Test 1 - Poslovna Izvrsnost

7/22/2019 Test 1 - Poslovna Izvrsnost

1/9

1)ta je upravljanje performansama?

Performansa je neko bitno obiljeje posmatranog subjekta koje se opisuje pomouodgovarajuih pokazatelja.Upravljanje performansama (performace management-PM)

je proces upravljanja provoenja strategije.

Performace management je koncept koji integrira bliske metodologije unaprjeenjaposlovanja meusobno i s tehnologijom.

Kljuni indikatori performansi (KPI) predstavljaju kvantitativne i kvalitativnepokazatelje, koji se koriste za mjerenje, praenje i upravljanje poslovnim rezultatimakompanije.Postupak selekcije i izbora kljunih indikatora performansi sadri viemetodoloki povezanih koraka, preko kojih je potrebno doi do odgovora na slijedea

pitanja:

emu slue podaci o performansama, odnosno koje indikatore ko, kada, kako, ukojem obliku i na kojem mjestu koristi i da li ih je uopte potrebno utvrivati i pratiti,

na koji nain identifikovati, prikupljati, kvantifikovati, obraivati i prezentiratipodatke o odabranim performansama.

2) Koji su osnovni ciljevi upravljanja performansama i ta isti obuhvata?

Osnovni ciljevi upravljanja performansama

unaprjeenje organizacijskih performansi razvijanje performansi stalna unaprjeenja poslovnog procesa razvoj kapaciteta ljudi do punog potencijala

Upravljanje performansama obuhvata:

mjerenje performansi raunovodstvene podloge za mjerenje finansijske performanse izvjetavanje performansi donoenje odluka na temelju informacija o performansamaprognoziranje na temelju performansi unaprjeenje performansi upravljanje divizionalnim performansama


2/9

3) Vrste trinih informacija za mjerenje performansi?

Trine informacije:

a) Informacije s trita kapitala Trina kapitalizacija Zarada po dionici (EPS) Odnos cijene i zarade (P/E odnos) Prinos dividendi (Dividenda po dionici / Trina cijena po dionici)

b) Opte trzisne informacije Trini udjel Odnosi cijena Uporedni kvalitet proizvoda i usluga Trini prosjeci Snaga konkurencije

4) Okruenje kao izvor informacija o performansama?Okruenje kao izvor informacija za procjenu performansi i poslovne izvrsnosti daje

informacije o stepenu usklaenosti aktivnosti kompanije sa zahtjevima koje postavlja

drava i drutvena zajednica. To su informacije prevladavajue nefinansijske prirode

kao to su:

uticaj na ekologiju i okoli mogunosti osiguranja novih radnih mjesta uticaj na sigurnost ivota ljudi doprinos razvoju zajednicepoteno poslovanje uredno podmirivanje poreza i doprinosa itd.


3/9

5) Finasijski i nefinansijski pokazatelji performansi?

6) Uticaj upravljanja trokovima na finansijske performanse?

Dvije najvanije komponente finansijske performanse su:

prihodi i trokovi.

Odnos izmeu prihoda i trokova najsnanije odreuje finansijske performansemjerene profitom. Utjicaj trokova na finansijske performanse oduvijek je bioznaajan. Meutim, u dananje vrijeme globalne konkurencije taj uticaj postaje

presudan za opstanak svake kompanije. Aktuelna svjetska ekonomska kriza dovela je

upravljanje trokovima u iu posmatranja. Mnogi svjetski poznati ekonomistiangairali su se na pronalaenju efikasnih modela upravljanja trokovima. Meutim,iako se na tim modelima radi godinama, jo uvijek se na tom podruju u praksi inevelike greke koje donose vie tete nego koristi. Naini raunovodstvenog

(finansijskog) mjerenja performansi preduzea su tradicionalno bili osnovni instrumentkvantitativnog mjerenja performansi. Meutim, u protekle dvije decenije poklonjena je


4/9

velika panja razvoju i upotrebi nefinansijskih naina mjerenja performansi preduzea,koji se mogu koristiti za izvjetavanje o performansama i za motivisanje inagraivanje.

Raunovodstvena (finansijska) mjerila performansi stavljaju se u funkciju finansijskogmenadmenta i ostvarenja finansijskih ciljeva preduzea. Kada se koriste u svrhemenadment kontrole, njihova uloga postaje jo sloenija obzirom da moraju da

pomognu da se operativni menaderi stalno motiviu i podstiu na usavravanje svojihvjetina u interesu cijele organizacije. Iz te perspektive, funkcija menadment kontrole

jasno zahtijeva mjeavinu finansijskih i nefinansijskih mjerila i okvir za njihovointegrisanje, kao to je, na primer Balanced Scorecard.

7) Karakteristike BSC-a?

Balanced Scorecard (BSC) je razvijen na Harvard poslovnoj koli. Pristup BSC imavie karakteristika koje ga ine dobrim alatom za struktuiranje spektra mjerila

performansi, a one su:

Prvo,on uspostavlja eksplicitnu vezu izmedu izloenih strategija preduzea i mjerilaperformansi koji se koriste za praenje i kontrolu implementacije strategije. Ovakljuna osobina jasno znai da nije potreban univerzalan set mjerila performansi kojie bitiadekvatan za sve organizacije u svim okolnostima (to je glavna pretpostavkakod mnogih raunovodstvenih pristupa), ve specifina mjerila treba razvijati za

specifine okolnosti.

Drugo, etiri glavne oblasti u kojima se razvijaju mjerila performansi (finansije,korisnici, poslovni procesi i inovacije i uenje) su u skladu sa glavnim stejkholderimaorganizacije.

Tree, prisutan je jasan pokuaj da se modeliraju glavni uzronici buduihperformansi, dok svaka oblast zahtijeva da se postavi pitanje ta sve moramopreduzeti u cilju satisfakcije naih oekivanja? i da se generiu adekvatni odgovori.

etvrto, zahtjev da se ne koriste vie od etiri mjerila za svako podruje znai fokus nakljune faktore uspjeha. To moe pomoi kod kontrole tendencija da se formira svevei broj mjerila performansi.

Istaknimo da nije od sutinskog znaaja slijepo pratiti Balanced Scorecard okvir. Bilokoji drugi pristup koji zadovoljava potrebe preduzea se moe koristiti, sve dok se kaokrajnji rezultat dobija jasan opis strategije koji se dalje moe lako komunicirati ponivoima i nadgledati. Zato, znaajnu panju treba posvetiti konceptualnoj definiciji imetodama upotrebljenim za konstrukciju adekvatnog sistema mjerenja performansi

koji e podsticati menadere na dostizanje organizacionih ciljeva.


5/9

8)Mjerenje performansi kvaliteta?

Mjerenje i praenje performansi predstavljaju kamen temeljac upravljanja kvalitetom,jer ako se neto ne moe izmjeriti ne moe se ni poboljati. Kreiranje mjeraperformansi je direktno povezano sa postavljenom vizijom i ciljevima kompanije.

Metrika mora biti jasna, precizna, sa definisanim metodama, izvorima podataka i

vremenskim periodima.

Neophodno je na stratekom nivou definisati: plan performansi, kvantitativne ikvalitativne metode utvrivanja, u funkciji konkretizacije i realizacije postavljenihciljeva. esto rezultati mjerenja performansi pokazuju samo ta se desilo, ali ne izato, niti ta initi dalje.

Da bi se ostvario prelazak sa mjerenja na upravljanje performansama, neophodno je da

postoji konceptualni okvir i metodologija i da top menadment bude ukljuen u dizajni primjenu sistema mjerenja performansi. Isto tako, potrebna je otvorena i djelotvorna

komunikacija sa zaposlenim, partnerima i kupcima u cilju razmjene i podjele

informacija, rezultata i inicijativa.

9)Razvoj postupaka za mjerenje performansi kvaliteta?

Jo davnih 80 godina prolog vijeka svjetske kompanije suoile su se sa ogranienjimakoja su imali tradicionalni naini mjerenja trokova, prihoda, efikasnosti i efektivnosti,te je bilo potrebno istraivati i uvoditi nove pristupe i metode. Tradicionalni pristupi suuglavnom mjerili finansijske performanse (trokove, prihode, profit i dr.). Medutim,menaderi su shvatili da im za donoenje kvalitetnih odluka nisu dovoljna samofinansijska mjerila, nego da ih je potrebno dopuniti mjerama nefinansijske prirode.

U to vrijeme menaderi u mnogim kompanijama su nali alternativu tradicionalnimmjerama u pokretu kvaliteta, kada se razvijaju i primenjuju TQM modeli (koji se

koriste za mjerenje poslovne izvrsnosti organizacije, odnosno est sigma metodologijai druge metode unaprjeenja kvaliteta). Uspjene kompanije (male, velike, javne,

privatne) prepoznale su da je apsolutno potrebno fokusirati panju na kupca i korisnikaproizvoda. Vrlo brzo fokus na kupca postaje imperativ i sastavni dio bilo kog

mjerenja. Merenje performansi ponje sa onim to je bitno za korisnika, bilo da je tokvalitet, cijena ili isporuka.

Poetkom 1990-tih godina pojavljuju se mnogo iri konceptualni okviri mjerenjaperformansi, kao to su: Balansirano mjerenje performansi (Balanced Scorecard),Piramida performansi, Monitor neopipljivih performansi. Ovi radni okviri istiunefinansijske, spoljne i budue performanse, u cilju da se ohrabri proaktivnimenadment stil.


6/9

10) Promjene u mjerenju performansi?

Promjene koje su se dogodile u oblasti mjerenja performansi, generalno se odnose na

pet osnovnih elemenata: fokus, dimenzije, pokretai, ciljevi i eljene koristi (Tabela1). Te promjene su ile u pravcu da tradicionalno mjerenje performansi budezamijenjeno sa balansiranim mjerenjem performansi, a sada se tei ka integrisanomkorporativnom mjerenju performansi.

omjene u Tradicionalno

mjerenje

performansi

Balansirano mjerenje

performansi

Korporativno mjerenje

performansi

kusu Interni fokus Interni i eksterni fokus Fokus na potrebe relevantnih

zainteresovanih strana

menzijama Jedna dimenzija Multidimenzionalni Manji fokus na dimenzije;

isticanje veza kroz dimenzije

kretaima Troak Inovacije i uenje Poboljanje sposobnosti

procesa i razvoj podupirakihresursa

jevima Finansijski Finansijski i nefinansijski Komparativnispoljanji i

prema konkurenciji

jena korist Upravljanje

trokovima

Komunikacija strateke direkcije Odrivo poboljanje

performansi kroz fokus na

poboljavanje poslovnih

procesa


7/9

11) Modeli za mjerenje performansi?

Sistemi za mjerenje performansi (PMS Performance Measurement System) definiuse kao skup metrika koritenih da se kvantifikuje efikasnost i efektivnost akcije (skupstruktuiranih mjera performansi i asociranih procesa, koji definie kako menadmnetkoristi mjere performansi u cilju upravljanja performansama organizacije).

U literaturi je mogue pronai razliite modele mjerenja performansi, a oni seuglavnom mogu svrstati u slijedeih pet tipova:

PMS, koji su striktno vezani za finansijske mjere gde u hijerarhijskoj strukturipovezuju trokovne i netrokovne performanse na razliitim nivoimaagregacije. Prvi model ovog tipa povezuje produktivnost i ROA (return on

assets).

PMS, koji su zasnovani na uravnoteenim pokazateljima uspjeha, gdje seodreene separatne performanse koje se odnose na razliita podruja poslovanjarazmatraju odvojeno, a njihove veze se definiu prilino uopteno.

PMS, koji podrazumijevaju sintezu mjera nieg nivoa u agregirane indikatore,ali bez tenje da transformiu nefinansijske u finansijske performanse. Tipinose finansijske mjere prate odvojeno od agregiranih mjera koje se odnose na

kvalitet ili zadovoljstvo korisnika.

PMS, koji prave razliku izmeu internih i eksternih performansi, pri emu seposlednje direktno odnose na korisnike.

PMS, koji su direktno vezani za lanac vrijednosti i uvaavaju interne vezekupaca i dobavljaa.

PMS mora da se mijenja i prilagoava na jednostavan nain, jer poboljanjeperformansi je dugoroan proces i potrebna je strpljivost menadmenta premarezultatima novouspostavljenog sistema mjerenja. Sistem je potrebno razvijati i

modifikovati uz participaciju svih zainteresovanih strana, uz dovoljno vremena zatehnika i druga podeavanja.

12) Koncept balansiranog mjerenja performansi- BSC?

Prednost ovog modela ogleda se prvenstveno u tome to se ne gubi vrijeme namjerenje svega to se kree, to je karakteristino za neke druge metode. BSCobezbjeuje da se vizija i strategija prevedu u sistem konkretnih ciljeva i mjerila, ijase realizacija sistemski prati i mjeri. Takoe omoguava, preko jedinstvene listeciljeva, kritinih faktora uspjeha, stratekih inicijativa i mjerila, da sve poslovne

funkcije svoje djelovanje podrede realizaciji jedinstvene vizije i strategije.


8/9

BSC model kombinuje finansijske i nefinansijske mjere u jedinstven sistem, kako bi

menaderima obezbijedio potpune i relevantne informacije o aktivnostima kojimaupravljaju. Osnovna karakteristika ove metode jeste da je racionalana i rentabilna prije

svega jer prati optimalan broj kljunih karakteristika iji izbor je proistekao iz vizije i

strategije preduzea.

BSC se primjenjuje preko petnaest godina i stalno evoluira u skladu sa razvojem

podrke i alata. Radi se o jednom sistemu koji se stalno poboljava u skladu sarazvojem strategije poslovanja kompanija.

13) Uticaj sistema upravljanja kvalitetom na poslovne performanse?

Potencijalni pozitivni uticaj kvaliteta na performanse poslovanja temelji se na dvije

pretpostavke. Prva je kako e smanjenje trokova loe kvalitete, dorade i jamstava

uzrokovati pad ukupnih trokova preduzea. Drugaje kako e poveanje razinekvaliteta proizvoda i usluga omoguiti zadravanje postojeih i stvaranje novih kupacate tako poveati prihode preduzea

Studije koje su prouavale uticaj kvaliteta na performanse na najuoptenijojrazini zazavisnu varijablu su u pravilu imale:

Percepciju menadmenta o performansama preduzea (Forker 1997, Martinez- Costaet al. 2009)

Vremenske serije podataka o javno objavljenim finansijskim i raunovodstvenimpokazateljima poslovanja (Easton & Jarrell 1998, Taylor & Wright 2003)

Pozitivan uticaj kvaliteta na performanse preduzea utvrdili su:

Easton & Jarrell (1998) koji su u razdoblju od 1981-1991 potvrdili pozitivni uinakTQM-a na raunovodstvene varijable i kretanje cijena dionica. Easton & Jarrell (2001)su utvrdili kako je pozitivan uinak jai kod malih u odnosu na velike kompanije tetakoer da je korisnost TQM-a obrnuto proporcionalna kapitalnoj intenzivnosti

preduzea. Taylor & Wright (2003) koji su primjenom longitudinalne studije dokazalipozitivan uinak TQM-a na performanse preduzea istaknuvi pritom potporumenadmenta kao kljuni preduvjet uspjeha. Claver & Tarf (2007) u svojoj studijimeu malim i srednjim (MSP) preduzeima detektirali su pozitivan uticaj primjeneTQM-a na: kupce, zaposlenike, drutvo i kvalitet. Lin & Chang (2006) su utvrdilidirektan pozitivan utjecaj na ostvarivanje ciljeva proizvodnje i performanse. Kaynak

(2003) je takoer detektirao pozitivan uticaj kvaliteta na performanse. Ipak postoje ibrojni autori koji pozitivnu vezu nisu dokazali: Martinez- Costa et al. (2009), Bruce et

al. (2007), Dooyoung et al. (1998), Fredrickson (1984). Uticaj kvaliteta na

performanse posebno je upitan u uvjetima velike nesigurnosti i nejasnih ciljeva (Lord& Maher 1990, Dean & Bowen 1994).


9/9

Poseban aspekt analize uticaja kvaliteta na performanse predstavlja prouavanje normeISO 9000. Do sada je objavljeno svega nekoliko radova na ovu temu (Terziovski et al.

1997, Naveh & Marcus 2005, Benner & Veloso 2008), i uglavnom su svi autori

zakljuili kako primjena norme ne dovodi nuno do poboljanja poslovnih

performansi. Ipak neki od vanijih zakljuaka ovih istraivanja su:

Uticaj norme ISO 9000 na performanse ovisi o nainu na koji je normaimplementirana pri emu je kljuna njena uloga katalizatora promjena kao i

primjena u svakodnevnoj praksi.

Finansijska prednost koju uivaju rani usvajai nestaje kako sve vie preduzeausvaja ista generika poboljanja.

Ipak najveim nedostatkom ovih istraivanja smatra se injenica kako jeprouavana verzija norme iz 1994 godine dok rezultati najznaajnije revizijeove norme tj. one u 2000 godini nisu uzeti u obzir.

Documents

Test 1 - Poslovna Izvrsnost