UP Visión Empresarial #50

Revista de la escuela de ciencias económicas y empResaRiales univeRsidad panameRicana campus méxico

Empresarial isi n

Año 9 • No. 50 • Septiembre-octubre 2013

Edición

www.facebook.com/vision.empresarial.ecee http://rvempresarial.blogspot.com/

Dirección GeneralPedro A. Salicrup Río de la Loza

Secretaría AcadémicaEulalio González Anta

Secretaría de Asuntos EstudiantilesGabriela Esteban Gómez

Secretaría AdministrativaAlma Rosa Lima Álvarez

Dirección de Administración y DirecciónMarcela Fernández Ahumada

Dirección de Administración y FinanzasGerardo Aparicio Yacotú

Dirección de Administración y MercadotecniaMario Luis Cortés Mencía

Dirección de Administración y Negocios InternacionalesJefe del Área de Negocios InternacionalesCésar H. Herrera Castillo

Dirección de Administración y Recursos HumanosJefe del Área de Recursos HumanosMa. Luisa Pimentel Zamudio

Dirección de ContaduríaMiriam Paniagua Pinto

Dirección de EconomíaJefe del Área de EconomíaGabriel Pérez del Peral

Dirección de Posgrados y Extensión UniversitariaJorge Arturo León y Vélez Avelar

Jefe del Área de Administración y DirecciónRoxanna Romero Meixueiro

Jefe del Área de Control e Información DirectivaMaría Eugenia Ávila Arce

Jefe del Área de DerechoJuan G. Araque Contreras

Jefe del Área de FinanzasAgustín Pérez Méndez

Jefe del Área de HumanidadesMaría de Los Milagros Avelar Soltero

Jefe del Área de Matemáticas e InformáticaJosé Cruz Ramos Báez

Jefe del Área de MercadotecniaMaría Azucena Pérez Cascajares

Coordinación General Revista Visión EmpresarialEduardo López Chávez

www.twitter.com/VisionEmpreUP

Diseño y cuidado de la edición: revista . Arte final y diseño: Mónica Manzano.

Estimado lector:Decía la escritora, diplomática y activista Eleanor Roosvelt: «El futuro pertenece a quienes creen en la belleza de sus sueños». Hace 50 ediciones teníamos un sueño muy específico y, a lo largo de poco más de 9 años, lo construimos aportando a nuestro público, información de gran relevancia y utilidad para el día a día en la em-presa y la economía.

Muchas plumas han colaborado con esta publicación, siempre procurando generar curiosidad e interés en nuestros lectores, pero, sobre todo, buscando dejar huella y aprendizaje en todo aquel que toma la revista en sus manos. Personalmente, quiero agradecer a todos los lectores y colaboradores pre-sentes en estos primeros 50 números, parafraseando al «teacher» López Dóriga: «Sin ustedes, seríamos nada…»

Finalmente los invito a adentrarse en los artículos que, en esta ocasión, nos acercan a conocer y entender el concepto de visión empresarial, desde los siguientes puntos de vista: matemáticas, humanidades, recursos humanos, economía y finanzas.

Espero que sea un número de gran interés y utilidad para todos ustedes, sólo me resta decir nuevamente: gracias, totales…

Saludos cordiales,

Eduardo López ChávezCoordinador General

Revista Visión Empresarial

EDITORIALUn sueño y

50 visiones

Escuela de Ciencias Económicas y Empresariales

03septiembre / octubre 2013 visión empresarial

e considera que la visión empresarial es como la personalidad de una organización, es decir, los rasgos y

características que si bien van evolucio-nando al paso del tiempo, también debe de distinguirla de las demás. Veámoslo así: cuando hablamos de la personalidad de un individuo, muchas veces nos refe-rimos a algo que lo distingue de otro, en las organizaciones sucede lo mismo, la visión que tiene la empresa deberá ser su distintivo.

Piensa en cualquier empresa en la que hayas trabajado, seguramente encontrarás algo que la distingue de las demás y también, muy probable-mente, esa distinción se da en función de las personas que la conforman; por

ejemplo, el liderazgo, el clima laboral, sus políticas, costumbres, etcétera. Con esta reflexión advertimos que la parte fundamental de la personalidad de una organización está ligada a las personas que la conforman.

Desde otro punto, podemos pre-guntarnos: ¿qué es lo que hace la di-ferencia entre empresas que tienen exactamente el mismo producto o servicio? La respuesta está en la ofer-ta de valor que agreguemos a ese pro-ducto o servicio en cualquier ámbito y esta oferta de valor invariablemente la producen o es resultado del esfuer-zo de la gente que trabaja en ellas.

Dicho lo anterior sería redundan-te hablar del capital humano como una de las grandes estrategias de la organización. Lo que es importante

S

puntos qUe considera Un empresario con visión

RECuRsOshumAnOs

10estRella vázquez

González

Maestra en Administración por la uVM. profesora de tiempo completo

de la academia de Recursos Humanos de la ECEE.

RECuRsOs humAnOs

vIsIón EmpREsARIAL SEPtiEMBRE / oCtuBRE 201304

resaltar son aquellas medidas que como empresarios debemos tomar en cuenta para que ese talento que tienes en la organización sea en ver-dad el generador de la oferta de valor que te hará ganar en un mercado tan competitivo.

En este artículo hablaremos de los 10 puntos que cualquier empresario con visión debe tener presentes para atraer, desarrollar y retener a las per-sonas idóneas.

1. planeación de personal: la primera pregunta que seguramente tienes muy clara es ¿qué quiero lograr este año, cuáles son mis objetivos estra-tégicos? Ahora, hazte una mucho más profunda, ¿qué capacidades necesito de las personas de la or-ganización para cumplir esos ob-jetivos? No pienses en las tareas o actividades diarias, sino en función del resultado que esperas. De nada sirve saber que una persona tendrá que programar una página web, por dar un ejemplo, lo que verdadera-mente sirve es saber ¿cómo espero

que sea esa página web, en cuánto tiempo debe desarrollarla? Es decir, cuáles serán los indicadores de que el desempeño de esa persona es satisfactorio para la organización.

2. Busca al candidato ideal: en el momento en que empezamos a pensar en función de resultados, enfocamos nuestra visión a lo que queremos tener, lo que permite es-tablecer los conocimientos, com-petencias y experiencias para que ese candidato ideal se enfoque a lo que realmente necesitas, lograr tus objetivos estratégicos.

3. Ten clara tu cultura organizacional: entendámosla como la forma de vida de todos los que rodean a tu organización, no nada más el perso-nal, también tus proveedores, clien-tes, socios, etcétera. Hoy la empresa en la que trabajamos es nuestra «fa-milia de trabajo» por lo que la cultu-ra debe ligarse a la propia forma de vida de todos los que nos rodean. Por ejemplo, hoy para la sociedad

en general, la sustentabilidad tiene gran relevancia, luego entonces ten-dremos que desarrollar estrategias para alinearnos a esta cultura que la sociedad me exige para mantener su preferencia.

Lo interesante de esto es ¿cómo vives esa cultura organizacional? ¿Cómo la fomentas y cómo la for-taleces? No basta con ponerlo en un papel o publicarlo en todo tu en-torno, lo importante es vivirlo, con-seguir que cada uno de tus aliados vivan a tu lado y diariamente tus valores, misión, visión, etcétera.

4. Desarrolla tu talento: ¡piensa a fu-turo! ¿quién hoy está siendo contra-tado para el puesto auxiliar mañana podría ser tu director? Pensar que las personas ingresan a la organi-zación para permanecer haciendo lo mismo durante los próximos 20 años es 90% utópico, contrata con visión a largo plazo sobre el po-tencial de las personas y después trabaja en ello, alinea tus objetivos estratégicos con los objetivos per-

ConseCuenCias de la rotaCiÓn

Gráfico 1.

Relación trabajo/salario

Ambiente laboral

Falta de reconocimiento

Pocas posibilidades de superación

No se toman en cuenta los resultados

de los empleados

Escasos beneficios

Tiempo de traslado

Inconformidad con la dirección

Rotación laboral

en México


sonales de tu talento. Su desarrollo en cuanto a conocimientos, com-petencias y experiencias es funda-mental para tu organización, incita a que suceda.

5. Retención de talento: los intereses de las personas van evolucionando y lo que antes creíamos que era una gran ventaja para el empleado, hoy puede haberse convertido en una desventaja. Analiza tus beneficios como organización ¿por qué con-viene a cada uno de tus empleados trabajar en tu empresa?, ¿cuál es la oferta de valor de tu organización como empleadora? Cuando lo ten-gas claro comunícaselas a todos tus colaboradores y después, lo más importante: escucha lo que ellos quieren.

6. Liderazgo: una de las principales causas de rotación en nuestro país y en muchos otros es el estilo de liderazgo, ¡la gente no renuncia a su trabajo, renuncia a sus jefes! Analiza quiénes son tus líderes y cómo ma-nejan su liderazgo, ¿verdaderamen-te viven la cultura de la empresa?, ¿tratan a tu capital humano como les gustaría ser tratados?, ¿cuáles son las causas de rotación en tu em-presa, tienes el dato?

Sé que confías en tus líderes pero ¿sus colaboradores confían en ellos? Si alguna de estas preguntas te ha hecho dudar o sentir incómo-do, revisa más a fondo y desarrolla a tus líderes. un líder es quien tiene una visión, convertida en pasión, que transmite a su equipo un com-promiso más allá de la relación jerár-quica y, sobre todo, de la situación que pueda atravesar la empresa (ver gráfico 1).

7. Crea el clima en el que quieres tra-bajar: ya hemos hablado de nuestra «familia de trabajo» genera el clima en el que quieres vivir con tu familia; piensa en un tercio de tu día, ocho horas que pueden ser agradables

o desagradables, el mismo trabajo nos costará crear un buen o mal cli-ma, trabaja por aquello que quieres. Recuerda que toda relación tiene como base la confianza.

8. Conoce y reconoce: no es nece-sario aclarar que cada persona es diferente, por lo que es imposible pensar que un sólo remedio será solución para toda enfermedad. Comparte más horas con tu perso-nal, conoce sus intereses, metas, sueños, etcétera; después de co-nocerlos podrás reconocerlos no sólo monetariamente, hoy y siem-pre es muy importante pagar con justicia por el trabajo que se reali-za, esto es con equidad interna y competitividad externa, pero no es la única manera de reconocer y no es necesariamente lo que más va-lora un colaborador, muchas veces una tarjeta un correo electrónico o un «gracias» será más enriquece-dor que cualquier otra cosa.

¿SABÍAS QUÉ?De acuerdo a distintos estudios de CNN, KPMG y Regus podemos destacar lo siguiente: • Elcostodelarotaciónrepresentaaproximadamente5%delvalor

delanóminaanual.• 6decada50empleadosabandonanlasempresasporprocesosde

selecciónineficientes;8decada10trabajadoresmexicanosconsi-derancambiardetrabajo;53%delosempleadossevaporfaltadepromociónyporquenosetomanencuentasusresultados.

• Perder a 10 empleados en puestosmedios y directivos en dosaños,ocasionaríapérdidasdeunmillóndepesosentregastosdereclutamiento,capacitación,sueldoyseguridadsocial.

• Larotacióndepersonallecuestaalasempresasentre400mily700milpesosentregastosdeselección.1

1 http://www.cimexico.mx/blog/item/principales-causas-de-la-rotacion-en-mexico.html#sthash.Y1wmvadD.dpuf

9. Busca el balance: todo ser huma-no requiere una vida equilibrada, hemos escuchado hablar mucho sobre balance «trabajo y familia», pero a esto yo agregaría otros aspectos igualmente importan-tes de vivir y equilibrar, y son los ámbitos espiritual, de pareja, amigos, comunidad, aprendizaje y uno mismo. Promueve que to-dos tengan estos ocho elementos equilibrados en su vida, empe-zando por ti mismo.

10. Comunicación: he dejado al fi-nal este punto no por casualidad, sino porque considero que es la clave del éxito de cualquier pro-grama de Recursos Humanos que implementemos, bien dice el dicho «hablando se entiende la gente» comunica tus proyec-tos pero también escucha a los empleados, pues te garantizo que tienen buenas ideas.

visión empresarial septiembre / octubre 201306

humAnIDADEs

veces es difícil con-jugar la visión de que empresa y persona son parte de un mis-mo concepto, con fre-

cuencia olvidamos que las empresas son creadas e integradas por personas. Que su origen se da por «sueños» o anhelos de sus fundadores y que llevan en ellas impresa su personalidad. una manera de recordarlo es entender en qué consiste la visión empresarial (VE), su relación con el emprendimiento, el mercado y su utilidad ante las crisis o incluso el fra-caso; tomando en cuenta que consiste en una habilidad o bien se encamina en una virtud. A continuación 10 visiones empresariales en distintos escenarios.

1. parte integral de la persona. Es impo-sible abordar el tema de VE sin evocar a personajes como Steve Jobs o Bill Ga-tes; pero más allá de las empresas que crearon ¿qué tienen en común ambos empresarios? Parece que la respuesta

está en que ambos tuvieron la inspira-ción para crear y hacer crecer empresas que cambiarían el mundo que conocían; pudieron contemplar –de alguna mane-ra– el futuro.

Lo anterior es probablemente la actividad más humana que existe: es la primera parte del proceso creati-vo, la visión como «contemplación inmediata y directa sin percepción sensible»,1 común a todos los grandes artistas, místicos, creadores y estrate-gas que ha conocido la historia.

2. parte del desarrollo de la persona. De cualquier manera, queda claro que no todos tenemos estos dones de manera innata, sin embargo, cada proyecto, acti-vidad e interés que tenemos, implica una visión del futuro: familia, amistad, apren-dizaje y el proyecto que de nosotros mis-mos tenemos. Si podemos desarrollar esta capacidad y después enfocarla a la empresa, estamos hablando de visión empresarial.

RodRiGo Bueno Romo

Maestro en Economía por el ItAM. profesor de asignatura de la academia de Humanidades de la

ECEE.

A

En El ACtuAR DIARIo 10 visiones empresariales


3. Como hábito. La VE es un hábito que se posee y que confiere la capa-cidad de proyectar la posible realidad de una empresa en el futuro y pos-teriormente aplicar los mecanismos necesarios para realizar dicha visión. Para hacerlo se necesitan tres ele-mentos:

a. Conocimiento profundo de la reali-dad actual

b. Capacidad de relacionar elementos que normalmente no están unidos

c. Capacidad de acción

El desarrollo de la persona desde una vi-sión integral y ética se refiere al cultivo de

hábitos: el aprendizaje de cosas nuevas y el desarrollo de una conciencia crítica ayudan a construir la VE de las personas.

4. Como creatividad. Por lo general no suele abordarse esta característica, pero es un hecho que tener VE consis-te también en ser ingenioso y creativo.

si hoy fueras a empezar un negoCio¿cuáles son los riesgos que más miedo te darían?

6050403020100

Austria Bélgica Brasil China Rep.Checa Dinamarca Estonia Finlandia Francia Alemania Grecia

6050403020100

Hungría Islandia India Irlanda Israel Italia Japón Corea Luxemburgo Holanda Noruega

6050403020100

Polonia Portugal FederaciónRusa

Rep.Eslovaca Eslovenia España Suecia Suiza Turquía Reino Unido EstadosUnidos

Laposibilidaddecaerenbancarrota Elriesgodeperdertupropiedad/casa Ingreso irregular o no garantizado

Gráfico 1.

Fuente: OECD (2013), «Culture: Attitude toward failure», in OECD, Entrepreneurship at a Glance 2013, OECD Publishing. doi: 10.1787/entrepreneur_aag-2013-26-en

humAnIDADEs


Cualquiera pensaría que un alto mando en una empresa o en el gobierno es la antítesis del científico o investigador que está creando en un laboratorio, mucho menos la visión del artista en su taller. Para el empresario o directivo, la realidad es su laboratorio y la materia prima es justo la empresa que encabeza.

La VE es la concepción del alma de la empresa, no sólo del negocio o acti-vidad comercial, sino de sus objetivos, futuro, crecimiento y estructura. En este sentido se parece al arte: es una labor creativa donde de la nada, pero tomando elementos de la realidad, se crea algo completamente nuevo.

5. El carácter y la visión empresarial. Como toda actividad creativa, la obra final se parecerá a quien la diseñó y realizó. En nuestra actividad diaria nos formamos e influimos en otros, contri-buyendo en cierta medida al carácter final de la persona y de la empresa. Cada comentario, actividad y conocimiento, puede influir en la VE que se tenga y en la configuración del proyecto de empresa que se realiza.

6. La visión empresarial y las personas. un elemento esencial que conforma la empresa son los empleados que traba-jan para ella, ya se trate de una pequeña empresa como de un gran corporativo, estas personas están sujetas a la visión del líder, emprendedor o directivo. Como parte de ello, el líder determina qué tipo de gente trabajará en su empresa, esto tiene dos sentidos:a. Qué características tiene el emplea-

do que se incorporab. Qué características contribuirá

la empresa a desarrollar en sus empleados

7. La formación como parte de la visión empresarial. La visión empresarial no es ajena a un carácter formativo ya que contribuye en gran medida a construir el tipo de ambiente y empleados que se tendrán; consiste en crear una cultura específica a la organización. una manera

de ser con la cual se identifican todos los integrantes, incluso afecta nuestra rela-ción con clientes y proveedores.

Si en la vida cotidiana tomamos conciencia respecto a cómo influimos en los demás, estamos desarrollando una visión empresarial.

8. Redefinición de la realidad. Visión empresarial es un concepto que se aso-cia normalmente a los emprendedores –de hecho es una condición indispensable para serlo–. Por otro lado es el punto de coincidencia para directivos, empleados y mercado, los cuales, en cierta medi-da son «configurados» a aquello que la visión define como lo «real». Recorde-mos que el líder está tratando de alterar el presente para construir el futuro de acuerdo a su visión: es un visionario.

La visión empresarial cambia toda la realidad: afecta al mercado, el producto que se vende, la manera en que se estructura la empresa, a los empleados y por supuesto a los directivos. incluso puede cambiar la manera en que interactúa la sociedad.

9. perder el miedo al fracaso. Se debe considerar que el mercado –como la rea-lidad– es cambiante, evoluciona cons-tantemente y hace que las necesidades de los clientes y sus posibles soluciones no se mantengan idénticas con el trans-curso del tiempo.

Consiste en una visualización del futuro, que va cambiando según evo-

luciona el presente. Quien posee vi-sión empresarial requiere gran capa-cidad de adaptación, que le permitirá sortear los momentos difíciles o de crisis por los que atraviesa cualquier empresa.

Lo más difícil para mantener una visión empresarial es el temor al fra-caso y la confianza en que esa visión es correcta. Esto se refleja en la vida cotidiana en la capacidad de resolver los problemas que surgen y aprender a controlar las crisis de índole perso-nal desarrollando virtudes.

10. visión empresarial como virtud. Por último, me parece que una correcta vi-sión empresarial, propone cambios cua-litativos para sus integrantes y quienes los rodean, tanto empleados y directivos plantean cambios y mejoras para poder ajustarse al futuro de la organización. Dichas cualidades pueden concebirse como el desarrollo de virtudes: una em-presa puede ser tenaz, honesta, justa y cuidadosa del medio ambiente si sus líderes y empleados comparten y po-seen dichas virtudes. Estoy convencido de que el cultivo de las virtudes por parte del líder, incidirá en su visión empresarial y en el futuro que se plantea, cambiando de esta manera el mundo.

¿SABÍAS QUÉ?Según la OCDE, existen diferentes percepciones acerca del papel que la «educación escolar» ha tenido para desarrollar un espíritu emprendedor. En Brasil, Noruega y Portugal, más de 75% de los adultos reconoce su influencia; en Japón, menos de 20%.

1 Diccionario de la Lengua Española, RAE, 22ª Edición, 2001.

Fuente: OECD (2013), «Culture: The role of entrepreneurship education», in OECD, Entrepre-neurship at a Glance 2013. OECD Publishing. doi: 10.1787/entrepreneur_aag-2013-25-en


mATEmáTICAs

maRía de la luz aRcinieGa delGado

Maestra en Ciencias de la planeación y sistemas empresariales

por la salle (ulsA). profesora de asignatura de la academia de Matemáticas e Informática de la

ECEE.

sariales (ERP por sus siglas en inglés: Enterprise Resource Planning).

Su uso se ha generalizado y, se-gún algunos estudios, implementar un ERP aporta mayor eficiencia en los procesos y una valoración de la empresa en el mercado. (Aloni, 2012) Las principales funciones de un ERP se muestran en el gráfico 1.

El desarrollo del ERP ha sido todo un éxito en las empresas, su imple-mentación creció de manera expo-nencial en las dos últimas décadas. Mientras en los años noventa la inver-sión ascendió a 300 billones de dóla-res en Estados unidos, sólo en 2004 se invirtieron 79 billones de dólares. Pero este crecimiento no siempre es garantía del éxito empresarial, menos aún que el ERP sea la respuesta a los problemas. otros estudios señalan que 70% de las implementaciones fracasan después de tres años de con-cluir su instalación. Con estos datos

ERp, una expresión de tiempo y procesos en la eficiencia de la empresaCuando se plantea el éxito de una empresa, por lo regular se dibuja un horizonte relacionado con aspectos externos como ventas, servicios al cliente, novedad del producto, etcéte-ra; pero esto no es lo único. también es preciso garantizar la operación co-rrecta de la organización atendiendo procesos, toma de decisiones, tiem-pos, entre otros aspectos internos.

La unión entre la partes interna y externa requiere de un complejo an-damiaje técnico-organizacional que sincronice a la empresa en su totali-dad. En este contexto de demanda, se desarrolla un recurso de ti (tec-nología de la información) que per-mite allanar gran parte del camino y establecer horizontes de gestión estratégica: Sistemas integrados de Planeación de los Recursos Empre-

CRonos en la empresa

mATEmáTICAs


notamos que el uso de una ti no ne-cesariamente es garantía de lo que se vende. (Maldonado, 2008)

Esta paradoja nos conduce a plan-tear la pregunta sobre el sentido de implementar un ERP en las empre-sas. Si bien es un recurso de ti no es un instrumento aislado, implica una dimensión empresarial cualitativa que tiene que ver con oportunidad, procesos y, sobre todo, las razones estratégicas de comprar un paquete como éste. En México el tema en el ámbito empresarial ha dado lugar a un debate importante, pues se con-sidera que este tipo de recursos sólo sirven para empresas grandes, no para medianas y menos pequeñas o micros. Algunos abogan por la «tro-picalización» del sistema, pero este término tiene un grave riesgo: cari-caturizar y recortar un modelo que funciona de forma integral.

viabilidad organizacional de una empresa, ERp como herramientaCuando una empresa decide implemen-tar un ERP en sus procesos administra-tivos-organizacionales, piensa en los beneficios que tendrá en lo inmediato: servicio al cliente, toma de decisiones, mejora en los procesos de comunicación interna. Pero la promesa no se acompaña con la realidad que afrontará la empresa. En primer lugar, se exigirá una inversión de tiempo considerable para cubrir todas las áreas; segundo, la inversión de dinero implica un desembolso considerable to-mando en cuenta todo lo que involucra instalar las ti en la empresa.

¿Cuándo es necesario implemen-tar un ERP? ¿Cómo saber si una em-presa debe tener este sistema o no? Es un software de gestión integral que, si bien potencializa la gestión, no sus-tituye los aspectos cualitativos de la

organización que relacionados con su capital humano y con los objetivos de la empresa. Es tanto como pensar que el ERP por sí mismo cambiará todo el esquema de gestión empresarial, similar a creer que por comprar una computadora seremos expertos en informática. Éste es un error común y, por lo regular, se culpa por el fraca-so de un ERP a la mentalidad de las personas que se resisten al cambio y a los entornos organizacionales, sin mediar una crítica al modelo mismo. Esto se puede verificar en diferentes documentos. (Donovan, 2000)

Cuatro son los elementos de diag-nóstico (García Sánchez, 2007) para que una empresa decida invertir en un ERP: 1) Crecimiento rápido con débiles controles en los procesos, 2) Falta de información suficiente o su fragmentación entre las diferentes unidades responsables, 3) Desfase entre inventarios y producción, entre venta y servicio o entrega de producto y 4) Duplicidad de esfuerzos y tareas en las áreas de la empresa.

Si bien estos son algunos aspec-tos indicativos de la necesidad de un ERP, es necesario preguntarse si en realidad estos puntos no son produc-to de una mala práctica o un proble-ma organizacional de mayor tamaño que un modelo de ti por sí mismo no podrá solucionar. Existen diversas empresas que creyeron que imple-mentar este software resolvería sus dificultades. Después de una fuer-te inversión en tiempo y recursos se dieron cuenta de que, en realidad, el problema derivaba de la arquitectura organizacional y el ERP sólo ayudó a potencializar aún más el conflicto.

Las empresas deberán tener en cuenta criterios básicos para saber si es una necesidad o sólo un espe-jismo. Primero, evaluar si el uso del modelo cubre más de 85% de las fun-ciones del negocio, y ver cuáles no serán cubiertas por éste y; segundo, analizar el esquema organizacional y la misión-objetivos de la empresa. Esto es importante, pues llevar una

Gráfico 1

Funciones de back office

Funciones de front office

Análisis de datos

Gestión de la cadena de abastecimiento

eRp

sistemas integrados de planeaCiÓn de los reCursos empresariales

Finanzas

Producción

Recursos Humanos

Servicios

Ventas

Fuente: Davenport, T.H. (1998). «Putting the Enterprise into Enterprise System», Harvard Business Review, julio-agosto, 76(4):121,131.


implementación requiere inversión en tiempo y en éste se pueden generar vacíos en los procesos dando pie a di-versos problemas y, por la inversión-gasto que se hará en un momento, los beneficios serán a mediano plazo.

En las empresas mexica-nas, el tamaño sí importa En México el tema de la implementación del ERP ha tenido diversas aristas. Es un modelo robusto con múltiples dimensio-nes y funciones que permiten visualizar a empresas grandes o corporativos con procesos integrados y comunicación eficiente. otro aspecto es la inversión cuantiosa y el tiempo requerido, los ne-gocios entran en una especie de impasse organizacional atendiendo lo inmediato y las necesidades, mientras se da el pro-ceso de instalación e implementación.

Esto lleva a esquemas provisio-nales para no dejar de funcionar, en principio temporales que a la larga se pueden convertir en permanentes. Bajo estos dos esquemas podemos decir que las empresas mexicanas tienen como característica ser me-dianas y pequeñas. La mayor parte de ellas consolidaron sus procesos de acuerdo a las necesidades inmediatas o de corto plazo en respuesta a las demandas del mercado, buscando transitar a esquemas de planeación estratégica que les permitieran crecer y fortalecer sus funciones. El gobierno mexicano desarrolla modelos como la semana del emprendedor en los que ofrece esta herramienta y asesoría a quienes lo desean. De hecho creó un ecosistema de PYMES para sumar los esfuerzos y ayudarlas a subirse al ERP. (Secretaría de Economía, 2012)

incluso la exigencia de la factura-ción electrónica a todas las empresas en México es una forma de abarcar el universo PYME en la implementación de un ERP. Pero el cosmos de peque-ñas y medianas empresas en el uni-verso total sigue siendo bajo, aunque ha crecido en los últimos años. Según la empresa SAP, en 2007 apenas 5 mil PYMES utilizaban el recurso y se

proyectaba que para 2014 lo harían cerca de 60 mil. (Expansión, 2007)

Los problemas principales que existen en México para que las PYMES utilicen este tipo de recursos son:

• Perspectivadeunaculturaempre-sarial de corto plazo.

• Escasoapoyopúblicoyprivadoparafinanciar en crédito a las PYMES en su transición organizacional y su esquema de uso de ERP.

• Lamodaempresarialdecambiarconstantemente de estrategias de negocio sin una evaluación de los requerimientos organizacionales.

Por parte de los vendedores del software los frenos son:

• Seconcentranmásenlaventadehardware que en el desarrollo de software y la capacitación perma-nente de las empresas.

• Altoscostos,aúncuandolatecnolo-gía se ha vuelto más económica; in-cluso la existencia de software libre, no impacta en la implementación del modelo.

• Losconsultoresyempresasven-dedoras del software se concentran más en el capital humano (resisten-cias) que en diagnósticos de mayor rigor sobre la pertinencia de un ERP, con base en las necesidades y forma de negocio desde sus objetivos has-ta sus funciones.

Conclusiones El desarrollo de las ti para los negocios es un tema central para optimizar las

BIBLIOGRAFÍAAloini, D., Dulmin, R., & mininno, V. (2012).

«Risk assessment in ERP projects». Informa-tion Systems, 37(3), 183-199. doi:10.1016/j.is.2011.10.001

DonovAn, michAel. (2000). Why the controversy over ROI from ERP? Disponible en: http://www.rmdonovan.com/pdf/perform.pdf. [Consultado: 19 julio 2013].

GARcíA-Sánchez, n., & PéRez-BeRnAl, l. e. (2007). «Determination of critical success fac-tors in implementing an ERP system: A field study in Mexican enterprises». Information Technology For Development, 13(3), 293-309. doi:10.1002/itdj.20075.

mAlDonADo, m. (2008). «El impacto de los fac-tores críticos de éxito en la implementación de Sistemas Integrados de ERP». (Spanish). Cuadernos De Difusión, 13(25), 77-118.

PROMEXICO. (2013). PYMES, eslabón funda-mental para el crecimiento. Disponible en: http://www.promexico.gob.mx/negocios-internacionales/pymes-eslabon-funda-mental-para-el-crecimiento-en-mexico.html [Consultado: 13 julio 2013]

PeRAltA, leonARDo. (2007), «SAP ataca mercado de PYME». Revista Expansión. Disponible en: http://www.cnnexpansion.com/empren-dedores/2007/7/27/sap-ataca-mercado-de-pymes [Consultado: 13 de julio 2013]

SecRetARíA De economíA. (2012). Semana del Em-prendedor, Disponible en: http://www.se-manadelemprendedor.gob.mx/empresa.htm?gclid=CLv0sP7iyLgCFSYV7AodjyAArg [consultado: 2 de Julio 2013]

¿SABÍAS QUÉ?Del total de empresas en el país, el universo PYME representa más de 80% y genera 81% de empleos. (PROMEXICO, 2013)

funciones y los productos que deberán cumplir las necesidades y exigencias de los clientes. Es importante destacar que los medios no deben convertirse en fines empresariales. El uso de un software o implementar un modelo no debe ser el fin último de una empresa, sino su viabi-lidad y el análisis de lo que mejor conven-ga al negocio. En el caso mexicano el uso del ERP es limitado y falta mucho para establecer un programa convergente que permita a las PYMES transitar a un desarrollo no sólo de las ti, sino de sus aspectos organizacionales y sus metas de crecimiento en el mercado.

Control e informaCión direCtiva


ECOnOmíA

visión empresarial CAMbIo pERMAnEntE, innovador y sostenible

no de los autores más conocidos en las fa-cultades de Economía de todo el mundo es el profesor Michael

Parkin, quien señala que la producción de bienes y servicios requiere utilizar factores de producción, es decir, recur-sos naturales (la tierra), trabajo, capital y –nótese, incluye un cuarto factor– las habilidades empresariales. Éstas son el «conjunto de recursos humanos que coordina y organiza la tierra, el trabajo y el capital. Los empresarios abordan nue-vas ideas acerca de qué producir y cómo hacerlo, toman decisiones de negocios y se enfrentan con los riesgos que surgen a partir de éstos».

ción el día de mañana para satisfacer las necesidades –cambiantes– de sus clientes y anticipar el impacto de las nuevas tecnologías, la aparición de nuevas condiciones del mercado, de innovaciones, etcétera. En síntesis, debe hacer algunas consideraciones fundamentales acerca de hacia dón-de quiere llevar a su organización y desarrollar una visión de la clase de empresa en que se debe convertir.

La visión emprendedora es aho-ra un área importante de estudio en muchas universidades del mundo. De hecho, se comprendió la importancia de su contribución al crecimiento del empleo, ingreso y nivel económico de la sociedad y, en consecuencia, las facultades de Economía y Negocios asumieron el reto de fomentar el es-píritu emprendedor entre sus estudian-tes. No es suficiente formar emplea-dos. Es más complejo, pero al mismo tiempo más valioso, que los jóvenes asuman desafíos más complicados al crear sus propios negocios.

¿EL EmpREnDEDOR nACE O sE hACE?Sin lugar a dudas hay emprendedores por naturaleza. individuos inconformes y rebeldes, curiosos, con sed de nuevas oportunidades. Pero también se puede sembrar la inquietud. Enseñar cómo desarrollar la creatividad y curiosidad y,

U

Juan FRancisco pulido macías

Maestro en Economía por el ColMEX. profesor de asignatura de la academia de Economía de la ECEE.

El empresario siempre busca la oportunidad, independientemente de la disponibilidad o carencia de re-cursos. Construye una visión, genera entusiasmo en torno a ella y asume compromisos para guiar a otros hacia ella. «Para llegar a ser un buen empre-sario es necesario tener la visión y los objetivos claros de tu meta y negocio, que te guiarán a planificar de manera correcta tus ideales». Y, además –o quizá sobre todo– los empresarios o emprendedores son personas dis-puestas a enfrentar riesgos.

¿Qué es generar o construir una visión en el mundo de la empresa? La visión es una muestra clara y precisa que se elabora en el presente e indica hacia dónde se desea dirigir una em-presa a largo plazo.

Empresarios y académicos del mundo de los negocios coinciden con la idea de que una empresa exito-sa hoy, tal vez no lo sea en el futuro. Los mercados mandan y una de sus características es el ritmo del cam-bio. Las facultades de Economía y de Negocios asesoran y orientan al emprendedor/empresario a ver más allá del negocio actual, estudiar desde hoy la visión de su empresa a media-no y largo plazo, y prever la necesidad constante de cambio.

Pensar en el futuro se traduce en planear qué deberá hacer la organiza-


en última instancia, arrancar la búsqueda de nuevos negocios y diferentes oportu-nidades. Las ideas surgen al explorar, in-dagar, preguntar. La experiencia mundial muestra que es posible.

México es, por el tamaño del PiB, una de las mayores economías del mundo. No obstante, la tasa de creci-miento promedio anual de los últimos 25 años no supera 3%. Sin duda el país ha avanzado, pero con relativa –y exasperante– lentitud, sobre todo al compararnos con Asia. De esta ma-nera, el ritmo de desarrollo no gene-ra anualmente los empleos que se requieren ni eleva sustancialmente el ingreso per cápita de los mexica-nos. De hecho, seguimos siendo una economía situada en la tabla media al revisar el «Índice de Desarrollo Humano».

Si nuestro país aspira a fortalecer su sociedad a partir de más trabajo, mayores ingresos y mejores opor-tunidades para la gente, es impor-tante crear empleos de mayor valor agregado y mejor calidad. Las nuevas empresas y empleos necesitan ligar-se a la generación de conocimiento, desarrollo tecnológico e innovación. Las facultades de Economía y Ne-gocios deben trabajar para generar oportunidades de vinculación sobre todo con empresas tecnológicas e innovadoras.

urge elevar la tasa de produc-tividad del país, crecer con mayor aceleración y generar más y mejores empleos. Sin embargo no es posible tratar de conseguir estos objetivos a cualquier costo. En este sentido, el si-glo XXi presenta retos aún más com-plejos. Es indispensable que el desa-rrollo sea sostenible. Efectivamente, las universidades deben formar a sus estudiantes con una visión empre-sarial que reconozca la importancia de satisfacer las necesidades de la organización, la sociedad y las gene-raciones presentes, sin comprometer las posibilidades de las generaciones futuras, para que puedan atender sus propias urgencias.

Esta visión tiene nombre. Se de-nomina «Responsabilidad Social Empresarial» e integra, por parte de empresarios y emprendedores, una vi-sión preocupada por lo social y medio ambiental en las actividades corporati-vas diarias y en las relaciones con sus grupos de interés. De hecho, se le con-sidera una estrategia para apuntalar la competitividad y una herramienta para el desarrollo sostenible de la empresa y la sociedad. Además, fracasos de algunas empresas en las últimas dos décadas (como Enron o WorldComm) y mercados o industrias (la banca ‘tra-dicional’, en Estados unidos o Europa) que eran consideradas modelos del éxito, han hecho que la reflexión so-bre la ética en los negocios vuelva a florecer en las facultades de Economía y Negocios y en la vida misma de las empresas. En la actualidad, la promo-ción del crecimiento de la empresa se enmarca en lograr transformaciones bajo un fuerte contenido ético. Esta vi-sión señala que la ética debe conducir las decisiones estratégicas de progre-so junto a las de competitividad de la empresa. La Responsabilidad Social es estratégica porque se transforma en una ventaja competitiva y crea mer-cados, pues mejora la imagen y pres-tigio de la empresa y la proyecta con su comunidad, creando una cultura leal de solidaridad; favorece la lealtad de sus clientes, reduce la rotación del personal y propicia mayor longevi-dad a la empresa. también subraya la importancia de cuidar la relación con proveedores, clientes, accionistas y colaboradores.

LA InnOvACIón Es LA CLAvESin lugar a dudas, el cambio se ha ido acelerando. En el siglo XiX hubo más modificaciones que mil años antes. En la primera mitad del siglo XX se produjeron más cambios que en el siglo precedente. En el siglo XXi veremos más transfor-maciones tecnológicas que en toda la historia de la humanidad.

Por ello, las facultades universita-rias deben generar en los estudiantes y emprendedores una visión empresa-rial que incluya la capacidad de adap-tarnos y adaptar la empresa al cambio e incentivar la innovación. El conoci-miento se aplica cada vez más rápido en los negocios a través de la innova-ción. Es la era de la creación. Cuanto más amplia sea la visión que tienen las empresas de la innovación, mayores serán las probabilidades de éxito.

Para concluir, las facultades de Economía y de Negocios deben for-mar estudiantes, emprendedores y empresarios con una visión de com-promiso profundo con el desarrollo económico y social del país, a tra-vés de la generación de empresas de mayor valor agregado, ligadas al conocimiento y con una observancia estricta del equilibrio medioambien-tal. El estudiante y emprendedor de-sarrollará hábitos que lo capaciten para el autoaprendizaje, con una in-quietud constante por asimilar nue-vos conocimientos que garanticen su actualización y por una capacidad para generar y provocar innovaciones permanentes en los productos y ser-vicios de la organización.

¿SABÍAS QUÉ?El empresario –o emprendedor, como se le denomina a últimas fe-chas– es el individuo que lleva a cabo acciones humanas y crea-tivas para construir algo de valor a partir de prácticamente nada. Así lo define Jeffrey A. Timmons, profesor de Enfoque Empresarial.


fInAnzAs

n la vida, las decisio-nes sobre invertir y gastar son vitales; se habla del patrimonio y, por ello, del futuro.

La falta de conocimiento sobre ad-ministración y planeación financiera descapitaliza a las empresas: se preocu-pan por el dinero, su administración, movimientos, entradas y salidas. Para asegurar que el negocio continúe sien-do rentable es importante determinar las futuras necesidades financieras, por medio de una adecuada planeación. Las finanzas utilizan la contabilidad para tomar decisiones de futuro y tratarán de decirnos lo que pasará.

E

estrategias que lleven a la organización a generar valor. Sus estrategias deberán estas enfocadas en:

1. Buena administración. una em-presa requiere tiempo y cuidados, o el negocio no tendrá proyección. El financiero cuenta con la infor-mación financiera de la empresa: cuánto gana, pierde e invierte. Para ello debe involucrarse en el balance y la creación de estados financieros, así como conocer la terminología y conceptos básicos de este aspecto de la empresa.

2. planeación estratégica finan-ciera. Pieza fundamental de las finanzas son los presupuestos, que ayudará a distribuir el dinero con base en las prioridades de la empresa. Su elaboración parte de escenarios realistas que pronosti-quen adecuadamente los ingresos y egresos futuros. Los planes es-tratégicos son el camino a seguir para la empresa y se sustentan en métricas financieras, que trazan el hilo conductor para lograr el cumplimiento de la planeación. La planeación financiera implica analizar las entradas y salidas de dinero así como observar los tipos y fuentes de capital para financiar las operaciones de la empresa.

3. Conocer el punto de equilibrio. Existen dos formas de ingreso de dinero en una empresa: aporte de

GRiselda dávila aRaGón

Maestra en seguros y Administración de Riesgos por el

ItAM. profesora de tiempo completo de la academia de Finanzas de la

ECEE.

EstRAtEgIAs DE un buEn líDER y administrador financiero

El encargado de administrar los re-cursos económicos recibe el nombre de administrador financiero, persona res-ponsable de obtener el financiamiento para la empresa, administrar el dinero eficientemente y generar valor para la organización.

La visión de la empresa indica a toda la organización hacia dónde de-sea y debe dirigirse, por ello, la visión empresarial forma parte de un proceso de planeación que traza las rutas para lograr su cumplimiento. Las finanzas aportan los recursos con oportunidad y establecen un marco de seguimiento cuantitativo a la estrategia a la que debe ajustarse toda la organización.

El administrador financiero se enfo-ca en conformar un futuro que agregue valor a la sociedad, sobre la base de la planificación financiera eficiente y la recaudación de fondos, la toma de de-cisiones acertadas de gastos de capital y la administración del efectivo, crédito, fondo de pensiones y cambio de divi-sas. un financiero es un experto con visión general de la organización, capaz de entender las principales dinámicas del negocio desde distintas perspec-tivas: comercial, producción, logística, recursos humanos, contable, etcétera.

La recopilación de información es-tratégica de cada una de estas áreas, le permiten analizar e interpretar ade-cuadamente la evolución del negocio en un entorno dinámico y competitivo, en la legislación aplicable. también se consideran los riesgos y oportunidades para que, finalmente, la dirección emita


capital mediante inversionistas (aportaciones de capital) o por ingresos derivados de las ventas. Ambas hacen una organización rentable y saludable. Es necesario elaborar proyecciones financieras y descubrir cuándo se alcanzará el punto de equilibrio, para saber si la empresa crece y produce lo que se esperaba, y cuándo se pagarán los créditos o préstamos recibidos.

4. saber vender. En sus inicios, mu-chas empresas incurren en grandes gastos e invierten en mobiliario y equipo antes de generar ingresos económicos. Lo primordial es enfo-carse en conseguir clientes median-te acciones de marketing y evitar gastos innecesarios, ofreciendo pro-ductos y servicios de calidad. Será responsabilidad del administrador financiero determinar la cantidad destinada a promoción y ventas.

5. saber cobrar. Lo ideal es recibir, de inmediato y en efectivo, el pago por un servicio o producto, pero con fre-cuencia se otorgan créditos a los clientes. En este caso se evaluarán las posibilidades de la empresa para recibir pagos diferidos y las capaci-dades de pago para evitar el riesgo de su incumplimiento.

6. principio del ahorro. Los imprevis-tos ocurren. Para hacerles frente es recomendable siempre tener aho-rros para cubrir eventualidades que requieran de dinero para su solu-ción. Este ahorro debe convertirse en un hábito.

7. hacer que el dinero produzca (in-vertir). De nada servirá a la empresa tener dinero ahorrado y estancado. La inflación y otros factores econó-micos podrían afectar seriamente los ahorros. Si el administrador fi-nanciero conoce los instrumentos de inversión que el mercado ofre-ce y los alinea con los objetivos de la organización, hará que el dinero

crezca con el menor riesgo posible. De ellos depende la sana operación de la organización.

8. Capacitación de personal. «invierte en tu mente, que ésta llenará tus bolsillos» (Benjamin Franklin). in-vertir en el desarrollo del personal es clave en el éxito de una empresa, pues contará con más herramientas para que sus decisiones sean acer-tadas. Son requisitos indispensables que la gente: conozca el entorno del negocio; comprenda la estructu-ra económica del país y esté bien informada sobre las variables que influyen en la actividad económica y los cambios en la política econó-mica; conozca el mercado objetivo, su comportamiento y desarrollo; entienda los estados financieros y sepa interpretarlos. Con la informa-ción recabada podrá tomar deci-siones eficientes, sobre una base ética, de la manera óptima de hacer crecer el capital de la empresa.

9. Gastos. Eliminar los gastos innece-sarios y evitar los lujos. La empresa debe operar con lo necesario para el buen desempeño. El monto total de egresos debe ser siempre inferior a los ingresos de la organización.

10. Ética. El manejo de recursos eco-nómicos conlleva a consecuencias éticas. Las decisiones que se tomen impactarán en la empresa, el sector, el país y en las personas. La función

del financiero es generar valor sobre una base ética. Su ausencia en el mundo financiero ha ocasionado importantes escándalos y pérdi-das económicas en el mundo, con el correspondiente desprestigio de las empresas, los protagonistas y la profesión. Benjamin Franklin dijo: «De aquel que opina que el dinero puede hacerlo todo, cabe sospechar con fundamento que será capaz de hacer cualquier cosa por dinero».

otros atributos que también se deman-dan son: Actuar con rectitud siempre y en todo momento; integridad e impar-cialidad en sus decisiones; conocimien-to de las herramientas necesarias para el adecuado desarrollo de su profesión: mercadotecnia, contabilidad, economía, derecho y matemáticas; capacidad de análisis, interpretación, síntesis y comu-nicación, y disposición para el continuo aprendizaje.

un buen administrador financiero es un líder que sus colaboradores siguen y en el que confían. Su visión debe estar enfocada en el futuro de la organización, que agregue valor a la sociedad sobre la base de la planificación financiera.

Siéntete orgulloso de pertenecer al grupo de profesionistas que dirigi-rán el futuro del país o que ya lo están haciendo; prepárate con empeño y de-dicación para ello; aprovecha al máxi-mo los conocimientos que la disciplina financiera te proporciona y aplícalos en tu vida diaria; demuestra lo que es un profesional de 360 grados.

¿SABÍAS QUÉ?• Elendeudamientoexternodeempresasprivadasqueoperanen

México fue de 92 mil MDD al término de 2012, 15.4% arriba que al cierre de 2011

• Latasaanualdeendeudamientoexternodelascorporacionesdel sector privado fue de 15.4%, en tanto la gubernamental fue de 10.7%

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UP Visión Empresarial #50