Unidad 4

INTRODUCCION

En los últimos años se ha dado principal atención al desarrollo de los recursos humanos, dándose énfasis en su desarrollo y capacitación. Por desgracia los recortes de empresas, las reorganizaciones y fusiones parecen mostrar todo lo contrario.

El mal ejercicio de la dirección ha hecho que las empresas contraten en tiempos de bonanza una gran cantidad de empleados, y provoquen despidos masivos en los tiempos de transformación.

Las empresas progresistas y con mayor visión de futuro tratan a sus empleados como un recurso valioso, y hacen del despido una ultima opción. Desarrollan programas de reciclaje humano a través de la reorganización y de la educación profesional.

Lo anterior en virtud de que conociendo a fondo las teorías administrativas, tendremos las herramientas necesarias para evitar ese tipo de contingencias, administrando mejor los recursos humanos, creando planes que funcionen en las empresas y junto con estos, las políticas a seguir, pero sin duda la parte mas importante es la planeación.

EL ENFOQUE HUMANISTICO

El enfoque humanístico origina una real revolución conceptual en la teoría administrativa: si antes el interés se hacia en la tarea (por parte de la administración científica) y en la estructura organizacional (por parte de la teoría clásica de la administración), ahora se hace en las personas que trabajan o participan en las organizaciones. En el enfoque humanístico, la preocupación por la máquina y el método de trabajo, por la organización formal y los principios de administración aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupación por el hombre y su grupo social: de los aspectos técnicos y formales se pasa a los aspectos psicológicos y sociológicos.

El enfoque humanístico surge con la teoría de las relaciones humanas en los Estados Unidos, a partir de la década de los años treinta. Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicología, y en particular de la psicología del trabajo, surgida en la primera década del siglo XX, la cual se orientó principalmente hacia dos aspectos básicos que ocuparon otras tantas etapas de su desarrollo:

Análisis del trabajo y adaptación del trabajador al trabajo. En esta primera etapa domina el aspecto meramente productivo. El objetivo de la psicología del trabajo –o psicología industrial, para la mayoría– era la verificación de las características humanas que exigía cada tarea por parte de su ejecutante, y la selección científica de los empleados, basada en esas características. Esta selección científica se basaba en pruebas. Durante esta etapa los temas predominantes en la psicología industrial eran la selección de personal, la orientación profesional, los métodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiología del trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga

Adaptación del trabajo al trabajador. Esta segunda etapa se caracteriza por la creciente atención dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo, con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en teoría. Los temas predominantes en esta segunda etapa eran el estudio de la personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la motivación y de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones, de las relaciones interpersonales y sociales dentro de la organización.

Sin duda, fue valiosa la contribución de la psicología industrial en la demostración de las limitaciones de los principios de administración adoptados por la teoría clásica. Además, las grandes modificaciones ocurridas en las extensiones social, económico, político y tecnológico contribuyeron con nuevas variables al estudio de la administración. Mientras que en los demás países el liberalismo económico típico del siglo XIX pasó, a partir de la Primera Guerra Mundial, a ser sustituido por una creciente injerencia del estado en la economía –con el surgimiento de algunos gobiernos totalitarios (en los cuales la teoría clásica

encontraba un ambiente extremadamente favorable) –, en los Estados Unidos se reafirmaban y desarrollaban los principios democráticos. Además, con la Primera Guerra Mundial comienza el declive de Europa centro-occidental en el liderazgo del mundo, y el espectacular ascenso de los Estados Unidos como potencia mundial.

La fuerte depresión económica que azotó el mundo alrededor de 1929 intensificó la búsqueda de la eficiencia en las organizaciones. Aunque esa crisis se origino en las dificultades económicas de los Estados Unidos y en la dependencia de la mayor parte de los países capitalistas de la economía estadounidense, provocó indirectamente una verdadera reelaboración de conceptos y una reevaluación de los principios de administración hasta entonces aceptados con su carácter dogmático y prescriptivo.

Como se estudiará mas adelante, el enfoque humanístico de la administración comenzó poco después de la muerte de Taylor; sin embargo solo encontró enorme aceptación en los Estados Unidos a partir de los años treinta, principalmente por sus características eminentemente democráticas. Su divulgación fuera de este país ocurrió mucho después de finalizada la Segunda Guerra Mundial.

CRONOLOGIA DE LOS PRINCIPALES EVENTOS DE LA TEORIA

DE LAS RELACIONES HUMANAS.

AÑO AUTORES LIBROS

1911 Hug Munsterberg Psychologie und Wirtshatleben

1918 Ordway Tead Instincts in Industry

1920 Mary Parker Follet The New State

1925 William James The Principles of Psychology

1927 John Dewey The Public and its Problems

1927-1932 Experimento de Hawthorne

1929 Ordway Tead Human Nature and Management

1930 John Dewey Human Nature and Condut

1932 Morris Viteles Industrial Psychology

1933 Elton Mayo The Human Problems of an Industrial Civilization

1934 Morris Viteles The Science of Work

Jacob Moreno Who Shall Survive?

1935 Kurt Lewin A Dynamic theory of Personality

Ordway Tead The Art of Leadership

Vilfredo Pareto The Mind and Society

1936 T. N. Whitehead Leadership in a Free Society

Kurt Lewin Principles of Topological Psychology

1937 Dale Yoder Labor Economics and Labor Relations

1938 T. N. Whitehead The Industrial Worker

1939 F. J. Roethlisberger y W. Dickson

Management and the Worker

P. Pigors, L. C. McKenney y T. O. Armstrong

Social Problems in Labor Relations

1940 H. C. Metcalf y L. Urwick

The Collected Papers of Mary P. Follet

1941 F. J. Roethlisberger Management and Morale

Carl Rogers Counseling and Psychotherapy

1942 Joseph Tiffin Industrial Psychology

1943 J. B. Fox y J. F. Scott Absenteeism, Management’s Problems

1945 Elton Mayo The Social Problems of and Industrial Civilization

Burleigh B. Garder Human Relations in Industry

1946 Jacob Moreno Psychodrama

Elton Mayo The Political Problems in an Industrial Civilization

Alex Bavelas Role Playing and Management Training

T. M. Newcomb y E. L. Hartley

Reading in Social Psychology

P. Pigors y C. Myers Personnel Administration

1948 Kurt Lewin Resolving social Conflicts

E. E. Ghiselli y C. W. Personnel and Industrial Psychology

Brown

1949 N. R. F. Maier Frustration

1950 George C. Homans The Human Group

1951 Kurt Lewin Field Theory in Social Science

Robert Dubin Human Relations in Administration

1952 N. R. F. Maier Principles of Human Relations

1953 D. Cartwright y A. Zander

Group Dynamics

1958 A. Zalesnik, C. R. Christensen y F. J. Roethlisberger

The Motivation, Productivity and satisfaction of Workers

H. A. Landsberger Hawthorne Revisited

1959 J. C. Worthy y W. F. Whyte

Man and Organization

1960 R. Lippit y R. K. White Autocracy and Democracy: And Experimental Inquiry

1961 R. Tannenbaum, I. Weschler y F. Massarik

Leadership and Organization

1962 R. T. Golembiewski The Small Group

1966 W. J. Dickson y F. J. Roethlisberger

Counseling in an Organization

1975 E. L. Cass y Zimmer Man and Works in Society

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La teoría de las relaciones humanas (también denominada escuela humanística de la administración), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne y que fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración.

La teoría clásica intentó desarrollar una nueva filosofía empresarial, una civilización industrial en que tecnología y método de trabajo constituyen la más importante preocupación del administrador. A pesar del predominio de la teoría clásica y del hecho de que no se cuestionaba por ninguna otra teoría administrativa durante las cuatro primeras décadas de este siglo, sus principios no siempre se aceptaron de manera satisfecha y mucho menos entre trabajadores y sindicatos estadounidenses ya que en ese país, los trabajadores y los sindicatos vieron e interpretaron la administración científica como un medio sofisticado de explotación de los empleados a favor de los intereses patronales.

La teoría de las relaciones humanas nace de la necesidad de compensar la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo, iniciada con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente.

Las cuatro principales causas del surgimiento de esta teoría son, 1. La necesidad de humanizar y democratizar la administración, 2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, 3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica de Kart Lewin y 4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne.

EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE.

En 1927 el Consejo Nacional de Investigación inició un experimento en una fábrica de la Western Electric Company,

situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne con la finalidad de determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de los obreros en la producción, este experimento fue coordinado por Elton Mayo y se dividió en cuatro etapas, y tiempo después, dicho experimento se volvería famoso.

Primera fase: Se seleccionaron dos grupos de trabajadores, en condiciones idénticas, solo que una bajo intensidad variable de luz y la otra constante. Se pretendía averiguar el efecto que esta causaba en las trabajadoras, el cual fue el psicológico ya que producían mas cuando la luz era más intensa y menos cuando esta disminuía, por lo que se cambiaron las lámparas por unas de la misma potencia haciéndoles creer que la luz variaba. El resultado fue la primacía del factor psicológico sobre el fisiológico.

Segunda fase: Se seleccionaron seis jóvenes en una sala separada del resto del departamento, todo era idéntico, pero tenían un plano inclinado con un contador de piezas individual que indicaba la producción de cada joven.

El grupo tenia un supervisor en común, pero además contaba con un observador que permanecía en la sala y ordenaba el trabajo y se encargaba de mantener el espíritu de cooperación entre las jóvenes y se les informaron los objetivos de ésta y los resultados. Esta investigación se dividió en doce periodos para observar las condiciones de rendimiento.

Primer periodo: se registra la producción de cada obrera, sin que lo supiese, y de esta manera se establece su capacidad.

Segundo periodo: Se aísla al grupo experimental y se mide su ritmo de producción, este periodo sirve para verificar el efecto producido por cambio de sitio de trabajo.

Tercer periodo: se modifica el sistema de pagos. En el grupo de control se pagaba por tareas en grupo y como lo eran de 100, repercutía en su salario. En el grupo experimental, se separó el pago de las jóvenes, como este era pequeño, vieron que sus esfuerzos individuales repercutían en su salario.

Cuarto periodo: aquí se marca el inicio de cambio directo en el trabajo. Se introducen cinco minutos de descanso por la

mañana y otro por la tarde. Se presenta un nuevo aumento en la producción.

Quinto periodo: los descansos fueron aumentados a diez minutos; de nuevo, aumenta la producción.

Sexto periodo: se aumentan los descansos, ahora eran tres, no aumentó la producción pero hubo quejas del rompimiento del ritmo de trabajo.

Séptimo periodo: se volvieron a los intervalos de diez minutos, pero ahora en ellos se servía un ligero refrigerio. De nuevo, la producción aumenta.

Octavo periodo: con las mismas condiciones de trabajo anteriores, se trabaja no hasta las 17:00hrs, sino hasta las 16:30hrs. Hubo un marcado aumento en la producción.

Noveno periodo: el horario de trabajo se reduce a las 16:00hrs. La producción permanece estable.

Décimo periodo: el grupo experimental volvió a trabajar hasta las 17:00hrs como en el séptimo periodo. La producción aumentó considerablemente.

Undécimo periodo: se establece la semana de cinco días y no seis como el resto de la planta. La producción diaria de las jóvenes continuaba subiendo.

Duodécimo periodo: se vuelven a las condiciones del tercer periodo, se quitaron todos los beneficios, con la aprobación de la jóvenes; inesperadamente, se observó que la producción diaria y semanal alcanzaron un índice jamás visto, pasaron de 2,500 a 3,000 unidades por joven.

Los investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados, existía un factor que no podía ser explicado y no hubo ninguna relación entre la producción, las condiciones físicas y las variaciones en la sala de pruebas.

El experimento dejó algunas conclusiones:

Las jóvenes manifestaron que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque les parecía divertido y la supervisión menos rígida ya que les permitía trabajar mas libremente.

El buen ambiente de trabajo aumentó la satisfacción en el trabajo.

No había temor al supervisor, aunque en la sala de pruebas existía mayor supervisión, las obreras sentían que contribuían a un experimento en beneficio de las demás.

El grupo experimental desarrolló una amistad mas allá del ambiente laboral, se preocupaban por las otras ayudándose cuando una de ellas descansaba, por lo cual se comprobó que constituían un grupo.

El grupo desarrolló liderazgo y objetivos comunes. Después de que salieron dos de las jóvenes, una de ellas se volvió líder ayudando a todas las demás a alcanzar los objetivo, aunque se les pidió que trabajaran con normalidad.

Tercera fase: Los investigadores preocupados por las actitudes del grupo experimental y del resto de la planta. Se apartaron del interés de buscar mejores condiciones de trabajo para enfocarse a estudiar el comportamiento de las relaciones humanas en el trabajo. Se consideró humillante la supervisión coercitiva y que determinaba en las actitudes de las obreras.

De este modo, se inició un programa de entrevistas con los empleados para escucharlos y recibir sugerencias. El programa fue muy bien visto entre obreros y supervisores y ya que los resultados fueron alentadores, la empresa creó la división de investigaciones industriales con el fin de realizar las entrevistas a los mas de 40,000 empleados.

En 1931 el sistema de entrevistas sufrió modificaciones y adopto el sistema de entrevista no dirigida, el cual permitía a los obreros hablar libremente.

Homans destaca que el programa de entrevistas reveló la existencia de una organización informal de los obreros hecha para protegerse de cualquier amenaza de la administración contra su bienestar, con las siguientes manifestaciones:

Producción controlada bajo ciertos estándares establecidos por los obreros.

Prácticas no formales de penalización por lo mismos obreros si estos sobrepasaban los estándares.

Insatisfacciones en el sistema de pago de incentivos por producción.

Liderazgo informal de ciertos obreros. Muestras de satisfacción e insatisfacción exageradas contra los

superiores.

Esta pseudo-organización permitía estar unidos a los obreros y mantenerse lealtad. No obstante, muchas veces el obrero quería serle leal a la empresa, pero esto podía ser motivo de conflicto y división entre la empresa y el grupo informal.

Cuarta fase: Debido a los resultados de la fase anterior, fue que se creó esta cuarta fase que consistió en seleccionar un grupo experimental de 18 obreros y 2 inspectores con la pretensión de analizar la organización informal.

El sistema de pagos de modificó y fundamentó en la producción del grupo y solo podía ser elevado su aumentaba la producción total.

Una vez familiarizado con el grupo, se constató que utilizaban un conjunto de artimañas cuando de alcanzaba lo que ellos consideraban su producción normal reducían su ritmo de trabajo, además de que alteraban los informes para el exceso de producción de un día se acreditara para otro en que hubiese déficit por lo que exigían un pago por exceso de producción. En este grupo hubo una uniformidad de sentimientos y consideraban delator al miembro que perjudicara a algún compañero y presionaban a los mas rápidos a través de penalizaciones simbólicas. En esta fase se estudió las relaciones entre la organización informal de los empleados y la organización formal de la fábrica.

Conclusiones del experimento de Hawthorne.

Este experimento, a pesar de ser suspendido por razones externas, permitió delinear los principios básicos de la escuela de las relaciones humanas y estas fueron sus conclusiones:

El nivel de producción depende de la integración social. Se constata que el nivel de producción no está determinado por la capacidad física o fisiológica (como afirma la teoría clásica).

El comportamiento social de los trabajadores. El poder del grupo provoca cambios en el comportamiento individual y no les permite actuar aisladamente como individuos.

Las recompensas y sanciones sociales. Aquellos obreros que producían por arriba o debajo de la norma, perdían el afecto de sus compañeros, así mismo, el comportamiento de estos está condicionado por normas o estándares sociales. Esta es una de las conclusiones que se oponen drásticamente al concepto de "homo economicus".

Los grupos informales. Los grupos informales constituyen la organización humana de la empresa, que muchas veces está en contraposición a la organización ya que estos definen sus reglas, recompensas o sanciones.

Las relaciones humanas. Es la organización de grupos sociales que mantienen una constante interacción social y se entiende a ésta como las acciones y actitudes resultantes del contacto entre personas y grupos.

La importancia del contenido del cargo. Mayo y sus colaboradores observaron que los obreros cambiaban constantemente de puesto para evitar la monotonía, contrariando la política de la empresa, los cuales eran negativos para esta pero elevaban la moral de todo el grupo.

El énfasis en los aspectos emocionales. Los elementos emocionales inconscientes –incluso irracionales- del comportamiento humano atraen a casi todos los forjadores de la teoría de las relaciones humanas. De ahí que algunos autores los denominen sociólogos de la organización.

Opinión personal.

La teoría de las relaciones humanas, se contrapone a la teoría clásica de la administración, ya que la primera de ellas señala, que es la capacidad social del hombre la que establece su nivel de competencia y de eficiencia, mas no la capacidad física o fisiológica como afirma la teoría clásica, aunque el trabajador sea

apto para el trabajo, pero si no está integrado socialmente, la desapartación social se reflejará en su eficiencia.

Para Taylor predominaba el concepto del hombre económico, el cual, es motivado por estímulos salariales y de allí casi todos los precursores de la administración científica elaboraron un plan de incentivo salarial para evaluar la eficiencia y bajar los costos operacionales, mas sin embargo este concepto deja mucho que desear al ver los resultados de Elton Mayo.

En pocas empresas mexicanas, existen atractivos salarios, pero la gente que allí logra entrar no dura lo suficiente, ya que las relaciones entre los mismos compañeros de trabajo son demasiadas engañosas y feas, y no falta quien te diga que te cuides de tal o cual persona, lo cual impide desarrollarse laboralmente con total desenvolvimiento y llega uno a cometer los errores de ser prejuicioso e ir a la defensiva al relacionarse con los demás compañeros.

Sin duda alguna, esta teoría es aplicada actualmente en las organizaciones, en donde encontramos que todas las empresas prestan especial atención al aspecto psicológico del individuo cuando va a ingresar a una organización, prueba de ello son todos los exámenes psicológicos que se han implementado a ellas.

ENFOQUE NEOCLÁSICO Y BUROCRÁTICO DE LA ADMINISTRACIÓN

Aun con la gran influencia de las ciencias del comportamiento en la teoría administrativa, los puntos de vista de los autores clásicos siempre han subsistido. A pesar de la crítica a los postulados clásicos y a los nuevos enfoques de la organización, se comprueba que el enfoque clásico, nunca fue sustituido del todo por otro enfoque. Todas las teorías administrativas se sustentan en la teoría clásica, ya sea como punto de partida o como crítica para intentar una posición diferente, y siempre están íntimamente relacionadas con ella.

El enfoque neoclásico es, otros términos, la teoría clásica adaptada al modelo de las empresas actuales, dentro de un

apartamiento que aprovecha la contribución de todas las demás teorías administrativas.

Peter Drucker destaca que:

hoy en día se menosprecia a Taylor y se desacredita su anticuada psicología, pero fue el primero que no aceptó el trabajo como un hecho dado, sino que lo examinó y estudió a fondo. La manera como enfocó el trabajo sigue siendo el elemento básico. Y aunque Taylor fue un hombre del siglo XIX, partió de los objetivos sociales y no de la ingeniería ni del lucro en su análisis del trabajo. Lo que motivó a Taylor en su enfoque y en su existencia fue, en primer lugar, el deseo de liberar al trabajador de la carga excesiva de trabajo, que destruye no sólo el organismo sino también el alma. En segundo lugar, la esperanza de romper la ley de hierro de los salarios, combatida por los economistas clásicos (incluido Marx), la cual condenaba al trabajador a la inseguridad económica y a resignarse a la miseria. La esperanza deTaylor –y eso se consiguió en gran parte en los países desarrollados- era lograr una vida digna para el trabajador mediante una mayor productividad de su trabajo.

Por otro lado, en Francia, Fayol intentó dar una estructura de la organización y desarrolló el primer enfoque racional de organización de la empresa.

Con el trabajo de esos dos ingenieros se inició "la moda de la administración", ocurrido después de la Primera Guerra Mundial. El enfoque clásico nunca fue totalmente sustituido de ello resurge ampliado, revisado y mejorado en las teorías neoclásicas, ampliamente conocidas en las instituciones universitarias.

El enfoque neoclásico se basa en los siguientes aspectos:

1. La administración es un proceso operacional compuesto de funciones: planeación, organización, dirección y control.

2. Dado que la administración abarca una variedad de situaciones empresariales, requiere fundamentarse en principios de valor explicativo y predictivo.

3. Estos principios pueden convertirse en puntos focales para la investigación útil, tanto para verificar su validez como para mejorar su aplicabilidad.

4. Estos principios pueden proporcionar elementos, en cuanto no sean invalidados y en la medida en que sean exactos, para formular una teoría útil a la administración.

5. La administración es un arte que, como la medicina o la ingeniería, debe apoyarse en principios universales.

6. Los principios de administración, al igual que los correspondientes a las ciencias lógicas y físicas, son verdaderos, aunque un practicante los ignore en una situación dada, ocasionando pérdidas por tal ignorancia.

7. A pesar de que la cultura global y el universo físico y biológico afecten de diversas formas el medio ambiente del administrador, del mismo modo que todo campo de la ciencia o del arte, la teoría de la administración no necesita abarcar todo el conocimiento para servir como fundamentación científica de los principios de administración.

El enfoque neoclásico "consiste en identificar las funciones de los administradores y, en seguida, deducir de ellas los principios fundamentales de la complicada práctica de la administración". Se trata de un enfoque ampliamente utilizado en la actualidad.

El enfoque neoclásico se analizará mas adelante.

CRONOLOGIA DE LOS PRINCIPALES EVENTOS

DE LA TEORIA NEOCLASICA

AÑO AUTORES LIBROS

1953 Peter F. Drucker The end of the economic Man

1943 Peter F. Drucker The Future of the Industrial Man

1946 Peter F. Drucker The Concept of the Corporation

1947 A. Brown Organization in Industry

1950 Peter F. Drucker The New Society

William H. Newman Administrative Action

1951 Ralph C. Davis The Fundamentals of Top Management

1952 Ernest Dale Planning and Developing the Company Organization Structure

1953 George R. Terry Principles of Management

Morris E. Hurley Elements of Business Administration

1954 Peter F. Drucker The Practice of Management

1955 H. Koontz y C. O’Donell Principles of Management

1956 Ralph Cordiner New Frontiers for Professinal Managers

1958 Louis A. Allen Management and Organizaton

1960 M. J. Jucius y W. E. Schlender

Elements of Managerial Action

J. M. Pfiffner y F. P. Sherwood

Administrative Organization

Peter F. Drucker Landmarks of Tomorrow

Ernest Dale The Great Organizers

E. Dale y L. F. Urwick Staff in Organizations

H. B. Maynard Top Management Handbook

1961 E. Schleh Management by Results

1962 Bruce Payne Planning for Company Growth

S. Thompson How Companies Plan

A. D. Chandler Jr. Strategy and Structure

Alfred Sloan Jr. My Years with General Motors

1964 Harold Koontz Toward a Unified Theory of Management

Peter F. Drucker Managing for Results

H. I. Ansoff Corporate Strategy

C. H. Granger The Hierachy of Objectives

R. H. Schaffer Managing by Total Objetives

1965 George Odiorme Management by Objetives

1966 R. Valentine Performance Objetives for Managers

E. C. Miller Objetives and Standards

Octave Gélinier Le Secret des Structures Compétitives

E. K. Warren Long Range Planning: The Executive Viewpoint

1967 Peter F. Drucker The Efective Executive

Ernest Dale Organizations

John W. Humble Improving Management Performance

J. D. Batten Beyond Management by Objetives

1968 Ernest Dale Management, Theory and Practice

George Odiorne Management Decisions by Objetives

Dale McConkey How to Manage by Results

W. Wikstrom Managing by and with Objetives

1969 Peter F. Drucker The Age of Discontinuity

G. Steiner Top Management Planning

John W. Humble Improving Business Results

1970 Peter F. Drucker Technology, Management and Society

1974 Peter F. Drucker Management: Task, Responsibilities, Practices

Teoría neoclásica de la Administración

La expresión teórica neoclásica es un poco exagerada. Aunque los autores aquí considerados (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril O’Donnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph C. Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis Allen, sin contar con los autores de la escuela de la administración por objetivos) no presentan puntos de vista desiguales, tampoco se preocupan por alinearse en una orientación general. Los autores neoclásicos no

forman propiamente una escuela definida, sino un movimiento relativamente heterogéneo, a pesar de que algunos autores la denominan escuela operacional, escuela del proceso administrativo o, incluso, enfoque universalista de la administración, preferimos la denominación teoría neoclásica para facilitar el aspecto didáctico y la presentación.

CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE LA TEORÍA NEOCLÁSICA

Las principales características de la teoría neoclásica son las siguientes:

1. Énfasis en la práctica de la administración.2. Reafirmación relativa de los postulados clásicos.3. Énfasis en los principios generales de administración.4. Énfasis en los objetivos y en los resultados.5. Eclecticismo.

ADMINISTRACIÓN COMO TÉCNICA SOCIAL

Los neoclásicos ven a la administración como "una técnica social, porque dicen que le va a dar herramientas al administrador para realizar su trabajo, consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo común.

Aspectos administrativos comunes a las organizaciones

Peter Druker nos habla sobre que las organizaciones son diferentes y que van a existir, destaca tres aspectos principales:

1. Objetivos.2. Administración.3. Desempeño individual.

También comenta que en la organización se tienen que ver las siguientes características:

Eficacia: Alcanzar objetivos ó resultados.

Eficiencia: Uso de los recursos.

EFICIENCIA EFICACIA

Énfasis en los medios. Énfasis en los resultados.

Hacer correctamente las cosas. Hacer las cosas correctas.

Resolver problemas. Alcanzar objetivos.

Salvaguardar los recursos. Optimizar el empleo de recursos.

Cumplir tareas y obligaciones. Obtener resultados.

Entrenar a los subordinados.Proporcionar eficacia a los subordinados.

Mantener las máquinas. Máquinas disponibles.

Asistir a la Iglesia. Práctica de los valores religiosos.

Rezar. Ganar el cielo.

Jugar fútbol con arte. Ganar el partido.

PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN

1. División del trabajo

La gran aceptación y difusión de la división del trabajo se debió a una serie de factores considerados positivos, a saber:

a. Estandarización y simplificación de las actividades de los obreros y, posteriormente. del personal de nivel más elevado.

b. Mayor especialización y explicación detallada de las tareas.c. Mejor aprovechamiento del trabajo especializado, gracias a

la departamentalización, que se estudiará más adelante.

A corto plazo, las consecuencias de la división del trabajo fueron:

a. Mayor productividad y rendimiento del personal involucrado.b. Mayor eficiencia de la organización.c. Reducción de los costos de producción, en especial los de

materias primas y fuerza laboral.

La división del trabajo obliga a que la propia empresa se desdoble en tres niveles administrativos que conforman el aparato administrativo necesario para dirigir la ejecución de tareas y operaciones:

1. Nivel institucional, compuesto por los dirigentes y directores de la organización.

2. Nivel intermedio, conformado por los gerentes.3. Nivel operacional, formado por los supervisores que

administran la ejecución de tareas y operaciones de la empresa.

1. La especialización es consecuencia de la división del trabajo: cada órgano o cargo tiene funciones y tareas específicas y especializadas.

2. Especialización

Este concepto es otra consecuencia del principio de división del trabajo y de la intensa diversificación funcional dentro de la organización.

3. Jerarquía4. Distribución de la autoridad y la responsabilidad

La jerarquía de la organización formal representa la distribución de la autoridad y la responsabilidad entre los diversos niveles de la estructura.

CENTRALIZACIÓN VERSUS DESCENTRALIZACIÓN

El enfoque clásico no estuvo totalmente a salvo de algunas discusiones internas. Mientras la teoría clásica de Fayol defendía la organización lineal, caracterizada por el énfasis en la centralización de la autoridad, la administración científica de Taylor defendía la organización funcional, caracterizada por la excesiva descentralización de la autoridad. Incluso en la escuela neoclásica se presentaron fuertes discusiones internas.

Características de la centralización.

1. Las decisiones las toman los administradores que tienen una visión global.

2. Quienes están en niveles más altos están preparados para tomar decisiones que los que están en los niveles bajos.

3. Consistencia de las decisiones.4. Se elimina la duplicidad de esfuerzo.5. Algunas funciones se van a especializar más.

Desventajas de la centralización.

1. Quienes toman las decisiones están alejados de los hechos ó situaciones.

2. Quien toma las decisiones raramente están en contacto con las personas involucradas.

3. Los administradores de los niveles inferiores están alejados de los objetivos generales y globales.

4. Las líneas de comunicación mientras más distanciadas están ocasionan demoras y aumento de costos.

5. Al haber muchas personas involucradas crece la posibilidad de errores y distorsiones.

Características de la descentralización.

1. Los niveles inferiores de la jerarquía administrativa toman el mayor numero posible de decisiones.

2. Los niveles mas bajos de la jerarquía administrativa toman decisiones muy importantes. Así, cuanto mayor sea el valor de los gastos que un gerente pueda aprobar sin consultar a sus superiores, mayor será el grado de descentralización en sus actividades.

3. La supervisión sobre la decisión en mucho menor. La descentralización total ocurre cuando no se hace ninguna supervisión o control al tomarse una decisión. La descentralización significa autonomía e independencia relativas por tomar decisiones.

Ventajas de la descentralización.

1. Quien toma la decisión está mas cerca del problema2. Aumenta la eficiencia.3. Mejora la calidad de las decisiones.4. Los gastos se reducen considerablemente.5. Los gastos de coordinación se reducen.

Desventajas de la descentralización.

1. Falta de uniformidad en las decisiones.2. Insuficiente aprovechamiento de especialistas.3. Falta de equipo apropiado ó la falta de funcionarios.

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

Corresponden a los elementos que establecen la administración, Dale propone Planeación, Organización, Dirección y Control.

El proceso administrativo se debe conceptuar como algo dinámico, interactuante y cíclico.

1. Planeación.

Establecimiento de objetivos. Desglose de objetivos.

Políticas.

Directrices.

Metas.

Programas.

Procedimientos.

Métodos.

Normas.

Cobertura de la planeación.

Estratégica.

Táctica

Operacional.

Tipos de planes.

Procedimientos.

Presupuestos.

Programaciones.

Reglamentos.

1. Organización.

Es el acto de estructurar e integrar los recursos y establecer los órganos de la empresa, así como sus atribuciones y cómo deben relacionarse.

Determinar actividades.

Agrupar actividades.

Asignar actividades

Cobertura de la organización.

Organización global.

Organización departamental.

Organización de tareas y operaciones.

1. Dirección.

Autoridad y poder. Cobertura de la dirección.

1. Control.

Control como función restrictiva y coercitiva.

Control como sistema automático de regulación.

Control como función administrativa.

Fases del control.

Establecimientos de estándares.

Observación del desempeño.

Comparación del desempeño con el estándar establecido.

Acción correctiva.

Cobertura del control.

Opinión personal.

La teoría neoclásica (escuela operacional, o del proceso administrativo) no es mas que la misma teoría clásica, solo que adaptada a la administración moderna actual.

Esta teoría busca la seguridad de lo que se planeó, organizó y dirigió (proceso administrativo), cumpla con los objetivos previstos y sin duda alguna, ninguna empresa comienza su ciclo sin planear, pero tampoco de salva de ninguna contingencia y son pocas las que quedan dentro del presupuesto e inclusive algunas Instituciones Gubernamentales que dependen del presupuesto que les asigne el Gobierno, al no terminarse tal presupuesto, reparte el dinero sobrante entre sus empleados, ya que no ejercen todo el presupuesto y se ven obligadas a regresar a la Secretaría de Hacienda y Crédito Público el sobrante del dinero no ocupado.

Estoy de acuerdo en la descentralización de las empresas, ya que muchos de los movimientos generados en las sucursales, son enviados a las matrices, como por ejemplo: la contabilidad, los documentos, etc., lo cual genera desperdicio de recursos y movimientos innecesarios, además de que no debe de considerarse una desventaja el desaprovechamiento de los especialistas radicados en la matrices, ya que implantando un sistema de videoconferencia se pueden hacer concurrir de manera

remota a todas las sucursales sin necesidad de pagar viáticos y aprovechar estas para la aclaración de dudas e inclusive por parte de los directores, dar nuevas instrucciones.

Así mismo, con la implantación de nuevas tecnologías como la que se describió con antelación, pueden reducir costos en lo que se refiere a la comunicación telefónica, ya que con los citados equipos se puede instalar teléfonos de red y seguir conectados, con ello se hace posible la eficiencia y esta a su vez, la eficacia, también, abre canales de comunicación directos con los directivos, que es una de las principales propuestas de esta teoría neoclásica.

TEORIA BUROCRATICA

A partir de la década de 1940, las criticas realizadas tanto a la teoría neoclásica (Por su mecanicismo) y a la teoría de las relaciones humanas (por su romanticismo ingenuo) revelaron la falta de una teoría de la organización sólida y amplia que orientara el trabajo del administrador.

ORÍGENES DE LA TEORÍA DE LA BUROCRACIA

La teoría de la burocracia se desarrolló dentro de la administración, en función de los siguientes aspectos:

La fragilidad y parcialidad de la teoría clásica y de la teoría de las relaciones humanas, opuestas y contradictorias entre sí. Ambas revelaban 2 puntos de vista extremistas e incompletos sobre la organización, creando la necesidad de un enfoque más amplio y completo, de la estructura y de los participantes de la organización.

Se hizo necesario un modelo de organización racional, capaz de caracterizar todas las variables involucradas, y el

comportamiento de los miembros, aplicable a la fábrica y a todas las formas de organización humana.

El creciente tamaño y la complejidad de las empresas pasó a exigir modelos organizacionales mejor definidos. La "industria en gran escala depende de la organización, de la administración y de las personas con diferentes habilidades. Hombres y mujeres deben situarse en diferentes sectores de producción y en diferentes niveles jerárquicos: deben ejecutar tareas específicas, y ser dirigidos y controlados", ya que la teoría clásica y la teoría de las relaciones humanas mostraron ser insuficientes.

El resurgimiento de la sociología de la burocracia. Según esta teoría, se puede pagar a un hombre para que actúe y se comporte de cierta manera predeterminada, la cual debe explicársele exacta y minuciosamente, impidiéndosele, que sus emociones interfieran con su desempeño.

ORÍGENES DE LA BUROCRACIA

La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la racionalidad, en la adecuación de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la máxima eficiencia en la búsqueda de esos objetivos. Los orígenes de la burocracia se remontan a la Antigüedad. La burocracia, como base del sistema moderno de producción tuvo su origen en los cambios religiosos ocurridos después del Renacimiento. Weber señala que el sistema moderno de producción, racional y capitalista, se originó a partir de un nuevo conjunto de normas morales, a las cuales denominó "ética protestante": el trabajo duro como dádiva de Dios, el ahorro y el ascetismo que proporcionan la reinversión de las rentas excedentes, en vez de gastarlos y consumirlos en símbolos materiales. Verificó que el capitalismo, la burocracia y la ciencia moderna constituyen 3 formas de racionalidad que surgieron a partir de esos cambios religiosos.

Tipos de Sociedad.

Weber distingue 3 tipos de sociedad:

La sociedad tradicional, predominan características patriarcales y hereditarias. (familia)

La sociedad carismática, predominan características místicas, arbitrarias y personalistas. (partidos políticos)

La sociedad legal, racional o burocrática, predominan normas impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines. (grandes empresas)

Tipos de Autoridad.

Weber distingue tres tipos de autoridad legitima:

Autoridad tradicional: cuando los subordinados consideran que las ordenes de los superiores son justificadas porque esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. El poder tradicional no es racional, puede transmitirse por herencia, ósea, en virtud de estatus de heredero o sucesor.

Autoridad carismática: cuando los subordinados aceptan las ordenes de los superiores como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican. El poder carismático es sin base racional, es inestable y adquiere características revolucionarias. No puede ser delegado, ni recibido en herencia.

Autoridad legal, racional o burocrática: cuando los subordinados aceptan las ordenes de los superiores como justificadas, porque están de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legítimos y de los cuales se deriva el poder de mando.

CARACTERÍSTICAS DE LA BUROCRACIA SEGÚN WEBER

El concepto burocrático para Weber es la organización eficiente por excelencia. Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita:

Carácter legal de las normas y reglamentos. Carácter formal de las comunicaciones. Carácter racional y división del trabajo. Impersonalidad en las relaciones. Jerarquía de autoridad. Rutinas y procedimientos estandarizados. Competencia técnica y meritocratica. Especialización de la administración. Profesionalización de los participantes. Completa previsión del funcionamiento.

Ventajas de la Burocracia.

Weber vio innumerables razones para explicar el avance de la burocracia, para él las ventajas de la burocracia son:

Racionalidad en relación con el logro de objetivos de la organización.

Precisión en la definición del cargo y en la operación.

Rapidez en las decisiones. Interpretación unívoca. Uniformidad de rutinas y procedimientos. Continuidad de la organización. Reducción de la fricción entre las personas. Coherencia. Subordinación de los más nuevos con respecto a los más

antiguos. Confiabilidad. Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la

organización.

Racionalidad Burocrática.

La racionalidad implica adecuación de los medios a los fines. En el contexto burocrático, esto significa eficiencia. Una organización es racional si en ella se escogen los medios más eficientes para la implementación de las metas. Cuanto más racional y burocrática se vuelve una organización, tanto más los miembros individuales se convierten en engranajes de una máquina e ignoran el propósito y el significado de su comportamiento. Esta concepción de racionalidad, la que fundamenta la teoría de la administración científica la cual implica el descubrimiento y aplicación de la mejor manera de realizar un trabajo industrial.

Weber usa el término burocratización, refriéndose al de las formas de actuar y de pensar que existen en el contexto organizacional, y a toda la vida social. El término burocratización coincide con el concepto de racionalización. El racionalismo puede referirse a los medios racionales y a su adecuación o inadecuación para llegar a un fin, o puede referirse a la visión racional del mundo a través de conceptos más precisos y abstractos, desarrollados por la ciencia, rechazando toda religión y valores metafísicos o tradicionales.

Dilemas de la Burocracia.

Weber notó la fragilidad de la estructura burocrática, que enfrenta un dilema típico: existen presiones de fuerzas externas para obligar al burócrata a seguir otras normas diferentes a las de

la organización; y el compromiso de los subordinados con las reglas burocráticas tiende a debilitarse. La organización, para ser eficiente, exige un tipo especial de legitimidad, racionalidad, disciplina, y limitación en sus alcances.

La capacidad para aceptar órdenes y normas como legítimas, exige un nivel de renuncia que es difícil de mantener. Las organizaciones burocráticas presentan una tendencia a deshacerse, ya sea en la dirección carismática o tradicional, donde las relaciones disciplinarias son más "naturales" y "afectuosa" y están menos separadas de las otras. La capacidad de renuncia exigida por la organización racional no se puede desarrollar en su interior, depende de las relaciones sociales más amplias, que se dan en la familia tradicional o en el grupo carismático. La racionalidad de la estructura racional es frágil y necesita ser protegida contra presiones externas, a fin de poder dirigirla hacia sus objetivos.

Los burócratas son personas que forman el cuerpo administrativo de la jerarquía y estructura de la organización, que siguen las normas impuestas y sirven a los objetivos de la organización.

DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA.

La burocracia es una organización cuyas consecuencias deseadas se resumen en la previsión de su funcionamiento, con el propósito de obtener la mayor eficiencia de la organización.

Al estudiar las consecuencias previstas de la burocracia, Merton notó las consecuencias imprevistas que la llevan a la ineficiencia y a las imperfecciones, a las cuales llamó disfunciones de la burocracia, las cuales se enumeran enseguida:

1. Interiorización de las normas y exagerado apego a los reglamentos.

2. Exceso de formalismo y papeleo.3. Resistencia al cambio.4. Despersonalización de las relaciones.5. Jerarquización como base del proceso decisorio.6. Conformidad extrema con rutinas y procedimientos.7. Exhibición de señales de autoridad.

8. Dificultad en la atención a clientes y conflictos con el público.

MODELO BUROCRATICO DE MERTON

Merton intenta representar la burocracia a través de un conjunto complejo de relaciones que se establecen entre un número grande de variables. El modelo de Merton se basa en las consecuencias no previstas de organización de acuerdo con los principios de la máquina:

Comienza con la exigencia de control por parte de la organización.

Esta exigencia de control enfatiza la previsión del comportamiento.

La confianza en las reglas y en su imposición conduce a las personas a justificar la acción individual.

Consecuencias imprevistas, como la rigidez en el comportamiento y una defensa mutua dentro de la organización.

Dificultades en la atención al público. Sentimiento de defensa de la acción individual.

GRADO DE BUROCRATIZACION EN LAS ORGANIZACIONES

Gouldner dijo que no existe un único tipo o modelo de burocracia, sino grados diferentes de burocratización.

La empresa fue administrada de manera informal, amplios intervalos para almuerzo, permiso a los empleados para utilizar material de la empresa para uso propio, política de no despedir a ninguno y solamente admitir nuevos empleados considerando lazos de familia. El patrón de actitudes del personal hacia la fábrica era favorable y positivo. Esta actitud creaba una importante fuente de satisfacción en el trabajo, cumplimiento de los roles, dedicación y lealtad a la empresa. A pesar de las precarias condiciones ambientales de trabajo y de los riesgos mortales del encierro en el interior de las minas de yeso, la moral de trabajo era elevada debido a los lazos de amistad y a la informalidad.

Un nuevo gerente (Peele), vino a alterar esa situación. Era apoyado por los ejecutivos de las oficinas centrales, que solicitaban organizar mejor la fábrica y mejorar la producción.

Comenzó por aplicar con mayor rigidez las reglas formales de la fábrica, implantó informes y controles de producción, diarios y semanales, y recortó los favores personales. Los nuevos controles e informes eran eficientes, requerían trabajo suplementario de los supervisores para su elaboración.

La introducción de los métodos burocráticos del nuevo gerente empezó a sentirse como una violación a las antiguas normas y patrones informales y como una provocación de actitudes agresivas por parte de los mineros.

El nuevo gerente sufrió 2 formas de presión opuestas y contradictorias: los ejecutivos de las oficinas centrales le exigían dureza, los supervisores, le solicitaban favores especiales. Resolvió presionar y despedir a los supervisores. Se orientó hacia el futuro, subestimando la capacidad de los obreros para controlar la situación. No tuvo el cuidado de considerar la organización informal de la fábrica.

El control del gerente sobre los supervisores estrechó el control sobre los obreros, quienes modificaron sus actitudes hacia la organización. La supervisión estrecha encerró a la administración en un círculo vicioso.

El supervisor ejerce una supervisión y bajo presión sobre el obrero.

Los supervisores y los obreros reaccionaron, llegaron a desafiar la legitimidad del nuevo gerente y a rechazarlo, y lo colocaron fuera del "círculo social" de la fábrica, aislándolo de las comunicaciones informales.

Peele, comenzó a sospechar que algo estaba ocurriendo en los niveles inferiores. Adoptó un elevado patrón burocrático de conducta, e impuso normas y reglamentos, etc.

Conclusiones de gouldner La hipótesis central de Gouldner es que la estrecha supervisión

deteriora las relaciones entre superior y subordinado y viola las normas informales del grupo. La excesiva formulación de normas burocráticas funciona como un símbolo de

desconfianza en las personas, señala que cualquier modelo burocrático conduce a consecuencias no previstas, en el modelo de Gouldner el proceso burocrático es u ciclo inestable que busca estabilidad y equilibrio, pero ocasiona tensiones y conflictos interpersonales.

LAS DIMENSIONES DE LA BUROCRACIA Hall propone que el concepto de burocracia se entienda como

una serie de dimensiones que forman un continuum. Hall seleccionó seis dimensiones o variables continuas de la estructura organizacional:

División del trabajo basada en la especialización funcional. Jerarquía de la autoridad. Sistema de reglas y reglamentos. Formalización de las comunicaciones. Impersonalidad de las relaciones interpersonales. Selección y promoción basadas en la competencia técnica.

EVALUACIÓN CRITICA DE LA BUROCRACIA

Según Weber, la burocracia proporciona una manera racional de organizar a las personas y las actividades para alcanzar objetivos específicos. La burocracia tiene defensores y enemigos.

Racionalismo excesivo de la burocracia.

Katz y kahn señalan que la organización burocrática está superracionalizada y no tiene en cuenta la naturaleza organizacional ni las condiciones del ambiente que la rodea. Además, sus ventajas han sido exageradas.

Mecanicismo y limitaciones de la teoría máquina.

La teoría tradicional – cuyos 3 modelos son de Taylor (administración científica), de Fayol (teoría clásica) y de Weber (modelo burocrático) –prestó atención al carácter de sus estructuras internas, tomando los problemas organizacionales más en término de sistema cerrado que abierto. La expresión "teoría de la máquina" puede aplicarse a los 3 modelos, ya que la organización, constituida por personas, se considera una máquina construida para cumplir una tarea. Katz y Kahn explican que

algunos de los conceptos explícitos o implícitos de la teoría de la máquina son:

Especialización del proceso en las tareas Estandarización del desempeño de la función Unidad de mando y centralización en la toma de decisiones. Uniformidad de prácticas institucionalizadas. No duplicación de funciones, con el fin de garantizar la

centralización.

Katz y Kahn señalan las debilidades de la "teoría de la máquina":

Poca importancia del intercambio del sistema con su ambiente y negligencia en cuanto a las influencias del medio, en constante cambio, lo que exige constante modificación de la organización.

Limitación en la concepción de muchos tipos de intercambio con el ambiente. Los productos se restringen al producto físico que la organización coloca en el ambiente.

Poca atención a los subsistemas de la organización. Poca atención a la organización informal. Concepción de la organización como arreglo rígido y estático

de piezas y órganos.

Ética protestante.

Muchos autores han defendido equívocamente que existen barreras culturales para la prosperidad de un país.

Conservadurismo de la burocracia.

Bennis señala las siguientes críticas a la burocracia:

1. La burocracia no toma en cuenta el crecimiento personal y el desarrollo de la personalidad madura en las personas.

2. Desarrolla conformidad y "pensamiento de grupo".3. No considera la "organización informal" y los problemas que

surgen y que no son previstos.4. Su sistema de control y autoridad es obsoleto.5. No tiene un adecuado procedimiento jurídico.

6. No posee medios para resolver conflictos entre clases y, entre grupos funcionales.

7. Las comunicaciones se bloquean o distorsionan a causa de las divisiones jerárquicas.

8. Los recursos humanos de la burocracia no se utilizan plenamente por diversas causas.

9. No puede asimilar la influencia de nuevas tecnologías ni de los científicos que ingresan a la organización.

10.puede modificar la estructura de la personalidad de aquellas personas que reflejan al hombre obtuso y oscuro.

Enfoque de sistema cerrado.

Gouldner percibió 2 modelos:

Los modelos "racionales" de organización que adoptan la estrategia de sistema cerrado, en busca de la certeza y previsión exacta. (Taylor, Fayol y Weber);

Los modelos "naturales" de organización que adoptan una estrategia de sistema abierto ante la expectativa de la incertidumbre, ya que el sistema contiene más variables que las que somos capaces de comprender .

Enfoque descriptivo y explicativo.

Todas las teorías administrativas estudiadas, han sido prescriptivas y normativas, están orientadas y preocupadas por esquemas según los cuales el administrador debe manejar las organizaciones, estas teorías son prescriptivas porque pretenden establecer prescripciones y recetarios y son normativas porque esas prescripciones se consideran la mejor manera para manejar las organizaciones y deben funcionar como normas para el administrador.

El modelo burocrático se preocupa por describir, analizar y explicar las organizaciones, con el fin de que el administrador pueda escoger la manera más apropiada de manejarlas, tomando en cuenta su naturaleza, las tareas, etc., aspectos que varían.

La teoría de la burocracia se caracteriza por un enfoque descriptivo y explicativo, capaz de hacer que el administrador

comprenda la situación y verifique cuál es la manera más adecuada de manejar la organización.

Críticas diversas a la burocracia.

Weber no incluyó la estructura informal en su tipo ideal de burocracia. Los miembros son percibidos como seguidores de normas y procedimientos, en un sentido mecanicista.

Opinión personal.

El Modelo burocrático mas allá de la importancia y su legado a la administración, desde mi punto de vista, es excesivamente "formal", ya que está ligado a normas establecidas que solo prevén situaciones ideales, dejando "baches", es decir, imperfecciones que hacen que este modelo sea vulnerable a las disfunciones, derivando así, el erróneo concepto que conocemos hoy como burocracia.

El modelo ideal de Weber fue un primer intento integrador de control administrativo, partiendo de un todo igual con directores y hombres ideales ( sin tener en cuenta que "lo ideal" no existe) y con él se cierra la etapa de elaboración de modelos formales. Weber consideraba que las burocracias constituidas con las características anteriormente nombradas eran especialmente eficaces para cumplir con las funciones de toda organización y por ello confiaba en que la burocratización se extendería por todo el mundo moderno. Weber analizó a la burocracia desde un punto de vista puramente mecánico y no político, preocupándose por mostrar cómo se establecen y se obedecen las normas y las leyes. Weber no consideró los aspectos subjetivos e informales de la aceptación de esas normas y de la legitimación de la autoridad, ni la reacción formal de la organización ante la falta de consentimiento de los subordinados. Weber se preocupaba por las características, el crecimiento y las consecuencias de la burocracia. Su mayor contribución fue considerar la organización en conjunto. El modelo burocrático fue profundamente estudiado y analizado en todas sus características, con el propósito de buscar en él inspiración para una nueva teoría administrativa. Este modelo ofrecía varias ventajas. Con todo, la racionalidad burocrática al desconocer a las personas que participan de la

organización, constituyen problemas que este tipo de organización no consigue resolver adecuadamente. Podríamos decir que el modelo Weberiano pasó a constituir el modelo ideal de burocracia y no el modelo absoluto.

ENFOQUES RECIENTES SOBRE ADMINISTRACIÓN

TEORIA DE SISTEMAS

La Teoría de Sistemas (TS), rama específica de la Teoría General de Sistemas (TGS), representa la plenitud del enfoque sistemático en la TGA a partir de 1960.

ORIGENES DE LA TEORIA DE SISTEMAS

La teoría de general de sistemas surgió con los trabajos del biólogo alemán Ludwing von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas ni proponer soluciones practicas, pero si producir teorías y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicación en la realidad empírica. Los supuestos básicos de la teoría general de sistemas son:

Existe una nítida tendencia hacia la integración en las diversas ciencias naturales y sociales.

Esta integración parece orientarse hacia una teoría de los sistemas.

Dicha teoría de los sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los campos no físicos del conocimiento científico, en especial las ciencias sociales.

Esa teoría de sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos aproximan al objeto de la unidad de la ciencia.

Esto pude llevarnos a una integración en la administración científica.

La teoría general de los sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden describirse significativamente en términos de sus elementos separados. La comprensión de los sistemas solo

ocurre cuando se estudian globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes.

El concepto sistema paso a dominar las ciencias y, en especial, la administración. Si se habla de astronomía, se piensa en el sistema solar. La sociologíahabla de sistema social, y así sucesivamente. En la actualidad el enfoque sistemático es tan común en administración que no se nos ocurre pensar que estamos utilizándolo en todo momento.

La teoría de sistemas penetro rápidamente en la teoría administrativa por dos razones básicas:

1.2. Por una parte, debido a la necesidad de sintetizar e integrar

mas las teorías que la precedieron, lo cual se llevo a cabo con bastante éxito cuando los behavioristas aplicaron las ciencias del comportamiento al estudio de la organización.

CONCEPTO DE SISTEMAS

La palabra tiene muchas connotaciones: "conjunto de elementos interdependientes e interactuantes; grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado. El ser humano, por ejemplo, es un sistema que consta de varios órganos y miembros; solo cuando éstos funcionan de manera coordinada, el hombre es eficaz. De igual manera, se puede pensar que la organización es un sistema que consta de varias partes interactuantes".

1. Características de los Sistemas.

Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interacción o interdependencia. Los límites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad.

2. Tipos de Sistemas.

3. Por otra parte, la cibernética y la tecnología informática trajeron inmensas posibilidades

de desarrollo y operación de las ideas que convergían hacia una teoría de sistemas aplicada a la administración.

a. En cuanto a su constitución, pueden ser físicos o abstractos:

Sistemas físicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosas reales. El hardware.

Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hipótesis e ideas. Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas. Es elsoftware.

a. En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:

Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, son herméticos a cualquier influencia ambiental. Como lasmáquinas.

La empresa como sistema abierto: Una empresa se puede definir como un sistema abierto al entorno, con el cual intercambia elementos einformación y del cual recibe la influencia que condiciona su actividad, comportamiento y resultados.

Parámetros de los sistemas.

El sistema se caracteriza por ciertos parámetros. Parámetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripcióndimensional de un sistema específico o de un componente del sistema.

Los parámetros de los sistemas son:

Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema, que provee el material o la energía para la operación del sistema.

Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema.

Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenómeno que produce cambios, es el mecanismo de conversión de las entradas en salidas o resultados.

Retroacción o retroalimentación o retroinformación (feedback): es la función de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, manteniéndola controlada dentro de aquel estándar o criterio.

Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Está en constante interacción con el sistema, ya que éste recibe entradas, las procesa y efectúa salidas.

Sistema abierto.

El sistema abierto mantiene un intercambio de transacciones con el ambiente y conserva constantemente el mismo estado, a pesar de que la materia y la energía que lo integran se renuevan de modo continuo. El organismo humano, por ejemplo, no puede considerarse una simple aglomeración de elementos separados, sino un sistema definido que posee integridad y organización. El sistema abierto, como el organismo, es influenciado por el medio ambiente e influye sobre este, alcanzando un estado de equilibrio dinámico en ese medio.

Existen diferencias fundamentales entre los sistemas abiertos y los sistemas cerrados.

El sistema abierto esta en constante interacción dual con el ambiente. Dual, en el sentido de que influye en él y es influenciado por el ambiente; actúa con simultaneidad como variable dependiente y como variable dependiente del ambiente. El sistema cerrado no interactúa con el ambiente.

El sistema abierto tiene capacidad de crecimiento, cambio, adaptación al ambiente y hasta autorreproducción en ciertas condiciones ambientales. El sistema cerrado no tiene esa capacidad. Por tanto, el estado actual y final o futuro del sistema abierto no esta necesaria ni rígidamente condicionado por su estado original o inicial, puesto que el sistema abierto tiene reversibilidad.

Competir con otros sistemas es una característica del sistema abierto, la cual no se presenta en el sistema cerrado.

Del mismo modo que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias o principales que mantienen estrecha relación entre sí, pero que pueden estudiarse individualmente.

1.2. Ingestión. Las empresas compran materiales para

procesarlos de alguna manera y buscan dinero, maquinas y personas del ambiente, con el fin de ayudar a otras funciones, del mismo modo como los organismos vivos ingieren alimentos, para suplir otras funciones y mantener su fuente de energía.

3. Procesamiento. En la empresa, la producción es equivalente a ese ciclo animal. Al procesar los materiales, existe cierta relación entre las entradas y las salidas; el exceso equivale a la energía necesaria para la supervivencia de la empresa.

4. Reacción ante el ambiente. La empresa reacciona al ambiente cambiando sus materiales, consumidores, empleados y recursos financieros. Los cambios pueden efectuarse en el producto, el proceso o la estructura.

5. Alimentación de las partes. A los participantes de la empresa se les suministra no solo el significado de sus funciones, sino también los datos decompras, producción, ventas o contabilidad, y se les recompensa principalmente mediante salarios y beneficios. Muchas veces se considera queel dinero es la sangre de la empresa.

6. Regeneración de las partes. Los miembros de la empresa también pueden enfermar, jubilarse, dejar de pertenecer a ella o morir. Las maquinas pueden volverse obsoletas. Dado que hombres y maquinas deben mantenerse o reubicarse, son necesarias las funciones de personal y demantenimiento.

7. Organización. La organización necesita un sistema nervioso central que coordine las diversas funciones de producción, compras,comercialización, recompensas y mantenimiento. Esto se logra a través de la administración, la cual implica control, toma de decisiones yplaneación para adaptar la empresa al ambiente.

La organización como sistema abierto.

Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX:

Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes rasgos esenciales:

En el crecimiento. En el hecho de volverse más complejo a medida que crece. En el hecho de que haciéndose más complejo, sus partes exigen

una creciente interdependencia. Porque su vida tiene inmensa extensión comparada con la vida

de sus unidades componentes. Porque en ambos casos existe creciente integración

acompañada por creciente heterogeneidad.

Características de las organizaciones como sistemas abiertos.

Las organizaciones poseen todas las características de los sistemas abiertos. Algunas características básicas de las organizaciones son:

1. Comportamiento probabilístico y no determinístico de las organizaciones.

2. Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituidas de partes menores.

3. Interdependencia de las partes.4. Homeostasis o estado firme.5. Fronteras o límites.6. Morfogénesis.

MODELOS DE ORGANIZACION

Schein propone una relación de aspectos que una teoría de sistemas debería considerar en la definición de organización:

La organización debe ser considerada como un sistema abierto. La organización debe ser concebida como un sistema

con objetivos o funciones múltiples. La organización debe ser visualizada como constituida de

muchos subsistemas que están en interacción dinámica unos con otros.

Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos, afectará a los demás.

La organización existe en un ambiente dinámico que comprende otros sistemas.

Los múltiples eslabones entre la organización y su medio ambiente hacen difícil definir las fronteras de cualquier organización.

Modelo de Katz y Kahn.

Desarrollaron un modelo de organización más amplio y complejo a través de la aplicación de la TS y la teoría de las organizaciones. Según su modelo, la organización presenta las siguientes características:

La organización como un sistema abierto.

Para Katz y Kahn, la organización como sistema abierto presenta las siguientes características:

Importación (entrada): la organización recibe insumos del ambiente y necesita provisiones energéticas de otras instituciones, personas o del medio. Ninguna estructura social es autosuficiente.

Transformación (procesamiento): los sistemas abiertos transforman la energía disponible. La organización procesa y transforma insumos enproductos acabados, mano de obra, servicios, etc.

Exportación (salidas): los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el medio ambiente.

Los sistemas como ciclos que se repiten: el funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importación-transformación-exportación.

Entropía negativa: los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entrópico y reabastecerse de energía manteniendo indefinidamente su estructura organizacional.

Información como insumo, retroalimentación negativa y proceso de codificación: los sistemas vivos reciben como insumos, materiales conteniendo energía que se transforman por el trabajo hecho.

Estado firme y homeostasis dinámica: los sistemas abiertos se caracterizan por un estado firme, ya que existe un influjo continuo de energía del exterior y una exportación continua de los productos del sistema.

Equifinalidad: los sistemas abiertos se caracterizan por el principio de equifinalidad, o sea, un sistema puede alcanzar, por una variedad de caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales.

Límites o fronteras: como sistema abierto, la organización presenta límites o fronteras, esto es, barreras entre el ambiente y el sistema. Definen el campo de acción del sistema, así como su grado de apertura.

Las organizaciones como clase de sistemas sociales.

Las organizaciones son una clase de sistemas sociales, los cuales a su vez son sistemas abiertos. Las organizaciones comparten con todos los sistemas abiertos propiedades como la entropía negativa, retroinformación, homeostasis, diferenciación y equifinalidad. Los sistemas abiertos tienden a la elaboración y a la diferenciación, debido a su propia dinámica.

Características de primer orden.

Para Katz y Kahn, las características de las organizaciones como sistemas sociales son las siguientes:

1. Los sistemas sociales, al contrario de las demás estructuras básicas, no tienen límites en su amplitud.

2. Los sistemas sociales necesitan entradas de producción y de mantenimiento.

3. Los sistemas sociales tienen su naturaleza planeada, esto es, son sistemas esencialmente inventados, creados por el hombre e imperfectos.

4. Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas biológicos.

5. Las funciones, normas y valores como los principales componentes del sistema social.

6. Las organizaciones sociales constituyen un sistema formalizado de funciones.

7. El concepto de inclusión parcial.8. La organización en relación con su medio ambiente: el

funcionamiento organizativo debe ser estudiado en relación con las transacciones continuas con el medio ambiente que lo envuelve.

Cultura y clima organizacional.

Toda organización crea su propia cultura o clima, con sus propios tabúes, costumbres y usos. El clima o cultura del sistema refleja tanto las normas y valores del sistema formal como su reinterpretación en el sistema informal, así como las disputas internas y externas de los tipos de personas que la organización atrae, de sus procesos de trabajo y distribución física, de las modalidades de comunicación y del ejercicio de la autoridad dentro del sistema. Dichos sentimientos y creencias colectivas, se transmiten a los nuevos miembros del grupo.

Dinámica de sistema.

Para mantenerse, las organizaciones recurren a la multiplicación de mecanismos, ya que les falta la estabilidad de los sistemas biológicos. Así, crean estructuras de recompensas para vincular a sus miembros al sistema, establecen normas y valores y dispositivos de control. Mientras que en la TS se habla de homeostasis dinámica (o mantenimiento del equilibrio por ajuste constante y anticipación), se usa el término dinámica de sistema en las organizaciones sociales: el sistema principal y los subsistemas que lo componen hacen que se vuelva cada vez más aquello que básicamente es para sobrevivir (y evitar la entropía), la organización social debe asegurarse de una provisión continua de materiales y hombres (entropía negativa).

Concepto de eficacia organizacional.

La eficiencia se refiere a cuanto de entrada de una organización surge como producto y cuanto es absorbido por el sistema. La eficiencia se relaciona con la necesidad de supervivencia de la organización. La eficacia organizacional se relaciona con la extensión en que todas las formas de rendimiento para la organización se hacen máximas. La eficiencia busca incrementos

a través de soluciones técnicas y económicas, mientras que la eficacia busca la maximización del rendimiento para la organización, por medios técnicos y económicos (eficiencia) y por medios políticos (no económicos).

Organización como un sistema de roles.

Roles es el conjunto de actividades exigidas a un individuo que ocupa determinada posición en la organización.

Modelo sociotécnico de Tavistock.

Fue propuesto por sociólogos y sicólogos del Instituto de Relaciones Humanas de Tavistock, con base en investigaciones realizadas en minas de carbón inglesas y empresas textiles hindúes.

Concibe la organización como un sistema sociotécnico estructurado sobre dos subsistemas:

El subsistema técnico: conlleva la tecnología, el territorio y el tiempo. Es el responsable de la eficiencia potencial de la organización.

El subsistema social: comprende los individuos, las relaciones sociales y las exigencias de la organización tanto formal como informal. Transforma la eficiencia potencial en eficiencia real.

Estos dos subsistemas presentan una íntima interrelación, son interdependientes y se influyen mutuamente. El enfoque sociotécnico concibe a la organización como una combinación de tecnología y a la vez un subsistema social. El modelo de sistema abierto propuesto por el enfoque sociotécnico, importa cosas del medio ambiente, las cuales en base a ciertos procesos de conversión, convierte en productos, servicios, etc., para exportar. La tarea primaria de la organización es algo que le permita sobrevivir dentro de ese proceso de:

Importación: adquisición de materias primas. Conversión: transformación de

las importaciones en exportaciones. Exportación: colocación de los resultados de la importación y

de la conversión.

EVALUACIÓN CRÍTICA DE LA TEORÍA DE SISTEMAS

De todas las teorías, la TS es la menos criticada, ya que aún no ha transcurrido suficiente tiempo para su análisis más profundo. Sin embargo, una apreciación crítica de la TS, lleva a los siguientes aspectos:

1. Confrontación entre teorías de sistema abierto y de sistema cerrado

Hay varias implicaciones críticas entre distinguir un sistema abierto y uno cerrado, desde el punto de vista administrativo, están las siguientes del sistema abierto:

La naturaleza dinámica del ambiente está en conflicto con la tendencia estática de la organización.

Un sistema organizacional rígido no podrá sobrevivir si no responde adaptándose al entorno.

Un sistema abierto necesita garantizar la absorción de sus productos por el ambiente.

El sistema necesita, de constante y depurada información del ambiente. Para el sistema es indispensable una retroalimentación constante, depurada y rápida.

Contrario a ese enfoque abierto, la perspectiva de sistema cerrado indica las siguientes distorsiones:

a. Conduce el estudio y la práctica administrativa a una concentración en reglas de funcionamiento interno, la eficiencia como criterio primario de la viabilidad organizacional y por ende, énfasis en procedimientos y no en programas.

b. La perspectiva de organización como sistema cerrado, se da por insensibilidad de la administración tradicional a las diferencias entre ambientes organizacionales y por la desatención a la dependencia entre la organización y su ambiente.

c. La perspectiva de la organización como sistema cerrado, lleva a la insensibilidad hacia la necesidad de cambios y

adaptación continua y urgente de las respuestas de la organización al ambiente.

4. Características básicas del análisis sistemático

Las principales características de la moderna teoría de la administración basada en el análisis sistemático son las siguientes:

Punto de vista sistemático: la moderna teoría visualiza a la organización como un sistema constituido por cinco partes básicas: entrada, salida, proceso, retroalimentación y ambiente.

Enfoque dinámico: el énfasis de la teoría moderna es sobre el proceso dinámico de interacción que ocurre dentro de la estructura de una organización.

Multidimensional y múltiples niveles: se considera a la organización desde un punto de vista micro y macroscópico. Es micro cuando es considerada dentro de su ambiente (sociedad, comunidad, país); es macro cuando se analizan sus unidades internas.

Multimotivacional: un acto puede ser motivado por muchos deseos o motivos. Las organizaciones existen porque sus participantes esperan satisfacer ciertos objetivos a través de ellas.

Probabilística: la teoría moderna tiende a ser probabilística. Con expresiones como "en general", "puede ser", sus variables pueden ser explicadas en términos predictivos y no con certeza.

Multidisciplinaria: busca conceptos y técnicas de muchos campos de estudio. La teoría moderna presenta una síntesis integradora de partes relevantes de todos los campos.

Descriptiva: buscar describir las características de las organizaciones y de la administración. Se conforma con buscar y comprender los fenómenos organizacionales y dejar la escogencia de objetivos y métodos al individuo.

Multicausal: tiende a asumir que un evento puede ser causado por numerosos factores interrelacionados e interdependientes.

Los factores causales podrían ser generados por la retroalimentación.

Adaptación: un sistema es adaptativo. La organización debe adaptarse a los cambios del ambiente para sobrevivir. Se genera como consecuencia una focalización en los resultados en lugar del énfasis sobre el proceso o las actividades de la organización.

1. La TS se considera demasiado abstracta y conceptual, por lo tanto, de difícil aplicación a situaciones gerenciales prácticas. Auque tiene gran aplicabilidad, su enfoque sistemático es básicamente una teoría general comprensible, que cubre todos los fenómenos organizacionales. Es una teoría general de las organizaciones y de la administración, una síntesis integradora.

2. Carácter integrador y abstracto de la teoría de sistemas.

Una fuerte causa para la existencia de organizaciones, es su efecto sinérgico, es decir, en el resultado de una organización pueden diferir en cantidad o en calidad la suma de los insumos. La palabra sinergia viene del griego (syn = con y ergos = trabajo) y significa trabajo en conjunto. Cada participante de la organización espera que los beneficios personales de su participación, sean mayores que sus costos personales de participación. Existe sinergia cuando dos o más causas producen, actuando conjuntamente, un efecto mayor que la suma de efectos que producirían actuando individualmente.

3. El efecto sinérgico de las organizaciones como sistemas abiertos.

La TS se basa en la teoría del hombre funcional. El individuo desempeña un papel dentro de la organización, interrelacionándose con los demás individuos, como un sistema abierto. En sus acciones basadas en roles, mantiene expectativas respecto al rol de los demás y envía a los demás sus expectativas. Esa interacción altera o refuerza el papel.

Las organizaciones son sistemas de roles, en las cuales los individuos actúan como transmisores de roles y organizadores.

4. El "hombre funcional".5. Un nuevo enfoque organizacional.

La perspectiva sistemática introdujo una nueva manera de apreciar los fenómenos. No solo en término de amplitud, sino en cuanto al enfoque. El enfoque del todo y de las partes, dentro y fuera, de lo general y de la especialización, de la integración interna y de la adaptación externa, de la eficiencia y de la eficacia.

Opinión personal.

La TS surge gracias al biólogo Ludwing von Bertalanffy y nos enseña que ningún ente es capaz de articular o trabajar por si solo, ya que requerimos de un sistema, de un conjunto de algo mas y a su vez, somos parte de un sistema.

El enfoque de sistemas busca generalizaciones que se refieran a la forma en que están organizados los sistemas, por los cuales reciben, almacenan, procesan y recuperan información.

Llegando a la culminación de esta investigación, se puede decir que es de mucha importancia, pues el término organización amerita un análisis muy cuidadoso ya que identifica a una institución social que como tal tienen características muy sui generis.

La organización nació de la necesidad humana de cooperar entre sí para lograr sus fines personales que por sus limitaciones físicas, biológicas, psicológicas y sociales individualmente no podían alcanzar. Y para que exista una organización es necesario que cumpla con un grado de coordinación, y por ende la conciencia del objetivo que se desea alcanzar. Una Empresa es una Organización creada por el hombre para introducir bienes y servicios, destinados a satisfacer a la colectividad. La empresa como Organización toma del medio ambiente los recursos que requiere, financieros, técnicos, materiales y humanos; los combina mediante procesos específicos de cada Organización y los regresa

al medio mediante bienes y servicios producidos, que deberán ser aceptados por el medio ambiente, si este los rechazara: La Organización de inmediato deberá cambiar sus procesos y producir otros bienes y servicios que sean aceptados por el medio ambiente, si no lo hace la organización se convierte en un sistema cerrado. Para evitar su entropía o desgaste tiene que estar informada de los cambios que ocurren en el medio ambiente y realizar los ajustes que sean necesarios para adecuarse a él.

TEORIA DE LA CONTINGENCIA

La teoría de la contingencia señala, como premisa fundamental, que las acciones administrativas apropiadas en una situación determinada, dependen de los parámetros particulares de la situación. Esta teoría nace dado el descubrimiento de que los principios de la administración clásica no son inamovibles e inseguros.

La teoría de la contingencia busca identificar principios que originen acciones a seguir de acuerdo con la situación, en lugar de buscar principios universales que apliquen a dicha situación, como lo hace el enfoque clásico. Respecto a este punto, el mismo Fayol reconoció que la aplicación de sus principios requería del juicio del administrador, es decir, no deben aplicarse de manera mecánica.

Joan Woodward se convierte en uno de los pioneros de esta teoría al publicar su obra en 1965 llamada "organización Industrial: Teoría y práctica"

En los años cincuenta, Joan Woodward, sociólogo industrial llevo a cabo una investigación en compañía de otros colegas del South Essex College of Technology de Inglaterra. Esta investigación abarcó 100 fabricas de diferentes tamaños y productos, esta se enfocó al análisis de cómo eran aplicados los principios clásicos (Taylorianos, Fayolianos y teóricos) y las dividieron en tres tipos de desempeño, alto, promedio y bajo.

Los resultados fueron contundentes, no hubo diferencia entre estas empresas, por lo cual buscaron otra manera de medir dicho

desempeño y lo hicieron mediante la tecnología empleada por estas.

En este caso se necesitó clasificarlas en tres categorías:

Producción unitaria, lotes pequeños y bajo pedido Producción en grandes lotes y en masa y proceso continuo

Mediante esta clasificación sí se encontraron diferencias de las mas empresas grandes con las pequeñas y estas dependían del tipo de tecnología empleado.

Investigaciones posteriores concluyeron que la mejor estructura para una empresa dada depende de factores contingentes, siendo los principales:

Tecnología Tamaño Ambiente

Tecnología.

Este factor contingente incluye: conocimientos, herramientas, maquinaria y equipo, así como las técnicas y métodos de trabajo que la organización utiliza en sus procesos de producción e intercambio. Los aspectos más relevantes de la tecnología son la complejidad, la interdependencia y el grado decreatividad relacionada con el ciclo de vida del producto.

Complejidad.

Relacionada con el tipo de proceso productivo, ya que el tipo de estructura no será igual de una empresa a otra, por ejemplo una constructora y una fabrica de bicicletas, la primera le será conveniente organizarse matricialmente mientras que la segunda de manera lineo-funcional, "A medida que una compañía lleva a cabo diversas combinaciones de procesos y productos cambian los problemas administrativos", señalan Robert H. Hayes y Steven C. Wheelwright.

Interdependencia.

Si las unidades productivas generan productos completos o colaboran en el proceso, el tipo de estructura cambia ya que el grado de autonomía o dependencia influirá en el tipo de estructura y proceso de toma de decisiones.

Creatividad y ciclo de vida del producto.

Existen productos en el mercado que requieren de innovaciones para mantenerse en él, esto exige departamentos especializados en investigación y desarrollo de ideas rentables.

Tamaño de la organización.

Con el incremento del tamaño de la organización la estructura se hace más formal y compleja, la comunicación y la coordinación se vuelven procesos más difíciles y suele suceder que se crean nuevos departamento como el de apoyo, asesoría y control; a su vez, las estructuras crecen verticalmente haciendo que la dirección pierda la visión de lo que pasa en los niveles operativos pues es posible que reciba la información ya procesada y resumida.

A mayor crecimiento mayor burocratización, es decir, papeleo y áreas a reportar con la consecuencia de limitar la creatividad y desempeño de sus miembros. En este caso, estas empresas de gran tamaño requieren reorganizarse para mejorar su desempeño, ya que no es lo mismo una empresa de esta magnitud a las pequeñas en las que hasta el mismo dueño atienda personalmente a sus clientes y respondas inmediatamente a la demanda de su mercado.

Ambiente.

La estabilidad del medio ambiente influye en el tipo de estructura de la organización. Cuando el ambiente que rodea a la organización en altamente predecible, es decir, que existen pocos cambios, la empresa se ajusta rápidamente. En contraste con las que no son predecibles, esta requiere de mayor flexibilidad interna que permita responder adecuada y prontamente a los cambios externos, en estas condiciones, habrá mayor delegación de autoridad para la toma de decisiones.

Los países atrasados en su desarrollo son más propensos e inestables en su normatividad y políticas fiscales ya que la inflación monetaria rebasa la posibilidad de las empresas para planificar su crecimiento y lo cual hace su futuro es las mismas más incierto.

Teoría Alfa-Omega.

Otra clasificación de las variables contingentes es la de Raymond A. Katzell, fundamentada en seis variables. El autor de esta teoría sostiene que la clasificación de March y Simon de 206 variables que influyen en la organización es buena, pero demasiado amplia, lo que la hace inoperante.

Las variables que señala la teoría Alfa-Omega, son:

1. Tamaño de la organización: Katzell menciona que cuando una empresa crece, también lo hace la estructura y por lo cual se hace necesario definir funciones, métodos, procedimientos que limitan la libertad de decisión.

2. Grado de interacción: Cuando existe compenetración entre los miembros del grupo se facilita el proceso democrático de toma de decisiones.

3. Personalidad de los miembros: La personalidad y las expectativas de los miembros no es homogénea. Los miembros que no esperan participar y que son dependientes, reaccionan mejor ante decisiones centralizadas; mientras que aquellos que esperan participación y son automotivados reaccionan mejor ante la autogestión. El jefe juega un papel fundamental, si este es capaz aceptarán las decisiones centralizadas y viceversa: si el jefe no tiene una imagen de capacidad técnica, el subordinado deseará más participación, obligando al jefe a cerrar el proceso y escudarse en la autoridad. De esta variable concluimos que las idiosincrasias deben ser consideradas.

4. Congruencia de metas: Cuando las metas individuales y organizacionales son congruentes, los modelos son mas apropiados, ya que de lo contrario, se requiere de mas controles, como por ejemplo, existen controles diferentes en un club social que en una prisión.

5. Técnica usada en las decisiones: Si las decisiones necesitan basarse en determinadas técnicas, ya que dependen de la decisión de quien lleva a cabo la encomienda y no debe de recibir la orden del jefe, como por ejemplo, el doctor a la mitad de la operación debe saber tomar sus propias decisiones mas no esperarse a que el director del hospital se las indique.

6. Eficiencia actual del sistema: Esto está determinado por el lugar donde se da el logro de objetivos, si se dan dentro de una autocracia, deberá abrir el modelo a una democracia, si estos se dan en una anarquía, se deberá abrir hacia un centralismo; sin embargo, Katzell dice que como regla general, en la medida en que el sistema cumpla metas, se debe abrir a procesos mas participativos y democráticos.

Alcances y limitaciones de la teoría de la contingencia.

La teoría de la contingencia pone de manifiesto lo relativo a la universalidad de la teoría de la administración, establecida sobre los principios de Taylory Fayol. En lo que concierne a las investigaciones que fundamentaron a la teoría de la contingencia, su aplicación requiere de adaptación particular en el ramo específico, tamaño de la organización y condiciones del medio ambiente. Esto hace que el administrador se especialice en su actividad profesional, pero solo lo podrá hacer si domina la teoría general de la administración; es decir, si se conocen las bases se pueden adaptar adecuadamente los principios fundamentales de la administración, ya que si bien la teoría administrativa no es absoluta, sí sienta las bases junto con las experiencias particulares de cada ramo son un punto de partida y esto no desacredita el valor de la teoría.

OPINIÓN PERSONAL.

La palabra contingencia significa algo incierto o eventual que puede suceder o no, suele representar una proposición cuya verdad o falsedad puede conocerse por la experiencia o la razón.

La teoría de la contingencia se refiere a que la administración de una empresa depende de las circunstancias, es decir, de una

situación o contingencia; las situaciones que se presenten, las necesidades especificas y la estrategia a desarrollar, son diferentes a cada organización determinada; y no, como algunos clásicos pensaban que la forma determina las situaciones que vive la empresa.

Katzell y Joan Woodward nos dicen que en la teoría de la contingencia, las decisiones deben de ser adaptables a la situación de cada empresa, aunque el administrador es quien las ejecuta y sobre el pesa la buena o mala decisión que se haya tomado.

Un ejemplo de la necesidad de aplicar la teoría de la contingencia, está en la NASA, en donde a pesar de existir miles de manuales de procedimientos, siempre se tiene que actuar de manera coherente y responsable a la hora de tomar decisiones, ya que están de por medio vidas humanas.

RESUMEN

Todas las teorías administrativas surgen posterior de la Administración Científica de Taylor, y no son mas que teorías adaptadas a hechos en cuestión ya que dadas las etapas del tiempo, marca la pauta para mejorar o crear –a veces descomponer- alguna teoría administrativa.

Estas teorías son aplicadas en su conjunto –o en partes- en casi todas las empresas, ya que estas aplican exámenes psicológicos y psicométricos a los aspirantes a alguna plaza o vacante, una vez ocupado el puesto, comienzan las verdaderas relaciones, no las laborales, si no las interpersonales, he inclusive, muchas veces se han dado los casos en que en los nuevos trabajo que uno consigue, termina conociendo a la persona con quien se casa (he aquí la teoría de las relaciones humanas). Así mismo, el nuevo empleado acepta las políticas de dicha empresa al igual que trabajar por metas establecidas dentro de ella, ya sea de modo departamental o personal (Teoría burocrática y neoclásica). Desde su entrada a la nueva empresa, ya es parte del sistema y pieza necesaria para el logro de resultados y sin duda alguna, aún con su experiencia –o sin ella- llegará a demostrar su capacidad ante alguna contingencia.

Existen mas teorías por conocer y por descubrir, ya que este mundo se globaliza cada vez más, así mismo, cada país, cada ciudad, cada empresa adopta su sistema de trabajo, aún descentralizándose y siguiendo las políticas de la matriz, ya que así como cada cabeza es un mundo, cada sucursal es diferente a otra y tiene retos diferentes, mas sin embrago, un mismo fin, la buena administración.

BIBLIOGRAFÍA

Introducción a la Teoría General de la Administración

Quinta edición

Chiavenato Idalberto

Editorial McGraw Hill

Colombia, Junio del 2003.

www.rincondelvago.com

www.lafacu.com

www.monografias.com

Con la llegada del enfoque humanístico, la teoría administrativa sufre una verdadera revolución conceptual: se pasa de enfatizar en la tarea (Administración Científica) y en la estructura organizacional (Teoría clásica), a enfatizar en las personas que trabajan o que participan en lasorganizaciones. Con este enfoque humanístico, al profundo mecanicismo, la súper especialización del obrero, la división del trabajo y la preocupación por el método de trabajo, por la organización formal y los principios de administración aplicables a los aspectos organizacionales, se les resta importancia y se le da prioridad al hombre y su grupo social. Se pasa de lo técnico a los aspectos psicológicos y sociológicos.

Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente hacia dos aspectos básicos que ocuparon dos etapas en su desarrollo:

1.2. El análisis del trabajo y la adaptación del trabajador a éste.3. La adaptación del trabajo al trabajador.

LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

ORIGENES

La teoría de las relaciones humanas se origina en:

1. La necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica;

2. El desarrollo de las ciencias humanas, la Psicología y la sociología, vinieron a demostrar lo inadecuado de los principios de la teoría clásica;

3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y la Psicología de Kurt Lewin fueron capitales para el humanismo en la administración.Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey y Lewin contribuyeron a su concepción;

4. las conclusiones de la experiencia de Hawthorne, desarrollada bajo la coordinación de Elton Mayo, que casi puede decirse, anularon los principales postulados de la teoría clásica de la administración

Al capitalismo no se le puede negar haber sido, con todos sus defectos, el promotor del progreso en que viven las naciones; sin el, no cabe pensar en mejoras que solo la ambición es capaz de crear. Pero al mismo tiempo es necesario razonar que lo mismo piensan aquellos que dedican su vida al diario laborar, ellos también quieren "ser" y "subir", y que cuando se les niega este derecho, se ven forzados a desviar su atención del trabajo para buscar otras formas de conseguir sus sueños, sin injusticias por parte de sus jefes y superiores, y esto conduce, en la mayoría de las veces, a resentimientos y odios que luego, al explotar se

convierten en revoluciones y que llevan, como en una cadena, a nuevas injusticias.

Debido a esto, a la lucha por el poder y al convertirse esto en un problema cada vez mayor, la política intervino funestamente, complicando las cosas y otra vez generando injusticias e insatisfacción entre las mayorías.

Como la política no resolvió el problema, se busco solucionar las diferencias entre el capital y el trabajo en el nivel de la propia empresa. Y es por esto que se empezó la complementación de las Relaciones Humanas en la empresa. Con la intención de que en un futuro llegue el día en que no haya posibilidad de odios, por que los hombres habrán encontrado el justo medio de satisfacerse moral y económicamente.

Los americanos fueron los primeros que necesitaron las Relaciones Humanas, por eso hicieron todo lo posible para que un problema no se convirtiera en el destructor de tantos años de esfuerzo. Es por esto que cuando rehicieron su industria a mediados de los años 30, se encontraron con que la mano de obra era escasa.

Trataron de resolver esta situación elevando el jornal a sus obreros, consiguiendo así que no se fueran a otras industrias, pero muchas empresasgrandes, a pesar de esto, veían que sus trabajadores se marchaban hacia aquellas más pequeñas que no remuneraban tan bien como ellas lo hacían. Esto los puso muy pensativos, ya que era un comportamiento muy extraño. Hicieron entonces, un estudio exhaustivo y costosísimo, donde se dieron cuenta de que al los obreros superar la fase del temor al hambre y al obtener un rendimiento económico elevado, llevando a las buenas relaciones sociales y familiares, comenzaron a actuar con plena libertad y, siendo libres buscaban estar donde no tenían que recibir tratos, actuar ni seguir normas de esclavos. Cada individuo comenzó a actuar por su cuenta y cada uno resolvió la nueva situación que se les presentaba según su mayor conveniencia.

"En consecuencia, la teoría de las relaciones humanas nació de la necesidad de corregir la fuerte tendencia de

la deshumanización del trabajo, surgida con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, característicos del periodo científico y clásico, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente, sin ninguna opción".

OBJETIVOS

La teoría de las relaciones humanas se preocupó por estudiar la opresión del hombre a manos del desarrollo de la civilización industrializada. Elton Mayo destaca que, mientras la eficiencia material aumentó, la capacidad para el trabajo colectivo no mantuvo el mismo ritmo de desarrollo. El progreso industrial fue seguido de un desgaste del sentimiento espontáneo de cooperación. Mayo afirma que la solución a este problema es que debe haber una nueva concepción de las relaciones humanas en el trabajo.

En la siguiente tabla, podemos ver las diferencias en los objetivos y el enfoque de las dos teorías enfrentadas.

TEORIA CLASICA

Trata la organización como una máquina.

Hace énfasis en las tareas o en la tecnología

Se inspira en sistemas de ingeniería.

Autoridad centralizada. Líneas claras de autoridad. Especialización

y competencia técnica. Acentuada división del trabajo. Confianza en reglas y

reglamentos. Clara separación entre línea y

staff.

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Trata la organización como grupos de personas.

Hace énfasis en las personas. Se inspira en sistemas de Psicología. Delegación plena de la autoridad. Autonomía del trabajador. Confianza y apertura. Énfasis en las relaciones humanas. Confianza en las personas. Dinámica grupal interpersonal.

Tabla comparativa entre la teoría clásica y la teoría de las relaciones humanas en la administración

NECESIDAD DE LAS RELACIONES HUMANAS EN LA EMPRESA

El administrador para desarrollarse íntegramente debe trabajar para administrar su propia empresa o ser contratado para administrar la empresa de otras personas, y el objetivo fundamental de las empresas, de cualquier tipo es rendir beneficios. Los propósitos empresarios podrán analizarse hasta sus ultimas instancias y siempre se llegará a la conclusión de que progreso, desarrollo, perfeccionamiento, modernización, organización, sistematización, etc., persiguen la finalidad de que la empresa rinda beneficios y rinda cada vez más beneficios.

Como la empresa trabaja con hombres, y como es de la materia prima hombres de la que directivos y empresarios tendrán que obtener la dinámicanecesaria para la consecución de ese objetivo, conviene crear las mejores condiciones posibles para el logro de esos objetivos.

Las Relaciones Humanas desde el punto de vista empresario deberán facilitar al personal la comodidad física y espiritual, la familiarización y la sociabilidad para lograr el rendimiento.

EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

En 1927, el Consejo Nacional de Investigación inició una experiencia de una fábrica, en el barrio de Hawthorne, con la finalidad de determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de las obreras, con base en la producción. Esa experiencia, fue coordinada por Mayo, (quien era conocido como profesor de investigación de la escuela Administrativa de Harvard), extendiéndose al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotación del personal, y del efecto de las condiciones físicas del trabajo sobre la productividad de los empleados. Los investigadores certificaron que los resultados de la experiencia eran afectados por variables de naturaleza psicológica. Intentaron eliminar el factor psicológico, lo que trajo como consecuencia que se prolongara hasta 1932.La Western Electric, empresa de fabricación de equipos y

componentes telefónicos, desarrollaba en la época una política de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, manteniendo salarios satisfactorios y buenas condiciones de trabajo. En su fábrica, había un departamento de montaje de relés de teléfono, en el cual trabajaban empleadas que ejecutaban tareas simples y repetitivas que dependían de su rapidez. Una empleada montaba 5 relés cada 6 minutos. La empresa no estaba interesada en aumentar la producción, sino en conocer mejor a sus empleados.

PRIMERA FASE (ILUMINACION Y PRODUCTIVIDAD)

Se tomaron dos grupos de obreras para el experimento, al primer grupo se le acondicionó la luz fija, estas continuaron con la misma producción, mientras que el segundo se sometió a una variación en la intensidad de la luz, lo que hizo que las obreras disminuyeran su producción al tener baja la intensidad y aumentaran al tenerla alta. Para comprobar si esto era verdad se volvió a acondicionar luz fija, pero a las obreras se les dijo que seguía con las variaciones, lo que facilitó comprobar la teoría, el factor psicológico influye, debido a que las obreras continuaban disminuyendo y aumentando la producción según creyeran era la intensidad.

La conclusión inmediata sobre esta fase fue que, la producción aumentaba y disminuía sin relación directa con la intensidad de iluminación.

SEGUNDA FASE (LABORATORIO DE MONTAJE DE RELÉS)

Se seleccionaron seis jóvenes de nivel medio, ni expertas ni novatas; cinco montaban los relés y la sexta suministraba las piezas necesarias para hacer un trabajo continuo (estas fueron informadas que se someterían a un experimento con ciertos cambios) estaban ubicadas en una sala con un supervisor igual que las otras, pero además con un observador quien aseguraba el espíritu de cooperación de las jóvenes. Estas fueron sometidas a 12 periodos:

Periodo 1: Se tomaron los datos de la producción de cada obrera en condiciones normales, sin que ella supiera, estos datos fueron utilizados para compararlos con los otros periodos

Periodo 2: Se aislaron en la sala de experimento manteniendo las condiciones de trabajo normales.

Periodo 3: se hizo una modificación en el sistema de pagos, se les pagaba por trabajo en grupo, es decir que no influía en el salario individual. Aumentó la producción.

Periodo 4: Se incluyeron cinco minutos de descanso en la mañana y cinco en la tarde. Aumentó la producción.

Periodo 5: El tiempo de descanso fue aumentado a diez minutos. Aumentó la producción.

Periodo 6: Se dieron 3 descansos de 5 minutos en la mañana y otros 3 en la tarde. La producción no aumentó y hubo quejas por interrupción del ritmo de trabajo.

Periodo 7: se pasó a 2 intervalos de 10 minutos. Durante uno de ellos se servía un refrigerio ligero. La producción aumentó.

Periodo 8: el grupo experimental comenzó a trabajar hasta las 4:30 p.m., como el grupo de control. Aumentó la producción.

Periodo 9: el trabajo del grupo experimental terminaba a las 4 p.m. La producción permaneció estable.Periodo 10: el grupo experimental volvió a trabajar hasta las 5 p.m. La producción aumentó.

Periodo 11: se estableció una semana de 5 días. La producción aumentó.

Periodo 12: se quitaron todos los beneficios dados durante la experiencia, con la aprobación de las jóvenes. Este periodo duro 12 semanas, verificándose, que la producción diaria y la semanal alcanzaron un índice jamás logrado anteriormente.

Las condiciones físicas de trabajo en los periodos 7, 10 y 12 fueron equivalentes, la producción aumentó. En el 11, los investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados. Había un factor que no podía ser explicado. Las

variaciones efectuadas en la sala de pruebas no llegaron a afectar el ritmo de trabajo de las jóvenes. El problema se convirtió, en saber con cuáles factores correlacionar las modificaciones en el ritmo de producción de las jóvenes.

La experiencia, llevó a algunas conclusiones:

a. Las jóvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era divertido, y la supervisión flexible les permitía trabajar con más libertad y menos ansiedad.

b. El ambiente amistoso y sin presiones permitía conversar, lo que aumentaba la satisfacción en el trabajo.

c. No había temor al supervisor. A pesar de existir mayor supervisión en la sala de pruebas que en el departamento, la característica y el objetivo de la supervisión eran diferentes y las jóvenes lo sabían muy bien. Sentían que participaban de una experiencia y que debían producir resultados, que debían redundar en beneficio de las demás compañeras de trabajo.

d. Hubo un desarrollo social del grupo experimental. Las jóvenes se preocupan por las otras, acelerando su producción cuando alguna compañera se mostraba cansada.

e. "Hay cierta relación entre la productividad y la calidad de supervisión".

TERCERA FASE (PROGRAMA DE ENTREVISTAS)

Las obreras mostraron su incomodidad con el supervisor, y a la vez el gusto por trabajar en la sala de pruebas, lo que abrió la posibilidad de hacer entrevistas a los trabajadores, iniciando con un formato rígido, pero luego siendo como una conversación en donde el obrero habla sin que se le hagan preguntas, en esta fase se manifestaron las organizaciones informales para protegerse contra lo que consideraban amenazas; por lo tanto tenían sus propios estándares de producción y normas dentro de la organización obrera, las cuales al ser infringidas eran castigadas y se consideraba al obrero implicado como saboteador.

La conclusión inmediata de esta fase del experimento es que, las actitudes de la gente en el trabajo son importantes y merecen consideración.

CUARTA FASE (SALA DE OBSERVACIONES DE MONTAJE DE TERMINALES)

Al tomarse un grupo de obreros y ubicarlos en una sala experimental con las condiciones normales se les informo que su salario solo aumentaría si la producción así lo hacia; pero los obreros utilizaron artimañas, disminuyeron su producción y cuando la volvieron a estabilizar exigirían aumento en el salario.

CONCLUSIONES DE LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE

Permitió el delineamiento de los principios básicos de la escuela de las relaciones humanas. Las conclusiones principales son:

a) El nivel de producción es resultante de la integración social.El nivel de producción no está determinado por la capacidad física o fisiológica del trabajador, sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la que establece su nivel de competencia y eficiencia. Cuanto más integrado socialmente está el grupo de trabajo, tanto mayor será la disposición de producir.

b) El comportamiento social de los trabajadores. El comportamiento del individuo se apoya en el grupo. Los trabajadores no actúan o reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos. C/ individuo no era libre para establecer por sí mismo su cuota de producción, pues esta era establecida e impuesta por el grupo. Ante cualquier desvío de las normas grupales, el individuo sufría castigos sociales, con el fin de ajustarlo a los estándares del grupo. El comportamiento de los empleados está influenciado por las normas y los valores desarrollados por los grupos sociales en que participan.

"Mientras los estándares del grupo permanezcan inmodificables, el individuo resistirá el cambio. Si el estándar del grupo fuese

modificado, de eliminaría la resistencia debido a la reacción entre el individuo y el estándar del grupo".

El poder del grupo para provocar cambios en el comportamiento individual es muy grande y la administración no puede tratar por separado a los trabajadores. Necesita tratarlos como miembros de grupos de trabajo, sujetos a las influencias sociales de esos grupos.La teoría de las relaciones humanas contrapone el comportamiento social del trabajador al comportamiento del tipo máquina propuesto por la teoría clásica.

c) Las recompensas y sanciones sociales. Los obreros que producían por encima y por debajo de la norma socialmente determinada, perdían e afecto y el respeto de los compañeros. El comportamiento de los trabajadores está condicionado a normas y estándares sociales.Para Taylor, predominaba el concepto del hombre económico, según el cual el hombre es incentivado y motivado por estímulos sociales y económicos. Taylor afirmaba que si se planteaba un buen método, se seleccionaba adecuadamente a su ejecutor, se ofrecía un esquema de remuneración basado en la producción, que creciese a medida que la eficiencia del empleado aumentase, c/ cual produciría el máximo posible hasta el límite de su capacidad fisiológica.Mayo y sus seguidores creían que esa motivación económica era secundaria. Las personas son motivadas, por la necesidad de "reconocimiento" de "aprobación social" y de "participación" en las actividades de los grupos sociales. De allí, el concepto de hombre social.Las recompensas y sanciones no económicas influyen en el comportamiento de los trabajadores y limitan, el resultado de los planes de incentivo económico. Aunque esas recompensas sociales y morales son simbólicas, inciden en la motivación y la felicidad del trabajador.

d) Los grupos informales. La empresa pasó a ser vista como una organización social compuesta de diversos grupos sociales informales. Los grupos informales constituyen la organización humana de la empresa y a veces están en

contraposición de la organización formal. Tales grupos definen sus reglas de comportamiento, sus recompensas o sanciones sociales, sus objetivos, etc. El concepto de organización informal se delineó con la teoría de las relaciones humanas: la organización es el conjunto de las personas que se relacionan entre sí.

e) Las relaciones humanas. En la organización, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en una constante interacción social. Relaciones humanas son las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos.

f) La importancia del contenido del cargo. La extrema especialización, no hacía más eficiente la organización. Los obreros de la sala de montaje de terminales cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la monotonía. Esos cambios presentaban efectos negativos en la producción, pero elevaban la moral de todo el grupo.El contenido y la naturaleza del trabajo tienen influencia sobre la moral del trabajador.g) El énfasis en los aspectos emocionales. Los elementos emocionales no planeados –y aun irracionales- del comportamiento humano, se convierten en una faceta especial para casi todas las grandes figuras de la teoría de las relaciones humanas.

Con las conclusiones tomadas de la experiencia de Hawrthorne, se introducen nuevas variables en el ya enriquecido diccionario de la administración: laintegración social y el comportamiento social de los trabajadores, las necesidades psicológicas y sociales y la atención de nuevas formas de recompensas y sanciones no materiales, el estudio de los grupos informales y de la llamada organización informal, el despertar de las relaciones humanas dentro de las organizaciones, el énfasis en los aspectos emocionales e irracionales del comportamiento de las personas y la importancia del contenido de los cargos y tareas en las personas que los desempeñan y las ejecutan, respectivamente.

FUNCIONES BÁSICAS DE LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL

 El experimento de Hawthorne permitió el surgimiento de nueva literatura y nuevos conceptos acerca de administración. Roethlisberger y Dickson, dos de los más renombrados divulgadores de los resultados de la investigación, aclaran algunos conceptos representativos de la teoría de las relaciones humanas, y conciben la fábrica como un sistema social.

Según ellos, la organización industrial tiene dos funciones principales: producir bienes o servicios (función económica que busca el equilibrio externo) y brindar satisfacciones a sus miembros (función social que persigue el equilibrio interno). La organización industrial debe buscar esas dos formas de equilibrio de modo simultáneo. Estos dos autores destacan que la organización de esa época, que sólo se preocupaba por lograr equilibrio económico y externo, está calcada por completo de la teoría clásica, y carece de madurez suficiente para conseguir la cooperación del personal, condición fundamental para alcanzar equilibrio interno.

 La organización industrial está conformada por una organización técnica (instalaciones, máquinas, equipos, productos o servicios, materias primas, etc.) y una organización humana (organización social). La organización humana de la fábrica tiene como base los individuos, cada uno de los cuales evalúa el ambiente en que vive, las circunstancias que lo rodean, de acuerdo con vivencias anteriores, fruto de sus interacciones humanas durante la vida. No obstante, la organización humana de una fábrica es más que la simple suma de los individuos, debido a que la interacción diaria y constante de esos individuos en el trabajo origina un elemento común: la organización social de la fábrica.

 Dentro de la fábrica, todo acontecimiento se vuelve objeto de un sistema de sentimientos, ideas, creencias y expectativas que convierte los hechos ensímbolos que distinguen el comportamiento "bueno" o "malo" y el nivel social "superior" o "inferior". Cada hecho, actitud o decisión es objeto de un sistema de sentimientos de aprobación, rechazo, neutralidad o resistencia. Hechos, actitudes y decisiones comportan siempre valores sociales ("buenos" o "malos") y pasan a tener un significado social. Algunas de esas ideas y creencias representan

más de lo esperado en una situación determinada: pueden conducir a la cooperación o a la confusión, dependiendo de cómo se interpreten y apliquen.

La organización técnica y la organización humana, las organizaciones formal e informal, son subsistemas entrelazados e interdependientes: si se modifica uno de ellos, se producen modificaciones en los demás. Además, se considera que esos subsistemas se mantienen en equilibrio, razón por la cual una modificación en alguna de sus partes provoca una reacción en las demás para restablecer la condición de equilibrio existente antes de presentarse la modificación. Lo dicho señala la influencia de la noción de equilibrio social de Pareto en esta concepción.

Funciones Básicas de la Organización, según Roethlisberger y Dickson 

La colaboración humana está determinada por la organización informal más que por la organización formal. La colaboración es un fenómeno estrictamente social, no lógico, tomado por completo de códigos sociales, convencionalismos, tradiciones, expectativas y modos rutinarios de reaccionar ante las situaciones. No es cuestión de lógica, sino de psicología.

Así, para la mayoría de los obreros los estímulos psicológicos y sociales son más importantes que las condiciones materiales o económicas. La concepción de homo económicus no explica adecuadamente el comportamiento humano, y se equivoca al establecer una relación lógica y primaria entre causa (condiciones físicas) y efecto (cooperación). La fatiga no es sólo orgánica y fisiológica, sino también subjetiva y psicológica.

IMPLICACIONES DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Con la llegada de las relaciones humanas, se incluyó en nuestro lenguaje administrativo la motivación, el liderazgo, la comunicación, la organización informal, la dinámica de grupo, etc. Los antiguos principios de la administración basados en la jerarquía y el poder fueron criticados con dureza. Se dio un lugar importante en la organización al psicologo y la sociología. El Homo Economicus cede el lugar al Hombre Social. El énfasis en las tareas y en la estructura es sustituido por el énfasis en las personas.

TEORIA DE LA MOTIVACION

La motivación personal no tiene auge en los grupos ni en las personas debido a que su autoestima es muy pobre o nula en los empleados u obreros y esto se debe a que las personas encargadas de la motivación no son entusiastas porque al trabajador ya no se le motiva con dinero, urge motivarlos en cuanto a su autoestima personal, romper con vicios de los de mayor antigüedad pues una fruta podrida hecha a perder a las demás, debemos hacer una buena selección de nuestro personal y romper con todo mito y vicio existente darle un enfoque mas profesional a la empresa y en general a todo ente social y esta es tarea de los administradores en empresas modernas.

La motivación busca explicar el porqué del comportamiento de las personas.

Según Mayo y su experiencia, el hombre es motivado no por estímulos económicos y salariales, sino por recompensas sociales, simbólicas y no materiales.

Con la teoría de las relaciones humanas se pasó a estudiar la influencia de la motivación en el comportamiento de las personas.

1. Teoría De Campo De Lewin

 Kurt Lewin le daba un enfoque de referencia a sus investigaciones sobre el comportamiento humano en el aspecto social y muy en particular a la motivación en el año de

1935 y elaboró su teoría de campo de acuerdo con estas bases. Hoy nos toca la enorme tarea a los administradores modernos de revertir el comportamiento humano y hacerles saber que ya no dependen del pasado o del futuro, porque el pasado ya pasó y el futuro todavía no llega, hacerle ver que depende de la dinámica del hoy presente y actuar a nuestros tiempos y momentos y ser mas auténticos y dejar de ser simples marionetas. Que despierten y dejen salir al gigante que todos tenemos dentro y que se atrevan a ser ellos mismos.

Lewin propone la siguiente ecuación para el comportamiento humano:

C= f (P, M)

Donde el comportamiento (C) es función (f) o resultado de la interacción entre la persona (P) y el ambiente (M: médium) que la rodea.

2. Las Necesidades Humanas Básicas

El comprender la motivación en el comportamiento exige el conocimiento de las necesidades humanas. La teoría de las relaciones humanas constató la existencia de ciertas necesidades humanas fundamentales. Se verificó que el comportamiento humano esta determinado por causas que, muchas veces, escapan al propio entendimiento y control del hombre. Estas se llaman necesidades o motivos: son fuerzas conscientes o inconscientes que llevan al individuo a un determinado comportamiento.

La motivación se refiere al comportamiento causado por necesidades internas del individuo, el cual se orienta hacia los objetivos que pueden satisfacer tales necesidades.

Los tres niveles o estadios de motivación corresponden a las necesidades fisiológicas, psicológicas y de autorrealización.

Necesidades fisiológicas

Son las necesidades vitales o vegetativas, relacionadas con la supervivencia del individuo. Son innatas e instintivas. Las principales son: alimentación, sueño, actividad física, satisfacción

sexual, abrigo y protección contra los elementos y seguridad física contra los peligros.

Necesidades psicológicas

Son necesidades exclusivas del hombre, aprendidas y adquiridas en el transcurso de la vida. Representan un patrón más elevado y complejo de necesidades, siendo rara vez satisfechas a plenitud. Estas son: la necesidad de seguridad intima, la necesidad de participación, la necesidad de autoconfianza, la necesidad de afecto.

Necesidades de autorrealización

Son producto de la educación y de la cultura. Rara vez son satisfechas a plenitud, pues el hombre cada vez va buscando más satisfacción y mayores metas. Es la síntesis de las demás necesidades.

2. Ciclo Motivacional

Puede explicarse así: el organismo humano permanece en estado de equilibrio psicológico hasta que un estimulo rompa o cree una necesidad, la cual provoca un estado de tensión que sustituye el anterior estado de equilibrio.

Ingrid, hay un pequeño problemita y es que no se en que parte del trabajo va el tema que a mi me tocó, pero si kieres le preguntas a Daniel o a Lucia que no se kien tiene el libro de los dos, para que quede coherente y bien organizado. AAAAhhhh y falta terminar el Ciclo motivacional. Chaito y los errores q veas trata de corregirlos. atte.: Jenni.

EVALUACION CRÍTICA DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

1. Enfoque inadecuado

Las Relaciones Humanas representan una forma de paternalismo de organización donde los gerentes son los "tipos buenos" y los subordinados sontratados como "adolescentes inexpertos". Es entonces por lo que este sistema no se va a romper nunca, por

que se es muy respetuoso con las ideas de los altos mandos pero los subordinados realmente no son tenidos en cuenta. La critica se hace a la ficticia armonía entre ambos bandos, sabiendo que al no haber diferencias ni conflictos, no se llegará a la innovación y al cambio, ya que al alguna de las partes estar en desacuerdo, no manifestará su sentir por el simple hecho de no dañar la relación y sabiendo que estos cambios son indispensables en la organización.

2. Concepción ingenua y romántica del obrero

Imaginaba a un trabajador "feliz, productivo e integrado al ambiente de trabajo"

3. Limitación en el campo experimental y Énfasis en grupos informales

Mayo se enfocaba en la "fabrica".

Tragtenberg escribió: "la escuela de las relaciones humanas examinaba la relación de el hombre con el grupo de área de la empresa, pero no va mas allá." Se centraba en el estudio de grupos primarios y ssobrevalora el bienestar grupal para el aumento de la productividad

4. Parcialidad en las conclusiones.

Investigó la empresa sin tener en cuenta su trasfondo social Presento una tendencia que favorece a la administración pero

que va en detrimento de los trabajadores. En cuanto al método científico ignoro la teoría.

5. Enfoque manipulador de las relaciones humanas

Constituyen una nueva forma de manipulación apoyada en el pensamiento grupal, en la falsa participación y en la democracia ficticia.

 

Bibliografía

CHIAVENATO, ldalberto: Introducción a la Teoría General de la Administración. Quinta Edición, Bogotá: Editorial McGraw-Hill Latinoamericana, S.A., 2003.

KELLY, Joe: Relaciones humanas en la empresa. Sexta Edición, Buenos Aires, Argentina: Editorial Librería Ateneo, 1975.

www.monografias.com www.universidadabierta.com

 

 

Amanda Lucía Restrepo Londoño

Ingrid Solanyi Rodríguez García

Sebastián Rodríguez Pérez

Daniel Salinas Agudelo

Jennifer Sierra Gutiérrez

UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Comunicación

La Comunicación es el intercambio de información entre los individuos por lo tanto es uno de los pilares fundamentales de la experiencia humana y la organización social.

La Comunicación codifica   el mensaje (código), y lo envía   en forma de señal (ondas sonoras, letras impresas, símbolos), a través de determinado canal   (aire, alambres, papel) a un receptor   que lo decodifica e interpreta   su significado.

La Comunicación Oral directa, es decir, la conversación,   emplea el lenguaje como código y lo refuerza con otros elementos no verbales (cuando no hay respuesta a este tipo de comunicación.

La Comunicación Interpersonal también puede intercambiar mensajes a distancia,   mediante la escritura o el teléfono.

La Teoría de las relaciones Humanas influyó sobre la Administración para modificar los métodos rutinarios de dirigir las Organizaciones y las Personas. El verdadero efecto real de ésta teoría de las relaciones humanas fue obligar a los administradores   a:

Asegurar   la participación de las personas de los niveles inferiores   en la solución de los problemas de la empresa, y

Incentivar   la franqueza y la confianza entre los individuos y los grupos   en las Empresas.

Proporcionar la información Proporcionar las actitudes necesarias Una mejor comunicación

y la comprensión necesarias + para la motivación, cooperación y sa- = conduce a un mejor desem-

en la actividad de las personas tisfacción en los cargos. peño en los cargos.

Habilidad Voluntad Trabajo

Para trabajar Para trabajar en equipo

La Comunicación es una actividad administrativa   que cumple 2 propósitos esenciales:

Proporcionar la información y la explicación   necesarias para que las personas puedan desempeñar sus tareas, y

Proporcionar las actitudes   necesarias que promuevan la motivación, la cooperación y la satisfacción en los cargos.

Estos 2 propósitos en conjunto promueven un ambiente que crea sentido de grupo y lograr un mejor desempeño de la tarea.

En la teoría de las relaciones humanas, la comunicación es importante para explicar con claridad   a los subalternos (empleados) las razones de las decisiones tomadas. Para ello es necesario que el administrador   revise con periodicidad el trabajo de sus subordinados, para evaluar su desempeño y habilidades. Esa evaluación se fundamenta en 3 aspectos:

El hombre trabaja mejor cuando conoce los estándares de su trabajo.

La Organización opera con más eficiencia cuando el obrero y el jefe saben cuales son las responsabilidades y los estándares de desempeño que la empresa espera de ellos.

Cada obrero puede ser ayudado para que dé la máxima contribución a la empresa y utilice el máximo de sus habilidades y capacidades.

La teoría de las relaciones humanas hace especial énfasis en el desarrollo de grupos   y no en el comportamiento individual.

REDES DE COMUNICACIÓN

Al comienzo, el estudio de las redes de comunicación intentó encontrar la mejor manera (the best way) de comunicar.

En la actualidad, se ha llegado a la conclusión de que no existe una manera universal (común a todos) de comunicarse dentro de las empresas, pues hay una inmensa variedad de propósitos.

La manera más eficaz de comunicar mensajes depende de factores situacionales (de acuerdo a la situación, hay distintos factores), y las redes de comunicación pueden ayudarnos a determinar cual es la manera mas indicada de comunicar.

Harold J.Leavitt experimentó con un grupo de 5 personas para verificar cuál es la mejor estructura de redes o cadenas de comunicación. Intentó construir 3 tipo de redes: rueda, cadena y círculo.

En tareas sencillas, la rueda es mucho más eficiente que la cadena; ésta es más eficiente que él circulo. En otras palabras, los grupos de individuos colocados en rueda necesitan pocos intentos para resolver los problemas con orden, nitidez, claridad, rapidez, con el mínimo de mensajes.

En el círculo, grupos similares resuelven el mismo problema con menor rapidez, nitidez, orden y claridad con relación a las tareas individuales y a la estructura de la organización.

Además, observó que cuando se introduce una idea nueva y brillante, es más probable que se acepte con más rapidez en el círculo que en la rueda. Si se introduce una nueva idea en la rueda, es probable que sea rechazada con la disculpa de que todos están ocupados.

En ciertas actividades empresariales que exigen velocidad, claridad organizativa, orden en la tarea, etc. ; la rueda funciona mejor, por su carácter más centralizado. Pero, si los criterios de eficiencia son más sutiles como creatividad, innovación, flexibilidad en el tratamiento de nuevos problemas, el círculo funciona mucho mejor porque es igualitario y descentralizado.

La Pirámide de Maslow, o jerarquía de las necesidades humanas, es una teoría psicológica propuesta por Abraham Maslow en su obra: Una teoría sobre la motivación humana (en inglés,A Theory of Human Motivation) de 1943, que posteriormente amplió. Maslow formula en su teoría una jerarquía de necesidades humanas y defiende que conforme se satisfacen las necesidades más básicas (parte inferior de la pirámide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos más elevados (parte superior de la pirámide).

Jerarquía de necesidades

La escala de las necesidades se describe como una pirámide de cinco niveles: los

cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como «necesidades de déficit»

(deficit needs o D-needs)(primordiales); al nivel superior lo denominó

«autorrealización», «motivación de crecimiento», o «necesidad de ser» (being

needs o B-needs).

La idea básica es: sólo se atienden necesidades superiores cuando se han

satisfecho las necesidades inferiores, es decir, todos aspiramos a satisfacer

necesidades superiores. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento

ascendente en la jerarquía, mientras que las fuerzas regresivas empujan las

necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarquía. Según la pirámide de

Maslow dispondríamos de:

Necesidades básicas

Son necesidades fisiológicas básicas para mantener la homeostasis (referentes a

la supervivencia):

Necesidad de respirar, beber agua (hidratarse), y alimentarse.

Necesidad de dormir (descansar) y eliminar los desechos corporales.

Necesidad de evitar el dolor y tener relaciones sexuales.

Necesidad de mantener la temperatura corporal, en un ambiente cálido o con

vestimenta.

Necesidades de seguridad y protección

Surgen cuando las necesidades fisiológicas están satisfechas. Se refieren a

sentirse seguro y protegido:

Seguridad física (un refugio que nos proteja del clima) y de salud (asegurar la

alimentación futura).

Seguridad de recursos (disponer de la educación, transporte y sanidad necesarios

para sobrevivir con dignidad).

Necesidad de proteger tus bienes y tus activos (casa, dinero, auto, etc.)

Necesidades sociales

Son las relacionadas con nuestra naturaleza social:

Función de relación (amistad)

Participación (inclusión grupal)

Aceptación social

Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen

actividades deportivas, culturales, y recreativas. El ser humano por naturaleza

siente la necesidad de relacionarse, ser parte de una comunidad, de agruparse en

familias, con amistades o en organizaciones sociales. Entre estas se encuentran:

la amistad, el compañerismo, el afecto y el amor. Estas se forman a partir del

esquema social.

Necesidades de estima

Maslow describió dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra baja.

La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye

sentimientos tales como confianza, competencia, maestría, logros, independencia y

libertad.

La estima baja concierne al respeto de las demás personas: la necesidad de atención,

aprecio, reconocimiento, reputación, estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso dominio.

La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo

de inferioridad. El tener satisfecha esta necesidad apoya el sentido de vida y la

valoración como individuo y profesional, que tranquilamente puede escalonar y

avanzar hacia la necesidad de la autorrealización.

La necesidad de autoestima, es la necesidad del equilibrio en el ser humano, dado

que se constituye en el pilar fundamental para que el individuo se convierta en el

hombre de éxito que siempre ha soñado, o en un hombre abocado hacia el

fracaso, el cual no puede lograr nada por sus propios medios.

Autorrealización o autoactualización

Este último nivel es algo diferente y Maslow utilizó varios términos para

denominarlo: «motivación de crecimiento», «necesidad de ser» y

«autorrealización».

Es la necesidad psicológica más elevada del ser humano, se halla en la cima de

las jerarquías, y es a través de su satisfacción que se encuentra una justificación o

un sentido válido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad. Se

llega a ésta cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y

completados, o al menos, hasta cierto punto.

Personas autorrealizadas

Maslow consideró autorrealizados a un grupo de personajes históricos que

estimaba cumplían dichos criterios: Abraham Lincoln, Thomas Jefferson, Mahatma

Gandhi, Albert Einstein, Eleanor Roosevelt, William James, entre otros.

Maslow dedujo de sus biografías, escritos y actividades una serie de cualidades

similares. Estimaba que eran personas:

sex en la realidad, que sabían diferenciar lo falso o ficticio de lo real y genuino;

centradas en los problemas, que enfrentan los problemas en virtud de sus soluciones;

con una percepción diferente de los significados y los fines.

En sus relaciones con los demás, eran personas:

con necesidad de privacidad, sintiéndose cómodos en esta situación;

independientes de la cultura y el entorno dominante, basándose más en experiencias

y juicios propios;

resistentes a la enculturación, pues no eran susceptibles a la presión social; eran

inconformistas;

con sentido del humor no hostil, prefiriendo bromas de sí mismos o de la condición

humana;

buena aceptación de sí mismo y de los demás, tal como eran, no pretenciosos ni

artificiales;

frescura en la apreciación, creativos, inventivos y originales;

con tendencia a vivir con más intensidad las experiencias que el resto de la

humanidad.

Metanecesidades y metapatologías

Maslow también aborda de otra forma la problemática de lo que es

autorrealización, hablando de las necesidades impulsivas, y comenta lo que se

necesitaba para ser feliz: verdad, bondad, belleza, unidad, integridad y

trascendencia de los opuestos, vitalidad, singularidad, perfección y necesidad,

realización, justicia y orden, simplicidad, riqueza ambiental, fortaleza, sentido

lúdico, autosuficiencia, y búsqueda de lo significativo.

Cuando no se colman las necesidades de autorrealización, surgen las

metapatologías, cuya lista es complementaria y tan extensa como la de

metanecesidades. Aflora entonces cierto grado de cinismo, los disgustos,

la depresión, la invalidez emocional y la alienación.

]Características generales de la teoría de Maslow

Sólo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de todas las

personas, pues la necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno.

Las necesidades fisiológicas nacen con la persona, el resto de las necesidades

surgen con el transcurso del tiempo.

A medida que la persona logra controlar sus necesidades básicas aparecen

gradualmente necesidades de orden superior; no todos los individuos sienten

necesidades de autorrealización, debido a que es una conquista individual.

Las necesidades más elevadas no surgen en la medida en que las más bajas van

siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las básicas predominarán sobre

las superiores.

Las necesidades básicas requieren para su satisfacción un ciclo motivador

relativamente corto, en contraposición, las necesidades superiores requieren de un

ciclo más largo.

Ciclo de proceso

Maslow definió en su pirámide las necesidades básicas del individuo de una

manera jerárquica, colocando las necesidades más básicas o simples en la base

de la pirámide y las más relevantes o fundamentales en la cima de la pirámide, a

medida que las necesidades van siendo satisfechas o logradas surgen otras de un

nivel superior o mejor. En la última fase se encuentra con la «autorrealización»

que no es más que un nivel de plena felicidad o armonía.

Críticas a su teoría

Acorde con Manfred Max-Neef, Antonio Elizalde y Martin Hopenhayn en el

libro Desarrollo a escala humana (1986), y también con Paul Ekins en Riquezas

sin límites, Atlas Gaia de la economía verde, a esta concepción de Maslow se le

atribuye la legitimación de la piramidalidad social[cita requerida]. Si las necesidades

están jerarquizadas y son infinitas, la sociedad se configurará también

jerárquicamente donde sólo la cúspide accede a más y a más a costa de mantener

abajo a una base cuanto más amplia y desposeída más conveniente[cita requerida]. Esto

se contrapone a la visión del desarrollo a Escala Humana, donde se esgrime que

las necesidades son pocas, finitas, clasificables y universales. Forman un sistema

de 9 necesidades con cuatro formas de

realización: subsistencia, protección, afecto, comprensión, participación, creación, 

recreo, identidad y libertad, mediante el ser, el tener, el hacer y el relacionarse.

Mahmoud A. Wahba y Lawrence G. Bridwell realizaron en Maslow Reconsidered:

A Review of Research on the Need Hierarchy Theory (1976) una revisión extensa

de la teoría de Maslow y encontraron escasas evidencias de que este orden de

necesidades de Maslow fuese así o de que existiera jerarquía alguna. La felicidad

es subjetiva e independiente de necesidades y estereotipos culturales, así como

también la autorrealización aun es posible ante carencias materiales, pero no

espirituales. [cita requerida]

5-ENFOQUE NEOCLASICO:

El denominado paradigma neoclásico, considerado como la continuación de la teoría clásica, se inicia con la revolución y está representado actualmente por

distintas escuelas o corrientes intelectuales. Según esta teoría, el mercado es el mecanismo general de coordinación de la actividad económica mediante le ley de la oferta y la demanda, determinando el precio de los bienes y servicios producidos. La asignación de los factores de la producción a los diferentes usos viene también determinada por el mecanismo de precios, recibiendo cada "input" una retribución igual al valor de su productividad marginal.

La economía neoclásica se centra en un planteamiento microeconómico, basado en el individualismo, introduciendo el cálculo marginal con una formalización matemática del comportamiento económico. Utiliza el modelo del "homo economicus" donde el individuo siempre maximiza su utilidad basado en una racionalidad sustancial y tomando decisiones óptimas. La teoría se puede sintetizar en el llamado “modelo de competencia perfecta” que exige para su cumplimiento algunos requisitos, a saber:

Un número elevado de compradores y vendedores

Un producto homogéneo

Información completa

Movilidad de factores y libertad de entrada

Pero este modelo rara vez se cumple en situaciones reales, por lo que surge el tema conocido como el problema del "second best" o "subóptimo".

El modelo plantea que por efecto de la oferta y la demanda, se llega a un precio de equilibrio (equilibrio de mercado) que se realimenta, llegando siempre a una nueva situación de equilibrio. El funcionamiento de la competencia perfecta se debe para algunos economistas, siguiendo a Adam Smith, a la "mano invisible del mercado" y toda intervención pública lleva a una situación no óptima. La empresa se halla en equilibrio por el lado de los factores cuando se verifica la ley de la igualdad de las productividades marginales ponderadas y por el lado del producto cuando su coste marginal es igual al precio.

Esta teoría concibe a la empresa como una función de producción que convierte factores productivos en productos con el fin de maximizar sus beneficios. Los precios de los factores y los productos terminados, al igual que el tipo de tecnología utilizada o función de producción, son datos dados por el mercado.

Los costos medios de una empresa se representan en forma de U, con un tramo decreciente donde el costo medio disminuye a medida que aumenta el volumen de producto, debido a la existencia de economías de escala. No obstante, a partir de un determinado volumen de producción, el costo medio empieza a aumentar con

el aumento del volumen de producto, por la entrada en acción de las deseconomías de escala (llamadas así en contraposición a las anteriores).Ésta forma de las curvas de costos se produce tanto a corto plazo, es decir cuando existen factores fijos de producción, como a largo plazo, cuando todos los factores de producción son variables.

Los costos medios de largo plazo (CMeLP) de una empresa se representan en forma de U, con un tramo decreciente donde el costo medio disminuye a medida que aumenta el volumen de producto debido a la existencia de economías de escala. Y con un tramo creciente ya que a partir de un determinado volumen de producción el costo medio empieza a aumentar con el aumento del volumen de producto, por la entrada en acción de las deseconomías de escala.Desde un punto de vista técnico la existencia de economías de escala en la producción significa que las funciones de producción de las empresas típicas están caracterizadas por retornos crecientes a escala y en consecuencia las empresas pequeñas serían menos eficientes que las grandes. Las economías de escalas pueden ser internas o externas.

Las economías de escala internas son las que se producen en el interior de la firma como producto de la ampliación de la escala. Entre las razones que dan lugar a este tipo de economías de escala pueden citarse las siguientes:

La indivisibilidad de determinados medios de producción, por ejemplo; equipos y maquinarias de precisión para productos específicos que exige alcanzar determinados niveles de producción o superficies de trabajo para la utilización de procesos que abaratan los costos.

El crecimiento en tamaño de la empresa permite un aumento de personal y una división y especialización del trabajo.

Una empresa grande puede contratar gerentes y personal altamente especializado de salarios más elevados, puede dedicar parte de sus recursos a actividades de Investigación y Desarrollo con laboratorios, equipos y científicos especializados, puede aplicar técnicas sofisticadas de marketing e información.

Puede obtener mejores condiciones de precio en la compra de "inputs" y en la venta de "outputs"

Las economías de escala externas son las que se producen cuando, al integrarse diversas firmas, caen los costos de financiamiento o de obtención de materias primas, o cuando es posible hacer economías debido a que se comparten ciertos procesos tecnológicos que obligan a utilizar materias primas o servicios técnicos semejantes.

Estas razones pueden originar la existencia de rendimientos crecientes de escala, cuya ley se puede enunciar de la siguiente manera: Al aumentar todos los factores en una misma proporción, el producto total aumenta más que proporcionalmente. Desde otro punto de vista: Incrementos de igual proporción en el producto total requieren de cantidades adicionales cada vez menores de insumos (menor costo por unidad).

A partir de cierto momento pueden producirse deseconomías de escala entre las cuales se indican las siguientes:

A nivel de establecimiento se pueden indicar el aumento de los costos de transporte, tanto de medios de producción como de productos; esto sucede principalmente cuando es bajo el valor de la unidad de peso (o de volumen), lo cual es frecuente en el caso de productos agrícolas y alimentarios o cuando es alto el coste de transporte de una unidad (por necesitar un medio especial de transporte).

Sin embargo, a nivel de gran empresa se puede considerar que se producen o se pueden producir deseconomías de escala derivadas entre otras razones del aumento de la complejidad administrativa de la empresa y de la dificultad para coordinar las distintas secciones o establecimientos y para establecer los correspondientes canales de información y control.

Otra causa de deseconomías de escala, a nivel de gran empresa, es el aumento del riesgo que se origina al aumentar el volumen de producción.

Hay que tener en cuenta que también pueden existir razones fiscales o legales, por ejemplo leyes de defensa de la competencia que limitan el crecimiento de las empresas, o tradición histórica como el sector agrícola caracterizado por la existencia de un gran número de pequeñas explotaciones sin que existan razones técnicas que lo justifiquen suficientemente.

La teoría neoclásica considera que debería existir una dimensión óptima1 de la empresa agropecuaria, así como una alternancia óptima de cultivos y actividades ganaderas para cada región, en función de las características climáticas y edafológicas2. Esta dimensión y alternativas vendrían determinadas por las economías de escala y por las economías de alcance ("scope") o economías de variedad. Observando el Gráfico II.1 se determina que el nivel óptimo de producción es X*, donde el Cme LP es mínimo.

Gráfico II.1: Curvas de costo medio de corto y largo plazo

Fuente: FRANK, Robert,…, op. cit. pág. 398.

La realidad no concuerda con la hipótesis de dimensión óptima, ya que lo más normal es que en muchas regiones coexistan empresas con distintas dimensiones produciendo los mismos productos. Este es caso típico de la ganadería ovina en la provincia de Río Negro.

1 FRANK, Robert, Microeconomía y conducta, Madrid, Mc Graw Hill, 1992, pág. 398.

2 Condiciones del suelo y su relación con las plantas.

5.1-CARACTERISTICAS PRINCIPALES:

Características Principales de esta Teoría

1- Énfasis en la Práctica de la Administración2- Reafirmación Relativa de los Postulados Clásicos3- Énfasis en los Principios Generales de la Administración4- Énfasis en los Objetivos y en los Resultados5- Eclecticismo

Hablamos de Énfasis en la práctica de la Administración, cuando nos referimos a los aspectos prácticos por el Pragmatismo y por la búsqueda de resultados concretos y palpables sin descuidar los aspectos teóricos. Esta teoría solo tiene valor cuando llevamos a la práctica

Reafirmación Relativa de los Postulados Clásicos son aquellos aspectos económicos concretos que rodean el comportamiento de las organizaciones tomando gran parte del material desarrollado por la Teoría Clásica, lo redimensionan y lo reestructuran de acuerdo con las circunstancias de la época actual dándole una información más amplia y flexible

Énfasis en los Principios Generales de la Administración, en esta teoría los autores se preocupan por establecer normas de comportamientos administrativo “leyes” científicas en busca de soluciones administrativas prácticas donde el administrador debe planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de sus subordinados

Énfasis en los Objetivos y en los Resultados dice que toda organización o empresa debe alcanzar objetivos y producir resultados la organización debe estar determinada, estructurada y orientada para la eficiencia.

Y por ultimo el Eclecticismo que significa escoger sin principios determinados concepciones filosóficas, puntos de vista, ideas entre otros. Que resultan coherentes combinándolas representando la formación de la administración de hoy esta teoría son:

De la Teoría de las relaciones humanas:De la Teoría de la BurocraciaDe la Teoría EstructuralistaDe la Teoría del ComportamientoDe la Teoría MatemáticaDe la Teoría de los Sistemas

5.2- CENTRALIZACION VS. DESCENTRALIZACION:

CENTRALIZACIÓN

El enfoque neoclásico no estuvo totalmente de acuerdo en algunas discusiones internas. Mientras la teoría clásica de Fayol defendía la organización lineal, caracterizada por el énfasis en la centralización de la autoridad, la administración científica de Taylor defendía la organización funcional, caracterizada por la excesiva descentralización de la autoridad. En la organización de línea Staff, hallada frecuentemente en las organizaciones de hoy, puede presentarse una enorme gama de variaciones en la distribución de la autoridad, que va desde una fuerte centralización hasta una descentralización muy amplia. El problema de la centralización versus la descentralización es un asunto muy discutido por la teoría neoclásica. La verdad es difícil decidir cuál es la mejor, o la peor forma de administrar, ciertamente es más fácil decir que no existe ninguna mala o ninguna buena, ya que tai veredicto se puede otorgar en el momento que se esté utilizando. Para entender mejor estos dos tipos de administración se destacarán las ventajas y desventajas de cada una de las mismas.

Diferentes significados de centralización:

• La centralización del desempeño se refiere a la concentración geográfica; es característica, por ejemplo, de una compañía, que opera en una sola localidad.

• La centralización departamental se refiere a la concentración de actividades especializadas, por lo general en un departamento. Por ejemplo, el mantenimiento de toda una planta lo puede realizar un solo departamento.

• La centralización como un aspecto de la administración es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones. En la estructura organizacional, ¡os administradores que mantienen un elevado grado de autoridad al más alto nivel o cerca del mismo.

VENTAJAS DE LA CENTRALIZACIÓN

a Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visión global de la empresa.

b Quienes toman decisiones están situados en altas posiciones, están generalmente mejor entrenados, que quienes están en los niveles más bajos de la jerarquía organizacional.

c Las decisiones son tomadas consistentes con los objetivos empresariales globales.

d Elimina ia duplicación de esfuerzos y reduce tos costos operacionales de la descentralización.

e En funciones como compras, o ventas, logran una mayor especialización y aumento de habilidades.

DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACIÓN

a Las decisiones son tomadas por administradores que están lejos de los Hechos.

b Quiénes toman decisiones, situados en la cima, raramente tienen contacto con las personas y situaciones involucradas que pueden afectar negativamente a la organización.

c Los administradores situados en niveles inferiores están distanciados de los objetivos globales.

d Las líneas de comunicación más distanciadas ocasionan demoras y un mayor costo operacional.

e Al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de que existan distorsiones y errores personales en el proceso de comunicación de la empresa.

DESCENTRALIZACIÓN

La descentralización implica mas delegación refleja una filosofía de la organización y, de la administración. Requiere la selección cuidadosa de cuáles decisiones impulsar en forma descendente por ¡a estructura de la organización y cuales mantener cerca de la más alta dirección como la creación de políticas específicas, de quien la toma de decisiones, la selección y capacitación apropiada de personal y controles adecuados. Al implantar una política de descentralización/ afecta a todas las áreas de la administración y se pueden considerar como un elemento esencial de un sistema administrativo.

El grado de descentralización administrativo de una organización es mayor cuando mayor es el número de decisiones tomadas en los niveles inferiores de la jerarquía

administrativa. También cuanto más importantes fueren las decisiones tomadas en tos niveles bajos de la jerarquía administrativa al igual cuando las compañías permiten que solamente las decisiones operacionales sean tomadas en las filiales de la empresa. La descentralización es mayor cuando no se hace ninguna supervisión al tomarse una decisión, menor cuando superiores tienen que ser informados de la decisión después de que se toma, aún menor, cuando superiores tienen que ser consultados antes de tomar la decisión. Cuanto menor sea el número de personas consultadas y más bajo estuvieren en la jerarquía administrativa mayor será el grado de descentralización.

A pesar de lo simples que parece ser el delegar autoridad, tos estudios han demostrado que muchos administradores fracasan debido a una delegación deficiente. La delegación es necesaria para que exista la organización. Así como no hay una persona en una empresa que no pueda hacer por sí misma todas las tareas necesarias para lograr el propósito del grupo, tampoco es posible, conforme crece la empresa, que una persona ejerza toda la autoridad en la toma; decisiones.

Para entender esto mejor se debe saber el cómo se delega la autoridad.

El proceso de delegación implica los siguientes parámetros:

a. Determinar los resultados esperados de un puesto.

b. Asignar tareas al puesto.

c. Llevar autoridad para cumplir estas tareas.

d. Responsabilizar a la persona que ocupa ese puesto por el cumplimiento de las tareas.

En la práctica es imposible dividir este proceso, puesto que es injusto que una persona cumpla las metas sin darle autoridad para alcanzarlas, así como delegar autoridad sin saber los resultados finales para la que se usará. El cómo se recuperará esta autoridad delegada, también es un punto importante a tratar. El administrador que delega autoridad no renuncia permanentemente a ella a autoridad delegada siempre se puede recuperar. La reorganización incluye inevitablemente algún grado de recuperador y redelegador de la autoridad.

Factores que determinan el grado de descentralización

Aunque el temperamento de los administradores influye en el grado de delegación, otros factores también afectan la mayor parte de ellos que están fuera del control de dichos administradores. Estos pueden resistirse a su influencia, pero ninguno que alcance el éxito puede dejar de tomarlos en cuenta.

a. Costo de la decisión: Es probable que el factor principal que determine el grado de descentralización es su costo. Como regía general, mientras más costosa sea la acción sobre la que se debe tomar una decisión, es más probable que se tome en los más altos niveles jerárquicos. El costo se puede estimar directamente en dotares y centavos o de una manera bastante intangible como la reputación de la compañía. El hecho de que el costo de un error afecte a la descentralización no se necesariamente en la suposición de que los altos ejecutivos cometan menos errores que los subordinados.

b. Deseo de uniformidad de las políticas. Aquellos que aprecian la congruencia por encima de todo están a favor de la autoridad centralizada, puesto que éste es el camino más fácil hacia esa meta. La política uniforme también tiene ciertas ventajas internas, por ejemplo, esta realización de los registros de contabilidad, estadísticas y financieros facilita comparar las eficiencias relativas de los departamentos y mantener costos bajos. Sin embargo muchas empresas no escatiman esfuerzos para asegurarse de que algunas políticas no lleguen a ser completamente uniformes. Muchas compañías alientan la variedad en todos los aspectos, excepto en los asuntos importantes, pues confían que esa falla y uniformidad estimule la innovación gerencial.

c. Tamaño y carácter de la organización: cuanto mayor sea la organización, más decisiones deberán tomarse, y cuantas más fuertes decisiones existan más difícil será coordinarlas. Estas complejidades de la organización requiere que los asuntos de políticas se remitan a niveles jerárquicos superiores y se analicen no sólo con los administradores de la cadena de mando sino también con muchos gerentes de cada nivel, pues quizá el acuerdo horizontal sea tna necesario como la aprobación vertical. Los costos del gigantismo quizá se reduzcan si se divide a la empresas en varias unidades, como puede ser de servicios, por producto o territoriales. La eficacia se puede incrementar al reducir la unidad hasta un tamaño tal que sus altos ejecutivos estén cerca del punto donde se tomen las decisiones. Esto permite tomar decisiones rápidas, y evita que los ejecutivos dediquen tiempo a coordinar sus decisiones con muchos otros. El carácter de una unidad también es importante para determinar el tamaño. Para que la descentralización sea completamente eficaz, a unidad debe poseer cierta autosuficiencia económica y administrativa. Los departamentos funcionales, como en .et caso de compras, producción, finanzas, no pueden ser unidades independientes, mientras los departamentos de productos o territoriales del mismo tamaño pueden ser o abarcar casi todas las fundones de una empresa.

d. Historia y cultura de la empresa: A menudo, decir si la autoridad se descentralizará depende de la fecha en que se ha construido la empresa. Aquellas que en general se expanden desde adentro muestran una marcada tendencia a mantener centralizada la autoridad, tal es el caso de las empresas netamente familiares. Por otra parte es probable que las empresas que son el resultado de fusiones y consolidaciones muestren, una tendencia definida a conservar la autoridad descentralizada, en particular si la unidad adquirida ya opera de forma rentable. Un ejemplo claro son las empresas que han sido democratizadas.

e. Filosofía administrativa: El carácter y la filosofía de los altos ejecutivos tienen una influencia importante, sobre el grado de descentralización de la autoridad, ya que en ocasiones los administradores de alto nivel son despóticos y no toleran interferencias a la autoridad, la cual atesoran celosamente. En muchos casos los ejecutivos de alto nivel tal vez perciban la descentralización como una forma de vida organizacional que aprovechan el sentido intacto de todas las personas de crear, de ser libres y tener posición social. Conservar la eficiencia y la disciplina al mismo tiempo que le permite a las personas expresarse, ejercer su iniciativa y tener alguna participación en los asuntos de la organización, es el mayor problema que deben solucionar las organizaciones, en particular las de gran tamaño.

f. Deseo de Independencia: Con frecuencia, las personas y los grupos desean mantener cierta independencia con respecto a los jefes que se encuentran alejados de ellos. Pueden sentirse frustradas por la demora, en la toma de decisiones, por las largas líneas de comunicación y por el gran juego que de cargarle la responsabilidad a otros. Esta frustración puede conducir a una peligrosa pérdida de buenos elementos, intrigas por parte del político de una oficina y una actitud de no buscar problemas por parle de personal menos competente que tan solo busca seguridad. El director de una planta industrial de una gran organización quizá tenga poca autoridad además del derecho de contratar y despedir, incluso en estos casos sus acciones pueden estar limitadas por las políticas y procedimientos de la compañía y por la autoridad del departamento de personal. Además, la descentralización del desempeño limita la capacidad de centralizar la autoridad.

Sin embargo, de ello no se desprende necesariamente que cuando el desempeño está centralizado, la autoridad tenga que centralizarse. Se puede tener una compañía en una localidad en la que la autoridad esté extremamente descentralizada debido a la actitud del más alto ejecutivo hacia la delegación. No obstante, y la empresa consta de una sola planta, la centralización de la autoridad sería más fácil que si tuviera muchas plantas en localidades distantes.

g. Dinámica del negocio, el ritmo del cambio: El ritmo del cambio de una empresa también afecta el grado en que la autoridad se puede descentralizar. SÍ la compañía crece con rapidez y se enfrenta a complejos problemas de expansión, sus administradores, en particular los que tienen la responsabilidad de la alta gerencia, se pueden, ver obligados a tomar una gran parte de las decisiones. Pero, aunque parezca extraño, esa misma condición dinámica puede obligarlos a delegar autoridad y correr un riesgo calculado sobre los costos de los errores. Por lo general, el dilema se resuelve en la dirección de la delegación. Por ello, con el fin de evitar la delegación a subordinados no capacitados se presta una cuidadosa atención a la rápida formación de políticas y a la aceleración de la capacitación administrativa. Una ocasión que a menudo se adopta consiste en disminuir la velocidad del cambio, incluyendo la causa de la expansión. Muchos ejecutivos de alto nivel saben que el factor crítico que limita su capacidad para enfrentar el cambio y ampliar un negocio o alguna otra empresa, es la carrera de personal capacitado en el cual delega autoridad.

En negocios antiguos, bien establecidos o de lento movimiento, existe la tendencia natural a centralizar o descentralizar la autoridad. Cuando son pocas las decisiones importantes a tomar las ventajas dé la política uniforme y de las economías es conveniente tener unas pocas personas bien calificadas que tomen las decisiones. En negocios de lento movimiento demasiada centralización puede ocasionar peligros. Los nuevos descubrimientos, una vigorosa competencia de una fuente inesperada y un cambio político son sólo algunos pocos factores que podrían generar condiciones que exijan el cambio. Es posible que una empresa exageradamente centralizada no pueda enfrentar tan eficazmente una situación como si la autoridad estuviera descentralizada.

h. Influencias ambientales: La economía de la descentralización del desempeño y el carácter del cambio incluyen elementos independientes del control de los gerentes de una empresa. Además, existen fuerzas externas que afectan el grado de descentralización. Entre las más importantes de estas fuerzas se encuentran los controles gubernamentales, el sindicalismo nacional y las políticas impuestas. La reglamentación gubernamental sobre muchos aspectos del funcionamiento y la economía de las empresas dificulta la descentralización y en ocasiones la hace imposible. Sí los precios están regulados no se puede dar mucha libertad a los gerentes de ventas para determinarlos. Si los materiales son asignados y restringidos, los gerentes de compras y de fábrica no están en libertad de comprar o usar cualquier otro que pudieran desear. La alta dirección en si misma ya no tiene autoridad sobre muchos aspectos políticos y, por consiguiente, no puede delegar una autoridad que no tiene. Gran parte de la autoridad en áreas controladas por la acción del gobierno aún podría descentralizarse. Pero con frecuencia los administradores no se atreven a confiar en los subordinados para interpretar las normas gubernamentales, en especial debido a que las penalidades y las criticas del público por violar las leyes son muy graves y porque la interpretación de la mayor parte de las leyes es un asunto de especialistas. En la misma forma, el aumento de los sindicatos nacionales en las últimas décadas ha tenido una influencia centralizadora sobre los negocios en tanto que los gerentes de departamento o de división pueden negociar las condiciones de un contrato laboral al tratar con los sindicatos locales o directamente con tos empleados, la alta dirección puede delegar en estos subordinados la autoridad para negociar. Pero cuando, como sucede cada vez más a menudo, un sindicato nacional entra en la negociación del contrato colectivo con la administración de las oficinas centrales, y las condiciones del contrato son aplicables a todos los trabajadores de la compañía, con independencia del lugar donde estén ubicados, la empresa no puede arriesgarse a la descentralización de la toma de ciertas decisiones, igual que ocurre en él caso de los controles gubernamentales. Con frecuencia, la repercusión de los impuestos es un factor determinante de estas políticas sobre aspectos tradicionales de los negocios, tales como la expansión de las plantas, las políticas de mercado en las operaciones económicas. La uniformidad de la política fiscal adquiere importancia primordial para la administración de la compañía. Esta situación provoca la centralización, puesto que no puede esperar que los administradores tomen decisiones inteligentes sin una asesoría fiscal apropiada. Incluso se puede necesitar un departamento central de impuestos que no sólo

proporcione asesoría y actúe como una agenda de servicios fiscales, sino también como un alto grado de autoridad funcional sobre asuntos con implicaciones tributarias.

VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN:

a. Libera a la alta dirección de parte de la carga en la toma de decisiones y obliga a los administradores de los niveles superiores a delegar.

b. Estimula la toma de decisiones y la aceptación de autoridad y responsabilidad.

c. Da a los administradores más libertad e independencia para tomar decisiones.

d. Fomenta el establecimiento y el uso de controles amplios que puedan aumentar la motivación.

e. Hace posible las comparaciones del desempeño de diferentes unidades organizacionales.

f. Facilita la creación de centros de utilidades.

g. Facilita la diversificación del producto.

h. Fomenta el desarrollo de gerentes generales.

i. Ayuda en la adaptación a un ambiente rápidamente cambiante.

DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN:

a. Hace más difícil la aplicación de una política uniforme.

b. Aumenta la complejidad de la coordinación de unidades, organizacionales descentralizadas.

c. Puede dar como resultado la pérdida de cierto control por parte de los administradores de los niveles más altos.

d. Puede quedar limitada por técnicas de control inadecuadas.

e. Puede estar restringida por sistemas inadecuados de planeación y control.

f. Puede estar limitada por la disponibilidad de administradores calificados.

g. Incluye gastos importantes para la capacitación de los administradores.

h. Puede estar limitada por fuerzas externas (sindicatos nacionales, controles gubernamentales, políticas fiscales).

i. Quizá no resulte favorecida por las economías de escala de algunas operaciones.

5.3- FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR.

Actualmente el administrador de empresas representa uno de los roles más importantes dentro de cada organización, dado que de su desempeño depende el éxito o fracaso de los objetivos propuestos por cada una de ellas. Se podría decir que su papel representa básicamente el liderazgo, ya que el administrador es el encargado de guiar cada proceso que de acuerdo con su objeto social requiera su organización, con base en esto podrá posteriormente establecer las estrategias necesarias y definir con efectividad, el cómo utilizar los recursos con los que cuenta dirigiéndolos hacia el objetivo final.El administrador debe analizar los recursos físicos, financieros y humanos con los que cuenta, planear y distribuir los mismos de una manera estratégica y eficiente, y de la misma manera evaluar continuamente cómo puede optimizar cada uno de estos recursos para el beneficio de su organización, aunque este quizás no cumpla labores operativas, si deberá conocer cada uno de los cargos y procesos, operativos y administrativos que se lleven a cabo dentro de la organización ya que será su responsabilidad al momento de evaluar la consecución de los propósitos establecidos para cada uno de los procesos.De la misma forma, es importante que el administrador de una organización establezca los mecanismos de control necesarios, con el fin de que pueda verificar la eficacia de las estrategias propuestas o proceder a realizar los cambios necesarios, de acuerdo con las necesidades que se vayan presentando en el desarrollo de cada actividad.Dentro de las labores del administrador cabe destacar la función social y humana que este representa para sus subordinados, dado que para mi concepto personal de este depende en gran parte la motivación y el empeño que cada colaborador tendrá al realizar las funciones asignadas de una manera eficaz y eficiente. Es así, como el administrador deberá darle la importancia que merece, al hecho de que cada uno de los colaboradores conozca y este siendo continuamente retroalimentado en cada uno de los procesos que desempeñe, que puedan contar con una capacitación permanente y estar presente en los momentos importantes para cada uno de ellos, como líder debe influenciar en cada uno de sus colaboradores no solo a nivel laboral, sino personal también, ya que de esta

manera estará creando en cada uno de ellos un nivel mayor de compromiso con la organización y con la labor que cada uno de ellos desempeñe dentro de la misma.

De acuerdo con los niveles de jerarquía que puede desempeñar cada administrador dentro de su organización, no se puede desconocer la importancia de ejercer realmente su rol de manera que aunque sea una parte pequeña de la organización la que este a su cargo, éste tenga la habilidad necesaria para lograr que cumpla los objetivos propuestos y que en la ejecución de sus labores pueda aportar lo mejor a la organización en general. Y siendo de las jerarquías mayores debe asegurarse que sus subordinados directos estén completamente encaminados en la misma visión y estrategias que se hayan sido propuestas en la organización.Dentro de la labor social cabe destacar que el administrador no solo deberá tener como finalidad lograr los objetivos de su organización en particular, sino también, establecer objetivos que se encaminen a realizar aportes ambientales, ecológicos y económicos hacia la nación en general.

5.4- CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION FORMAL.

· División del trabajo: es la automatización de la actividad humana basada en la repetición constante de la misma tarea. La aceptación y divulgación se debió a la estandarización y simplificación de las actividades de los obreros y del personal de nivel más elevado, mayor especialización y especificación de las tareas, mejor aprovechamiento del trabajo especializado mediante la departamentalización. Las consecuencias que trajo fue una mayor productividad y mejor rendimiento del personal involucrado, mayor eficiencia de la organización, reducción de los costos de producción, en especial los de mano de obra y de materiales directos.

· Especialización: como consecuencia de la división del trabajo cada órgano pasa a ejercer funciones específicas y especializadas. La especialización del trabajo constituyó una manera de elevar la eficiencia y de reducir los costos de producción.

· Jerarquía: una de las consecuencias de la división del trabajo es la diversificación funcional. La organización necesita una estructura jerárquica que se encargue de dirigir las operaciones de los niveles que le están subordinados. Cuanto más grande sea la organización, mayor será el nº de niveles jerárquicos de su estructura.

· Distribución de la autoridad y de la responsabilidad: la jerarquía de la

organización formal representa la distribución de la autoridad y de la responsabilidad entre los diversos niveles de la estructura. Para los clásicos autoridad es el poder de mandar a otros para que ejecuten o dejen de ejecutar algo, la autoridad se entiende como un poder formal. También para ellos la responsabilidad proviene de la relación superior – subordinado y del hecho de q ue alguien tenga autoridad para exigir que otras personas ejecuten determinadas tareas. La responsabilidad se delega a los subordinados aunque lo q se delega es la autoridad y no la responsabilidad.

· Racionalismo de la organización formal: en las organizaciones formales sus miembros se comportan racionalmente.

6- ENFOQUE ESTRUCTURALISTA.

La corriente estructuralista, pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atención tanto a su estructura como al recurso humano. Es una corriente que tiene como objetivo principal estudiar los problemas de la empresa y sus causas prestando especial atención a los aspectos de autoridad y comunicación. Esta corriente considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas:

1.-AUTORIDAD: Todas las organizaciones cuentan con un grupo de personas o persona que tienen a su cargo la dirección de otras.

2.-COMUNICACIÓN: En mayor o menor grado, en las empresas se da para lograr los objetivos.

3.-ESTRUCTURA DE COMPORTAMIENTO: Este elemento se refiere a la división del trabajo, a la forma en como funciona las empresas y al comportamiento del personal.

4.-ESTRUCTURA DE FORMALIZACION: Consiste en estudiar las normas, las reglas y políticas bajo las que trabaja la empresa.

La administración utiliza todas las aportaciones dadas por los estructuralistas contribuyendo mucho con las demás corrientes.

6.1- MODELO BUROCRÁTICO.

-Orígenes de la burocracia

Un trabajo publicado en Monografías.com menciona que la burocracia es una forma de organización humana que se basa en la racionalidad, es decir la adecuación de los medios a los objetivos o fines pretendidos, con el fin de garantizar la máxima eficiencia posible en el alcance de esos objetivos. Los orígenes de la burocracia se remontan a la época de la antigüedad.

-Orígenes de la teoría de la burocracia

Idalberto Chiavenato: menciona que la teoría de la burocracia se desarrolló dentro de la administración, en función de los siguientes aspectos:

La fragilidad y parcialidad de la teoría clásica y de la teoría de las relaciones humanas, opuestas y contradictorias entre sí. Ambas revelaban 2 puntos de vista extremistas e incompletos sobre la organización, creando la necesidad de un enfoque. Más amplio y completo, de la estructura y de los participantes de la organización.

Se hizo necesario un modelo de organización racional, capaz de caracterizar todas las variables involucradas, y el comportamiento de los miembros, aplicable a la fábrica y a todas las formas de organización humana.

El creciente tamaño y la complejidad de las empresas pasaron a exigir modelos organizacionales mejor definidos. La "industria en gran escala depende de la organización, de la administración y de las personas con diferentes habilidades. Hombres y mujeres deben situarse en diferentes sectores de producción y en diferentes niveles jerárquicos: deben ejecutar tareas específicas, y ser dirigidos y controlados". La teoría clásica y la teoría de las relaciones humanas mostraron ser insuficientes.

El resurgimiento de la sociología de la burocracia. Según esta teoría, se puede pagar a un hombre para que actúe y se comporte de cierta manera predeterminada, la cual debe explicársele exacta y minuciosamente, impidiéndosele, que sus emociones interfieran con su desempeño. La sociología de la burocracia propuso un modelo de organización y los administradores no tardaron en intentar aplicarlo a sus empresas. A partir de allí surge la teoría de la burocracia en la administración.

-Tipos de sociedad:

Idalverto Chiavenato: menciona que Weber distingue tres tipos de sociedad:

-Sociedad tradicional:

En donde predominan características patriarcales y patrimonialistas, como la familia, el clan, la sociedad medieval, etc.

-Sociedad carismática:

En donde predominan características místicas, arbitrarias y de personalidad, como en los grupos revolucionarios, en los partidos políticos, en las naciones en revolución.

-Sociedad legal, racional o burocrática:

En donde predominan normas impersonales y racionalidad en la selección de los medios y de los fines, como en las grandes empresas, en los estados modernos en los ejércitos.

-Tipos de autoridad:

Para weber a cada tipo de sociedad corresponde uno de autoridad:

-Autoridad tradicional:

Cuando los subordinados aceptan las órdenes de sus superiores como justificadas por que esa siempre fue la forma en que se hicieran las cosas.

La dominación tradicional (típica de la sociedad patriarcal) cuando involucra una gran cantidad de personas y un vasto territorio, puede asumir dos formas de aparato administrativo para garantizar su supervivencia:

a).-forma patrimonial, en la cual los empleados preservan la dominación tradicional son los servidores personales del señor (parientes, favoritos, empleados, etc.) y por lo general son dependiente de el económicamente.

b).-forma feudal, en la cual el aparato administrativo presenta mayor grado de autonomía en relación con el señor. Los empleados son aliados del señor y le hacen juramento de fidelidad. En virtud de ese contrato los vasallos ejercen una jurisdicción independiente, disponen de sus propios dominios administrativos.

-Autoridad carismática:

Cuando los subordinados aceptan las órdenes del superior como justificadas, pero causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo de superior con el cual se identifican.

El aparato administrativo en la dominación carismática involucra una gran cantidad de seguidores, discípulos y subordinados leales y devotos, para desempeñar el papel de intermediarios entre el líder carismático y la masa.

-Autoridad legal racional o burocrática:

Cuando los subordinados aceptan las órdenes de sus superiores como justificadas, por que están de acuerdo con ciertos preceptos o normas que consideran legítimos y de los cuales se deriva el comando.

El aparato administrativo en la dominación legal es la burocracia, tiene su fundamento en las leyes y en el orden legal. La posición de los empleados (burócratas) y sus relaciones con el gobernante, los gobernantes y colegas se definen por reglas impersonales y escritas, que delinean en forma racional la jerarquía del aparato administrativo.

6.1.1- ORIGEN.

Orígenes de lateoría de la burocracia

La teoría de la burocracia se desarrolló dentro de la administración, en función de los siguientes aspectos:

a. La fragilidad y parcialidad de la teoría clásica y de la teoría de las relaciones humanas, opuestas y contradictorias entre sí. Ambas revelaban 2 puntos de vista extremistas e incompletos sobre la organización, creando la necesidad de un enfoque. Más amplio y completo, de la estructura y de los participantes de la organización.

b. Se hizo necesario un modelo de organización racional, capaz de caracterizar todas las variables involucradas, y el comportamiento de los miembros, aplicable a la fábrica y a todas las formas de organización humana.

c. El creciente tamaño y la complejidad de las empresas pasó a exigir modelos organizacionales mejor definidos. La "industria en gran escala depende de la organización, de la administración y de las personas con diferentes habilidades. Hombres y mujeres deben situarse en diferentes sectores de producción y en diferentes niveles jerárquicos: deben ejecutar tareas específicas, y ser dirigidos y controlados". La teoría clásica y la teoría de las relaciones humanas mostraron ser insuficientes.

d. El resurgimiento de la sociología de la burocracia. Según esta teoría, se puede pagar a un hombre para que actúe y se comporte de cierta manera predeterminada, la cual debe explicársele exacta y minuciosamente, impidiéndosele, que sus emociones interfieran con su desempeño. La sociología de la burocracia propuso un modelo de organización y los administradores no tardaron en intentar aplicarlo a sus empresas. A partir de allí surge la teoría de la burocracia en la administración.

6.1.2- TIPOS DE SOCIEDAD Y AUTORIDAD.

TIPOS DE SOCIEDAD

Weber distingue tres tipos de sociedad:

1. La sociedad tradicional: en la que predominan características patriarcales y hereditarias, como la familia, etc.

2. La sociedad carismática: en la que predominan características místicas, arbitrarias y personalistas, como grupos revolucionarios y partidos políticos,

etc.

3. La sociedad legal, racional o burocrática: en la que predominan normas impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines, como en las grandes empresas y en los ejércitos,etc.

TIPOS DE AUTORIDAD

Weber distingue tres tipos de autoridad legítima:

1. Autoridad tradicional: cuando los subordinados consideran que las órdenes de los superiores son justificadas porque esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. El poder tradicional no es racional, puede transmitirse por herencia, ósea, en virtud de estatus de heredero o sucesor.

2. Autoridad carismática: cuando los subordinados aceptan las órdenes de los superiores como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican.El poder carismático es sin base racional, es inestable y adquiere características revolucionarias. No puede ser delegado, ni recibido en herencia.

3. Autoridad legal, racional o burocrática: cuando los subordinados aceptan las órdenes de los superiores como justificadas, porque están de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legítimos y de los cuales se deriva el poder de mando.

Los tres tipos de autoridad se dan, con mayor o menor fuerza, en todas las sociedades política. Hasta los regímenes más puramente carismáticos buscan la apariencia de la legalidad, y en un gran número de los que basan legitimidad principalmente en el orden legal-racional hay importantes elementos tradicionales.Autoridad carismática: presencia de factores sociopsicológicosEl modelo de Weber es absolutamente formal y rígido. La autoridad está determinada por los puestos y no por las personas y todas las relaciones que fija entre las personas son las formales, olvidándose del individuo y de sus comportamientos. Así Weber transformó el concepto clásico de autoridad en uno de tipo legal, con el transcurso del tiempo estas reglas terminan formalizándose en normas legales que habrían de determinar la base a la convivencia social, política económica... Estas

autoridades son las que conforman la estructura de las organizaciones.Weber fue el primer sociólogo que estudió las organizaciones de acuerdo a modelos ideales de comportamiento y desarrolló un modelo burocrático, el cual consideraba aplicable a las sociedades capitalistas como así también a las de tipo socialistas. Considera a la burocracia como el único medio para maximizar la eficiencia, el rendimiento de cualquier orden de organizaciones.

6.1.3-MODELO DE WEBER Y SUS DISFUNCIONES:

Existen consecuencias imprevistas e indeseadas que conducen al modelo a la ineficiencia y a las imperfecciones. Estas imperfecciones son llamadas disfunciones de la burocracia. Se trata de serias anomalías del funcionamiento idealizado del modelo, que una vez sometido al "mundo real", encuentra que la principal externalidad no considerada es, precisamente, la naturaleza humana. Así es como la «burocracia» adquiere el sentido peyorativo que el lego le ha dado.

Cada disfunción del modelo esta derivada de cada una de las 10 características idealizadas por Weber en su construcción teórica.

1.2. Exagerado apego a los reglamentos, lo cual deviene en que "las normas y

reglamentos se transforman de medios en objetivos, se vuelven absolutos y prioritarios". Los medios se vuelven fines.

3. Exceso de formalismo y papeleo. El afán de documentar y formalizar las comunicaciones dentro de la burocracia, crea volúmenes de trámites y formatos que entorpecen la agilidad de los procesos.

4. La resistencia al cambio. La tendencia a crear rutinas en procedimientos y métodos, crea la mentalidad de "siempre lo mismo", no como fastidio, sino como falsa sensación de estabilidad y seguridad respecto del futuro en la organización. Esto crea una gran resistencia al cambio, sobre todo cuando la organización se ve obligada a enfrentarse a cambios en su entorno.

5. Despersonalización de las relaciones. El modelo ignora que la organización informal trasciende y supera a la organización formal. De hecho, se observa que la verdadera organización, la que realmente existe en las empresas es, precisamente la informal.

6. Categorización del proceso decisional. La rígida jerarquización de la autoridad sólo existe en el papel; en los hechos no sucede así. Independientemente de esto, una fuente de ineficiencia es que siempre toma la decisión el funcionario de más alto rango, independientemente del conocimiento que tenga del asunto.

7. Adherencia exagerada a las rutinas y procedimientos. La devoción a la regla escrita transforma las rutinas y procedimientos en valores absolutos. Por

observar la política escrita en el manual, el cliente puede quedar insatisfecho y la empresa puede perderlo. Pero esto no importa, porque la regla se cumplió. Esto crea lo que Thorstein Veblen llama «la incapacidad entrenada», o lo que Warnotte denomina «la deformación profesional». John Dewey, por su parte, califica este fenómeno «psicosis ocupacional». Yo le llamo «entropía organizacional».

8. Exhibición de señales de autoridad. El énfasis burocrático en la jerarquía conduce a las personas al uso exagerado de los símbolos del poder o señales de estatus para demostrar la posición; el uniforme, la localización y diseño de las oficinas, el estacionamiento, la cafetería, etc, indican quienes son los "jefes".

9. Dificultad en la atención de clientes. La organización burocrática es endógena y entrópica. Está diseñada para satisfacer sus propios requisitos, los requisitos internos y no las demandas y exigencias de sus clientes expresadas en forma de necesidades y/o deseos.

Es decir, las disfuncionalidades de la burocracia, como modelo, surgen de las siguientes apreciaciones:

A. El modelo indica la previsibilidad del comportamiento humano en el trabajo; la realidad dice lo contrario.

B. El modelo supone que el entorno de la organización es constante y estático; la realidad demuestra que es todo lo contrario.

C. La burocracia supone una ética devocional al trabajo; la realidad muestra que es así siempre y cuando el trabajo sea creativo y no rutinario.

D. El modelo de Weber supone que el hombre está al servicio de la organización; la realidad indica que no es así: es la organización la que está al servicio del hombre.

6.2-TEORIA ESTRUCTURALISTA.

Surgió en la década de 1950.

Objetivos

• Identificar los orígenes de la teoría estructuralista en la TGA.

• Mostrar el enfoque orientado de afuera hacia adentro de la organización en una sociedad de organizaciones, cada organización debe estudiarse en su contexto y no sólo en su interior.

• Proporcionar un análisis organizacional desde un enfoque múltiple y amplio.

• Mostrar las diversas tipologías de organización, con el fin de facilitar el estudio comparativo de estas.

• Dar una idea de los objetivos organizacionales que orientan la dinámica y la estructura de las organizaciones.

• Identificar los conflictos organizacionales y su influencia en los cambios e innovaciones que ocurren en las organizaciones.

• Dar a conocer las diversas sátiras contra las organizaciones, efectuadas por diversos autores.

• Proporcionar una evaluación crítica del estructuralismo en la administración.

Objetivos de la Teoría Estructuralista

Los orígenes de la teoría estructuralista en la administración fueron los siguientes:

• La oposición surgida entre la teoría tradicional y el de las relaciones humanas, requirió una visión más amplia y más comprensiva que abarca los aspectos considerados por una e ignoradas por otra.

• La necesidad de considerar la organización como una unidad social y compleja donde interactúan muchos grupos sociales.

• La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusión de éstas en el estudio de las organizaciones.

El estructuralismo se preocupo exclusivamente por las estructuras e ignoró otros modos de comprender la realidad. El estructuralismo es un método analítico y comparativo que estudia los elementos o fenómenos en relación con una totalidad destacando el valor de su posición. El concepto de estructura implica el análisis interno de los elementos constitutivos de un sistema, su disposición, sus interrelaciones, etc., permitiendo compararlos, pues puede aplicarse a cosas diferentes. Además de su aspecto totalizante, el estructuralismo es fundamentalmente comparativo.

Los autores estructuralistas buscan interrelacionar las organizaciones con su ambiente externo, que es la sociedad organizacional, caracterizada por la interdependencia de las organizaciones. Es por esto que nace un nuevo concepto de organización y un nuevo concepto de hombre: el hombre organizacional, que desempeña roles simultáneos en diversas organizaciones.

Desde el punto de vista estructuralista, el análisis de las organizaciones, utiliza un enfoque múltiple y globalizante que abarca la organización formal y la informal, considera el efecto de las recompensas y las sanciones materiales y sociales en el comportamiento de las personas, toma en cuenta los diferentes tipos de organizaciones.

La teoría estructuralista inicia los estudios ambientales, partiendo del concepto de que las organizaciones son sistemas abiertos en constante interacción con su medio ambiente.

Sin embargo, las organizaciones no marchan sin tropezar. En ocasiones se presentan conflictos y dilemas organi-zacionales que provocan tensiones y provocan antagonismo e involucran aspectos positivos y negativos, cuya solución exige innovación y cambios en la organización.

Esta teoría es eminentemente crítica. Además, se citan y comentan algunos cuestionamientos satíricos a la organización como los que hacen Parkinson, Peter Thompson y Jay.

Se concluye que esta teoría es una teoría de transición a la teoría de sistemas.

6.2.1- ORIGEN.

La oposición de la teoría tradicional y la teoría de las relaciones humanas hizo necesario una Posición mas amplia y comprensiva que integre los aspectos considerable por una y omitido por otra la teoría estructuralista pretende ser una síntesis de la teoría clásica y de la teoría de las relaciones humanas 2.la necesidad de visualizar la organización como una unidad social grande y compleja donde interactúan los grupos sociales en ese sentido , el dialogo mas importante de la teoría estructuralista fue con la de las relaciones humanas 3.la influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y sus repercusiones en el estudio De las organizaciones. En la teoría administrativa , los estructuralistas se concentran en las organizaciones sociales Variando entre el estructuralismo fenomenológico y el dialectico 4.Nuevo concepto de la estructura el concepto estructura fue muy antiguo y lo cambiaron Por logos como unidad estructural . El estructuralismo está enfocado hacia el todo y para la relación de las partes en la constitución

6.2.2- Etzioni-desarrollo de las organizaciones y tipología

Amitai Etzioni

Fue uno de los sociólogos estadounidenses más conocido en el ampo del análisis psicosocial, como prueba dejó las obras tituladas: "Organizaciones modernas y tratados sobre organización". Dentro de sus principales aportaciones se encuentran: tipología de las organizaciones y tipología del comportamiento en las organizaciones. Él considera que la estructura de una empresa depende de las propias necesidades que pueda tener la misma organización.

Etzioni dice: que el desarrollo de las organizaciones se dio en 4 etapas:

Etapa de la Naturaleza: Señala que los elementos que existe en el medio de la naturaleza son lo único que el hombre necesitaba para su subsistencia, pero que el capital y el trabajo no lo son en esta etapa de la historia.

Etapa del Trabajo: Donde los elementos de la naturaleza son transformados por el trabajo del hombre y que a la vez empieza a condicionar las formas de organización de la sociedad.

Etapa del Capital: En esta etapa, el capital se vuelve el factor primordial para el hombre en la sociedad.

Etapa de la Organización: Señala que el trabajo, las fuerzas naturales y el capital podía ser prescindible para la organización, pero no lo es, es decir que podía existir independientemente.

Según Atzioni señala que la sociedad está en continua evolución, la cual esa evolución trae consigo la aparición de muchos tipos de organizaciones, que es fundamental para la sociedad moderna, estas pueden ser: empresas de servicios, asociaciones comerciales, instituciones educativas, hospitales, sindicatos, etc.

También nos dice que estas organizaciones modernas son más eficientes que las antiguas por 2 razones:

Los cambios históricos ocasionaron un ambiente social más compatible con las organizaciones.

Las teorías de la administración permitieron el aumento del racionalismo y continuamente el desarrollo de las técnicas para planear, dirigir, organizar, coordinar y controlar.

Tipologías de Etzioni

Según nos dice este autor, que las organizaciones tienen las siguientes características:

a. División del trabajo y asignación de poder y responsabilidades: primero se planea para así intensificar el logro de sus objetivos específicos.

b. Centros de poder: Donde el desempeño de la organización es continuamente reexaminada y así ver si es necesario reorganizar la estructura para aumentar su eficiencia.

c. Sustitución del personal: Con tendencia al despido, transferencias o ascenso de cargo justamente por el desempeño poco satisfactorio para la empresa. Esta característica se debe a dos factores importantes como:

La preocupación de ser eficiente en el buen desempeño con mira a ser ascendido y la otra, donde el trabajador ve la recompensa y las sanciones como normas y órdenes - de ahí es que nacen los medios de control:

1. Control Físico: Es la aplicación de sanciones o que también puede llegar a amenazas físicas - como el castigo, por ejemplo: poder coercitivo.

2. Control Material: Se basa en el interés personal, en los incentivos económicos y materiales que ofrece la empresa.

3. Control Simbólico o Normativo: Consiste en un control moral y ético, basado en la ideología, en la fe y en la creencia religiosa, por ejemplo, (poder normativo).

Tipologías de las Organizaciones

Estas organizaciones son constituidas para alcanzar un fin específico, y se clasifica en 4 tipos:

a. Las Coactivas: Son organizaciones donde el nivel superior tiene la autoridad de privar la libertad del individuo, por ejemplo: (las cárceles, los campos de concentración, los hospitales mentales, etc.).

b. Normativas: Donde la organización ofrece una recompensa por plegarse o pertenecer a ella. Ejemplo (asociaciones personales y clubes).

c. Utilitarios: Donde el único objetivo es el lucro. Por ejemplo (las industrias y comercios).

d. Mixtas: Tiene la característica de darnos un beneficio, pero a cambio le damos una utilidad. Ejemplo (bancos o pequeñas instituciones prestamistas).

Tipología del comportamiento en las organizaciones

Indica que en las organizaciones trabajan 3 tipos de miembros o personas con intereses diferentes entre sí:

Alienador: Está obligado o coaccionado a pertenecer a la organización, como ejemplo tenemos (el servicio militar).

Calculador: El hombre equilibra los beneficios que obtendrá (compensación económica), con los beneficios que va obtener la empresa y de acuerdo a esto decide, si pertenecer a la empresa o como también no, si es así lo rechaza.

Moral: Se involucra en la organización por aspectos morales, es decir, atribuyendo valor a la misión que ésta realiza con terceras personas, ejemplo (damas de la caridad).

Tipología (tipos) de organizaciones, tenemos las siguientes:

A. Organizaciones Coercitivas: Son organizaciones que utilizan la fuerza como medio de control sobre los miembros del nivel inferior, este involucramiento con la organización es inentendible con relación a los objetivos institucionales. Dentro de esta tenemos a las: instituciones penales, campos de concentración, las prisiones, etc.

B. Organizaciones Utilitaristas: Su poder se basa en el control de los incentivos económicos, es decir, que los trabajadores responden de acuerdo a los beneficios que esperan obtener, como ejemplo incluimos: los comercios y corporaciones de trabajo.

C. Organizaciones Normativas: Estos tipos de organizaciones utilizan el control moral para influenciar al personal - ya que tienen un alto involucramiento de moral y motivacional. Estas organizaciones se llaman también voluntariados, como son las iglesias, hospitales, universidades, etc.

Topología de las organizaciones

La topología de las organizaciones es un tema amplio, ya que hace referencia a los distintos tipos de estructuras y procesos internos que poseen las empresas, llevándolos a ser clasificados en tipos o clases.

Es decir, que la combinación de ciertos elementos estructurales y situaciones de necesidades de la propia organización nos plantea 5 configuraciones naturales o tipos de estructuras. Entre ellas tenemos:

a) Estructura Simple: La coordinación la lleva un mínimo número de personal de la línea media, (contexto estable y simple).

b) Burocracia Mecánica: Coordinación a través de la estandarización del trabajo - lo que hace posible que sea creada toda la estructura administrativas, (con un contexto más complejo y estable).

c) Burocracia Profesional: Coordinación a través del conocimiento de los trabajadores, es decir altamente entrenados en el centro operativo, (contexto levemente dinámico y de complejidad media).

d) Estructura Divisionalizada: Es una coordinación mediante la estandarización de productos de distintas unidades de producción, (las unidades o divisiones tienen gran autonomía y contexto dinámico).

e) Ehdocracia: Son organizaciones complejas en el que se requiere la combinación de trabajos a través de equipos y coordinados, (tienden a desaparecer la línea y el personal de apoyo - staff, el entorno altamente complejo y muy dinámico).

Las clasificaciones o taxonomías (denominadas tipologías de las organizaciones), nos permiten hacer un análisis comparativo a través de alguna característica distintiva que posee la organización frente a otras organizaciones.

7. Enfoque del comportamiento.

La teoría del comportamiento (o teoría behaviorista) de la administración significó

una nueva dirección y un nuevo enfoque en la teoría administrativa: el enfoque de

las ciencias del comportamiento, el abandono de las posiciones normativas y

prescriptivas de las teorías anteriores (teoría clásica, teoría de las relaciones

humanas y teoría de la burocracia) y la adopción de posiciones explicativas y

descriptivas. El énfasis permanece en las personas, pero dentro del contexto

organizacional. La teoría del comportamiento en la administración tiene su mayor

exponente en Herbert Alexander Simon, curiosamente ganador del premio Nobel

de Economía en 1978. Chester Barnard, Douglas McGregor, Renis Likert, etc.

7.1 Orígenes de la teoría del comportamiento.

Los orígenes de la teoría del comportamiento en la administración son los

siguientes:

1. La oposición fuerte y definitiva de la teoría de las relaciones humanas a la teoría

clásica, derivó lentamente hacia una segunda etapa: la teoría del comportamiento.

Ésta representó un nuevo intento por sintetizar la teoría de la organización formal

con el enfoque de las relaciones humanas.

2. La teoría del comportamiento es un desarrollo de la teoría de las relaciones

humanas, con la cual se muestra eminentemente critica y severa. Si bien

comparte algunos de los conceptos fundamentales, los utiliza apenas como puntos

de partida o de referencia y los reformula profundamente.

3. La teoría del comportamiento critica severamente la teoría clásica. Algunos

autores ven en la primera una verdadera antítesis de la teoría de la organización

formal, de los principios generales de la administración, del concepto de autoridad

formal.

4. La teoría del comportamiento incorporó la sociología de la burocracia y amplió

el campo de la teoría administrativa.

5. En 1947 se publica un libro en Estados Unidos, que marca el inicio de la teoría

del comportamiento en la administración: El comportamiento administrativo de

Herbert A. Simon.

7.2- Teoría de los dos factores de herzberg.

Frederick Herzberg propone una teoría de la motivación en el trabajo, enfatizando

que el homo faber se caracteriza por dos tipos de necesidades que afectan de

manera diversa el comportamiento humano:

1. Factores higiénicos o factores extrínsecos, están relacionados con la

insatisfacción, pues se localizan en el ambiente que rodean a las personas

y abarcan las condiciones en que desempeñan su trabajo. Como esas

condiciones son administradas y decididas por la empresa, los factores

higiénicos están fuera del control de las personas. Los principales factores

higiénicos son: el salario, los beneficios sociales, el tipo de dirección o

supervisión que las personas reciben de sus superiores, las condiciones

físicas y ambientales de trabajo, las políticas y directrices de la empresa, el

clima de relaciones entre la empresa y las personas que en ella trabajan,

los reglamentos internos, el estatus y el prestigio, y la seguridad personal,

etc. Son factores de contexto y se sitúan en el ambiente externo que

circunda al individuo.

Herzberg destaca que, tradicionalmente, sólo los factores higiénicos fueron

tomados en cuenta en la motivación de los empleados: el trabajo era

considerado una actividad desagradable, y para lograr que las personas

trabajarán más, se hacía necesario apelar a premios e incentivos salariales,

liderazgo democrático, políticas empresariales abiertas y estimulantes, es

decir, incentivos externos al individuo, a cambio de su trabajo. Más aún, otros

incentivan el trabajo de las personas por medio de recompensas (motivación

positiva), o castigos (motivación negativa). Según las investigaciones de

Herzberg, cuando los factores higiénicos son óptimos, sólo evitan la

insatisfacción de los empleados, pues no consiguen elevar consistentemente la

satisfacción, y cuando la elevan, no logran sostenerla por mucho tiempo. Pero,

cuando los factores higiénicos son pésimos o precarios, provocan la

insatisfacción de los empleados.

A causa de esa influencia, más orientada hacia la insatisfacción, Herzberg los

denomina factores higiénicos, pues son esencialmente profilácticos y preventivos:

evitan la insatisfacción, pero no provocan satisfacción. Su efecto es similar al de

ciertos medicamentos: evitan la infección o combaten el dolor de cabeza, pero no

mejoran la salud. Por el hecho de estar más relacionados con la insatisfacción,

Herzberg también los llama factores de insatisfacción.

2. Factores motivacionales o factores intrínsecos, están relacionados con

la satisfacción en el cargo y con la naturaleza de las tareas que el individuo

ejecuta. Por esta razón, los factores motivacionales están bajo el control del

individuo, pues se relacionan con aquello que él hace y desempeña. Los

factores motivacionales involucran los sentimientos relacionados con el

crecimiento y desarrollo personal, el reconocimiento profesional, las

necesidades de autorrealización, la mayor responsabilidad y dependen de

las tareas que el individuo realiza en su trabajo. Tradicionalmente, las

tareas y los cargos han sido diseñados y definidos con la única

preocupación de atender a los principios de eficiencia y de economía,

suprimiendo los aspectos de reto y oportunidad para la creatividad

individual. Con esto, pierden el significado psicológico para el individuo que

los ejecuta y tienen un efecto de "desmotivación" que provoca apatía,

desinterés y falta de sentido psicológico, ya que la empresa sólo ofrece un

lugar decente para trabajar.

Según las investigaciones de Herzberg, el efecto de los factores motivacionales

sobre el comportamiento de las personas es mucho más profundo y estable;

cuando son óptimos provocan la satisfacción en las personas. Sin embargo,

cuando son precarios, la evitan. Por el hecho de estar ligados a la satisfacción de

los individuos, Herzberg los llama también factores de satisfacción.

Herzberg destaca que los factores responsables de la satisfacción profesional de

las personas están totalmente desligados y son distintos de los factores que

originan la insatisfacción profesional. Para él, "el opuesto de la satisfacción

profesional no sería la insatisfacción, sino ninguna satisfacción profesional; así

mismo, el opuesto de la insatisfacción profesional sería ninguna insatisfacción

profesional, y no la satisfacción".

Herzberg consideraba que la relación de un individuo con su trabajo es

fundamental y que su actitud hacia el trabajo puede determinar su éxito o fracaso,

Herzberg investigó la pregunta, ¿qué espera la gente de su trabajo?, pidió a las

personas que describieran situaciones en detalle en las que se sintieran

excepcionalmente bien o mal sobre sus puestos. Después estas preguntas se

tabularon y clasificaron.

A partir del análisis de las respuestas, Herzberg concluyó que las respuestas que

las personas dieron cuando se sintieron bien por su trabajo fueron muy diferentes

de las respuestas proporcionadas cuando se sintieron mal. Como se ve en la

siguiente figura, ciertas características estuvieron relacionadas de manera

consistente con la satisfacción en el trabajo (factores sobre el lado izquierdo del

cuadro) y otros a la insatisfacción con el ubicado (el lado derecho del cuadro). Los

factores intrínsecos como el logro, el reconocimiento y la responsabilidad fueron

relacionados con la satisfacción en el trabajo. Cuando los interrogados se sintieron

bien en su trabajo, tendieron a atribuirse estas características a ellos mismos.

Por otro lado, cuando estuvieron descontentos tendieron a citar factores

extrínsecos como la política y la administración de la compañía, la supervisión, las

relaciones interpersonales, y las condiciones laborales.

Según Herzberg, los datos sugieren que lo opuesto de la satisfacción no es el

descontento como tradicionalmente se creyó. Eliminando las características de

descontento de un puesto no necesariamente se provoca la satisfacción en el

mismo. Como se ilustra en la siguiente figura, Herzberg propuso que estos

hallazgos indican la existencia de un continuo dual: lo opuesto de "satisfacción" es

"no satisfacción", y el opuesto de "descontento" es "no descontento".

De acuerdo con Herzberg, los factores que conducen a la satisfacción en el

trabajo son independientes y diferentes de los que conducen al descontento en el

trabajo. Por lo tanto, los administradores que buscan eliminar factores que creen el

descontento en el trabajo pueden traer armonía pero no necesariamente

motivación. Estos administradores sólo apaciguan su fuerza laboral en lugar de

motivarla. Debido a que no motivan a los empleados, los factores que eliminan el

descontento en el trabajo fueron caracterizados por Herzberg como Factores de

Higiene (factores que eliminan la insatisfacción). Cuando estos factores son

adecuados, las personas no estarán descontentas; sin embargo, tampoco estarán

satisfechas. Para motivar a las personas en su puesto, Herzberg sugirió poner

énfasis en los motivadores (factores que aumentan la satisfacción por el trabajo),

los factores que incrementarán la satisfacción en el trabajo.

Para Herzberg satisfacción e insatisfacción son dos dimensiones diferente, y no

los polos opuestos de una misma cosa. Hay que subrayar que el énfasis de

Herzberg está en modificar el contenido mismo de las tareas, como fuente de la

satisfacción laboral.

En otros términos, la teoría de los dos factores de Herzberg afirma que:

La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades

retadoras y estimulantes del cargo que la persona desempeña: son los

factores motivacionales o de satisfacción.

La insatisfacción en el cargo es función del contexto, es decir, del ambiente

de trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisión, de los

compañeros y del contexto general que rodea el cargo ocupado: son los

factores higiénicos o de insatisfacción.

Para Herzberg, la estrategia de desarrollo organizacional más adecuada y el

medio para proporcionar motivación continua en el trabajo, es la reorganización

que el denomina "enriquecimiento de tareas", también llamado "enriquecimiento

del cargo" (job enrichment), el cual consiste en la constante sustitución de las

tareas más simples y elementales del cargo por tareas más complejas, que

ofrezcan condiciones de desafío y de satisfacción profesional, para que de esta

manera el empleado pueda continuar con su crecimiento individual. Así, el

enriquecimiento de tareas depende del desarrollo de cada individuo y debe

hacerse de acuerdo con sus características personales.

El enriquecimiento de tareas puede hacerse vertical (eliminación de tareas más

simples y elementales, y adición de tareas más complejas) u horizontalmente

(eliminación de tareas relacionadas con ciertas actividades y adición de otras

tareas diferentes, pero en el mismo nivel de dificultad).

FACTORES MOTIVACIONALES

(De satisfacción)

FACTORES HIGIENICOS

(De insatisfacción)

Contenido del cargo (cómo se siente el

Individuo en relación con su CARGO)

Contexto del cargo (Cómo se siente el

Individuo en relación con su

EMPRESA).

1. El trabajo en sí.

2. Realización.

3. Reconocimiento.

4. Progreso profesional.

5. Responsabilidad.

1. Las condiciones de trabajo.

2. Administración de la empresa.

3. Salario.

4. Relaciones con el supervisor.

5. Beneficios y servicios sociales.

Figura No. 3. Factores motivacionales y factores higiénicos.

Según Herzberg, el enriquecimiento de tareas trae efectos altamente deseables,

como el aumento de la motivación y de la productividad, la reducción del

ausentismo (fallas y atrasos en el servicio) y la reducción de la rotación del

personal (retiros de empleados). No obstante, algunos críticos de ese sistema

anotan una serie de efectos indeseables, como el aumento de la ansiedad por el

constante enfrentamiento con tareas nuevas y diferentes, principalmente cuando

no son exitosas las primeras experiencias; aumento del conflicto entre las

expectativas personales y los resultados de su trabajo en las nuevas tareas

enriquecidas; sentimientos de explotación cuando la empresa no acompaña el

enriquecimiento de tareas con el aumento de la remuneración; reducción de las

relaciones interpersonales, dada la mayor dedicación a las tareas enriquecidas.

Las teorías de la motivación – desarrolladas por Maslow y por Herzberg –

presentan puntos de coincidencia que permiten elaborar un cuadro más amplio y

rico sobre el comportamiento humano. Los factores higiénicos de Herzberg se

refieren a las necesidades primarias de Maslow (necesidades fisiológicas y

necesidades de seguridad, principalmente, aunque incluyen algunas de tipo de

social), mientras que los factores motivacionales se refieren a las llamadas

necesidades secundarias (necesidades de estima y de autorrealización).

7.3- Hezberg Vs. Maslow.

Teoría de la jerarquía de necesidades (Maslow): hay una jerarquía de 5

necesidades: Fisiológicas (hambre, sed y las necesidades de abrigo, sexo y otras

de carácter orgánico); De seguridad (defensa y protección de danos físicos y

emocionales); Sociales (afecto, sensación de formar parte de un grupo, aceptación

y amistad); De estima (factores internos de estima) y Autorrealización

(crecimiento, desarrollo del potencial propio y autorrealización).

A medida en que cada una de las necesidades queda razonablemente

satisfechas, la siguiente se vuelve dominante.

Maslow separo las cinco necesidades en orden inferior (necesidades que se

satisfacen externamente; las fisiológicas y psicologías) y las de orden superior

(necesidades que se satisfacen internamente (las sociales, de autoestima y

autorrealización).

Teoría X: Suposición de que a los empleados no les gusta su trabajo, son flojos,

rehúsan las responsabilidades y deben ser obligados a trabajar. Teoría Y:

suposición de que a los trabajadores les gusta el trabajo, son creativos, buscan

responsabilidades y pueden dirigirse ellos mismos.

Teoría de los dos factores (Herzberg): Los factores intrínsecos se relacionan

con la satisfacción laboral, en tanto que los extrínsecos con la insatisfacción. Los

factores de higiene son las condiciones de trabajo: políticas y la administración de

la compañía, la supervisión y el salario, que cuando son adecuados para el

puesto, aplacan a los trabajadores. Cuando estos factores son los adecuados, las

personas no se sienten insatisfechas.

7.4- teoría de McGregor.

Las teorías X y Y, dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento

humano adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una

alta productividad

Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las

relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas

enseñanzas, muy pragmáticas por cierto, tienen aun hoy bastante aplicación a

pesar de haber soportado el peso de cuatro décadas de teorías y modas

gerenciales.

McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describió dos

formas de pensamiento de los directivos a los cuales denominó teoría X y teoría Y.

Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de

trabajo que sólo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos

de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.

Veamos con más detenimiento las premisas de las dos posturas:

TEORÍA X

Está basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presunción de

mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al

ocio y que como el negrito del batey (la canción) el trabajo es una forma de castigo

o como dicen por ahí "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual

presenta dos necesidades urgentes para la organización: la supervisión y la

motivación.

Las premisas de la teoría X son:

Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitará a toda costa hacerlo, lo cual da

pie a la segunda;

En términos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les

espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y

amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la

empresa;

El individuo típico evitará cualquier responsabilidad, tiene poca ambición y quiere

seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan.

"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Más

bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de

su filosofía, política y gestión" McGregor.

TEORÍA Y

Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su

empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los

mejores resultados para la organización, siendo así, las empresas deben liberar

las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.

Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son:

El desgaste físico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el

reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en sí;

No es necesaria la coacción, la fuerza o las amenazas para que los individuos se

esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.

Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida

que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfacción del

ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la

organización.

En condiciones normales el ser humano medio aprenderá no solo a aceptar

responsabilidades sino a buscarlas.

La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginación, creatividad e

ingenio que permitirá dar solución a los problemas de la organización.

7.5- sistema administrativo de Likert.

Likert otro importante exponente de la teoría del comportamiento, considera la

administración como un proceso relativo, donde no existen normas ni principios

validos para todas las circunstancias y ocasiones. La administración según Likert

nunca es igual en todas las organizaciones, esta depende de las condiciones

internas y externas de la empresa.

Likert propone una clasificación de sistemas de administración, define cuatro

diferentes perfiles organizacionales, caracterizado en relación con cuatro

variables: proceso decisorio, sistema de comunicaciones, relaciones

interpersonales y sistema de recompensas y castigos.

a. Sistema 1. “Autoritario coercitivo”: autocrático, fuerte, control absoluto y

arbitrario, cerrado 1. Proceso decisorio: totalmente centralizado en la cima de la

organización 2. Sistema de comunicaciones: bastante precario, comunicaciones

en sentido vertical descendente 3. Relaciones interpersonales: escasas,

extremada desconfianza en las conversaciones informales 4. Sistema de

recompensas y castigos: las recompensas son raras, casi no existen,

predominancia en castigos y énfasis en estos.

b. Sistema 2. “Autoritario benevolente”: es condescendiente y menos rígido que el

sistema 1. Proceso decisorio: permite una pequeña negación en cuanto a

desiciones de pequeño tamaño 2. Sistema de comunicaciones: relativamente

precario, prevalecen comunicaciones verticales descendentes, pero con

retroacción de niveles bajos. 3. Relaciones interpersonales: tolerancia de

relaciones interpersonales, pero es pequeña. 4. Sistema de recompensas y

castigos: existe énfasis en medidas de castigo pero las medidas son menos

arbitrarias.

c. Sistema 3 “Consultivo”: se inclina más hacia lo participativo, representa un

gradual ablandamiento de la arbitrariedad organizacional. 1. Proceso decisorio: es

de tipo participativo y consultivo 2. Sistema de comunicaciones: prevalecía de

comunicación vertical, descendente pero también ascendente. 3. Relaciones

interpersonales: condiciones favorables para creación de una organización

informal, pero aun no completa y definitiva. 4. Sistema de recompensas y castigos:

existe énfasis en recompensas simbólicas y sociales, rara existencia de castigos.

d. Sistema 4. “Participativo”: democrático por excelencia, mas abierto que los

sistemas anteriores. 1. Proceso decisorio: desiciones totalmente delegadas en

niveles organizacionales. Nivel institucional define políticas y directrices. 2.

Sistema de comunicaciones: las comunicaciones fluyen en todos los sentidos de la

empresa. La empresa hace énfasis en ello, pues son básicos para su flexibilidad y

eficiencia. 3. Relaciones interpersonales: trabajo realizado en equipos, formación

de grupos espontáneos y efectiva relación entre las personas. 4. Sistema de

recompensas y castigos: existe énfasis en recompensas simbólicas y sociales,

aunque no se omiten las materiales y salariales son escasos los castigos casi no

existen, son decididos y definidos por el grupo.

Modelo de organización de Likert. Las variables intervinentes dependen en gran

parte de las variables causales, y tienen gran influencia en las variables de

resultado final.

7.6 Simón y el proceso decisorio.

Concepto según Herbert Simon

Acto deliberado, consciente y racional tendiente a lograr un estado futuro. En este

acto intervienen elementos de hecho y elementos de valor.

Un hecho es algo cierto. Algo que se puede corroborar con la realidad, que se

puede determinar si es verdadero o falso.

En cambio, en el valor intervienen cuestiones más subjetivas. Aparecen los

adjetivos o cualidades.

Por ejemplo, la empresa tiene 100 empleados, es un elemento de hecho, porque

se puede comprobar fácilmente con la realidad, pero si en cambio decimos que la

empresa tiene mucho personal y con excelentes capacidades, estamos presentes

ante un juicio de valor, ya que para una persona mucho personal puede ser 30

personas y para otra 500. Es un aspecto muy subjetivo.

Proceso de decisión.

Esta dividido en 4 etapas, cada una con características individuales. Todas son

muy importantes al momento de tomar una decisión.

1. Inteligencia es la primer etapa. Se caracteriza porque aquí es donde se busca

el problema. El superior se pregunta ¿Cuál es el problema a resolver? Se procede

a la búsqueda de datos e información relevante.

2. Diseño se buscan las alternativas posibles para solucionar el problema. Hay un

criterio para la búsqueda, ya sea por el costo, el tiempo que lleve realizarlo, etc.

3. Elección aquí se elige por una de las alternativas, la que haya resultado mas

conveniente, ya sea por su costo accesible o por su rapidez, etc.

4. Revisión de las cuatro etapas del proceso decisorio, quizá sea esta la que no

siempre se lleve adelante. Se trata de hacer una revisión o control de la alternativa

antes elegida.

Teoría Tradicional y Teoría Normativa.

Teoría Tradicional Teoría Normativa

·1 Hombre económico. ·1 Hombre administrativo.

·2 Mundo real. ·2 Realidad subjetiva.

·3 Evalúa todas las alternativas.

·3 Evalúa algunas alternativas.

·4 Elige la alternativa que maximice sus objetivos.

·4 Elige la alternativa que satisfaga sus objetivos.

·5 Elección racional. ·5 Elección racional.

·6 Racionalidad ilimitada. ·6 Racionalidad limitada.

·7 Certeza absoluta. ·7 Riesgo o certeza relativa.

Racionalidad, clases y límites

Llamamos racionalidad a todo proceso de elección de los medios a utilizar para

lograr una meta.

Hay 6 clases de racionalidad:

Objetiva (conocemos todas las alternativas).

Subjetiva (depende de la persona).

Conciente (es un acto pensado, no automático).

Deliberada.

Personal (elección de un medio según los fines personales).

Organizacional (se elige la alternativa en función de la

organización).

Sus límites son:

No se conocen todas las alternativas.

No se conocen todas las consecuencias.

No se sabe el grado de veracidad o de cumplimiento de

las consecuencias encontradas.

Tipos de decisiones

En una clasificación muy amplia podemos encontrar a las decisiones

programadas, y las decisiones no programadas.

Llamamos decisiones programas a aquellas que se toman en un momento

determinado y corresponden a hechos rutinarios de la organización. Hechos que

ocurren a menudo y para ello se establecieron una serie de medidas. Muchas

veces los integrantes de la organización la tienen tan automatizadas que no

sienten que es una decisión programada. Por ejemplo, el hecho de llegar a la

empresa y firmar el libro con la hora de entada, o poner la ficha. Otro ejemplo

podría ser el envio de un presupuesto luego de su pedido de cotización.

Por otro lado tenemos las decisiones no programadas, que son aquellas

situaciones que no son repetitivas o que por su grado de magnitud y/o importancia

necesitan de un tratamiento especial. Por ejemplo el lanzamiento de un producto a

la venta o la instalación de una nueva sucursal.

Técnicas tradicionales para las decisiones programadas y no programadas

Hábito

PROGRAMADAS Rutina administrativa

Estructura de la organización

Creatividad, criterio e intuición

NO PROGRAMADAS Selección y entrenamiento del personal

Explicación:

Hábito: es una costumbre. El personal de la organización esta

acostumbrado a realizarlo. Cada nuevo integrante de la organización debe

aprenderlo y pertenece a la memoria colectiva. Por ejemplo registrarse a la

entrada.

Rutina Administrativa: guarda una estrecha relación con el hábito. Son una

serie o conjunto de acciones secuénciales. Son muy comunes en las

organizaciones.

Estructura de la organización: Se establece las reglas de funcionamiento.

Se saben cuales son los canales de comunicación formal, las jerarquías

que ocupa cada miembro.

Creatividad, criterio e intuición: características esenciales para la correcta

elección de una nueva decisión ante un acontecimiento nuevo. Son las

cualidades que deben reunir los miembros de la organización para afrontar

este nuevo desafío y poder tomar la decisión mas acertada.

Reglas empíricas: son aquellos recuerdos que están en la memoria de las

personas de acontecimientos pasados que quizás se relaciones de alguna

manera con la nueva decisión a tomar y puedan contribuir para que esta

sea la mejor.

Selección y entrenamiento del personal: son dos características diferentes.

Por un lado tenemos la selección, donde se busca personal capacitado

para la realización de una determinada función, con estudio y

conocimientos adquiridos fuera de la organización. Y por otro lado tenemos

el entrenamiento que son aquellos conocimientos que se obtienen dentro

de la organización, que pudieron ser adquiridos a través de capacitaciones

o cursos que la organización preparó para su personal.

8- Teoría de sistemas.

Orígenes de la teoría de sistemas.

La teoría de sistemas (TS) es un ramo específico de la teoría general de sistemas

(TGS).

La TGS surgió con los trabajos del alemán Ludwig von Bertalanffy, publicados

entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones

prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear

condiciones de aplicación en la realidad empírica.

Los supuestos básicos de la TGS son:

Existe una nítida tendencia hacia la integración de diversas ciencias

naturales y sociales.

Esa integración parece orientarse rumbo a un teoría de sistemas.

Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los

campos no-físicos del conocimiento científico, especialmente en ciencias

sociales.

Con esa teoría de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que

atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias

involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.

Esto puede generar una integración muy necesaria en la educación

científica.

La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en

términos de sus elementos separados; su comprensión se presenta cuando se

estudian globalmente.

La TGS se fundamenta en tres premisas básicas:

Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de

otro más grande.

Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que

se examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros

sistemas, generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se

caracterizan por un proceso de cambio infinito con su entorno, que son los

otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto

es, pierde sus fuentes de energía.

Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los sistemas

biológicos y mecánicos esta afirmación es intuitiva. Los tejidos musculares

por ejemplo, se contraen porque están constituidos por una estructura

celular que permite contracciones.

El interés de la TGS, son las características y parámetros que establece para

todos los sistemas. Aplicada a la administración la TS, la empresa se ve como una

estructura que se reproduce y se visualiza a través de un sistema de toma de

decisiones, tanto individual como colectivamente.

Desde un punto de vista histórico, se verifica que:

La teoría de la administración científica usó el concepto de sistema hombre-

máquina, pero se limitó al nivel de trabajo fabril.

La teoría de las relaciones humanas amplió el enfoque hombre-máquina a

las relaciones entre las personas dentro de la organización. Provocó una

profunda revisión de criterios y técnicas gerenciales.

La teoría estructuralista concibe la empresa como un sistema social,

reconociendo que hay tanto un sistema formal como uno informal dentro de

un sistema total integrado.

La teoría del comportamiento trajo la teoría de la decisión, donde la

empresa se ve como un sistema de decisiones, ya que todos los

participantes de la empresa toman decisiones dentro de una maraña de

relaciones de intercambio, que caracterizan al comportamiento

organizacional.

Después de la segunda guerra mundial, a través de la teoría matemática se

aplicó la investigación operacional, para la resolución de problemas

grandes y complejos con muchas variables.

La teoría de colas fue profundizada y se formularon modelos para

situaciones típicas de prestación de servicios, en los que es necesario

programar la cantidad óptima de servidores para una esperada afluencia de

clientes.

Las teorías tradicionales han visto la organización humana como un sistema

cerrado. Eso a llevado a no tener en cuenta el ambiente, provocando poco

desarrollo y comprensión de la retroalimentación (feedback), básica para

sobrevivir.

El enfoque antiguo fue débil, ya que 1) trató con pocas de las variables

significantes de la situación total y 2) muchas veces se ha sustentado con

variables impropias.

El concepto de sistemas no es una tecnología en sí, pero es la resultante de ella.

El análisis de las organizaciones vivas revela "lo general en lo particular" y

muestra, las propiedades generales de las especies que son capaces de

adaptarse y sobrevivir en un ambiente típico. Los sistemas vivos sean individuos o

organizaciones, son analizados como "sistemas abiertos", que mantienen un

continuo intercambio de materia/energía/información con el ambiente. La TS

permite reconceptuar los fenómenos dentro de un enfoque global, para integrar

asuntos que son, en la mayoría de las veces de naturaleza completamente

diferente.

CONCEPTO DE SISTEMAS

Un conjunto de elementos.

Dinámicamente relacionados.

Formando una actividad.

Para alcanzar un objetivo.

Operando sobre datos/energía/materia.

Para proveer información/energía/materia.

Características de los sistemas.

Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinación de cosas o

partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos

por alguna forma de interacción o interdependencia. Los límites o fronteras entre

el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad.

Según Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recíprocamente

relacionadas. De ahí se deducen dos conceptos: propósito (u objetivo) y

globalismo (o totalidad).

o Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propósitos. Los

elementos (u objetos), como también las relaciones, definen una

distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo.

o Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con

probabilidad producirá cambios en las otras. El efecto total se presenta

como un ajuste a todo el sistema. Hay una relación de causa/efecto. De

estos cambios y ajustes, se derivan dos fenómenos: entropía y

homeostasia.

o Entropía: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse,

para el relajamiento de los estándares y un aumento de la aleatoriedad. La

entropía aumenta con el correr del tiempo. Si aumenta la información,

disminuye la entropía, pues la información es la base de la configuración y

del orden. De aquí nace la negentropía, o sea, la información como medio o

instrumento de ordenación del sistema.

o Homeostasia: es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los

sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un

equilibrio interno frente a los cambios externos del entorno.

Una organización podrá ser entendida como un sistema o subsistema o un

supersistema, dependiendo del enfoque. El sistema total es aquel representado

por todos los componentes y relaciones necesarios para la realización de un

objetivo, dado un cierto número de restricciones. Los sistemas pueden operar,

tanto en serio como en paralelo.

Tipos de sistemas.

En cuanto a su constitución, pueden ser físicos o abstractos:

Sistemas físicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos

y cosas reales. El hardware.

Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hipótesis e ideas.

Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas. Es el

software.

En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:

Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que

los rodea, son herméticos a cualquier influencia ambiental. No reciben

ningún recursos externo y nada producen que sea enviado hacia fuera. En

rigor, no existen sistemas cerrados. Se da el nombre de sistema cerrado a

aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinístico y programado y

que opera con muy pequeño intercambio de energía y materia con el

ambiente. Se aplica el término a los sistemas completamente estructurados,

donde los elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y

rígida produciendo una salida invariable, como las máquinas.

Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a través de

entradas y salidas. Intercambian energía y materia con el ambiente. Son

adaptativos para sobrevivir. Su estructura es óptima cuando el conjunto de

elementos del sistema se organiza, aproximándose a una operación

adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de

auto-organización.

Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrados, cumplen

con el segundo principio de la termodinámica que dice que "una cierta cantidad

llamada entropía, tiende a aumentar al máximo".

Existe una tendencia general de los eventos en la naturaleza física en dirección a

un estado de máximo desorden. Los sistemas abiertos evitan el aumento de la

entropía y pueden desarrollarse en dirección a un estado de creciente orden y

organización (entropía negativa). Los sistemas abiertos restauran sus propia

energía y reparan pérdidas en su propia organización. El concepto de sistema

abierto se puede aplicar a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, del

grupo, de la organización y de la sociedad.

Entradas Salidas

Ambiente à Información

Energía

Recursos

Materiales

à Transformación

o

procesamiento

à Información

Energía

Recursos

Materiales

à Ambiente

Modelo genérico de sistema abierto

PARÁMETROS DE LOS SISTEMAS

El sistema se caracteriza por ciertos parámetros. Parámetros son constantes

arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripción

dimensional de un sistema específico o de un componente del sistema.

Los parámetros de los sistemas son:

Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema,

que provee el material o la energía para la operación del sistema.

Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se

reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso

son las salidas, las cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema.

Los resultados de los sistemas son finales, mientras que los resultados de

los subsistemas con intermedios.

Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenómeno

que produce cambios, es el mecanismo de conversión de las entradas en

salidas o resultados. Generalmente es representado como la caja negra, en

la que entran los insumos y salen cosas diferentes, que son los productos.

Retroacción o retroalimentación o retroinformación (feedback): es la función

de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio

preestablecido, manteniéndola controlada dentro de aquel estándar o

criterio.

Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Está en

constante interacción con el sistema, ya que éste recibe entradas, las

procesa y efectúa salidas. La supervivencia de un sistema depende de su

capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas

del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso para el

sistema, también puede ser una amenaza.

EL SISTEMA ABIERTO

El sistema abierto como organismo, es influenciado por el medio ambiente e

influye sobre el, alcanzando un equilibrio dinámico en ese sentido.

La categoría más importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos.

Existen diferencias entre los sistemas abiertos (como los sistemas biológicos y

sociales, a saber, células, plantas, el hombre, la organización, la sociedad) y los

sistemas cerrados (como los sistemas físicos, las máquinas, el reloj, el

termóstato):

El sistema abierto interactúa constantemente con el ambiente en forma

dual, o sea, lo influencia y es influenciado. El sistema cerrado no interactúa.

El sistema abierto puede crecer, cambiar, adaptarse al ambiente y hasta

reproducirse bajo ciertas condiciones ambientes. El sistema cerrado no.

Es propio del sistema abierto competir con otros sistemas, no así el sistema

cerrado.

Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias,

estrechamente relacionadas entre sí:

Ingestión: las empresas hacen o comprasmateriales para ser procesados.

Adquieren dinero, máquinas y personas del ambiente para asistir otras

funciones, tal como los organismos vivos ingieren alimentos, agua y aire

para suplir sus necesidades.

Procesamiento: los animales ingieren y procesan alimentos para ser

transformados en energía y en células orgánicas. En la empresa, la

producción es equivalente a este ciclo. Se procesan materiales y se

desecha lo que no sirve, habiendo una relación entre las entradas y salidas.

Reacción al ambiente: el animal reacciona a su entorno, adaptándose para

sobrevivir, debe huir o si no atacar. La empresa reacciona también,

cambiando sus materiales, consumidores, empleados y recursos

financieros. Se puede alterar el producto, el proceso o la estructura.

Provisión de las partes: partes de un organismo vivo pueden ser suplidas

con materiales, como la sangre abastece al cuerpo. Los participantes de la

empresa pueden ser reemplazados, no son de sus funciones sino también

por datos de compras, producción, ventas o contabilidad y se les

recompensa bajo la forma de salarios y beneficios. El dinero es muchas

veces considerado la sangre de la empresa.

Regeneración de partes: las partes de un organismo pierden eficiencia, se

enferman o mueren y deben ser regeneradas o relocalizadas para

sobrevivir en el conjunto. Miembros de una empresa envejecen, se jubilan,

se enferman, se desligan o mueren. Las máquinas se vuelven obsoletas.

Tanto hombres como máquinas deben ser mantenidos o relocalizados, de

ahí la función de personal y de mantenimiento.

Organización: de las funciones, es la requiere un sistema de

comunicaciones para el control y toma de decisiones. En el caso de los

animales, que exigen cuidados en la adaptación. En la empresa, se

necesita un sistema nervioso central, donde las funciones de producción,

compras, comercialización, recompensas y mantenimiento deben ser

coordinadas. En un ambiente de constante cambio, la previsión, el

planeamiento, la investigación y el desarrollo son aspectos necesarios para

que la administración pueda hacer ajustes.

El sistema abierto es un conjunto de partes en interacción constituyendo un todo

sinérgico, orientado hacia determinados propósitos y en permanente relación de

interdependencia con el ambiente externo.

LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA ABIERTO.

Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX:

"Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes

rasgos esenciales:

En el crecimiento.

En el hecho de volverse más complejo a medida que crece.

En el hecho de que haciéndose más complejo, sus partes exigen una

creciente interdependencia.

Porque su vida tiene inmensa extensión comparada con la vida de sus

unidades componentes.

Porque en ambos casos existe creciente integración acompañada por

creciente heterogeneidad".

Según la teoría estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el modelo racional,

enfocando las organizaciones como un sistema cerrado. Los sistemas son

cerrados cuando están aislados de variables externas y cuando son

determinísticos en lugar de probabilísticos. Un sistema determinístico es aquel en

que un cambio específico en una de sus variables producirá un resultado particular

con certeza. Así, el sistema require que todas sus variables sean conocido y

controlable o previsible. Según Fayol la eficiencia organizacional siempre

prevalecerá si las variables organizacionales son controladas dentro de ciertos

límites conocidos.

Características de las organizaciones como sistemas abiertos.

Las organizaciones poseen todas las características de los sistemas abiertos.

Algunas características básicas de las organizaciones son:

1. Comportamiento probabilístico y no-determinístico de las organizaciones: la

organización se afectada por el ambiente y dicho ambiente es

potencialmente sin fronteras e incluye variables desconocidas e

incontroladas. Las consecuencias de los sistemas sociales son

probabilísticas y no-determinísticas. El comportamiento humano nunca es

totalmente previsible, ya que las personas son complejas, respondiendo a

diferentes variables. Por esto, la administración no puede esperar que

consumidores, proveedores, agencias reguladoras y otros, tengan un

comportamiento previsible.

2. Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituidas de

partes menores: las organizaciones son vistas como sistemas dentro de

sistemas. Dichos sistemas son complejos de elementos colocados en

interacción, produciendo un todo que no puede ser comprendido tomando

las partes independientemente. Talcott Parsons indicó sobre la visión

global, la integración, destacando que desde el punto de vista de

organización, esta era un parte de un sistema mayor, tomando como punto

de partida el tratamiento de la organización como un sistema social,

siguiente el siguiente enfoque:

La organización se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por

todas las propiedades esenciales a cualquier sistema social.

La organización debe ser abordada como un sistema funcionalmente

diferenciado de un sistema social mayor.

La organización debe ser analizada como un tipo especial de sistema

social, organizada en torno de la primacía de interes por la consecución de

determinado tipo de meta sistemática.

Las características de la organización deben ser definidas por la especie de

situación en que necesita operar, consistente en la relación entre ella y los

otros subsistemas, componentes del sistema mayor del cual parte. Tal

como si fuera un sociedad.

1. Interdependencia de las partes: un cambio en una de las partes del

sistema, afectará a las demás. Las interacciones internas y externas

del sistema reflejan diferentes escalones de control y de autonomía.

2. Homeostasis o estado firme: la organización puede alcanzar el

estado firme, solo cuando se presenta dos requisitos, la

unidireccionalidad y el progreso. La unidireccionalidad significa que a

pesar de que hayan cambios en la empresa, los mismos resultados o

condiciones establecidos son alcanzados. El progreso referido al fin

deseado, es un grado de progreso que está dentro de los límites

definidos como tolerables. El progreso puede ser mejorado cuando

se alcanza la condición propuesta con menor esfuerzo, mayor

precisión para un esfuerzo relativamente menor y bajo condiciones

de gran variabilidad. La unidireccionalidad y el progreso solo pueden

ser alcanzados con liderazgo y compromiso.

3. Fronteras o límites: es la línea que demarca lo que está dentro y

fuera del sistema. Podría no ser física. Una frontera consiste en una

línea cerrada alrededor de variables seleccionadas entre aquellas

que tengan mayor intercambio (de energía, información) con el

sistema. Las fronteras varían en cuanto al grado de permeabilidad,

dicha permeabilidad definirá el grado de apertura del sistema en

relación al ambiente.

4. Morfogénesis: el sistema organizacional, diferente de los otros

sistemas mecánicos y aun de los sistemas biológicos, tiene la

capacidad de modificar sus maneras estructurales básicas, es

identificada por Buckley como su principal característica

identificadora.

MODELOS DE ORGANIZACIONES.

Schein propone una relación de aspectos que una teoría de sistemas debería

considerar en la definición de organización:

a) La organización debe ser considerada como un sistema abierto.

b) La organización debe ser concebida como un sistema con objetivos o

funciones múltiples.

c) La organización debe ser visualizada como constituida de muchos

subsistemas que están en interacción dinámica unos con otros.

d) Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de

ellos, afectará a los demás.

e) La organización existe en un ambiente dinámico que comprende otros

sistemas.

f) Los múltiples eslabones entre la organización y su medio ambiente hacen

difícil definir las fronteras de cualquier organización.

Modelo de Katz y Kahn.

Desarrollaron un modelo de organización más amplio y complejo a través de la

aplicación de la TS y la teoría de las organizaciones. Según su modelo, la

organización presenta las siguientes características:

La organización como un sistema abierto

Para Katz y Kahn, la organización como sistema abierto presenta las siguientes

características:

Importación (entrada): la organización recibe insumos del ambiente y

necesita provisiones energéticas de otras instituciones, personas o del

medio. Ninguna estructura social es autosuficiente.

Transformación (procesamiento): los sistemas abiertos transforman la

energía disponible. La organización procesa y transforma insumos en

productos acabados, mano de obra, servicios, etc.

Exportación (salidas): los sistemas abiertos exportan ciertos productos

hacia el medio ambiente.

Los sistemas como ciclos que se repiten: el funcionamiento de cualquier

sistema consiste en ciclos repetitivos de importación-transformación-

exportación. La importación y exportación son transacciones que envuelven

al sistema en ciertos sectores de su ambiente inmediato, la transformación

o procesamiento es un proceso contenido dentro del propio sistema.

Entropía negativa: los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el

proceso entrópico y reabastecerse de energía manteniendo indefinidamente

su estructura organizacional. A dicho proceso se le llama entropía negativa

o negentropía.

Información como insumo, retroalimentación negativa y proceso de

codificación: los sistemas vivos reciben como insumos, materiales

conteniendo energía que se transforman por el trabajo hecho. También

reciben información, proporcionando señales sobre el ambiente. La entrada

de información más simple es la retroalimentación negativa (negative

feedback), que permite al sistema corregir sus desvíos de la línea correcta.

Las partes del sistema envían información de cómo operan a un

mecanismo central y mantiene así la dirección correcta. Si dicha

retroalimentación negativa es interrumpida, el estado firme del sistema

desaparece. El proceso de codificación permite al sistema reaccionar

selectivamente respecto a las señales de información para las cuales esté

programado. Es un sistema de selección de entradas a través del cual, los

materiales son rechazados o aceptados e introducidos a su estructura.

Estado firme y homeostasis dinámica: los sistemas abiertos se caracterizan

por un estado firme, ya que existe un influjo continuo de energía del exterior

y una exportación continua de los productos del sistema. La tendencia más

simple del estado firme es la homeostasis, pero su principio básico es la

preservación del carácter del sistema, o sea, un equilibrio casi-estacionario.

Los sistemas reaccionan al cambio o lo anticipan por intermedio del

crecimiento que asimila las nuevas entradas de energía en la naturaleza de

sus estructuras. La homeostasis es un mecanismo regulador.

Diferenciación: la organización, como todo sistema abierto, tiende a la

diferenciación, o sea, a la multiplicación y elaboración de funciones, lo que

le trae también multiplicación de papeles y diferenciación interna.

Equifinalidad: los sistemas abiertos se caracterizan por el principio de

equifinalidad, o sea, un sistema puede alcanzar, por una variedad de

caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones

iniciales.

Límites o fronteras: como sistema abierto, la organización presenta límites o

fronteras, esto es, barreras entre el ambiente y el sistema. Definen el

campo de acción del sistema, así como su grado de apertura.

Las organizaciones como clase de sistemas sociales.

Las organizaciones son una clase de sistemas sociales, los cuales a sus vez son

sistemas abiertos. Las organizaciones comparten con todos los sistemas abiertos

propiedades como la entropía negativa, retroinformación, homeostasis,

diferenciación y equifinalidad. Los sistemas abiertos tienden a la elaboración y a la

diferenciación, debido a su propia dinámica.

Los sistemas sociales, consisten en actividades estandarizadas de una cantidad

de individuos. Ellas son repetitivas, relativamente duraderas y ligadas en espacio y

tiempo. La estabilidad o recurrencia de actividades existe en relación con la

entrada de energía en el sistema, en relación con la transformación de energías

dentro del sistema y en relación con el producto resultante o salida de energía.

Mantener dicha actividad, requiere renovación constante de energía. Es lo

conocido como negentropía.

Características de primer orden.

Para Katz y Kahn, las características de las organizaciones como sistemas

sociales son las siguientes:

Los sistemas sociales, al contrario de las demás estructuras básicas, no

tienen limitación de amplitud. Las organizaciones sociales están vinculadas

a un mundo concreto de seres humanos, recursos materiales, fábricas y

otros artefactos, aunque estos no estén interactuando. El sistema social, es

independiente de cualquier parte física determinada, pudiendo aligerarla o

sustituirla. El sistema social es la estructuración de eventos o

acontecimientos y no la estructuración de partes físicas.

Los sistemas sociales necesitan entradas de producción y de

mantenimiento. Las entradas de mantenimiento son las importaciones de

energía que sustentan al sistema; las entradas de producción son las

importaciones de energía, procesadas para proporcionar un resultado

productivo.

Los sistemas sociales tienen su naturaleza planeada, esto es, son sistemas

esencialmente inventados, creados por el hombre e imperfectos.

Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas

biológicos. Los sistemas sociales necesitan fuerzas de control para reducir

la variabilidad e inestabilidad de las acciones humanas.

Las funciones, normas y valores como los principales componentes del

sistema social: las funciones describen formas específicas de

comportamiento asociado a determinadas tareas. Las funciones se

desarrollan a partir de los requisitos de la tarea. Las normas son

expectativas con carácter de exigencia, que alcanzan a todos los que les

concierne el desempeño de una función, en un sistema o subsistema. Los

valores son las justificaciones y aspiraciones ideológicas más

generalizadas.

Las organizaciones sociales constituyen un sistema formalizado de

funciones.

El concepto de inclusión parcial: la organización usa sólo los conocimientos

y habilidades de las personas que le son importantes.

La organización en relación con su medio ambiente: el funcionamiento

organizativo debe ser estudiado en relación con las transacciones continuas

con el medio ambiente que lo envuelve.

*Cultura y clima organizacional.

Toda organización crea su propia cultura o clima, con sus propios tabúes,

costumbres y usos. El clima o cultura del sistema refleja tanto las normas y valores

del sistema formal como su reinterpretación en el sistema informal, así como las

disputas internas y externas de los tipos de personas que la organización atrae, de

sus procesos de trabajo y distribución física, de las modalidades de comunicación

y del ejercicio de la autoridad dentro del sistema. Dichos sentimientos y creencias

colectivos, se transmiten a los nuevos miembros del grupo.

*Dinámica de sistema

Para mantenerse, las organizaciones recurren a la multiplicación de mecanismos,

ya que les falta la estabilidad de los sistemas biológicos. Así, crean estructuras de

recompensas para vincular a sus miembros al sistema, establecen normas y

valores y dispositivos de control. Mientras que en la TS se habla de homeostasia

dinámica (o mantenimiento del equilibrio por ajuste constante y anticipación), se

usa el término dinámica de sistema en las organizaciones sociales: el sistema

principal y los subsistemas que lo componen hacen que se vuelve cada vez más

aquello que básicamente es. Para sobrevivir (y evitar la entropía), la organización

social debe asegurarse de una provisión continua de materiales y hombres

(entropía negativa).

*Concepto deeficacia organizacional.

La eficiencia se refiere a cuanto de entrada de una organización surge como

producto y cuanto es absorbido por el sistema. La eficiencia se relaciona con la

necesidad de supervivencia de la organización. La eficacia organizacional se

relaciona con la extensión en que todas las formas de rendimiento para la

organización se hacen máximas. La eficiencia busca incrementos a través de

soluciones técnicas y económicas, mientras que la eficacia busca la maximización

del rendimiento para la organización, por medios técnicos y económicos

(eficiencia) y por medios políticos (no económicos).

*Organización como un sistema de papeles.

Papel es el conjunto de actividades requeridas a un individuo que ocupa una

determinada posición en una organización. La organización se constituye por

papeles o conjunto de actividades esperadas de los individuos y por conjuntos de

papeles o de grupos que se superponen. La organización es una estructura de

papeles.

Modelo sociotécnico de Tavistock-

Fue propuesto por sociólogos y sicólogos del Instituto de Relaciones Humanas de

Tavistock, con base en investigaciones realizadas en minas de carbón inglesas y

empresas textiles hindúes.

Concibe la organización como un sistema sociotécnico estructurado sobre dos

subsistemas:

El subsistema técnico: conlleva la tecnología, el territorio y el tiempo. Es el

responsable de la eficiencia potencial de la organización.

El subsistema social: comprende los individuos, las relaciones sociales y las

exigencias de la organización tanto formal como informal. Transforma la

eficiencia potencial en eficiencia real.

Estos dos subsistemas presentan una íntima interrelación, son interdependientes y

se influyen mutuamente. El enfoque sociotécnico concibe a la organización como

una combinación de tecnología y a la vez un subsistema social. El modelo de

sistema abierto propuesto por el enfoque sociotécnico, importa cosas del medio

ambiente, las cuales en base a ciertos procesos de conversión, convierte en

productos, servicios, etc., para exportar. La tarea primaria de la organización es

algo que le permita sobrevivir dentro de ese proceso de:

Importación: adquisición de materias primas.

Conversión: transformación de las importaciones en exportaciones.

Exportación: colocación de los resultados de la importación y de la

conversión.

El fundamento de este enfoque es que cualquier sistema de producción requiere

tanto una organización tecnológica como una organización de trabajo. La

tecnología limita la especie de organización de trabajo posible, aunque la

organización presenta propiedades sociales y sicológicas propias pero

independientes de la tecnología.

Las organizaciones tienen una doble función: técnica (relacionada con la

coordinación del trabajo e identificación de la autoridad) y social (referente a los

medios de relacionar las personas, para lograr que ellas trabajen juntas).

El subsistema técnico es determinado por los requisitos típicos de las tareas que

son ejecutadas por la organización. La tecnología determina el tipo de entrada

humana necesaria a la organización. También es el factor determinante de la

estructura organizacional y de las relaciones entre los servicios. Pero este

subsistema no puede ser visualizarse aisladamente, ya que es el responsable por

la eficiencia potencial de la organización. Los subsistemas técnico y social

coexisten, si uno se altera, el otro tendrá repercusiones.

CONCEPTOS PRINCIPALES DE SISTEMA.

Concepto de entrada (input)Es todo lo que recibe el sistema de su mundo

externo, Información, energía y materiales.

Concepto de salida (output)Es el resultado final de la operación de un

sistema.

Concepto de caja negra (Black box)Un sistema cuyo interior no puede ser

revelado. Sus elementos internos se desconocen; Solo pueden ser

conocido por manipulación externa

Concepto de retroalimentación (feedback) Mecanismo según el cual una

parte de la energía de salida de un sistema regresa al de entrada.

Homeostasis: Equilibrio dinámico obtenido por la autorregulación

(autocontrol).

Concepto de información Involucra un proceso de reducción de

incertidumbre. Este requiere de otros 2 conceptos: Dato comunicación

Registro o anotación; la información se transmite a alguien siendo

compartida.

9-Teoría de la matemática.

La teoría matemática trajo una enorme contribución a la administración permitiendo nuevas técnicas de planificación y control en el empleo de recursos materiales, financiero y humano. Desarrolló la aplicación de técnicas bastante avanzadas para instrumentalizar la administración de las organizaciones y concede sobre todo un formidable soporte en la toma de decisiones pues optimiza la ejecución de trabajos y disminuye los riesgos envueltos en los planes que afectan el futuro a corto o largo plazo. VENTAJAS* Permiten la comprensión de los hechos de una forma mejor que la descripción verbal. * Descubren relaciones existentes entre varios aspectos del problema, no percibidas en la descripción verbal. * Permiten tratar el problema en su conjunto y con todas las variabais simultáneamente. * Pueden ser aplicados por etapas y considerar otros factores no descritos verbalmente. * Utilizan técnicas matemáticas y lógicas. * Conducen las soluciones Cuantitativas. * Permiten uso de ordenadores para procesar grandes volúmenes de datos.OBJETIVOS:* Proporcionar una visión general de la influencia de las técnicas matemáticas en la administración, principalmente en el proceso de forma de decisiones. * Mostrar la posibilidad de aplicación de modelos matemáticos en administración. * Introducir los conceptos básicos de la investigación de operaciones y sus diversas técnicas. * La teoría matemática se preocupa por crear modelos matemáticos capaces de simular situaciones reales en al empresa.

9.1-Origen.

La teoría matemática SURGIÓ en la teoría administrativa a partir de cinco causas:1. El trabajo clásico sobre Teoría de juegos de Von Neumann y Morgesnstem. (1947) y de Wald (1954) y Savage (1954) para la teoría estadística de la decisión.2. El estudio del proceso de decisión por Herbert Simon entonces un autor conductista, y el surgimiento de las teorías de las Decisiones resaltaron una mayor importancia a la decisión que a la acción que de ella se deriva en la dinámica organizacional.3. La existencia de decisiones programables.- Simon había definido las decisiones cualitativas (no programables y tomadas por el hombre) y las decisiones cuantitativas (programables y programadas por el hombre) y las decisiones cualitativas (no programables y programadas para la maquina).4. La computadora proporciono medios para la aplicación y desarrollo de técnicas de las matemáticas más complejas y sofisticadas.5. La teoría matemática surgió con la utilización de la investigación operacional (IO) en el transcurso de la segunda Guerra Mundial.La teoría matemática pretendió crear una ciencia de la administración con bases lógicas y matemáticas.Cuatro circunstancias básicas determinaron el surgimiento de la teoría matemática en la administración1. El trabajo clásico sobre la teoría de los juegos de Von Neumann y Morgenstern (1947).posteriormente, Wald (1954) y Savage 1954 propicvioron una gran desarrollo de la teoría estadística de la decisión, a la que también construyeron los trabajadora H.Raiffa y R.Schalaifer, de la universidad de harbad, y de Rhoward de la universidad de estanfor.2. El estudio del prosso decisorio, por herver10t Simon.con el surgimiento de la teoría de las decisiones, los estudiosos de la administración comenzaron a destacar la importancia de la decisión, mas que la de la acción, dentro de la dinámica organizacional. la toma de decisiones tan importante para la teoría del comportamiento se considera un elemento de importancia primordial para el éxito de cualquiera sistema cooperativo.3. La existencia de decisiones programables Hervert Simón divido las decisiones en dos clases: cualitativa (no son programable y no pueden ser tomadas por el hombre) y cuantitativa (programables, y pueden ser tomadas por el hombre o maquinas). A pesar de la complejidad de

decisiones y de la variable involucradas algunas decisiones pueden ser cuantificadas y representadas por modelos matemáticos.4. El desarrollo de los computadores. Los computadores posibilitaron la aplicación y desarrollo de técnicas y matemáticas en los últimos años .dicha aplicación y sus desarrollos solo fueron variables y ejecutables gracias al computador , el cual es capas de efectuar en minutos operaciones que tardarían años si se hicieran en maquinas calculadoras Convencionales

9.2-Principales aportaciones.

Cuatro:1. El trabajo clásico sobre la teoría de los juegos de Von Neumann y Morgenstern (1947).posteriormente, Wald (1954) y Savage 1954 propicvioron una gran desarrollo de la teoría estadística de la decisión, a la que también construyeron los trabajadora H.Raiffa y R.Schalaifer, de la universidad de harbad, y de Rhoward de la universidad de estanfor.2. El estudio del prosso decisorio, por herver10t Simon.con el surgimiento de la teoría de las decisiones, los estudiosos de la administración comenzaron a destacar la importancia de la decisión, mas que la de la acción, dentro de la dinámica organizacional. la toma de decisiones tan importante para la teoría del comportamiento se considera un elemento de importancia primordial para el éxito de cualquiera sistema cooperativo.3. La existencia de decisiones programables Hervert Simón divido las decisiones en dos clases: cualitativa (no son programable y no pueden ser tomadas por el hombre) y cuantitativa (programables, y pueden ser tomadas por el hombre o maquinas). A pesar de la complejidad de decisiones y de la variable involucradas algunas decisiones pueden ser cuantificadas y representadas por modelos matemáticos.4. El desarrollo de los computadores. Los computadores posibilitaron la aplicación y desarrollo de técnicas y matemáticas en los últimos años .dicha aplicación y sus desarrollos solo fueron variables y ejecutables gracias al computador , el cual es capas de efectuar en minutos operaciones que tardarían años si se hicieran en maquinas calculadoras Convencionales

10-Desarrollo organizacional o el cambio planeado (d,O)

ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO.Si los ambientes fueran perfectamente estáticos, si las habilidades ycapacidades de los empleados siempre estuvieran actualizadas e

incapaces dede te r io ra rse y s i mañana fueran exac tamente igua l que hoy , e l cambio (e l c a m b i o o r g a n i z a c i o n a l ) t e n d r í a p o c a o n i n g u n a r e l e v a n c i a p a r a l o s administradores, pero como nos encontramos en un mundo real, turbulento,competitivo y en constante evolución exige que todas las organizaciones y susm i e m b r o s s u f r a n c a m b i o s d i n á m i c o s s i q u i e r e n l a s o r g a n i z a c i o n e s desempeñarse de manera competitiva.EL CAMBIO PLANEADO.El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:•El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser uni n d i v i d u o , u n g r u p o , u n a c o m u n i d a d , u n a o r g a n i z a c i ó n , u n p a í s e incluso toda una región del mundo.•El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el procesode cambio ) . Uno o var ios agen tes de cambio , cuya func ión bás icacons is te en p roporc ionar a l s i s tema e l apoyo técn ico o p ro fes iona l necesario para que el cambio se lleve a cabo con éxito.•Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Unestado deseado, que define las condiciones específicas que el sistema,con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.El Proceso de Cambio PlaneadoEl proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:•Diagnóstico de lasituación. •Determinación de la situación deseada.•Determinación de los cauces de acción a seguir.•Ejecución de las acciones.•Evaluación de los resultados.Diagnóstico de la SituaciónInc luye todas las ac t i v idades encaminadas a log ra r una v is ión c la ra de la situación, de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidadd e c a m b i a r y , e n c a s o d e q u e a s í s e a , h a c i a d ó n d e d e b e n o r i e n t a r s e l o s esfuerzos de cambio.Determinación de la situación deseadaEn es ta e tapa se compara la s i tuac ión ac tua l , a par t i r de los resu l tados de ld iagnós t i co , con la s i tuac ión idea l para , pos te r io rmente de te rminar una situación deseada. En ocasiones ambas son idénticas, pero muchas veces no.La diferencia entre ésta última y la ideal consiste en lo que podríamos llamar e l f a c t o r d e r e a l i s m o , e s d e c i r , l a s i t u a c i ó n d e s e a d a e s l a q u e p o d e m o s alcanzar, aunque no represente lo óptimo.Determinación de los cauces de acción a seguirEn esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientosapropiados para actuar sobre la situación que desea cambiar, con base en losresultados del diagnóstico y la determinación de la situación deseada.Las actividades que

habitualmente se llevan a cabo en esta fase del procesoson:* Desar ro l lo de Ob je t i vos . Qué se espera log ra r como consecuenc ia de l c a m b i o , e n t é r m i n o s d e r e s u l t a d o s o b s e r v a b l e s y d e p r e f e r e n c i a s cuantificables.* Elaboración de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.* Elección de los Medios Concretos de Acción.- Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción.- Establecimiento de un plan de acción- Desarrollo de los instrumentos de control y evaluaciónEjecución de las AccionesLa puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la que tambiénd e b e n p r e v e r s e l o s m e c a n i s m o s d e c o n t r o l q u e p e r m i t a n v e r i f i c a r    per iód icamente s i e l p lan es respe tado o no , y s i l a exper ienc ia adqu i r ida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos.Evaluación de los ResultadosA n a l i z a r l o s r e s u l t a d o s o b t e n i d o s p a r a c o n f r o n t a r l o s c o n l o s o b j e t i v o s es tab lec idos , a f i n de med i r e l g rado de éx i to a lcanzado y de te rminar qué factores o influencias explican esos resultados.DEFINICIONES DE DO."Un esfuerzo planeado que abarca toda la organización, administrado desdearriba, para aumentar la eficiencia y la salud de las organizaciones, a través deinversiones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientosde las ciencia del comportamiento.""Es una respues ta a l cambio , una comple ja es t ra teg ia educac iona l con la f ina l idad de cambia r las c reenc ias , ac t i tudes , va lo res y es t ruc tu ra de laso r g a n i z a c i o n e s , d e m o d o q u e é s t a s p u e d a n a d a p t a r s e m e j o r a n u e v a s tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios.""Un p lan con concep tos y es t ra teg ias , tác t i cas y técn icas para sacar a unacorporación de una situación que constituye una excelencia."" E l f o r t a l e c i m i e n t o d e a q u e l l o s p r o c e s o s h u m a n o s d e n t r o d e l a s organ izac iones , que me jo ran e l func ionamien to de l s i s tema orgán ico para alcanzar sus objetivos.""Es un p roceso de c reac ión de una cu l tu ra que ins t i tuc iona l i ce e l uso ded iversas tecno log ías soc ia les para regu la r e l d iagnós t i co y e l cambio de c o m p o r t a m i e n t o e n t r e p e r s o n a s , e n t r e g r u p o s , e s p e c i a l m e n t e l o s comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicación y la planeación en la organización.""Un proceso de cambio planeado, cambio de la cultura de una organizaciónque pasa:•de un estado que evita examinar los procesos sociales (especialmentet o m a d e d e c i s i o n e s , p l a n e a c i ó n y

c o m u n i c a c i ó n ) , a u n e s t a d o q u e institucionaliza y legitima este examen; y•de un estado que se resiste a la innovación, a un estado que planea yu t i l i za p roced imien tos para p romover la adap tac ión a los cambios necesarios día a día" " U n e s f u e r z o p l a n e a d o y s u s t e n t a d o p a r a a p l i c a r l a c i e n c i a d e l compor tamien to a l per fecc ionamien to de un s is tema, u t i l i zando métodosautoanalíticos y de reflexión"re t i ro de d iagnós t i cos rea l i s tas de s i tuac ión… … u t i l i zando es t ra teg ias , pos… … para cons tan te per fecc ionamien to y renovac ión de s is temas er tos técn ico-económico-admin is t ra t i vo de compor tamien to… … de m p a t i b i l i z a c i ó n c o n l a s c o n d i c i o n e s d e m e d i o e x t e r n o … … c o n t r a t o ión del proceso y autosustentación de los cambios.s … … c a m b i o s q u e , a u n q u e f u e r a n t e c n o l ó g i c o s , e c o n ó m i c o s , strativos o estructurales, implicarán en último análisis modificacionesl u c i ó n d e e m e r g e n c i a s p a r a u n m o m e n t o d e c r i s i s … … s o n d e o o s l a d a y p o r e s t o d e s l i g a d a d e l o s p r o c e s o s g e r e n c i a l e s n o r m a l e s … … cionadas, pero sin compromiso de los ejecutivos responsables… … unaiobra de a lgún e jecu t i vo para ob tener o p reservar poder , p res t ig io o organizacionalndo el conocimiento de las ciencias de la conducta".a o r g a n i z a c i ó n o d e l a o r g a n i z a c i ó n e n s í m i s m a p a r a l o g r a r s u s cambioe r s o n a l d e l a s e x p e r i e n c i a s p a r a q u e c r e z c a s u p u e s t o , o u n a e f e c t i v a cambio planeadorque es te requ ie re d iagnós t i cos s is temát icos , desar ro l lo de un p lan de s is temas re la t i vamente au tónomos ta les como una semi independ ien tea admin is t rac ión debe tener la responsab i l i dad de la admin is t rac ión y mantenimientold E lec t ron ics ins t rumentó un p rograma de desar ro l lo o rgan izac iona l caciones rápidas, al desarrollo de una línea de

productos que ría de veloces ajustes. Cada uno debía de adecuarse al "nuevo orden decosas.

10.2-Concepto de organización.

Concepto de organización La palabra organización tiene tres acepciones; la primera, etimológicamente, proviene del griego organon que significa instrumento; otra se refiere se refiere a la organización como una entidad o grupo social; y otra mas que se refiere a la organización como un proceso.

Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtención de eficiencia que solo es posible a través del ordenamiento y coordinación racional de todos los recursos que forman parte del grupo social. Después de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organización, es necesario determinar que medidas utilizar para lograr lo que se desea, y de esto se encarga la etapa de organización. Agustín Reyes Ponce Organización es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados. Eugenio Sisto Velasco Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir. Isaac Guzmán Valdivia Organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue. Joseph L. Massie La estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes. Harold Koontz y Cyril O’Donnell Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa. Lyndall Urwick Disposición y correlación de las actividades de una empresa. Mario Sverdlik Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa.

10.3- Concepto de cambio.Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:•Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las

adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.•Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la fábrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los Cambio Genéricos. Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta debe tener carácter de permanencia de lo contrario podría estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colación el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relación que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinónimas, somos de la opinión de que el aprendizaje es cualquier cambio de carácter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la interacción de las experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar este párrafo con las siguientes frases:•El Aprendizaje involucra cambios.•Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.•Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un instinto.Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho más provecho financieramente hablando, en este proceso de transformación en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas

10.4- Concepto de desarrollo.

El desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente objeto de consideraciones teóricas y tratamiento práctico bajo la denominación de Desarrollo Organizacional o Desarrollo de la Organización (esta última es, además, la expresión inicial – "Organization Development" – en su origen) comúnmente conocida por la sigla D.O..

10.5- Pasos de la organización.

La teoría es sencilla pero lo difícil es ser disciplinado con ella y mantener a raya los incendios que suelen surgir en el día a día. Por ello vamos con los tres pasos:1. Análisis: Es necesario analizar cuáles son los objetivos a largo plazo ya que son los responsables de generar una perspectiva de lo aquello por lo que peleamos pero también es importante analizar los objetivos a corto plazo ya que son los que nos marcan el trabajo ya. No podemos olvidar que, si un objetivo no se convierte en una tarea pendiente de trabajo, nunca la llevaremos a cabo…Los objetivos solo sirven si se definen como tareas de trabajo pendientes y por ello los objetivos a largo plazo deben definirse como tareas objetivo pendientes a corto plazo. organización y estrategia2. Planificación: Una vez analizados nuestros objetivos, y plasmados en papel, debemos decidir cuáles son nuestras prioridades. Decidir cuáles de nuestros objetivos debemos hacer y en qué orden es esencial para gestionar estratégicamente la producción de nuestro trabajo.3. Ejecución: Los objetivos siempre deben definirse como trabajo pendiente y su ejecución tan solo será la puesta en marcha de los mismos.4. Control: La más sencilla de todas pero la más importante ya que debe ser el semáforo que nos marque la circulación de nuestra producción. Sin una señal clara de cómo circula el trabajo estaríamos en un caos organizativo del que nos sería difícil salir. Chater, en su discurso en la reciente conferencia sobre "Haciendo Efectiva la Organización de los Recursos Humanos" se refirió a cinco pasos clave en la creación de una operación comercial que valora y desarrolla una cultura rica en conocimientos y adquisición de ideas innovadoras.En primer lugar, acordar una declaración de visión empresarial clara y sencilla. La declaración debe crear una impresión dominante en la mente de los empleados, proveedores y clientes, y tener el objetivo de atraer talento a nivel mundial como elemento clave.Segundo, céntrese en el capital humano. Una organización que aprende respeta y desarrolla su capital humano.En tercer lugar, optimizar la organización y diseño del trabajo. Preste atención al diseño y enriquecimiento del trabajo. Procure alentar a los empleados para liberar su creatividad y entusiasmo.En cuarto lugar, el uso de la infografía. Todas las organizaciones sufren una sobrecarga de información, que puede conducir a las personas estar concentradas en los detalles que nunca se puede tomar una decisión clara.

La infografía permite entender la información que se presenta de forma rápida y sencilla.En quinto lugar, asegurar la retroalimentación después de las acciones importantes. Si los individuos no se les permiten cometer errores, o están excesivamente penalizados cuando las cosas van mal, la organización nunca va a progresar. La planificación de contingencia, las políticas de puertas abiertas y la retroalimentación de 360 grados deben ser utilizadas frecuentemente.

10.6- Supuestos básicos.

La teoría es sencilla pero lo difícil es ser disciplinado con ella y mantener a raya los incendios que suelen surgir en el día a día. Por ello vamos con los tres pasos:1. Análisis: Es necesario analizar cuales son los objetivos a largo plazo ya que son los responsables de generar una perspectiva de lo aquello por lo que peleamos pero también es importante analizar los objetivos a corto plazo ya que son los que nos marcan el trabajo ya. No podemos olvidar que, si un objetivo no se convierte en una tarea pendiente de trabajo, nunca la llevaremos a cabo…Los objetivos solo sirven si se definen como tareas de trabajo pendientes y por ello los objetivos a largo plazo deben definirse como tareas objetivo pendientes a corto plazo. Organización y estrategia2. Planificación: Una vez analizados nuestros objetivos, y plasmados en papel, debemos decidir cuáles son nuestras prioridades. Decidir cuáles de nuestros objetivos debemos hacer y en que orden es esencial para gestionar estratégicamente la producción de nuestro trabajo.3. Ejecución: Los objetivos siempre deben definirse como trabajo pendiente y su ejecución tan solo será la puesta en marcha de los mismos.4. Control: La más sencilla de todas pero la más importante ya que debe ser el semáforo que nos marque la circulación de nuestra producción. Sin una señal clara de cómo circula el trabajo estaríamos en un caos organizativo del que nos sería difícil salir.Tener una estrategia para no perder la organización no es que sea necesario sino que es el ABC de una organización lógica y con sentido común.

10.7- Aplicaciones.

Una aplicación es un tipo de programa informático diseñado como herramienta para permitir a un usuario realizar uno o diversos tipos de trabajos. Esto lo diferencia principalmente de otros tipos de programas como los sistemas operativos (que hacen funcionar al ordenador), las utilidades (que realizan tareas de mantenimiento o de uso general), y los lenguajes de programación (con el cual se crean los programas informáticos).Suele resultar una solución informática para la automatización de ciertas tareas complicadas como pueden ser la contabilidad, la redacción de documentos, o la gestión de un almacén. Algunos ejemplos de programas de aplicación son los procesadores de textos, hojas de cálculo, y base de datos.Ciertas aplicaciones desarrolladas «a medida» suelen ofrecer una gran potencia ya que están exclusivamente diseñadas para resolver un problema específico. Otros, llamados paquetes integrados de software, ofrecen menos potencia pero a cambio incluyen varias aplicaciones, como un programa procesador de textos, de hoja de cálculo y de base de datos.Diagrama mostrando la ubicación y relación que tienen las aplicaciones frente al usuario final, y con otros programas informáticos existentes.Otros ejemplos de programas de aplicación pueden ser: programas de comunicación de datos, multimedia, presentaciones, diseño gráfico, cálculo, finanzas, correo electrónico, navegador web, compresión de archivos, presupuestos de obras, gestión de empresas, etc.Algunas compañías agrupan diversos programas de distinta naturaleza para que formen un paquete (llamados suites o suite ofimática) que sean satisfactorios para las necesidades más apremiantes del usuario. Todos y cada uno de ellos sirven para ahorrar tiempo y dinero al usuario, al permitirle hacer cosas útiles con el ordenador (o computadora); algunos con ciertas prestaciones, otros con un determinado diseño; unos son más amigables o fáciles de usar que otros, pero bajo el mismo principio.

10.8- El proceso.

El proceso (título original alemán: Der Prozess) es una novela inacabada de Franz Kafka, publicada de manera póstuma en 1925 por Max Brod, basándose en el manuscrito inconcluso de Kafka.

En el relato, Josef K. es arrestado una mañana por una razón que desconoce. Desde este momento, el protagonista se adentra en una pesadilla para defenderse de algo que nunca se sabe qué es y con argumentos aún menos concretos, tan solo para encontrar, una y otra vez, que las más altas instancias a las que pretende apelar no son sino las más humildes y limitadas, creándose así un clima de inaccesibilidad a la 'justicia' y a la 'ley'.De la novela procede un famoso relato kafkiano, Ante la ley, devenida en la esencia de la 'pesadilla kafkiana'. En él un hombre llegado de lejos pretende cruzar la puerta de la Ley, pero un Guardián se lo impide durante años. En el final, cuando el hombre agoniza, el guardián le grita: "Ninguna otra persona podía haber recibido permiso para entrar por esta puerta, pues esta entrada estaba reservada sólo para ti. Ahora me voy y cierro la puerta".El famoso inicio del relato reza "Alguien debió de haber calumniado a Josef K., porque sin haber hecho nada malo, fueron a detenerlo una mañana". Un par de funcionarios detienen al gerente bancario Josef K., limitándose a decirle que se encuentra procesado. Desde ese momento Josef K. es sujeto de un asfixiante procedimiento judicial que poco a poco se apodera de su vida; es interrogado en infectas dependencias de tribunales decadentes, instalados en buhardillas de la periferia; es espectador de extrañas situaciones relacionadas a los burócratas que lo rodean y conoce a personajes que parecen querer ayudarlo, pero son tan impotentes como él frente a las muchas instancias y niveles del poder judicial. Todos, como señala Titorelli el pintor, son parte del tribunal. Lo más desesperante que encuentra el enjuiciado K. es que no sabe siquiera que tribunal lo está acusando. Descubre que, quien trata de procesarlo, es una especie de tribunal alternativo al de la ciudad, mucho más complejo y con una línea de poder que él no puede visualizar. No es capaz de defenderse porque no puede enfrentar cara a cara al juez que lo llama a cuentas, ya que este llamado sólo llega a K. a través de interminables mensajeros, los cuales le dan distintas actualizaciones sobre el desarrollo de su proceso.Un tío de Josef llega del campo a ayudarlo, puesto que la noticia del proceso en su contra se expande rápidamente. Lo lleva con un abogado "de los pobres" viejo amigo del tío, quien asumirá su defensa a pesar de la enfermedad que lo mantiene en cama. Es un hombre bien relacionado y de posición que le explica el funcionamiento del poder, y las pocas posibilidades de intervenir que tienen los acusados y sus defensores. En la desesperación de K., producida por el nulo avance observable en la defensa, decide hacerse cargo por sí mismo de su proceso, que valga decirlo, cada día lo consume más; en ese escenario recurre a un paupérrimo pintor que se dedica a retratar a los jueces, quien le indica que

puede serle de gran ayuda, si bien no para obtener una sentencia positiva, al menos para aplazar o suspender el proceso. Finalmente, K. termina por confusas circunstancias conversando con un sacerdote, capellán de la cárcel, que le relata la famosa historia del hombre ante la ley.Una noche dos guardias vienen a buscarlo. Sin decirle nada, lo acompañan hasta las afueras de la ciudad donde, a pesar de un leve brillo de esperanza, terminan por ejecutar su condena. Josef K. en sus últimos momentos solo desea aligerar la misión de sus captores y poner fin al proceso, asumiendo de algún modo como cierta una culpa desconocida.

10.9- Modelos.

MODELO AUTOCRATICO:Fue el modelo prevaleciente en la Revolución Industrial. Este modelo depende del poder. Quienes ocupan el mando deben poseer poder suficiente para ordenar, lo que significa que el empleado que no cumpla ordenes será sancionado.En un entorno autocrático la orientación apunta a la autoridad oficial formal y la dirección cree saber que es lo mejor y esta convencida que la obligación de los empleados es cumplir órdenes, es decir que estos deben ser dirigidos, persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel de desempeño y limitados a obedecer órdenes.Esta visión deriva en un estricto control de empleados, el modelo autocrático resulto deleznable debido a brutales y agotadoras tareas físicas y condiciones de insalubridad, indigencia y peligro, en estas condiciones autocráticas los empleados se dirigen a su vez a la obediencia al jefe y no al respeto por este.El modelo constituye un medio muy útil para el efectivo cumplimiento del trabajo del método aceptable para la determinación del comportamiento de los administradores. La fuerza combinada de los conocimientos sobre la necesidad de los empleados y de los cambios que ocurren, los valores sociales, dio al reconocimiento que existen mejores maneras de administrar los sistemas organizacionales.EL MODELO DE CUSTODIA:Este depende de los recursos económicos, si una organización carece de recursos suficientes para el ofrecimiento de pensiones y el pago de otras prestaciones le será imposible adoptar este modelo.

Entonces el enfoque de custodia da como resultado la dependencia de los empleados respecto a la organización. En lugar de depender de su jefe los empleados dependen de las organizaciones.Los empleados que laboran en entornos de custodia adquieren una preocupación psicológica por sus retribuciones y prestaciones económicas. Como resultado del trato que reciben, tienden a mostrase satisfechos y por lo tanto mantenerse leales a sus empresas. Su mayor ventaja es que discrimina seguridad y satisfacción a los trabajadores.EL MODELO DE APOYO:Tuvo sus orígenes en el principio de las relaciones de apoyo. Se llego a la conclusión de que una organización es un sistema social cuyo elemento más importante es ser trabajador. Los estudios indicaron la importancia de poseer conocimientos de dinámica de grupos y aplicar la supervisión de apoyo.El modelo de apoyo depende del liderazgo en lugar del poder y el dinero. A través del liderazgo la empresa ofrece un ambiente que ayuda a los empleados a crecer y cumplir a favor de la organización aquello de lo que son capaces. En consecuencia la orientación de la dirección apunta al apoyo del desempeño laboral de los empleados no al simple apoyo de las prestaciones a los empleados.El resultado psicológico es una sensación de participación e involucramiento en las tareas de organización, éste forma parte del estilo de vida de trabajo de los administradores y en particular de su modo de tratar a los demás. El modelo de apoyo es eficaz tanto para empleados como para administradores y goza aceptación generalizada.EL MODELO COLEGIAL:El término colegial alude a un grupo de personas con propósito común, tienden a ser más útil en condiciones de trabajo de lo programado, medios intelectuales, y circunstancias que permiten un amplio margen de maniobra de las labores.Este depende de la generación por parte de la dirección de una sensación de compañerismo con los empleados, el resultado es que estos se sienten útiles y necesarios. Les resultaba fácil aceptar y respetar el papel de estos en la organización. En vez de ser vistos como jefes, se consideraban a los administradores como colaboradores.Con esto se persigue crear un estricto de mutualidad en el que cada persona realice sus propias contribuciones y aprecie la de los demás. La orientación se dirigió al trabajo en equipo y la respuesta de los empleados es la responsabilidad y sienten a si mismo la obligación de cumplir normas de calidad que signifiquen un reconocimiento tanto para su labor como para

la compañía. El resultado psicológico del modelo colegial en los empleados es la autodisciplina.

11-Teoria de la contingencia.

La Teoría Contingente o Situacional nace a finales de los años cincuenta, surge de investigaciones empíricas aisladas, realizadas con el objetivo de verificar los modelos de estructuras organizacionales más eficaces, derivando con ello una nueva concepción de empresa, que se adecue comenta (Guizar, 1999) a los cambios que presenta el medio ambiente, por medio de la identificación de las variables que producen mayor impacto, donde su estructura y funcionamiento dependen de la adaptación e interrelación con el entorno externo; explicando que existe una relación funcional entre las condiciones ambientales y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance de los objetivos, manifestando que no existe una teoría única para la solución de los problemas organizacionales, rompiendo según (Soldevilla, 1972, p.412) (…) "con los esquemas conceptuales de la de la administración" (…) tradicional.Según (Bueno Campos, 1996, p.65) existen dos corrientes de la Teoría Contingencia: el de "la Escuela de los Sistemas Socio- técnicos y el de la corriente Contingencia". Primera teoría :hace énfasis en los estudios de Emery y Trist quienes en Londres en los años sesenta, tratan de identificar el proceso y las reacciones que ocurren en el ambiente, clasificándolo según su naturaleza ,afirmando que existen cuatro tipos de contextos ambientales que regulan la estructura y comportamiento organizacional, estos son: "El entorno Estático y Aleatorio (Tranquilo), Entorno Estático y Segmentado, Entorno Perturbado y Reactivo y el Entorno de Campos Turbulentos" (Chiavenato, 2000, p. 824), determinado con ello la interdependencia causal entre las compañías estudiadas y su entorno.La Segunda Corriente: estudia la influencia de las contingencias sobre la estructura organizativa y el comportamiento administrativo, comienzan sus estudios a finales de los cincuenta con las investigaciones de la socióloga Joand Woodward, quien analizo 100 firmas industriales, catalogando tres formas de producción: "Producción o factura unitaria, Producción en masa o mecanizada, Producción Continua o Automatizada" (Kan,2003 p.9)

deduciendo que la variable tecnología (técnicas de producción) adoptada determina las estructuras y los comportamientos empresariales. Posterior a ello, también a finales de los cincuenta Burns y Stalker estudiaron alrededor de 20 firmas de la industria electrónica en Escocia e Inglaterra, con el objetivo de verificar la interrelación entre la administración y el entorno externo, clasificando a las organizaciones como mecanicistas y orgánicas, concluyendo que el ambiente determina la estructura y que este afecta su sistema administrativo y funcionamiento.Seguidamente en los años sesenta Chandler según la experiencia de algunas organizaciones Estadounidense (DuPont, General Motors, Standard Oil y Sear Roebuck & Co), examina como esas empresas adaptan su estructura a las estrategias de negocios, deduciendo, que las organizaciones norteamericanas estuvieron determinadas por las estrategias de mercado en estos últimos 100 años, explicándolo por medio de un proceso histórico. Se le suma a lo anterior, Thompson en el año sesenta y siete que relaciona a la organización con el medio ambiente dentro de una lógica de sistema abierto y racionalidad organizacional.Posterior a él, Lawrence y Lorsch ya en los setenta, investiga diez firmas de tres sectores industriales: plásticos, alimentos y containers, afirmando que los principales problemas organizacionales son la diferenciación (división en subsistemas) y la integración (unificación y coordinación de esfuerzos), infiriendo con esto según (Kenyon, 1989) que la empresa que más se adapte a las características del ambiente, estará más cerca del éxito.

11.1- Origen.

En los años cincuenta, Joan Woorward, sociólogo industrial, llevo a cabo una investigación en compañía de otros colegas del South Essex College of Technology de Inglaterra, abarco cien firmas británicas. La investigación se enfoco al análisis de cómo eran aplicados los principios administrativos clásicos, en los diferentes grupos de empresas en que dividieron su muestra; alto desempeño, desempeño promedio y bajo desempeño.Las conclusiones que sacaron fueron que no había diferencias importantes en la forma en que tales principios se aplicaban en las empresas pertenecientes a diferentes niveles de desempeño. El equipo de investigación decidió explorar el tipo de tecnología empleado por las empresas, clasificaron a las empresas estudiadas en función de sus procesos productivos. De esta forma encontraron que había patrones relacionados con el desempeño, que existían diferencias en como operaban

las empresas exitosas en relación con las de menor desempeño y que estas diferencias dependían del tipo de tecnología empleada.

11.2- Ambiente.

La estabilidad del medio ambiente influye en el tipo de estructura de la organización.• Cuando el ambiente que rodea a la organización es altamente predecible debido a que hay pocos cambios en él, la empresa puede ajustarse a estructuras organizacionales centralizadas.• Cuando el entorno de la organización es inestable y hay cambios impredecibles y rápidos, la organización requiere de mayor flexibilidad interna que le permita responder adecuada y prontamente a los cambios externos.

11.2.1- Tipología.

Su aplicación requiere de adaptación particular al ramo especifico, tamaño de la organización y condiciones del medio ambiente.Como la teoría de la contingencia destaca la influencia del medio ambiente en la estructura y dirección de las organizaciones, se requiere de investigaciones hechas por instituciones educativas, con el fin de mejorar los marcos teóricos conforme al ambiente en el cual se desenvolverá el futuro administrador.No es posible resolver a nivel teórico cada una de las situaciones que pueden estar presentes en las organizaciones. Por esto es necesario tener presente a nivel principio que: Las situaciones, necesidades especificas y la estrategia a desarrollar son las que determinada la forma que adoptara la estructura de una organización determinada; y no, como algunos clásicos pensaban, que la forma determina las situaciones que vive la empresa.

11.3-Tecnologia

• Complejidad. Esta relacionada con el tipo de proceso productivo• Interdependencia. El grado de autonomía o dependencia con que las diferentes unidades organizacionales desempeñaban sus funciones influirá en el tipo de estructura organizacional y en los procesos de toma de decisiones.• Creatividad y ciclo de vida del producto. Hay productos que agotan sus nichos de mercado y necesitan agregarle innovaciones para mantener a la firma en el mercado.

11.3.1- Tipología de Thompson.

Tipología de tecnologías (Thompson)Thompson dentro de su investigación señala que la tecnología es una variable importante para la comprensión de las acciones de las acciones de las empresas, la acción de las empresas se fundamenta en los resultados deseados y en las convicciones sobre las relaciones de causa y efecto, para alcanzar un resultado, el conocimiento humano prevé las acciones necesarias y la manera de ejecutarlas. Así una tecnología instrumentándose perfecta produciría inevitablemente el resultado deseado, mientras que una tecnología menos perfecta prometerá un resultado altamente probable o incluso posible.Thompson propone una tipología de tecnologías, en la cual identifica tres tipos, de acuerdo con su disposición dentro de la organización.1. Tecnología de eslabones en cadenaEstá basada en la necesaria interdependencia en serie de las tareas para completar un producto, un tipo único de producción significa la necesidad de una tecnología única, y por lo tanto de criterios definidos para la elección de máquinas y herramientas, construcción de dispositivos para el flujo del trabajo, adquisición de materias primas y selección de operadores humanos, la repetición de los procesos productivos proporciona la experiencia de eliminar imperfecciones en la tecnología.2. Tecnología mediadora.Algunas organizaciones tienen por función básica relacionar clientes que son o desean ser independientes. Los bancos comerciales relacionan a los depositantes con las personas que reciben préstamos; las compañías de seguros relacionan a quienes desean asociarse en riesgos comunes; las empresas de publicidad venden tiempo y espacio, y relacionan las diversas organizaciones por medio de los canales publicitarios; las compañías telefónicas relacionan a quiénes quieren llamar con los que quieren ser

llamados; las agencias de empleos median en la búsqueda de oferta de empleo, la estandarización permite que la tecnología mediadora funcione en el tiempo y espacio, y asegura a cada segmento de la empresa que otros segmentos están funcionando de la misma manera.3. Tecnología intensiva.Representa la centralización de una amplia variedad de habilidades y especializaciones en un único cliente, la tecnología intensiva requiere aplicar, parcial o completamente, todas las aptitudes potencialmente necesarias, de acuerdo con la combinación correcta que exija el caso o proyecto individual, la tecnología intensiva conduce, prácticamente, a un organización por proyectos, este tipo de organización, se ve reflejada en los hospitales y la industria de la construcción.Clasificación de la tecnologíaThompson clasifica la tecnología en dos tipos básicos:1. Tecnología flexible: la flexibilidad de la tecnología infiere a la amplitud con que las máquinas, el conocimiento técnico y las materias primas pueden ser utilizadas en otros productos o servicios. Dicha de otra manera es aquella que tiene varias y diferentes formalidades por ejemplo: la industria alimenticia, la automotriz, los medicamentos, etc.2. Tecnología fija: es aquella que no puede utilizarse en otro productos o servicios. También puede decirse que es aquella que no está cambiando continuamente por ejemplo: Las refinerías de petróleo, la siderúrgica, cemento y petroquímica.Sin embargo a pesar de la clasificación de Thompson existen otras, las cuales se mencionan a continuación:• Tecnología Blanda ("soft tecnología"). Se refiere a los conocimientos de tipo organizacional, administrativo y de comercialización excluyendo los aspectos técnicos.• Tecnología de Equipo. Es aquella cuyo desarrollo lo hace el fabricante de equipo y/o el proveedor de materia prima; la tecnología está implícita en el equipo mismo, y generalmente se refiere a industrias de conversión como plástico, textiles y hules.• Tecnología de Operación. Es la que resulta de largos períodos de evolución; los conocimientos son productos de observación y experimentación de años en procesos productivos. En este tipo de tecnología es frecuente la incidencia de tecnologías de equipo y de proceso, por lo que a veces se le considera como una mezcla de condicionantes tecnológicas.• Tecnología de Producto. Es el conocimiento de las características y especificaciones de un producto o servicio diseñado de conformidad a las necesidades de los procesos de manufactura y del mercado. La tecnología

específica para la fabricación del producto/servicio, su método, procedimiento, especificaciones de diseño, de materiales, de estándares y de mano de obra. Es el conjunto de conocimientos y experiencias que permite conocer la estructura, propiedades y características funcionales de un producto.• Tecnología Dura. Es la parte de conocimientos que se refiere a aspectos puramente técnicos de equipos, construcciones, procesos y materiales.• Tecnología Limpia. Término para designar las tecnologías que no contaminan y que utilizan los recursos naturales renovables y no renovables en forma racional.

11.3.2- Tipología de woodword.

Woodward (1965), fue probablemente el primer autor en tipificar los sistemas productivos. Descubrió que las tecnologías de fabricación se podían encuadrar en tres grandes categorías: producción artesanal o por unidad (producción discreta no-repetitiva), producción mecanizada o masiva (producción discreta repetitiva), y la producción de proceso continuo. Cada categoría incluye un método distinto de obtener los productos, siendo las principales diferencias, el grado de estandarización y automatización, tipo de proceso y la repetitividad de la producción. La tipología de Woodward distingue entre fabricación unitaria, de pequeños lotes, de grandes lotes, la producción en serie y aquellos procesos de transformación de flujo continuo. La propuesta de Woodward ha marcado pautas en la comunidad de autores. Gousty y Kieffer (1988), sobre la base de otros criterios, como complejidad e incertidumbre, proponen una nueva tipología para los sistemas industriales, delimitando los principales componentes que configuran la problemática de los sistemas de producción.

11.4- Niveles de organización.

La organización y sus niveles• Nivel Institucional: Corresponde al nivel más elevado de la empresa; está compuesto de los directores, los propietarios o accionistas y los altos ejecutivos. En él se toman las decisiones. También llamado nivel estratégico.

• Nivel Intermedio: Nivel mediador o nivel gerencial, se ubica entre los niveles extremos para mantener la articulación interna. Se encarga de la selección y la capacitación de los recursos. También llamado nivel táctico.• Nivel Intermedio: En este nivel se ejecutan las tareas y se realizan las operaciones; incluye el trabajo básico relacionado directamente con la elaboración de los productos o prestación de servicios de la organización. Llamado nivel técnico.