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Como se dá a relação entre as forças do mercado e a estratégia, a habilidade cultural interna e os estilos de liderança da
empresa?
QUESTÃO FUNDAMENTAL
Um dos principais desafios a serem enfrentados pela
organização é o de como orquestrar o alinhamento entre a
estratégia adotada para lidar com o contexto e as
competências (entregas) necessárias para alcançar os
resultados esperados.
Alinhamentos são necessários!
Para isso a motivação e o clima organizacional desempenham um papel fundamental
ESTRATÉGIA
CULTURA ORGANIZACIONAL
COMPETÊNCIA
Recursostangíveis eintangíveis
E como se articulam Estratégia, Cultura organizacional e Competência?
Adaptado de Fleury, A.; Fleury, M.T.L., 2001, 2004
Aprendizagem, mudança e identidade organizacional encontram-se intimamente vinculadas.
As possibilidades de sobrevivência, sustentabilidade e sucesso dependem basicamente do entendimento cultural, desejável para todos, mas essencial aos que forem liderar.
FAZER UMA GESTÃO
que integre e articule os processos de recursos humanos por meio de
competências
que mobilize os conhecimentos, habilidades e atitudes requeridos para a
obtenção dos resultados que geram vantagens para a empresa, para o
negócio e para as pessoas
O que queremos para nossas empresas?
Declarações estratégcas
Competências
Organizacionais
Integração Objetivos negócio,
Gerenciais,pessoas
MissãoVisão
Valores
OrientaçõesEstratégicas
Fatores críticos de sucesso
Negócio
Ambiente de Competitividade
CompetênciasRequisitos
FUNDAMENTOS
ORIENTAÇÕESESTRATÉGICAS
RESULTADOSDESEJADOS
PESSOAS
CLIENTES
ACIONISTAS
PROCESSOS
ORIENTAÇÕESESTRATÉGICAS
RESULTADOSDESEJADOS
PESSOAS
CLIENTES
ACIONISTAS
PROCESSOS
Negócio / Visão / Missão / Valores / Estratégia
Quais são as expectativas de nossos acionistas, em termos de desempenho financeiro?Para atingir nossos objetivos financeiros, como criamos valor para os clientes?Em que processos devemos ser excelentes para satisfazer nossos clientes e acionistas?Como alinhamos nossos ativos intangíveis – pessoas, sistemas e cultura – para melhorar os processos críticos?
Objetivos e Indicadores Estratégicos Gerenciais Operacionais
Modelo estratégico e integrado de Gestão de RH, articulado por competências
Na construção civil quem e quais são os acionistas, clientes, processos, pessoas – sistemas – cultura?
Competências e requisitos
Potencial energético
PESSOAS
Competências e requisitos
Potencial energético
ÁREAS
Objetivos e Indicadores Estratégicos Gerenciais Operacionais
ORIENTAÇÕESESTRATÉGICAS
RESULTADOSDESEJADOS
PESSOAS
CLIENTES
ACIONISTAS
PROCESSOS
ORIENTAÇÕESESTRATÉGICAS
RESULTADOSDESEJADOS
PESSOAS
CLIENTES
ACIONISTAS
PROCESSOS
Negócio / Visão / Missão / Valores / Estratégia
Modelo estratégico e integrado de Gestão de RH, articulado por competências
Que resultados queremos alcançar junto aos acionistas, clientes, processos, pessoas – sistemas – cultura?
O que estamos fazendo quanto a isso?
Competência não é apenas o estoque de conhecimentos, habilidades e atitudes de um indivíduo, mas também os resultados, a produção e a entrega decorrentes de sua mobilização em situações de trabalho.
A entrega refere-se a aquilo que a pessoa realmente quer entregar à organização, o produto de seu trabalho.
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Metas,Indicadores
Competências Entregas
Requisitos
Cargos ePessoas
Identifica a necessidade de mudanças para enfrentar desafios do negócio. Desenvolve de mecanismos de controle e/ou gerenciamento de processos de mudança, com a participação de seu planejamento ou condução (Dutra, 2004)
Nível Atribuições e responsabilidades
5
A. Identifica tendências no ambiente de negócios, respondendo pelo sucesso e adequação dos processos
de mudança da empresa às novas configurações ambientais
B. Responde pelo planejamento e gerenciamento dos processos de mudança, participando de seu
planejamento ou condução
4 - - -
3
A. Responde pela gestão dos processos de mudança em sua área, assegurando sua efetiva implementação
B. Responde pela sinergia e adequação entre os processos de mudança existentes em sua área com os de
outras área da empresa
2 - - -
1
A. Identifica pontos passíveis de melhoria nas atividades sob sua coordenação
B. Alerta sua equipe para a necessidade de repensar / questionar constantemente o trabalho realizado
Exemplo de entregas prováveis, em diferentes níveis de complexidade, para a competência Gestão de Processos de Mudança:
Competência Organizacional
Capacidade que a organização tem de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços, obtendo retorno correspondente
Competência Individual Os resultados, a produção e a entrega decorrentes da mobilização do estoque de conhecimentos, habilidades e atitudes de um indivíduo em situações de trabalho
O conceito de competência permite estabelecer o que é esperado das pessoas de forma alinhada ao intento estratégico da empresa e às competências organizacionais
COMPETÊNCIA
(ENTREGA)
o que se espera do profissional em relação ao produto de seu trabalho ou seja, o que ele entrega para a empresa ou negócio .
COMPLEXIDADE
permite avaliar o nível de entrega e da agregação de valor das pessoas, levando-se em consideração uma escala crescente de complexidade de atribuições e responsabilidades
ESPAÇO OCUPACIONAL
permite a ampliação das atribuições da pessoa sem mudança do nível de complexidade de sua posição;ocorre em função de duas variáveis:
necessidades da empresa e competênciadas pessoas em atendê-las.
Novos conceitos
MOVIMENTAÇÃOVERTICAL
MOVIMENTAÇÃO
HORIZONTAL
MOVIMENTAÇÃO VERTICAL:· ASSUMIR MAIORES NÍVEIS DE COMPLEXIDADE· POSSUIR O CONJUNTO DE REQUISITOS QUE DÊEM
SUSTENTAÇÃO AO NÍVEL DE ENTREGA ESPERADO
MOVIMENTAÇÃO HORIZONTAL:· DESENVOLVIMENTO ( ASSUMIR MAIORES RESPONSABILIDADES)· OUTROS CRITÉRIOS (DESEMPENHO:AQUISIÇÃO DE
CONHECIMENTOS OU HABILIDADES; NECESSIDADES DA EMPRESA
NÍVEIS DE COMPLEXIDADE
Níveis de complexidade e espaço ocupacional
Cada competência implica um conjunto de entregas.
...entregas são associadas a metas ...
...metas monitoradas e ajustadas sistematicamente às estratégias da organização.
... cumprimento das metas ... avaliado conforme os indicadores de medida do desempenho.
Adotando-se, por exemplo, o seguinte critério:
PORCENTAGEM ESCALA PONTOS P < 70% Não atende 0
71% < p < 89 % Atende parcialmente 1 90% <= p <= 100% Atende 2
P > 100% Supera 3
Pode-se elaborar uma tabela do seguinte tipo:
Competência Quantitativa
Entrega Indicadores de medida
Metas Resultado Alcançado
Pontos Peso Posição Final
Eficiência financeira
da terceirização
Ganho com services
terceirizados
Custo terceirizado / custo pela
empresa
Atingir 25% de ganho
com terceirização
no mês
120% 3 30 90
REQUISITOS DE ACESSO NA D A S
Formação Técnico na área 0 1 2 3
Experiência 3 anos 0 1 2 3
Inglês intermediário
0 1 2 3
Conhecimentos Word básico 0 1 2 3
Excel básico 0 1 2 3
Total do candidato 0 2 4 0
Total desejado 10Média (0 + 2 + 4+ 0) /5 = 1,20
Avaliação quanto ao nível de domínio nos requisitos apresentados e requeridos para ocupação da posição
valor médio dos requisitos de acesso: 1,20 valor médio requerido: 5
Exemplo
Competência Atribuições e Responsabilidades NA D A S Visão do negócio
1. Executa atividades de apoio à operação que exigem aplicação de conhecimento técnico, sob supervisão
0 1 2 3
Domínio tarefa/ processo
2. Domina a execução de atividades que requerem aplicação de conhecimento técnico específico, com autonomia
0 1 2 3
Foco no cliente 3. Troca informações e experiências, nas equipes das atividades às quais se relaciona, mantendo-se atualizado com as possíveis tendências de mercado e da empresa
0 1 2 3
Orientação resultados
4. É orientado por resultados na execução de atividades que requerem uso de conhecimentos técnicos específicos
0 1 2 3
Inovação 5. Identifica a melhor solução para problemas designados às equipes de trabalho
0 1 2 3
Inovação 6. Desenvolve alternativas técnicas visando à manutenção e ao aprimoramento de padrões, garantindo que as operações de sua área desenvolvam-se em conformidade com o estabelecido
0 1 2 3
Gestão integr. processos recursos/prazo
7. Acompanha/responde pela utilização de recursos e cumprimento de prazos de projetos sob sua responsabilidade
0 1 2 3
Gestão do Conhecimento
8. Disponibiliza informações relevantes das atividades que desempenha a outras áreas
0 1 2 3
Capacidade de análise
9. Analisa situações de trabalho que requerem conhecimento técnico e sugere o melhor encaminhamento, entre as alternativas possíveis
0 1 2 3
Média = (0 + 3 + 6)/9 atribuições = 1,66 0 3 6 6
Média = 15/9 atribuições = 1,66
Competência Atribuições e Responsabilidades NA D A S Visão do negócio
1. Executa atividades de apoio à operação que exigem aplicação de conhecimento técnico, sob supervisão
0 1 2 3
Domínio tarefa/ processo
2. Domina a execução de atividades que requerem aplicação de conhecimento técnico específico, com autonomia
0 1 2 3
Foco no cliente 3. Troca informações e experiências, nas equipes das atividades às quais se relaciona, mantendo-se atualizado com as possíveis tendências de mercado e da empresa
0 1 2 3
Orientação resultados
4. É orientado por resultados na execução de atividades que requerem uso de conhecimentos técnicos específicos
0 1 2 3
Inovação 5. Identifica a melhor solução para problemas designados às equipes de trabalho
0 1 2 3
Inovação 6. Desenvolve alternativas técnicas visando à manutenção e ao aprimoramento de padrões, garantindo que as operações de sua área desenvolvam-se em conformidade com o estabelecido
0 1 2 3
Gestão integr. processos recursos/prazo
7. Acompanha/responde pela utilização de recursos e cumprimento de prazos de projetos sob sua responsabilidade
0 1 2 3
Gestão do Conhecimento
8. Disponibiliza informações relevantes das atividades que desempenha a outras áreas
0 1 2 3
Capacidade de análise
9. Analisa situações de trabalho que requerem conhecimento técnico e sugere o melhor encaminhamento, entre as alternativas possíveis
0 1 2 3
Média = (0 + 3 + 6)/9 atribuições = 1,66 0 3 6 6
Competência Atribuições e Responsabilidades NA D A S Visão do negócio
1. Executa atividades de apoio à operação que exigem aplicação de conhecimento técnico, sob supervisão
0 1 2 3
Domínio tarefa/ processo
2. Domina a execução de atividades que requerem aplicação de conhecimento técnico específico, com autonomia
0 1 2 3
Foco no cliente 3. Troca informações e experiências, nas equipes das atividades às quais se relaciona, mantendo-se atualizado com as possíveis tendências de mercado e da empresa
0 1 2 3
Orientação resultados
4. É orientado por resultados na execução de atividades que requerem uso de conhecimentos técnicos específicos
0 1 2 3
Inovação 5. Identifica a melhor solução para problemas designados às equipes de trabalho
0 1 2 3
Inovação 6. Desenvolve alternativas técnicas visando à manutenção e ao aprimoramento de padrões, garantindo que as operações de sua área desenvolvam-se em conformidade com o estabelecido
0 1 2 3
Gestão integr. processos recursos/prazo
7. Acompanha/responde pela utilização de recursos e cumprimento de prazos de projetos sob sua responsabilidade
0 1 2 3
Gestão do Conhecimento
8. Disponibiliza informações relevantes das atividades que desempenha a outras áreas
0 1 2 3
Capacidade de análise
9. Analisa situações de trabalho que requerem conhecimento técnico e sugere o melhor encaminhamento, entre as alternativas possíveis
0 1 2 3
Média = (0 + 3 + 6)/9 atribuições = 1,66 0 3 6 6
Média = 15/9 atribuições = 1,66
Dutra, J. S., Gestão de Pessoas: Modelo, Processos, Tendências e Perspectivas, São Paulo: Atlas, 2002
valor médio das
entregas: 1,66
Exemplo Avaliação referente às entregas realizadas
ANALISAR:
RELAÇÃO COM
CHEFIA
DESMOTIVAÇÃO
COMPORTAMENTO
OFERECER:
TREINAMENTO
COMPORTAMENTAL
OFERECER
ATRIBUIÇÕES
MAIS COMPLEXAS
PROMOÇÃO
REVISÃO
SALARIAL
ANALISAR SITUAÇÃO OFERECER CAPACITAÇÃO TÉCNICA
OFERECER
CAPACITAÇÃO
PARA MAIS
ENQUADRAMENTO
ADEQUAÇÃO
ATUAL
0 1,5 3
3
1,5
0
ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADESNA : não atende = 0
A : atende = 2S : supera = 3
RE
QU
ISIT
OS
DE
AC
ES
SO
D : em desenvolvimento = 1
CONVENÇÃO
1,2
1,66
ANALISAR:
RELAÇÃO COM
CHEFIA
DESMOTIVAÇÃO
COMPORTAMENTO
OFERECER:
TREINAMENTO
COMPORTAMENTAL
OFERECER
ATRIBUIÇÕES
MAIS COMPLEXAS
PROMOÇÃO
REVISÃO
SALARIAL
ANALISAR SITUAÇÃO OFERECER CAPACITAÇÃO TÉCNICA
OFERECER
CAPACITAÇÃO
PARA MAIS
ENQUADRAMENTO
ADEQUAÇÃO
ATUAL
0 1,5 3
3
1,5
0
ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADESNA : não atende = 0
A : atende = 2S : supera = 3
RE
QU
ISIT
OS
DE
AC
ES
SO
D : em desenvolvimento = 1
CONVENÇÃO
1,2
1,66
Matriz de Endereçamento do Desenvolvimento
valores médios de requisitos de acesso: 1,2 e de entregas esperadas: 1,66
(1,66 ; 1,20)
Dutra, J. S., Gestão de Pessoas: Modelo, Processos, Tendências e Perspectivas, São Paulo: Atlas, 2002
Exemplos de posicionamento na matriz
Exercício: Responda às seguintes questões relativamente à empresa em que está atuando ou já tenha atuado:
1) O nome da empresa, o nome de sua área de atuação e a descrição de uma das competências individuais associadas à posição que está atualmente ocupando (ou que já tenha ocupado) na empresa.
2) Uma das entregas que sua área espera que você entregue como resultado de seu trabalho nessa posição e uma possível meta estabelecida para esta entrega.
3) O critério de êxito adotado para a avaliação de seu nível de domínio quanto a esta entrega, dando um exemplo de um possível resultado de um desempenho superior ao especificado.
4) Especifique um dos requisitos relativos ao domínio de algum conhecimento requerido para a ocupação de sua posição na empresa.
5)Aponte qual seria a especificação deste requisito para uma posição imediatamente superior à sua.
6) Aponte para a mesma competência já descrita no item b), qual poderia ser uma das entregas esperadas do ocupante de tal posição como resultado do trabalho nessa posição e uma possível meta estabelecida para tal entrega.
7)Caso você tivesse que assumir, agora, uma posição imediatamente superior à sua, situada num nível de complexidade superior à que você ocupa atualmente, qual poderia ser sua média no conjunto dos requisitos requeridos pela mesma? (use a escala 0, 1, 2, 3 para apontar sua resposta).
8)Caso você tivesse que assumir, agora, tal posição imediatamente superior à sua, qual poderia ser sua média no conjunto das entregas requeridos pela nova posição? (use a escala 0, 1, 2, 3 para apontar sua resposta).
9)Desenhe a matriz de endereçamento de desenvolvimento e assinale os dois pontos: A) onde você se situa hoje (com seu nível de domínio atual nos requisitos e nas entregas nas competências da posição que você ocupa) e onde você se situa hoje (com seu nível de domínio atual nos requisitos e entregas nas competências da posição imediatamente superior à sua)
10)Com base nos resultados apontados na matriz indique possíveis as ações de treinamento (para atender o que é esperado na ocupação da posição atual) e de desenvolvimento (para a ocupação da posição imediatamente superior).
Avaliação Entregas
PDPI
AvaliaçãoRequisitos
Matriz de Endereçamento do
Desenvolvimento
Planejamento Movimentação
ValorizaçãoCapacitação Desenvolvimento
Apoio à Gestão
Construção do modelo de gestão estratégica de pessoas articulada por competência
O MODO COMO NOS COMPORTAMOS E TOMAMOS DECISÕES
DEPENDE DE COMO PERCEBEMOS A SOCIEDADE, A EMPRESA,
AS PESSOAS E A NÓS MESMOS.
E ISSO TEM A VER COM
NOSSA CONSTITUIÇÃO ORGÂNICA,
NOSSA HISTÓRIA DE VIDA,
NOSSAS CRENÇAS E NOSSOS VALORES.
MODELOS MENTAIS
AUTOCONHECIMENTO
COMPREENDE PESSOAS
CAPACIDADE IMAGINATIVA: • LIDA COM MUITAS IDÉIAS• COLETA INFORMAÇÕES• ORGANIZA IDÉIAS
PERCEBE O CONCRETO POR MUITOSPONTOS DE VISTA
RECONHECE PROBLEMAS
Sentir Observar
PENSAMENTO DIVERGENTE
PODE PARALISAR-SE DIANTE DEMUITAS ALTERNATIVAS
PODE DENOTAR DIFICULDADES PARA TOMAR DECISÕES EM TEMPO HÁBIL
CARACTERÍSTICAS
NO EXCESSO
FALTAM-LHE IDÉIAS
DIFICULDADE PARA RECONHECER PROBLEMAS E OPORTUNIDADES
NA CARÊNCIA
PREFERE TAREFAS E PROBLEMAS TÉCNICOS
CAPACIDADE PARA RESOLVER PROBLEMAS E TOMAR DECISÕES ENCONTRA UTILIZAÇÃO PRÁTICA PARA IDÉIAS E TEORIAS
DEFINE PROBLEMAS, BUSCA SOLUÇÕES
PRESSA NA TOMADA DE DECISÃO
SOLUÇÃO AO PROBLEMA ERRADO
FALTA CONCENTRAÇÃO
NÃO TESTA AS IDÉIAS
PENSAMENTOS DISPERSIVOS
INTERESSADO EM IDÉIAS E CONCEITOS ABSTRATOS
COMPREENDE INFORMAÇÕES, ASSIMILA, FORMATA, SINTETIZA
PLANEJA, CRIA MODELOS, DESENVOLVETEORIAS
VALORIZA O FATO DE QUE UMA TEORIATENHA MAIS UMA BASE LÓGICA DO QUEUM VALOR PRÁTICO
MENOS VOLTADO PARA PESSOAS
ObservarPensar
ESTILO ASSIMILADOR
FALTA APLICAÇÃO PRÁTICA DAS IDÉIAS
CONSTROE CASTELOS NO AR
CARACTERÍSTICAS
NO EXCESSO
DIFICULDADE EM APRENDER ATRAVÉSDE ERROS
PODE FALTAR UMA BASE SÓLIDA PARA O TRABALHO
NÃO TEM ABORDAGEM SISTEMÁTICA
NA CARÊNCIA
SentirAgir
ESTILOEMPREENDEDOR
COLOCA PALAVRAS EM PRÁTICA
ENVOLVE-SE COM EXPERIÊNCIAS NOVASE DESAFIADORAS
CONFIA MAIS NAS PESSOAS PARA OBTER INFORMAÇÕES DO QUE EM SUASPRÓPRIAS ANÁLISES TÉCNICAS
REALIZA, ASSUME RISCOS
APERFEIÇOAMENTOS TRIVIAIS
ATIVIDADES SEM MUITO SENTIDO
O TRABALHO NÃO TERMINA NO PRAZO
ELABORA PLANOS INVIÁVEIS
FALTA DIRECIONAMENTO PARA METAS
PensarAgir
PENSAMENTOCONVERGENTE
A
P
R
E
N
D
I
Z
A
G
E
M
IDENTIFICA
OS RECURSOS UTILIZADOS PELO INDIVÍDUO PARA:
• INTERPRETAR E ANALISAR FATOS E SITUAÇÕES• AVALIAR ALTERNATIVAS DE SOLUÇÃO• TOMAR DECISÕES• IMPLEMENTAR AÇÕES
PONDERAÇÃO
SENTIR
OBSERVAR
PENSAR
AGIR
ESTILOSESTÁGIOS
CONVERGENTE
EMPREENDEDOR DIVERGENTE
ASSIMILADOR
7
Ciclos de aprendizagem (adaptado de Kolb)
VISÃO AMPLA VISÃO FOCADA VISÃO ADAPTATIVA VISÃO EMPREENDEDORA
COMPREENDE PESSOAS
CAPACIDADE IMAGINATIVA: • LIDA COM MUITAS IDÉIAS• COLETA INFORMAÇÕES• ORGANIZA IDÉIAS
PERCEBE O CONCRETO POR MUITOSPONTOS DE VISTA
RECONHECE PROBLEMAS
PODE PARALISAR-SE DIANTE DEMUITAS ALTERNATIVAS
PODE DENOTAR DIFICULDADES PARA TOMAR DECISÕES EM TEMPO HÁBIL
FALTAM-LHE IDÉIAS
DIFICULDADE PARA RECONHECER PROBLEMAS E OPORTUNIDADES
Características
No excesso
Na falta
VISÃO AMPLA – SENTIR E OBSERVAR
Características
No excesso
Na falta
VISÃO ADAPTATIVA – OBSERVAR E PENSAR
FALTA APLICAÇÃO PRÁTICA DAS IDÉIAS
CONSTROE CASTELOS NO AR
DIFICULDADE EM APRENDER ATRAVÉSDE ERROS
PODE FALTAR UMA BASE SÓLIDA PARA O TRABALHO
NÃO TEM ABORDAGEM SISTEMÁTICA
INTERESSADO EM IDÉIAS E CONCEITOS ABSTRATOS
COMPREENDE INFORMAÇÕES, ASSIMILA, FORMATA, SINTETIZA
PLANEJA, CRIA MODELOS, DESENVOLVETEORIAS
VALORIZA O FATO DE QUE UMA TEORIATENHA MAIS UMA BASE LÓGICA DO QUEUM VALOR PRÁTICO
MENOS VOLTADO PARA PESSOAS
Características
No excesso
Na falta
VISÃO FOCADA – PENSAR E AGIR
PRESSA NA TOMADA DE DECISÃO
SOLUÇÃO AO PROBLEMA ERRADO
FALTA CONCENTRAÇÃO
NÃO TESTA AS IDÉIAS
PENSAMENTOS DISPERSIVOS
PREFERE TAREFAS E PROBLEMAS TÉCNICOS
CAPACIDADE PARA RESOLVER PROBLEMAS E TOMAR DECISÕES ENCONTRA UTILIZAÇÃO PRÁTICA PARA IDÉIAS E TEORIAS
DEFINE PROBLEMAS, BUSCA SOLUÇÕES
Características
No excesso
Na falta
VISÃO EMPREENDEDORA – SENTIR E AGIR
COLOCA PALAVRAS EM PRÁTICA
ENVOLVE-SE COM EXPERIÊNCIAS NOVASE DESAFIADORAS
CONFIA MAIS NAS PESSOAS PARA OBTER INFORMAÇÕES DO QUE EM SUASPRÓPRIAS ANÁLISES TÉCNICAS
REALIZA, ASSUME RISCOS
APERFEIÇOAMENTOS TRIVIAIS
ATIVIDADES SEM MUITO SENTIDO
O TRABALHO NÃO TERMINA NO PRAZO
ELABORA PLANOS INVIÁVEIS
FALTA DIRECIONAMENTO PARA METAS
LIDER DIRETIVO X LIDER PARTICIPATIVO
Foram consideradas 28 respostas para obtenção desta média
Participativo:
• Conceitual • Empático • Flexível
Diretivo:
Prático Racional Determinado
O líder em seu papel:
PRÁTICO P X CONCEITUAL C RACIONAL R X EMPÁTICO E DETERMINADO D X FLEXÍVEL F
Líder
diretivo
Líder participativo
PRD PRF PED CRD PEF CRF CED CEF
CARACTERÍSTICAS DE LÍDERES DIRETIVOS E PARTICIPATIVOS
PRÁTICOS CONCEITUAIS
CONSIDERAM AMEAÇASSEGUEM VERSÕESFORMULAM ESTRATÉGIAS
ENXERGAM OPORTUNIDADESPERSEGUEM VISÕESIMPLEMENTAM ESTRATÉGIAS
ENSINAMCONTROLAM
COPIAM REAGEM REORGANIZAMAPERFEIÇOAM
PENSAM LOGICAMENTE SÃO CÉTICOS CUMPREM OBRIGAÇÕES
INSPIRAMCONCEDEM
CRIAMPROAGEM REPENSAM REVOLUCIONAM
PENSAM LATERALMENTESÃO OTIMISTAS SEGUEM SONHOS
VIVEM O PRESENTECONCENTRAM-SE EMRESULTADOS DE CURTOPRAZOQUEREM O BOM
RESIDEM NO FUTUROBUSCAM RESULTADOS DELONGO PRAZOEXIGEM O MELHOR
FATORES DE SUCESSO
ESTRATÉGIA EVANTAGEM COMPETITIVA
CULTURA E CAPACIDADEORGANIZACIONAIS
MUDANÇAS INTERNAS E EXTERNAS
DESEMPENHO E ESTILOS INDIVIDUAIS
RESULTADOS EDESEMPENHOOPERACIONAIS
IDENTIFICAAS TENDÊNCIAS DOS ADMINISTRADORES QUANTO ÀPRÁTICA DO GERENCIAMENTO E DA LIDERANÇA
PARTICIPATIVOSDIRETIVOSPRD PRF PED CRD PEF CRF CED CEF
PRÁTICO P X CONCEITUAL C RACIONAL R X EMPÁTICO E DETERMINADO D X FLEXÍVEL F
Instrumento Percepção e Ação
É O CONTEXTO QUEM DETERMINA A ATUAÇÃO DO LIDER COMO DIRETIVO OU
PARTICIPATIVO
Tendemos atuar como líderes diretivos ou como líderes participativos
IDENTIFICAAS TENDÊNCIAS DOS ADMINISTRADORES QUANTO ÀPRÁTICA DO GERENCIAMENTO E DA LIDERANÇA
PRD PRF PED CRD PEF CRF CED CEF
PRÁTICO P X CONCEITUAL C RACIONAL R X EMPÁTICO E DETERMINADO D X FLEXÍVEL F
DETERMINADOS FLEXÍVEIS
BUSCAM UNIFORMIDADE
LIBERAM PESSOAS
PERSEGUEM UNIDADE
CONSERVAM PESSOAS
ALMEJAM ESTABILIDADE
BUSCAM ACORDO
PLANEJAM
PROSPERAM NA CRISE
POLARIZAM OPINIÕES
ENSAIAM
USAM A DIPLOMACIA
ASSUMEM
GOSTAM DA FORMALIDADE
USAM A CONFRONTAÇÃO
DEIXAM ASSUMIR
GOSTAM DA INFORMALIDADE
EXAMINAM O DESEMPENHO
SÃO DEPENDENTES
CONSERVAM ATIVOS
BUSCAM O POTENCIAL
SÃO INDEPENDENTES
ARRISCAM ATIVOS
ISOLAM VARIÁVEIS
BUSCAM SOLUÇÕES
PERCEBEM RIVAIS
CORRELACIONAM VARIÁVEIS
IDENTIFICAM PROBLEMAS
BUSCAM PARCEIROS
FATORES DE SUCESSO
ESTRATÉGIA EVANTAGEM COMPETITIVA
CULTURA E CAPACIDADEORGANIZACIONAIS
MUDANÇAS INTERNAS E EXTERNAS
DESEMPENHO E ESTILOS INDIVIDUAIS
RESULTADOS EDESEMPENHOOPERACIONAIS
Tendemos atuar como líderes diretivos ou como líderes participativos
Instrumento Percepção e Ação
É O CONTEXTO QUEM DETERMINA A ATUAÇÃO DO LIDER COMO DIRETIVO OU
PARTICIPATIVO
DIRETIVOS PARTICIPATIVOS
CARACTERÍSTICAS DE LÍDERES DIRETIVOS E PARTICIPATIVOS
IDENTIFICAAS TENDÊNCIAS DOS ADMINISTRADORES QUANTO ÀPRÁTICA DO GERENCIAMENTO E DA LIDERANÇA
PRD PRF PED CRD PEF CRF CED CEF
PRÁTICO P X CONCEITUAL C RACIONAL R X EMPÁTICO E DETERMINADO D X FLEXÍVEL F
RACIONAIS
DELINEIAM ESTRATÉGIAS
INCREMENTAIS
SERVEM MERCADOS
ATUAM SOBRE PONTOS FRACOS
EXERCEM AUTORIDADE
ENFOCAM PROGRAMAS
FORMULAM POLÍTICAS
BUSCAM CONSISTÊNCIA
ATENÇÃO FOCADA (ESPECÍFICA)
LIDAM COM A COMPLEXIDADE
PERGUNTAM COMO
PERPETUAM HIERARQUIAS
TENDEM PARA A CIÊNCIA
REMUNERAM PESSOAS
PERSEGUEM O TANGÍVEL
EMPÁTICOS
ESBOÇAM ESTRATÉGIAS AMPLAS
ATENDEM CLIENTES
CONSTROEM SOBRE PONTOS
FORTES
USAM INFLUÊNCIA
ENFOCAM PESSOAS
FORNECEM EXEMPLOS
BUSCAM COMPROMETIMENTO
ATENÇÃO ABRANGENTE (CONJUNTO)
PROCURAM A SIMPLICIDADE
PERGUNTAM POR QUE
LUTAM PELA IGUALDADE
TENDEM PARA A ARTE
SATISFAZEM PESSOAS
BUSCAM O INTANGÍVEL
FATORES DE SUCESSO
ESTRATÉGIA EVANTAGEM COMPETITIVA
CULTURA E CAPACIDADEORGANIZACIONAIS
MUDANÇAS INTERNAS E EXTERNAS
DESEMPENHO E ESTILOS INDIVIDUAIS
RESULTADOS EDESEMPENHOOPERACIONAIS
Tendemos atuar como líderes diretivos ou como líderes participativos
Instrumento Percepção e Ação
É O CONTEXTO QUEM DETERMINA A ATUAÇÃO DO LIDER COMO DIRETIVO OU
PARTICIPATIVO
DIRETIVOS PARTICIPATIVOS
CARACTERÍSTICAS DE LÍDERES DIRETIVOS E PARTICIPATIVOS
RELACIONAMENTO INTERPESSOALForam consideradas 28 respostas para obtenção desta média
É importante estarmos conscientes quanto às nossas habilidades e atitudes que
tendemos a usar no relacionamentos interpessoais:
Escutar,
Empatizar,
Diagnosticar,
Resolver,
Prejulgar
Hostilizar
Deve-se buscar o equilíbrio nas relações interpessoais
através do Escutar, Empatizar, Diagnosticar e Resolver,
evitando-se o Prejulgar e o Hostilizar.
Como tendemos atuar em nossos relacionamentos interpessoais?
IDENTIFICA HABILIDADES E POSTURAS NORMALMENTE ADOTADAS NOS RELACIONAMENTOS INTERPESSOAIS
6 ESTILOS • ESCUTAR
• EMPATIZAR
• DIAGNOSTICAR
• RESOLVER
• PREJULGAR
• HOSTILIZAR
100 PONTOS = 100 %
• ESCUTAR = 25 %
• EMPATIZAR = 25 %
• DIAGNOSTICAR = 25 %
• RESOLVER = 25 %
UM MAIOR EQUILÍBRIO NA COMPETÊNCIA INTERPESSOAL
É ENCONTRADO QUANDO O RESULTADO DOS DOIS
ÚLTIMOS ESTILOS É PRÓXIMA DE ZERO
CARACTERÍSTICAS GERAIS DAS TENDÊNCIAS
ESCUTAR
• SENSIBILIDADE A VALORES E PESSOAS
• PREOCUPAÇÃO COM A PERSPECTIVA DO
OUTRO
• OUVE ATIVAMENTE
EMPATIZAR
• COLOCA-SE NO LUGAR DO OUTRO
• COMPREENDE O OUTRO
DIAGNOSTICAR RESOLVER
• IDENTIFICA, COMPREENDE, CLARIFICA E
AVALIA SITUAÇÕES E SUAS VARIÁVEIS
• INTERESSA-SE EM OFERECER
SUGESTÕES, ALTERNATIVAS DE SOLUÇÃO OU EM SOLUCIONAR
PROBLEMAS
Instrumento Confiança e
Relacionamento
Como tendemos atuar em nossos relacionamentos interpessoais?
IDENTIFICA HABILIDADES E POSTURAS NORMALMENTE ADOTADAS NOS RELACIONAMENTOS INTERPESSOAIS
6 ESTILOS • ESCUTAR
• EMPATIZAR
• DIAGNOSTICAR
• RESOLVER
• PREJULGAR
• HOSTILIZAR
100 PONTOS = 100 %
• ESCUTAR = 25 %
• EMPATIZAR = 25 %
• DIAGNOSTICAR = 25 %
• RESOLVER = 25 %UM MAIOR EQUILÍBRIO NA COMPETÊNCIA INTERPESSOAL
É ENCONTRADO QUANDO O RESULTADO DOS DOIS
ÚLTIMOS ESTILOS É PRÓXIMA DE ZERO
CARACTERÍSTICAS GERAIS DAS TENDÊNCIAS
HOSTILIZAR
• TENDÊNCIA A ARGUMENTAR, CRITICAR E CONTRADIZER COM BASE EM UMA VISÃO UNILATERAL
• BAIXA SENSIBILIDADE PARA COMPREENDER DIFERENTES PONTOS DE VISTA
• PREOCUPAÇÃO MAIS VOLTADA PARA A PERSPECTIVA PESSOAL DO QUE PARA A PERSPECTIVA DO OUTRO
PREJULGAR
• TENDÊNCIA A EXPRESSAR SUAS OPINIÕES SEM CONSIDERAR TODOS OS ASPECTOS ENVOLVIDOS
• PREOCUPAÇÃO MAIS VOLTADA PARA A PERSPECTIVA ESSOAL DO QUE PARA A PERSPECTIVA DO OUTRO
Como tendemos atuar em nossos relacionamentos interpessoais?
Instrumento Confiança e
Relacionamento
Quanto mais uma experiência se repete, mais forte se torna o hábito - a mecanicidade, e mais densa é a conectividade neural resultante.
Isto explica por que um padrão comportamental – ação, motivação e comunicação, depois de estabelecido, exige tanto esforço para ser modificado.
Goleman, D. Inteligência social: o poder das relações humanas, Rio de Janeiro: Editora Campus, 2006
Estabelece-se uma predisposição natural para pensar, sentir e agir, específica a cada ser humano – seu potencial energético para a comunicação, motivação e ação - que caracterizam sua mecanicidade
Individualmente:
Agora, você vai fazer um trabalho pessoal sobre seu Estilo de Liderança.
Com base nos resultados dos instrumentos que você respondeu até o momento, Identifique seu estilo de liderança em termos de:1. Comunicação2. Ação3. Motivação4. Percepção e Ação5. Relacionamento Interpessoal6. Visões da Realidade
Aponte seus pontos fortes.Aponte seus pontos de atenção.
Para próxima aula, dia 23 de novembro:
A. Leitura prévia do Texto: O Vendedor de SonhosB. Resposta prévia às seguintes questões:
(questões públicas que serão trabalhadas em classe)
1) Quais as 3 características de liderança mais significativas, para você, apontadas no texto. Justifique.
2) Quais as 3 "dicas" mais importantes, para você, para a consolidação da liderança recomendadas no texto. Justifique.
Exercício 1 (PRÉVIO)
Individualmente:
A. Leitura prévia do Texto: O Vendedor de SonhosB. Resposta prévia às seguintes questões:
(questões públicas que serão trabalhadas em classe)
1) Quais as 3 características de liderança mais significativas, para você, apontadas no texto. Justifique.
2) Quais as 3 "dicas" mais importantes, para você, para a consolidação da liderança recomendadas no texto. Justifique.
Exercício 1 (PRÉVIO)Individualmente:
(questões privadas que servirão para cada um aplicar os conhecimentos adquiridos durante o curso e NÃO serão trabalhadas em classe)
3) Considere um resultado importante que você almeja alcançar nos
próximos 3 anos, na sua vida pessoal e profissional. Responda:3.1) Quais os 3 aspectos que percebe em você que mais facilitam e
contribuem para que, através do exercício da liderança, você venha a alcançar tal resultado? 3.2) Quais os 3 aspectos que percebe em você que mais dificultam e devem ser mais trabalhados para que, através do exercício da liderança, você venha a alcançar tal resultado?
3.3) Aponte 3 aspectos restritivos,que você percebe no contexto em que está atuando (empresa, família) que mais dificultam a prática da liderança e comprometem o alcance de tal resultado?
3.4) Aponte 3 forças propulsoras que você percebe no contexto em que está atuando (empresa, família) que mais favorecem a prática da liderança e contribuem para o alcance de tal resultado?
Exercício 1 (PRÉVIO)Individualmente:
(questões privadas que servirão para cada um aplicar os conhecimentos adquiridos durante o curso e NÃO serão trabalhadas em classe)
4) Qual é sua estratégia de ação para alcançar o resultado esperado (apoiando-se em seus pontos fortes e nos aspectos favoráveis do contexto, equilibrando seus pontos fracos e minimizando os aspectos negativos de seu contexto?
Exercício 2 (PRESENCIAL)
Exercício que será realizado em sala de aula no encontro de 23 de novembro:
1. Comparar as respostas dos membros dos grupos quanto às:
três características mais significativas de Liderança, escolhidas; justificativas apresentadas
2. Identificar as diferenças e semelhanças das escolhas e justificativas
3. Escolher uma característica de Liderança em consenso e elaborar uma justificativa grupal para essa escolha.
4. Proceder da mesma forma quanto às dicas.
Exercício 3 (PRESENCIAL)
Painel:
1. Cada grupo terá 15 minutos para preparar a apresentação de seus resultados
para a classe
2. A apresentação deverá conter
As características de Liderança escolhidas
A justificativa do grupo
As dicas escolhidas
A justificativa do grupo
3. O grupo deverá definir um representante para a apresentação.
4. Durante a apresentação de cada representante, a classe poderá participar com
contribuições e questionamentos
Referências:
DUTRA, J.S. , Gestão de Pessoas, São Paulo: Editora Atlas, 2002
GATORNA, J., Living Supply Chains, Prentice Hall, 2009