Unidad 3Tema 4: CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN: “GESTIONAR LAS DIFENRECIAS COMO OPORTUNIDADES”

“Cuando dos personas en una empresa siempre están de acuerdo, una de ellas es innecesaria”. (W. Wrigley)PARTE 1

11.1. EL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES 11.1.1. ¿QUÉ SE ENTIENDE POR CONFLICTO?

"El conflicto puede servir, además, para eliminar los elementos que separan y restablecer la unidad. En la medida en que el conflicto significa una solución de las tensiones, posee funciones estabilizadoras y constituye un componente integrante de la relación". (L. Coser)

Podemos destacar los siguientes elementos del conflicto:

. Es un proceso interaccional que surge de la convivencia humana. . Se da entre dos o más partes.

. Predominan las interacciones antagónicas, es decir hay diferencias de intereses, opiniones, etc.

. A veces, pueden ser procesos conflictivos agresivos.

. Las personas que intervienen se implican plenamente con sus pensamientos, acciones y afectos.

Al plantear el tema del conflicto surgen diversos interrogantes:

a) ¿Es el conflicto algo subjetivo u objetivo? Es decir, es una percepción subjetiva o tiene una base objetiva. El conflicto es una experiencia subjetiva, que tiene efectos tanto intrapersonales como interpersonales. De ahí que sea conveniente afrontado de manera adecuada para que no cause problemas a los sujetos involucrados ni a su entorno.

b) ¿Es el conflicto algo negativo? El lenguaje popular asocia el término conflicto a problemas o inconvenientes. Sin embargo, ¿es necesariamente negativo el conflicto? El conflicto es inevitable y connatural a la existencia humana, de ahí que sea conveniente descubrir los aspectos positivos y negativos de las situaciones conflictivas.

Aspectos positivos. A veces el conflicto se plantea como "el motor del cambio social". Ajo largo de la historia se ha ido progresando a través del afrontamiento de situaciones conflictivas que han actuado como caja de resonancia y han sacado a la luz los problemas que subyacían. De ahí que el conflicto puede:

. Aumentar la creatividad de los individuos. Se fomenta la búsqueda de soluciones y alternativas.

. Sacar a la superficie los problemas ocultos. Así, se pueden trabajar y resolver.

. Elevar la moral del grupo. Se liberan tensiones y se crea un clima de confianza.

. Aumentar la autoestima y el aprendizaje de nuevas habilidades (negociación, etc.) de los sujetos que se han involucrado en su resolución.

. Ayudar a potenciar la identidad y la cohesión grupal.

Aspectos negativos. Si el conflicto no se soluciona y se estanca o enquista puede tener consecuencias negativas:

. Deteriora la cooperación y el trabajo en equipo. Se rompe la comunicación y se anulan las interacciones que son necesarias para llevar a delante las diversas tareas.

. Aumenta la desconfianza entre los integrantes del grupo. Se crea una mala imagen de los miembros y del grupo como tal.

. Disminuye la motivación entre los que forman el equipo de trabajo. Si no se solucionase fomenta un clima de desilusión y desánimo.

. Se fomentan conductas hostiles y agresivas entre los diversos miembros del grupo.

. Si los conflictos trascienden a la opinión pública puede afectar a la credibilidad o buena imagen de la organización y perder la confianza de los clientes.

Como afirma Brown (1983) la relación entre intensidad del conflicto y su impacto en la organización, adopta la forma de U invertida. Así, un conflicto excesivo provoca resultados negativos para la organización, y a su vez, un nivel bajo de conflicto conlleva un estancamiento de la organización. De ahí, que un nivel moderado de conflicto sea positivo para la organización.En la tabla siguiente analizamos el esquema propuesto por Brown (1983):

TABLA 1. RELACIÓN INTENSIDAD DEL CONFLICTO E INFLUENCIA EN LA ORGANIZACIÓN

Intensidad del conflicto

Resultado en la organización

Característica de la organización

Situación 1 Bajo conflicto Negativo ApatíaBaja capacidad de

adaptaciónPoca flexibilidad

estancamientoSituación 2 Medio Positivo Innovación y cambio

Centrada en la solución de los

problemasCreatividad y

adaptaciónSituación 3 Alto Negativo Difícil coordinación

Interferencia entre las diversas actividades.

Caos

11.1.2. GESTIÓN DEL CONFLICTO "Considero una prueba de gran prudencia que un hombre se abstenga de las amenazas y las palabras insultantes hacia cualquiera, pues ninguna de las dos cosas disminuye la fuerza del enemigo; antes bien, las primeras lo hacen más precavido, y las segundas aumentan su odio y lo hacen perseverar más en sus esfuerzos por hacer daño". (N. Maquiavelo)

Si afirmamos que el conflicto es algo consustancial a la existencia humana, el objetivo no es ir ignorado sino gestionado de la manera más efectiva posible. Destacamos algunos modelos de gestión del conflicto:

1. Blake y Mouton (1964) se centran en dos variables: interés sobre la producción o sobre las personas. En su clásica parrilla puntúa cada orientación entre dos extremos que van del 1 al 9. Al combinar las dos variables, describen cuatro modos diferentes para afrontar el conflicto:

. Dominar (9.1). Alto interés por la producción, bajo interés por las personas.

. Retirada (1.1). Bajo interés por la producción, bajo interés por las personas.

. Suavizador (1.9). Bajo interés por la producción, alto interés por las personas.

. Solución de problemas (9.9). Alto interés por la producción, alto interés por las personas.

. Compromiso (5.5). Medio interés por la producción, medio interés por las personas.

GRÁFICO 1. ESTILOS DE GESTIÓN DE CONFLICTO SEGÚN BLAKE Y MOUTON (1964)

2. Rahim y Bonoma (1979) tienen en cuenta dos variables: el interés propio y el interés de los otros. Se describen cinco estilos:

. Integración. Alto interés propio y alto interés de los otros. Implica la colaboración entre los sujetos e intenta buscar una solución que sea aceptable por ambas partes.

. Servilismo. Bajo interés propio y alto interés de los otros. Se eliminan las diferencias existentes con la otra parte y sólo se tiene en cuenta los puntos comunes para procurar satisfacer el interés del otro.

. Dominación. Alto interés propio y bajo interés de los otros. Se identifica con la orientación "ganador-perdedor". El sujeto ignorará todo 10 concerniente a la otra persona.

. Evitación. Bajo interés propio y de los otros. Se expresa a veces con la retirada o la postura de posponer el problema. De esa manera, se esquivará y no se tomará ninguna decisión.

. Compromiso. Mediano interés propio y de los otros. Las partes ceden algo de su posición para intentar llegar a un acuerdo aceptable por ambas partes.

GRÁFICO 2. ESTILO DE GESTIÓN DE COFLICTO DE RAHIM Y BONOMA (1979)

En cuanto a los resultados del conflicto, se suelen distinguir cuatro posiciones que dan lugar a diversas estrategias de resolución:

TABLA 2. RESULTADOS DEL CONFLICTO Y ESTRATEGIAS DE RESOLUCIÓN

RESULTADO DE CONFLICTO ESTRATEGIAS DE RESOLUCIÓNPerder-Perder Evitación (huir, alejarse)Perder-Ganar Suavización (Adaptación al otro)Ganar-Perder Imposición (Tácticas para ganar)Ganar-Ganar Confrontación (Afronta el problema y

llega a solución satisfactoria para ambas partes)

PARTE 2

11.2. LA NEGOCIACIÓN 11.2.1. CONCEPTO

"La negociación la encontramos a todos los niveles de la sociedad -entre los gobiernos, los hogares, los amigos- y con tanta frecuencia, que su impacto sobre el bienestar humano puede hallarse infraestimado” (D. Pruitt)

No decimos nada nuevo si afirmamos que todo se negocia y todo el mundo negocia. ¿Vivimos en la era de las negociaciones? Lo que sí está claro es que en un mundo diverso y de intereses contrapuestos, es fundamental potenciar aquellos mecanismos que tiendan puentes y faciliten la consecución de acuerdos. Sin embargo, ¿todo es negociable? Conviene tener en cuenta varios presupuestos para afrontar el tema de la negociación:

. La negociación no es una ciencia exacta. No olvidemos que las mismas causas no provocan siempre los mismos efectos. Es decir, los intereses, las motivaciones, etc. son elementos eminentemente subjetivos y además cada contexto y situación es distinta. Difícilmente, se podrán establecer pautas generales aplicables a todos los sujetos y contextos.

. Las reglas de la negociación no son conocidas a priori, sino que son creadas y se van elaborando a lo largo del proceso de negociación. De ahí que personas muy racionales, rígidas e inflexibles, sean malos negociadores ya que les cuesta imaginar el mundo de otra manera que no sea la suya, objetiva y cuantificable.

. La negociación surge para resolver conflictos. Sin embargo, hay que tener en cuenta que esos conflictos son disparidad de intereses, de ahí que el objetivo sea llegar a un acuerdo y no eliminar al contrario. Una negociación no es una "imposición" o "una capitulación sin condiciones". No debemos olvidar que en toda negociación se pretende mantener la relación con el otro o el intercambio y el objetivo es llegar a un acuerdo, para lo cual quizás haya que ceder algo. Si no partimos de este presupuesto, más vale no comenzar a negociar.

. Todo no es negociable. Los valores y las creencias profundamente adquiridas no son negociables. En determinados temas no hay posibilidad para las concesiones. Por ejemplo, la igualdad de todos los seres humanos, la libertad, etc. Difícilmente alguien estará dispuesto a cambiar un planteamiento ético por el hecho de que el otro modifique determinada suposición. Por ejemplo, creer menos en la justicia si la otra persona se hace un poco menos dogmática.

La negociación es un medio idóneo para lograr acuerdos cuando hay disparidad de intereses. De ahí que la negociación surja cuando el conflicto sale a la luz pública, lo cual es positivo ya que se hace explícito y se puede trabajar. La negociación es la creación de una nueva realidad por medio del juego del intercambio controlado de información y la transformación de planteamientos fijos en planteamientos variables. Es decir, la negociación tiene lugar cuando ambas partes optan por el acuerdo frente al desacuerdo y apuestan por una solución que quizás les lleve a ceder algo, y al replanteamiento de sus posturas iniciales.

En el proceso de la negociación se pueden describir las siguientes características:

. Implica a dos o más partes.

. Se plantea un conflicto de intereses respecto a algunos temas.

. Las partes acuerdan reunirse en una especie de relación voluntaria.

. Se produce un intercambio de algunos recursos y la resolución de algún problema intangible entre las partes.

. Se presentan propuestas, se evalúan, se producen concesiones y contrapropuestas.

Los elementos centrales de una negociación son los siguientes:

. Existe una relación de interdependencia entre las partes negociadoras. Es decir, de alguna manera, para conseguir el objetivo una parte depende del consentimiento o acuerdo de la otra.

. Es una relación motivacionalmente contradictoria. Las partes tienen intereses comunes e intereses opuestos que a veces, no son fáciles de armonizar. ¿Hasta qué punto se puede mantener una postura o ceder?

. Toda negociación es una relación de poder entre las partes. Si el poder es excesivo se puede caer en la imposición o si el poder es nulo en la sumisión, ambas posturas son totalmente incompatibles con la negociación.

. La negociación depende en gran medida de la percepción que sobre el proceso negociador tengan los sujetos participantes. ¿Hasta qué punto influyen los prejuicios, estereotipos con los que se percibe a la parte contraria? ¿Qué expectativas se llevan a la reunión negociadora?

11.2.2. TIPOS DE NEGOCIACIÓN "No hay señal más cierta de una mente estrecha, de estupidez y de arrogancia, que

mantenerse apartado de quienes piensan diferente de nosotros".(W.S. Landor)

Como en cualquier otro tema, las tipologías sobre los procesos de negociación suelen ser variadas y en general, dependen del criterio que en ese momento cada autor quiera tener en cuenta. Pruitt (1981) realiza una síntesis sugerente sobre los tipos de negociación:

a) Funciones. Acuerdos concretos y específicos. . Acuerdos sobre políticas generales. . Mediación para el cambio social.

b) Modo de desarrollo. Explícita o formal. Intercambio abierto de propuestas y contrapropuestas.. Tácita o informal. Las partes no definen la relación como negociación, e incluso puede que no sean conscientes de ella.

c) Carácter de la interacción. Distributiva. Se denomina también negociación de win-lose (ganar-perder). A través de la negociación se plantea encontrar una solución que sea favorable para una parte

en detrimento de la otra. El objetivo sería el reparto del "pastel" para una sola de las partes. En esta postura, la negociación enfrenta a las partes como adversarios, de tal manera que sus intereses sólo pueden ser opuestos. Así, cualquier concesión al contrario puede ser considerada como una debilidad, y todo lo que debilite al otro es un éxito. Por tanto, no hay intención de llegar a un acuerdo, sino que el objetivo es eliminar a la otra parte. En término de la teoría de los juegos, la negociación distributiva corresponde a un juego de suma cero, así todo lo que uno gana, lo pierde el otro. Es decir, los resultados se presentan negativamente correlacionados.

En este tipo de negociación se suelen utilizar tácticas "duras". Como plan estratégico hay que determinar:

. El punto de referencia (objetivos deseados como resultados de la negociación)

. El punto de resistencia (objetivos mínimos que se pueden obtener como resultado de la negociación, por debajo del cual se rompe la negociación)

. La zona de contrato o de negociación que será positiva o negativa según se solapen los puntos de referencia de ambas partes. El objetivo será forzar a la otra parte para que adopte un punto de resistencia menor.

GRÁFICO 3. ESQUEMA DE LA ZONA DE REGATEO EN UNA NEGOCIACIÓN

. Integrativa. Se describe como negociación win-win (ganar-ganar). Tal tipo de negociación parte del reconocimiento legítimo de la otra parte y el objetivo no es tanto el debilitamiento del otro, sino el lograr un buen acuerdo que sólo puede tener lugar si cada uno obtiene provecho de la negociación. En un juego de suma positiva que intenta establecer una mejor distribución de los recursos o beneficios entre las partes, intentando buscar soluciones conjuntas para los problemas.

TABLA 3. COMPARACIÓN ENTRE LA INTERACCIÓN DISTRIBUTIVA E INTEGRATIVA

INTERACCIÓN DISTRIBUTIVA INTERACCIÓN INTEGRATIVA

(Ganar-Perder) (Ganar-Ganar)1. El conflicto es una oportunidad para

obtener beneficios en detrimento del otro1. El conflicto es un problema de ambos

2. Pretende intereses opuestos 2. Hay intereses comunes3. No hay intención de llegar a un acuerdo

sino eliminar al otro3. El objetivo es conseguir un acuerdo

que satisfaga a ambas partes4. Juego de “suma cero” 4. Juego de “suma positiva”5. No hay comunicación. Se parte de y se

mantiene en la desconfianza5. Hay comunicación de necesidades,

objetivos, intereses, etc.6. Presenta rigidez 6. Hay flexibilidad

. Negociación mixta. En la práctica no es fácil encontrar negociaciones puras integrativas o distributivas. La negociación mixta es una combinación de motivos de cooperación y de competición. La consecuencia de esta negociación es intentar descubrir nuevas alternativas que reduzcan los planteamientos divergentes e incrementen los beneficios para ambas partes.

d) Nivel de análisis. Negociación interpersonal.. Negociación intergrupal.. Negociación interorganizacional o internacional.

e) Partes implicadas. Entre dos partes.. Entre múltiples partes.

f) Composición de las partes. Individual. Personas individuales que defienden sus intereses. . Representantes. Personas que defienden los intereses de otros.. Terceras partes. Puede ser a través del arbitraje (alguien impone una solución al conflicto planteado); la mediación (un tercero analiza la situación con los contendientes para ayudarles a lograr un acuerdo) y la conciliación (procura reparar las relaciones entre los partes)

g) Ámbito donde se desarrolla. Negociación social. Negociación cotidiana en la interacción social. . Negociación comercial. En las actividades de compra-venta se intenta lograr el mejor acuerdo.

. Negociación diplomática. La negociación internacional que intenta solucionar los conflictos entre países, estados, etc.

PARTE 3

11.2.3. EL PROCESO DE LA NEGOCIACIÓN "La diplomacia es el arte de hacer que otro se salga con la nuestra".

(D. Vare)

En toda negociación se pueden distinguir diversas fases. Clásicamente se suelen sintetizar en tres etapas:

1. Definición del contenido y límites de la negociación

Esta etapa preparatoria es fundamental. Nadie puede ir a una negociación a ver qué pasa. Toda improvisación hay que evitarla. Se debe prestar atención a todos los aspectos y detalles que puedan influir en los objetivos que pretendamos conseguir con el proceso de la negociación. Es una fase muy importante ya que de ella dependerá la estrategia que adoptemos en las etapas siguientes. Hay que tener en cuenta:

. Búsqueda de información. Cuánto más conozcamos de la parte contraria mejor podremos plantear nuestros objetivos.

. Aclarar los objetivos que se pretenden conseguir. ¿Qué es lo que realmente pretendemos? ¿Cuáles son nuestros objetivos? ¿Hasta qué punto podemos ceder?

. Ser conscientes de nuestra actitud respecto a la otra parte. ¿Cuál es nuestra percepción su posición? Hay que evitar dejarse llevar por estereotipos y prejuicios. De ahí que sea conveniente sensibilizarse ante diversas variables:- No vemos a los demás como son realmente sino como nosotros lo imaginamos.- No hay que ver al otro como una amenaza, ya que nos situaríamos de manera

defensiva. - Evitar toda conducta agresiva. - No fomentar distanciamientos físicos o psicológicos que creen hostilidad.- Evitar el desarrollo de percepciones negativas. Conviene no entrar en procesos

maniqueos: si uno gana el otro pierde, si algo es bueno lo opuesto es malo, etc.

En esta fase se realizan los primeros tanteos y se van aclarando posturas y poniendo en juego los diversos planteamientos.

2. Dinámica negociadora

En esta etapa se plantean ya directamente las ofertas y las contraofertas. Es el momento en que entran en juego las estrategias de negociación. Ya hemos comentado anteriormente los diversos modelos según el criterio del que se parta: interés por el beneficio propio e interés por el beneficio del otro.

Para desarrollar esta fase es necesario tener presente una serie de habilidades sociales que faciliten el proceso negociador. Destacamos las siguientes:

. Escucha activa. No sólo hay que oír sino que hay que saber "penetrar" en lo que la otra parte nos quiere expresar. Tal disposición es la "escucha activa". Para ello, es conveniente:

- "Darse cuenta" de que existe el otro. Ser "consciente" no es lo mismo que ser conciente. Normalmente, todos somos concientes de que tenemos cuerpo sin embargo no somos "conscientes" de él hasta que nos duele. Es decir, damos por supuesto que convivimos con otros, sin embargo no siempre somos "conscientes" de que los demás

tienen también sus intereses, valores, etc. y por lo tanto, tenemos que intentar captarlos y comprenderlos. Tal actitud tiene relación con la "escucha empática".

- Dejar espacio para que lo ocupe el otro. Es necesario dejar hablar al otro, no interrumpirle ni bloquear su exposición. Goethe afirmaba que "hablar es una necesidad y escuchar es un arte". No en vano, tenemos dos orejas y una sola boca, lo cual nos debería de acostumbrar a escuchar más que a hablar.

- Interpelamos constantemente. ¿Qué es lo que nos quiere decir? ¿Qué hay detrás de sus planteamientos? ¿Cómo nos lo dice? Etc. Si somos conscientes de la comunicación no verbal de la otra parte, nos ayudará a comprender mejor sus planteamientos.

- Ofrecerle "feed-back" continuamente. Debemos "reenviarle" sus planteamientos para que de esa forma se de cuenta de que lo estamos captando. De ahí que sea conveniente realizar preguntas y ofrecer respuestas constructivas.

- Se han de evitar todos los obstáculos o elementos distorsionadores. Interesa eliminar aquellas barreras que puedan impedir la comunicación: estereotipos, prejuicios, distorsiones en el planteamiento de los temas, etc.

. Principios para la negociación. Conviene tener presente varios principios para poder plantear adecuadamente la negociación:

- "Separa el problema de las personas". No es fácil ser neutral. Todos estamos inmersos en un contexto de relaciones. Sin embargo, es importante que no sean nuestras afinidades afectivas (positivas o negativas) las que condicionen la toma de decisiones.

- "Presta atención a los objetivos o intereses y no a las posiciones o planteamientos de la otra parte". Es conveniente explorar los intereses que subyacen a los planteamientos, ya que las diversas posiciones son medios o formas de llevarlos a cabo. Las posiciones son lo que queremos, los intereses el por qué lo queremos.

- “Genera diversas alternativas antes de decidir lo que hay que hacer". Es conveniente ser conscientes de que la solución no es única y en el proceso creativo de la negociación hay que esforzarse para inventar opciones para que el beneficio sea mutuo.

- “Insista en que el resultado se base en criterios objetivos". Es necesario evitar todo aquel aspecto que distorsione la toma de decisiones por la subjetividad de la misma.

3. Resolución y acuerdo

En esta fase se culmina el proceso de la negociación. En general, un acuerdo satisfactorio para ambas partes soluciona el conflicto. A veces, un mal acuerdo puede ser causa de nuevos conflictos o de agravamiento de los anteriores con toda la carga de frustración y agresividad que conlleva el tiempo perdido. De ahí que el "factor temporal" sea decisivo ya que puede actuar como presión y no deje tomar decisiones con serenidad. El cierre de la negociación debe ser creíble y aceptado por ambas partes. Se suelen proponen diversas técnicas de cierre:

a) Cierre con concesión. Se termina el proceso con alguna concesión relevante para alguna de las partes. Tras un intercambio duro, la concesión puede servir para romper las resistencias que tenga la organización.

b) Cierre con resumen. Se concluye haciendo hincapié en los puntos de acuerdo que han aproximado posiciones. Es importante, ya que tras diversas disputas puede quedar la sensación de que no se ha avanzado nada. El resumen debe hacerse explícito, por escrito y ha de ser aprobado por ambas partes. En negociaciones conflictivas ha de crearse un mecanismo de "control" que vigile el cumplimiento de los acuerdos adoptados.