JAK SE NÁM DAŘÍ? ŠTÍHLÁ VÝROBA TRW NA DRUHÉM KONCI SVĚTA ODMĚNY A MOTIVACE

Přečtěte si, jak se TRW daří. Nyní se zaměříme na kvalitu.

Jak vyrábět efekti vně a zbytečně ne-plýtvat.

Podívejte se s námi do brazil-ského závodu v Diademě.

Dozvíte se, jak fi nanční krize změnila moti vaci lidí.

strana 2 strana 3 strana 4 strana7

ÁČEKZpravodaj společnosti TRW Autoelektronika, s. r. o.

LÉTO

201

3

Styloví kovbojové, švihání bičem nebo ohnivá show - poslední červnový víkend to v Týnci nad Sázavou vy-padalo jako na divokém západě. Benešováci a zručáci společně oslavi-li příchod léta ve westernovém stylu.

S kovbojskými klobouky, s lasy v ru-kou a za doprovodu příjemné muziky jsme soutěžili v několika obtí žných disciplínách. Stříleli jsme z luku i ze vzduchovky, zatloukali hřebíky sekyrkou nebo jsme se pokoušeli rozdělat oheň jako naši předkové.

Z deseti přihlášených týmů stanuly na stupních vítězů týmy Lost Bandi-tos, Stěhováci a Kováci. Nechybělo ani pořádné pocti vé občerstvení. Mezi nepřeberným množstvím zeleniny, párků a karbanátků vedlo na plné čáře už naše tradiční grilované selátko.

K dobré atmosféře přispěla i ka-pela Alabama Music a ohnivá show v podání Zorra a Eleny. Doufáme, že jste si letní party užili stejně jako my. Řada kolegů slavících až do pozdních nočních hodin je toho důkazem.

TRW přivítalo léto v kovbojském stylu

Společná fotka všech těch, kteří vydrželi až skoro do setmění

Tým Nonstopáci při odpočinku mezi disciplínami Tým Komunální odpad se snaží rozdělat oheň Tým Stěhováci na lovu divokého býka Čuník v celé své kráse

Večerní zábava za doprovodu kapely Alabama Music Vítězný tým celoodpoledního soutěžení - Lost Banditos Tým Lost Banditos míří do středu terče (loví kořist) Disciplína o šikovnosti - jen ta sekyrka měla být obráceně :-)

Kvalita je to, co nás může odlišit od konkurence. V případě, že budeme dodávat kvalitně bez chyb, můžeme si tí m mimo jiné zajisti t budouc-nost pro náš závod. Kvalita je vždy součástí celku. Tak, jako musíme dodávat kvalitně, musíme dodávat za nízké ceny a zároveň včas a stále se zlepšovat. To jsou hlavní mott a společnosti TRW. Kvalita není ale jen ve výrobě, je odpovědností každého z nás. Žijeme v době, kdy jsme neustále pod tlakem konkurence a kvalita je jedním z důležitých aspektů, který-mi se lišíme.

Co je systém neustálého zlepšování?Je to opět ucelený systém, který se snaží být

stále lepší. Proto je to nikdy nekončící pro-ces. Je velmi důležité pracovat s konkrétními a neskreslenými daty, protože jedině tak se dá zlepšovat.

Proč potřebujeme Certi fi kaci ISO TS 16949?Certi fi kace je nutný krok k tomu, abychom se mohli ucházet o nové projekty pro naše zákaz-níky, které nám všem zajišťují práci. Je to sou-bor požadavků od našich zákazníků, které byly zformovány, aby automobilky daly svým dodavatelům základ toho, co potřebují.

Co je to PMA Audit?PMA Audit je interní audit TRW, který vznikl v roce 2008, kdy Prezident společnosti TRW chtěl naplnit vizi “One company, one stan-dard”. V týmu bylo stanoveno 10 základních činností a všechna TRW musí tento standard

splňovat. Proto se snažíme o zavedení sys-tému 11 barev či ští hlé výroby a chceme mít na všech výrobních linkách totožnou dokumentaci pro sledování výkonu a vadných kusů. Většina těchto pojmů je v angličti ně a někdy mám velký problém použít pro ně adekvátní český výraz. Požadavky PMA jsou také v souladu s požadavky našich zákazníků a dobré výsledky i v tomto auditu jsou velmi příznivě hodnoceny. Ze svých mnoha návštěv u zákazníků mohu říci, že mají zavedené podobné principy, jen s je-jich zaváděním začali o několik let dříve a tyto principy neustále vylepšují. V TRW se vyskytuje spoustu cizích pojmů, které mohou být lidem nesrozumitelné. Mistake proofi ng, 5S, 11 co-lours, PMA Audit... Lidé si leckdy myslí, že tyto “vymoženosti ” mají za úkol je hlavně zdržovat od výroby, nicméně je tomu právě naopak. V TRW se snažíme navrhovat výrobní linky tí m

způsobem, aby byly odolné vůči chybám (Mis-take proofi ng). Na lince, kde se nachází toto zařízení, je pak mnohem složitější vyrobit vad-ný kus. Náš ideál je pochopitelně to, aby vad-ný kus vůbec vyrobit nešlo, na druhou stranu je ale nutné většinu takovýchto “pomocníků” ověřit jednoduchým testem, zda opravdu fun-gují správně.

Co je LPA Audit, k čemu je to dobré? LPA Audit (Layer Process Audit) je nedílnou součástí PMA (Producti on Management Au-dit). Slouží k tomu, aby velmi jednoduchou formou odhalil případné nedostatky v procesu. Ve zkratce – všichni pracovníci jsou zacvičeni, mají k dispozici standardní operace, podle kterých vyrábějí. Materiál, který používají,

Josef Půta: Proč je pro nás všechny kvalita tak důležitá?

(Pokračování na straně 2)

Zorrova láska Elena v tanci s ohněm Tajemný Zorro a jeho ohnivá show

TRWáček

2

JAK SE NÁM V TRW DAŘÍ?

Včasnost dodávek: Kateřina Cuchá

Ve druhém čtvrtletí roku 2013 jsme v porovnání s plánem utržili o 33,3 milionu Kč méně, což činí pokles o cca 4 procenta. Zisk společnosti byl o 1,87 milionu korun nižší, tedy cca o 1 procento. V produkti vitě bylo druhé čtvrtletí lepší než plán, stejně jako jsme měli vyšší než plánovaný přínos z úprav linek (Hoshin). Opět, stejně jako v prvním čtvrtletí , jsme profi tovali z pro nás příznivějšího složení výroby, kde bylo vyrobeno a prodáno více výrobků s vyšší ziskovostí . Všechna tato poziti va bohužel nedokázala převážit vlivy negati vní.

Negati vně se do celkového zisku společnosti projevil vliv směnných kurzů, nižší tržby a dvě jednorázové události , které by nám měly zajisti t zakázky v delším časovém horizontu (bylo rozhod-nuto o snížení našich pohledávek vůči společnosti VW a o navýšení podpory pro společnost FORD). Ve výhledu do konce roku při zachování současných parametrů předpokládáme stále překročení ročního cíle ziskovosti ….

Ukazatel včasnosti dodávek záka-zníkům (zkráceně OTD) patří mezi čtyři základní ukazatele fi rmy. Hod-notí naši přesnost v typech a množství a včasnost dodávek zákazníkům v po-rovnání s tí m, co zákazník objednal.

Cíl pro rok 2013 je za celý závod 97 %. Ve II. čtvrtletí jsme tento cíl spl-

nili a dosáhli dokonce rekordu 99 %. Oblast včasnosti dodávek zákazníkům je i ukazatelem týmové soutěže. Ve II. čtvrtletí se podařilo některým minifactory dosá-hnout i 100 % OTD – jsou to: Profí ci, Kováci, PCBA.

Přesto jsou na některých výrobních linkách dodáv-kové skluzy směrem k zákazníkům. Za toto období byl největší skluz na linkách Opel RLS, Kongsberg TCU new, Audi B8. Zpožděné dodávky byly zapříčiněny kvalitou dodávek u Opel RLS a pro další linky pozdními dodávka-mi od dodavatelů TRW Torino a TRW Radolfzell.

Počet zaměstnanců v průběhu celého prvního pololetí zůstává stabilní na úrovni 630 zaměstnanců. Kvůli vyššímu objemu výroby jsme předpokládali i vyšší stav zaměstnanců, ale nestalo se tak. Některé zakázky byly stornovány. V pos-ledním měsíci jsme se snažili trošku předzásobit, aby-chom měli připravenou rezervu na období prázdnin a mohli tak alespoň částečně uzavřít naše závody v Benešově a ve Zruči a umožnit čerpat zaměstnancům dovolenou po dobu deseti pracovních dní.

V průběhu II. čtvrtletí z naší společnosti odešlo 11 zaměstnanců, z různých důvodů. Některé maminy se rozhodly nevráti t po ukončení rodičovské dovolené, někdo si našel jinou práci a s pár zaměstnanci jsme neprodloužili smlouvu, kterou měli na dobu

určitou z důvodu slabších pracovních výsledků.

Vzhledem k tomu, že zaměstnáváme agenturní zaměstnance, máme možnost si vybírat. Tito kolegové mohou svou prací prokázat, že jsou lepší než někteří stávající zaměstnanci. Pokud nastane příležitost, že se některé pracovní místo uvolní, tak ho rádi dobře pracujícímu agenturnímu zaměstnanci nabídneme.

Absence je další z ukazatelů, který sledujeme. Ve druhém čtvrtletí nám celková absence mírně klesla - na 6 procent. Stále je to alarmující výsledek, v normálu se absence pohybuje pod 4 procenty. Chtěli bychom proto apelovat na zaměstnance, aby si svoje zdraví chránili. Jednou z možností je použít benefi tní body na nákup preventi vních léků a přípravků, které chrání před nachlazením, protože právě nenadálé nachlazení bylo v mnohých případech důvodem pro zvýšenou nemocnost.Připomínáme, že podporujeme tzv. “nemarodění” vyplá-cením měsíčního absenčního bonusu pro zaměstnance ve výrobě a také ročního absenčního bonusu, který se týká všech zaměstnanců, kteří v daném kalendářním roce nemarodili.

Finanční ukazatele: Václav Ducháček

Lidské zdroje: Silvia Raková

Jak již bylo v prvním vydání TRWáčku vysvětleno, jedním z ukazatelů, který v kvalitě hlídáme, je výše PPM. Na základě vynikající práce oddělení zákaznické kvality se tento negati vní ukazatel PPM podařilo přiblížit k našemu cíli. Na začátku července proběhla návštěva Mr. Zacha, zákazníka VW, za účelem kontroly dvoudenní produkce na spínači hlavních světel. Výsledek návštěvy byl velice poziti vní, podařilo se nám odstranit všechny odchylky, které nám byly vytknuty při minulé návštěvě.Největším problémem ve II. čtvrtletí se stal nejistý kontakt u spínače signalizace zpátečního světla. Zpočátku se nám stále nedařilo najít příčinu problému. Vzhle-dem k včasným operati vním zásahům u GM nebyla vada našeho spínače potvrzena.

Vadu jsme nemohli reprodukovat v našem procesu a nebyli jsme tak schopni dlouhou dobou zajisti t okamžitá nápravná opatření. Do tohoto problému byl zainteresován nejvyšší management GM. Na-konec se nám společnou usilovnou prací za použití RedeX analýzy (porovnání nejhorších a nejlepších výrobků dle předem vybraných ukazatelů) provedené přímo u zákazníka podařilo zjisti t příčinu, která nemohla být v našem procesu ovlivněna ani objevena. V současné době pracujeme na zlepšení designu spínače, abychom zajisti li, že se tato vada již nebude opakovat.Velice rád bych tí mto poděkoval celému týmu, který se na tomto případu podílel.

je na svém místě a řádně označen, vadné kusy jsou vždy v červené krabičce a s díly je zacházeno správně. Pokud pracuji s citlivými součástkami, jsem chráněn proti elektro-stati ckému výboji, nejsou mi známa žádná rizika ohrožující bezpečnost mé práce. Při uvolnění výroby vždy zkontroluji 1. vyrobený kus. Všechna má zařízení jsou zkontrolová-na a zařízení, které při výrobě používám, je prověřeno. To je dle mého názoru naprostý základ, který považuji jako krok k tomu vyrábět 100% bezvadné díly, které záka-zník za dobře odvedenou práci ocení. Mým snem je, aby si toto vždy připomněl každý zaměstnanec, když přijde do práce.

Proč musíme neustále něco měnit, když to “funguje”? Představte si velmi reálnou situaci. Jste pod-nikatel a máte plati t za výkon lidí. Budete se snažit o to, aby byl výkon co nejefekti vnější, abyste ničím při práci neplýtvali, nebo ne? Velmi často se stává, že přijede zákazník a hledá, kde se plýtvá. Proto se snažíme společnými silami pracovat na zlepšení našich procesů, omezit plýtvání, aby záka-zník neměl jediný důvod, proč by nám za naše výrobky neměl zaplati t stanovenou cenu. Berte také prosím na vědomí, že každý rok musíme dávat zákazníkovi slevu, a tak se může stát, že výroba dílů se stane ztrátovou. Chceme to? Myslím, že nikoliv, a právě elimi-nace plýtvání je to, co nám přináší vyšší efe-

kti vitu výroby.

Kolik nás stojí zákaznická reklamace? To je opět jedna z otázek, která je hodně podceňována. Kvalita se počítá na tzv. PPM (Parts per milion), což je koefi cient, který porovnává počet vadných kusů k počtu vy-robených kusů. Náš současný cíl je 7 ppm. Tedy “můžeme” vyrobit 7 vadných kusů na milion vyrobených kusů. Sami víte, jak velmi krátce trvá vyrobit 7 vadných kusů. Leckde je to méně než 1 minuta. Nicméně doba, která je nutná na eliminaci tohoto času, je ti sícinásobně delší. Vedení společnosti TRW vyčíslilo hodnotu PPM v částce v eurech. 1 PPM = 2.000 EUR. Rád bych připomněl jeden příklad z minulosti , protože si ne-

jsem jistý, zda si všichni uvědomují eko-nomické následky chyb. Na lince Ford došlo k zamíchání eti ket na 2 rozpraco-vaných baleních. Této chyby si dále ni-kdo nevšiml a díly odešly k zákazníkovi. Výsledkem bylo, že automobilka Ford zamontovala spínače, které v autě nefun-govaly. Tyto spínače musely být následně z 200 aut na náklady TRW vymontovány a nahrazeny novými. Tato situace stála náš závod v Benešově více jak 20 000 dolarů. Chyba byla způsobena za méně než pět sekund. I z tohoto důvodu je nutné dělat každou činnost 100% kvalitně, protože cena za tyto hloupé chyby je opravdu extrémně vysoká. Josef Půta, ředitel řízení jakosti

(Dokončení ze strany 1)

Kvalita na prvním místě: Josef Půta

Během II. čtvrtletí byly tyto reklamace: VW – 6 reklamací (6 ks); Daimler – 10 reklamací (85 ks); Audi – 13 reklamací (13 ks).

Léto 2013

3

TRW ZBLÍZKA

Ští hlá výroba - příslib do budoucna?Možná si mnozí z vás říkají, cože je to ta “ští hlá výroba” (neboli an-glicky lean producti on). Toto slovní spojení slýcháme čím dál tí m častěji. Víme, že naše společnost uplatňuje principy ští hlé výroby již celou řadu let. Ale víme, co se za tí m skrývá v pozadí?

Ští hlá výroba představuje mana-žerskou fi lozofi i, její podstatou je zbavení se všeho přebytečného. Tak, jako se mnozí lidé snaží zbavit nadbytečných tuků, i náš podnik usi-luje o eliminaci či alespoň reduk-ci zbytečných nákladů. Které to ale vlastně jsou?

Především ty, které nepřinášejí zákazníkům užitek, a tudíž by za ně nebyli ochotni zaplati t. Při detail-ním rozboru jednotlivých činností v podniku zjistí me, že mnoho z nich nepředstavuje pro zákazníka žádnou přidanou hodnotu, nazýváme je plýt-vání.

Ve výrobě se zaměřujeme na reduk-ci sedmi základních druhů plýtvání:

Transport – pohyb výrobků, který nepřidává hodnotuZásoby – příliš mnoho “všeho” je plýtvání, cokoli nepotřebné je plýt-váníPohyb – zbytečné pracovní pohyby jsou formou plýtváníČekání – čekání na cokoli (lidi, ma-teriál, zařízení či informace) je plýt-váníNadvýroba – vyrábíme příliš mnoho nebo příliš brzyZmetky – přepracování, korekce, opravy, nedostatky – všechno je plýtváníNadbytečné činnosti – úsilí, která z pohledu zákazníka nepřidávají hodnotu

Ptáte se, proč je to vše tak důležité? Moderní doba přináší mnohem ostřejší konfrontaci na kolbišti trhu, což klade na existenci a další rozvoj podniků nemalé nároky. Aby mohly společnosti uhájit své místo na trhu, potřebují něčím získat svoji převahu nad ostatními konkurenty. Lze říci, že pouze „silní přežívají“. Podnik mu-sí v něčem lépe vynikat, něco lépe dokázat než druzí, aby si vytvořil pe-vný základ pro svoji další existenci.

Souběžně s tí m však musí udržovat vysokou úroveň kvality, rychlost dodávek a zároveň dosahovat co nejnižších nákladů. Tyto předpoklady nám pomáhá splnit právě fi lozofi e ští hlé výroby.

Ští hlá výroba vznikla a dosá-hla velkých úspěchů v automo-bilovém průmyslu. Určité elemen-ty ští hlé výroby začal aplikovat již Henry Ford při výrobě svého mo-delu T. Plného rozvoje však doznala fi lozofi e ští hlé výroby v Japonsku ve společnosti Toyota, od které ji začaly přejímat společnosti po celém světě. Postupně se uchyti la celkově ve stro-jírenském průmyslu.

„Ští hlá horečka“ se dokonce rozšířila i do maloobchodních řetězců a také i do takových oblastí , jako je například bankovnictví či zdravot-nictví. Neomezuje se proto jen na výrobní sféru, je to fi losofi e, která je aplikovatelná v jakémkoliv odvětví a téměř v jakémkoliv procesu.

Pro ští hlou výrobu jsou charakteris-ti cké tyto rysy:- zaměření za zákazníka- eliminace plýtvání (Hoshin)- plynulý tok výrobků a materiálu- uplatnění principu tahu ve výrobě (pull system)- zapojení všech zaměstnanců a neu-stálý proces zlepšování (KAIZEN)- vizualizace- standardizace

Náš podnik, jakožto společnost, která aplikuje principy ští hlé výroby, si můžeme představit jako dům na následujícím obrázku:

Žádný dům nemůže dlouhodobě pl-nit svou funkci bez pevných základů. V našem případě jsou těmito zákla-

dy standardy. Standardy jsou velmi důležitou součástí každého proce-su. Lze na ně nahlížet jako na jízdní řád, bez kterého by v domě panoval zmatek. Určují, kdo, co, kdy a jakým způsobem provádí. Tyto pevné zákla-dy jsou potřebné pro budování našich hlavních pilířů.

1. První pilíř představuje standard-ní materiálový a informační tok ve fi rmě. Uplatňuje se zde princip tahu (anglicky Pull System) což znamená, že plánování výroby táhne poptáv-ka ze strany zákazníka. Našim cí-lem je vytvořit plynulý tok materiálu a výrobků napříč celou výrobou, nic se nesmí hromadit. Pouze tak dokážeme vyrábět s nejnižšími náklady. Nic se nevyrábí dopředu, ale až ve chvíli, kdy je to zapotřebí. Výrobní proces navrhujeme tak, aby byl tok jednoduchý a přímý a výrobou tekl pokud možno jeden kus. Pokud proces nelze zcela syn-chronizovat (jiný systém směn, velká vzdálenost, nízká spolehlivost strojů), zařazujeme tzv. supermar-kety (zásobníky s omezenou kapa-citou) a uplatňujeme metodu FIFO (první dovnitř, první ven, z anglic-kého First In First Out).

Vyráběný kus či dávka jsou přejímány na další pracoviště principem tahu. Jako nástro-je pro předávání “tahových” in-formací mezi výrobními ú-tvary používáme Kanbanové karty (z japonského slova KANBAN). Po-mocí těchto karet dává expedice informaci výrobě, co a kdy se má vyrábět. Na základě této infor-mace objednává výroba pomocí po-dobných karet materiál ze skladu a konečně na stejném principu fun-guje také objednávání materiálu u našich dodavatelů. Vidíme tedy, že princip tahu je zde plně aplikován a to směrem od zákazníka přes výrobu až k dodavateli dílů. Ob-jednává se pouze to, co je potřeba a přesně, kdy je to potřeba.

2. Druhým pilířem je proces neu-stálého zlepšování (nazývané taktéž slovem KAIZEN, které je převzato z japonšti ny). KAIZEN je systém pro-cesu neustálého zlepšování pomocí malých změn. Cílem je odhalovat a eliminovat plýtvání a udržovat tak konkurenceschopnou úroveň pod-niku. Myšlenka KAIZENU je nikdy se nespokojit se stávající situací ve fi rmě - vždy je prostor pro zlepšení. I ten nejmenší krok kupředu má význam. Tato metoda předpokládá zapojení do procesu co nejvíce zaměstnanců, a to pokud možno ze všech úrovní řízení a všech oddělení. Žádný proces není možné nastavit “napoprvé dokonale” – tedy tak, aby jej již nikdy nebylo možné upravovat. Pouze na základě nového stavu je možné “vidět” další příležitosti pro zlepšení. Nástroje, které napomáhají KAI-ZENU v naší fi rmě jsou zejména HOSHIN workshopy, RED BIN pro-ces, LPA audity, Value Stream Map-ping (mapování hodnotového toku) a obecně vizualizace ve výrobě.

3. Mezi dvěma hlavními pilíři je za-komponován lidský faktor. Jde o klíčový element celého domu, neboť zaměstnanci dělají fi rmu do-brou nebo špatnou, prosperující či ztrátovou. Zapojení zaměstnanců je kriti cké z mnoha důvodů. Lidé, kteří se účastní plánování a imple-mentace změn, jsou přirozeně více moti vováni tyto změny přijmout a podpořit. Navíc je důležité si uvědomit, že největším odborníkem na každou činnost je většinou ten, kdo ji vykonává nejčastěji.

4. Nakonec střechu tvoří obecně nejvyšší cíle našeho podniku. Jed-ná se o bezpečnost, nejvyšší kva-litu, včasnost dodávek a produ-kti vitu (nejnižší náklady). Je třeba si uvědomit, že pouze dokonalé fun-gování výše popsaných elementů zajistí splnění vytyčených cílů, které mají přímý dopad na naši profi tabi-litu.

Všechny tyto části doprovází po-myslné kruhy, které symbolizují koloběh. Zelený kruh představuje standar-dní tok v podniku. Představme si ho, jako kdybychom současný stav zmrazili a zachovali navždy. Do-mníváte se, že takovýto podnik by měl šanci na přežití ? V ideálním světě možná. Co když nastane pro-blém, co když něco naruší náš stan-dardní tok? V tom případě přichází do hry červený kruh. Ten symbolizu-je reakci na problém. Jeho cílem je vráti t proces co nejrychleji zpět ke standardu. Představme si například, že náš zelený kruh přeruší poru-cha stroje. Jaká bude naše reakce? Pochopitelně povoláme na scénu červený kruh, v našem případě pra-covníka údržby. Červený kruh má ale ještě další úlohu. Nezapomínejme na to, že pro dlouhodobou prosperitu musíme neustále hledat příležitosti ke zlepšení, musíme neustále rozvíjet a udržovat naši konkurenční výhodu. Červený kruh tedy neslouží pouze ja-ko “opravář”, jeho úloha je také neu-stále zelený kruh měnit a zlepšovat.

Na závěr bych rád zdůraznil, jak důležitou roli hraje fi lozofi e ští hlé výroby v našem podniku. Mys-lím, že můžeme být hrdi na stav, ve kterém se naše fi rma z pohledu im-plementace ští hlé výroby nachází. Slovo “implementace” je malinko ošidné, evokuje možnost dosažení koncového stavu, který zde ale ne-existuje. Existuje pouze “cesta”, vždy je co zlepšovat. Je třeba si přiznat, že postupem času se stává každé zlepšení těžší a těžší a klade tak vyšší a vyšší nároky na každého z nás. Je také spojeno s více změnami než kdykoli předtí m. Přirozenou lid-skou vlastností je odmítání změn, neboť přizpůsobení se změně je pro člověka nepohodlné. Zkusme se podívat na změnu jako na šanci, která přispěje k budování naší konkurenční výhody a zajistí tak prosperitu také v budoucnu.

Milan Pikous, specialista Operati ons Excellence

Anglické „lean“ překládáme jako ští hlý.

TRWáček

4

Miloš Kracík v Brazílii: Nikdy jsem tu neviděl naštvaného člověka

TRW NA DRUHÉM KONCI SVĚTA

V Brazílii poblíž metropole Sao Paulose nachází ve městě Diadema výrob-ní závod TRW divize BCS, tedy stejnédivize, ke které patří i náš závod v Benešově. Nás kolega Miloš Kracík zde strávil několik týdnů a o své zku-šenosti se s námi podělil.

Diadema leží cca 100 km od břehu moře a zhruba 400 km jižně od zná-mého Rio de Janeira v subtropickém pásmu jižní polokoule. Tedy pů-jdeme-li na sever, budeme se blížit k rovníku. Brazílie je rozlohou i po-čtem obyvatel největší zemí Jižní Ameriky. Je zároveň jedinou lati nsko-americkou zemí, kde se ofi ciálně mlu-ví portugalsky.

Obyvatelstvo tvoří pestrá směsice přistěhovalců z Evropy (zejména Ita-lové), z Asie (hlavně Japonci), ale i z Afriky a ostatních zemí Ameriky. Původní obyvatelé současné Brazílie tvoří většinu, nicméně obývají často chudinské slumy na okrajích měst a žijí na naše poměry ve velmi špat-ných podmínkách. To vede ke značně vysoké kriminalitě zejména v těchto čtvrtí ch.

Naopak centra Diademy a Sao Pau-la jsou velmi dobře a moderně vy-bavena s fungující infrastrukturou. I zde si však nelze nevšimnout zamří-žovaných oken, ostnatých drátů na zídkách oddělujících ulice od soukro-mých pozemků a ozbrojených hlídačů u každé vetší vily či hotelu.

Podpora v nezaměstnanosti ? Neexistuje

Život lidí je zde podle mého názo-ru náročnější než u nás. Podpora v nezaměstnanosti je snem a lidé bez práce si musí na svůj denní chléb vy-dělat často až neuvěřitelnými, ale jak se zdá fungujícími způsoby.

Rovněž lékařská péče je zde velmi drahá a dostupná pouze pro lépe si-tuované skupiny obyvatel.

Vzdělání je zde bráno velmi vážně a v podstatě jako jediná šance pro dosažení lepšího života pro sebe, pří-padně své potomky. Přestože je vel-mi drahé, rodiče si často odepírají, aby jej mohli dopřát svým dětem. To samozřejmě v privátních a velmi ná-kladných školách, neboť v prostředí

státních škol nelze očekávat potřeb-nou úroveň a výsledky.

Příroda je zde nádherná a bující už vzhledem k poloze této země, kde

nejnižší zimní teploty dosahují pro místní obyvatele mrazivých plus pat-nácti stupňů Celsia. Léto tu vzhledem k poloze na jižní polokouli vládne v období naší zimy. Je velmi teplé

Výrobní portf olio je v Diademě vel-mi podobné tomu našemu. Pouze s tí m rozdílem, že v tomto pod-niku se nachází kromě montáže i vstřikovna plastu a lakovna, které částečně eliminují závislost na do-davatelském řetězci.

Jako každý výrobní podnik i TRW Diadema řeší denně různé problémy a výzvy související s velmi přesnou a náročnou výrobou pro zákazníky v automobilovém průmyslu. I přes profesionální zázemí lokálních techniků a manažerů je vzhledem k trvalému růstu výroby v tomto re-gionu třeba nutná podpora z ostat-ních lokací TRW.

Kromě vypomáhajících kolegů z dalších lokací TRW jsem strávil v Diademě několik týdnů na přelomu let 2012/2013 i já. Mým

úkolem bylo podpořit práci místního oddělení kvality ve vývoji a práci s dodavateli. Dalším, a v té době stěžejním, úkolem bylo dosáhnout snížení zmetkovitosti povrchových vad na spínačích pro VW Amarok, která činila několik desítek procent, čemuž také odpovídaly násled-ky. Způsobovaly velkou nespoko-jenost zákazníka, ale i významné fi nanční ztráty pro TRW jak na šrotaci, tak i na třídění interním a u zákazníka.

V této chvíli lze označit situaci na místě, alespoň co se týče výše zmíněných úkolů, za stabilizovanou. Oddělení SQA bylo zřízeno a pracuje na požadované úrovni s dobrými výsledky. Zmetkovitost u VW klesla na cca 1 % drobných vad (jemná škrábnutí povrchu), která jsou záka-zníkem v tomto rozsahu a velikosti akceptována.

Stoprocentní kontrola a třídění Zavěšování plastových těl spínačů na rám před jejich lakováním

Jak si vede TRW v Diademě

Léto 2013

5

TRW NA DRUHÉM KONCI SVĚTA

a zároveň vlhké. Ze 70 % prší a dny s celodenní modrou oblohou může-me spočítat na prstech jedné ruky. Zima je tu chladnější a sušší a teploty kolem patnácti stupňů jsou pro míst-ní signál pro nasazení teplého zimní-ho oblečení včetně kabátů.

Škodovky tu neznají, české pivo ano

Fanoušky automobilismu by jistě upoutal provoz v ulicích Sao Paula i Diademy. Je na rozdíl od toho naše-ho významně intuiti vnější. Pravidla se zde dodržují většinou pouze v blíz-kosti radaru a kamer, méně pak u se-maforu. Zbytek je už v rukou jednot-livých řidičů. Velkým problémem jsou tu malé motocykly proplétající se ve velkém množství mezi automobily je-doucími v několika pruzích. Jsou též nejčastější příčinou nehod.

Ze značek jsou tu nejrozšířenější VW, Fiat a GM. Ostatní výrobci jsou za-stoupeni poskrovnu. Škodovku jsem neviděl a na mé dotazy jsem se do-zvěděl, že v období 50. a 60. let minu-lého století to byla jedna z nejzastou-penějších a nejoblíbenějších značek. Stejně tak je tomu u českého piva, které si vytvořilo také velmi dobrou základnu, ale z nějakého důvodu své pozice ztrati lo na úkor dražších a možná méně kvalitních produktů ji-ných pivovarů…

Zajímavý je i poměr spotřeby etano-lu, benzinu a naft y. Zatí mco posledně jmenované palivo je používáno pou-ze pro nákladní vozidla, etanol vede na celé čáře i přes vyšší spotřebu než u nás častější benzin. Vláda jeho cenu dotuje poměrně velkými částkami, a to přesto, že Brazílie ropu vyvá-ží. Brazilský trh automati cky počítá s tí m, že automobily na něj prodáva-né jsou použitelné jak pro benzin, tak i etanol. Výjimku tvoří některé japon-ské automobilky s malým zastoupe-ním v prodeji.

TRW v Diademě je jako vojenská pevnost

Vraťme se ale nyní ještě zpět do vý-robního závodu BCS TRW Diadema. Ten se liší od toho benešovského ne-jen zeměpisnou polohou. Nachází se v životem kypící čtvrti Diademy. Když překonáte záludné křižovatky, ostré zatáčky a i na naše poměry hodně

Den výplaty je jako z akčního fi lmuI v TRW Diadema je jednou měsíčně den, na který se všichni těší… den vý-platy. Dopoledne se otevře hlavní brána podniku a na parkoviště pomalu na-jede obrněný automobil připomínající vojenský transportér. Z něj vystoupí dva po zuby ozbrojení muži v neprůstřelných vestách, obezřetně zkontrolují okolí a vyndají z automobilu trezor s penězi, který odnesou do admini-strati vní budovy a předají civilnímu personálu. Ten peníze dále rozdělí mezi zaměstnance.

děravé a celkově špatně upravené sil-nice, dorazíte k vlastní budově, připo-mínající vojenskou pevnost.

Je obklopena dvoumetrovou zdí a bránu tvoří vysoká ocelová vrata. Po kontrole ozbrojenou ochrankou pak můžete projet na parkoviště, z nějž už vede cesta přímo do výrobních pro-stor. Ty se na rozdíl od Benešova na-chází kompletně v přízemním podlaží a jsou poměrně rozsáhlé už vzhledem k širšímu výrobnímu portf oliu.

Prostory jsou velmi dobře ergonomic-ky upravené a je dbáno o stálé udržo-vání pořádku a čistoty. Lze říci, že vše zde má své místo a místní pracovníci už to považují za samozřejmou věc.

Pracuje se zde na tři směny za pod-mínek velmi podobných benešov-ským. Snad jediným rozdílem, kromě používané portugalšti ny, jsou vysoké teploty ve výrobních halách, které v létě běžně překračují 50 stupňů Cel-sia. Místním pracovníkům to zřejmě už ani nepřijde, ale pro návštěvníka z Evropy je to změna, se kterou se musí denně vyrovnávat.

Podobně jako v Benešově i v Diade-mě se nachází jídelna s kantýnou, kde je možné si vybrat ze tří druhů jídel a na závěr oběda si osladit život de-zertem s místní velmi silnou kávou nabízenou v malých plastových kalíš-cích.

Podle informací, které jsem mohl zís-kat, platy nejsou obecně příliš vysoké a TRW patří k těm určitě štědřejším zaměstnavatelům v regionu. Vzhle-dem k cenám v obchodech a restau-racích je až s podivem, že lidé mohou s výplatou vyjít. Nikdo si zde ale ne-stěžuje, protože nemít práci znamená ztrati t vše. Jak jsem již zmínil výše, so-ciální dávky zde nejsou.

Přesto všechno jsou Brazilci, nejen v TRW Diadema, velmi otevření a milí lidé se srdcem na dlani. Neviděl jsem za svůj pobyt nikoho nadávajícího, zachmuřeného či naštvaného. I ti , kteří jsou “na ulici” a snaží se zajisti t živobytí prodejem všeho možného, nejsou nijak dotěrní. I přesto, že je-jich nabídku odmítnete, dají vám svůj úsměv a popřejí krásný den.

I já přeji všem našim zaměstnancům, aby hleděli na svět s opti mismem, a těším se na další příležitost podělit se s vámi o své zkušenosti a zážitky ze sesterských podniků a lokalit, v nichž

se nacházejí.

Miloš Kracík BCS SQA Manager

K Vánocům patří sněhulák

Průběh montáže spínačů

TRWáček

6

ODMĚŇOVÁNÍ

V letošním roce jsme pro všechny naše zaměstnance připravili zají-mavou novinku v naší společnosti , tzv. Přehled celkových odměn za rok 2012 (a jejich perspekti vu pro rok 2013).

Přehled celkových odměn pomáhá zpřístupnit a zviditelnit systém od-měňování v naší společnosti všem našim zaměstnancům. Ti mohou na první pohled vidět, jakých odměn a v jaké hodnotě se jim v daném roce dostalo a jejich výhled na další rok.

Neméně důležitým cílem tako-véhoto přehledu je snaha detailně ukázat zaměstnancům, jaké bene-fi ty jim naše společnost posky-tuje, a kterých mohou, při splnění podmínek vyplývajících zejména z kolekti vní smlouvy, dosáhnout. Většina zaměstnanců má právě dlouhodobě vžitou představu, že odměnou za jejich příkladně odvedenou práci a vynaložené úsilí jsou pouze plat a případné pravidelně placené prémie. My jsme ale přesvědčeni o tom, že celková odměna zaměstnance je více než tyto dvě položky.Zaměstnanci často ani nevědí, na jaké všechny výhody mají nárok a jaká je jejich hodnota.

Jak jste si již určitě všichni mohli na svých vlastních přehledech o celko-vých odměnách všimnout, tak jsou zde za rok 2012 vyčísleny jak mzdové složky (ony dle většiny zaměstnanců jediné formy jejich odměny), tak hodnoty ostatních mzdových i ne-mzdových benefi tů. Nemzdové benefi ty sice zaměstnanci nevi-dí každý měsíc na svých účtech a často polemizují o jejich smys-lu, my jsme si ale jisti a věříme,

že bez těchto benefi tů by práce v naší společnosti byla pro naše zaměstnance méně příjemná a chodilo by se jim do práce méně radostně.

Další podstatnou informací, která z přehledů vyplývá, je, že každý zaměstnanec získá představu o tom, kolik do něho celkově společnost investuje, že existují i další náklady spojené s jeho odměnou, jako je sociální a zdravotní pojištění. Snad to napomůže k lepšímu pocho-pení toho, proč často společnost volí určité jiné cesty než pouze zvýšení mezd (například rozšíření benefi tů) k tomu, aby mohla zaměstnancům dopřát každoročně očekávané zlepšení podmínek v je-jich odměnách. Společnost musí každý krok ke zlepšení podmínek

svých zaměstnanců hlídat z hlediska nákladové přijatelnosti .

Pro shrnutí a představu se podívej-te do tabulek. Uvádíme celková čísla, která vyplynula ze sběru a kalkulace všech dat ohledně mezd a benefi tů při vytváření Přehledů celkových odměn za rok 2012 a jejich perspekti vy na rok 2013 (pozn.: uvedené hodnoty se týkají pouze stávajících zaměstnanců – hodnoty tedy neobsahují data za zaměstnance, kteří naší společnost již opusti li).

Dovolte nám prosím vyjádřit naši úctu a hrdost na všechny naše zaměstnance, kteří denně vyna-kládají značné pracovní úsilí k tomu, aby pomohli naplňovat cíle naší společnosti . My jsme velmi rádi,

že můžeme spokojenost našich zaměstnanců podporovat formou různých druhů benefi tů a snažit se jim práci v naší společnosti zpříjemnit.

Věřme, že se naše společnost bude vyvíjet stále správným směrem a všichni zaměstnanci si budou moci v klidu každý měsíc říci, že mají své výplaty vždy bez prodlení na účtech, a k tomu si rovněž mohou užívat poskytovaných benefi tů. V dnešní ekonomické situaci to není v mno-hých případech samozřejmostí a my jsme velmi šťastní, že v naší společnosti to samozřejmostí stále je a bude i do budoucnosti .

Miroslav Kolanda, specialista lid-ských zdrojů – odměňování a be-nefi ty

Přehled celkových odměn za rok 2012 a jejich perspekti va pro rok 2013

Náš tým Oddělení nových projektů v současné době pracuje na 25 projek-tech, z toho je pět velkých. Pro ně se nyní vyvíjejí a vyrábějí nové výrobní linky.

První z nich je Volkswagen SWS MQB Polo – volantový spínač + podvolan-tové řazení. Tento projekt bude první, kde bude použito laserové značení výrobku, které nahradí problemati cký inkoustový poti sk. Výrobní linka je navržena dle nejnovějších standardů a měla by v sériovém provozu zaměstnat 15 operátorů a bude vyrábět 550 000 spínačů ročně. Tyto výrob-ky budeme dodávat do Rumunska – TRW OSS, kde se budou montovat do volantů a posílat do fi nálních závodů Volkswagen. Naše výrobky tak uvidíte ve Volkswagenu Polo, Touran a Tiguan. První linka Volkswagen MQB SWS Polo bude instalována v Benešově koncem července. Další linka Volkswagen MQB SWS Polo podvolantový spínač přijde koncem srpna.

Druhý velký projekt je Audi MLBevo SWS – volantový spínač + podvolan-tové řazení. Tento projekt má stejný koncept výrobní linky jako Volkswa-gen SWS Polo. Díky tomu bude jednodušší zaškolení operátorů či údržba zařízení. Na této lince se bude vyrábět více variant, např. model s chromem. Také zde bude pro značení výrobků používán laser, což se stává naším novým standardem. Výrobní linka by měla v sériovém provozu zaměstnat 30 operátorů a bude vyrábět 790 000 spínačů ročně. Tyto výrobky budeme dodávat opět do Rumunska – TRW OSS + Takata, kde se budou montovat do

volantů a posílat do fi nálních závodů Audi. Naše výrobky tak uvidíte v Audi A4, Q7, R8, RS a TT. Výrobní linka bude instalována koncem roku 2013.

Další projekt je Fiat F520 Jeep EPB/ASS – elektronická ruční brzda a Fiat F520 Jeep CSS – středová konzole. Budou to první výrobky, které se budou montovat do amerického auta Jeep. Jeep, jako součást koncernu Chrysler, je nyní vlastněný italským koncernem Fiat. Naše výrobky budou dodávány jak na americký trh, tak na evropský. V Evropě to bude závod SATA Melfi v jižní Itálii. Obě tyto linky mají začátek sériové výroby v roce 2014 a měly by celkem zaměstnat 16 operátorů.

Další projekty, na kterých nyní pracujeme, jsou buď nové výrobky na stáva-jících linkách, nebo technické změny na lince nebo na výrobku.

Leoš Šimáně, vedoucí nových projektů

Co chystáme nového?

Víte, že...... od 1. srpna 2013 je v České re-publice minimální mzda zvýšena z 8 000,- Kč na 8 500,- Kč ?

... nezaměstnanost ve Středočeském kraji je 6,19 %, v celé ČR pak 7,3 % ?

... v automobilovém průmyslu v ČR působí přes 850 fi rem, ve kterých je zaměstnáno více než 260 000 lidí?

... TRW přispělo svým zaměstnan-cům na penzijní připojištění od začátku roku 1 005 415 Kč?

... TRW poslalo do Cafeterie Benefi tů do června celkem 2 705 528 bodů (1 bod = 1,- Kč), celkově z toho zaměstnanci za toto období vyčerpali 1 139 718 Kč?

Léto 2013

7

Jak fi nanční krize změnila motivaci lidí

aneb

Pro fi rmu, která považuje lidský kapitál za to nejcennější, co má, jsou odpovědi na otázky z ti tulku velice důležité. Odvíjí se od nich celá řada personálních procesů a akti vit. Aby byly používané moti vační a sti mulační prostředky co nejefekti vnější, je třeba si uvědomit, co je pro zaměstnance to nejdůležitější, co je žene kupředu a co od své práce skutečně očekávají.

Na základě výsledků průzkumu psy-chodiagnosti ckého centra Worktest (to je nezávislá insti tuce zaměřená na hodnocení a měření výkonu, způsobilosti , moti vace a perspe-kti vy zaměstnanců) se v posled-ních letech výrazně změnila moti -vace pracovníků v České republice. Studie ukazuje, že celkově došlo ke snížení moti vovanosti lidí.

Zatí mco v roce 2007 byl na prvním místě (v odpovědích na otázku, co lidi nejvíc moti vuje) profesní růst a rozvoj, dnes lidé více inklinují k materiálním odměnám. Můžeme tedy dospět k závěru, že většina pracovníků preferuje jistotu a obává se dopadu neustále se zvyšujících

nákladů na své fi nanční zázemí.

V níže uvedených grafech lze přehledně vysledovat, co bylo v popředí moti vace, respekti ve sti -mulace pracovníků v různých letech.Nejvíce zarážející je fakt, že dříve poměrně vysoká sebemoti vace (tedy schopnost moti vovat sám sebe a řídit se k výkonům bez pobíd-ky ostatních) poklesla. Zatí mco v roce 2007 byla sebemo-ti vace na hodnotě 63,5 %, dnes je 47,7 %. V praxi to může zna-menat celkovou frustraci a apati i zaměstnanců. V článku týkajícím se vývoje au-tomobilového průmyslu se každý může přesvědčit o tom, že poměrně dramati cký pokles výroby v roce 2009 (tehdejší fi nanční krize) je v posledních letech překonáván neustálým nárůstem výroby a ex-portu. Doufejme, že tento poziti vní trend opět přiměje zaměstnance v České republice vidět budou-cnost poziti vněji a že i oblasti jejich moti vace se opět vrátí k původním hodnotám upřednostňujícím sebe-moti vaci, seberealizaci či osobní a profesní rozvoj.

Co nejvíce lidi moti vovalo v roce 2007?

Přinášíme vám nejzajímavější data, která ukazují současný vývoj v auto-mobilovém průmyslu. Data poskytlo Sdružení automobilového průmyslu a týkají se jeho členů. Ve srovnání s tí m uvádíme i výsledky hospodaření TRW Autoelektronika, s. r. o.1. OBJEM PRODUKCE

Objem produkce fi rem AutoSAP (v miliardách Kč) Objem produkce TRW Autoelektronika (v miliardách Kč)

Objem produkce automobilového průmyslu v ČR od roku 2009 (kdy došlo k významnému poklesu kvůli krizi) stále roste. Autoprůmysl tvoří celých 23 % průmyslové výroby v ČR. Pro srovnání: podíl slovenského automo-bilového průmyslu na průmyslové produkci Slovenska v roce 2012 přesáhl 40 %, tedy závislost na autoprůmyslu je tam téměř dvojnásobná.Nárůst objemu exportu kopíruje nárůst celkové produkce. Export v roce 2012 činil celých 82 % celkové produkce. Nárůst tržeb v TRW Autoelektronika po roce 2010 je ovlivněn rozhodnutí m vedení naší divize přesunout do Benešova přímé dodávky k zákazníkům.2. POČET PRACOVNÍKŮ

Počet zaměstnanců ve fi rmách AutoSAP

Počet pracovníků v automobilovém průmyslu ČR se od roku 2009 takřka nemění. Nárůst produkce je tak podložen vyšší produkti vitou (lepší technolo-gie, procesy, snižování nákladů, cenová politi ka,…).

3. RŮSTOVÁ DYNAMIKA

Po krizi v automobilovém průmyslu v letech 2008 a 2009 se díky opatřením několika evropských vlád (tzv. šrotovné) opět zvyšuje výroba jak automobilů, tak i komponentů. Dynamika růstu je ale menší než před krizí.

Do budoucna můžeme očekávat další mírné nárůsty produkce. Budoucí plány v TRW Autoelektronika podrobněji popisuje článek představující nové proje-kty, které se ve fi rmě budou zavádět v příští ch letech, na straně 6.

Jitka Strnadová, specialista lidských zdrojů - vzdělávání a rozvoj

AUTOPRŮMYSL STÁLE ROSTE

Co nejvíce motivuje dnešní pracovníky?

Představujeme dalšího z nejlépe hodnocených zaměstnanců, kteří obdrželi hodnocení A+. Je jím Pavel Staněk – specialista elektronických zařízení. Pavel je v TRW ve Zruči nad Sázavou téměř od začátku a je hlavní obětavou oporou v údržbě, správě a nastavování elektronických strojů a zařízení. Volný čas věnuje rodině a výchově dvou synů. Rád s nimi cestuje po krásách Čech a Moravy. Je nadšeným fotbalistou a v posled-

ní době se věnuje tréninku mládeže. Další jeho zálibou je zahrada, kte-rou si sám navrhl. Při realizaci svých nápadů zde tráví velkou část volného času. Je milovníkem dobrého jídla a pití .

Co považujete na své práci za nejzajímavější? Práce na mé pozici není jedno-tvárná, jelikož se jak na starém, tak i na novém zařízení může objevit

závada, se kterou jsem se doposud nesetkal a musím sám nebo s kolegy najít řešení.

Co se Vám vybaví jako první, když se řekne TRW?1. srpna tomu bude 12 let, co jsem do TRW nastoupil jako do svého prvního zaměstnání. Takže pod pojmem TRW si vybavím mnoho lidí a kolegů, se který-mi jsem se za tu dobu setkal a s mnohými mi bylo nebo je ctí spo-lupracovat.

Máte nějaké pravidlo nebo mott o, kterým se v práci a v životě řídíte?„Pořádek se nedělá, ale udržuje“. Myslím, že toto pravidlo se dá použít v mnoha oblastech.

Co Vám udělá v práci každý den malou radost?Pokud by se mi na konci dne podařilo dokončit vše, co jsem si ráno předsevzal. Jelikož své plány musím v průběhu dne mnohdy zcela překopat.

Co byste změnil, kdybyste byl jeden den na pozici generálního ředitele?Za jeden den se toho mnoho nesti h-ne, ale zřejmě bych ho strávil krátký-mi setkáními s pracovníky přímo na jejich pracoviští ch a snažil se získat určitou zpětnou vazbu, co by se dalo z jejich pohledu v TRW zlepšit. Jak trávíte léto, plánujete nějakou dovolenou?Dovolenou strávím prací okolo domu a na zahradě. S rodinou po-jedeme na krátké výlety, které musí být zajímavé pro mladšího syna.Rozhovor s Pavlem Staňkem

Co moti vuje lidi dnes v roce 2013?

MOTIVACE

Počet zaměstnanců v TRW Autoelektronika

TRWáček

8

Cena Safety ExcellenceJe mojí milou povinností vás

informovat, že jsme získali cenu Safety Excellen-

ce za rok 2012. Cena se každoročně uděluje závodům, které splňují poměrně přísná kritéria hodnocení v oblasti HSE (bezpečnost práce, hygiena a životní pro-středí). Hodnocených kriterií je 11 a každé má ještě spoustu podbodů. V letošním roce se podařilo získat toto ocenění po-prvé v historii TRW Autoelektronika. Ofi -ciální předání proběhne 26. 9. 2013, kdy

k nám přijede Vice president Ralf Je-skulke. Chtěl bych všem zaměstnancům poděkovat za přispění k získání tak pre-sti žního ocenění. Toto ocenění je i závaz-kem v odpovědném přístupu a pokračo-vání neustálého zlepšování v celé oblasti HSE. Je naší povinností dodržovat nasto-lená pravidla, hlásit jakékoliv nepředví-datelné události a nepokračovat v práci je-li ohroženo zdraví či životy nás či osta-tních zaměstnanců.

Oldřich Falta, specialista HSE

Soutěžte v dalším zapeklitém kvízu TRWáčku a vyhrajte zajímavé ceny. Stejně jako paní Irena Gavroňová (na fotografi i), která zvítězila v mi-nulém kole a dostala za to dárkový koš plný dobrot. Na druhé pozici se umí-sti la Vlasta Vítková a třetí místo patří Zdeňce Koukalové.Do kvízu se v minulém kole zapojilo celkem 11 soutěžících. Stoprocentně správné odpovědi mělo 7 z nich. Jednu chybu udělali 2 lidé a dvě chyby rovněž dva soutěžící.

Odpovědi na naše nové záludné otáz-ky můžete najít v tomto nebo minulém vydání TRWáčku. Správné odpovědi z minulého kvízu najdete na intranetu.

Osobní číslo: .…………….…............... Jméno a příjmení: ……………………………….

1. Kolik zaměstnanců získalo hodnocení A+ za rok 2012?

----------------------------------------------------

2. Ve kterém roce vzniklo TRW v Benešově?

----------------------------------------------------

3. Ve které zemi je náš sesterský závod TRW Suzhou?

----------------------------------------------------

4. Co znamená celofi remní cíl v oblasti kvality 7 PPM?

----------------------------------------------------

5. Kde se konala nedávná letní party TRW?a) v Benešověb) ve Zruči nad Sázavouc) v Týnci nad Sázavou

6. Který tým si odnesl hlavní výhru z letní party?

a) Lost Banditosb) Nonstopácic) Stěhováci

7. V jakém stylu byla letošní letní party?

a) v indiánskémb) v námořnickémc) v kovbojském

8. Jak se jmenuje náš systém čerpání za-městnaneckých výhod?a) Kavárnička Odměnb) Cafeteria Benefi tůc) Restaurace Cend) Cukrárna Bonusů

9. Co znamená anglické slovo „lean“?

----------------------------------------------------

10. Kdo má v TRW na starosti oblast kva-lity?

----------------------------------------------------

SOUTĚŽTE S TRW A VYHRAJTE DÁREK!

HEALTH&SAFETY

c) v Týnci nad Sázavou

V červnu tohoto roku proběhl kontrol-ní audit dle ISO 14001 (systém ochrany životního prostředí). Během tří dnů se podařilo auditorům odpovědět na vše-chny všetečné otázky a přesvědčit je, že systém HSE je udržován bez systémo-vých neshod. Výsledkem auditu bylo šest drobných doporučení, které nám umožní systém ještě vylepšit. Ještě je-dnou děkuji všem zúčastněným osobám za dobře odvedenou práci.

V červenci proběhl úspěšně kontrol-ní audit dle ISO TS 16949 a nebyla nalezena žádná hlavní odchylka. Na-lezeno bylo 10 vedlejších odchylek, jejichž odstranění musíme zajisti t do 30. 9. 2013. Děkujeme všem za spolu-práci při auditu a za dobře odvedenou práci.

Paul Evans & management team

Dodržovat pitný režim je pro náš or-ganismus nejen teď v létě obzvlášť důležité. Vždyť jsou naše těla ze 60 % tvořena právě vodou. Názory na to, kolik vody by měl člověk denně vypít, se mezi vědci liší. Muži by měli vypít denně okolo tří litrů tekuti n, ženy o litr méně. Obecně platí , že pro dodržování pit-ného režimu je ideální čistá voda nebo neslazený čaj. Slazené nápo-je, alkohol ani káva se v žádném případě nepočítají. Nahrazení slad-kých nápojů nebo piva minerálkou či vodou z vodovodu je prospěšné nejen našemu zdraví, ale pomáhá i v boji proti přebytečným kilogramům či nespavosti . Sklenice vypitá před obědem navíc pomáhá zahnat hlad a vyvolá pocit sytosti dříve, než se přejíme. Sklenice po jídle zase na-pomáhá správnému trávení a pocit

sytosti z oběda nám vydrží mnohem déle.K vybudování návyku pravidelného dodržování pitného režimu nám může pomoci několik zvyků. Noste si lahev s vodou vždy s sebou a mějte ji po ruce na pracovišti (v nejbližší možné vzdálenosti ), v autě i doma u televize. Využívejte v pravidelných přestávkách barely s vodou, které jsou rozmístěny po celé budově, ve skladech i v kantýně. Pokud vám čistá voda nechutná a nemůžete se za žádnou cenu donu-ti t ji pít, připravte si doma ochucenou vodu. Lepší než smíchání sladké šťávy je vymačkat do lahve s vodou půlku citronu nebo pomeranče. Získáte tak i dávku vitaminu C, který pomáhá bojovat s nachlazením. Ochuti t vodu můžete i snítkou máty ze zahrádky nebo kolečkem salátové okurky.Jak se zapojit do kvízu?

Vyplňte anketní lístek, odstřihněte jej a vhoďte do připravené krabice na recepci nejpozději do 31. 8. 2013. Poté vylosujeme 3 výherce, kteří od nás obdrží dárek.

Pitný režim: základní návyk pro naše zdraví

Líbí se vám časopis TRWáček a chtěli byste být jeho součástí ? V příští m čísle by-chom rádi představili zaměstnance TRW Autoelektronika v trochu netradičním světle. Máte nějaký zajímavý koníček, se kterým byste se rádi podělili s ostat-ními? Dejte nám o něm vědět!

Ve druhém díle slovníčku se podíváme na další principy a fi lozofi e, které v TRW využíváme:Operati on Excellence = Výrobní dokonalost. Součást manažerské fi lozofi e podniku prosazující různé principy, systémy a nástroje k udržení trvalého zlepšování klíčových ukazatelů podniku. Operati on Excellence se opírá o metody neustálého zlepšování, jako jsou ští hlá výroba a Six Sigma. Klade si za cíl přetvářet a zlepšovat kulturu v podniku z dlouhodobého hlediska. Ty-pickým představitelem Operati on Excellence jsou workshopy v délce několika dnů vedené Operati on Excellence specialistou nebo jiným pracovníkem.

Six Sigma = Strukturovaný přístup pro zlepšování procesů využívající v hoj-né míře nástroje stati sti cké analýzy. Cílem Six Sigma je především snižovat kolísání v procesu. Typický průběh řešení problému na základě Six Sigma je ve formě projektu v délce trvání několika měsíců vedený speciálně proškoleným pracovníkem. Inovace jsou v Six Sigma založeny na cyklu zlepšování DMAIC, který je zaměřený na vyhledávání slabých míst (bott leneck) a jejich odstraňování.

DMAIC = Strukturovaný přístup pro řešení problémů používaný v procesu zlepšování – například kvality výrobků, efekti vity výroby a procesů, logisti ky apod. Přístup defi nuje pět standardních kroků ve-doucích ke skutečnému zlepšení:1. Defi novat problém.2. Měřit – získat maximum objekti vních měřitelných informací o objektu či procesu, který má být zlepšen.3. Analyzovat – analýza naměřených hodnot; nalézt skutečnou příčinu problému (př. metodou Ishikawa, 5xProč).4. Zlepšit – vytvořit, vyzkoušet a implemento-vat zlepšení, které vede k odstranění hlavní příčiny problému.5. Kontrolovat – dotáhnout změny do konce – ověřit, že všechny změny skutečně byly provedeny, dostaly se tam, kam měly. Soustavné monitorování klíčových charakteristi k, standardizace procesů. TPM = Total Producti ve Maintenance (Totálně Produkti vní Údržba). Spíše než metodou je TPM fi lozofi í, jejíž osvojení a zvládnutí je nezbytnou pod-mínkou pro koncepci ští hlých výrobních systémů.Cíle efekti vnosti produkti vní údržby lze soustředit do tří podstatných katego-rií spočívajících v eliminaci:• vad vlivem technického stavu výrobních prostředků• neplánovaných odstávek – prostojů• ztrát vlivem snížené rychlosti výrobních zařízení

Slovníček TRW pojmů

Zpravodaj TRW pro vás 4x ročně připravuje personální úsek. Své náměty a připomínky můžete posílat na adresu: lenka.stankova@trw.com