Revista de la escuela de ciencias económicas y empResaRiales. univeRsidad panameRicana campus méxico

¿Trabajar en la mejor empresa?

Empresarial isi n

Año 8 • No. 48 • Mayo-junio 2013

www.facebook.com/vision.empresarial.ecee http://rvempresarial.blogspot.com/

Dirección GeneralAntonio Castro D’franchis

Secretaría AcadémicaEulalio González Anta

Secretaría de Asuntos EstudiantilesGabriela Esteban Gómez

Secretaría AdministrativaAlma Rosa Lima Álvarez

Dirección de Administración y DirecciónJefe del Área de Administración y DirecciónJorge Huerta Bleck

Dirección de Administración y FinanzasJefe del Área de FinanzasGerardo Aparicio Yacotu

Dirección de Administración y MercadotecniaJefe del Área de MercadotecniaMario Luis Cortés Mencia

Dirección de Administración y Negocios InternacionalesJefe del Área de Negocios InternacionalesCésar H. Herrera Castillo

Dirección de Administración y Recursos HumanosJefe del Área de Recursos HumanosMa. Luisa Pimentel Zamudio

Dirección de ContaduríaJefe del Área de Control e Información DirectivaMiriam Paniagua Pinto

Dirección de EconomíaJefe del Área de EconomíaGabriel Pérez del Peral

Dirección de Posgrados y Extensión UniversitariaPedro Salicrup Río de la Loza

Jefe del Área de DerechoJuan G. Araque Contreras

Jefe del Área de HumanidadesMa. de los Milagros Avelar Soltero

Jefe del Área de InformáticaEdmundo Marroquín Tovar

Jefe del Área de MatemáticasJosé Cruz Ramos Báez

Coordinación General Revista Visión EmpresarialEduardo López Chávez

www.twitter.com/VisionEmpreUP

Diseño y cuidado de la edición: revista . Arte final y diseño: Mónica Manzano.

Estimado lector:En la actualidad hablar de un perfil empresarial seguramente nos trae a la mente una de las definiciones del departa-mento de Recursos Humanos, cuya tarea principal era la contratación de nuevo personal. Pero sabemos que esta frase involucra mucho más que sólo una contratación, y para demostrarlo nuestros colaboradores describen el proceso

desde varios puntos de vista.

«¿Trabajar en la mejor empresa o formar la mejor empresa?» El maestro Ignacio García Juárez contesta la pregunta de forma magistral, con el artículo que abre este número. Revisaremos también temas como «‘¿Quién gana’ si impregnamos de ‘Humanidades’ los planes y programas de estudio de ‘Empresariales’?», de la maestra Milagros Avelar y «Recursos Humanos, parte estratégica de la empre-sa», de la doctora Antonia Terán Bustamante.

El maestro Aparicio Yacotu, director de administración y finanzas, aborda el tema «Cómo hablar de un perfil empresarial con la mayor objetividad posible» y finalmente, el doctor Marroquín Tovar expone «¿Cómo inciden los conocimien-tos de las Tecnologías de información en la empresa?»

Espero que este número sea de su total agrado y no tengo duda que nos aportará una mejor y más clara Visión Empresarial.

Saludos cordiales,

Eduardo López ChávezCoordinador GeneralRevista Visión Empresarial

EDITORIAL

Recursos Humanos potencial de innovación

03mayo / junio 2013 visión empresarial

MATEMÁTICAS

ignacio gaRcía JuáRez

Maestro en Administración por el ITESM y profesor

investigador del área académica de Matemáticas de la ECEE.

a tasa de desocu-pación en el ámbito nacional, en enero pa-sado de 2013, fue de 5.42% de la Población Económicamente Ac-

tiva (PEA), porcentaje superior al que se presentó en el mismo mes de 2012, cuando se situó en 4.90%, de acuerdo a la información del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI). Esto representa cerca de 2 millones 748 mil

más, afirmó durante la ceremonia del 95 Aniversario de la Confederación de Cámaras Nacionales de Comercio, Ser-vicios y Turismo (Concanaco-Servytur), que «las MiPyMES representan más de 99% de las unidades económicas establecidas en el país, generan siete de cada diez empleos y contribuyen con más de una tercera parte del Producto Interno Bruto…»

Las siguientes son algunas venta-jas de las PyMES, de acuerdo con la Secretaría de Economía (SE):

• Sonunimportantemotordedesa-rrollo del país.

• Tienenunagranmovilidad,quelespermite ampliar o disminuir el tama-ño de la planta, así como cambiar los procesos técnicos necesarios.

• Porsudinamismo,tienenposibi-lidad de crecimiento y de llegar a convertirse en una empresa grande.

• Absorbenunaporciónimportantede la población económicamente activa, debido a su gran capacidad de generar empleos.

• Asimilanyadaptannuevastecnolo-gías con relativa facilidad.

• Seestablecenendiversasregionesdel país y contribuyen al desarrollo local y regional por sus efectos mul-tiplicadores.

• Cuentanconunabuenaadminis-tración aunque, en muchos casos,

¿TRAbAjAR en la mejor empresa?o ¿foRMAR la

MEjoR EMpRESA?

l

personas sin empleo u ocupación en los mercados formales o informales de la economía mexicana.

De acuerdo con la OCDE, «Las PyMES son una parte vital de la eco-nomía mexicana, representan 99.8% de todas las empresas... Las PyMES también agrupan 72.3% del empleo en México, más que en la mayoría de las economías de la OCDE…»

Una persona que termina sus es-tudios profesionales enfrenta cada vez mayores dificultades para conse-guir un empleo bien remunerado. Sin embargo, el universitario recién egre-sado debe considerar la posibilidad de crear su propia empresa. Es decir, se requiere un cambio de actitud en los futuros profesionistas y decidir si quieren ser los mejores empleados o ser los mejores empleadores.

La necesidad que tiene actualmente México, es la creación de empresas que proporcionen una fuente de empleo for-mal. Tan importante es, que el pasado 11 de enero el presidente Enrique Peña Nieto firmó el decreto para la creación del Instituto Nacional del Emprendedor, que pretende brindar un apoyo inte-gral a los emprendedores del país y a las micro y medianas empresas que, a decir del Presidente de la República, «…constituyen el corazón de la actividad económica de México y uno de nues-tros mayores activos como país». Ade-

México requiere de nuevos empresarios para la creación de empleos formales

MATEMÁTICAS

vISIóN EMPRESARIAL MAYO / JUNIO 201304

¿SABÍAS QUÉ?• El SIEM (Sistema de Información Empresarial Mexicano) de-

pendiente de la Secretaría de Economía, suministra informa-ción oportuna y confiable sobre las características y ubicación de los establecimientos y actividades productivas de comercio, servicios, turismo e industria del ámbito rural en el país. Sirve como referencia para identificar oportunidades comerciales y de negocios para cualquier individuo nacional y extranjero.

• El Instituto Nacional del Emprendedor es un órgano adminis-trativo desconcentrado de la Secretaría de Economía, cuyo ob-jeto es instrumentar, ejecutar y coordinar la política nacional de apoyo incluyente a emprendedores y a las micro, pequeñas y medianas empresas; impulsa su innovación, competitividad y proyección en los mercado nacional e internacional para au-mentar su contribución al desarrollo económico y bienestar social, y coadyuva al desarrollo de políticas que fomenten la cultura y productividad empresarial.

• Los censos económicos que realiza el INEGI constituyen el acer-vo más rico y completo de información estadística, de carácter económico, del que se dispone en México: pesca y acuicultura; minería; electricidad, agua y gas; construcción; manufacturas; comercio; servicios; transportes, correos y almacenamiento.

influida por la opinión personal del dueño o dueños del negocio.

Hacer empresa desde la universidadCada vez más universidades del país incluyen en sus programas de estu-dio, al menos un curso relacionado con la creación de nuevas empresas, en donde básicamente se le ense-ña al alumno cómo realizar un plan de negocios. Se parte de la idea de cómo solucionar una necesidad de las personas que forman mi entorno social, que puede ser local, nacional o global.

El recién egresado de escuelas de nivel superior debe dejar de pensar solamente que al término de sus estu-dios «buscará trabajo en las mejores empresas», ahora debe pensar que al terminar su carrera está en la posibili-dad de formar la mejor empresa.

Si una persona que inicia sus estu-dios profesionales se entusiasma con la idea de ser emprendedor, digamos que cuenta con el tiempo de duración de su carrera para planear su empre-sa. Las materias del área cuantitativa que curse le serán de mucha utilidad para elaborar el plan de negocios; como Estadística, para desarrollar la investigación de mercado, y, en ge-neral, todas las materias relacionadas con la matemática empresarial, para desarrollar su capacidad de análisis y síntesis en la toma de decisiones.

La probabilidad de que un estudian-te universitario se convierta en empre-sario es muy alta. En el citado reporte de la OCDE se comenta: «En una en-cuesta a pequeñas empresas realizada en 2008, el INEGI encontró que 6.44 millones de ellas no podía proporcio-nar comprobantes de compra de sus transacciones comerciales, lo cual se interpretó como una indicación de su participación en la actividad informal. Éstas representaron 80.1% del total de empresas encuestadas». Es decir, un profesionista que usa sus habilidades y competencias desarrolladas durante sus estudios universitarios para crear

una PyME, definitivamente puede dis-minuir la actividad informal y así au-mentar el valor agregado y la producti-vidad del sector PyME, ¡eso sí ayuda al desarrollo de México!

Los mejores socios que puede tener son sus propios compañeros y amigos universitarios. El primer paso es ena-morarse de la idea de ser emprende-dor y alimentarla con todo aquello que tenga que ver con «ser emprendedor»; artículos de revistas especializadas, conferencias, congresos, etcétera. Se deben buscar los foros adecuados para participar con los proyectos desarrolla-dos y lograr el interés de inversionistas que deseen llevar a cabo la idea que presenten. Sin embargo, también hay que tener en cuenta los apoyos públicos de financiamiento a través del Fondo PyME de la Secretaría de Economía, creado en 2004 y cuyos recursos se canalizan por medio de organizaciones

intermediarias (asociaciones empresa-riales, incubadoras privadas etcétera).

El siguiente reto es participar en el «Premio Nacional de Emprendedores» que convoca la Secretaría de Economía, ganar con tu proyecto y finalmente ¡tra-bajar en tu propia empresa!

BiBliografíaoCDE. (2012), Getting It Right. Una agenda es-

tratégica para las reformas en México, oECD Publishing.

iNEgi. (s/a) (s/f) Electrónico. http://www.inegi.org.mx/Sistemas/temasV2/Default.aspx?s=est&c=25433&t=1

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Fondo PyMe. Secretaría de Economía. Electróni-co. http://www.fondopyme.gob.mx/

05mayo / junio 2013 visión empresarial

HUMANIDADES

a Escuela de Ciencias Económicas y Empre-sariales (ECEE), por misión fundacional de la propia universidad,

se ocupa de formar integralmente a sus alumnos. Para ello, actualiza sus planes de estudio y la formación de sus docen-tes, entre otras prácticas.

Las asignaturas de contenido neta-mente humanístico –transversal– se su-man al esfuerzo de coherencia que todos los profesores procuramos transmitir en las distintas áreas académicas. Estamos convencidos de que estos estudios se convierten en una ventaja competitiva para nuestros egresados y nos permiten orientarlos para que no sólo lleguen a ser buenas personas, sino personas de bien; y, en un ejercicio de libertad responsable, transmitir la formación que aquí reciben

a las distintas empresas e instituciones donde se encuentren.

En este breve artículo se pretende justificar el porqué de las Humani-dades en todos los programas aca-démicos de licenciatura de la ECEE y después esbozar la importancia de la asignatura de la Ética Profesional.

En innumerables foros se reflexio-na sobre la importancia de estos con-tenidos y su papel en la formación completa –integral– de la persona. Hoy este planteamiento se exige más que nunca, como respuesta a los re-tos que presenta el mundo actual.

¿Quién gana con ello? Si de entra-da ganar lo entendemos sólo como lucrar u obtener un beneficio econó-mico, entonces a simple vista, y en una errónea afirmación, parecería que al incrementar las colegiaturas por un nú-

ma. de los milagRos avelaR solteRo

Maestra en Administración Educativa por la universidad La

Salle, jefa del área académica de Humanidades de la ECEE.

L

¿QuIén gAnA si impregnamos de HuMAnIDADES los planes y programas de estudio de empresariales?

HUMANIDADES

vISIóN EMPRESARIAL 48 MAYO / JUNIO 20136

mero mayor de créditos curriculares, la institución sería la beneficiada. Pienso que hay mucha más tela que cortar.

El valor de los estudios humanísticosEn el mundo empresarial se han des-cubierto escandalosas situaciones de corrupción– Siemens, MAN, Enron, Worldcom–, sin nombrar la desinte-gración en el tejido familiar, político y social. Las instituciones se corrompen porque, en lugar de construirse y brin-dar la aportación que le corresponde al mundo; en muchas ocasiones, el ser humano se autodestruye, se desordena y genera caos a su alrededor. ¿Es éste un escenario catastrófico?, ¡no! Crítico sí. Es un sucinto bosquejo de realidades que tienen esperanza de ser modificadas, pero que requieren de mayor origina-lidad, innovación y esfuerzo para que este cambio se lleve a cabo. Se trata de revalorar la formación humanística para que dichos enfoques se «posicionen» en cada individuo y a partir de ellos se busquen soluciones a las crisis.

Los detractores a este tipo de for-mación argumentan que los estudios humanísticos no son «útiles», en es-tos tiempos que exigen soluciones prácticas, donde la razón instrumen-tal se corona con aureola.

Hemos de lograr primero que la academia reconozca el valor que tie-nen las disciplinas humanísticas, que se les ofrezca el tiempo y medios in-

dispensables, que no sean sólo una parcela fragmentada de conocimien-tos, sino que crucen tranversalmente todo el hacer universitario, para que entonces se siembre eficazmente y no se produzca una fractura en la calidad educativa. De otra manera corremos el peligro de que las mismas humani-dades se vuelvan solamente un tópico.

Necesitamos esforzarnos en vol-ver a dialogar con los clásicos –Aris-tóteles, Sócrates, Agustín de Hipo-na, Shakespeare, Tomás Moro, Cer-vantes, Quevedo, Tomás de Aquino, Stein, Humbold, Tolkien, Juan Pablo II, por decir algunos–. Ellos siguen ha-blando al hombre de hoy, nos dan mu-chas claves para conocernos y com-prender al mundo: codicia y amistad, honradez y corrupción, dolor y ale-gría, heroísmo y vileza, falsedad social y ciudadanía. Cito a Quevedo, quien encarcelado escribía los siguientes versos de un diálogo vivo:

Retirado en la paz de estos desier-tos /con pocos pero doctos libros juntos /vivo en conversación con los difuntos /y escucho con los ojos a los muertos. /Si no siempre enten-didos, siempre abiertos /o enmien-dan o fecundan mis asuntos; /y en músicos callados contrapuntos /al sueño de la vida hablan despiertos./

No nos interesa sólo que nuestros alumnos «sepan» y «hagan» cosas,

nos importa sobremanera la forma-ción completa –hoy conocida como educación basada en competencias–: saber, hacer y ser. Elevar el nivel cul-tural, formación humana cuyo objeto es el hombre mismo: la persona con sus virtudes y vicios, sus grandezas y debilidades, sus deseos y proyectos.

No se pone en duda la eficiencia de la técnica, pero el principal y necesario contrapeso –somos sujetos a los efec-tos del péndulo– de la especialización que fragmenta los saberes es la forma-ción general de los estudiantes.

Despertar en los alumnos el in-terés y el gusto por las humanida-des, avanzar en la sabiduría que éstas aportan: reflexionar, innovar. Orientar hacia el bien común y no a un enfer-mo individualismo, el pensamiento y las acciones del hombre, en particular de ese hombre que nos atañe, el hom-bre de empresa; ésta es una idea que invita a robar del sueño –por decirlo de alguna manera– y a gastar la vida. Cuan grande e incisivo fue el impulso y la labor de gobierno que el doctor Carlos Llano Cifuentes –primer rector de la UP– imprimió en este sentido, al mundo empresarial de nuestro país.

Oportunidades o desafíos, retos del mundo actual: reconvertir la vida económica y política, reconocer el sentido de la vida, interculturalidad… Hay que aprender a hacer una síntesis –que no sea café con leche–, integran-do los saberes, sumando los aciertos y enmiendas de unos y de otros.

Partir de lo propio del hombre, el pensamiento; analizar sus facultades que explican sus acciones, conocer nuestro ser, sus dimensiones, su otro-riedad, su contribución a la historia, et-cétera; todo ello orienta en la búsqueda de la auténtica plenitud humana y nos hace corresponsables con la plenitud de los demás. Hemos de comprometernos cada vez más, en la consecución de la verdadera felicidad y de un genuino progreso y desarrollo de la civilización.

Aprender a reconocer y valorar la interdisciplinaridad de los saberes, no lo fragmentario. Cimentar los principios

Asignaturas del área de Humanidades en la UP

Historia de la cultura

Persona y sociedad

Ética general

Antropología Teológica

Hombre y mundo contemporáneo

Ética profesional

Gráfico 1.

7mayo / junio 2013 visión empresarial

fundamentales unívocos a los que todo conocimiento debe referirse y que forjan un criterio que fomente soluciones crea-tivas y verdaderamente humanas en las relaciones interpersonales, la gestión de las organizaciones, el mundo de las fi-nanzas y de la contaduría, la economía y política, los negocios y la mercadotecnia en un ambiente globalizado.

En Empresariales tenemos el reto de transformar el modo de enseñar, de facilitar el aprendizaje colaborati-vo, asumimos que la pedagogía como tal se debe adecuar en cada época a métodos e inquietudes diferentes. Conviene señalar en este aspecto, la oportunidad de aprovechar la me-todología del caso, el aprendizaje a base de resolución de problemas, la elaboración de proyectos, todo ello como la aplicación innumerable de unos pocos principios rectores.

Toma uno, toma tres, toma todo… todos gananSi conocemos, aprendemos, valoramos y enseñamos –con la teoría y la práctica–, que cada persona debe ser protagonista con «sentido humano» de la propia vida, aprender el arte de vivir bien, con plenitud, como algunos autores definen la ética, ésta puede resultar muy redituable.

La ética en la profesión y en los negocios es coherencia de vida, com-promiso de cada uno; va más allá de implementar en la estructura em-presarial una unidad –un departamento, división o gerencia– que se ocupe en el ámbito organizacional de los asun-tos éticos.

Los aspectos esenciales de la responsabilidad social de los empre-sarios no están peleados con el in-cremento de las ganancias, se trata de buscar con originalidad, formas nuevas de una justa distribución de las riquezas, es decir, promover y po-nerse al servicio del verdadero pro-greso humano. Un progreso basado en la dignidad de todas las personas.

Saber que hay un compromiso con los accionistas parte de asimi-lar la función social de la propiedad, los fines de la empresa, la justa fun-ción de los beneficios y la inversión socialmente responsable. Tener la convicción de que la gestión de per-sonal debe fincarse en comprender el papel que hombres y mujeres de-bemos cumplir en las organizaciones. Abordar y resolver de manera ética las cuestiones relacionadas con el mercado: las marcas como propie-dad intelectual, la competencia, las

¿SABÍAS QUÉ?En abril de 2013 el CEMEFI otorgó el distintivo de Empresa Socialmente Responsable (ESR) a instituciones que comprobaron vivir, de manera sastisfactoria, los estándares establecidos en los ámbitos estratégicos de la responsabilidad social empresarial. Sí hay buenas prácticas que se pueden replicar, pero... sin que-darnos sólo en maquillaje.

Relación entre el número de empresas que han obtenido el distintivo ESR, al menos una vez, y la cantidad de distintivos otorgados de 2000 a 2012.

BiBliografíaCfr. Diccionario de la real academia Española

XXii edición. www.rae.es Cfr. Departamento Humanidades. Universidad

Panamericana http://www.up.edu.mx/do-cument.aspx?doc=22514

Cfr. El Papa a los empresarios: la ética es la so-lución a la crisis: Solidaridad, empleo, inver-sión real y visión a largo plazo http://www.zenit.org/article-34699?l=spanish

Debeljuh, Patricia. Ética empresarial en el núcleo de la estrategia corporativa. Cengage learning Argentina. 1ª edición. 2009

formas de competencia desleal y el mercado negro. Ser conscientes de las responsabilidades con los clientes, los proveedores y las comunidades donde se desarrollan las empresas. Conocer los efectos positivos y nega-tivos de la publicidad y sus distintas técnicas. Informar a todas las partes con veracidad y transparencia; y ac-tuar con un buen y valiente criterio ante entornos corruptos.

En fin, formar integralmente des-de las humanidades a los futuros cua-dros directivos, empresarios y agen-tes sociales, es un reto apasionante. Es apostar, comprometidos a dar la llave a nuestros alumnos para que abran y crucen la puerta a la verdade-ra libertad responsable que conduce a la felicidad.

Así… ¡TODOS ganan!

No. de empresas 142 133 101 78 78 41 28 25 23 14 7 6 9

Cantidad de distintivos ESR

otorgados1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Fuente: http://www.cemefi.org/esr/ [Consultado el 26 de marzo de 2013, 12:33 hrs]

RRHH

as organizaciones poseen un elemento común: todas están integradas por perso-nas –talento huma-no–, vitales para los

resultados. En los últimos años, cada vez más empresas vinculan el área de Recursos Humanos (RRHH) a la estra-tegia institucional y la enfocan como un factor primordial.

El primer paso hacia una estrategia efectiva de RRHH es definir valor y saber cómo se crea en el negocio, entendiendo las prioridades estratégicas.

Actualmente el área de RRHH ocupa un lugar central en la pelea competitiva del mundo de los negocios, las empresas se mueven y combaten por el recurso más valioso: el talento humano.

En un entorno tan dinámico y complejo como el actual, se hace ne-cesario entender el modelo de nego-cio y relacionarlo con el impacto que tienen las personas en los procesos clave de la empresa. Lo anterior per-mitirá contar con una plataforma para alinear los esfuerzos de desarrollo de talento con la estrategia de la orga-nización (Boedewig y Seele, 2008; Sancho, 2009), y el apoyo a objetivos de crecimiento y de desarrollo de ca-pacidades y competencias organiza-cionales, para ser más productivos y competitivos.

Todo ello ha hecho que el interés por la administración de RRHH haya crecido y que cada vez se deman-den auténticos líderes y especialistas en esta área. Líderes humanistas que sean capaces de atraer, desarrollar, motivar, retener y potenciar el talento

L

antonia teRán Bustamante

Doctora en Ciencias de la Administración por la unAM y

profesora investigadora del área académica de Recursos Humanos de

la ECEE.

RECURSOSHUMANOS

ÁREA ESTRATégICA de la empresa

09mayo / junio 2013 visión empresarial

humano para lograr empresas más innovadoras.

Desde finales del siglo pasado la función de Recursos Humanos ha abandonado su papel de gestor admi-nistrativo, para convertirse en un área estratégica de la empresa (Hambrick et. al., 1989; Koch y Mc Grath, 1994, Beckery Gerhart, 1996; Sancho, 2009 y Capapé et. al., 2011).

Un factor esencial para determinar el éxito a largo plazo de cualquier organi-zación es su capacidad para crear valor a partir del talento humano: para des-

cubrirlo, desarrollarlo, motivarlo, incen-tivarlo y retenerlo.

La evolución de la administración de los Recursos Humanos en las organi-zaciones puede ser descrita de forma sintética en tres etapas:1

1. Su orientación administrativa y preocupación por el control (el área recibe el nombre de departamento de personal).

2. Su énfasis en las relaciones de traba-jo (el área recibe el nombre de depar-tamento de recursos humanos), y

3. Su enfoque estratégico (el área reci-be el nombre de departamento de talento humano / capital humano /factor humano).

Cada una de estas etapas, se dife-rencian en el grado de implantación y desarrollo de las diferentes prácticas de gestión así como por el valor que la propia función tiene asignada en la empresa, como se muestra en el cuadro 1.

Estos cambios se generan, a grandes rasgos, por tres factores:

Evolución en las funciones de administración de Recursos Humanos

Cuadro 1

EtAPA dE EvolUCióN

NombRE dEl áREA

PoSiCióN EN lA EStRUCtURA oRGANizACioNAl

(A qUiéN REPoRtA)

PRioRidAdES EN lAS fUNCioNES y ACtividAdES

dE lA GEStióN dE loS RECURSoS HUmANoS

1. Enfoque administrativo

Administración de Personal

• Los responsables de Recursos Humanos dependen jerárquicamente de una gerencia de la compañía y es contemplado como un departamento: jefe de Administración de Personal.

• Reclutamiento y selección de personal y administración de nóminas.

2. Enfoque de desarrollo

Recursos Humanos

• Los responsables de Recursos Humanos dependen jerárquicamente de un director de área de la compañía ya sea del área de finanzas o de administración, y es contemplado como una gerencia: gerente de Recursos Humanos.

• Reclutamiento, selección e inducción de personal.

• Administración de personal (nóminas, sueldos y prestaciones).

• Capacitación y desarrollo de personal.

3. Enfoque estratégico

Factor Humano/ Capital Humano / Talento Humano

• La mayor parte de los responsables de Recursos Humanos dependen jerárquicamente del presidente o director general de la compañía.

• Se integran como miembros en los comités estratégicos de la empresa y en las comisiones de planeación tanto operacional como de negocio.

• Mayor compromiso con otros aspectos del negocio.

• Es contemplado como una dirección: director de Recursos Humanos / Capital Humano / Talento Humano.

• El responsable del área es un líder humanista.

• Actor fundamental en el desarrollo de la estrategia de la empresa.

• Mayor orientación hacia temas estratégicos, cuestiones relacionadas con la eficiencia y eficacia del trabajo y el desarrollo de capacidades y competencias.

fuente: Elaboración propia con base en Hambrick et. al., 1989; Koch y Mc Grath, 1994, Beckery Gerhart, 1996; Sancho, 2009 y Capapé et. al., 2011.

RECURSOS HUMANOS

vISIóN EMPRESARIAL MAYO / JUNIO 201310

1. La productividad de los empleados depende en gran medida de las acti-vidades de Recursos Humanos,

2. La calidad de las decisiones estra-tégicas que toma la dirección está ligada a la calidad de los datos rela-tivos a los Recursos Humanos que se emplean durante el proceso de toma de decisiones, y

3. La implantación adecuada de los ob-jetivos y metas estratégicas está su-peditada a cómo se lleven a cabo las actividades de Recursos Humanos: la selección, reclutamiento e induc-ción del personal, la evaluación del desempeño, la capacitación, forma-ción y desarrollo, la administración de la compensación, entre otros.

Además, los directivos del área de Re-cursos Humanos, se han vuelto más proactivos que reactivos. Esto significa que crean más flexibilidad organizativa y contribuyen a la solución de problemas

Actividades, resultados y desempeño de la administración de RRHH

figura 1

ACtividAdES dE RRHH RESUltAdoS dE RRHH RENdimiENtoS

• Planeación de Recursos Humanos

• Reclutamiento, selección e inducción

• Administración de personal• Compensación: sueldos y

prestaciones• Capacitación y desarrollo• Oportunidades internas de

promoción y plan de carrera• Políticas y procedimientos• Relaciones laborales• Desarrollo organizacional• Coaching• Más autonomía y flexibilidad• Líder experto en personas• Parte de la estrategia

organizacional

• Empleados alineados con la misión, visión y valores de la empresa

• Empleados satisfechos• Empleados motivados• Empleados proactivos• Retención de empleados• Disminución de ausentismo• Mejora en el clima

organizacional• Confianza• Colaboración y trabajo

en equipo• Lealtad, compromiso y

sentido de pertenencia• Enfoque de cultura hacia

la innovación• Talento humano competitivo

• Rendimiento / utilidades• Valor de mercado• Participación de mercado• Incremento de ventas• Productividad• Calidad en productos y

servicios• Satisfacción de clientes• Liderazgo con valores• Investigación y desarrollo• Innovación organizacional,

de procesos y de nuevos productos y servicios

• Competitividad• Inversiones futuras• Empresa sustentable

fuente: Elaboración propia con base en: Boselie, Dietz y Boon (2005) y Paauwe y Richardson (1997).

dentro y fuera de la organización y por ende al logro de objetivos.

De acuerdo con Boselie, Dietz y Boon (2005) y Richardson (1997) existe evidencia sobre el impacto po-sitivo en la interacción entre recursos humanos y el desempeño de la em-presa al considerar la función como parte estratégica (ver figura 1).

Las estrategias formula-das por las empresas deben ser congruentes y estar sostenidas por el talen-to humano que poseen. Por lo anterior, la em-presa necesita conocer las fortalezas y debili-dades relacionadas con su componente humano para decidir los posibles cursos de acción, con base en dicha información.

A través del tiempo, el ta-lento humano se ha ido transfor-

mado en valor para la organización; esto se traduce en calidad de sus servicios y productos, la incursión en nuevos mercados, ventas, innovación y utilidades, que son los resultados

Es importante

contar con una infraestructura de competencias que

determine los criterios que pueden utilizar las organizaciones para plantear sus

necesidades de talento.

11mayo / junio 2013 visión empresarial

rEfErENCiaSaMedirh (2009). RH en las empresas, Prácticas Exi-

tosas, Asociación Mexicana en Dirección de Re-cursos Humanos a. C. méxico. Editorial leto.

BreitFelder M. y WadeMan d. (2008). «Why Did We Ever Go Into HR?», First Person, Harvard Business Review, July–August 2008, pp-39-44.

Becker, B. y Gerhart, B. (1996). «The Impact of Human Resource Management on Organiza-tional Performance: Progress and Prospects». Academy of Management Journal, 39(4), pp. 779-801.

Beechler, s. y WoodWard (2009). «The Global ‘war for talent’», Journal of International Ma-nagement, 15, pp.273-285.

esperados para crear una ventaja competitiva sostenible.

A medida que la gestión del talen-to se convierte en una competencia corporativa clave, un nuevo tipo de profesional de RRHH está emergien-do para gestionar esta función: aquel que no sólo entiende profundamente los procesos de gestión del talento, también el modelo de negocios y la estrategia de la organización; un lí-der capaz de seleccionar, contratar y capacitar, además de saber armar un plan de negocios eficaz y entender a la empresa en su conjunto.

Hay que mirar el futuro de los

Recursos Humanos, porque ahí se detona

la innovación.

Por lo anterior, la administración de Re-cursos Humanos con enfoque estratégico se caracteriza porque la organización concibe a

los individuos como per-sonas dinámicas y capa-

ces de evolucionar a través de nuevos conocimientos y

experiencias; por el desarrollo de competencias; por dirigir al per-

sonal hacia la estrategia del negocio, y valorar y percibir el talento humano como un factor determinante para mejorar la posición competitiva de la empresa.

BoedeWiG Michael y seele, Jan (2008). «Guiando los Recursos Humanos al siguiente nivel. Enfoque estructurado para desarrollar y eje-cutar una estrategia efectiva de RH». Deloitte Touche, Galaz, Yamazaki, Ruiz Urquiza, S.C.

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sancho, antonio (2009). «Talento para enfrentar la crisis. ¡No lo dejes ir!» Revista Istmo, año 51 No. 304, Septiembre-octubre, 2009/5. IPA-DE, Universidad Panamericana. México.

1 Las etapas de la evolución se enfocan con base en sus principales formas de adminis-trar el factor humano.

visión empresarial mayo / junio 201312

geRaRdo apaRicio yacotu

Maestro en gestión de Riesgo por la universidad panamericana,

jefe del área académica de finanzas y director de la carrera

de Administración y finanzas de la ECEE.

FINANzAS

in duda, el entorno ac-tual del mundo mues-tra porcentajes de cre-cimiento del producto nacional muy reduci-

dos, ello, a pesar de que México entró en una dinámica global de crecimiento potencial para los próximos años, quizá mayor a los que se han visto en la última década. Pero sólo se alcanzará si logra-mos puntos de acuerdo y compromiso de cada habitante del territorio nacional, en cuanto al nivel de responsabilidad que tenemos con nuestro país, al hacernos la pregunta: ¿y yo, a qué me comprometo

Cómo establecer nuestro parámetroEs cierto que el tiempo ideal en el que se corren los 100 metros planos es el récord olímpico de 9.63 segundos, como demostró Usain Bolt, quien asom-bró al mundo y se proclamó de nuevo campeón olímpico de 100 metros en los Juegos de Londres. Pero siete de los finalistas bajaron de los 10 segundos, como Blake (medalla de plata) y Gatlin (medalla de bronce).1

Debo reconocer que nunca podré alcanzar dicho record, como la mayoría de quienes leen estas líneas. Sin embar-go, ahí está el parámetro para los atletas. Sabemos bien que hay grandes diferen-cias entre un atleta de alto rendimiento y quien no lo es, pero ahí está el ideal o el parámetro de nuestra meta.

Apoyados en este ejemplo, pode-mos aplicar un análisis de tipo eco-nómico para ver dónde podríamos sumar o restar segundos al récord es-tablecido y llegar al que con nuestras potencialidades podemos alcanzar. Al simular y pronosticar con un ade-cuado nivel de confianza en nuestro modelo, nos acercaríamos al verda-dero parámetro a lograr contando con nuestras fortalezas y debilidades.

Quiero decir que mediante algu-nas técnicas financieras podemos comparar a las empresas públicas o aquellas que presentan sus esta-dos financieros, contra otras que no están en esos niveles por diversas situaciones. Es una tesis usual, que

S

para ello? Por muy disparatada o escasa que sea la respuesta, es mejor que no tener una postura.

En este contexto, la revista Expan-sión publicó su ranking anual de las 500 empresas más importantes de México 2012, con datos financieros de cierre de 2011. De manera adicional, el ranking muestra las potencialidades particulares de cada nicho de negocio, el desarrollo de sus distintos perfiles de negocio y cómo se fortalecieron sus marcas con el paso del tiempo.

Para ello, las empresas debieron tener, por lo menos, una estrategia de posicionamiento en el mercado, productos o servicios de alta calidad o con intención de mejora continua, una estrategia de comunicación ex-terna e interna de excelencia y, sobre todo, una estructura financiera sólida. Así como la atractiva carrocería de un coche, apoyada en un motor al que se le puede exponer a todo tipo de terre-no sin temor a que se descomponga, y con la capacidad de reinventarse.

El ranking enlista las característi-cas que lleva a cada una de las 500 a estar en situaciones de comparación que permite jerarquizar, independien-temente de que sean distintas entre sí. Mediante el análisis de los estados financieros, a pesar de esas diferen-cias importantísimas, podemos ha-cer un ejercicio de comparación entre ellas para tomarlas como indicadores o parámetros a seguir, sin importar tamaño de cada organización.

Cómo hablar de un pERfIL EMpRESARIAL Con la mayor objetividad posible

13mayo / junio 2013 visión empresarial

mediante este idioma numérico po-demos implementar adecuadas es-trategias corporativas para que con un sólido análisis financiero podamos planear hacia dónde queremos lle-gar, organizando los recursos limita-dos y escasos, midiendo y dirigiendo con objetividad para formar el perfil empresarial; agresivo, conservador o medio dependiendo del sector y la misión de la organización.

Tomando como base el ranking mencionado sólo en las principales 10 empresas de las 500 que publica la revista, invito a analizar quiénes son los «Bolt» de los negocios en México:

• Conbaseenlatabla1,70%delamuestra son organizaciones locali-

zadas en el Distrito Federal y el resto en el norte de la República.

• 30%delasempresassondeorigenestadounidense y el resto nacionales.

• 20%sonempresasdelmismosector y 80% operan en diferen-tes nichos.

• Dosdeellasnosonsociedadesanónimas sino que forman parte del estado y son justamente las que muestran pérdidas. Ambas perte-necen al sector energético.

• Elporcentajedeutilidaddelaem-presa privada más importante del país es de 13% lo que nos da una idea muy clara de que nuestra eco-nomía está ligada a los servicios.

• Considerandoelniveldeempleoque utiliza cada empresa, Walmex

es la número uno en el ofrecimiento de empleo a la población.

• ElbajoniveldeendeudamientodeFEMSA sobresale de las empresas que componen la muestra.

Es así como la herramienta o técnica que es el análisis financiero, aplica-da por los administradores para la evaluación histórica de un organismo social, público o privado conforma de una manera muy relevante el perfil empresarial de lo que las organizacio-nes quieren llegar a ser.

las 10 primeras empresas del ranking de Expansión en 2012

tabla 1

Empresa Ubicación Sector País ventas (mdp)

Utilidad operación

Utilidad neta Activo Pasivo Patrimonio Empleo

1 Petróleos mexicanos DF

Minería, petróleo y

gasMX 1, 558,

429 681, 425 -91, 483 1, 533, 345 1, 727, 264 -193, 919 150, 884

2 América Móvil DF

Medios y telecomuni-

cacionesMX 665, 302 154, 775 88, 124 945, 617 649, 977 295, 640 158, 694

3 Walmart de México DF Comercio

minorista EU 379, 021 30, 079 22, 254 225, 026 91, 748 132, 962 238, 128

4Comisión

Federal de Electricidad

DF Electricidad, agua y gas MX 291, 939 -27, 070 -17, 168 906, 412 593, 228 313, 184 98, 389

5Fomento

Económico Mexicano

NL Bienes de consumo MX 203, 044 26, 904 20, 684 274, 704 83, 590 191, 114 177, 470

6 Cemex NLCemento, cerámica y vidrio

MX 189, 887 12, 064 -24, 767 541, 652 369, 949 171, 703 44, 104

7 Grupo Alfa NL Holding MX 182, 763 14, 775 8.0842%

5, 875 3.2145% 138, 561 98, 802

71.3058%39, 978

28.8523% 56, 978

8General

Motors de México

DF Automotriz y autopartes EU 159, 356 57, 751 45, 026 12, 726 13, 000

9 Grupo BAL DF Holding MX 125, 523 31, 595 15, 518 206, 110 129, 092 77, 018 42, 161

10 Ford Motor Company DF Automotriz

y autopartes EU 135, 500 7, 999.00

visión empresarial mayo / junio 201314

rácticamente todas las empresas utilizan tecnologías de infor-mación (TI), podría-mos decir que desde

que el emprendedor concibe la idea de su empresa lo más probable es que uti-lice TI para diseñar su plan de negocios, analizar su mercado, sus competido-res, sus posibles proveedores, etcétera. Además, su uso podría darle una ventaja competitiva a una empresa si las otras fuerzas –haciendo alusión a las fuerzas de Porter– no las adoptan aún, pero lo más probable es que las TI ya estén pre-

to al cliente es prácticamente cero. Veamos un ejemplo: iTunes Store estableció el récord de vender 25 mil millones de canciones el 6 de fe-brero de 2013. Apple no compone o interpreta las canciones pero ofrece la plataforma para hacer negocio. En la nota de prensa, Wesley Schultz anotó que «iTunes niveló el campo de juego para los músicos: tanto las grandes estrellas como los que no han firmado contrato con una dis-quera pueden vender su música digi-tal». Si el costo de producir «Rolling in the Deep» interpretada por Adele es X, y el costo marginal de producir 7 millones 503 mil1 «copias» que fueron descargadas tan sólo en Esta-dos Unidos es prácticamente cero… ¿Cuál es el margen de ganancia?

Esa analogía de «nivelar el campo de juego» es interesante: ¿qué sucede si la «cancha» es más grande y permi-te que más jugadores jueguen? Este concepto lo leí en el libro El mundo es plano de Thomas Friedman. Él men-ciona diez sucesos que aplanaron al mundo, entre ellos:

• Web browsers. Netscape introdu-jo el concepto de un navegador en agosto de 1995: facilitó el acceso al internet y le siguieron otros progra-mas como Safari, Explorer, Firefox y Chrome, entre otros.

P

INFORMÁTICA

edmundo maRRoquín tovaR

Doctor en Ciencias Administrativas por el ITESM y jefe del área académica de Informática

de la ECEE.

sentes en ellas, de manera que, más que una ventaja competitiva, se vuelve una necesidad para no estar en desventaja.

Si consideramos que las innova-ciones en este campo son continuas conviene investigar qué tanto usan las nuevas TI cada una de estas fuerzas para encontrar debilidades o nichos de mercado que se puedan explotar, aunque sea por un período corto de tiempo. Por ejemplo, desde hace años se pueden contratar «servicios en la nube» y al día de hoy muchas empre-sas no lo hacen, siguen utilizando la tecnología anterior y retrasan la adop-ción de nuevas tecnologías, por igno-rancia o por temor a lo desconocido.

Reflexionemos en la economía digital: si el costo de producir un pro-ducto tangible es X, el costo de produ-cir la segunda unidad generalmente es un poco menor, porque se prorra-tean los costos fijos, se aprovechan las curvas de aprendizaje, etcétera, y hay una ganancia marginalmente ma-yor. Y si el producto es digital, intan-gible, el costo de producir la primera unidad es X, pero el costo de producir la segunda unidad es prácticamente cero, y la ganancia es prácticamente su precio de venta.

Si tu producto digital está dis-ponible «en la nube», tus clientes pueden descargarlo directamente: el costo de hacer llegar el produc-

¿Cómo inCiden los ConoCimientos de

las TECnoLogíAS DE InfoRMACIón en la empresa?

15mayo / junio 2013 visión empresarial

El tamaño de la cancha es todo el planeta

y los jugadores somos los millones de usuarios que utilizamos internet.

• Uploading. La posibilidad de que to-dos podamos subir contenido es uno de los cambios más disruptivos en la economía digital. Recuerdo la frase «Freedom of the Press belongs to those who own one» (La libertad de prensa pertenece a los que poseen una) que cambió radicalmente con este aplanador.

• Informing. Motores de búsqueda como Google que permite a los usuarios encontrar tanta informa-ción por sí mismos y de cualquier tema.

• Digital content. Se refiere a que todo tipo de contenido se puede grabar en formato digital, inclusi-ve por uno mismo, lo que permite transmitirlo y compartirlo de ma-nera fácil y rápida.

Con estos aplanadores el tamaño de la cancha es todo el planeta y los jugadores somos los millones de usuarios que utili-zamos internet.

En vez de pensar en la ubicación de un punto de venta, en los clientes potenciales en la zona o los horarios de atención, ahora con internet po-demos implementar un sitio en la nube, sin limitaciones geográficas o de tiempo: podemos tener clientes de todo el mundo y el cliente puede realizar una compra a cualquier hora, cualquier día de la semana. Si nuestro producto es tangible tenemos que resolver la logística para entregar el

producto pero si el produc-to es digital, el cliente lo

compra, lo descarga en su dispositivo o compu-tadora y listo.

Decir que el clien-te lo compra implica una interactividad con el sitio y no necesaria-

mente con una persona. Cada vez es más común

que el cliente compre una canción, una película o un

boleto de avión sin que una per-sona lo atienda. ¿Qué producto, de

preferencia digital, podrías ofrecer a tus clientes?

Aunque un sitio en internet tiene presencia global, hay factores cultu-rales o de lenguaje que regionalizan su alcance, por lo que podemos ana-lizar algunas cifras de los usuarios de internet y del comercio electrónico en México que nos ayuden a dimensio-nar su potencial.

La asociación mexicana de inter-net (AMIPCI) publica cada año diver-sos estudios sobre los hábitos de los usuarios de internet y el crecimien-to del comercio electrónico, entre otros. En su publicación de «Hábitos de los usuarios de Internet en Méxi-co, 2012»,2 la AMIPCI reportó 40.6 millones de usuarios de internet a diciembre de 2011, de los cuales 77% utiliza las redes sociales, 71% busca información y 29% compra en línea. Se estima que estos porcentajes au-mentarán considerando que el uso de teléfonos inteligentes creció 58% con respecto al año anterior.

1 En www.billboard.com actualizan cada sema-na la información de la música más vendida.

2 Consultado en la página www.amipci.org.mx el 1/4/2013.

Asimismo, en su publicación «Es-tudio de comercio electrónico en Mé-xico, 2012», la AMIPCI reportó 54.5 mil millones de pesos en 2011, 66% más con respecto a 2010. Estimó en 79.6 mil millones de pesos para el cierre de 2012, que habría 46% de incremento. Las promociones más solicitadas son descuentos por com-prar en línea y envíos gratis. 89% de los comercios que participaron en el estudio ofrece privacidad de datos personales, protocolos de seguridad y teléfonos de la empresa para con-sulta. 60% de los clientes utiliza tar-jeta de crédito y 28% utiliza Paypal. Y algunas de las razones por las que el cliente prefiere internet son el aho-rro de tiempo (53%), es más barato (51%), es más práctico (47%) o para asegurar el producto/servicio (39%). Finalmente, 97% tiene la intención de seguir comprando en línea.

El comercio electrónico en Méxi-co está creciendo a muy buen ritmo así como el número de usuarios de internet. La supercarretera de la in-formación ya está aquí, aprovecha la infraestructura tecnológica de in-formática y de comunicaciones que ya tenemos, expande tus canales de comercialización utilizando internet, diseña un producto digital y experi-menta los nuevos modelos de nego-cio que las TI ofrecen y comparte tus casos de éxito.

¿SABÍAS QUÉ?Google acumuló la compra de un millón de servidores en julio de 20083 y se estima que inició 2013 con más de dos millones de servers? 4

3 http://www.wired.com/wiredenterprise/2012/10/ff-inside-google-data-center/all/ el 2/4/ 2013.4 Centros de datos de google en http://www.google.com/about/datacenters/

Maestría en Administración de proyectos*Maestría en Administración públicaMaestría en EconomíaMaestría en Estrategias comercialesMaestría en FinanzasMaestría en Finanzas cuantitativasMaestría en ImpuestosMaestría en Negocios y mercados internacionalesMaestría en Dirección del Capital Humano**

* Tiene un esquema diferente.** En conjunto con otra escuela o facultad.

Anakani Ocampo aocampoa@up.edu.mx

Tel. 54821600 ext. 5005