UP Visión Empresarial #52

Empresarial isi n

Año 9 • No. 52 • Enero-febrero 2014

¡AprovechA lA mAreA!

Capitán

REvistA dE lA EscuElA dE ciENciAs EcoNómicAs y EmpREsARiAlEs uNivERsidAd pANAmERicANA cAmpus méxico

visión empresarial enero / febrero 201402 www.facebook.com/vision.empresarial.ecee http://rvempresarial.blogspot.com/

Dirección GeneralPedro A. Salicrup Río de la Loza

Secretaría AcadémicaEulalio González Anta

Secretaría de Asuntos EstudiantilesGabriela Esteban Gómez

Secretaría AdministrativaAlma Rosa Lima Álvarez

Dirección de Administración y DirecciónMarcela Fernández Ahumada

Dirección de Administración y FinanzasGerardo Aparicio Yacotú

Dirección de Administración y MercadotecniaMario Luis Cortés Mencía

Dirección de Administración y Negocios InternacionalesJefe del Área de Negocios InternacionalesCésar H. Herrera Castillo

Dirección de Administración y Recursos HumanosJefe del Área de Recursos HumanosMa. Luisa Pimentel Zamudio

Dirección de ContaduríaMiriam Paniagua Pinto

Dirección de EconomíaJefe del Área de EconomíaGabriel Pérez del Peral

Dirección de Posgrados y Extensión UniversitariaJorge Arturo León y Vélez Avelar

Jefe del Área de Administración y DirecciónRoxanna Romero Meixueiro

Jefe del Área de Control e Información DirectivaMaría Eugenia Ávila Arce

Jefe del Área de DerechoJuan G. Araque Contreras

Jefe del Área de FinanzasAgustín Pérez Méndez

Jefe del Área de HumanidadesMaría de Los Milagros Avelar Soltero

Jefe del Área de Matemáticas e InformáticaJosé Cruz Ramos Báez

Jefe del Área de MercadotecniaMaría Azucena Pérez Cascajares

Coordinación General Revista Visión EmpresarialEduardo López Chávez

www.twitter.com/VisionEmpreUP

Diseño y cuidado de la edición: revista . Arte final y diseño: mónica manzano.

Estimado lector:

El inicio del año nos da la posibilidad de implantar nuevas metas y nuevos objetivos. San Jo-semaría Escrivá de Balaguer, principal impulsor de nuestra casa de estudios, decía: «año nue-vo, lucha nueva», pensamiento que aplica a las personas, pero también a las organizaciones.

En este primer número del año, el tema central que nuestros colaboradores exploran es la acción directiva como parte del desarrollo de las organizaciones. Analizan competencias, habilidades y capacidades, como la innovación, la mo-tivación, entre otras.

Y son esas mismas capacidades las que nos han llevado, como revista, a emprender nuevos retos, como lo anunciamos en el número anterior. Espe-ro que la participación de nuestros alumnos y los artículos redactados en in-glés, en cada número, sean base de una nueva y mejor etapa de la publicación. Finalmente no quiero dejar pasar la ocasión para desear a todos nuestros lecto-res que 2014 sea un año lleno de grandes éxitos personales y profesionales. Los invito a que, una vez más, nos permitan ser parte de su búsqueda y desarrollo para lograr una UP Visión Empresarial...

Saludos cordiales,

Esp. Eduardo López ChávezCoordinador General

Revista Visión Empresarial

EDitORiaL Acción directiva

ESCUElA DE CIENCIAS ECoNóMICAS y EMPRESARIAlES

Clave para la empresa

03enero / febrero 2014 visión empresarial

aDministRaCión y DiRECCión

ingún ámbito del mundo actual se entiende sin la trans-versalidad del cam-bio tecnológico, ni la

digitalización incorporada a la realidad. La manera de interactuar entre los in-dividuos es distinta, el lenguaje cambió y las formas de expresión revoluciona-ron. Todo esto ha ocurrido de forma tan acelerada, que rebasa el entendimiento y cualquier intento de planeación. La for-ma de organización empresarial no es la excepción.

aprovecha el cambioEl quiebre del tradicional modelo organizativo empresarial –jerárqui-

Lo importante, antes que lo urgente¿Cómo identificar las oportunidades? ¿En dónde buscarlas? Aunque los cam-bios son acelerados se debe priorizar lo verdaderamente importante o lo que es vital para la empresa. Si pensamos en términos anatómicos, el cerebro –la directriz, indica el rumbo– es pieza cla-ve, mientras que la visión –los objeti-vos– recorre el camino. El crecimiento indica bienestar y por tanto, el sistema funciona.

Entonces, ¿cómo aprovechar la marea? Sin una dirección clara, no hay buen viento para el que no sabe a dónde va. la finalidad debe priori-zarse frente al procedimiento. Enfa-tizar el qué antes del cómo ayudará a flexibilizar la empresa, responder con inteligencia al medio y adaptar a él su estructura. Para el doctor Carlos Llano, «El proceso de flexibilizar a la empresa es paralelo a la de humani-zarla», por ello, el ambiente empre-sarial debe aportar las condiciones propicias para que la persona se desa-rrolle libre e inteligentemente.

Un ambiente sano y feliz influirá directamente en la productividad de la organización. La persona cobra rele-vancia, ya no en términos del progreso con incentivos salariales o ascenso de puestos, sino por el perfeccionamiento individual progresivo y la utilidad en el trabajo antes que la división de funcio-nes de la organización.

El director es clave para impulsar una administración por objetivos, en

N

¡aproveCha la marea!cApitán

mARíA móNicA cAvAgNA EspoNdA

maestra en comunicación institucional por la Universidad

panamericana. profesora de tiempo completo de la academia de Administración y

Dirección de la ecee

co y autocrático– obliga a replantear un nuevo paradigma en el ámbito laboral. El reto es saber aprovechar la oportunidad para sobrevivir a lo darwiniano: adaptándose a los cam-bios del ambiente.

En la medida en que se aprove-chen las oportunidades y se utilicen a favor de la productividad, se logrará un desempeño y funcionamiento óptimo. Para ello se requiere una alta capaci-dad de acoplamiento y flexibilidad.

El más fuerte, entonces, será el que mejor se adapte a las condiciones que exige el mundo actual y las incor-pore en la estructura organizativa de la empresa.

Pensemos entonces en «oportu-nidad de cambio» y no en «necesidad de cambio». La «necesidad» respon-de a un vacío, a la ausencia de algo. La palabra proviene del latín necessitas, su raíz es necesse– «inevitable», es de-cir, «no deja opción». Por el contrario, si pensamos en «oportunidad», múl-tiples horizontes son posibles. Mien-tras que nada es, todo es posible. Oportunidad significa «delante de un puerto» (Op- antes, y portus- puerto).

En un mundo en el que la inme-diatez y aceleración juegan –como las olas de un mar «picado»–, en un puerto tienes tu oportunidad. Pero para identificar el puerto se debe evi-tar la omisión, porque puede pasar fácilmente desapercibido para el ca-pitán, si éste se pierde en el oleaje «inmediato» y la «acelerada» marea (ver figura 1).

AdministrAción y dirección

visión empresAriAl enero / febrero 201404

la falta de tiempo, de planificación

la adopción del principio de acción: las personas no deben hacer las co-sas como yo quiero, sino lograr lo que quiero que logren. Al ser la compe-tencia con uno mismo, en el ambiente laboral reinará el compañerismo y la coordinación integral, a partir de parámetros personales. Los incenti-vos cambian en la medida en que la competencia se centra en la persona y no en la organización.

Los objetivos consensuados son necesarios (definir el qué) y, al mo-mento de dar voz a la persona en la definición de las metas, la estructura debe entenderse de manera horizon-tal, el cómo se acoplará si se visualiza un puerto de llegada.

En la empresa inflexible, el sistema se ha convertido en una finalidad por sí misma, lo que representa un riesgo frente a la rapidez y complejidad de los cambios del entorno. La centraliza-ción debe abrirse hacia una flexibilidad estructural de coordinación integral, función esencial del director.

Bajo un esquema de «pagar re-sultados reales» los objetivos (el qué) cobran relevancia, mientras que la forma de llegar a ellos (el cómo) pier-de importancia.

Entre las capacidades del trabajo directivo, se encuentra la de impulsar la creatividad e invención de la gente,

Condiciones y retos a enfrentar

Figura 1

con base en la satisfacción de su pro-pio trabajo. Este modelo rompe con la centralidad de una figura directiva, en la que no hay consenso en la toma de decisiones y persiste la verticalidad estructural en la organización.

El director es el cerebro dividido en dos hemisferios, creativo y calculador.

Aunque pensar bien no significa necesariamente decidir bien, si el di-rector sabe explotar adecuadamente las herramientas, visualizará la meta y aprovechará la marea para dirigir su barco «delante del puerto».

la toma de decisiones en

forma intuitiva

la soledad ante la toma de decisión

la dificultad para delegar

la incertidumbre frente al crecimiento

de la empresa

El impacto sobre la vida personal

¿SABÍAS QUÉ?El éxito del cambioChange.org es la plataforma de peticiones en línea más grande del mun-do; su objetivo es lograr que cualquier persona pueda generar el cambio desde donde sea. «Empoderamiento» es la palabra clave para definir lo que orienta a esta empresa social que en cuatro años ha crecido de manera exponencial y que hoy cuenta con oficinas en 18 países.

Los sistemas de gestión y de operación de una empresa de van-guardia caracterizan a esta empresa con valores de una organización no gubernamental. De esta forma, flexibilidad, eficiencia, aprecio mutuo, excelencia e innovación son principios fundamentales que mueven al equipo de especialistas en campañas, ingeniería y comuni-cación, promotores de esta iniciativa.

Change.org busca generar entornos laborales en los que los re-sultados y la eficiencia no sean producto de una exigencia castrante e improductiva, sino de una dinámica laboral sana y motivante. Lo aterriza en siete valores: 1) Pensamos en grande, 2) somos abiertos, 3) servimos con pasión, 4) ofrecemos soluciones, 5) demandamos exce-lencia, 6) amamos y comprendemos y 7) nos tomamos muy en serio la diversión.

Así, se privilegia el aprendizaje del error por encima del temor a equivocarse; el diálogo y la comunicación por encima de la instruc-ción jerárquica y vertical; el apoyo mutuo para el logro de objetivos.

Change.org muestra que es posible ofrecer un servicio para que las personas emprendan campañas que generen cambios. Al parecer, para cambiar el mundo, hay que comenzar por casa.

BIBLIOGRAFÍALLano, Cifuentes CarLos. Análisis de la acción di-

rectiva. Limusa Noriega editores, México.


infORmátiCa

os equipos de cóm-puto se vuelven ob-soletos de un mes a otro y los programas cambian sus versio-nes año tras año. Con

el uso de internet, cambia constante-

rran antes de cumplir cinco años. El análisis de la empresa refiere que los principales problemas detectados en las Pymes mexicanas son la falta de experiencia (79%), escasez de capital (99%), excesivas inversiones en activos fijos (58%) y tienen pocos sistemas de información confiable (59%).

El rezago tecnológico que enfren-tan las empresas en México influye para que permanezcan, se desarrollen y crezcan en su mercado. La tecnolo-gía, en sentido amplio, está presente en cualquier empresa por pequeña que sea. (Ollivier, 2007)

La información que nos brinda el gráfico 1 no es alentadora, la falta de adopción de tecnología genera en las empresas grandes pérdidas debido al manejo manual de la información y la falta de registro de clientes y mercancías. Muchas veces la causa es la ausencia de conocimiento y capacitación de mandos medios y superiores en temas de nuevas tecnologías y sistemas de automatiza-ción adecuados al tipo de empresa.

Es importante destacar el origen de los problemas de las empresas, principalmente son:

L

ivEt díAz dE lEóN

licenciada en informática por la Universidad Autónoma de

Aguascalientes.profesora de asignatura de la academia de matemáticas e

informática de la ecee

las empresas mexiCanas anteel creciente Uso De lAs tic

mente la manera de llevar a cabo un sinnúmero de tareas y la tecnología ce-lular evoluciona a pasos agigantados. De todo esto surgen dos importantes preguntas: ¿Los individuos en México están capacitados y evolucionan a la par de la tecnología?, ¿las empresas mexicanas están preparadas tecnológi-camente para competir con las de otros países?

El actual problema de las pymEsSergio Cervantes, presidente de la Cá-mara Nacional de la Industria de Trans-formación (Canacintra) aseguró que 20 de cada 100 empresas mexicanas no han logrado enfrentar la competencia por falta de innovaciones tecnológicas, y 18% de la planta fabril sabe que tiene atrasos en la organización interna de su unidad productiva. «Tenemos que ca-pacitar mucho y sacar los recursos para sacar más la innovación en las micro y pequeñas empresas (Pymes) de nuestro país, para que sepan tener ese mercado que tanta falta nos hace».

Según la firma Salles, Sáinz - Grant Thornton, ocho de cada 10 firmas cie-

infORmátiCa

visión EmpREsaRiaL ENERO / FEBRERO 201406

1. La brecha digital en méxicoSe define como la separación que exis-te entre las personas que utilizan las Tecnologías de Información y Comu-nicación (TIC) como una parte ruti-naria de su vida diaria y aquellas que no tienen acceso a las mismas y que, aunque las tengan, no saben cómo utili-zarlas. (Serrano Santoyo, 2003)

La Organización para la Coope-ración y el Desarrollo Económicos (OCDE) define el concepto «brecha digital» en términos de acceso a com-putadoras e internet y habilidades de uso de estas tecnologías. En el grupo de los miembros de la OCDE, México se ubica en última posición con 25.9% respecto al número de hogares con acceso a internet; Corea encabeza la lista con 97.2%.

2. El rezago tecnológico en méxico74% de la población en nuestro país no cuenta con una conexión a internet en sus hogares, 59% por falta de recursos económicos, 22% dice que no la nece-sita y 8% no cuenta con el equipo para hacerlo. México se encuentra en el gru-po de los países rezagados tecnológica-mente en América Latina, superado por

No empleaSí emplea

Argentina, Brasil, Chile, Costa Rica y Uru-guay desde 2010. (Forbes Staff , 2013)

De acuerdo a las cifras del INEGI, en México hay 112 millones 336 mil 538 habitantes, de los cuales sólo 45.1 millones son usuarios de internet, esto representa aproximadamente 40% de la población. En México, 30% de los internautas se encuentra en los rangos de 25 a 44 años (AMIPCI).

Nuestro país enfrenta graves pro-blemas de analfabetismo tecnológico, ya que tiene alrededor de 20 años de atraso en su uso. El concepto de «analfabetismo tecnológico» se re-fiere a la incapacidad de las personas para manejar las nuevas tecnologías, lo que resta competitividad en todos los sectores que contribuyen al desa-rrollo de un país.

Globalización: reto para las empresas La globalización es un proceso económi-co, tecnológico, social y cultural a gran escala, que consiste en la creciente co-municación e interdependencia entre los distintos países del mundo, unifi-cando su mercado, sociedad y cultura a través de una serie de transformaciones sociales, económicas y políticas que les dan un carácter global. (Secretaría de Economía)

Este proceso ofrece una oportuni-dad a las Pymes para mejorar las con-diciones de acceso a nuevos mercados, ser más competentes y competitivas ofreciendo mayor calidad en sus pro-ductos o servicios. Además, es un gran reto porque para lograrlo se necesita personal preparado, altos mandos con

visión amplia e innovadora del nego-cio, invertir en tecnología y sistemas de información para mejorar todos los procesos del negocio y que la toma de decisiones sea oportuna.

Dado el cambio en las reglas de jue-go, impulsado por el vertiginoso desa-rrollo de las TIC, que entre otras cosas refuerza el fenómeno creciente de la globalización, la situación de las empre-sas en los países en desarrollo atraviesa una crisis de falta de competitividad frente al embate de las empresas ex-tranjeras cada vez más presentes, con sus consecuencias sobre la economía y el desarrollo local. (Berumen, 2006)

ConclusionesEn nuestro país es importante disminuir la brecha digital, invertir mucho más en tecnología y acercarla al mayor número de habitantes. Además, es indispensable mejorar la capacitación en uso de tecno-logías en todos los niveles educativos, de esta manera se tendría personal mucho más calificado y preparado para trabajar en las empresas.

Existen alternativas de solución para disminuir el rezago tecnológico en las empresas y hacerlas más com-petitivas ante la globalización, para ello es indispensable incrementar la inversión en equipo de cómputo, re-des de computadoras así como siste-mas de información que apoyen a la automatización de procesos adminis-trativos. También se deberá aumentar la capacitación de los trabajadores para que sepan utilizar adecuada-mente los sistemas de las distintas áreas de la empresa.

¿SABÍAS QUÉ?En Estados Unidos, Starbucks es uno de los vendedores minoristas que utiliza software sofisticado para analizar, tienda por tienda y artículo por artículo, cómo responde la demanda a los cambios en el precio. (Laudon & Laudon, 2012)

Empresas mexicanas que emplean

equipo de cómputo en procesos

administrativos

Gráfico 1

INEGI - Estadísticas sobre innovación, investigación y uso de las TIC (Sector privado)

12%

88%


sERgio gARcilAzo lAguNEs

Doctor en ciencias administrativas por la UnAm.

profesor investigador de tiempo completo del área académica de

negocios internacionales de la ecee

aDministRaCión y nEGOCiOs

intERnaCiOnaLEs

very organization has a culture. As the personality of individuals, organi-zational culture is

formed early in the life of organiza-tions. The culture is determined by the personalities, behaviors and ac-tions of the founders, key leaders and members of the organization, as they are in practice, strategies and react to internal and external forces. The culture tends to be rooted in the very structure of the organization that de-velops and strengthens over time.

The culture usually becomes so strong that even when the original

leaders and key members leave, the culture is still alive. Culture can change to a certain point in time; however, more often it takes some extraordinary event to have a pro-found effect on cultural change.

To break the status quo of cultural behavior, strong leadership is needed to model a different way of acting and a reward system that makes orga-nization members adopt a new ap-proach of «how we do things here».

A robust approach, which marks the beginning of a cultural change, is to identify and set out clearly the desired values to which the organi-zation aspires.

E

in organizationscUltUre

aDministRaCión y nEGOCiOs intERnaCiOnaLEs


the significance of the valuesValues are the foundation of any or-ganizational culture. In fact, there is abundant evidence that the dis-played values (good or bad) of the members of a culture of the organi-zation make a substantial difference in organizational performance. Due to this fact, the statement can be made «are important values» and «culture counts».

Culture is the glue that holds the organization –they are people–. Cul-ture is often described as the «soft» side of the company and therefore is thought to be easy to define, mold and change. You should challenge that assumption. The «soft» side of business or organizational environ-ment is often very difficult to orga-nize. The culture of an organization is profound, extensive and complex. Culture is very powerful and often unconscious forces that determine the behaviors, beliefs, values, ways of perceiving situations and do things individually and collectively.

Once the mission, vision and strategies of an organization are de-termined, it is imperative to ask the

question - Cultural values and cur-rent behavior support it? Answering this question usually leads to an or-ganization also take time to answer the following questions.

• Doweknowwhatcultureisac-tually?

• Isourcurrentcultureabenefitorabarrier to the future success of the organization?

• Whatareourcurrentculturalstrengths?

• Whatareourcurrentculturalweaknesses?

• Doesourcurrentculturehinderor support our organizational strategy?

• Whatvaluesofourcultureneedto be changed or added to better support our mission, vision and strategy?

• Howcanwemakeourorganiza-tional culture to be a competitive advantage?

• Dowehavetheindividualtalenttosupport and live our culture in the future?

• Doyousupportourcultureper-formance results required for success?

Whenitcomestoimprovinganorga-nization’s culture, the mixture of the cultures of the parties or at remote locations, and to assimilate a merger/acquisition, cultural changes can be-come one of the biggest challenges facing a growing organization. Fur-thermore, when the prospects of long-term business realities collide with short-term financial, cultural norms may be affected. Virtually any cultural change must be disturbing, traumatic and inspiring hosted or a combination of both. The key to success is to man-age and organize how to implement effective cultural change.

Cultural values, attitudes, as-sumptions and behaviors develop over time and become the basic fabric of how the organization car-ries out its primary mission and implements its strategy. The power and influence of culture both pre-vents an organization to function effectively and allows the organiza-tion to achieve a high level and am-bitious goals that seem impossible.

One of the oldest observations of human behavior is that people have a strong tendency to reflect yourenvironment.Wheneveryoufind a strong positive culture based on strong positive values, you will find countless examples of many people, especially fundamental. Liv-ing and reflect the best values of the organization. A strong positive culture offers its members a sense of belonging, direction, stability and the desire to serve a higher purpose –between them and the customer.

Culture is the set of values, norms, practices and behaviors that the organization uses to define and shape their daily activities. Culture conveys the sense of a general pat-tern of organizational life and a set of acceptable standards. These patterns of culture and values of the organization emerge and are manifested in three levels of com-


plexity : (1) The level of deep tacit assumptions, shared beliefs, uncon-scious thoughts and feelings that are the very essence of the culture of the organization, (2) the level of professed beliefs as the written statement of the company on its values, which often reflects how the organization wants to present itself, and (3) the actual behavior of everyday life and how organiza-tion typically presents itself, which is a complex compromise between deep tacit assumptions and beliefs professed as modified by the re-quirements and the pressures of immediate business situation. This overall complexity colored by all or-ganizational and individual beliefs, feelings, emotions, desires, hopes, dreams, talents and opinions –ex-pressed and repressed– which con-tribute to the nature of what we call «organizational cultural behavior».

An excellent approach to under-standing culture «real» of the orga-nization is seen as the language of everyday feelings expressed through individual and collective beliefs, ges-tures, words and actions of its mem-bers. This culture of the organization produces or evolves not merely as the result of words prominently. Culture evolves because of actual behavior and actions of all members of the or-ganization –particularly those in lead-ership positions.

However, an excellent culture is only sustainable in time when the majority of stakeholders in the or-ganization demonstrate the desired behavior by example. To this end, it is the responsibility of leadership to grow and evolve the culture of organizations, together with the full participation of the people running.

Culture is much more about the values and behaviors that appear in the conversations we have with our customers, our colleagues, and ourselves ... «when no one is watch-ing». They form the essential defini-

tion of what we are collectively and individually. That is, there is no such thing as private and public person, we are the same person when we are absent from work and when we are at work. The person you bring to the job –our attitude, behavior and action– is the way it appears in the work. Is that person, which must be aligned with the purpose of serving the customer (internal and external) as anyone? Our individual cultural values are not simply a «suit» we wear, but what we really are. Our cul-tural values are personal messages and powerful we sent to live our val-ues instead of merely stating. This is the reason, why it is so important to put at the head of an organization, just people who possess the values, behaviors and attitudes that support the desired culture.

The principal purpose of an or-ganization must be to provide real value to the customers they serve. They do this by providing innova-tive solutions and solid customer service so that rewards customers, employees, investors and other stakeholders. An organization must be based on the fundamental be-lief that they must consciously and consistently treat every customer and every person associated with the organization with the utmost dignity and respect.

Above all, an organization must believe in the talent and leadership of its employees at all levels to cre-ate and deliver solutions that set the standard for excellence and cus-tomer value, now and in the future. To do this, the organization must be committed to fostering a culture that is both open and disciplined. The organization must be disci-plined enough to develop a work environment that fosters a pioneer-ing spirit, spans the meaning of di-versity, recognizes and rewards the dedication and inspires high per-formance. This environment meets

the needs of customers, employees, their families and the communities in which they live.

Whatanorganizationfocuseson is what defines organizational reality. Therefore, if an organization is to succeed, the culture must re-ward individuals based on perfor-mance and well-defined execution. The well-defined desired results are one of the best ways to drive decision-making within an organi-zation. A culture of execution re-sults or different results is one of the accepted norm compliance. A culture of the implementation of the outcomes is a high-performance culture in which a great individual and collective performance is an ac-cepted work that is accomplished. It is important to understand that in a high-performance organization, the leader›s actions move to the beat culture. Their behavior earns the trust and loyalty. The leader›s actions communicate what level of performance is important.

The organization remains in a continuous transformation to trans-form people inside. Thus, the orga-nization and its members will have to work continuously and improve a culture that will develop leadership capacity at all levels.

For the organization to grow will have to train and hire people whose attitudes and skills are in tune with their culture and strat-egy, and also bring the freshness of innovation and diversity in the game. The values and beliefs of an organization are held collectively, together with actions and language used to describe their values and beliefs, they should develop and strengthen the positive image of both members and others they have on the organization. The end result the organization must exer-cise discipline of values, thought and action necessary to create the culture of the organization.

aDministRaCión y RECuRsOshumanOs

comunidad, entre otros. La función del director es y será una función de síntesis que involucra la decisión y el mando (Llano, 2013), al mismo tiem-po que forja el carácter (Llano, 2004). «La acción directiva tiene una carac-terización dinámica, que surge de la acción globalizadora y la especiali-zación de los productos y servicios». (Llano, 2004)

Cuando hablamos de competen-cias nos referimos a comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su actividad o función. Las competencias son un conjunto de conocimientos, habilida-des, experiencias, actitudes y valores que se interrelacionan para que una persona realice cualquier actividad pro-ductiva de forma eficiente y efectiva, es decir, con un nivel de alto desempeño.

ANtoNiA tERáN BustAmANtE

Doctora en ciencias de la Administración por la UnAm.

profesora de tiempo completo de la academia de recursos humanos de

la ecee

Dirección en Acción¿por qué es importante para un directivo considerar los recursos humanos como parte estratégica de su gestión?

no basta con «saber» y «saber hacer». hay que «saber ser»Hoy en día el director de empresa tie-ne un trabajo cada vez más dinámico, complicado, polifacético e incierto de-bido a un entorno turbulento que se caracteriza por la complejidad de los mercados globales, la creciente compe-tencia, la presión y expectativas de los inversores, el mercado de capitales y la tecnología; todo ello dificulta identificar tendencias y definir estrategias a media-no y largo plazo.

Ante este panorama, el director debe contar con competencias1 que le permitan proporcionar respuestas rápidas y garantizar resultados a la altura de las expectativas del con-sejo de administración, accionistas, clientes, proveedores, empleados, la


CompEtEnCias pErsonalEs CompEtEnCias EstratéGiCas EmprEsarialEs

Hábitos que facilitan una relación eficaz de la persona con su entorno.

Competencias orientadas a la obtención de resultados

económicos.

Competencias orientadas a fomentar el desarrollo

de los colaboradores e incrementar su

compromiso con la empresa.

Competencias orientadas al liderazgo.

§Proactivo, con iniciativa, creatividad y autonomía§Disciplinado, con

concentración y autocontrol§Gestión personal:

gestión del tiempo, del estrés y del riesgo§Desarrollo personal:

autocrítica, autoconocimiento y continuo cambio personal

§Con visión de negocio y orientación al logro§Enfocado a la

resolución de problemas§Gestión de recursos§Con orientación al

cliente§Red de relaciones

efectivas§Negociación

§Comunicación§Organización§Empatía§Delegación§Coaching§Trabajo en equipo

§Clarifica las metas, objetivos y expectativas de sus colaboradores§Promueve la dedicación

y genera un alto desempeño§Brinda retroalimentación

efectiva§Desarrolla a su personal

El concepto de competencia para el directivo refleja la capacidad de in-tegrarse con otros en la realización exitosa de una actividad, es formarse en la concepción personal, cultural y socio-laboral para una mejor au-torrealización, conjugando «saber», «saber hacer» y el «saber ser».

Conseguir los «qués» sin descuidar los «cómos» Para definir un sistema de dirección por competencias se debe entender la estra-tegia y cultura organizacional de la em-presa, así como los factores clave de su éxito (competencias organizacionales). Lo anterior muestra el lugar que ocupan

las personas en el modelo de negocio (Sancho, 2011) y ayuda a responder a las preguntas: ¿Qué y cómo hacen sus fun-ciones las personas?, para después cen-trarnos en cómo competimos y cómo se conforma nuestra estrategia.

Entre las competencias que debe tener el director actual está el manejo

Competencias directivas

14 consejos para reforzar las competencias del director

Cuadro 1.

1. Ser bueno en lo que hace como líder, jefe y experto.2. Ser capaz de definir en forma clara, concisa y convincente lo que se espera que la gente haga.3. Demostrar que sabe a dónde va, lo que está haciendo y por qué lo hace (mente clara).4. Tener comunicación abierta y explicar siempre el curso de acción que se está tomando. Ser un buen

comunicador, lo que garantiza que la gente sepa exactamente lo que se espera de ellos.5. Predicar con el ejemplo, ser humilde frente a las propias capacidades y leal.6. Aceptar que su autoridad no es absoluta, sólo existe si los demás lo reconocen.7. Ser decisivo, pero evitar precipitarse en decisiones sin un análisis cuidadoso.8. Hacer que la gente acepte que habrá ocasiones en las que el director dice: «va». Él es responsable y la

decisión final es siempre suya.9. Tener confianza en sí mismo, en los demás y transmitirlo.10. Ser humanista.11. No sólo crear productos o servicios, sino también crear experiencias, de las experiencias que los clientes

tienen con respecto a productos o servicios.12. Ser audaz.13. Generar y desarrollar nuevo conocimiento.14. Ser creativo e innovador.

Fuente: elaboración propia con base en Cardona (1999), El nuevo paradigma que está revolucionando la dirección de personas. En busca de las competencias directivas, IESE; Ernst & Young Consultores (2001), Manual de gestión por competencias. Consultado el 8 octubre de 2013, en: www.ey.com y Llano (2004), «Caracterología del directivo al inicio del siglo XXI», en Revista Empresa y Humanismo, Vol. V, Nº 2/02, pp. 321-344 y Llano (1995), Análisis de la dirección directiva, Ed. Limusa.

aDministRaCión y RECuRsOs humanOs


de aspectos financieros, marketing, operación y logística, tecnologías de la información y comunicación (TIC), entre otros, donde destaca la gestión del talento humano y la dirección de los recursos humanos.

Carlos Llano concibe a la empresa como la «comunidad de personas que se vinculan como tales, como perso-nas, para alcanzar una meta superior a sí mismas, para obtener un valor agregado». (Llano, 2004)

Las organizaciones poseen un elemento en común: todas están in-tegradas por personas, por talento humano. En los últimos años el re-curso humano se ha transformado en una pieza clave, y cada vez más empresas vinculan la administración de sus recursos humanos a la estra-tegia institucional, enfocándola como un factor primordial que la afecta en su conjunto.

Los directivos son cada vez más conscientes de que la diferencia está en las personas y de que ya no se pue-de dirigir sin pensar en el desarrollo profesional y en el compromiso de los colaboradores.

Una visión humanista es impor-tante. Ésta ofrece al director de em-presa una perspectiva completa y reveladora de la persona al conside-rar la dimensión individual y social, permitiendo que valore a las perso-nas por sí mismas, más allá de lo que producen o aportan a la sociedad. Cada persona merece reconocimien-to y respeto, lo cual exige descubrir a cada individuo en su propia singu-laridad: necesidades, manera de ser, capacidades y circunstancias. Nunca pueden considerarse como simples recursos, números de una estadís-tica o piezas para el diseño de una determinada estrategia (Echevarría, 2008).

Es indiscutible la importancia que ha alcanzado el talento humano en todo tipo de organizaciones, así como el interés que su adecuada gestión genera en profesionales, empresarios

REFERENCIASaLLes, Martha aLiCia (2002). Dirección estratégica

de recursos humanos, Madrid, Ed. Granica.Cardona, PabLo (1999). «El nuevo paradigma

que está revolucionando la dirección de per-sonas. En busca de las competencias directi-vas», IESE, 19, Revista de antiguos alumnos.

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1 El concepto de competencia empezó a utili-zarse como resultado de las investigaciones de David McClelland en los años setenta (McClelland, 1973), cuyo objetivo consistía en identificar las variables que explican el desempeño en el empleo (Spencer, McCle-lland y Spencer, 1994).

e investigadores para que el elemen-to humano se convierta en el princi-pal factor capaz de generar ventajas competitivas sostenibles.

A través de este recurso se ges-tionan otros; sin embargo, el direc-tor es el principal responsable de la administración de todos los recur-sos, incluyendo el suyo. Trata con cuestiones inmediatas, anticipa pro-blemas, responde a las demandas o incluso crisis, y desarrolla nuevas formas de hacer cosas en quienes están involucrados.

De esta manera, el ejecutivo con altas responsabilidades directivas comprende su labor como una misión global que integra todos los procesos productivos y humanos.

La clave de una gestión: las personas que en ella participanLas nuevas exigencias del entorno y el cambio en la gestión del capital hu-mano se vinculan a la forma de con-ducción, estilos de liderazgo partici-pativo o situacional, comunicación e interacción entre los miembros de la organización, la activa participación en la toma de decisiones y a la disminu-ción de niveles jerárquicos. De ahí que las organizaciones requieran directivos con las competencias adecuadas para que su actuación se centre en el cum-plimiento de los objetivos estratégicos para obtener excelentes resultados económicos: la visión, la resolución de problemas, la gestión de recursos, la orientación al cliente y la red de rela-ciones efectivas (Cardona 1999).

En la literatura abundan listados de diversas competencias que deben poseer los directores; cada empresa de-cide cuáles necesita desarrollar en sus directivos para conseguir sus fines es-pecíficos, sin olvidar dimensiones clave. Para que se entiendan es importante que sean concisas, claras y completas. En el cuadro 1 se muestran algunas de las competencias personales y de ges-tión que debe tener un directivo exitoso.

La fuerza de las organizaciones proviene de sus personas y el reto es, precisamente, formar e integrar un buen equipo de trabajo. La persona es el vértice de toda empresa, no hay empresa sin seres humanos, son el re-curso estratégico clave y la estrategia se debe construir sobre los pilares del recurso humano.

Hoy en día se requieren más líde-res humanistas que sean capaces de atraer, desarrollar, motivar, retener y potenciar el talento humano.


innovAción y Dirección

lgunos motores de cambio y crecimien-to en una economía son: innovación, ahorro, inversión,

productividad, empresas, instituciones, sistema financiero estable, etcétera… Si bien todos son vitales en el desarrollo de un país, en el terreno empresarial hay dos elementos fundamentales que todo director debe tener: innovación y productividad. La única manera de que una empresa sobreviva en el tiempo y se adapte a la sociedad cambiante y dinámica en la que vivimos, es a través de la innovación.

La empresa puede definirse como un agente de cambio en la sociedad, pues proporciona un bien o servicio; sin empresas, una economía no po-dría funcionar de manera eficiente. Por lo anterior, la creatividad en el pro-ceso directivo es parte fundamental para brindar movimiento y frescura a la organización con miras a mejorar y adaptarse a los cambios.

La actividad directiva siempre será creadora, es decir, nunca se en-contrará una acción o proceso direc-tivo igual a otro. Intervienen la expe-riencia, capacidades, conocimientos, habilidades empresariales de la alta

AgERARdo muRillo BARRo

Alumno de 4to ciclolicenciatura en economía

Dirigido por esp. eduardo lópez chávez

aLumnO ECEE

una relaCión que trasCiende

visión empresarial enero / febrero 201414

dirección, así como cuestiones perso-nales del CEO. Por ello, es importante que su perfil se acople con los objeti-vos de la empresa. El director debe ser innovador y productivo, de tales com-petencias se desprenden otras como: iniciativa, capacidad de adaptación a la sociedad dinámica, creatividad, responsabilidad, etcétera.

proceso creativo y acción directivaLa innovación y creatividad en los pro-cesos –entendidos como la acción di-rectiva– es igualmente importante que la innovación en los bienes o servicios que proporciona una empresa. los me-jores productos salen de los mejores procesos.

Por otro lado, la actividad creado-ra de la dirección comienza con los objetivos: se idean nuevas formas y procesos, en relación a los fines del director. Por esto, antes de iniciar se deben tener muy claros los puntos de la estrategia, tanto a largo plazo como en las pequeñas metas del día a día. Los objetivos deben adecuarse

con las necesidades de la sociedad, de lo contrario la empresa no podrá triunfar aún con una clara planeación estratégica.

Un error común en el ámbito em-presarial consiste en menospreciar los objetivos a corto plazo y dar ma-yor seguimiento y peso a los de largo plazo. Cumplir con los pequeños fines es lo que dará movimiento a la orga-nización y la ayudará a ser cada vez más innovadora y creativa en todos sus procesos.

La competencia económica se interpreta como la «lucha» entre ofe-rentes para brindar los mejores bie-nes y servicios a los mejores precios a la mayor cantidad de demandantes, sin embargo, cuando entran la inno-vación y la creatividad, los precios pueden pasar a segundo plano. Por ejemplo, los productos de Apple son costosos pero las personas los com-pran sin importar el precio; los be-neficios que aporta la tecnología son mayores al precio, y esto es producto de la visión, iniciativa y, sobre todo, innovación de la empresa.

Cuando Steve Jobs falleció se comentó que Apple dejó de ser una empresa innovadora, situación que no es del todo verdadera. Si bien es cierto que en los últimos dos años no han exhibido productos completa-mente diferentes y originales (como el primer iPhone o la primer iPad), sí han tenido aciertos en técnicas de venta, como el cambio de la entrada de la conexión del iPhone 5 a disposi-tivos externos. Hoy está considerada la marca más influyente del mundo.

Siempre se pueden idear nuevos procesos, estrategias administrativas o modos de organización innovado-res, con la finalidad de adaptarse a la sociedad dinámica y cambiante en la que vivimos y, en muchos casos, resultan altamente eficaces y termi-nan por ser adoptados por diversas empresas alrededor del mundo, por ejemplo:

• Outsourcing o subcontratación: consiste en contratar a una empre-sa que realice ciertas actividades en nombre de otra para que así la

Empresas más innovadoras según la revista Forbes

tabla 1

posiCión nombrE dE la EmprEsa país dE oriGEn prima dE innovaCión*

1 Salesforce.com EEUU 72.8%

2 Alexion Pharmaceuticals EEUU 72.3%

3 VMware EEUU 63.7%

4 Regeneron Pharmaceutcals EEUU 63.1%

5 ARM Holdings Reino Unido 61.2%

6 Baidu China 60.6%

7 Amazon.com EEUU 60.2%

8 Intuitive Surgical EEUU 53.9%

9 Rakuten Japón 50.7%

10 Natura Cosmeticos Brasil 48.5%

*Se refiere a la estrategia completa de innovación con elementos medibles y planes de acción que enlazan la estrategia con la ejecución, y no se centran sólo en la construcción o mejora de los procesos de innovación.


aLumnO ECEE

¿SABÍAS QUÉ?En México existen muchas empresas y dependencias de gobierno que practican el outsourcing, incluso hay empresas sin trabajado-res, ya que todos los servicios los subcontratan.

empresa subcontratadora utilice su tiempo y recursos en otras activida-des para ser más eficaz.

• Offshoring: toma una parte del ne-gocio o la empresa y la muda por completo a otro país, con la inten-ción de reducir costos de mano de obra y obtener expeditamente los recursos necesarios para el proceso productivo. Un ejemplo es la empre-sa Toshiba, cuyos centros de llama-das o call centers se encuentran en Bangalore, India. Otro ejemplo son las maquiladoras de Nike en China o Filipinas, cuya locación se justifica por los bajos costos de la mano de obra.

• Insourcing: Es un proceso de ne-gocios en el que se trabaja con la logística para minimizar tiempos y costos, y maximizar beneficios. Una empresa contrata a otra para que analice sus procesos e imple-mente sistemas más eficientes. La empresa UPS, además de dedicar-se a la paquetería, también ofrece insourcing a otras empresas, como por ejemplo el servicio prestado a Toshiba.

La clave del éxitoPara ser exitosa en el mercado, toda em-presa requiere lealtad y trabajo eficiente por parte de los empleados. De nada sirve que las decisiones de los directivos sean correctas, si los empleados no las llevan a la práctica. Aquí radica la impor-

tancia de la acción directiva con respecto a la motivación del personal. Un directivo debe de tener muy presente la importan-cia del talento de su equipo para llegar a los objetivos que busca, como decía Peter Druker: «la prueba de una inno-vación no es su novedad, ni su contenido científico, ni el ingenio de la idea… es su éxito en el mercado».

Por lo anterior, también se ha innovado en procesos relacionados con el área de recursos humanos y su buen funcionamiento. Como ejemplo tenemos a Google o Yahoo, que mo-dificaron sus ambientes de trabajo y dieron a los directivos y empleados importantes libertades y facilidades, para generar en la persona una per-tenencia a la empresa e incentivar el trabajo eficiente.

Estos nuevos procesos tienen como base los famosos Hawthorne Studies, realizados por el sociólogo El-ton Mayo en los años veinte. Se aisló a grupos de trabajadores en la empresa WesternElectricCompanyparaana-lizar su productividad bajo diferentes circunstancias. Y los resultados mos-

traron que el ambiente laboral influye de manera determinante en la pro-ductividad del trabajador; así que, si los trabajadores se sienten cómodos y como parte esencial de la empresa, su productividad aumentará de ma-nera considerable.

Podemos concluir que la innova-ción en procesos, modelos, formas de organización, técnicas y también en productos, si bien deben reflejar-se en la planeación estratégica de la empresa, son las decisiones que de la alta dirección las que complementan y llevan al culmen de esos procesos. Siempre y cuando se cuente con in-novación, creatividad, dirección de recursos humanos, y la satisfacción de las necesidades de una sociedad cada vez más cambiante, situación en extremo compleja. Un director en-frentará dudas e incertidumbre por el dinamismo y movimiento en las em-presas, pues en sus manos están to-dos los recursos y él es quien modifica o crea nuevos procesos innovadores que permearán a lo largo del tiempo.

Todo lo anterior puede resumirse en una frase del doctor Carlos Llano Cifuentes: «Dirigir es anticiparse a la crisis. Hay líderes que lo son en los momentos críticos; pero ahora hay que saber serlo antes de que llegue la crisis». Esto es la acción directiva.

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friedMan, thoMas L. (2006). The world is flat. (pp. 126-170). Inglaterra: Penguin Books

Maestría en Administración de proyectos*Maestría en Administración públicaMaestría en EconomíaMaestría en Estrategias comercialesMaestría en FinanzasMaestría en Finanzas cuantitativasMaestría en ImpuestosMaestría en Negocios y mercados internacionalesMaestría en Dirección del Capital Humano**

* Tiene un esquema diferente.** En conjunto con otra escuela o facultad.

Anakani Ocampo [email protected]

Tel. 54821600 ext. 5005

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UP Visión Empresarial #52