UNIDAD

Al finalizar el estudio de esta unidad el estudiante será capaz de: 24) Señalar las variables fundamentales de medida del logro de objetivos 25) Identificar los criterios de eficiencia, eficacia, productividad y efectividad 26) Operacional izar objetivos organizacionales 27) Señalar la importancia Y características de la administración por objetivos

para la gerencia 28) Indicar las limitaciones de la administración por objetivos

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ESQUEMA DEL CONTENIDO

Pág.

II.. INTRODUCCION................................................................................. 32

IIII.. OPERACIONALIZACION...………………………………….................. 32 11.. ¿Qué es operacionalizar objetivos?........................................... 32 22.. Finalidad de la operacionalizaciòn de objetivos…………………. 32

IIIIII.. MEDIDAS DEL LOGRO DE OBJETIVOS……………………………… 34 11.. Variables controladas en la organización………………………… 34 22.. Criterios para la medición del logro de objetivos………………… 35 33.. El logro de los objetivos en la organización……………………… 40

IIVV.. ADMINISTRACION POR OBJETIVOS………………………………… 43 11.. Características…………………………………………………… 43 22.. Limitaciones…………………………………………………………. 46

RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS…………………………………………. 48 AUTOEVALUACION……………………………………………………………. 51 BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………….. 55

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II.. INTRODUCCION

En la Unidad anterior estudiamos el concepto de objetivo, los tipos de objetivos organizacionales y la importancia de definirlos claramente para la buena administración de la organización. En esta Unidad analizaremos el concepto de operacionalización de objetivos, las variables importantes para la operacionalización de los objetivos organizacionales, los diferentes criterios que existen para evaluar el logro de objetivos y los fundamentos básicos de la administración por objetivos en las organizaciones. IIII.. OPERACIONALIZACION DE OBJETIVOS

11.. ¿QUE ES OPERACIONALlZAR OBJETIVOS?

Hasta ahora hemos discutido lo relacionado con los objetivos organizacionales definiendo los mismos como guías de acción que orientan las acciones de las organizaciones. Hemos indicado que los objetivos expresan propósitos muy generales y son declaraciones de lo que se desea realizar. Estas formulaciones hay que llevarlas a niveles concretos, de modo que todos los miembros de la organización entiendan lo que realmente se quiere lograr, y de esta forma sirvan como instrumentos efectivos de trabajo. Es decir, que para lograr un buen funcionamiento de la organización, es necesario establecer objetivos operativos, precisándolos cuantitativamente siempre que sea posible y, en caso contrario, cualitativamente tratando de facilitar su medición y control. Operacionalización de objetivos es el proceso de pasar de la simple formulación al establecimiento de metas concretas, medibles y controlables. Por ejemplo en una organización de ventas se puede formular como objetivo: aumentar las ventas, sin embargo, es necesario definir y concretizar mejor esta simple formulación y señalar una meta medible y controlable como podría ser: "aumentar las ventas el año próximo en 100.000 unidades". En este caso para la gerencia se hace más fácil medir el desempeño de la organización y saber si logra o no su objetivo (operacionalizado).

11.. FINALIDAD DE LA OPERACIONALIZACION DE OBJETIVOS El proceso de operacionalización de objetivos tiene como finalidad los siguientes aspectos:

aa)) evitar ambigüedades, bb)) establecer objetivos viables, cc)) establecer metas medidles

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aa)) Evitar ambigüedades

La operacionalización de objetivos se hace con el fin de determinar en forma precisa las metas que realmente se desean alcanzar, es decir, darle sentido concreto a la formulación para evitar malas interpretaciones y ambigüedades en los objetivos que se persiguen. Es necesario especificar los objetivos en forma cuantificable y médible, así como expresarlos en lenguaje claro para que cada una de las personas en la organización sepa el significado de los mismos, lo que se quiere decir con ellos y lo que se desea alcanzar. Por ejemplo, no es suficiente que una empresa declare oficialmente que su objetivo principal es el obtener ganancias. Para que realmente dicha formulación tenga sentido es necesario llevarla a un nivel de definiciones más concretas y explicar lo que significa el término ganancias, así como indicar qué períodos cubre esa ganancia y el monto de la misma. De esta manera se evita la ambigüedad. Se puede indicar por ejemplo que el nivel de ganancias debe ser un 10% mayor para el próximo período anual, esto hace más preciso el objetivo, ya ,que es posible medirlo; si además se explica e instruye a cada uno de los departamentos y personas de lo que deben hacer, no hay duda de que todos en la organización tendrán una idea clara de lo que realmente se desea.

bb)) Establecer objetivos viables

Esto significa que en el proceso de operacionalización se deben establecer objetivos que sean realizables y no establecer objetivos imposibles de lograr. La Universidad Nacional Abierta por ejemplo, no puede establecerse como objetivo el aceptar a todos los estudiantes que deseen ingresar al nivel superior de educación, así como tampoco no parece muy viable que el Instituto de la Vivienda se fije como objetivos el dotar de vivienda cómoda e higiénica a todos los venezolanos en el término de un año. Indudablemente que ambas instituciones pueden establecer objetivos más reales y más viables cuando estos se expresan en términos concretos u operacionales.

cc)) Establecer metas para medir el logro alcanzado

Al establecer objetivos claros y factibles de realizar, es necesario establecer criterios que permitan medir y controlar lo que se ha logrado realizar. Esto significa que es necesario establecer metas concretas que pueden ser cuantificables y que servirán para medir lo que realmente se ha logrado hacer.

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IIIIII.. MEDIDAS DEL LOGRO DE OBJETIVOS

Para evaluar si la organización está logrando sus objetivos es necesario medir su desempeño. Para medir el desempeño organizacional es fundamental que los objetivos estén operacionalizados, es decir, expresados en forma precisa y medible y no formulados en forma general. Para operacionalizar los objetivos organizacionales, es requisito indispensable conocer cuáles son las variables que se controlan en la organización y cuáles son los criterios que se utilizan en la medida de los objetivos.

11.. VARIABLES CONTROLADAS EN LA ORGANIZACIÓN En las organizaciones se pueden identificar cuatro variables fundamentales que son controladas, estas son: Cantidad Calidad Tiempo Costo

Cantidad

La cantidad es una variable fundamental de análisis dentro de la organización. Desde la entrada de los insumos, en donde se controlan las unidades de materia prima que se importan, hasta la salida de los productos, en donde se encuentran las unidades vendidas, el parámetro cantidad es importante para operacionalizar objetivos. Por ejemplo, el objetivo general de una empresa productora de vehículos automotores puede ser: "producir vehículos de buena calidad y bajo costo"; este objetivo se puede operacionalizar expresándolo en términos de cantidad de la siguiente forma: "producir 20.000 automotores". Calidad

La calidades otra variable importante en las organizaciones. La prestación de servicios o elaboración de productos de buena calidad implican un control estricto de este parámetro en las organizaciones. Por lo tanto a veces se puede definir en términos cualitativos un objetivo operacional. Por ejemplo, en el objetivo anterior de la fábrica de vehículos operacionalizado en términos de calidad se podría expresar de la siguiente forma: "producir un vehículo que no falle durante los primeros 30.000 kilómetros".

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Tiempo

En las organizaciones el tiempo es un recurso escaso y limitado que se pierde con gran facilidad. El establecimiento de fechas de entrega, vencimientos, horarios, cronogramas y la asignación de tiempos para la ejecución de una tarea son buenos ejemplos de la importancia de la variable tiempo en la organización. En los objetivos organizacionales el tiempo es un parámetro que facilita su operacionalización, ya que puede expresarse en forma precisa y medible. El tiempo es una variable fundamental que se recomienda sea incluido siempre que se pueda en la operacionalización de los objetivos a lograr por la organización. Utilizando el mismo ejemplo anterior de la fábrica de vehículos, el objetivo operacionalizado en términos de cantidad "producir 20.000 automóviles" queda más preciso si incluimos la variable tiempo: "producir 20.000 automóviles al año". Costo

Finalmente, el costo es una de las variables más importantes a tener en cuenta en todas las actividades de la organización, especialmente en aquellas de tipo económico. El gasto de los diferentes insumos puede ser medido en términos de costo; utilizando los valores monetarios es posible medir y evaluar el desempeño de todas las actividades de una organización, la unidad monetaria sirve de vínculo unificador de los diferentes conceptos de gasto. Los objetivos se pueden operacionalizar fácilmente en términos monetarios. Examinemos de nuevo el objetivo general de la organización que suministra automóviles, para operacionalizar "producir automóviles de bajo costo" es necesario precisado en términos medibles, como podría ser "producir automóviles de un costo inferior a Bs. 30.000". De esta forma la variable costo facilita la operacionalización de los objetivos organizacionales. Como se ve en los ejemplos, muchas veces los parámetros se utilizan combinados, ya que de esta forma se precisa mejor el objetivo que se desea lograr. Como ejemplo final, el objetivo de la organización de automóviles se puede expresar, totalmente operacionalizado, de la siguiente manera: "producir 20.000 automóviles en el año, con un costo inferior a Bs. 30.000 y que no presenten fallas en sus primeros 30.000 kilómetros de funcionamiento". Este objetivo es concreto, medible y evaluable.

22.. CRITERIOS PARA LA MEDICION DEL LOGRO DE LOS OBJETIVOS Además de las variables que son controladas en la organización y que sirven de parámetros de medición, se han desarrollado diferentes criterios como eficiencia, productividad, eficacia y efectividad, que hacen referencia a la forma como la organización logra sus objetivos y ayudan a definir objetivos operacionalizados que facilitan la evaluación del desempeño de la organización. A continuación examinaremos estos criterios:

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AA.. Eficiencia

El concepto de eficiencia ha sido uno de los términos difíciles de definir con precisión y que se presta a múltiples interpretaciones. Aplicando el término eficiencia a la organización se hace referencia al grado en que la organización logra sus objetivos con el mínimo uso de sus recursos. La eficiencia es la relación entre la cantidad producida (producto) y la cantidad de recursos utilizados (insumos) para lograr esa producción; se puede expresar como: Productos Eficiencia = Insumos Es decir, el cociente entre la salida y la entrada del sistema organización. La eficiencia relaciona el producto por unidad de costo de los recursos utilizados, señala al administrador o gerente si los recursos puestos bajo su responsabilidad están siendo bien utilizados o si, por el contrario, se están despilfarrando. Las organizaciones deben ser cada vez más eficientes ya que los recursos a disposición del hombre son escasos y limitados y las necesidades a satisfacer son cada día mayores. La productividad es una medida de eficiencia muy manejada para analizar la utilización de diferentes factores de producción: tierra, capital y trabajo con que cuenta una organización o un país. Se aplica generalmente para medir el rendimiento individual de cada uno de los factores de producción y se expresa con la relación: producto/factor de producción. Es decir que para cada uno de los factores de producción se puede expresar un indicador de productividad. Veamos las siguientes expresiones: Unidades producidas Productividad del trabajo = Horas hombres trabajadas Beneficios Productividad del capital = Capital invertido Producción Productividad de la tierra = Unidades de tierra utilizadas En estos indicadores podemos observar que, en la relación producto/factor de producción, tanto el numerador como el denominador son cuantificables, lo cual es imprescindible para medir el logro de objetivos. Además conocemos que si queremos aumentar la productividad, es necesario o aumentar el producto manteniendo constantemente los recursos utilizados, disminuir el gasto de recursos.

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Por ejemplo, en el caso de un cultivo de algodón la productividad de la tierra se mediría comparando el número de toneladas de algodón producidas (producción) por hectárea de tierra (unidad de tierra utilizada). . Para concluir enfatizamos que cuando, se hace el análisis por separado del uso de los factores productivos, se utiliza el término productividad como sinónimo de eficiencia, pero cuando se hace análisis global de una empresa se expresa directamente como eficiencia de la organización. Examine a continuación el siguiente ejemplo: La empresa Bustillo S.R.L. está tratando de mejorar su eficiencia productiva en un 10% para lo cual implantó un sistema de incentivos salariales; los resultados de este programa fueron los siguientes: SIN INCENTIVOS

CON INCENTIVOS

PRODUCCION

(Unidades) 1.000 50.000

COSTO MANO DE

OBRA(Bs.) 1.360

60.000

Se pregunta si la eficiencia aumentó y si se logró el objetivo del programa (indicador: 10% aumento en eficiencia). Analicemos el problema: 1.000 Eficiencia sin incentivos = = 0,0200 u/Bs. 50.000

1.350 Eficiencia con incentivos = = 0,0225 u/Bs.

60.000 Se observa que la eficiencia de la empresa aumentó con el programa, pero ahora es necesario cuantificar el aumento de eficiencia, para saber si el programa cumplió con el objetivo previsto. Si 0.0200 100% (referencia) 0.0225 x 225

x = = 1.125. 100 = 112.5% 200 La eficiencia aumentó en 112.5 – 100 = 12.5%, luego el objetivo previsto se logró totalmente (10% de aumento). u/Bs. La eficiencia medida con este indicador nos dice cuántas unidades se producen por bolívar gastado en mano de obra.

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BB.. Eficacia El término eficacia se puede definir como el grado en el cual una organización logra sus objetivos. La diferencia básica entre eficiencia y eficacia radica en el elemento recursos utilizados, y que por medio de la eficacia se persigue satisfacer el objetivo sin importar el costo envuelto. Se puede decir que muchas organizaciones son eficaces, pero no eficientes, lo cual significa que están logrando sus objetivos pero a un alto costo. Algunas empresas públicas actúan bajo el concepto de eficacia, ya que tienen que satisfacer objetivos de tipo social, que las empresas privadas no prestan porque no son rentables como, por ejemplo, el caso de la Línea Aeropostal Venezolana, que debe llevar el correo y alimentos a los más remotos lugares del país, no importa el costo que ello implique; Cadafe tiene que suplir energía eléctrica a los pueblos pequeños, no importa donde se encuentren y el costo que sea. Estos ejemplos ilustran la utilidad del término eficacia pero de ninguna manera tratan de justificar el mal funcionamiento le las organizaciones, ya que hay áreas de actividades donde sí pueden actuar con eficiencia y competir con otras organizaciones, públicas o privadas, que operen en las mismas áreas. La eficacia se puede expresar de la siguiente forma: No. objetivos logrados Eficacia = . 100 = % de objetivos logrados No. total de objetivos Analicemos el caso anterior de la empresa Bustillo, S.R.L. que se fijó como objetivo aumentar la eficiencia productiva en un 10%. Al enfocar este problema desde un punto de vista de eficacia, el objetivo se plantearía de otra forma, ya que no se tendrían en cuenta los costos incurridos sino únicamente el aumento en la producción. Desde el punto de la eficacia el objetivo será aumentar la producción en X unidades. Si se fijó que el objetivo es aumentar la producción a 1.350 unidades (X = 350), ¿se logró el objetivo? Si X = 350 => el 100 % del objetivo, y se logró P = 350. P 350 Eficacia = = . 100 = 100% X 350

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Si se fijó que el objetivo es aumentar la producción a 1.400 unidades (X = 400) Y se produjeron 1.350. (P = 350) ¿Se logró el objetivo? P 350 Eficacia = = . 100 = 92.50% X 400 CC.. Efectividad

La efectividad organizacional es un concepto más amplio que abarca aspectos de eficiencia y productividad, y considera aspectos tales como: bajos costos, ganancias altas, alta moral de los miembros, mantenimiento de plantas y equipos, relaciones con el medio ambiente y en general todas las actividades necesarias para el mantenimiento de la organización. Esto significa que la efectividad organizacional envuelve aspectos internos y aspectos externos a la organización y, por lo tanto, para determinar la efectividad de una organización, es necesario verIa desde adentro y desde afuera. Internamente, el enfoque consiste, fundamentalmente, en determinar si los recursos organizacionales son utilizados eficientemente para el logro de los objetivos. Externamente, la efectividad es evaluada en términos de la contribución que hace la organización a la sociedad en general. Si existe un equilibrio entre la eficiencia interna y las actividades de adaptación al medio ambiente, mediante la satisfacción de las necesidades sociales, se puede decir que la actuación de la organización es efectiva, ya que está cumpliendo tanto con sus objetivos internos como externos. De acuerdo con lo expresado, la efectividad organizacional se puede definir como el grado, en el cual una organización logra sus múltiples objetivos, dentro de las limitaciones de sus escasos recursos. Al enfocar desde este punto de vista a la organización, se hace énfasis en la multiplicidad de objetivos que ésta debe definir y lograr, en el cumplimiento de las diferentes actividades, que le garantizan su estabilidad y sobrevivencia en el medio en donde se encuentra inmersa. A cada una de estas actividades corresponde un objetivo o grupo de objetivos que deben ser logrados.

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33.. EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS EN LA ORGANIZACION El proceso actual para evaluar el logro de los objetivos y, en especial la efectividad de las organizaciones, es bastante difícil. Es fácil decir que los administradores deben dirigir las organizaciones con el fin de lograr sus objetivos con el uso eficiente de recursos, pero es mucho más difícil saber cómo hacerlo. Parece que esta dificultad se soluciona en gran parte si los administradores entienden los conceptos básicos de la teoría de sistemas aplicados al análisis de las organizaciones. Por medio de este enfoque, los conceptos de medición de objetivos pueden explicarse y expresarse en criterios útiles, que servirán al administrador para medir el logro de los objetivos, en cualquier tipo de organización en que se desempeñe como gerente. En el contexto de la teoría de sistemas, la organización se ve como un todo, compuesto de partes interrelacionadas entre sí. El flujo de entrada y salida es el punto de partida para la descripción. Es decir, los insumos o recursos (entradas) que procesa y devuelve de nuevo al medio ambiente en forma de bienes y servicios (salidas). Vea la figura a continuación: La sociedad suministra los recursos a la organización y espera que ella haga un uso eficiente de esos recursos para que le suministre los productos que la misma sociedad necesita. De aquí se deduce que la supervivencia de la organización depende, en gran parte, de cómo satisface las necesidades de la sociedad. Una organización dejará de existir, cuando ya no contribuya al mantenimiento del sistema general, del cual forma parte. El concepto de la organización como sistema, que la relaciona con el medio ambiente, introduce la importancia de la retroalimentación. Como ya hemos indicado, la organización como un todo depende de la sociedad, no tan sólo por los recursos que recibe, sino por la aceptación que tenga la sociedad de lo que ella produce. Es necesario entonces que la organización desarrolle medios efectivos para ajustarse a las demandas de la sociedad; tales como, hacer frecuentes estudios de mercado, para determinar, si los clientes están satisfechos, entrevistar personas que se benefician de lo que produce la organización, para conocer su opinión y hacer los ajustes organizacionales a que haya lugar.

INSUMOS RECURSOS

PROCESO PRODUCTOS

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En sentido general, es un proceso dinámico por medio del cual un organismo aprende de sus experiencias con el medio ambiente y recibe la información necesaria sobre el resultado de sus actos. Este proceso le permite al administrador dirigir la organización el logro de los objetivos. Las organizaciones del tipo económico reciben dos tipos de recursos: humanos y materiales. Los humanos consisten en individuos que trabajan en la organización, en los diferentes niveles, ellos contribuyen con su tiempo, y energía, a cambio de sueldos y salarios que les paga la organización. Los materiales consisten en recursos no humanos, los cuales son procesados en combinación con los humanos para producir un bien o servicio. La empresa siderúrgica, por ejemplo, usa gente y grandes hornos para procesar el hierro y convertirlo en productos de acero. Los fabricantes de automóviles usan acero, goma y plásticos y en combinación con la gente y otros equipos producen automóviles. Estas empresas comerciales vivirán si sus productos son comprados en el mercado tanto en cantidad como a precios que les permitan obtener ganancias, esto es, que sus ingresos sean mayores que sus costos, es decir, que la organización sea eficiente en el manejo de sus recursos y pueda lograr un beneficio. Igualmente la universidad usa recursos para enseñar a sus estudiantes, hacer investigación y suministrar información técnica que requiera la sociedad. La supervivencia de la universidad dependerá de su habilidad para atraer estudiantes y que la sociedad considere que está cumpliendo con el objetivo de formar buenos profesionales. Un hospital, por ejemplo, recibe como recursos personal profesional y administrativo, equipos, medicinas y pacientes. Los pacientes son procesados por medió de la aplicación del conocimiento médico. En la medida en que los pacientes sean curados y mantenidos en un buen estado de salud, el hospital será considerado como efectivo en el cumplimiento de sus objetivos. Por otro lado será eficiente si mantiene el costo por paciente al nivel más bajo posible. Las organizaciones más eficientes son las que sobreviven, ya que son las que mejores oportunidades ofrecen a la sociedad y, de esta forma, ayudan a mejorar el bienestar de las personas que viven en este sistema social. El concepto de sistema destaca dos consideraciones muy importantes:

1. La existencia de la organización depende de sus habilidades de adaptarse a las demandas del medio ambiente.

2. Para satisfacer dichas demandas el ciclo de entrada-proceso-salida debe ser foco de atención general y mantenido en condiciones óptimas de funcionamiento.

Cualquier criterio que pretenda evaluar la actuación de una organización debe reflejar estas dos consideraciones y, por lo tanto, debe ser definido tomando en cuenta las actividades de mantenimiento organizacional.

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El enfoque de sistemas asume que algunos medios deben ser dedicados a funciones que, no tienen relación directa con el logro de los objetivos; tales como actividades de servicio y de seguridad, incluyendo recursos empleados para el mantenimiento de la organización. En otras palabras, adaptarse al medio ambiente y mantener el flujo de entrada-proceso-salida, requiere que muchos recursos sean utilizados en actividades que están relacionadas indirectamente a los objetivos generales y operacionales de la organización.

EJERCICIO No. 1 Defina los siguientes conceptos:

aa)) Eficacia bb)) Eficiencia cc)) Efectividad dd)) Productividad

Ver respuesta página 48.

EJERCICIO No. 2 Señale las dos consideraciones que destaca la concepción de sistemas, en la evaluación del logro de los objetivos de la organización. Ver respuesta página 48.

EJERCICIO No. 3 En el siguiente caso evalúe el desempeño de la organización determinando su eficacia y eficiencia en él logro del objetivo señalado. Una organización se fija como uno de sus objetivos en el programa de mercadeo, el introducir diez nuevos productos ese año en el mercado, con un costo total presupuestado del programa de Bs. 10.000. Al finalizar el año los resultados han sido los siguientes: Productos nuevos colocados: 7 Costos en el año: Bs.8.500, OO *Para el cálculo de la eficacia asuma que la colocación en el mercado de un producto nuevo es un objetivo. Luego número total de objetivos a lograr en el programa de mercadeo: 10 Ver respuesta página 48.

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EJERCICIO No. 4 Operacionalice los siguientes objetivos organizacionales, utilizando dos variables de medida en cada uno:

Objetivo General

Objetivo Operacionalizado

A Disminuir los costos

B Aumentar las ganancias

C Mejorar la producción

D Lograr mejor participación en el mercado

E Lograr mayor innovación de productos

Ver respuesta página 49. IIVV.. ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

Una de las mejores técnicas gerenciales que se utiliza para operacionalizar objetivos y controlar resultados, es la conocida con el nombre de Administración por objetivos. La administración por objetivos es un método de trabajo que ha sido introducido en las organizaciones y se basa fundamentalmente, en la medición de los resultados que logra cada trabajador durante un periodo determinado. La administración por objetivos es importante, ya que facilita el logro de los objetivos mediante un uso racional de los recursos.

11.. CARACATERISTICAS

Las características fundamentales que definen a la administración por objetivos son las siguientes:

aa)) Establecimiento de objetivos a todos los niveles. bb)) Integración por objetivos.

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cc)) Énfasis en control y medidas. dd)) Establecimiento del tiempo. ee)) Participación de superiores y subordinados.

aa)) Establecimiento por objetivos a todos los niveles

En la administración por objetivos se establecen objetivos para cada una de las posiciones en la organización llegando, inclusive, hasta la fijación de objetivos a nivel de individuo, determinándose así lo que se espera de cada quien en la organización. Los objetivos se establecen de acuerdo a la jerarquización que se indica en el gráfico siguiente:

Fig. 2

Objetivos de la Organización

Objetivos de la Divisiòn

Objetivos del Departamento

Objetivo de la Sección

Objetivos de la Divisiòn

Objetivos de la Divisiòn

Objetivos del Departamento

Objetivos individuales

Objetivo de la Sección

Objetivos individuales

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En la representación gráfica se puede observar que, mediante la técnica de la administración por objetivos, se establecen objetivos desde los niveles más altos hasta niveles más bajos, llegando inclusive hasta el establecimiento de objetivos a nivel de individuo.

bb)) Integración de objetivos Los objetivos se integra? tanto vertical como horizontalmente de tal forma que los objetivos, a diferentes niveles, son interdependientes entre sí; lo que se hace en un subsistema está relacionado con las tareas de los otros subsiste mas de la organización. Por ejemplo, los objetivos del departamento de ventas están integrados con los objetivos del departamento de producción y a la vez con el departamento de finanzas, esto significa que si ventas tiene como objetivo vender 100.000 unidades, producción tendrá como objetivo obtener el dinero suficiente para financiar la producción y venta de dichas unidades.

cc)) Enfasis en control, y medidas

La administración por objetivos pone mucho énfasis en el control de los resultados. Para lograr dicho control, se establece un sistema de medidas indicando cómo se debe medir el resultado del trabajo de cada posición y cada persona en la organización. Para cumplir con este requisito es necesario que se establezcan objetivos, cuyos resultados puedan medirse. Si decimos que el departamento de ventas tiene como objetivo aumentar las ventas de una manera significativa, no estamos estableciendo un objetivo cuantificable. Pero si expresamos dicho objetivo en términos más precisos, con bolívares o porcentajes, tendríamos un objetivo más fácil de medir, como, por ejemplo: aumentar las ventas en 20% en el término de un año. Hay algunos objetivos que no son fácilmente cuantificables y que no pueden expresarse en término de bolívares, porcentajes o volúmenes de producción, por ejemplo, el objetivo de un departamento de relaciones públicas puede ser crear una actitud positiva hacia la organización, en la comunidad donde funciona; indudablemente que este es un objetivo muy difícil de medir, y tampoco se podría establecer un objetivo tal como mejorar la imagen de la organización en un 10% ya que no sería funcional. En las áreas como las de relaciones públicas, y otras similares, donde es difícil establecer objetivos de fácil medición, se pueden, sin embargo, establecer objetivos que, indirectamente, permitan medir el objetivo real. En el caso de relaciones públicas, los objetivos pueden incluir lo siguiente: preparar cinco proyectos para la comunidad con la participación de los gerentes de la empresa, así como también, diseñar y publicar diez avisos en los periódicos y revistas relacionadas con los servicios que presta la empresa a la comunidad. Aunque este tipo de objetivos no determina directamente el nivel de buena voluntad o de actitud positiva hacia la empresa, si nos da algunos elementos para medir las actividades que se han diseñado para lograr una actitud positiva hacia la empresa.

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dd)) Establecimiento del tiempo Otra característica de la administración por objetivos es la relacionada con el establecimiento de períodos de tiempo para el logro de los objetivos, que pueden ser de tres meses, seis meses o un año, al final de los cuales se hace una revisión, para determinar hasta qué punto se ha cumplido lo establecido. Si no se están logrando los objetivos se hacen los ajustes necesarios.

ee)) Participación de superiores y subordinados

En el proceso de la administración por objetivos participan los superiores y subordinados, tanto en el establecimiento de los objetivos, como en la evaluación final de los resultados. Este proceso de participación es muy positivo, ya que le permite al subordinado conocer lo que realmente se espera de su trabajo y también le facilita al supervisor su labor y control sobre lo que está haciendo el subordinado.

22.. LIMITACIONES

Como cualquier otro método gerencial, la administración por objetivos presenta algunas limitaciones entre las cuales podemos mencionar las siguientes: AA.. El fin justifica los medios

Como la administración por objetivos concentra su atención en el logro de resultados finales, puede traer como consecuencia que en la organización se desarrolle una actitud de que cualquier medio que se utilice es aceptable, con tal que se logren los fines. Esta actitud puede traer como consecuencia que se tomen decisiones que, eventualmente, pueden dañar a la organización. Por ejemplo, un, supervisor de producción, puede muy bien decidir no gastar tiempo en prestar el mantenimiento adecuado a la maquinaria a fin de cumplir con las metas de producción que le han asignado en el año. Indudablemente que el supervisor cumplirá con sus objetivos pero, en definitiva, las ganancias de la compañía se verán afectadas por el reemplazo de la maquinaria, la cual durará menos tiempo si no se le da el mantenimiento adecuado. BB.. Consume demasiado tiempo

La implementación efectiva de un sistema de administración por objetivos requiere mucha dedicación de tiempo de parte de superiores y subordinados, especialmente en las etapas iniciales cuando la mayoría de las personas no conocen bien el proceso. Aunque la idea sea sumamente sencilla, su implementación es complicada ya que son muchos los detalles a tener en cuenta, normalmente toma de cuatro a cinco años para funcionar satisfactoriamente.

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Muchos programas han fracasado porque tanto los gerentes, como los subordinados, no le han dedicado el tiempo suficiente para atenderlos y ponerlos a funcionar efectivamente. CC.. Enfasis en objetivos a corto plazo

Otro de los problemas comunes es la tendencia a concentrarse en objetivos de corto plazo, normalmente en períodos de un año, lo cual trae como consecuencia que no se preste mucha atención a los efectos que puedan tenerse a largo plazo. Algunas veces el logro eficiente de objetivos a corto plazo puede dañar a la organización en el futuro. Por ejemplo, una manera de lograr los objetivos de ventas es concentrarse en los clientes ya conocidos, que compran grandes cantidades, ignorando nuevos dientes potenciales que en el futuro podrían comprar tanto como los actuales. Una solución a este problema podría ser el complementar objetivos a corto plazo con objetivos de largo plazo, integrando ambos, durante un período de más de un año.

EJERCICIO No. 5 Señale las cinco características fundamentales de la administración por objetivos. Ver respuesta pàgina 49.

EJERCICIO No. 6 Escriba una definición de lo que es administración por objetivos.

EJERCICIO No. 7 Señale las tres limitaciones de la administración por objetivos. Ver respuesta página 50.

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RESPUESTA A LOS EJERCICIOS

EJERCICIO No. 1

aa)) Eficacia: es el grado en el cual una organización logra sus objetivos sin importar el costo.

bb)) Eficiencia: es la relación entre la cantidad producida (producto) y la cantidad de recursos utilizados (insumos).

cc)) Efectividad: es el grado en el cual una organización realiza sus múltiples objetivos dentro de las limitaciones de sus escasos recursos.

dd)) Productividad: es sinónimo de eficiencia, pero aplicado al análisis de los factores de producción, que son tierra, capital y trabajo.

EJERCICIO No. 2

aa)) Habilidad, de adaptación al medio ambiente. bb)) Enfasis en el ciclo de entrada-procesa-salida como foco de atención

gerencia!.

EJERCICIO No. 3

No. objetivos logrados

aa)) Eficiencia = . 100 No. total de objetivos 7 = . 100 = 70% 10 Productos Eficiencia = Costo 10 Eficiencia prevista: = 0,001 u/Bs. 100% 10.000 7 Eficiencia real: = 0,0008235 u/Bs. ? 8.500 0,0008235. 100 Porcentaje de eficiencia: X = = 82,35% 0,001

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EJERCICIO No. 4

Objetivo general

Objetivo operacionalizado*

A Disminuir los costos Disminuir los costos totales en 20 % en el próximo semestre

B Aumentar las ganancias Aumentar las utilidades en 15 % en el próximo año

C Mejorar la producción Los productos rechazados serán el 5% de la producción total

D Lograr mejor participación en el mercado

La participación en el mercado de la organización deberá pasar del 20% al 30%

E Lograr mayor innovación de productos

Los productos nuevos serán más de cinco cada año

*Esta es una posible respuesta en donde se presenta un objetivo que es medible y por lo tanto controlable, es posible definirlos en otros términos.

EJERCICIO No. 5 Características de la administración por objetivos:

aa)) Establecimiento de objetivos a todos los niveles. bb)) Integración de objetivos. cc)) Enfasis en el control y medidas. dd)) Establecimiento del tiempo. ee)) Participación de superiores y subordinados.

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EJERCICIO No. 6 La administración por objetivos es un método de trabajo, que se basa fundamentalmente en la definición, y posterior medición, de los resultados que debe lograr cada trabajador o unidad operativa en una organización durante un período determinado.

EJERCICIO No. 7

aa)) A veces el fin justifica los medios. bb)) Consume demasiado tiempo. cc)) Da énfasis a los objetivos a cono plazo.

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AUTOEV ALUACION

En los siguientes ítems marque con una X la, respuesta correcta que corresponde al enunciado.

1. Un indicador del objetivo "Disminuir la rotación de personal" es:

A

Disminuir el personal en 10% en un año

B Disminuir el ingreso de personal en 20 %

C Bajar en 10% la rotación de personal en el trimestre

D Disminuir la rotación de personal en 20 %

2. La operacionalización por objetivos se puede definir como el proceso de:

A

Lograr los objetivos

B Medir los objetivos

C De expresar los objetivos en una forma cuantificable y medible

D Operar con los múltiples objetivos de la organización para definir uno solo que los implique a todos

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3. La administración por objetivos es importante como método de trabajo gerencial, porque:

A

Se logran los objetivos en forma rápida y precisa

B Se identifican áreas críticas en la organización

C Se logran los objetivos de la organización mediante el uso eficiente de los recursos

D Facilita la coordinación y el control de los recursos de la organización

4. Identifique, en cada ítem, el correspondiente criterio de medida del logro de objetivos que es enunciado.

ITEM

CONTENIDO

1. Relación entre la producción y su costo

2. Grado de logro de un objetivo

3. Relación entre la producción y factor de producción

4. Grado de logro de los objetivos globales de una organización

5. Señale las cuatro variables fundamentales que son controladas en una

organización.

6. Señale los tres aspectos importantes que tienen como finalidad la operacionalización de objetivos.

7. Señale tres limitaciones de la administración por objetivos.

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8. Si una organización tiene para el año seis objetivos prioritarios de igual valor y logró cumplir con cinco de ellos al finalizar este período, indique el grado de eficiencia.

aa)) 120% bb)) 66% cc)) 96% dd)) 83%

99.. En el ejemplo anterior indique el porcentaje de eficiencia aa)) 41% bb)) 96'% cc)) 83% dd)) 120%

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RESPUESTAS A LA AUTOEVALUACION

1. C 2. C 3. C 4. 1) Eficiencia

2) Eficacia 3) Productividad 4) Efectividad

5. 1) Cantidad

2) Calidad 3) Tiempo 4) Costo

6. 1) Evitar ambigüedades

2) Establecer objetivos 3) Establecer metas medibles

7. 1) A veces el fin justifica los medios

2) Consume demasiado tiempo 3) Da énfasis sólo a objetivos a corto plazo

8. D. 83% 9. C. 83%

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BIBLIOGRAFIA PERROW, Charles Análisis de la Organización. CECSA, México, 1972. BACICHARD, Richard Desarrollo Organizacional: Estrategia Y Modelos. Fondo Educativo Interamericano, México, 1973. HUMBLE, John W. Como implantar la Dirección por Objetivos en las Areas Funcionales. Mc Garw-Hill, 1970. MORRISEY, Georges. L. Administración por Objetivos Y Resultados. Fondo Educativo Interamericano, México, 1976. ODIORNE, George S. La Dirección por Objetivos. Editorial Labor, Barcelona, 1972. REYES PONCE, Agustín Administración por Objetivos. Editorial Li musa, México, 1973. V ARNEY, Glenn H. Gerencia por Objetivos. DELNU, Ediciones, Caracas, 1977.

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UNIDAD 7

DISFUNCIONALIDADES Y DILEMAS

EN LA ORGANIZACION

OBJETIVOS DE LA UNIDAD Al finalizar el estudio de esta Unidad el estudiante estará en capacidad de: 29) Indicar porqué se presentan las disfuncionalidades en la organización 30) Señalar la importancia de los modelos de disfuncionalidades 31) Indicar tres importantes dilemas que se presentan en una organización

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ESQUEMA DEL CONTENIDO

Pág.

II.. INTRODUCCION................................................................................. 58 IIII.. DISFUNCIONALIDADES EN LA ORGANIZACIÓN…………………. 58

11.. Modelo de disfuncionalidad……………………………………….. 59 IIIIII.. DILEMAS EN LA ORGANIZACIÓN.…………………………………… 62

11.. Coordinación y comunicación…………………………………….. 63 22.. Disciplina burocrática y experticia profesional………………….. 64 33.. Iniciativa y planificación general…………………………………. 66

RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS…………………………………………. 69 AUTOEVALUACION……………………………………………………………. 70 BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………….. 74

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II.. INTRODUCCION

Las unidades anteriores hemos tratado lo relacionado con el establecimiento de objetivos y los mecanismos que utiliza la organización formal para medir el cumplimiento de los mismos. En la presente Unidad examinaremos algunos problemas que surgen en la organización para el logro de sus objetivos. Estos se refieren, con mucha frecuencia, a los resultados imprevistos que dan al implementar una decisión (dif'uncionalidades) Y al decidir entre dos principios organizativos con efectos contrarios (dilemas). IIII.. DISFUNCIONALlDADES EN LA ORGANIZACIÓN

Una de las características fundamentales de la organización formal, es el hecho de ser deliberadamente creada para lograr objetivos específicos. Tanto para establecer esos objetivos, como para asegurarse de su ejecución, la organización establece una serie de normas y procedimientos asignando funciones específicas a cada uno de sus individuos competentes y determinando los objetivos que se espera deben ser alcanzados. Así, mediante la aplicación de reglas y procedimientos, la organización espera obtener los resultados que se han establecido y funciona bajo la permisa de que, cuando se toma una decisión o se aplican ciertas reglas, se obtendrán siempre los resultados previstos. Los resultados previstos de la especificación de normas y procedimientos los denominados consecuencias “funcionales” de la organización. En la realidad las organizaciones no funcionan como una "máquina perfecta", que al darse un determinado estímulo al sistema la respuesta es precisamente la esperada. Las organizaciones están compuestas por hombres y no es fácil predecir su comportamiento. Se obtiene entonces, que además de los resultados previstos de la aplicación inflexible de las normas y procedimientos, surgen resultados no previstos e inesperados que denominaremos consecuencia disfuncionales de la organización. Para clarificar veamos el siguiente ejemplo: En un Banco, para lograr un mayor control de los cheques que se pagan al público, se exige que los cajeros pidan a los clientes su cédula de identificación, verifiquen si el cheque ha sido endosado y confronten la firma de quien emitió el cheque. La consecuencia funcional de este procedimiento es lo esperado: un mayor control sobre los cheques pagados. Es más difícil que se cometan errores que puedan resultar costosos al Banco. Si el cajero sigue el procedimiento, su trabajo es considerado bueno y podrá defenderse de cualquier irregularidad que suceda. Sin embargo, la rigidez del procedimiento tiene un resultado no previsto:

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disminuye la satisfacción de los clientes. El tener que firmar, identificarse, esperar la confrontación de firmas y la entrega del dinero, son procesos que disgustan a los clientes de, una organización. La gerencia al querer aumentar su control para evitar pérdidas se encuentra con una consecuencia disfuncional, la insatisfacción de los clientes que, eventualmente, puede llevar a su retiro del Banco, lo cual implicaría pérdida que es, precisamente, lo que se trata de evitar. Otro ejemplo que puede mencionarse, es el de una organización que establece, específicamente, el procedimiento de evaluación de sus funcionarios. En este caso la institución contrata un ejecutivo al cual le asigna como tarea preparar y vender cursos, con el objetivo que le produzcan á la institución ingresos por cinco millones de bolívares. Constantemente sus superiores le preguntan cuántos cursos ha logrado vender y cuánto ha ingresado en dinero; el individuo se da cuenta entonces de que al final del año, toda su actuación será evaluada en términos de si ha logrado producir los cinco millones de bolívares. Ante esta situación trata de vender tantos cursos como pueda, sin importarle la calidad académica de los mismos, ni la calidad de los profesores. Al final este señor cumple con los objetivos que le ha establecido la organización: ingresar cinco millones de bolívares, pero se han vendido cursos de mala calidad, lo cual producirá como resultado una pedida de prestigio para la institución y, tal vez, menos ingresos en los próximos años. Se observa que una disposición formal de establecer una medida de trabajo para controlar la actividad de uno de sus miembros, le puede causar resultados inesperados a la organización. Algunos importantes autores han tratado de explicar el proceso de las disfuncionalidades, en la próxima parte veremos cómo algunos de ellos representan estas realidades por medio de modelos.

11.. MODELO DE DISFUNCIONALIDAD Como hemos visto, las disfuncionalidades se producen como consecuencias de la aplicación de las reglas y normas que establece la organización formal; es decir, con resultados inesperados, pero, sin embargo, lógicos, de la rigidez de la organización formal. Las difuncionalidades se producen también por la imposibilidad de predecir cual será la reacción de los individuos, ante los controles que le impone la organización, y porque muchas organizaciones se manejan desde un punto de vista mecanicista; es decir, que toda organización bien estructurada, funciona sistemáticamente, de acuerdo a un orden establecido, y el individuo responde como una máquina muy precisa.

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Este punto de vista ha sido considerado inadecuado para varios autores,5 algunos de los cuales, han hecho contribuciones para demostrar que la organización no puede ser manejada como una máquina y que la parte principal, que es el individuo, tampoco funciona como máquina y por lo tanto su conducta y reacciones humanas no se pueden predecir de antemano. Para el estudio y análisis de las disfuncionalidades de la organización se pueden establecer modelos, es decir representaciones de la realidad, que ayudan a entender mejor cómo se da el proceso disfuncional; investigaciones hechas por autores como Merton (1940), Szelnick (1949) y Gouldner (1954) han sugerido consecuencias disfuncionales importantes de la organización burocrática y estos mismos autores han desarrollado modelos que señalan las disfuncionalidades organizacionales. A continuación examinaremos el modelo de Merton6, el cual señala cómo surge una disfuncionalidad en una organización. El Modelo de Merton Merton representa por medio de un modelo, cómo un procedimiento de control, que se establece para mantener la estructura de la organización, entorpece el equilibrio de la misma, produciendo resultados inesperados.

Fig. No. 1 El modelo simplificado de Merton

5 Jamen March, Herbert Simón, Robert Merton y Albert Gouldner cuyos trabajos son ampliamente citados en el campo organizacional. 6 Tomados del libro Teoría de la Organización de james March y Herbert Simón, Ediciones Ariel, Barcelona 1961, pàg. 44 y siguientes.

DEMANDA DE CONTROL

A

CONFIANZA B

NECESIDAD DE DEFENDER LA ACCION

INDIVIDUAL F

RIGIDEZ EN LA CONDUCTA

D

DEFENSA DE LA ACCION

INDIVIDUAL C

DIFICULTAD CON CLIENTES

E

Resultados Previstos Resultados Imprevistos

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Ante una demanda de control (A), basado en la confianza que se tiene de que el individuo reaccionara positivamente (B), se establecen reglas y procedimientos para asegurar el control. Teniendo los procedimientos y reglas establecidas, si el individuo las cumple y sigue todo al pie de la letra, tiene capacidad y derecho para defender sus acciones individuales (C); al aceptar las normas y procedimientos y ceñirse a ellas, el individuo aumenta el nivel de confianza en al sistema, ya que todo resulta como lo ha previsto la organización formal. Pero los resultados pueden ser diferentes por las reacciones que tienen los individuos, ante medidas de control que le impone la organización, y así observamos que se produce una rigidez en la conducta del individuo (D) al ceñirse a las reglas estrictamente, este comportamiento trae como consecuencia un aumento de dificultad con los clientes (E), ya que el empleado sigue las reglas, las cuales muchas veces no son la respuesta adecuada al problema presentado por el cliente. Mientras la aplicación de reglas siga siendo foco central de la organización, se fomenta la rigidez de conducta, porque resulta fácil para el empleado defender sus acciones individuales ateniéndose a las reglas. Cuando se le ataca en la ejecución de sus deberes se defiende recurriendo a alguna regla, sumamente visible, que pruebe que él se ha atendido a su deber, tal y como lo establece el reglamento. No le preocupa resolver el problema del cliente, sino defender su propia conducta (F). El empleado refuerza al sistema porque el permite justificar sus actividades. El modelo de Merton pone su atención, justamente en una consecuencia disfuncional que no se había prevista: el énfasis en la aplicación de las reglas, que aseguren normas de conducta confiables, trae problemas en las relaciones cliente-organización. Su modelo simplificado de la realidad, plantea el resultado imprevisto, en un tipo central de control, que las organizaciones formales plantean frecuentemente. Los problemas que se tienen con los clientes, y que nacen como consecuencia de la rigidez organizacional, constituyen un ejemplo específico de no reconocer que el verdadero carácter de las organizaciones es el sistema abierto, en constante interacción con un medio ambiente dinámico. Así como Robert Merton ha representado par medio de un modelo las consecuencias y los resultados de la aplicación de una regla de control, otras autores han hecho trabajos similares coma por ejemplo Alberto Gouldner y Philip Szelnick, los cuales pueden ser consultados por el estudiante en el libro Teoría de la Organización de James March y Herbert Simón. (Véase en la bibliografía al final de esta unidad).

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Para concluir, es importante dejar en claro que para lograr una eficiente administración y disminuir los problemas que se presentan con las disfuncionalidades organizacionales, todo administrador o gerente deberá tratar de prever estos resultados inesperados, antes de tomar una decisión; cuando esto sea imposible es recomendable que, una vez tomada la decisión, se verifique su buen funcionamiento y se logren identificar a tiempo los resultados no previstos para hacer los correctivos necesarios de tal forma que se logren los objetivos. En la sección siguiente discutiremos algunos de los dilemas más importantes que confrontan las organizaciones formales.

EJERCICIO No. 1 Defina el concepto de disfuncionalidad.

EJERCICIO No. 2 Indique por qué se dan las disfuncionalidades en la organización.

EJERCICIO No. 3 Señale qué enfatiza el modelo de disfuncionalidad del Merton.

EJERCICIO No. 4 Señale cuál es la importancia de un modelo disfuncional. Ver respuestas página 69. IIIIII.. DILEMAS EN LA ORGANIZACION Muchas veces cuando se toman decisiones en la organización surgen los dilemas, es decir, es necesario escoger entre dos alternativas que tienen efecto inverso. Entre los diferentes dilemas que se le presentan a una organización podemos destacar los siguientes:

1. Coordinación y comunicación. 2. Disciplina burocrática y experticia profesional. 3. Iniciativa y planificación gerencial.

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11.. COORDINACION y COMUNICACIÓN Un libre flujo de comunicación dentro de las organizaciones contribuye a resolver los múltiples problemas que generalmente se presentan dentro de ellas, facilitando a la vez el proceso de toma de decisiones. Mediante un sistema de comunicación, se facilita el intercambio de las ideas, las críticas y las consultas, permitiendo corregir errores al comparar nuestras ideas con las de los otros compañeros. Todo este proceso indudablemente tiende a lograr una mejor solución de los problemas. Si bien el libre flujo de comunicación mejora la solución de problemas, también dificulta su coordinación ya que una comunicación sin restricciones crea un campo de batalla de ideas y hace difícil llegar a un acuerdo y la coordinación, como tal, exige acuerdo sobre un plan maestro, así como cierto control y restricción en el flujo de comunicación. Mediante la diferenciación jerárquica, se puede lograr una mayor coordinación, canalizando la información hacia los empleados de mayor categoría, que tienen poder para tomar decisiones. Al hacer esto se está restringiendo la participación de empleados de categorías más bajas, rechazando sus críticas y sugerencias, lo cual indudablemente reduce la satisfacción por el trabajo y la motivación para hacer contribuciones, factores que indudablemente actúan en detrimento de la solución efectiva de problemas. En esta situación la organización enfrenta un dilema fundamental: una coordinación efectiva para aliviar su funcionamiento y, al mismo tiempo, un flujo de comunicación libre y fluido que le ayude a resolver eficazmente sus problemas. Enunciando el dilema en otra forma, se puede decir que, para el logro de una mejor coordinación, es necesaria la restricción de las comunicaciones en la organización; pero a la vez, para hallar una mejor solución a los problemas organizacionales es necesario un libre flujo de las comunicaciones. ¿Qué debe hacerse ante esta situación? No hay una respuesta concreta, parece que la única solución es, simplemente, sobrellevar la situación y manejada de la manera más racional, para lograr el mayor beneficio posible para la organización. Algunas veces, ser flexible en el libre flujo de comunicación, y otras, ser estricto en la aplicación de los mecanismos formales de la coordinación, dependiendo de las circunstancias, es decir, en función de lo que sea prioritario: el aligerar el funcionamiento de la organización o el lograr una solución efectiva a un problema.

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22.. DISCIPLINA BUROCRATICA y EXPERTICIA PROFESIONAL Un dilema fundamental que existe en las organizaciones y también a nivel individual, es el que surge entre los principios que gobiernan la organización burocrática y los principios profesionales. La organización formal también se conoce como organización burocrática; denominación dada por el sociólogo Max Weber, en su famoso modelo burocrático. En este modelo, se considera a la organización formal como un conjunto de normas y principios que deben ser cumplidos, estrictamente, con una jerarquía de autoridad, y un sistema administrativo que deben ser cumplidos, estrictamente, con una jerarquía de autoridad, y un sistema administrativo que debe ser respetado. Burócrata es todo aquel individuo que se desempeña como componente de la organización burocrática. Los principios que rigen el comportamiento burocrático y el profesional tienen algunas características semejantes, sin embargo, el problema se presenta con aquellas características que son totalmente diferentes y llevan a un dilema organizacional. Examinaremos a continuación las características comunes a los principios burocráticos y profesionales y luego sus diferencias. Características similares de estos principios son las siguientes: aa)) Se espera que tanto las decisiones del burócrata como el profesional sean

impersonales, sin obligaciones, y se tomen bajo un juicio racional. bb)) La competencia deberá en ambos casos, estar basada en la especialización

y el entrenamiento técnico. cc)) La posición en la organización debe lograrse a través del cumplimiento de las

obligaciones y tareas, y no debe ser adjudicada. Las características que diferencian los principios del comportamiento burocrático y los principios del comportamiento del profesional son los que hacen que surjan dilemas en el comportamiento de los individuos. Un individuo como componente de la organización, es un burócrata y como tal debe responder a las normas y procedimientos establecidos por la organización; pero este individuo, puede ser un profesional y, como tal, tiene otros principios de comportamiento que obedecer. Examinemos a continuación las características que diferencian estos principios y el dilema que surge: aa)) El profesional está sujeto a un código de ética y defiende el bienestar y los

intereses de los clientes, mientras que la responsabilidad del burócrata es representar y defender su organización.

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bb)) Una segunda diferencia reside en el origen de la autoridad. La autoridad del jefe burocrático le viene garantizada por la organización, mediante un contrato legal, apoyado por todas las normas y principios establecidos por la organización formal, mientras que la autoridad profesional viene dada por la experticia profesional.

cc)) Una tercera diferencia entre el burócrata y el profesional se refiere a las

decisiones que ambos toman. El burócrata toma sus decisiones siguiendo las órdenes y directrices que le dan sus superiores, mientras que el profesional se guía por normas de ética profesional y su conocimiento técnico.

Un ejemplo que señala el dilema que se presenta por la diferencia entre los principios de comportamiento es el siguiente: un médico, como administrador de un hospital, impone una serie de normas y restricciones para lograr economías y que se gaste menos, por otro lado, cuando el médico se encuentra ante una situación de salvar la vida de un paciente sin recursos económicos, no le importan las restricciones administrativas o burocráticas, ya que lo importante para él es salvarle la vida a su cliente, cueste lo que cueste. Aquí se ve claramente el conflicto entre el burócrata y el profesional, en un caso actúa como burócrata defendiendo los intereses de la organización, en otro caso como profesional defendiendo al paciente. Continuamente se presenta en la organización el dilema entre seguir los principios burocráticos o los principios profesionales. El problema se complica cuando la plana mayor de la organización toma casi todas sus decisiones basándose en consideraciones de tipo administrativo que muchas veces están en conflicto con las consideraciones puramente profesionales. Es importante destacar que cuando se duda sobre la decisión de un burócrata, es prerrogativa de los superiores juzgar si tiene la razón o no; pero cuando se trata de la decisión de un profesional, el derecho a verificarla está reservado a su grupo de colegas, que tienen las mismas habilidades profesionales. Un cliente puede quejarse ante el Colegio Médico o Colegio de Abogados, y sus colegas juzgarán si la queja es justificada. Al aumentar el número de profesionales en las organizaciones burocráticas, se debe prestar mucha atención a los conflictos existentes entre las demandas administrativas y las de los profesionales. Estos conflictos se reflejan principalmente en las orientaciones que, muchas veces, siguen los empleados; ya que algunos adoptan las directrices de la gerencia como punto de referencia y otros siguen los lineamientos de sus colegas profesionales.

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Es importante detectar estas situaciones porque, si bien una orientación profesional motiva a una persona a trabajar mejor en términos profesionales, también le da base para ignorar consideraciones administrativas y así puede disminuir su desempeño, respecto a los niveles exigidos por la organización. La experiencia profesional y la disciplina burocrática, pueden verse como dos métodos alternativos para lograr los objetivos de la organización, la disciplina reduce el nivel de incertidumbre, controlando y limitando los recursos, y la experticia suministra el conocimiento y el apoyo social de los grupos profesionales. El dilema, sin embargo, permanece y aumenta cada día, ya que las organizaciones modernas, están profesionalizando sus operaciones cada vez más.

33.. INICIATIVA Y PLANIFICACION GERENCIAL La necesidad de tener una planificación gerencial centralizada y a la vez permitir la iniciativa individual para lograr los objetivos de la organización, presenta un tercer dilema a las organizaciones formales. El dilema se presenta básicamente porque la organización necesita funcionar coordinadamente y para lograr un buena coordinación necesita la dirección centralizada. La centralización se logra por medio de la autoridad jerárquica, uniendo los diferentes niveles de la organización. La jerarquización permite que las órdenes pasen desde el tope de la pirámide hasta los niveles más bajos y que la información suba de abajo hacia arriba por los canales establecidos. Vea el gráfico.

Fig. No. 1 Niveles jerárquicos en la organización

Gerencia

Coordinación 2

Coordinación 1

Nivel Jerárquico

Nivel Jerárquico

Nivel Jerárquico

OR

DE

NE

S

INF

OR

MA

CIO

N

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La planificación centralizada permite controlar toda la organización, a la vez que sirve para saber en qué medida cada uno de los departamentos está cumpliendo con los objetivos establecidos. Pero, si es cierto que la planificación centralizada por medio de la coordinación permite lograr los resultados, también es cierto, que al establecer procedimientos y canales estrictos se está coartando la libertad de tomar iniciativas que cada individuo o grupos de individuos, pueden poner en práctica para lograr mejor sus objetivos. Para resolver este dilema, lo ideal será que los empleados lograran un equilibrio entre el acatamiento y la libre iniciativa, es decir, acatar por un lado las reglas formales establecidas usando un juicio sensato y por el otro lado aplicar sus propias iniciativas. Esto sería aspirar demasiado y, tal vez muy ideal porque el equilibrio se rompe continuamente por la necesidad que siente la organización de tener más orden y formalización, por un lado, y por el otro, conseguir más libertad y flexibilidad.

EJERCICIO No. 5 Los tres dilemas más importantes que se le presentan a una organización formal son:

a.

b

c.

EJERCICIO No. 6

Señale si las siguientes aseveraciones son verdaderas (V) o falsas (F)

V F

a) El libre flujo de comunicación mejora la coordinación

b) La diferenciación jerárquica dificulta la coordinación

c) La diferenciación jerárquica en la organización restringe la participación de los niveles superiores

Ver respuestas página 69.

68

EJERCICIO No. 7 Conteste las siguientes preguntas: aa)) ¿De dónde proviene la autoridad del burócrata? bb)) ¿De dónde proviene la autoridad del profesional? cc)) ¿Cuál es la diferencia entre la toma de decisiones del profesional y la

burócrata? dd)) ¿Por qué aumenta cada día más, el dilema entre la experticia profesional y

disciplina burocrática en las organizaciones? ee)) ¿Cómo se puede resolver el dilema entre iniciativa y planificación gerencial

centralizada? ff)) ¿Qué relación existe entre dilemas y disfuncionalidades en la organización? Ver respuesta página 69.

69

RESPUESTA A LOS EJERCICIOS

EJERCICIO No. 1 Disfuncionalidades son los resultados inesperados que surgen como resultado de la rigidez de la organización formal.

EJERCICIO No. 2 Las disfuncionalidades surgen como consecuencia de la aplicación inflexible de normas y procedimientos.

EJERCICIO No. 3 Enfatiza cómo una aplicación rígida de normas y procedimientos tiene, como consecuencia disfuncional para la organización el surgimiento de problemas con los clientes.

EJERCICIO No. 4 Los modelos disfuncionales facilitan el entendimiento del por qué se logran resultados inesperados.

EJERCICIO No. 5 aa)) Coordinación y comunicación. bb)) Disciplina burocrática y experticia profesional. cc)) Iniciativa y planificación.

EJERCICIO No. 6 aa)) F bb)) F cc)) F

EJERCICIO No. 7

aa)) Proviene de la organización. Proviene de su conocimiento y experticia profesional.

bb)) El burócrata toma las decisiones siguiendo órdenes y directrices de sus superiores, el profesional se guía por normas de ética profesional.

cc)) Cada día es mayor el número de profesionales que ingresan a formar parte de las organizaciones modernas.

dd)) Buscando un equilibrio entre el acatamiento a las normas establecidas, su implementación y la aplicación de las iniciativas propias.

ee)) Ambos son problemas que se presentan a la organización.

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AUTOEV ALUACION

Marque con una X en el espacio en blanco la respuesta correcta al encabezamiento. 11.. Las disfuncionalidades en la organización se dan por: A

Mala administración

B Definición poca precisa de los objetivos

C

Aplicación inflexible de normas y procedimientos

D

Tratar a la organización como una máquina que produce resultados precisos

22.. Las disfuncionalidades organizacionales se pueden definir como: A

Aquellas funciones no cumplidas por la organización

B Los resultados inesperados, consecuencia de la rigidez de la organización formal

C

Los problemas surgidos en la organización por una mala organización

D

Los objetivos no previstos, logrados por el buen funcionamiento de la organización

33.. Los modelos de disfuncionalidades son importantes porque: A

Muestran el funcionamiento preciso y sistemático de la organización

B Facilitan la predicción del comportamiento de los individuos, ante una decisión

C

Ayudan a entender mejor el por qué se logran resultados no esperados

D

Enseñan cómo una técnica de control puede entorpecer el equilibrio de la organización

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44.. Algunos dilemas en la organización son: A

Los problemas que se presentan a .la gerencia al tomar una decisión.

B Las alternativas, de efecto contrario, que deben ser elegidas para lograr una administración eficaz.

C

Los resultados inesperados consecuencia de una decisión gerencial.

D

Los objetivos previstos, que no pueden ser logrados al tomar una decisión.

55.. Indique tres dilemas importantes que se le presentan a una organización.

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RESPUESTAS A LA AUTOEVALUACION 11.. C 22.. B 33.. C 44.. B 55.. 1) Coordinación y comunicación

2) Disciplina burocrática y experticia profesional 3) Iniciativa y planificación gerencial

BIBLIOGRAFIA

DESSLER, Gary Organización Y Administración. Editorial Dossat, España, 1979. KATZ, Daniel Psicología de las Organizaciones. Editorial Trillas, México, 1977. KAHN, Robert L. Psicología de las Organizaciones. Editorial Trillas, México, 1977. LEAVIT, Harold J. Psicología General. Ediciones Contabilidad Moderna, Buenos Aires, 1970. MARCH, James G. SIMON, Herbert A. Teoría de la Organización. Ediciones Ariel, Barcelona, 1961. RUDIL URREGO, Florencio, MENDOZA TREJO, Francisco Lecturas sobre Organización. Editorial Trillas, México, 1974. SHEIN, E. H. Psicología de la Organización. Editorial Prentice-Hall Internacional, México, 1975.

1

MODULO III

ELEMENTOS ESTRUCTURALES DE LA ORGANIZACION

INTRODUCCIÓN

Para los teóricos en organizaciones y para todos aquellos que se inician en la práctica administrativa, es fundamental el conocimiento de las relaciones estructurales básicas que se dan dentro de la organización. El concepto de estructura organizacional no es fácil de definir, ya que es algo abstracto e intangible; sin embargo, es real y afecta a todos los miembros de la organización.

Decimos que la estructura de la organización es intangible ya que no es

visible; sin embargo esta estructura se puede inferir a partir de las operaciones reales de la organización y su comportamiento.

El hombre al entrar a formar parte de una organización debe aprender los nombres y funciones de los diferentes departamentos, las relaciones entre superiores y subordinados Y las actividades que cada cual ejecuta. Podemos considerar la estructura de la organización como "el patrón establecido de reiaciones entre los componentes o partes de 1la organización"( 1)

(1) Kast F. “Administración en las organizaciones: un enfoque de sistemas”. Mac GrawHill. México, 1980. P

2

A través de las estructuras se dan los procesos organizacionales, ambos

elementos son fundamentales en el funcionamiento de la organización y se encuentran internamente ligados el uno con el otro. Es importante diferenciar entre proceso y estructura. Para comprender mejor el fenómeno organización, utilizaremos las definiciones de Miller (2).

"La estructura de un sistema es la distribución de sus subsistemas y componentes en un espacio bidimensional en un momento dado".

"El proceso es el cambio dinámico en la materia energía o información de ese sistema en el tiempo".

El decir que el estudio de la estructura nos dará la visión estática de la

organización y el estudio del proceso la visión dinámica, aunque estructura y proceso son elementos íntimamente relacionados, para fines pedagógicos, trataremos de separarlos hasta donde sea posible. En este Módulo estudiaremos la estructura de la organización, tanto en su aspecto formal como informal y en el siguiente examinaremos los procesos organizacionales.

En el estudio de las organizaciones; se pueden distinguir dos tipos de

estructuras: la conformada con las relaciones preestablecidas entre los diferentes individuos que la conforman y las relaciones que surgen entre ellos espontáneamente, estas relaciones son denominadas también organización formal e informal, respectivamente.

La organización formal es la estructura planeada y representa un intento

deliberado y racional, por establecer patrones de relación entre los componentes encargados de alcanzar los objetivos de una forma efectiva. La organización informal se refiere a las interrelacion2es que no están formalmente planeadas y surgen de manera espontánea de las actividades e interacciones de los participantes. Estos dos aspectos fundamentales de la estructura organizacional fueron examinados brevemente en el Módulo 1 y serán analizados en este con mayor profundidad.

2 Miller Jamés “Living Sistemas: Basic Concepts” en Behaviorial Science, julio, 1965. Pg. 209-211

3

Este Módulo está compuesto por cuatro unidades, en la primera se examina

el modelo burocrático, desarrollado por Max Weber como "tipo ideal" de organización y el enfoque de otros autores; en la segunda se estudia la teoría empresarial desarrollada por los profesores: becher y Gordon (3); en la tercera se analizan los conceptos de tamaño, complejidad y formalización de las estructuras de la organización; estas tres primeras unidades enfatizan el aspecto formal de la organización.En la cuarta se examinará la organización informal, cómo surge y cuáles son sus características, completando de esta forma una visión global de las estructuras organizacionales.

OBJETIVO TERMINAL DEL MODULO

Al finalizar el estudio de este Módulo el estudiante estará en capacidad de identificar los elementos estructurales de la organización.

4

UNIDAD 8

LA ORGANIZACION

FORMAL

OBJETIVOS DE LA UNIDAD Al finalizar el estudio de esta Unidad el estudiante debe estar en capacidad de: 31) Definir el concepto de autoridad según Weber 32) Definir el concepto de poder 33) Señalar los tres tipos de autoridad caracterizados por Weber 34) Identificar el modelo burocrático señalando sus características 35) Indicar al menos tres críticas del modelo burocrático 36) Explicar las variaciones intraorganizacionales de la burocracia 37) Indicar el enfoque de Simón para el estudio de la organización y su importancia 38) Indicar el enfoque de Parsons para el estudio de la organización y su importancia

5

ESQUEMA DE CONTENIDO Pàg l. INTRODUCCION. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 II. ESTRUCTURA DE AUTORIDAD. . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . 7

1. Concepto de autoridad y poder. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . 7 2. Tipos de autoridad. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

lII. CARACTERISTICAS DEL MODELO BUROCRATICO. . . . . . . . . 11 IV. VARIACIONES INTRAORGANIZACIONALES DE LA

BUROCRACIA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 V. OTROS ENFOQUES DE LA ORGANIZACION FOR

MAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 1. El modelo de toma de decisiones. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

2. El modelo del sistema social. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 RESPUESTA A LOS EJERCICIOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 AUTOEVALUACION. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 BIBLIOGRAFIA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

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I. INTRODUCCION

Hasta ahora hemos venido hablando de lo que se conoce como organización formal. En la Unidad 1 del primer Módulo definimos algunas de las características más importantes de la organización formal. El modelo, de organización formal más familiar y más conocido por los científicos sociales, es el presentado por el historiador y sociólogo alemán Max Weberquien, en la primera década del presente siglo, describió la burocracia como la forma ideal de organización, capaz de ayudar a resolver los múltiples problemas que estaba confrontando la sociedad de esa época. Weber estaba interesado en conseguir una forma de organización, que pudiera servir para resolver las necesidades cada vez más complejas de una sociedad industrializada, Y diseñó un tipo ideal de organización que se conoce como el modelo burocrático.

El modelo burocrático es una concepción teórica del tipo ideal de

organización formal, que tiende a definir algunas de las dimensiones más importantes que caracterizan a las organizaciones en general y que deben ser tomadas muy en cuenta en el estudio de cualquier tipo de organización.

Weber fue el primero que estableció una teoría sistemática sobre la organización burocrática. Sus puntos de vista han influenciado a una gran cantidad de científicos sociales y gran parte de su análisis aún continúa vigente. Su teoría sobre los principios que caracterizan la burocracia, es indudablemente Ia expresión más importante de lo que es la organización formal. Desde el momento mismo de la publicación de "La Teoría de las Organizaciones Económicas y Sociales", aproximadamente en 1922, el trabajo de Weber ha tenido un gran impacto y una profunda influencia en casi todo el pensamiento y teorías sobre organización. Vveber analiza la organización formal como una parte de su teoría sobre las estructuras de autoridad en la sociedad. El término burocracia

Burocracia tiene diferentes significados entre los cuales podemos citar algunos de uso más corriente. El uso tradicional ha sido, en las ciencias políticas, para referirse al gobierno y a la administración pública en general. Por otro lado, popularmente, el término burocracia se utiliza para referirse a las partes negativas en el funcionamiento de las grandes organizaciones y así comúnmente oímos decir que tal organización no funciona eficientemente porque está muy burocratizada, indicando con esto que hay exceso de papeleo y muchos obstáculos que entorpecen la fluidez del trabajo. En la teoría Max Weber utiliza el término para referirse a la racionalización de actividades, dentro de una estructura de autoridad legal.

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La burocracia describe una forma de organización que asegura un alto grado de eficiencia en su funcionamiento. Casi todas las organizaciones administrativas modernas están organizadas burocráticamente, en el sentido de que reúnen las principales características, del modelo burocrático diseñado por Max Weber. Ejemplo de organización burocrática es el ejército, en la cual se evidencia rápidamente las características sociales del modelo burocrático. A continuación analizaremos el concepto de autoridad, para luego estudiar las características del modelo burocrático en sí. II. ESTRUCTURA DE AUTORIDAD 1. CONCEPTO DE AUTORlDAD Y PODER

Weber define la autoridad como la probabilidad de que, ciertas órdenes específicas, o todas las que se originan en una determinada fuente, sean obedecidas por un grupo determinado de personas. El grupo voluntariamente obedece porque considera como legítima, la fuente que los controla. La fuente de donde viene la autoridad puede ser una persona o puede ser un ente impersonal, como una, institución cualquiera o un sistema de leyes establecido en el país.

El concepto de autoridad debe diferenciarse de otras formas de influencia social, tales como el poder, la persuasión y otros tipos de influencia personal. Criterio básico para identificar el concepto de autoridad, es la aceptación voluntaria de las órdenes que vienen de una fuente superior. Es decir, la autoridad existe en la medida que los subordinados acepten y ejecuten las órdenes que da el superior. Max Weber define el poder como la probabilidad de que una persona, dentro de un contexto de relaciones sociales, esté en disposición de llevar adelante su propia voluntad, a pesar de que haya resistencia. El poder de acuerdo con Weber, es un concepto muy general, que incluye control por medio de la amenaza o coerción física, así como también comprende el control de quien puede manipular ciertas condiciones, de tal forma que otros son forzados a actuar en su favor.

El poder de una persona en una organización está relacionada con la capacidad que se tiene de dar o prometer premios, o la posibilidad de castigar.

Ejemplo de una situación de uso del poder es el caso en que se hace obedecer a una persona, bien porque se le amenaza con castigarle físicamente, o bien porque se le amenaza con no ascenderle o no aumentarle su salario.

La manipulación de condiciones para lograr doblegar a los demás tiene un ejemplo claro en una situación de monopolio, donde una sola empresa impone el precio y acapara productos haciendo que en los dos casos anteriormente citados se está ejerciendo poder, pero no se está ejerciendo lo que se conoce como autoridad, ya que la esencia de la autoridad radica en el hecho de que las órdenes dadas por la persona que tiene el control, son obedecidas voluntariamente. Las

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órdenes se obedecen voluntariamente, cuando se percibe que la autoridad es legítima.

Weber indica que las relaciones de autoridad se pueden desarrollar solamente dentro de un grupo o una colectividad más grande, ya que son los valores del grupo los que le dan legitimidad al ejercicio del control social y solamente las normas del grupo, pueden servir de base para lograr el debido cumplimiento. Una vez que toda una estructura de autoridad ha sido institucionalizada o aceptada encuentra expresión a diferentes niveles, desde los más sencillos hasta los más complejos. Así por ejemplo, un padre ejerce autoridad sobre su hijo no tan sólo por el hecho de que sea su padre, sino porque el grupo lo acepte así y culturalmente está determinado que el hijo debe obedecer a su padre y, por lo tanto, otros miembros de la comunidad como los vecinos y los maestros ayudan a que se cumplan estas obligaciones. Es decir, los valores del grupo hacen que la autoridad sea realidad. 2. TIPOS DE AUTORIDAD

En el párrafo anterior hemos visto que la autoridad existe cuando los valores del grupo le dan legitimidad al ejercicio del control. En el caso de la autoridad del padre sobre el hijo, se pone de manifiesto que existen una serie de costumbres y creencias que le dan legitimidad al ejercicio del control del padre sobre el hijo.

Las clases de creencias y valores que le dan legitimidad a la autoridad, es utilizada por Weber para distinguir tres tipos de autoridad: a. Autoridad tradicional. b. Autoridad carismática. c. Autoridad legal. a. Autoridad tradicional

La autoridad tradicional está fundamentada en lo sagrado y divino. El orden social es visto como algo eterno e inviolable. Dentro de esta concepción, la persona o grupo que está en los niveles superiores es visto como algo sagrado, que ha sido puesto en esa posición por voluntad divina para gobernar o mandar a los demás. Los subordinados están unidos a sus gobernantes o superiores por sentimientos tradicionales de costumbre o lealtad y otras creencias sobre el campo divino de los reyes, todos estos aspectos le dan validez y refuerzan la posición del superior. Las monarquías absolutas son ejemplos claros de este tipo de autoridad, ellas utilizan las tradiciones pasadas para legitimizar y justificar acciones presentes. En general, este tipo de autoridad tiende a perpetuar el orden social existente y no propicia ningún tipo de cambio.

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b. Autoridad carismática Los valores que le dan legitimidad a la autoridad carismática de Weber,

están basados fundamentalmente en la inspiración divina o en poderes sobrenaturales. El líder en efecto conduce un nuevo movimiento y sus seguidores o discípulos son convertidos hacia una nueva causa. Hay un sentido de haber sido escogido o llamado para predicar el nuevo evangelio, un sentido de rechazar todo lo pasado y visualizar un nuevo futuro. La devoción hacia el líder y la convicción de que sus acciones comprenden nuevos ideales y una nueva vida, son básicamente la fuente de la obediencia de sus órdenes y deseos.

Los líderes carismáticos pueden aparecer en cualquier actividad, bien sea

como profetas en religión, como demagogos en política o como héroes en las batallas. Como ejemplo podemos citar a Cisto, Napoleón y otros, más contemporáneos. Contrariamente al tipo de autoridad tradicional, la carismática generalmente funciona como una fuerza revolucionaria rechazando lo tradicional y rebelándose contra el orden social existente. c. Autoridad legal

Este tercer tipo de autoridad está basada fundamentalmente en la

supremacía de la ley, supone la existencia de un orden establecido y un conjunto de normas sociales diseñadas para orientar y organizar la conducta de los individuos hacia el logro de objetivos específicos. En este tipo de sistema la obediencia se le debe no a una persona, sino a un conjunto de principios impersonales. Estos principios incluyen los requisitos de seguir las directrices que se originan en una oficina superior, no importando quien es la persona que la ocupa.

Todas las organizaciones formales, como las oficinas gubernamentales, las

industrias, el ejército, son ejemplos claros de estructuras basadas en autoridad de tipo legal. Aunque existen, superiores que dan órdenes y son obedecidos, ellos mismos también están sujetos a un orden de leyes superiores, las cuales tienen que obedecer, así la autoridad de cada posición es limitada. Cada uno de los tipos de autoridad que hemos discutido origina una estructura organizacional diferente. En la autoridad carismática la jerarquía consiste en el líder y sus discípulos, las decisiones están centralizadas en el líder, la delegación de autoridad está estrictamente limitada, el criterio para ascender y lograr buena posición es la devoción y lealtad al líder, y no las habilidades y competencia profesional, la administración de la organización tiene poca disposición a las normas y las regulaciones, y se toman muchas decisiones irracionales; cuando el líder falla la organización desaparece.

En la autoridad tradicional la estructura se caracteriza por los patrones feudales y de vasallaje, las decisiones las toma quien, por tradición, ocupa la cúspide de la organización y sus palabras son órdenes que deben ser obedecidas.

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Las normas y procedimientos pueden ser cambiadas por quien ejerce la

autoridad y el poder, esto facilita también la irracionalidad de muchas decisiones. La autoridad de tipo legal desarrolla un tipo de organización muy especial: la organización burocrática, la característica más importante, que diferencia esta de las anteriores, es que está racionalmente organizada, es decir, es diseñada directamente por el hombre y por lo tanto, es capaz de alcanzar la mayor eficiencia en el logro de sus objetivos. En la organización burocrática la estructura organizacional y las diferentes normas y procedimientos son establecidos sin referencia a líderes específicos o a quienes detentan el poder en un momento dado, se determinan las áreas de jurisdicción de acuerdo a las funciones que son necesarias para llevar a cabo una tarea y los empleos se otorgan, no por lealtad, sino por destrezas y capacidades profesionales de los individuos.

Antes de continuar con las características de la organización burocrática

descrita por 'vVeber, realice usted los siguientes ejercicios.

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EJERCICIO No. 1 Conteste las siguientes preguntas: 1) ¿Qué es el modelo burocrático desarrollado por Max Weber? 2) Establezca la (s) diferencia (s) entre los conceptos de autoridad y poder 3) ¿Cuáles son los tres tipos de autoridad que Weber distingue? 4) En los siguientes ejemplos identifique qué tipos de autoridad ejerce la

persona señalada a. Un líder político b. Un Juez c. Un Príncipe d. El Papa Ver respuesta página

III. CARACTERISTICAS DEL MODELO BUROCRATICO La burocracia como fue definida por Weber tiene las siguientes

características: 1. Especialidad. 2. Profesionalidad. 3. Racionalidad. 4. Impersonalidad. 5. Jerarquía. 6. Estabilidad. 7. Autonomía. 1. ESPECIALIDAD Existe en la organización un alto grado de especialización en el trabajo;

para dar un empleo se exige la capacidad para ejecutarlo, los empleos no se dan por amistad o lealtad.

2. ROFESIONALIDAD Las tareas que se deben ejecutar, para que la organización logre sus

objetivos, están distribuidas entre las varias posiciones oficialmente establecidas. Esta división del trabajo está basada en el principio de especialización ya que, al asignarle una sola tarea a un individuo, se logra que, de tanto realizarla se convierta en un experto, en un profesional en su especialidad; esto le permite a la

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organización tener personal altamente calificado y a la vez contratar nuevo personal en base a sus calificaciones técnicas. Los procedimientos de medida de desempeño en el trabajo son impersonales y han sido establecidos para cada puesto u oficio independientemente de quien ocupe el cargo. La estructura organizacional es diseñada antes de asegurar las personas a los cargos.

3. RACIONALIDAD La organización es diseñada racionalmente; es decir creada por el hombre

para que cumpla sus objetivos eficientemente. Sus diferentes áreas de jurisdicción, son predeterminadas en función de los objetivos, los oficios son claramente definidos, se establece una jerarquía de autoridad y se señalan responsabilidades y medidas de desempeño para cada puesto en forma clara y objetiva. Además se trata de reglamentar al máximo las acciones y decisiones dentro de la organización. En principio, todas las operaciones en la organización están reglamentadas y requieren la aplicación de procedimientos establecidos para cada caso específico.

Los procedimientos aseguran la uniformidad de las operaciones y junto con

la jerarquía de autoridad aseguran y facilitan la coordinación de las diversas autoridades. La existencia de normas y procedimientos también es importante, porque aseguran la continuidad de las operaciones aun cuando se cambie todo el personal, ya que normalmente cada operación tiene sus procedimientos establecidos donde explica, de una manera escrita, cómo y cuándo se debe realizar la operación. De esta manera la existencia de normas y procedimientos asegura la estabilidad de la organización.

4. IMPERSONALIDAD La autoridad en la organización es impersonal, depende del cargo y no del

individuo que lo ocupa, la autoridad es determinada por lo establecido para cada rango de jerarquía dentro de la organización. Todas las acciones de los burócratas deben tener una orientación impersonal, es decir, se deben apartar todo tipo de consideraciones de tipo personal y no actuar irracionalmente ante situaciones que se les presenten con otras personas. La organización militar es un buen ejemplo donde la autoridad obedece al rango y a la posición, más que a las personas.

La orientación impersonal pretende lograr que los individuos, componentes

de la organización, actúen racionalmente en el momento de tomar sus decisiones. 5. JERARQUIZACION

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Las posiciones y oficinas están organizadas dentro de una estructura jerarquizada en forma de pirámide donde un superior es responsable por las decisiones de sus subordinados, así como él mismo debe responder a un superior que está ubicado en una posición más arriba. .

Fig. No. 1 Jerarquización de posiciones En el gráfico que antecede se puede observar claramente que los

subordinados que están en la base de la pirámide reportan a sus jefes B y C, los cuales a su vez, rinden cuenta al superior que está en la posición A.

6. ESTABILlDAD El empleo en la organización representa una carrera para los

administradores, los cuales deben tener garantía de trapajo de una manera permanente y gozar de estabilidad. Generalmente una, persona desea hacer carrera dentro de una organización y ésta debe proveer los medios para retener a los empleados. El empleo está basado en las calificaciones técnicas del individuo, más que en consideraciones de tipo familiar, políticas o de otra índole, estas calificaciones usualmente deben ser probadas por medio de exámenes o revisión de credenciales, que demuestren la capacidad y educación del candidato.

Si un individuo es seleccionado bajo este sistema, debe permanecer en la

organización después de un período de pruebas y se le garantiza estabilidad y protección contra despidos arbitrarios, asegurándole buena remuneración, promociones y ascensos, así como también una adecuada pensión después de su retiro:

7. AUTONOMÍA

A

B C

B.1 B.2 B.3 C.1 C.2 C.3

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Los individuos en la organización son autónomos ya que al ser especialistas en su área de competencia, sus decisiones son respetadas. Es decir, la autonomía está basada en la especialización y las destrezas técnicas de los individuos, lo que facilita un trabajo más eficiente dentro de la organización.

De acuerdo con Weber, todos estos principios tienden a maximizar el

proceso de toma de decisiones y la eficiencia organizacional. Es decir, si se cumplen dichos principios la organización será eficiente.

La burocracia, según Weber, es la forma más eficiente de organización

administrativa ya que personas con mucha experiencia, son las más calificadas para tomar decisiones y la actuación disciplinada por medio de reglas debidamente coordinadas por una jerarquía de autoridad lleva de una manera racional a la organización al logro de sus objetivos.

Todas las organizaciones complejas exhiben características burocráticas en

diferente grado y extensión. Las características mencionadas, son las propiedades básicas del modelo burocrático como "tipo ideal" de organización formal. Burocracia como "tipo ideal" fue utilizado por Weber para significar, no un tipo de organización perfecta, sino un tipo de organización estándar, o modelo capaz de operar eficientemente: Weber no esperaba que todas las organizaciones cumplieran con todas las características de su tipo ideal, sino que algunas organizaciones tomaran como guía su modelo, para poder operar de una manera más racional y prestar servicios más eficientes. Es necesario establecer esta aclaratoria porque el modelo ha sido muy criticado desde diferentes puntos de vista.

Criticas al modelo burocrático Al modelo burocrático se le han hecho algunas críticas. Weber mismo

reconoció algunas de las desventajas de su tipo ideal de organización, pero no trató este tema profundamente.

Las críticas más comunes que se hacen, al modelo burocrático pueden

resumirse de la siguiente manera: 1. El modelo burocrático no tiene en consideración la organización informal,

la existencia de individuos y grupos que operan dentro de la organización se ignora completamente, tratando de limitar a los individuos a las relaciones impersonales.

2. La rigidez exigida en el comportamiento, por el establecimiento de normas y procedimientos, trae como resultado consecuencias disfuncionales a la organización.

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3. A la burocracia se le dificulta la innovación y la asimilación de nueva tecnología, debido a su rigidez y alta formalización que le impide adaptarse rápidamente.

4 .El modelo burocrático tiende a condicionar y alienar al individuo, modificando la estructura de su personalidad.

La mayoría de estas críticas vienen de autores que se han dedicado a

estudiar el comportamiento humano en las organizaciones y consideran que el modelo burocrático visualiza al individuo como una máquina y no como un ser humano.

A pesar de todas las críticas y argumentos contra el modelo burocrático, los

conceptos de Weber están aún vigentes, y casi todas las organizaciones modernas tienen características burocráticas en mayor o menor grado, como lo demuestran algunos aspectos que discutiremos en el próximo tema.

EJERCICIO No. 2 Responda las siguientes preguntas: 1) ¿Cuáles son las características del tipo ideal de organización según Max

Weber? 2) ¿Qué significa que la burocracia es un tipo de organización .racional? 3) ¿Cuál es la ventaja de la impersonalidad de la burocracia? 4) ¿Cuál es la ventaja de la especialización en la organización burocrática? 5) ¿Cuáles son las críticas más importantes que se hacen al modelo

burocrático? IV. VARIACIONES INTRAORGANIZACIONALES OE LA BUROCRACIA El modelo burocrático ha sido utilizado ampliamente por investigadores

sociales para determinar el grado de burocratización que presentan las organizaciones. Utilizando las diferentes características del tipo ideal de organización, como la especialización, la impersonalidad; la racionalidad, la estabilidad, etc., es posible comparar el grado de burocratización de diferentes organizaciones que sean objeto de análisis por especialistas en organizaciones. Así, una organización altamente burocratizada será aquella que satisface todas las características establecidas por el modelo burocrático. Una organización medianamente burocratizada es la que satisface un poco menos o la mitad de dichas características y la organización poco burocratizada satisface muy pocas de las características del modelo.

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Si aplicamos el modelo. a una organización en particular, muchas veces podemos observar que también existen variaciones dentro de ella misma y que, algunas de sus partes, pueden ser catalogadas como burocráticas, mientras que otras sean, tal vez, más flexibles y responden a otras características organizacionales. Estas variaciones intraorganizacionales es importante estudiarlas para tener una imagen completa de la organización.

El procedimiento de estudio que se utiliza, es el de clasificar, por un lado,

tareas no uniformes, que no admitan ser reducidas a rutinas, y que generalmente son tareas que requieren habilidades sociales o creativas, como la investigación, las ventas, el diseño, la propaganda y otras, que no pueden ser analizadas de manera apropiada con el modelo burocrático. Por otro lado se clasifican todas aquellas tareas uniformes que requieren habilidades tradicionales, como por ejemplo: el trabajo de producción en serie, las funciones administrativas normales y trabajos de oficina en general. Estas tareas uniformes, fácilmente resumibles a rutinas, pueden ser analizadas en forma realista desde la perspectiva del modelo burocrático de Weber. .

Al hacer la clasificación y analizar cada una de las tareas se observará que

los segmentos de la organización caracterizados por ser más burocráticos, son los que requieren menor grado de habilidades creativas; aquellos departamentos que presentan un menor grado de características burocráticas son los menos tradicionales y los innovadores ya que requieren de mayor grado de flexibilidad y menor formalización.

Realizando estos estudios mediante la aplicación del modelo burocrático, se

pueden encontrar diferencias significativas en el grado de burocratización entre los segmentos internos de la organización. Estas diferencias tanto departamentales como jerárquicas son variaciones dentro de la estructura global de la organización y nos pueden dar una indicación del mayor o menor grado de burocratización.

Estudios realizados mediante el uso del modelo burocrático, han

demostrado que la mayoría de las organizaciones modernas tienen características burocráticas en mayor o menor grado y que las ideas de Max Weber tienen aún mucha vigencia. En la próxima parte veremos el enfoque que otros autores le dan a la organización formal, y que complementan los puntos de vista del modelo burocrático.

Para ampliar los conceptos estudiados sobre el modelo burocrático,

le recomendamos realizar la siguiente lectura complementaria: Khandawalla, Pradip. The Design of o rganization. Capítulo 4: "The

Structural Orientations in Organizatiori Theory" Págs. 130-143. Harcourt Brace Jouanovich,I.N.C., New York, 1977.

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EJERCICIO No. 3 Señale si las siguientes afirmaciones son verdaderas (V) o falsas (F) a) El grado de burocratización es igual en todas las organizaciones V______ F________ b) El grado de burocratización puede variar entre los distintos

departamentos de una organización V_______ F________ c) Los departament9s con tareas más creativas generalmente son más

burocratizados. V_______ F________ d) Los departamentos con mayor cantidad de tareas procedimientadas son

menos burocratizados. V________ F________ e) El modelo burocrático de Max Weber es anticuado y ha perdido vigencia

en las organizaciones modernas de hoy en día V_________ F_________ f) El conocimiento del modelo burocrático sirve para entender mejor las

organizaciones y sus características. V_________ F_________ V. OTROS ENFOQUES DE LA ORGANIZACION FORMAL Mientras Weber, en su modelo burocrático, ve la organización formal como

un conjunto de reglas y procedimientos que, al cumplirse, aseguran la eficiencia, otros autores le dan un enfoque diferente. Herbert Simón, por ejemplo, considera que la organización formal es una estructura de toma de decisiones Y Talcott Parsons la estudia como un modelo del sistema social. .

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Por considerarlo de gran importancia a continuación discutiremos los

aspectos más resaltantes del modelo de toma de decisiones de Simón y el modelo de sistema social de Talcott Parsons.

1. EL MODELO DE TOMA DE DECISIONES Herbert Simón en su modelo visualiza a la organización como una

estructura de toma de decisiones y considera que, lo importante en cualquier análisis científico de una organización, es la descripción de las decisiones que toma cada persona en la posición que ocupa.

Según Simón para que una organización sea efectiva, es necesario que en

ella se tomen decisiones racionales. La racionalidad en las decisiones, para él, está en escoger la mejor

alternativa que satisface al decisor: es la racionalidad del "hombre económico", que escoge la alternativa óptima. Argumenta Simón que la racionalidad del hombre está limitada ya que sólo puede llegar a conocer algunas de las alternativas posibles y se decidirá por aquella que más le satisface entre el grupo de las conocidas, ya que el costo de buscar la óptima puede ser muy alto. En su libro dice: "La mayor parte de las decisiones humanas, ya sean individuales o de organización, se refieren al descubrimiento Y selección de alternativas satisfactorias, sólo en casos excepcionales se ocupan del descubrimiento y selección de alternativas óptimas".

"Para optimizar se necesitan procesos de mucha mayor complejidad que los

necesarios para satisfacer. Un ejemplo es la diferencia entre buscar en un pajar la aguja más puntiaguda que haya en él y buscar en el pajar una aguja lo suficientemente puntiaguda para coser con ella". (1 )

En resumen los individuos no toman la decisión óptima, sino una

racionalmente satisfactoria. La organización, por lo tanto, debe limitar el alcance de las decisiones que cada uno de sus miembros debe tomar para asegurarse de esta manera que las decisiones sean tomadas racionalmente. .

Para asegurarse que esto se cumple, la organización sigue los siguientes

pasos: -Define las responsabilidades de cada empleado, fijándole objetivos

precisos que puedan servirle de guía para la toma de sus decisiones. - Establece los mecanismos formales, tales como los procedimientos,

canales de comunicaciones y programas de entrenamiento para facilitar el proceso de toma de decisiones.

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Una vez que los objetivos han sido establecidos, la estructura y

mecanismos formales sirven de marco para la formación de una jerarquía de medios y fines, donde cada empleado cumplirá fines específicos y concentrará toda su atención en seleccionar las mejores alternativas para lograr los fines que se le han establecido.

Para ilustrar mejor este proceso podemos citar el siguiente ejemplo: el

trabajo del Gerente General tiene como fin el establecer los objetivos para toda la organización, mediante la asignación de trabajos a sus jefes de departamentos, definiéndoles objetivos específicos. Estos jefes de departamentos tratan de alcanzar sus objetivos por medio de la asignación de responsabilidades a los supervisores bajo su cargo y así sucesivamente. Los fines de cada miembro de la organización son definidos por las directrices que recibe de los superiores y su responsabilidad fundamental consiste básicamente en decidir sobre las mejores alternativas para lograr los fines que se le han fijado. En conclusión, cada miembro en la jerarquía de la organización recibe lineamientos de su jefe superior, los cuales, junto con los procedimientos y normas establecidas, facilitan la toma de decisiones racionales en la organización.

Al modelo de toma de decisiones se le hacen fundamentalmente dos

críticas: a) Que la mayoría de sus consideraciones están basadas en los

efectos que tiene la estructura formal sobre el proceso de toma de las decisiones, sin tomar mucho en cuenta las relaciones interpersonales.

b) Que concentra todos sus esfuerzos en tratar de explicar cómo diferentes

aspectos organizacionales de jerarquía, comunicación y programas de entrenamiento influyen en el proceso de toma de decisiones, sin considerar las influencias mutuas entre ellos mismos.

2. EL MODELO DE SISTEMA SOCIAL Talcott Parsons se basa en la teoría de los sistemas sociales y considera

que todos los sistemas deben llevar a cabo cuatro funciones básicas: las de adaptación, logro de objetivos, integración y latencia.

La sociedad como tal, constituye un gran sistema social dentro del cual la

organización formal es considerada como un sub-sistema del sistema social muy particular, con una serie de unidades estructurales dedicadas a cumplir las funciones de adaptación, logro de objetivos, integración y latencia. Definiéndose cada uno de ellos de la siguiente manera:

La adaptación está relacionada con la capacidad del sistema para

responder a las demandas reales del medio ambiente y satisfacer sus objetivos.

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El logro de objetivos comprende el proceso de fijación de objetivos, así como la utilización óptima de recursos para lograr la realización de dichos objetivos.

La integración consiste en establecer y organizar las relaciones que deben

desarrollarse entre las diferentes partes del sistema y entre los individuos que actúan dentro de él, a fin de coordinar y unificar dichos elementos en un todo integrado.

El problema de latencia se refiere a la supervivencia del sistema en el

tiempo, manteniendo su vigencia y utilidad social. La organización formal en consecuencia debe estar diseñada de tal forma

que su estructura sea lo suficientemente flexible como para adaptarse a las demandas del medio ambiente, obtener recursos para lograr sus objetivos y asegurar su vigencia en el tiempo.

Dentro de la organización formal, Parsons distingue tres niveles jerárquicos: Primero: un nivel técnico donde se producen los bienes y servicios de la

organización. Este nivel estaría representado por los técnicos en una línea de producción, por los médicos en un hospital y los profesores en las universidades.

Segundo: sobre el nivel técnico se encuentra ubicado el nivel gerencial,

cuya misión principal es integrar las diferentes partes de la estructura y coordinar todos los esfuerzos, para que se logren los objetivos de la organización.

Tercero: un nivel institucional que relaciona la organización con la

sociedad. Esta función es ejercida por el grupo que forma la Junta Directiva la cual tiene una visión macro de las operaciones de la organización y de la posición que ocupa en la sociedad y las funciones que debe cumplir. .

Relacionando estos niveles con los problemas básicos que debe solucionar

el sistema, se puede decir que el primer nivel resuelve el problema de adaptación y logro de objetivos, el segundo resuelve el problema de integración y el tercero afronta el problema de latencia y vigencia del sistema.

El análisis que hace Parsons de la organización formal es interesante

porque da una visión diferente de la organización, al tiempo que utiliza los conceptos de sistema que relacionan a la organización con el medio-ambiente. Se le crítica fundamentalmente que es un trabajo abstracto, que se pierde en concepciones teóricas sin llegar a desarrollar una verdadera teoría de aplicación practica.

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EJERCICIO No. 4 Responda las siguientes preguntas: 1) ¿Quién desarrollo el modelo de toma de decisiones? 2) ¿Cuál es el criterio de Simón para establecer la eficiencia de una

organización?

3) ¿Qué es una forma de decisión racional bajo el punto de vista del “hombre administrativo?

4) Cómo enfoca Talcott Parsons a la organización?

5) ¿Cuáles son las funciones de la organización según Parsons?

6) En el siguiente cuadro, señale los problemas básicos que debe resolver

una organización formal y su relación con los diferentes niveles jerárquicos que se encargan de resolverlos

Nivel Jerárquico

Problema a Resolver

1

2

3

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RESPUESTA A LOS EJERCICIOS

EJERCICIO No. 1

1. El modelo burocrático es un a concepción teórica, del tipo ideal de organización formal.

2. La autoridad es la probabilidad de que ciertas ordenes, que se originan de

una fuente determinada, sean obedecidas voluntariamente, porque se considera legitima la fuente que controla.

El poder es la probabilidad de que una persona lleve a cabo su voluntad a pesar de que exista resistencia, por parte de quienes obedecen.

3. Los tres tipos de autoridad que Weber distingue son: autoridad carismática, autoridad tradicional y autoridad legal. 4. a. Carismática.

b. Legal. c. Tradicional e. Tradicional y carismática.

EJERCICIO No. 2

1. Especialidad, profesionalidad, racionalidad, impersonalidad, jerarquía, estabilidad, autonomía.

2. Que es diseñada por el hombre y él mismo fija las normas y

procedimientos a cumplir, para llevar a cabo las tareas necesarias para el logro de los objetivos.

3. Facilita que los individuos actúen racionalmente y no de acuerdo a sus

emociones. 4. Aumenta la eficiencia de la organización ya que el trabajo es hecho por

especialistas expertos en su área de competencia.

5. No considera la organización informal, tiene algunas consecuencias

disfuncionales, dificulta la innovación y puede modificar la estructura de la personalidad de los individuos alineándolos.

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EJERCICIO No. 3

a) Falso. Difiere según el tipo de organización. b) Verdadero. c) Falso. A la inversa, entre mayor creatividad requerida menor es la rutina. d) Falso. Mayor rutina mayor burocracia. e) Falso. Es vigente hoy en día. f) Verdadero.

EJERCICIO No. 4. 1. Herbert Simón. 2. Que las decisiones sean tomadas racionalmente. 3. Es escoger la alternativa que más satisface, es decir la mejor entre las posibles conocidas por el decisor. 4. Como un subsistema del sistema social. 5 .La organización debe cumplir con las funciones de todo sistema social que son: adaptación, logro de objetivos, integración y latencia. 6.

Nivel Jerárquico Problema a Resolver 1 Técnico Adaptación y logro de objetivos 2 Gerencial Integración 3 Institucional Latencia

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AUTOEV ALUACION Marque con una "X" en el espacio en blanco la respuesta correcta al enunciado.

1. Los tipos de autoridad señalados por Weber son los siguientes: A

Formal, no formal e informal

B

Tradicional, carismática, tradicional

C

La que influye de: arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba

D

Racional, formal y coercitiva

2. Las variaciones intraorganizacionales de la burocracia se dan porque: A

No es posible tener igual grado de procedimentación en todas las unidades de la organización, debido a que los tipos de trabajo son diferentes.

B

Los dirigentes no especifican bien sus unidades operativas

C

El número de tareas rutinarias en todas las unidades es muy alto.

D

Ninguna de las anteriores.

3. Herbert Simón visualiza a la organización como: A

Un sistema compuesto de varios subsistemas

B

Una estructura de relaciones formales

C

Una estructura de toma de decisiones racionales

D

Un sistema de interrelaciones racionales

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4. El modelo de sistema racional desarrollado para describir la organización hace énfasis en:

A La toma de decisiones racionales dentro de la or- ganización

B Las interrelaciones racionales que se dan entre sus subsistemas

C En la organización formal como una serie de subsistemas dedicados a la solución de proble- mas de: adaptación, objetivos, integración y la- tencia

D

Ninguna de las anteriores

5. En las siguientes definiciones identifique el concepto que se emite:

DEFINICION CONCEPTO

1. La probabilidad de que una persona dentro de un contexto de relaciones sociales esté en posición de llevar a cabo su propia volun- tad a pesar de que haya resistencia

2. Forma de organización que asegura un alto grado de eficiencia en el logro de sus objetivos

3. La probabilidad de que ciertas órdenes

emanadas de una fuente, sean obedeci- das voluntariamente por un grupo de personas

4. Forma de escoger la mejor alternativa para la solución de un problema

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6. Dentro de una organización formal Talcott Parsons distingue tres niveles jerárquicos: técnico, gerencial e institucional y cuatro problemas a resolver por la organización: adaptación, logro de objetivos, integración y latencia. Indique en los espacios en blanco qué problemas afronta cada nivel jerárquico.

Nivel Jerárquico Problemas afrontados

1. Institucional

. 2. Gerencial

3. Técnico

7. Señale cinco características del modelo burocrático. 8. Escriba cuatro críticas fundamentales que se le hacen al modelo burocrático de Max Weber.

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RESPUESTAS A LA AUTOEVALUACIÓN

1. B. 2. A. 3. C. 4. C. 5. 1. Poder

2. Burocracia 3 .Autoridad 4 .Racionalidad.

6. 1. Latencia o vigencia institucional

2. Integración 3. Adaptación y logro de los objetivos

7. 1. División del trabajo

2. Jerarquización 4. Sistemas de normas y procedimientos 5. Orientación impersonal 6. Estabilidad en el trabajo

8. Ver crítica al modelo de Weber, pag

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BIBLIOGRAFÍA

BLAU, Peter Michel La Burocracia en la Sociedad Moderna. Piados, Buenos Aires, 1962. FRISCHNECHT, Federico Organización, El Ateneo, Buenos Aires, 1961. MARCH, James G. Teoría de la organización. Ediciones Ariel, Barcelona, 1961. MAUZELIS, Nicos P. Organization and Bureaucracy. Aldine Publishing Co. Chicago, Illinois, 1969. MENDOZA TREJO, Francisco, RODIN URREGO, Florencio Lecturas Sobre Organización. Trillas, México,1974. PERROW, Charles Análisis de Organización. CECSA, México, 1972. PFIFFNER, Jhon M., SHERWOOD, Frank P. Organización Administrativa. Herrero Hermanos, México, 1960. TALCOTT, Parsons The Structure and Process in Modern Societies. Glencoe III Press, 1960. SIMON, Herbert, MARCH; James Teoría de la organización. Editorial Ariel, Barcelona, 1977.

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UNIDAD 9

LA TEORIA

EMPRESARIAL

OBJETIVOS DE LA UNIDAD

Al finalizar el estudio de esta Unidad el estudiante estará en capacidad de: 39) Identificar los. conceptos básicos de la teoría empresarial, relativos a la estructura de la organización 40) Definir el concepto de organización según la teoría empresarial . 41) Indicar los roles del individuo (operadores) en la organización 42) Clasificar los tipos de organización que se dan, según la teoría empresarial

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ESQUEMA DE CONTENIDO Pàg I.INTRODUCCION ..................................................................................... 31 II. CONCEPTOS BASICOS DE LA TEORIA EMPRESA RIAL . 31 1. La organizaciÓn como propiedad y el papel del due- ño........................................................................................... 32 2. El concepto de coordinación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............ 33 3.ClasificaciÓn de los operadores de la organización. . . .......... 35 4. Recursos y procedimientos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............. lIl. TIPOLOGIA DE LA ORGANIZACION . . . . . . . . . . . . . . ....... 40

1. Estructuras burocráticas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..... 41 2. a) La burocracia completa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 41 3. b) La burocracia truncada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........... 43 4. c) La burocracia enucleada . . . . . . . . . . . . . . . . . . ......... 44 5. d) La burocracia nula. . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . ............ 46

RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS. . . . . ... . . . . ... . . . . . ...... 48 AUTOEV ALUACION……………………………………………… 50 BIBLIOGRAFIA ........................................................................... 53

31

LA TEORIA EMPRESARIAL I. INTRODUCCION

Las organizaciones formales han sido estudiadas desde diferentespuntos de vista. Como ya hemos visto, Max Weber, en su modelo burocrático, las considerara como un tipo ideal de organización, con una administración burocrática legitimada por una autoridad reconocida, y orientada al logro de unos objetivos específicos. Herbert Simón las estudia como estructuras de toma de decisiones y Talcott Parsons la enfoca como sistemas sociales.

La "teoría empresarial" enfoca de una manera diferente la organización formal y la considera como una propiedad que tiene su dueño, el cual tiene pleno derecho sobre la misma y sobre los recursos que en ella interactúan. Esta concepción nos lleva a consideraciones sobre conflictos entre propietarios y quienes operan la organización; así como a una nueva tipología de organizaciones basadas en la combinación de recursos y procedimientos.

En la presente Unidad se presentarán los conceptos básicos de la teoría empresarial. Se examinarán los conceptos de recursos y procedimientos, la organización como propiedad y el papel del dueño; y como, mediante "la combinación de recursos y procedimientos"1 con diferentes grados de especificación, se pueden caracterizar diferentes tipos de estructuras organizacionales. lI. CONCEPTOS BASICOS DE LA TEORIA EMPRESARIAL

En el campo organizacional, parece existir la aceptación general de que las organizaciones formales son sistemas sociales creados deliberadamente para el logro de objetivos específicos, mediante el uso racional de recursos. De estas consideraciones básicas, se deduce que las organizaciones nacen cuando una o varias personas establecen racionalmente una serie de procédimientos, o formas de hacer las cosas, y deciden utilizar los recursos a su disposición para el logro de ciertos-objetivos. Los recursos a disposición del hombre se consideran el trabajo y el capital dinero, equipos, materia prima). El trabajo es el producto de la labor de las personas en la organización, las cuales son denominadas operadores en la teoría empresarial.

Hasta el presente se ha prestado muy poca atención a quienes suministran los recursos y a cuál es la parte de la sociedad que tiene derechos de propiedad

1 Becker/Gordon “An Entreprencurial Theory of Formal Organizations” Artículo de la revista Science Quarterly, Volumen II, No. 3, Dic. 1966.

32

sobre dichos recursos. La teoría empresarial toma muy en cuenta este aspecto y considera que el propietario, o su delegado, es la única persona que tiene plenos derechos para exigir y establecer procedimientos que regulen el uso de los recursos.

De acuerdo con la teoría empresarial, la organización formal se define como

". . . un sistema desarrollado expresamente, donde existe una interacción continua de procedimientos y recursos y sobre el cual un dueño tiene derechos de propiedad"2 . .. La definición incluye las nociones básicas de Procedimientos, recursos y dueño. El argumento detras de esta nueva concepción radica en el hecho de considerar que la estructura burocrática de la organización, depende de la manera como el dueño maneja los procedimientos y los recursos de la organización. De esta forma, la teoría prescribe que la manera como interactúen y se especifiquen los recursos y procedimientos de una organización, determinará el tipo de estructura de la misma.

Para los efectos del desarrollo de nuestra Unidad trataremos en la sección

siguiente los aspectos relacionados con la organización como propiedad y el papel del dueño; y, en las partes subsiguientes, discutiremos lo relacionado con los recursos y procedimientos. I. LA ORGANIZACION COMO PROPIEDAD Y EL PAPEL DEL DUEÑO

En su concepción básica de que la organización formal es una propiedad que tiene su dueño, la teoría empresarial toma muy encuenta los siguientes aspectos: a) Los derechos de propiedad sobre lá organización son transferibles, bien sea por intercambio, por venta o por traspaso de generación a generación. b) El propietario no es necesariamente quien dirige la organización, él puede nombrar un director o persona encargada, que lo represente. c) Los derechos de propiedad no se limitan solamente a los derechos sobre objetos concretos, sino que incluyen el derecho a exigir de los individuos un comportamiento adecuado. Esto se refiere al derecho que tiene el propietario de exigirle de acuerdo a lo establecido. El derecho del propietario puede ser respetado o no. Se reconoce, de esta manera la existencia del conflicto, es decir tendencia por parte de los que trabajan la propiedad, de ir adquiriendo, poco a poco, derechos sobre ella.

De acuerdo con los aspectos arriba mencionados, se deduce que el propietario cede o delega derechos de control en los operadores de la

2 Becher/Gordon. Op.Cit.Pág 9.

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organización, quienes a. su vez sienten el deseo de usurpar los derechos de propiedad de los dueños.

Ante esta situación, el propietario enfrenta el problema de utilizar su propiedad del modo tal que se logren sus objetivos y a la vez prevenir que sus derechos de propiedad no sean violados por aquellos que trabajan en ella. Para solucionar este problema el dueño se reserva el derecho de la coordinación; mediante el cual decide el uso que se darán a los recursos y quienes tendrán el derecho de manejarlos con mayor o menos discrecionalidad. II. EL CONCEPTO DE COORDINACION

Dentro de la concepción de la teoría empresarial, coordinar significa darle dirección al sistema; por ejemplo, por medio del establecimiento de procedimientos que especifiquen la forma como se deben utilizar los recursos de la organización.

Las razones por las cuales un propietario de recursos decide crear una organización pueden ser de tipo económico (beneficios monetarios, mayor poder económico, etc.) o sicológicos (status, seguridad, autorrealización, respeto). Las ventajas económicas o sicológicas que pueda obtener dependen en gran parte de la forma como se coordinen los recursos.

Para lograr una coordinación eficiente, el propietario puede dar una mayor o menor discreción a los derechos humanos. Se da mayor discrecionalidad a los operadores de la organización cuando ellos pueden tomar las decisiones importantes en el manejo de los recursos, o cuando los procedimientos a seguir están poco definidos o especificados, y el propio operador, bajo su criterio y discreción, decide cuál es la mejor forma de lograr los objetivos deseados. Por el contrario, el propietario puede dar menor discrecionalidad, cuando no permite, ni facilita la toma de decisiones de los operadores en el manejo de los recursos de que dispone la organización. El propietario especifica normas y procedimientos que deben ser seguidos por los operadores, para el logro de los objetivos, es decir, el propietario decide cómo y cuándo se utilizan los recursos y cómo se van a lograr los objetivos.

III. CLASIFICACION DE LOS OPERADORES DE LA ORGANIZACION O ROLES ORGANIZACIONALES

El propietario puede decidir coordinar él mismo todos los recursos, o

delegar tal responsabilidad en algunos de los miembros de la organización, quienes son las personas que van a operar o a poner en funcionamiento la organización. Estas personas son los llamados operadores y de acuerdo a la función que realizan se clasifican en:

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Gerentes a)Coordinadores Burócratas Profesionales b)Productores Trabajadores a) Los coordinadores: son aquellos que tienen como función armonizar las actividades de los otros operadores y dirigir el esfuerzo común hacia el logro de los objetivos. Según el grado de discrecionalidad se pueden distinguir dos tipos: Los gerentes, son los coordinadores a los cuales les ha sido dado un alto poder de decisión, y los burócratas, son aquellos que ejercen también la función de coordinar pero no toman decisiones fundamentales sobre las actividades organizacionales. En otras palabras, la diferencia entre un gerente y un burócrata radica en el grado de discrecionalidad. que tienen para decidir sobre sus propias actividades y las de otras personas.

El burócrata aun cuando tiene algunas responsabilidades de coordinación, tiene muy poca discrecionalidad para tomar decisiones sobre las actividades que él disempeña y sobre las que desempeñan otras personas.

Los gerentes tienen autoridad suficiente para decidir sobre sus actividades, así como para decidir sobre las actividades que deben desempeñar los burócratas. b)Los productores: son aquellos que tienen como función llevar a cabo directamente las actividades productivas o de elaboración, a que está orientada la organización.

El trabajo que ellos realizan está orientado principalmente hacia el logro de los objetivos del propietario, realizan directamente el trabajo sin tener responsabilidades de coordinar, facilitar, ni aumentar la efectividad de otros en el trabajo. Estas diferencias se pueden observar, por ejemplo, en el trabajo que realizan el operario y el supervisor. El operario está envuelto en el proceso de realizar directamente el trabajo de producción mientras que el supervisor no realiza el trabajo directamente relacionado con la producción, sino que supervisa el trabajo de otros y trata de aumentar la eficiencia en el trabajo de todas aquellas personas bajo su responsabilidad.

Los productores, al igual que los coordinadores, tienen diversos grados de discreción sobre su trabajo. De acuerdo con el nivel de discrecionalidad se pueden

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clasificar en: profesionales y trabajadores. Los profesionales son aquellos que determinan sus propias actividades, es decir, tienen alta discrecionalidad para decidir sobre su'trabajo. Los trabajadores, por el contrario tienen poca discrecionalidad Y sus actividades son determinadas por otras personas de mayor nivel en la jerarquía.

Las cuatros categorías mencionadas vienen determinadas por las funciones que desempeñan y la forma como actúan los individuos en la organización. El cuadro que sigue resume lo explicado y ayudará a entender la clasificación que hemos hecho. Función Grado de Discrecionalidad Alto Bajo Coordinador Productor

Gerente Profesional

Burócrata Trabajador

Fig. No. 1 Clasificación de operadores en la organización (Roles en la Organización)

En el cuadro se observa que las personas que operan la organización se clasifican de acuerdo a la función que desempeñan y de acuerdo al grado de discrecionalidad de que disfrutan. 4. RECURSOS Y PROCEDIMIENTOS

La teoría empresarial considera que además del elemento propietario o dueño y de los operadores, que hemos discutido en la sección anterior, los recursos y los procedimientos son factores claves para determinar el tipo de estructura de las organizaciones formales. Explicaremos a continuación el significado y naturaleza de los términos: recursos y procedimientos. a) Recursos

Recursos es cualquier factor de producción, como el capital o el trabajo, que contribuye a la producción de los bienes y servicios de la empresa. Los recursos están constituidos por cualquier propiedad que tiene la organización tanto tangible como intangible. Los tangibles están constituidos por bienes concretos como, maquinarias, terrenos, eficios y dinero. Los intangibles comprenden recursos que son propiedad de la empresa y que tienen tanto valor como cualquier otro bien. Como ejemplo se pueden citar los derechos de propiedad sobre el negocio, el derecho de marca de un producto, el derecho de punto y el crédito o

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reputación que pueda tener un negocio, los conocimientos acumulados, la calidad de la gerencia y otros.

De acuerdo con el uso que les da la organización, los recursos se pueden clasificar en recursos específicos y recursos generales. Recursos específicos son aquellos que ya han sido almaceados para uso particular; recursos generales o no especifícados, son aquellos que están a dÍsposición de la organización, pero a los cuales no se les ha asignado un uso determinado. Por almacenados se. Entiende que ya forman parte de la organización; a disposiciónion quiere decÍr que la organlzación los puede obtener para su servicio.

Cualquier recurso almacenado por la organización con el fin de "ser

modificado, consumido o utilizado en un programa en particular, es un recurso específico. Por el contrario, cualquier recurso que puede ser obtenido por la organización, y sin asignación a un programa específico, en el futuro lo denominaremos un recurso de tipo general.

El recurso humano es un recurso específico, ya que normalmente el individuo es contratado para realizar actividades ya determinadas. El producto de su labor -el trabajo- por lo general, ya ha sido asignado a un programa concreto con un objetivo explícito a lograr. Sin embargo, en algunas oportunidades puede ser considerado como recurso general si la organización lo mantiene en reserva para un uso futuro, sin señalarle una función específica..

El dinero es un recurso de tipo general que la organización tiene a su disposición para utilizarlo en sus diferentes actividades. A medida que el dinero se va asignando para actividades y programas concretos, se va convirtiendo en recurso específico, en otras palabras, su uso ha sido especificado. b) Procedimientos

Con el fin de proteger sus intereses, evitar los conflictos, que sus derechos sean usurpados, y lograr el mejor aprovechamiento de los recursos, el dueño establece ciertos procedimientos para coordinar y controlar las actividades de la organización.

Los procedimientos son especificaciones concretas de cómo deben realizarse las actividades en la organización. Los procedimientos señalan los pasos que deben cumplirse para llevar a cabo las actividades en la organización. La especificación de procedimientos influye sobre la estructura de la organización, ya que, a mayor especificación, la estructura es más rígida, se puede lograr una mejor coordinación y control, pero el cambio y la innovacion se hacen más difíciles y costosos. Al igual que los recursos los procedimientos pueden variar en su grado de especificación, estos pueden ser específicos o generales.

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Procedimientos especificos son aquellos que señalan explícita y detalladamente todos y cada uno de los pasos que se debenseguir para realizar una actividad, dejando muy poca discrecionalidad a los individuos u operadores en la organizacion.

Procedimientos generales son aquellos que, simplemente, determinan

lineamientos amplios dando al individuo la oportunidad de tomar sus propias decisiones y dejando a su discreción los detalles necesarios para la ejecución de la actividad asignada.

El grado de especificación de los procedimientos y de los recursos varía de organización a organización, ya que depende de los objetivos que se desean lograr y el grado de coordinación y control requerido por el dueño.

De la forma como el dueño combine y especifique los procedimientos y los recursos, surgirán diferentes tipos de estructuras urganizacionales. En la próxima parte discutiremos lo relacionado con los tipos de organización que se obtienen mediante la combinación de procedimientos y recursos.

EJERCICIO No. 1 Complete las siguientes definiciones en los espacios en blanco En la teoría empresarial la organización formal se define como:

_________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

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EJERCICIO No. 2

Las tres nociones básicas en la definición de organización de la teoría empresarial, son: a.________________________________________ b.________________________________________ c.________________________________________

EJERCICIO No. 3

Las personas llamadas operadores en la teoría empresarial, según su función, pueden clasificarse en: a._______________________________________ b._______________________________________

Ejercicio No. 4 Los procedimientos son:________________________________________________

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Ejercicio No. 5 Las categorías de operadores según el grado de discrecionalidad de que disfrutan son: Función Mayor Discrecionalidad Menor discrecionalidad Coordinadores

Operadores

Ejercicio No.6 Recurso es: ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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EJERCICIO No. 7 En las siguientes proposiciones indique, en cada una, si es verdadera o falsa A.El dueño puede delegar los derechos de control en los operadores de la organización V______ F________ B. Los operadores se reservan el derecho de coordinación, mediante el cual deciden la mayor o menor discrecionalidad que darán a los recursos humanos V________ F________ C. A mayor grado de discrecionalidad, mayor grado de coordinación V_______ F________ D. Recurso específico es aquel, almacenado por la organización, sin asignación a un programa particular en el futuro V_______ F_________ E. Procedimiento específico es aquel que indica exactamente cómo deben realizarse las actividades, paso a paso V_______ F_________ F. Los diferentes tipos de estructura organizacional, surgirán de las diferentes combinaciones de recursos y procedimientos V_______ F__________ Ver respuestas en páginas III. TIPO LOGIA DE LAS ORGANIZACIONES

En la teoría empresarial, a través del uso de sus conceptos básicos, se establece una tipología de las organizaciones. Como la organización es un sistema desarrollado expresamente por el hombre, en donde existe una interacción continua de procedimientos y recursos, la estructura organizacional dependerá de la forma en que ambos elementos se combinen. Las combinaciones posibles estarán basadas en el grado de especificación de los procedimientos Y

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de los recursos donde, cada combinación, da como resultado un tipo diferente de estructura organizacional.

Así, una combinación de una alta proporción de recursos específicos con una baja proporción de procedimientos específicos dará origen a un tipo de organización; mientras que una combinación de una alta, proporción de recursos específicos y una baja proporción de procedimientos generales, determinará otro tipo de organización.

Para explicar mejor estas ideas utilizaremos los siguientes, términos: P = Procedimientos. R = Recursos. P + =Alta proporción de procedimientos específicos (pocos procedimientos generales). P - = Baja proporción de procedimientos específicos. R+ = Alta proporción de recursos específicos (poco recursos sin asignación específica). R - =Baja proporción de recursos específicos.

Se pueden dar cuatro combinaciones extremas posibles entre recursos y procedimientos, que pueden expresarse de la siguiente manera: (1) P+ R+ (2) R+ R- (3) P- R+ (4) P- R-

Estas diferentes combinaciones de procedimientos y recursos darán lugar a cuatro diferentes tipos de estructuras organizacionales que son denominadas por la teoría empresarial de la siguiente manera: 1. Burocracia completa (P + R +) 2. Burocracia truncada (P + R- ) 3. Burocracia enuncleada (P- R + ) 4. Burocracia nula (P- R - ) Examinemos a continuación estos cuatros tipos de estructuras burocráticas. 1. ESTRUCTURAS BUROCRATICAS a) La burocracia completa (P +R +)

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La primera combinación posible (P + R +) indica, como características de este tipo de organización, la existencia de una alta proporción de recursos y procedimientos específicos. Es decir, los procedimientos han sido explícitamente determinados y los recursos están asignados a un programa o función concreta.

Un ejemplo de este tipo de organización sería el de una empresa altamente automatizada, la cual dispone de todos los recursos como maquinaria, gente, tecnología y dinero que necesita para lograr sus objetivos y además todas sus actividades están bien planificadas y programadas. Los procedimientos para llevar a cabo las actividades han sido determinados con anterioridad de una forma racional.

La burocracia completa, que más ampliamente se ha discutido y aceptado es el modelo burocrático de Max Weber, el cual se caracteriza por estar organizado como una estructura jerárquica con una serie de normas y procedimientos que, de cumplirse, aseguran un alto grado de eficiencia.

Por lo tanto, la condición para que surja una organización tipo burocrático semejante al modelo de Weber, es la existencia de una alta proporción de procedimientos (P + ) y de recursos específicos (R + ). En la teoría empresarial se define a la burocracia completa de la siguiente forma:

"La burocracia completa es una organización formal la cual, en el proceso de lograr sus objetivos, almacena todos sus recursos jerárquicos necesarios para maximizar la coordinación y el control” .3

La burocracia completa, tiene todos los tipos de operadores a través de su estructura de organización, con sus normas y procedimientos bien definidos. En un diagrama piramidal de la organización, la burocracia completa queda representada de la siguiente forma: Gerentes Coordinadores Burócratas Profesionales Productores Y trabajadores

Fig. No. 2 La burocracia completa

3 Becker/Gordon. Op. cit.

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El nombre de burocracia completa, proviene del hecho de que todos los niveles jerárquicos están almacenados o pertenecen a la organización.

Como ya se ha indicado, un ejemplo de este tipo de estructura (P + R + ) es

la empresa automatizada, donde el uso de todos los recursos, incluyendo el humano, está completamente programada. Todos los recursos están almacenados en la organización para usos específicos y todos los procedimientos han sido especificados. Los procedimientos son establecidos por el dueño y se cumplen dentro de una jerarquía de autoridad, desde los altos niveles hasta los más bajos. b) Burocracia truncada (R + R- )

En este segundo tipo de estructura burocrática existe, al igual que en la anterior, una alta proporción de los procedimientos especificados, pero una baja proporción de recursos en forma específica. Como ejemplo se puede citar el caso de la industria de la construcción, donde el propietario no sabe de antemano si utilizará ladrillos, vidrios o plásticos en los próximos proyectos y, por lo tanto, no puede tener recursos almacenados porque le seria muy costoso, de ello resulta una muy baja proporción de recursos específicos. La misma situación se aplica al negocio de las modas y al de los espectáculos que están sujetos a una demanda estacional o temporal en ciertas épocas.

Las modas de los vestidos, por ejemplo, cambian periódicamente y hay

épocas de gran y de muy poca demanda; lo mismo sucede con la industria de la construcción, que tiene épocas buenas y de pronto decae. Ante esta situación, estas organizaciones tienen que prescindir de algunos recursos durante las épocas bajas y mantener solamente aquellos que son muy necesarios para su funcionamiento.

Entre todos los recursos, el trabajo aportado por los operadores o individuos

componentes de la organización es el más difícil de mantener sin especificación alguna, por ser costoso porque, si no tienen funciones explícitas, generalmente, se retiran al sentir que no hacen nada importante.

Los dueños, por su parte, retienen a aquellos operadores más

especializados y con mayores destrezas, que son más difíciles de conseguir, y dejan libres a los que tienen menos capacitación, y por lo tanto menos habilidades especializadas; estas personas pertenecen, por lo general, a los niveles jerárquicos inferiores. Esta decisión de no retener los recursos para los niveles inferiores nos lleva al tipo de burocracia truncada. En la teoría empresarial, este tipo de organización es definida de la siguiente manera:

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"La burocracia truncada es una organización formal donde uno o más

niveles necesarios para la coordinación y control de la producción no son almacenados permanentemente dentro de la organización"4.

En un diagrama piramidal la estructura de este tipo de organización puede verse de la siguiente manera:

Gerentes Burócratas-coordinadores Profesionales Trabajadores

Fig. No. 3 La burocracia truncada

En la figura se ve como la organización de este tipo es una pirámide truncada, le falta la base, de aquí lleva su nombre de burocracia truncada.

En la burocracia truncada los procedimientos de trabajo están muy especificados, los detalles de cómo hacer las cosas están explícitos pero, dado el carácter estacional de sus actividades, los recursos no están especificados todo el tiempo. Cuando el trabajo llega a sus niveles normales y es necesario especificar los recursos, la estructura de la organización pasa de burocracia truncada (P + R-), a burocracia completa (P + R + ), como es el caso de las empresas de construcción. c) Burocracia enuncleada (P - R + )

En este tipo de burocracia, existe una baja proporción de procedimientos explícitamente especificados, mientras los recursos están almacenados y asignados a funciones concretas. En este caso, el dueño solamente señala cuáles son los objetivos, pero no especifica cómo debe realizarse el trabajo para lograrlos. Este tipo de situación, se da en organizaciones en donde la mayoría del recurso es profesional, con un alto grado de discrecionalidad sobre su trabajo. Las

4 Becker/Gordon. Op. cit.

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actividades y tareas de los profesionales son difíciles de especificar al detalle, ya que son muy especializadas y los problemas que surgen son muy diferentes; en cada caso se hace necesario que el profesional establezca los procedimientos más adecuados, para llevar adelante su labor. Ejemplos de organizaciones de este tipo, en donde las actividades son tan complejas que no se pueden programar, ni procedimentar al detalle, son las universidades, institutos de investigaciones y los hospitales.

En un hospital, por ejemplo, el médico decide qué tipo de tratamiento debe darle a un enfermo o cómo debe realizar una operación de apendicitis; en ningún caso el director o administrador del hospital se atreverá a decirle cómo debe realizar la operación. Un profesor, en su cátedra, es autónomo y para dar su clase él mismo decide qué procedimiento debe seguir para enseñar a los alumnos. Este grupo constituye el de los productos clasificados como profesionales, con un alto grado de discrecionalidad.

Cuando los productores son profesionales y establecen sus propios procedimientos, las necesidades de coordinación y control sobre ellos se reducen grandemente; así los niveles jerárquicos entre el dueño o nivel superior y los profesionales son muy pocos, dando lugar a la burocracia enucleada.

"La burocracia enucleada, es una organización formal en la cual todos los niveles jerárquicos entre el dueño y los productores, necesarios para la coordinación y el control, son eliminados"5

La burocracia enucleada se caracteriza porque los productores coordinan sus propias actividades. La coordinación se realiza por medio de una aplicación de procedimientos autogenerados por los miembros del equipo de trabajo. La división del trabajo se realiza por medio de un acuerdo mutuo y el uso de los recursos se planifica por medio de un criterio netamente profesional y las decisiones se toman, generalmente, mediante el consenso de grupo.

En un diagrama piramidal esta estructura organizacional se puede representar de la siguiente forma: Gerente Profesionales

5 Becker/Gordon. Op, cit.

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Fig. No. 4 La burocracia encleada

Como se observa, la pirámide está partida, faltándole una parte o núcleo central, de esta visión gráfica surge la denominación de burocracia enucleada para este tipo organizacional.

En la burocracia enucleada los recursos se encuentran almacenados, pertenecen a la organización, pero dadas sus características y las de su tipo de trabajo, los procedimientos no pueden ser especificados detalladamente. D) Burocracia nula (P - R- )

En la última situación (P- R-) hay una baja proporción de recursos y procedimientos específicos. Es un tipo de organización que no existe en la realidad, ya que, con tan poca planificación y tan pocas recursos, no llega a' ser una organización formal.

Para concluir, observe que tanto la burocracia truncada como la burocracia enucleada son formas modificadas de la burocracia completa, como la sugiere Weber, no es siempre la forma de organización óptima para lograr los objetivos del propietario; habrá una forma diferente, de acuerdo a las condiciones, exigencias y características del medio ambiente.

Todas las organizaciones, tanto públicas como privadas, simples o complejas tienen formas estructurales que corresponden a alguno de los tipos que hemos mencionado.

Ejercicio No. 8 Indique qué significan los siguientes términos: P =

P- =

R+ = P- R- = P+ R- =

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Ejercicio No. 9 Señale en el cuadro los cuatro tipos de organización que se dan, según la teoría empresarial, y un ejemplo de cada uno ellos

Tipos de organización Ejemplo

P+ R+ .

P+ R -

P- R+

P - R-

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RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS

EJERCICIO No. 1 Sistema desarrollado expresamente, donde existe una interacción continua de procedimientos y recursos, y sobre el cual un dueño tiene derechos de propiedad.

EJERCICIO No. 2

a. Dueño b. Procedimientos c. Recursos

EJERCICIO No. 3

d. Coordinadores. e. Productores.

EJERCICIO No. 4

Los procedimientos son especificaciones concretas de cómo deben

realizarse las actividades en la organización.

EJERCICIO No. 5

Mayor discrecionalidad Menor discrecionalidad

Gerentes Burócratas

Profesionales Trabajadores

EJERCICIO No. 6 Recursos es cualquier factor que contribuye a la producción de bienes y

servicios de la empresa.

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EJERCICIO No. 7

i. Verdadero ii. Falso iii. Verdadero iv. Falso v. Verdadero vi. Verdadero

EJERCICIO No. 8

P = Procedimientos. B- =Baja proporción de procedimientos especificados. R- =Alta proporción de recursos específicos. P+R- =Alta proporción de procedimientos específicos y baja proporción de

recursos específicos. Burocracia truncada. P- R- =Baja proporción de procedimientos y recursos específicos.

Burocracia nula.

EJERCICIO No. 9

Tipos de organización Ejemplo P+ R+

Burocracia Completa Industrias manufactureras

P+ R-

Burocracia Truncada Constructoras, consultoras

P- R+

Burocracia enucleada Hospitales, universidades

P- R-

Buracracia nula

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AUTOEVALUACION

1. Seleccione la alternativa correcta. 2. Organización formal, según la teoría de la organización, se puede definir como:

A Un conjunto de recursos y procedimientos específicos que persiguen un objetivo co- mún

B Un sistema de procedimientos y recursos espontáneamente formado para la satisfac- ción de las necesidades individuales y gru- pales

C Un conjunto de procedimientos, delibera- damente creados por el dueño, quien ejerce su derecho de propiedad y persigue el logro de un objetivo

D Un sistema desarrollado expresamente don- de existe una interacción continua de pro- cedimientos y recursos, y sobre el cual el dueño tiene derecho de propiedad 2. Cualquier factor que contribuye a la producción de los bienes y servicios de la organización es un:

A Procedimiento

B Producto

C Recurso

D Operador

7. Las especificaciones concretas de cómo deben realizarse las actividades en la organización es un:

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A Procedimiento organizacional

B Recurso específico

C Regla o norma

D Recurso general 4. Una organización formal en la cual todos los niveles jerárquicos entre el dueño y los productores, necesarios para la coordinación y control, son eliminados es una burocracia:

A Completa

B Truncada

C Enucleada

D Nula 5. Una organización formal, que almacena todos los recursos jerárquicos necesarios para maximizar el control y la coordinación; en el logro de sus objetivos, es una burocracia:

A Completa

B Truncada

C Enucleada

D Nula 6. Tener mayor discrecionalidad significa tener

A Mayor poder de decisión

B Mayor responsabilidad

C Mayor grado de coordinación

D Todas las anteriores

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7. Un lineamiento amplio que da libertad al individuo para que ejecute la actividad asignada, es designada como:

A Recurso general

B. Recurso específico

C Procedimiento general

D Programa particular 8. Indique cuáles son las categorías de operadores que existen en la organización y en qué se diferencian. 9. Clasifique las siguientes organizaciones según la teoría empresarial a) el ejército; b) la universidad; c) un ministerio; d) una constructora; e) una cosechadora; f) un instituto de investigaciones

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RESPUEST AS A LA AUTOEVALUACION

1 .D 2. C 3. A 4. C 5. A 6. D 7. C 8. Ver página 272 9. a) P + R + Burocracia completa" b) P- R + Burocracia enucleada c)P+ R + Burocracia completa" d) p+ R- Burocracia truncada e) P + R- Burocracia truncada f) P - R + Burocracia enucleada

BIBLIOGRAFIA BECKER, Selwyn W., GORDON, GeraId An Entrepreneurial Theory of Formal Organizations. Artículo en la Revista Administrativa Science Quarterly, Volumen 11, No. 3, Diciembre, 1966. BECKER, Selwyn W., NEUHAUSER, Duncan The Efficient Organizatíon EIsevzer Publishing Co. New York, 1975. BUSTILLOS, Juan J. Tecnolog{a Gerencial, Visibilidad de Consecuencias y Eficiencia Organizacional, Publicaciones IESA No. 3, 1975. BLAU, Peter M. La Burocracia en la Sociedad Moderna. paidós, Buenos Aires, 1962. ETZIONI, Amitai Organizaciones Modernas. UTEHA, México, 1972

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UNIDAD 10

TAMAÑO, COMPLEJIDAD Y

FORMALIZACION

OBJETIVOS DE LA UNIDAD Al finalizar el estudio de esta Unidad el estudiante estará en capacidad de: 43) Señalar indicadores de tamaño, 44) Señalar los indicadores de cada uno de los elementos de complejidad 45) Indicar la relación entre tamaño y complejidad 46) Señalar indicadores de formalización . 47) Enunciar al menos cuatros problemas que se presentan en una organización, por un alto grado de formalización

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ESQUEMA DE CONTENIDO Pàg l. INTRODUCCION .......................................................................... 56 II. TAMAÑO ORGANIZACIONAL ...................................................... 56 III. COMPLEJIDAD ORGANIZACIONAL………………………………. 58 1. Concepto de complejidad. . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . ..................... 58 2. Elementos componentes de complejidad. . . . . . . . . . .................. 61

a. Diferenciación horizontal. . . . . . . . . . . . . . . . . . ............... 61 b. Diferenciación vertical o jerárquica. . . . . . . . . . ............... 62 c. Dispersión espacial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............... 64

3. Relación entre tamaño y complejidad de la organiza ción . .. .. . . ........................................................................ 67 IV; FORMALlZACION .............................. ....................................... 69 1. Concepto de formalización . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . ................. 69 2. La formalización y el individuo. . . . . . . . . . . . . . . . .................... 71 3. Indicadores de formalización .................................................... 72 4. Importancia de la formalización . . . . . . . . . . . . . . . . ................ 72 RESPUEST AS A LOS EJERCICIOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .... 74 AUTOEVALUACION ...................................................................... 75 BIBLlOGRAFIA ................................................................................ 79

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I. INTRODUCCION Después de haber identificado los aspectos básicos de la organización

burocrática, nos corresponde ahora profundizar en otros factores que influyen en la estructura organizacional, como son el tamaño, la complejidad y la formalización.

En la presente Unidad se examinarán estos tres conceptos, sus

características y la forma cómo influye el comportamiento organizativo. Al introducir cada uno dé los conceptos se establecen algunos de los

indicadores que generalmente se utilizan para medir cada uno de ellos. II. TAMAÑO ORGANIZACIONAL Al estudiar los aspectos estructurales de una organización tal vez el primero

que observamos es el tamaño. El tamaño nos indica la dimensión de la organización.

La idea sobre el tamaño de una organización la tenemos a primera vista

cuando visitamos sus oficinas o plantas y vemos la cantidad de departamentos que tiene, el número de personas que trabajan en ella, la cantidad de equipos que utilizan; y si, por último, observamos su organigrama, de inmediato nos formamos una idea sobre su magnitud y podemos deducir si su tamaño es grande o pequeño.

Sobre el tamaño de las organizaciones se han hecho muchas

investigaciones, la mayoría de las cuales están resumidas en los libros sobre organización1; estas investigaciones han llegado a conclusiones muy interesantes, y la mayoría de ellas coinciden en indicar que, en términos generales el tamaño de una organización, viene determinado, fundamentalmente, por el número de empleados remunerados a tiempo completos.

Sin embargo, esta concepción, presenta el problema de que hay

organizaciones, que tienen personal a tiempo parcial; y otras funcionan con personal voluntario. Como ejemplo, podemos citar el caso dé los partidos políticos, que en épocas no electorales, funcionan con un mínimo de empleados remunerados a tiempo completo, pero en tiempo de elecciones, el número de personas que trabaja para el partido, se multiplica con voluntarios o personal a tiempo parcial que trabajan gran número de horas. Otro ejemplo podría ser el de una cadena de supermercados, que puede tener varios miles de empleados a

1 Ver Richar may, Organizaciones, Prentice-Hall International New jersey, 1976 de donde ha sido extractado gran parte del material de esta unidad.

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tiempo completo, siendo su tamaño real mucho mayor, a causa del gran número de trabajadores a tiempo parcial.

Además del número de empleados, existe un segundo indicador del

tamaño, que, en un momento determinado, nos puede dar una idea de cuán grande es una organización. Este elemento se refiere al número de miembros que componen a la organización, entendiéndose por número de miembros, al total compuesto por el número de trabajadores más el número de clientes a los cuales sirve la organización, y que, muchas veces, son parte de la misma. Como ejemplo podemos citar el caso de las universidades, donde los clientes servidores, los estudiantes, son parte integral de la misma, y muchas veces trabajan también en ella, asistentes de cátedra, asistente de investigación, secretarios o porteros.

También podemos citar el caso de las cárceles donde los prisioneros están

en ella todo el tiempo, y además trabajan en labores de lavandería, cocina, limpieza y almacenes. Igualmente, en el caso de los hospitales, el tamaño puede ser determinado por el número total de miembros, que incluye trabajadores y pacientes.

Al relacionar número de trabajadores con el número de clientes,

estudiantes, prisioneros o pacientes se ha encontrado que existe correlación entre empleados y clientes; el número de matrícula de estudiantes y el número de empleados, así como también entre el número de pacientes y el número de trabajadores en un hospital. Es decir existe una íntima relación entre el número de trabajadores y la cantidad de clientes que se puede atender. A mayor número de clientes mayor número de trabajadores. El uso de este indicador de tamaño parece ampliamente aceptado, ya que en un momento determinado nos permite deducir si una organización es de tamaño grande o pequeña. El Seguro Social, por ejemplo, atiende millones de personas y deducimos que debe tener un gran número de empleados a tiempo completo, por lo tanto el tamaño debe ser el de una organización grande. Una joyería normalmente tiene muy pocos empleados, ya que atiende una clientela muy selecta, que generalmente es pequeña.

Un tercer elemento indicador de tamaño es el relacionado con la capacidad

financiera de la organización. Algunos estudios hechos han revelado una alta correlación entre el número de empleados y los recursos financieros de la empresa, concluyendo que el tamaño de una organización está íntimamente relacionado con su tamaño financiero2. Las organizaciones grandes, son grandes tanto en términos del número de sus miembros como de sus recursos financieros. Las compañías petroleras, compañías de seguro y bancos son ejemplos claros de esta situación.

2 D.S. Pugh, D´j Hickson, The Contest of Organizational Structure in Adm. Science Quarterly March. 1969 p.98

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De acuerdo con todo lo explicado podemos decir que los indicadores de tamaño de una organización son básicamente:

a. número de empleados b. número total de clientes c. capacidad financiera Estos tres indicadores se encuentran íntimamente ligados, así las

organizaciones con alto índice en uno de éstos factores tiende a tenerlo en los otros.

Para concluir, es importante señalar que las investigaciones que relacionan el tamaño con la estructura organizacional aún no ha llegado a conclusiones definitivas. Algunos autores como Blaun y Showhnerr3 han concluido que el tamaño es uno de los principales determinantes de la estructura de la organización. Otros autores como Hall y Haas4 , por el contrario sostienen que el tamaño es un factor determinante en la forma estructural. Sin embargo, casi todas las investigaciones están de acuerdo que las grandes organizaciones tienen una estructura más elaborada y compleja.

III. COMPLEJIDAD ORGANIZACIONAL 1. CONCEPTO La complejidad de las operaciones de una organización es uno de los

factores más influyentes en la conformación de la estructura organizacional. .

3 Blau Peter/ Shoehnerr, “The Structure of Organization” Basic books Ins., Publishers New York 1971. Pags. 56-62. 4 Hall. R/ Hass. E/Johnson. N. “Organizational Siza, Complexity and Formalization”. American Sociological Rewiew. Dic. 1967. Pags. 903-912

EJERCICIO No. 1 Busque información sobre el número de empleados, número total de

clientes y capacidad financiera de tres organizaciones Compare los resultados y dé una opinión sobre el tamaño

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Al igual que el tamaño, la complejidad es uno de los factores que, tal vez, impresionan más a una persona cuando entra a una organización. Hay una serie de elementos que saltan a la vista y que realmente causan cierto impacto, como son el número de personas, división del trabajo, los niveles jerárquicos, los títulos de los cargos y las múltiples oficinas, y nos dan una idea tanto del tamaño, como de lo complejas que pueden ser las operaciones de la organización.

Muchos estudios e investigaciones se han hecho para analizar la influencia

de la complejidad en la conformación de la estructura organizacional, estas investigaciones han llegado a conclusiones más precisas que establecen que, cuanto más diferentes y diversas son las actividades de la organización, se requiere más integración y la estructura es más compleja: La conclusión de Hall6 es la siguiente: "Existe una fuerte tendencia en las organizaciones a incrementar su complejidad a medida que sus propias actividades y el medio ambiente a ellas se hace más complejo".

La diversidad y la diferenciación de las actividades de la organización son

influenciadas por la naturaleza de la tecnología que maneja la organización como por las fuerzas ambientales que ella enfrenta. Todas las variables anteriormente descritas influyen en una u otra forma en la complejidad organizacional, cómo factor determinante de la estructura de la organización.

Variaciones de la complejidad en la organización El grado de complejidad de las operaciones puede variar dentro de los

diferentes subsiste mas de la organización. Una organización en todo su conjunto puede parecer muy compleja, pero si hacemos un análisis detenido de la misma, encontraremos que sus partes individuales pueden variar en su grado de complejidad; unas partes pueden ser muy simples y otras complejas. Así por ejemplo, si tenemos una organización compuesta de cinco divisiones principales como Producción, Ventas, Contabilidad, Legal y Servicios Administrativos, al estudiar detenidamente cada una de ellas podemos encontrar una situación como la presentada en la figura No. 1.

6 Hall R. “Organization: Structure and Process”. Prentice-Hall Inc. Englewood Cliffs. N.3, 1972. Pags. 163

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Fig. No. 1 Distribución horizontal del trabajo En al figura No. 1 observamos que, horizontalmente, las cuatro divisiones

aparentemente son iguales, están al mismo nivel y tienen el mismo rango, pero al analizarlas verticalmente vemos que unas presentan más niveles jerárquicos que otras. Así por ejemplo la división de producción es la más grande, con cuatro niveles y dos subdivisiones importantes, mientras que otras divisiones como Finanzas y Jurídico son más pequeñas. Vemos que las diferencias no son tan sólo tamaño, en cuanto a la cantidad de gente que utilizan, sino también de diferenciación vertical, por los diversos niveles jerárquicos que presentan cada una de las divisiones.

La complejidad de las operaciones de una empresa, lo difícil de sus

actividades y tareas, la especialización requerida para manejar su tecnología y afrontar el medio ambiente, se refleja en tres aspectos fundamentales en la estructura de la organización: su forma, tanto vertical como horizontal, y su distribución en el espacio físico.

Presidente

Consultor juridico

Producción Mercadotecnia Finanzas

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2. ELEMENTOS DE COMPLEJIDAD Como hemos visto en el ejemplo anterior, hay diversos elementos que

pueden hacer que la organización parezca más o menos compleja y, por lo tanto, es necesario estudiar los diferentes aspectos que señalan su mayor o menor complejidad. Para efectos didácticos estudiaremos tres elementos que comúnmente se identifican con el fenómeno de la complejidad. Estos son:

a) Diferenciación horizontal. b) Diferenciación vertical. c) Dispersión espacial a) Diferenciación horizontal Cuando se crea una organización, se establecen los objetivos e

inmediamentamente se identifican cuáles son las tareas que deben realizarse para lograr dichos objetivos. Generalmente las tareas principales se distribuyen horizontalmente. La diferenciación horizontal, por lo tanto, no es más que la forma como las tareas que debe realizar la organización se subdividen entre sus miembros. Así, por ejemplo; si el objetivo de una organización es fabricar y vender zapatos, las tareas principales de esa organización serán, básicamente, producción, ventas y administración. .

Producción se encargará de fabricar los zapatos, ventas, tendrá la responsabilidad de colocarlos en el mercado y administración se ocupará del cobro, así como de llevar los controles contables y financieros de todas las operaciones de la empresas. Las tareas necesarias para el logro de los objetivos se dividen en tres áreas de especialización al mismo nivel jerárquico.

La diferenciación horizontal quedará representada como se indica en la figura N o. 2

Fig.No. 2. Diferenciación horizontal

GERENTE

Ventas Producción Administración

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Se observa que, en base a las tareas principales que debe cumplir la

organización, se han creado divisiones horizontales asignándoles a los miembros que trabajan en cada una de ellas sus respectivas tareas. A medida que la organización va creciendo e irá produciendo un ensanchamiento horizontal mediante la creación de nuevas divisiones con nuevas responsabilidades, como por ejemplo una división de personal, que se encargará de todo lo relacionado con el reclutamiento, selección y entrenamiento del personal, o la creación de una división legal, para ocuparse de todos los aspectos legales que afecten a la empresa.

La asignación y división de tareas puede hacerse de dos formas: Primero,

darle a especialistas bien entrenados una gama de actividades para realizar. Segundo, subdividir minuciosamente las tareas, de modo que, aquellos no

especializados, puedan realizarlas. La primera forma es el caso de los profesionales o expertos, que dentro de

la organización son responsables de las operaciones completas a su cargo. El profesional tiene toda la responsabilidad y la autoridad para realizar la tarea hasta su culminación; la segunda, se ve en la producción en serie, donde a cada trabajador se le encomienda una o pocas tareas repetitivas. El grado de complejidad de la organización estará relacionada, entonces, con la forma como se haga la asignación de tareas, con las calificaciones de los individuos que las ejecutan y con la naturaleza misma de la tarea. La organización será más compleja en la medida en que sus tareas sean más especializadas y requieran el servicio de profesionales y expertos. La diferenciación horizontal ha sido llamada también diferenciación de especialización.

Algunos .autores han resumido algunas conclusiones sobre formas de

complejidad horizontal y consideran que ésta se puede medir. 1. Por el número de tareas básicas que deben realizar para cumplir los

objetivos. Cuantas más divisiones existan, más compleja será la organización. 2. Por el numero de especialidades ocupacionales y el entrenamiento que

se requiere para ejecutarlas. Mientras mayor sea el número de ocupaciones y más largo el período de entrenamiento exigido, más compleja será la organización.

3. Por el grado de preparación de sus miembros. A mayor preparación,

mayor complejidad. Esto debido a que es más difícil coordinar y controlar a expertos y profesionales, que a personas no profesionales.

b. Diferenciación vertical La diferenciación vertical se produce cuando una tarea principal se

subdivide, para facilitar la coordinación y el trabajo en general.

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Cuando para llevar a cabo una función son necesarios varios especialistas, es preciso utilizar un coordinador que sincronice las actividades del grupo, de esta forma, con la diferenciación vertical se integra el funcionamiento de toda la organización.

Fig. No. 3. Diferenciación Vertical En la gráfica se observa cómo la organización crece verticalmente, debido a

que ha sido necesaria la coordinación de dos grupos especializados de producción, los dedicados a la elaboración de los productos y los dedicados a la investigación o diseño de nuevos productos.

A medida que se van creando niveles, se le va dando profundidad y altura

a la organización, haciéndola de esta manera más completa, por la proliferación de niveles jerárquicos, donde un grupo de subordinados reporta a un nivel superior y éste, a la vez, a otro hasta llegar al nivel más alto. En la figura No. 1 se puede observar la diferenciación vertical que presentan cada una de las divisiones, especialmente. la división de producción.

La complejidad vertical o jerárquica se puede medir por los siguientes

aspectos: 1) Por la proliferación de niveles superiores, que dan una medida de la

profundidad de la organización. 2) Por el recuento del número deposiciones que existen entre el gerente

principal y los empleados que trabajan en operaciones rutinarias. 3) Número total de niveles (NT) en todas las divisiones sobre el número de

divisiones (ND); (NT/ND).

Gerente

Producción Mercadotecnia Administración

Manufactura Investigación

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Es bueno observar que, tanto la diferenciación horizontal, como la vertical, presentan a las organizaciones problemas de control, comunicación y coordinación, lo cual tiende a acentuar más el nivel de complejidad.

c. Dispersión espacial La dispersión espacial se refiere al hecho de que las actividades y el

personal de la organización pueden estar dispersos físicamente. Como ejemplo, podemos citar el caso de aquellas organizaciones que tienen oficinas filiales en diferentes partes del país, como los bancos, compañías de seguros, y otras empresas, que se dedican a la venta de bienes o servicios, las cuales generalmente tienen sucursales en diferentes zonas geográficas del país, ya que así lo requieren las funciones que desempeñan como componentes de la sociedad. Observe el gráfico a continuación sobre la dispersión espacial.

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66

Asimismo, hay empresas que tienen divisiones de ventas en todo el país

para facilitar sus operaciones. Mediante la dispersión espacial, una organización puede llevar a cabo las mismas funciones con igual división del trabajo y arreglos jerárquicos en diferentes zonas. Una empresa química, por ejemplo, puede tener procedimientos complejos de ventas, que requieran agentes vendedores altamente especializados, con título de ingenieros químicos. Estos vendedores pueden depender de una oficina central o de una oficina local, con una distribución jerárquica básicamente idéntica. De esta manera la complejidad se ve aumentada con el desarrollo de actividades dispersas espacialmente y por la naturaleza del personal profesional.

La dispersión espacial se puede medir por medio de los siguientes

indicadores: 1. Número de oficinas físicamente separadas, donde trabajan los miembros

de una organización. 2. Por la ubicación de las instalaciones o plantas espacialmente dispersas,

tomando como referencia la distancia desde la sede central. 3. Grado en que el personal está espacialmente disperso en diferentes

lugares. Para resumir, se puede indicar que las organizaciones pueden variar

internamente según el grado de complejidad presente en cada uno de los ejes horizontal, vertical o espacial. Un colegio, por ejemplo, tiene generalmente un bajo grado de diferenciación vertical sin dispersión espacial, pero un alto grado de diferenciación horizontal. La mayoría de las plantas manufactureras y de ventas, tienen un alto grado de dispersión espacial, mientras que en un batallón del ejército, encontramos una alta diferenciación vertical.

Además de estar relacionada con la forma como se divide el trabajo

(horizontal, vertical y espacial), la complejidad de una organización también está relacionada con el tamaño y se considera que las organizaciones más grandes son, generalmente, más complejas que las pequeñas. Las grandes indudablemente tienen una mayor diferenciación horizontal, vertical y espacial que les da un mayor grado de complejidad.

Por otro lado, la complejidad está íntimamente relacionada con los procesos

que se desarrollan dentro de la organización; por ejemplo, el proceso de toma de decisiones puede estar centralizado o descentralizado. Si hay una descentralización de las decisiones, cada individuo tenderá a ser autónomo y tomará decisiones por su cuenta, dándole a la organización un mayor grado de complejidad.

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Elementos tales como la tecnología, programas de trabajo y presiones del

medio ambiente, de una manera u otra contribuyen también a desarrollar un mayor grado de complejidad en las organizaciones.

3. RELACION ENTRE TAMAÑO Y COMPLEJIDAD DE LA

ORGANIZACION . El tamaño de la organización está íntimamente relacionada con el número

de niveles jerárquicos, es decir con el número de escalones verticales que existe entre el nivel superior y el nivel inferior. Mientras mayor sea el número de niveles, mayor será el tamaño de la organización.

Además de su relación con la jerarquía vertical, el tamaño de una

organización está relacionado con el número de divisiones horizontales. Cuando la organización se inicia, empieza con las divisiones básicas que le permiten realizar sus actividades principales, a medida que va creciendo, se va produciendo una ensanchamiento horizontal como resultado de nuevas funciones que debe cumplir y se hace necesario utilizar más personal, por lo tanto la organización irá creciendo en términos de recursos humanos, así como también en complejidad.

Desde el punto de vista de cómo está estructurada la organización el

tamaño también está relacionado con la dispersión espacial, es decir, la forma como está distribuida físicamente la organización. Por ejemplo, algunas organizaciones tienen oficinas y plantas en diferentes sitios del país, dando así la impresión de ser organizaciones de tamaño grande.

Como se observa el tamaño y la complejidad están íntimamente

relacionados; a mayor tamaño, mayor complejidad. Es importante destacar también que estos parámetros, ayudan a diferenciar organizaciones y señalan al gerente las posibles características del fenómeno que enfrenta, mientras más compleja sea una organización, su administración es más difícil y se requiere una mayor cantidad de recursos y conocimientos en aquellos que la dirigen. Mayor tamaño y mayor complejidad implican, por lo tanto, una mayor necesidad de coordinación y control para que la organización funcione eficiente.

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EJERCICIO No. 2

Indique si las siguientes afirmaciones son verdaderas o

falsas A. Las organizaciones más grande generalmente son más

elaboradas y complejas V ______ F________ B. La dispersión espacial es independiente del grado de

complejidad de una organización V_______ F________ C. Generalmente las divisiones de igual nivel jerárquico

tienen un grado semejante de complejidad V_______ F_________ D. En una organización se pueden encontrar diferentes

grados de complejidad entre sus diferentes áreas funcionales V_______ F__________

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EJERCICIO No. 3 Señale con una X qué tipo de elemento de complejidad se puede

medir con cada uno de los siguientes indicadores

1. Niveles de supervisión

DiferenciaciónJerárquica o Vertical

Dispersión Espacial

Diferenciación Espacial

2. Número de tareas básicas

3. Ubicación de las plantas

4. Número de especiali- dades ocupacionales

5. Número de oficinas físicamente separadas

6. Grado de preparación de los miembros de la organización

IV. FORMALIZACION 1 .CONCEPTO DE FORMALIZACION El proceso por medio del cual la organización establece normas y

procedimientos para prescribir cómo, cuándo y quién debe realizar las tareas, es denominado formalización.

El grado de formalización representa la medida en que los procedimientos

de trabajo, reglas, instrucciones y comunicaciones, están, reducidas a formas escritas, como por ejemplo, los contratos de trabajo, los organigramas, descripción de las tareas y reportes de trabajos realizados, etc. El grado de formalización varía de organización a organización, y dentro de la misma organización puede expresarse a través de un continuum, ya que varía de un alto grado de formalización a un bajo grado de formalización. Vea la siguiente gráfica.

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Alto Medio Bajo Organizaciones Organizaciones Tipo A Tipo B

Fig. No. 5 Cotinuum de formalización Si expresamos la formalización por medio de una escala desde un punto

alto hasta un punto bajo de formalización, encontraremos en el extremo alto organizaciones tipo A, tan formalizadas, que especifican cada uno de los pasos que debe ejecutar un individuo para hacer una tarea. En el otro extremo estarán las organizaciones tipo B, en la cual la especificación de normas y procedimientos es muy baja, y los individuos que en ella trabajan, pueden tener una actuación más flexible. Es decir, en el extremo izquierdo de la escala estarán ubicadas aquellas organizaciones con un alto grado de formalización, en el extremo derecho, se encontrarán aquéllas, que tienen un bajo grado de formalización en sus operaciones.

El grado de formalización depende, en gran parte, del tipo de actividades o

tareas que se llevan a cabo dentro de la organización. Si las tareas necesarias para llevar a cabo una función son rutinarias, la formalización será mayor, si las actividades son menos repetitivas, y se requiere una mayor creatividad e innovación, la formalización es más difícil y por lo tanto será menor.

Un ejemplo en donde se pueden desarrollar procedimientos altamente

formalizados, es la producción en serie de ciertos productos, donde una pieza del material pasa siempre en la misma dirección y se le hace siempre el mismo trabajo. Otro caso, sería el de una oficina, donde llegan cartas solicitando determinada información, las cuales se procesan siempre en la misma forma, enviando el mismo tipo de información y dando la misma respuesta a los solicitantes. Los ejemplos extremos, están representados por las respuestas preparadas por computador, a preguntas relacionadas sobre pagos de cuentas u otros asuntos rutinarios. Este es un ejemplo de un procedimiento altamente formalizado en el cual la organización ha podido programar con anticipación sus respuestas.

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En el otro lado, estarán los casos únicos, para los cuales no se han

desarrollado procedimientos, ni normas estrictas, en tales casos, los individuos tienen que utilizar su sano juicio e intuición, para tomar sus propias decisiones. Se encuentran en este caso organizaciones flexibles tales como las instituciones académicas y de investigación, y otros tipos de organizaciones profesionales, que dan suficiente autonomía y flexibilidad a su personal, en cuanto a horario de trabajo, diseño de programas y métodos de enseñanza.

2. LA FORMALIZACION DEL INDIVIDUO El grado de formalización tiene consecuencias importantes para el

individuo, quien puede reaccionar exageradamente, convirtiéndose en esclavo de las normas, o combatiéndolas por el simple hecho de combatirlas. El individuo puede ser acorralado si la especificación de lo que debe hacer es excesiva. Al mismo tiempo, el comportamiento de los individuos con mucha flexibilidad, puede tener serias consecuencias negativas para la organización. .

El grado extremo de especificación, describiendo la conducta que debe

seguir el individuo en cada situación, crea una serie de problemas, entre los cuales podemos citar los siguientes:

a. Las normas se hacen más importantes que los objetivos El trabajador sigue las normas al pie de la letra, ya que si las cumple será

bien evaluado por sus superiores. De esta manera, las normas se hacen más importantes que los objetivos para cuya consecución fueron diseñadas.

b. Se estimula la creación de más normas Como las normas indican el tipo de decisión a tomarse en cada situación,

aquellos individuos que tienen posiciones decisorias, se convierten en individuos muy formalizados, de tal manera que tienden a crear más normas cuando se les presentan situaciones para las cuales no existen precedentes, de esta manera, ellos se sienten más seguros en las decisiones que toman.

c. El individuo pierde la libertad e iniciativa El personal, en tal sistema de rigidez, tiene cada vez menor libertad de

actuar en base a su propia iniciativa y se va ajustado poco a poco a dicha situación, perdiendo cada día libertad individual y autonomía de acción.

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d. Dificulta el trato con los clientes

La organización se hace más estricta e inflexible y, por lo tanto, encuentra dificultades en el trato con los clientes a los cuales debe servir. Como ejemplo, se pueden citar algunas oficinas de la administración pública que por ceñirse estrictamente y seguir paso a paso las normas prestan un servicio deficiente y el público se desespera ante la situación (ver el modelo de disfuncionalidad de Merton). e. Se dificulta el cambio organizacional

La organización, como es tan rígida es inflexible, se hace menos adaptable a cambios de cualquier especie dificultándose así su rápida adaptación a nuevas situaciones.

3. INDICADORES DE FORMALIZACION La formalización se puede medir por: 1) La cantidad de documentos escritos que existe en la organización, dando

normas y políticas generales. 2) Cantidad de procedimientos, especificando como se debe realizar cada

tarea. 3) La cantidad de organigramas, que definan las relaciones jerárquicas en

la organización. 4) El número de empleados que poseen descripción de cargos, donde se

especifica lo que deben hacer. 5) El número de profesionales que trabajan en las organizaciones.

Generalmente los profesionales tienden a ser autónomos y menos formales. . 4. IMPORTANCIA DE LA FORMALIZACION La organización afronta un dilema interno de grandes proporciones. Sí

permite muy poca libertad, sus miembros tienden a sentirse oprimidos y, como tal, se limitarán a seguir las normas por seguirlas. Por otra parte, sí permite una mayor libertad, es posible que el comportamiento se haga errático y. organizacionalmente inapropiado.

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A pesar de este dilema y de los problemas que puedan presentar, la formalización es importante para la organización, es necesario tener cierto grado de formalización indicando cómo, cuándo y quien debe realizar las tareas. La clave está en decidir sobre un bajo, medio o alto grado de formalización.

Al igual que otros aspectos de la estructura organizacional, la formalización

está sujeta a condiciones cambiantes que, en cierta forma, vienen a determinar el grado de formalización. Estos factores incluyen nivel de profesionalización del personal, tecnología y naturaleza de los procesos internos. Ante esta situación podemos concluir indicando que la formalización es necesaria en las organizaciones y que su intensidad depende en gran parte de la naturaleza y tipo de organización.

EJERCICIO No. 4 Responda las siguientes preguntas: 1) ¿Qué es la formalización? 2) ¿Qué diferencia existe entre una organización altamente formalizada y una

poco formalizada? 3) ¿Qué problemas presentan el exceso de formalización en una

organización? 4) ¿Con qué indicadores se puede medir el grado de formalización? Ver respuestas en página

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RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS

EJERCICIO No. 2 A.Verdadero. B. Falso. C.Falso. D. Verdadero.

EJERCICIO No. 3 1. Diferenciación vertical o jerárquica. 2. Diferenciación horizontal. 3. Dispersión espacial o física. 4. Diferenciación horizontal. 5. Dispersión espacial. 6. Diferenciación horizontal.

EJERCICIO No. 4 1. La formalización es un proceso, por medio del cual la organización

establece normas y procedimientos para describir cómo, cuándo y quién debe realizar las tareas. .

2. La altamente formalizada tiene muy especificados sus procedimientos y

normas, la organización poco formalizada es muy flexible y no especifica mucho sus normas y procedimientos, para la ejecución de las tareas.

3. Se crean los siguientes problemas: a) Las normas se hacen más importantes que los objetivos. b) Estimula la creación de más normas. c) El individuo pierde libertad. d) Dificulta el trato con los clientes. e) Dificulta el cambio organizacional. 4. La formalización se puede medir por: a ) La cantidad de documentos. b) Cantidad de procedimientos. c) Cantidad de organigramas. d) Número de profesionales.

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AUTOEV ALUACION

En los siguientes items señale con una "X" en el espacio en blanco la

respuesta correcta al enunciado. 1. Los elementos que comúnmente se identifican con la complejidad en una

organización, son:

A Coordinación, comunicación, control

B Tamaño, formalización, coordinación

C Jerarquía, autoridad, tamaño

D Diferenciación horizontal, diferenciación vertical y dispersión espacial

2. Al analizar el tamaño y la complejidad en una organización se puede

concluir que:

A Son parámetros totalmente independientes

B A mayor complejidad y tamaño, mayor ne-

cesidad de coordinación y control

C Tienen los mismos indicadores

D Ninguna de las anteriores 3. La formalización es:

A Perjudicial para la organización, ya que la hace muy rígida e inflexible

B Importante e independiente de la naturaleza y tipo de organización

C Indispensable, ya que da mayor libertad individual y facilita el logro de los objetivos organizacionales

D Necesaria en cierto grado en la organización, ya que indica cómo, cuando y quién debe realizar las tareas

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4. A mayor profesionalización, en una organización menor:

A Formalización

B Complejidad

C Tamaño

D Especialización 5. En cada uno de los siguientes enunciados señale con cuál de los

conceptos (tamaño, complejidad, formalización) se relaciona: 1. Grado de especificación de nor-

Mas y procedimientos en una or- Ganización _______________________

2. Cantidad de recursos utilizados Por la organización _______________________

3. Grado de diferenciación en la or-

Ganización _______________________ 6. Señale a que concepto (tamaño, complejidad, formalización) corresponde cada uno de los siguientes indicadores:

INDICADORES CONCEPTO 1. Número de tareas básicas. _______________________ 2. Niveles supervisorios. _______________________ 3. Capacidad financiera. _______________________ 4. Número de profesionales. _______________________ 5.Número de empleados con descripción de cargo _______________________

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6. Cantidad de procedimientos. _______________________ 7. Número de oficinas físicamente

separadas. _______________________ 8.Número de empleados. _______________________ 9.Número total de clientes. _______________________ 7. Señale dos indicadores para cada uno de los siguiente elementos: 1.Diferencia horizontal. 2.Diferencia vertical. 3.Dispersión espacial. 8. Señale al menos cuatro problemas que puedan traer un alto grado de

formalización en una organización. 9.Explique las siguientes relaciones: a) Profesionalización y complejidad. b) Profesionalización y formalización.

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RESPUESTAS A LA AUTOEVALUACION 1. D 2. B 3. D 4. A 5. 1. Formalización

2 .Tamaño 3. Complejidad

6. 1. Complejidad

2 .Complejidad 3. Tamaño 4 .Formalización 5. Formalización 6. Formalización 7. Complejidad 8. Tamaño

9. Tamaño

7. Ver página 8. Ver página

9. a) Un mayor grado de profesionalización conlleva una mayor complejidad

en las operaciones de la organización. La profesionalización trae una mayor especialización, es decir, la organización utiliza conocimientos más sofisticados en sus operaciones y por lo tanto estas serán más complicadas.

b) A mayor profesionalización. Es más difícil coordinar y controlar

profesionales y expertos, ya que son especialistas en sus áreas de trabajo y por lo tanto más autónomos en sus decisiones.

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BIBLIOGRAFIA BLAU, Peter M., SCOTT, Richard Formal Organizations. Chander Pu. blishing Co. San Francisco, 1962. CAPLOW, Theodore Principies of O rganiza tion. Harcourt Brace Jovano vich, lnc. New York, 1965. HALL, Richard H. Organizaciones: Estructura y Proceso. Prentice Hall International. New Yersey, 1976. KATZ, Daniel, KAHN, Robert L. Psicología Social de las oranizacio nes. Editorial Trillas. México, 1977. MARCH G, James Teoría de la Organización Ediciones Ariel. Barcelo na,1961. THOMPSON, Victor Organizaciones Modernas. Alfred A. Knoff. New York, 1961.

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UNIDAD 11

LA ORGANIZACION

INFORMAL

OBJETIVOS DE LA UNIDAD

Al finalizar el estudio de esta Unidad el estudiante estará en capacidad de: 48) Identificar el concepto de organización informal 49) Identificar los tres tipos de comportamiento que se pueden observar en una

organizaciòn 50) Identificar los procesos que tienen lugar en la organización informal 51) Señalar los tres tipos de red de comunicación que utiliza la organización

informal para transmitir información 52) Señalar las necesidades humanas que ayudan a satisfacer la organizaciòn

informal

53) Señalar la importancia de la administración de la organizaciòn informal

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ESQUEMA DE CONTENIDO Pàg.

II.. INTRODUCCION……………………………………………………………….. 82

IIII.. LA ORGANIZACIÒN INFORMAL……………………………………………. 82 aa)) Concepto……………………………………………………………………….. 82 bb)) Características de la organización informal………………………………… 83

IIIIII.. COMPORTAMIENTO FORMAL, NO FORMAL E INFORMAL………………………………………………………………………. 85

IIVV.. PROCESOS DE LA ORGANIZACION INFORMAl…………………………. 87 aa)) Establecimiento de normas…………………………………………………… 87 bb)) Comunicación informal………………………………………………………… 88 cc)) Cohesión………………………………………………………………………... 89

VV.. LA ORGANIZACION INFORMAL y LAS NECESIDA- DES HUMANAS…………………………………………………………………….. 91 a) Relaciones sociales……………………………………………………………. 91 b) Identificación……………………………………………………………………. 91 c) Seguridad……………………………………………………………………….. 91 d) Competencia……………………………………………………………………. 92

VVII.. ADMINISTRACION DE LA ORGANIZACION INFORMAL………………… 93 a) Identificar la organización informal……………………………………………. 94 b) Influir en la organización informal……………………………………………… 95 RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS…………………………………………….. 97 AUTOEVALUACION………………………………………………………………. 100 BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………….. 104

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II.. INTRODUCCION Hasta el momento nos hemos limitado a los llamados aspectos formales de la organización los cuales, indudablemente., no cubren la totalidad de la problemática organizacional. Para tener un cuadro completo de cualquier organización se debe considerar también todo lo relacionado con la estructura informal, la cual se encuentra en todas aquellas interrelaciones que, aunque no están prescritas por la autoridad formal, ocurren dentro de la organización. La organización informal se refiere a los aspectos del sistema, que no han sido formalmente planeadas, sino que surgen de las actividades e interrelaciones de sus individuos. En el Módulo 1 se examinaron las características básicas de la organización formal e informal, en esta Unidad se analizarán la relación entre la organización informal y las necesidades humanas, los procesos de la organización informal y la administración de la organización formal.

IIII.. LA ORGANIZACION INFORMAL: CONCEPTO y CARACTERISTICAS aa)) CONCEPTO DE LA ORGANIZACION INFORMAL La organización formal es creada con el fin de satisfacer necesidades de tipo social, así, se crean organizaciones comerciales, industriales, religiosas y de otras ìndoles con objetivos precisos: para solucionar problemas concretos que tiene la sociedad. Una vez establecidos los objetivos, se determina cuáles son las tareas principales que se deben ejecutar, para lograr dichos objetivos y se hace una división del trabajo de acuerdo con la naturaleza de cada tarea. Posteriormente se establece una jerarquía que determina la relación entre subordinados y superiores. De esta manera surge una estructura que se conoce comúnmente como organización formal. Aunque la organización formal establece, de una manera previa, la estructura que determina el tipo de relaciones que debe seguir el individuo, en realidad esto no sucedé así, ya que surgen espontáneamente en el sistema otras interrelaciones, que son vitales para su funcionamiento. Los grupos desarrollan medios espontáneos e informales paramanejar actividades importantes que contribuyen con el logro de los objetivos; estas interrelaciones nacen con frecuencia en la rigidez y lentitud de la estructura formal para satisfacer ncesidades, tales como la necesidad de adaptarse a cambios tecnológicos y la satisfacción de los objdivos individuales, lo que hace que surjan relaciones informales.

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De esta manera la organización informal es adaptable y sirve para realizar funciones que no están prescritas de manera adecuada por la estructura formal. , A través de la estructura informal se logra un mayor grado de eficiencia y adaptación al medio ambiente de la organización. Es importante enfatizar que no existe, en la realidad, una separación entre las relaciones formales e informales, ambas se dan entrelazadas dentro de la organización. Sin embargo, se puede decir que los teóricos de la administración tradicional, centraban su análisis en los aspectos formales, y los que seguían la corriente de las relaciones humanas, centraban su atención principalmente sobre las relaciones informales. Es necesario entender que esta separación se hace sólo para fines analíticos. , Se puede definir a la organización informal como; el conjunto de relaciones que desarrollan los individuos y grupos, y que surgen de una manera espontánea de sus actividades e interacciones. b) CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACION INFORMAL La organización informal se diferencia de la organización formal en algunos aspectos básicos entre los cuales podemos destacar los siguientes: a) Es espontánea b) Es consecuencia de la rigidez de la estructura formal c) Complementa la organización formal. a) Es espontánea Cuando el individuo ingresa a una organización lleva consigo un conjunto de valores morales, religiosos, políticos y todo tipo de creencias y tradiciones, que son propias de la sociedad a la cual pertenece. Una vez dentro de la organización el individuo se relaciona con otros compañeros para realizar el trabajo que le ha sido encomendado, pero, además de esta relación de tipo formal, establece una serie de relaciones de tipo amistoso, de índole social, religioso o cultural que surgen de una manera espontánea dentro del contexto de la organización formal. Por esta característica, de surgir espontáneamente en el seno de la organización formal, a este tipo de relaciones se le llama organización informal. El conjunto de experiencias, valores y creencias de un individuo hacen también que él no responda exactamente a lo normado y muchas interrelaciones surjan de las diferentes experiencias individuales.

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b) Es consecuencia de la rigidez de la estructura formal La organización informal nace de una manera espontánea, por sí misma, como una consecuencia natural y humana de la rigidez de la organización formal. El conjunto de experiencias, valores y creencias de un individuo hacen que él no responda exactamente a lo normado por la estructura formal; muchas interrelaciones son influidas por las diferentes experiencias individuales. Las relaciones informales surgen con mayor claridad y gran fuerza en aquellas organizaciones formales que tienden a ignorar completamente las necesidades humanas dé sus miembros. c) Complementa a la organización formal Es importante destacar que la organización informal puede ser positiva o negativa en sus relaciones con la organización formal. Por ejemplo, Una empresa bien administrada, que tome en cuenta y satisfaga las necesidades básicas de sus empleados, tendrá pocos conflictos y la organización formal con la informal se complementará y se ayudarán mutuamente para lograr sus objetivos. Por otro lado, si encontramos una empresa donde la organización informal tiene que estar constantemente batallando y peleando para satisfacer sus necesidades humanas, no hay duda de que se desarrollarán grandes conflictos internos que, eventualmente pueden destruir la organización formal. Por lo arriba indicado, consideramos interesante discutir en uno de los temas de esta Unidad algunas de esas necesidades humanas que se pueden satisfacer por medio de la organización informal. EJERCICIO No. 1 Responda a las siguientes preguntas: 1) ¿Qué es la organización formal? 2) ¿Qué es la organización informal? 3) ¿Cuál es la diferencia en el nacimiento o surgimiento entre la organización

formal y la organización informal? 4) Haga un cuadro comparativo de las características de las estructuras formales

e informales de la organización

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IIIIII.. COMPORTAMIENTO FORMAL, INFORMAL Y NO FORMAL Para entender mejor la red de las complejas relaciones que se desarrollan entre la organización formal y la informal, es necesario examinar el resultado los diferentes tipos de comportamiento, que observan los diferentes grupos en la organización. Consideraremos brevemente tres clases de comportamiento, a saber: a) Comportamiento formal. b) Comportamiento informal. c) Comportamiento no-formal. a) COMPORTAMIENTO FORMAL Todas aquellas actividades que el individuo realiza de acuerdo con las instrucciones y la descripción que oficialmente ha especificado la urganización, es lo que se puede llanrar como comportamiento formal. Este tipo de comportamiento es el que la organización formal establece y espera que sea cumplido por el individuo y los grupos de trabajo. Por ejemplo, el comportamiento formal de una mecanógrafa incluye la realización de un trabajo con un mínimo de errores, 60 palabras por minuto, trabajar ocho horas diarias y cumplir con el horario establecido de trabajo. b) COMPORTAMIENTO INFORMAL Es aquel tipo de comportamiento basado fundamentalmente en aspectos sociales y emocionales con el fin de satisfacer las necesidades humanas del individuo. Este tipo de comportamiento no está orientado hacia el logro de los objetivos oficiales de la organización, sino hacia el logro de objetivos individuales. El sistema de organización formal facilita y da la oporutnidad para que se desarrolle el comportamiento informal, ya que cuando hace la división del trabajo y asigna responsabilidades, agrupa individuos quienes pronto descubren que comparten interes y sentimientos comunes, comparten almuerzos,chistes, juegos y problemas familiares y de esta manera, mediante el contacto diario, se empieza a desarrollar el comportamiento informal. c) COMPORTAMIENTO NO-FORMAL La organización formal establece los requisitos y descripciones de los trabajos que deben realizarse, así como también lo que se espera en cuanto a calidad y cantidad del trabajo. Muy a menudo, la tecnología y los medios de que dispone el individuo para realizar su trabajo son insuficientes e inadecuados, teniendo que recurrir a medios

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no formales a fin de realizar su trabajo y cumplir con lo que la ha estipulado la organización formal. Un grupo de trabajadores, por ejemplo, que trabajan en producción pueden decidir intercambiar sus trabajos momentáneamente, a fin de evitar la monotonía y cumplir con el trabajo que se ha, asignado, así igualmente, el jefe de ventas puede invitar a un almuerzo a la secretaria del gerente, a fin de obtener cierta información que le permita cumplir mejor con su trabajo y satisfacer las exigencias del gerente de ventas. Este tipo de actividades aun cuando no están establecidas formalmente, complementaran las actividades oficialmente establecidas, Y ayudan a lograr objetivos de la organizaciòn. Estos tres tipos de comportamiento pueden representarse gráficamente, para ver cómo difieren en su orientación. Objetivos organizacionales objetivos individuales

Fig No. 1 Relaciones entre comportamiento

formal, no-formal e informal La figura No. 1 nos ilustra cómo se relacionan los tres tipos de comportamientos. El formal está completamente orientado hacia la ejecución del trabajo establecido por la organización formal. El comportamiento no-formal ocupa un lugar intermedio entre lo formal e informal, facilitando el logro del trabajo establecido, permitiendo cierto comportamiento informal. El comportamiento\informal está íntegramente orientado a satisfacer necesidades individuales y de grupo. Las .áreas A y B indican que np hay líneas precisas para separar los tres tipos de comportamiento. El comportamiento de los individuos y grupos, así como las relaciones que se desarrollan entre ellos, originan una serie de procesos que son básicos para nización informal. En la parte que sigue examinaremos algunos de esos procesos.

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EJERCICIO No. 2 Responda a las siguientes preguntas: 1) ¿Qué es el comportamiento formal? 2) ¿Qué es el comportamiento informal? 3) ¿Qué es el comportamiento no-formal? 4) Señale gráficamente la relación entre estos tres tipos de comportamiento Ver respuestas en página 344

IIVV.. PROCESOS DE LA ORGANIZACION INFORMAL Los procesos que mayormente tienen lugar en la organización informal son los siguientes: a) Establecimiento de normas. b) Comunicación informal. c) Cohesión. a) ESTABLECIMIENTO DE NORMAS El grupo es el mecanismo por medio del cual los individuos refuerzan sus sentimientos y todos aquellos elementos que son necesarios para satisfacer sus necesidades personales. El grupo constituye por lo tanto, algo tan importante dentro de la organización que llega hasta el punto, de establecer sus propias normas, las cuales son respetadas y acatadas por todos los miembros aunque no hayan sido explicitadas por escrito. . Las normas son guías que sirven para orientar el comportamiento de los miembros, los cuales creen firmemente en ellas y las acatan ciegamente. Por ejemplo, un grupo de trabajadores que presta servicios en el departamento de producción puede establecerse como normas, ayudarse mutuamente en el trabajo para cumplir con la cuota de producción establecida, así un nuevo miembro con poca experiencia será ayudado durante su período de aprendizaje para que salga bien y cumpla con su cuota de producción. Tal generosidad es, simplemente, la manera como el grupo se ayuda mutuamente, lo cual surge de un acuerdo conjunto que se traduce en norma de comportamiento grupal.

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b) COMUNICACIONES INFORMALES La organización informal facilita las oportunidades de .comunicación y establece ciertos canales que permiten recibir y difundir información. Las redes de información establecidas por la organización formal, siguen las estructuras jerárquicas establecidas y, muchas veces, no fluye suficiente información para los miembros de la organización. La organización informal facilita un proceso de comunicación basado en el contacto personal, por medio del cual se pasa y se transmite la información. El proceso informal de comunicación es una técnica muy eficiente en el pase de información de un miembro a otro miembro, hasta que todos los interesados estén debidamente informados. Como ejemplo podemos citar el caso de un estudiante que desea tomar un curso sobre Administración de Personal y recibe toda la información de la universidad sobre el curso, detallándole objetivos, contenido e información sobre el profesor que dictará el curso. Todo esto constituye la información formal. Pero, por otro lado, el estudiante necesita más información y recurre a los estudiantes que ya han tomado dicho curso, recibiendo información sobre lo bueno o malo del curso, así como sobre las cualidades del profesor; esta información es de tipo informal y es la que muchas veces ayuda más que la formal. Para transmitir la información normalmente se utilizan tres tipos de redes: La cadena simple La cadena compuesta El chisme Gráficamente se pueden representar así:

F

F

F

Cadena Simple Cadena Compuesta Chisme

Fig. No 2 Tipos de redes

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En la cadena simple la fuente de información pasa el mensaje a otra persona, quien a su vez la transmite a otra y de esta manera se forman una serie de eslabones, hasta que el último eslabón se queda con la información y allí muere la comunicación. La cadena simple se caracteriza por el alto grado de selectividad de las personas que deben recibir el mensaje y porque se escoge un solo receptor. La cadena compuesta usa también la selectividad de los receptores del mensaje, tanto en el punto de origen como en las otras conexiones y así podemos ver, en la figura 2, que la fuente (F) ha seleccionado tres y ha rechazado dos posibles receptores. Dos de los seleccionados deciden no pasar la información y el tercero se comunica con otros. El chisme a diferencia de los dos tipos anteriores no es selectivo y difunde la información indiscriminadamente, como puede verse en la figura 2. c) COHESION Disponiendo, como hemos visto, de una eficiente red de comunicaciones es lógico que se desarrolle un alto grado de cohesión o unión entre los miembros del grupo a fin de mantenerse bien informados y tomar o influir en decisiones que les favorezcan. Un grupo bien unido, con un alto grado de cohesión, se caracteriza por una profunda lealtad por parte de sus miembros y un gran respeto hacia las normas y valores de la organización informal. Esto significa que cualquier cambio que quiera realizar la gerencia, encontrará una vigorosa resistencia del grupo, el cual está organizado para proteger los intereses de sus miembros. Ante todas las evidencias, es un hecho que la organización informal existe y funciona entrelazada con las organizaciones formales y, por lo tanto, los gerentes deben conocerlas y, sobre todo, aprenderlas a manejar; estos aspectos los trataremos en un próximo tema donde discutiremos lo relacionado con la administración de la organización informal. EJERCICIO No. 3 Complete los espacios en blanco con la respuesta correcta: Los procesos de mayor importancia en la organización informal son: 11.. __________________________________________________ 22.. __________________________________________________ 33.. __________________________________________________

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EJERCICIO No. 4 Para transmitir información normalmente se utilizan tres tipos de redes que son: 11.. ______________________________________________________ 22.. ______________________________________________________ 33.. ______________________________________________________ EJERCICIO No. 5 Indique en las siguientes afirmaciones si son verdaderas o falsas V F a) Los grupos informales son espontáneos Y por lo tanto su comportamiento no se rige por normas alguna b) La comunicación informal facilita el proceso de comunicaciones de la organización y es un medio más eficiente que la comunicación formal c) El chisme es un medio selectivo de difundir rápidamente la información d) La organización informal favorece la cohesión de sus miembros los cuales desarrollan un gran sentido de lealtad e) La organización informal no es posible conocerla ni administrarla, ya que es una organización que surge espontáneamente Ver respuestas en página

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VV.. LA ORGANIZACION INFORMAL y LAS NECESIDADES HUMANAS

A través de la organización informal los individuos pueden lograr algunos de sus objetivos y satisfacer, en parte, algunas de sus necesidades como seres humanos. Examinemos algunas de estas necesidades. a) RELACIONES SOCIALES Aun cuando en el trabajo el individuo desarrolla ciertas relaciones con sus compañeros, es a través de la organización informal, que logra relacionarse con otras, personas de una manera más íntima con las cuales logra compartir sus problemas Y satisfacciones de tipo personal, desarrollando, de esta manera, relaciones de tipo social más profundos, que una simple relación de trabajo. En el aspecto de relaciones sociales con el grupo, tal vez lo más importante para el individuoes el hacho de sentirse seguro de que pertenece a un grupo que lo ayuda y lo respalda y que no está aislado o marginado de su trabajo.Este aspecto de sentirse seguro, de pertenecer a un grupo es muy importante en el trabajo del individuo, que mucras veces afectado en su rendimiento. Si un trabajador, por ejemplo, es marginado por el resto del grupo, el siente que está compartiendo con ellos solamente una posición de trabajo Y nada más, se siente incómodo porque no puede desarrollar otro tipo de relaciones màs íntimas y más profundas. Un oficinista que ejecuta su trabajo junto con otros que realizan la misma labor, se debe sentir frustado al ver y sentir que es un simple número dentro de la organización, privado de todo calor humano, porque es rechazado o marginado por el grupo. En este sentido la organización informal permite que se desarrollen las relaciones sociales propiciando .mayores satisfacciones en el trabajo y agregándole una gran dimensión humana a la organización formal. b) IDENTIFICACION El hecho de ser aceptado y pertenecer a un grupo le permite al trabajador identificarse con un grupo específico de individuos, con los cuales comparte una serie de experiencias, aspiraciones e intereses comunes. Este sentido de identidad es de suma importancia, ya que el individuo vive y siente como propios los problemas de su grupo; lo cual hace que todos unidos desarrollen esfuerzos comunes para lograr resultados que beneficien a todos los miembros del grupo. c) SEGURIDAD Al lograr a través de las relaciones informales un mayor sentido de pertenencia a un grupo en la organización, el individuo se sentiría más seguro y apoyado en la realización de sus actividades. Los grupos influyen en el

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comportamiento de la organización a través de las estructuras informales, por ejemplo, la presión por parte de la gerencia para lograr aumentar en la Productividad, o para introducir cambios en los procedimientos de trabajo, pueden ser amortiguados por la acción coordinada y los esfuerzos del grupo el cual establece sus propios niveles de producción Y procedimientos de trabajo. El individuo y el grupo en general se sienten seguros al estar concientes del poder que tienen para establecer sus propias condiciones de trabajo, controlando las cuotas de producciòn.Si ellos, por ejemplo, sienten que la seguridad en el trabajo se puede ver amenazada si se exceden en producir màs de lo debido, se protegeràn mutuamente para mantener su seguridad en el mismo. d) COMPETENCIA Por medio de la organización informal el individuo logra obtener una mejor información del trabajo que debe realizar, haciéndose así más competente en su desempeño. Por ejemplo, una persona que ingresa como nuevo empleado en una empresa, recibe cierta orientación sobre el trabajo que debe realizar, pero muchas veces el supervisor no le explica bien, o no lé da suficientes detalles, que le permitan resolver todos los problemas que se le presenten; ante esta situación el grupo le da la orientación que necesita y, sobre todo, le da toda la informaciòn necesaria sobre cuál debe ser su comportamiento en términos de lo que es aceptable, para desenvolverse de una manera competente en el trabajo. La organización informal es como una sombra que protege a sus miembros y satisface sus necesidades. Surge como algo desconocido y de manera espontánea para complementar las actividades de la organización formal. La organización informal no publica ningún tipo de documento ni organigramas, pero todos sus miembros saben cuáles son sus funciones, sus líderes, sus aspiraciones y sus enemigos. No tiene una junta directiva ni reglamentos, pero todos saben cuáles son las normas de comportamiento que orientan sus acciones y las orientaciones de sus actividades. EJERCICIO No. 6 Indique cuatro necesidades que generalmente satisfacen los individuos por medio de la organizaciòn informal. aa.. __________________________________________________ bb.. __________________________________________________ cc.. __________________________________________________ dd.. __________________________________________________

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EJERCICIO No. 7 Indique en las siguientes afirmaciones si son verdaderas o falsas V F a) La organización informal promueve el sentimiento de seguridad en el grupo b) La organización informal no puede modificar las decisiones de la organización c) La organización informal ayuda al desarrollo de las relaciones sociales y el sentido de pertenencia a un grupo d) La organización informal siempre dificulta el logro de los objetivos de la organización formal Ver respuestas en página

VVII.. ADMINISTRACION DE LA ORGANIZACION INFORMAL La organización informal nace como consecuencia de la interacción de los grupos de trabajo que operan dentro de toda organizaciòn y, como tal, esta presente en casi todas las actividades de la misma. Esto significa que los dirigentes deben conocer muy bien su existencia y deben aprender como manejar las situaciones informales. Todo gerente debe entender el hecho de que la organización informal existe y que no puede ser ignorada o eliminada, ya que, donde quiera que haya gente trabajando junta, en grupo, habrá grupos informales. Cualquier intento de eliminarla sin entender sus causas y procesos puede conducir a resultados desatrosos para la organización formal, ya que las actividades informales dan flexibilidad y ayudan al cambio y adaptación de toda la organización. . Este tipo de actividades, aun cuando son informales, tienen que ser aprovechadas y bien manejadas, ya que ellas tienden a complementar las deficiencias de la organización formal. Este aspecto es tan importante que se ha reconocido que muy poco gerentes pueden lograr sus objetivos, si se dedican a seguir solamente lo establecido en los manuales y a manejar la organización de acuerdo a lo establecido formalmente. Como ejemplo se puede indicar que una técnica muy efectiva utilizada por algunos sindicatos, para reducir el ritmo de

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trabajo, es el de seguir al pie de la letra los procedimientos formales establecidos por la gerencia. Algunas organizaciones informales son negativas para el logro de los objetivos formales, pero mediante una buena administración sus actividades, pueden ser bien orientadas y canalizadas hacia el lado que de sea la gerencia, conviertiéndole en un instrumento positivo. Puede darse el caso, por ejemplo, que el comportamiento negativo de los grupos sea producto de la existencia de una mala política de salarios o un mal sistema de comunicación entre superiores y subordinados. Todo esto puede dar origen a resentimientos entre los trabajadores que, por un lado, se sienten explotados por un sueldo muy bajo y, por otro, se pueden sentir marginados por la falta de comunicación con su jefe. Es bueno recordar que el individuo necesita cierta fuente de seguridad, estabilidad y aprecio en el trabajo, así como sátisfacer necesidades de tipo social, por lo tanto, si la organizaciém formal no es capaz de satisfacer dichos aspectos, la organización informal lo hace a través de su estructura más flexible, logrando de esta manera unir a los individuos Y formar grupos fuertes, que les permite convertirse en un instrumento poderoso dentro de la organización. Considerando que la organización informal es un hecho y que los dirigentes de empresas deben aprender a manejadas, es necesario que los gerentes desarrollen, por lo menos, dos actividades importantes, como lo son: a) Identificar la organizadón informal b) Influir en la organización informal. a) IDENTIFICAR LA ORGANIZACION INFORMAL Como es lógico, la organización informal no publica su presencia, ni la lista de sus miembros, ni cuáles son sus propósitos; ya hemos dicho que surge de una manera espontánea por la acción de los individuos y grupos. Por lo tanto, el gerente de una empresa debe estar alerta y poner en juego toda su intuición para detectar su presencia, determinar su naturaleza y características. Mediante la observación del comportamiento de los trabajadores, "bservación de las relaciones entre ellos y análisis de los procesos de trabajo que desarrollan los grupos, el gerente pueda determinar dónde está operando la organización informal, cuáles son sus miembros y su forma de actuar. Una vez conocida su existenda, el gerente debe poner en juego toda su habilidad Y sabiduría para manejarla adecuadamente. Algunos autores han elaborado lista de lo que deben hacer los gerentes para detectar Y estudiar las orgimizaciones informales, algunos puntos importantes son los siguientes: 1) Observar, primero que todo, a la gente en su trabajo. 2) Observar cómo reaccionan uno ante el otro.

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3) Poner mucha atención a lo que dicen y a lo que no dicen. 4) Observar lo que hacen y lo que no hacen, en relación con el otro. 5) Tratar de identificar las ideas, creencias y actividades, sobre las cuales

generalmente tienen acuerdos o desacuerdos. 6) Evaluar la consistencia de sus observaciones en diferentes situaciones. 7) Permanecer como observador independiente; no involucrarse como

participante en el proceso. Si no puede evitar esto, trate entonces de analizar sus relaciones con el grupo como analizaría las de cualquier otra persona

b) INFLUIR EN LA ORGANIZACION INFORMAL Conociendo la existencia de la organización informal, quiénes son sus miembros y sus ideas, no hay duda de que el gerente estará en mejor posición para ejercer cierta influencia sobre ella. Esta influencia no debe ser para destruirla o manipularla, sino más bien para lograr una integración entre la organización informal y la formal. El gerente debe estar consciente de la existencia de la organización infomal y, para poder tener influencia sobre ella, no debe tratar de destruirla ni mucho menos ignorarla; lo que debe hacer es tratar de entenderla, para poder minimizar los conflictos que se puedan presentar y junto con el grupo, o sus líderes, tratar de conseguirle soluciones favorables. . . Por otro lado el individuo no puede ser considerado como una persona independiente, él debe ser tratado como un representante del grupo al cual pertenece y canalizar, por su intermedio, los casos que se desean tratar con el grupo, ejerciendo así, cierta influencia sobre los demás. El gerente de una empresa debe tratar de identificar al lìder de la organización informal para poder influir en el grupo, y mantenerlos informados de las intenciones Y actividades de la gerencia. La utilización del cabecilla como un medio de comunicación es una estrategia positiva, pero a la vez muy delicada, porque cualquier intento de manipulación o suministro de información mal intencionada puede causar una fuerte reacción de parte de los grupos perdiéndose así la confianza y, sobre todo, la posibilidad de ejercer cierta influencia sobre las actividades de la organización informal.

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Para integrar de una manera efectiva las actividades formales e informales el gerente debe: 1) Informar a los empleados que la gerencia acepta y reconoce la organización

informal. 2) Integrar los intereses de los grupos informales con los de la organización

formal. 3) Considerar el efecto que puede tener sobre la organización informal, cualquier

acción que tome. 4) Mantener las actividades formales dentro de un límite adecuado, para que no

sean una amenaza innecesaria para la organización informal. La organización informal es un hecho real, ella existe y por lo tanto los gerentes deben aprender a vivir con ella, a tratarla y, sobre todo, a administrarla bien para lograr una buena integración entre la organización informal y la organización formal. EJERCICIO No. 8 Indique en las siguientes afirmaciones si son verdaderas o falsas V F aa.. Para la buena administración es necesario que los gerentes identifiguen a la organización informal y logren influirla bb.. La organización informal bien administrada puede complementar las deficiencias de la organización formal en el logro de sus objetivos cc.. La organización informal se puede identificar a través de su manual de organización, en donde se describen objetivos, propósitos y descripción de cargos dd.. La identificación de la organización informal es importante para poder manipular y así, minimizar los conflictos que se puedan presentar Ver respuestas en página

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RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS

EJERCICIO No. 1 11.. La organización formal es la estructura planeada Y representada el intento

deliberado Y racional, por establecer patrones de relación entre los diferentes componentes de la organización, para el logro de los objetivos.

22.. La organización informal es la estructura de interrelaciones que no están

formalmente planeadas, Y que surgen espontáneamente de las actividades e interrelaciones de los participantes de la organizaciòn.

33.. La estructura formal surge directamente de los deseos Y planes del hombre

por racionalizar sus actividades. La organización informal surge espontáneamente, para darle flexibilidad Y complementar a las estructuras rígidas de la organización formal.

44.. Características relevantes de:

Organizaciòn formal Organizaciòn informal

1. Deliberadamente planificada 1. Espontànea

2. Relaciones definidas y determinadas por normas 2. Es consecuencia de la y procedimientos organizaciòn formal satisface algunas de las

3. Persigue objetivos claros y organizaciones de grupo precisos (objetivos de la e individuales organizaciòn) 4. Existe una jerarquia de 3. Complementa a la

Relaciones organizaciòn formal en La satisfacciòn de las 5. El papel de cada individuo necesidades humanas està claramente definido y en las comunicaciones

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EJERCICIO No. 2

11.. Comportamiento formal son todas aquellas actividades que han sido

oficialmente especificadas en la organización, para el logro de sus objetivos. 22.. Comportamiento informal es el basado en los aspectos raciales y emocionales

que surgen espontáneamente y están orientadas al logro de los objetivos individuales.

33.. Comportamiento informal es el basado en los aspectos sociales y

emocionales establecidos oficialmente por la organización, están orientadas al logro de los objetivos organizacionales.

44.. Gráficamente las relaciones entre los tres tipos de comportamiento se pueden

presentar : Objetivos organizacionales Objetivos individuales

A Y B señalan que no existen límites claramente determinados entre los tres tipos de comportamiento. La orientación hacia los objetivos es diferente, lo formal se orienta a los objetivos organizacionales y lo informal hacia los objetivos individuales. EJERCICIO No. 3 11.. Establecimiento de normas 22.. Comunicación informal Cohesión. 33.. Cohesiòn

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EJRCICIO No. 4 1. Cadena simple. 2. Cadena compuesta. 3. Chisme. EJERCICIO No. 5 a. Falso. b. Verdadero. c. Falso. d. Verdadero. e. Falso. EJERCICIO No. 6 a. Seguridad. b. Relaciones sociales. c. Identificación. d. Competencia. EJERCICIO No.7 a. Verdadero. b. Falso. c. Verdadero. d. Falso. EJERCICIO No. 8 a. Verdadero. b. Verdadero. c. Falso. d. Falso.

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AUTOEVALUACION

Señale en el espacio en blanco, con una X, la respuesta correcta al encabezamiento. 11.. Los procesos que tienen lugar en la organización informal son: A Planificación, organización y control____________ B Establecimiento de normas, comunicación, Cohesión_________________________________ C Organización, satisfacción de necesidades, Comunicación_____________________________ D Organización, comunicación, cohesión__________ 22.. Los tipos de comunicación utilizados por la organización informal son: A Especial, regular, rumor____________ B Ascendente Y descendente_________ C Cadena simple, cadena compuesta y chisme_______ D Selectivos, no selectivos y generalizados__________

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33.. El conocimiento Y la buena administración de la organización informal es importante para la gerencia porque:

A Permite a la gerencia manipulada y evitar

conflictos dentro de la organiaci6n

B Ayuda a lograr una buena integraci6n entre

la organizaci6n formal e informal y por lo

tanto un buen clima organizacional

e Facilita el logro de los objetivos de cada

uno de los individuos que la componen

D Disminuye la presi6nde la organizaci6n in-

formal sobre la organizaci6n formal

44.. Escriba tres caracterìsticas de la organizaciòn formal y tres caracterìsticas de

la organizaciòn informal.

Organizaciòn formal Organizaciòn informal

1

2

3

.

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55.. Señale al menos cuatro necesidades humanas que la organizaciòn informal

ayuda a satisfacer 66.. Identique el tipo de comportamiento que se define los siguientes enunciados. 1

Enunciados Tipo de comportamiento 11.. Actividades basadas en aspectos racionales y enunciados de los individuos de la organizaciòn orientados a sectisfacer sus propias necesidades y objetivos como individuos o grupos

22.. Actividades no especificadas por la organizaciòn, pero orientadas al logro de los objetivos organizacionales 33.. Actividades oficialmente especificadas para el logro de los objetivos de la organizaciòn

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RESPUESTAS A LA AUTOVALUACION

11.. B

22.. C

33.. B

4.

Formal Informal

1 Planificación Espontánea

2 Objetivos definidos Consecuencia de la organi-

zación formal

3. Jerarquía de relaciones Satisface algunas necesida-

des de los individuos

55.. 1) Seguridad

2) Sociales

3) Identificaciòn

4) Competencia 66.. 1) Informal

2) No- informal

3) Formal

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BIBLIOGRAFIA

ETZIONI, Amitai Organizaciones Modernas. UTEHA México, 1972. HERBERT, Theodore T Dimension of Organizational Behavior. Mac Graw Hill México 1971 KOONTZ, Harold Curso de Administración Moderna. Mc Graw Hill. México, 1971. PERROW, Charles Análisis, de la Organización CECSA. México 1972 PFIFFNER, John M., SHERWOOD, Frank P. Organización Administrativa. Herrero Hermanos. México, 1960. SILVERMAN, David .Teoría de las Organizaciones. Ediciones Nueva o Visión, Buenos Aires, 1975. SISK, Henry Administación y Gerencia de Empresas. South & Western Publishy Co. Cincinnati, 1976.

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Usted ha finalizado el estudio del Módulo 3 de este Curso. Los Módulos 4 y 5 serán presentados utilizando una modalidad diferente, la cual consiste en una selección de lectura y una guía de estudio anexa. La selección de lecturas, recopilada de diversos textos, presenta los contenidos del Curso en una forma menos estructurada a la conocida por usted en otros materiales. La guía de estudio le será de mucha utilidad en la comprensión de las distintas lecturas. Esta guía incluye los objetivos de cada Unidad, las actividades y ejercicios que debe realizar, la autoevaluación y un resumen de la lectura con comentarios sobre su contenido y forma. Estos le permitirán aclarar, amplir o complementar los conceptos, términos y principios presentados Usted debe trabajar con estos dos componentes, la selección de lectura y la guía, a fin de lograr los objetivos propuestos. Este material estará a su disposición en el Centro Local respectivo