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Nilson Agustín Contreras Carreto
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ó
Guía de estudio
1. Empresa familiar.
La empresa y sus accionistas son prácticamente lo mismo: la persona moral y su
propietario se funden en un solo ente económico. No se sabe dónde empieza la
empresa y en dónde su propietario-fundador-director.
2. Empresa grande privada.
Difiere de las medianas o pequeñas en su estructura organizacional y la teórica
eficiencia estratégica, administrativa y operativa. Es una empresa familiar pero con
mayor estructura. Cuenta o no con una administración y un consejo de administración
profesional. Sus decisiones son monopolizadas por el patriarca y la toma de decisiones
es deficiente.
3. Empresa pública.
Por naturaleza y obligación es diferente a la familiar. Además de sus responsabilidades
como ente productivo común, tiene la responsabilidad de ver por los intereses públicos
del inversionista a través de la adquisición de sus acciones dentro de la bolsa de valores.
4. Elementos de la nueva economía:
Globalización.
Tecnología.
Talento.
Información.
Activos intangibles.
Requerimientos de la administración.
5. Tecnología.
Los negocios modernos se desarrollan en mercados globales altamente competitivos. La
competitividad está fundamentada principalmente en la tecnología que busca
proporcionar nuevos y mejores productos, con calidad y servicios diferenciales respecto
a otros competidores. Cambios tecnológicos en la investigación científica de todas las
áreas de la vida humana y comercial, modernización de las telecomunicaciones y los
sistemas administrativos y de operación.
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La tecnología es una debilidad de las empresas familiares. Éstas se crean con tecnología
“casera” no con tecnología de punta por desconocimiento de su costo y su complejidad
en la implantación.
La tecnología es uno de los elementos que más valor adicionan a las empresas y sus
productos. El mundo moderno se basa en la generación y utilización de tecnología.
Las empresas que no incorporan elementos de tecnología en sus productos se irán
rezagando respecto a la competencia.
Hay tecnología en todas las áreas de la organización: producción, comercialización,
administración, gestión del valor humano, dirección, gestión y estrategias.
La lejanía de la tecnología resta oportunidades de desarrollo.
6. Talento.
Las capacidades personales son también diferenciales en el mundo globalizado. Quien
tenga a los mejores talentos tendrá mayores posibilidades de sobresalir entre sus
competidores. Guerra por la capacidad y el talento: apoyada en la capacitación dirigida y
constante, individuos biculturales, educación y cultura general de alto grado.
7. Debilidades de la empresa familiar.
Falta de estrategia.
Estructura organizacional.
Estructura de capital.
Financieras.
Tecnología.
Dirección.
Información.
Administración.
Operación.
Comercialización.
Control de gestión.
8. Falta de estrategia.
Las empresas se crean con un objetivo no del todo definido y buscan su consecución sin
estrategias de largo alcance. En muchas ocasiones se aferran a lo que las generaciones
anteriores hicieron, olvidando la obsolescencia que van ganando sus productos. Están
basados en la fe en sí mismo de su fundador.
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9. Estructura organizacional.
Su tamaño es una limitante para tener estructura formal y profesional; surgen puestos
multifuncionales y personas poco afines a su puesto.
10. Operación.
La subadministración repercute en falta de eficiencia operativa en todas las áreas de la
organización.
11. Ineficiencia en el financiamiento.
Pasivo.
Capital de aportación.
Tecnología.
Valor humano.
12. Capital de aportación.
La gran mayoría de las empresas familiares se crean sin capital o sin el insuficiente
capital de aportación para una operación con menores riesgos. La máxima que dice que
“los negocios de mayor rendimiento son aquellos que se hacen sin capital propio (efecto
del ROI) no es del todo aplicable. La falta de capital impide que las empresas crezcan,
generen valor y permanezcan en el tiempo.
13. Valor humano.
Las organizaciones no viven por sí mismas, son los individuos los que las forman, operan
y hacen vivir. El verdadero valor en las organizaciones son los individuos, el valor
humano es quien crea, quien opera, engrandece o destruye. Por ello, uno de los
elementos más importantes para el fracaso de las empresas o para impedir su desarrollo
es el cuidado o descuido que la dirección de la empresa tenga hacia sus individuos, hacia
su valor humano. El verdadero valor de la sociedad es el individuo (valor humano), en
toda la extensión de la expresión. La cultura de negocios en México y la conformación
de su planta productiva no favorecen la creación o desarrollo de talento y valor humano
que apoye el desarrollo empresarial.
14. Visión económica.
México está inserto en la globalización, su política está libre y sujeta a los ajustes del
mercado. El mercado reacciona por la suma de voluntades individuales que lo llevan en
un sentido o en otro. Es una lucha entre desiguales: mercados globales compiten con
productores y competidores locales. La empresa mexicana tiene que luchar contra sus
propias carencias y restricciones.
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15. Liberalismo social.
Es la libertad que tienen los particulares de dedicarse a la actividad económica que
escojan, paralelamente con una serie de directrices y apoyos o estímulos estratégicos
enviados por el gobierno para impulsar el desarrollo de sectores económicos, territorios
específicos o regiones del país, bajo una perspectiva de desarrollo social, conjuntamente
con las fuerzas naturales del mercado que impulsen el desarrollo económico del país.
16. Planeación.
Henry Fayol: el poder de predecir el futuro y llevar a cabo las acciones correspondientes
para lograrlo.
Billy E. Goetz: fundamentalmente es un proceso de elección.
John Firedman: la planeación puede verse como la razón actuando en una red de
actividades en movimiento con la intervención de ciertas estructuras y procesos de
decisión. Se define como la directriz del cambio en un sistema social.
La planeación identifica las distintas rutas a seguir y forma de hacerlo para alcanzar los
objetivos estratégicos, a través de decisiones y acciones coordinadas, cuya base de
actuación está fundamentada en la estrategia definida.
La planeación vislumbra el futuro cercano y mediato que define los planes de acción
para alcanzar las metas organizacionales.
Mantiene a toda la organización focalizada en la estrategia y dirigiendo los esfuerzos
aun fin conjunto, conocido y aceptado por todos.
17. Estrategia.
Es la determinación de los objetivos básicos de largo plazo de una empresa y la
adopción de cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para el logro de sus
objetivos.
Se ubica en el estrato macro del pensamiento directivo. Define desde ese supranivel
filosófico de pensamiento la filosofía empresarial, el sentido del pensamiento directivo y
rector de los esfuerzos, ideas y acciones de los integrantes de la acción. La estrategia
dibuja la visión de la alta dirección.
Los objetivos estratégicos vertidos en la misión, se constituyen en la razón de ser de la
organización, no desaparecen nunca, se revisan y actualizan.
18. Estrategia corporativa.
Andrews la define como el patrón de grandes objetivos, propósitos o metas y políticas
fundamentales o planes para lograr los objetivos, estipulados de tal forma que definan
en qué negocio está o estará la compañía y el tipo de compañía que es o será.
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19. Políticas.
Son las directrices del acontecer diario que unifican el criterio de los colaboradores en
sus acciones diarias.
Reglas de actuación en cada caso y hecho, que normarán cada acto de los individuos
conforme a decisiones y procedimiento predefinidos con el fin de unificar las formas
que han de seguirse para alcanzar los objetivos comunes, al amparo de la estrategia y su
proceso continuo de actualización.
El proceso de planeación, la estructura organizacional y el acontecer diario de la
empresa, deberán estar alineados con la estrategia de negocio definida.
20. Objetivos estratégicos.
Determinan el marco de referencia sobre el que se orientan todos los esfuerzos
organizacionales: desde la estrategia misma, hasta los planes operativos y acciones
específicas de la organización.
La estrategia y los objetivos estratégicos se alimentan entre sí en una retroalimentación
periódica y renovadora de los mismos.
21. Proceso de planeación de las empresas.
El proceso de planeación, basado en las estrategias de negocio, diseñará la estructura
organizacional, definirá los planes a corto y largo plazo, determinará las acciones
genéricas que deberán ser ejecutadas y elaborará un proceso de instrumentación,
control y retroalimentación, dirigida tanto a las estrategias de negocios como al proceso
de planeación que le dio origen.
22. Factores críticos de éxito (FCE).
Aquellas circunstancias surgidas del proceso estratégico que deberán convertirse en
planes específicos y acciones concretas, identificando a los responsables de su
ejecución, la prioridad de cada una respecto de las demás y, las fechas comprometidas
para su cumplimiento.
23. Redimensionamiento empresarial.
Es la adecuación del tamaño organizacional al nivel de operación que se convierte
conforme a la estrategia de negocios y planeación definidas, con el fin de alinear la
operación con l estructura y no sobrecargar la operación con costos y gastos excesivos
que impidan el logo de los objetivos institucionales.
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24. El redimensionamiento empresarial se logra por medio de:
Alinear la estructura con la estrategia.
Racionalización de inversiones fijas.
Optimización de la inversión en inventarios.
Adecuación de niveles operativos.
Análisis de rentabilidad.
25. Alineación estructura – estrategia.
Significa diseñar a la primera, de tal forma que se tengan previstos los puestos,
funciones, jerarquías, procedimientos y enfoques organizacionales necesarios para
implantar la estrategia y lograrla en toda su extensión.
26. Optimización de la inversión en inventarios:
Su manejo científico es fuente inicial de recursos adicionales y su conservación posterior
a través:
Determinación del lote económico.
Punto de reorden.
Monto de la inversión.
Paralelamente con sistemas de cómputo para el control y planeación de la
producción.
27. Punto de reorden (PR).
PR= ((TO + TS) x CD) + IS
Dónde:
TO: tiempo de reorden.
TS: tiempo surtido del proveedor.
CD: consumo diario.
IS: inventario de seguridad.
28. Monto de la inversión promedio de inventarios (PI).
PI = (LEO/2 + IS) x p
Dónde:
LEO: lote económico de reorden.
IS: inventario de seguridad.
p: precio unitario del inventario.
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29. Adecuación de niveles operativos.
Es el resultado de la optimización de la estructura organizacional consistente en la
adecuación del tamaño de la estructura al volumen de operación y sus necesidades
funcionales y de proceso, basado en la estrategia y planes de negocio.
Reducción de personal (última opción).
Reducción de puestos y niveles jerárquicos.
Planeación de la producción y de sus productos.
Reducción de gastos normales y suntuarios.
30. Concepto de adelgazamiento empresarial.
Es reducir su tamaño, despedir personal o vender sus activos ociosos. Pero vas más allá,
implica cambios profundos y trascendentes difíciles en:
Actitudes personales.
Procesos operativos.
Cultura organizacional.
Formas de trabajo.
Una empresa que adelgaza su estructura se convierte en una organización eficiente y
altamente productiva, pues tiene como consecuencia operarla desde el punto de vista
productivo y administrativo de modo eficaz y eficiente, al menor costo posible., lo que
implica cero desperdicios (de tiempo y unidades producidas) y llevarla a generar
elevados rendimientos o utilidades.
Técnica Seis sigma: medición de la eficiencia empresarial (diversos procesos de
negocio productivos, de administración o de servicio) calculada sobre técnicas
estadísticas paralelamente con la medición del tiempo del ciclo total, que
consiste en un indicador que mide el tiempo que transcurre desde el
establecimiento del pedido por parte del cliente hasta la entrega exitosa del
producto a dicho cliente.
31. Procesos operativos.
Los procesos se refieren a todas aquellas operaciones individuales y de conjunto, tanto
en la producción como en todas las demás áreas de la empresa que son ejecutadas por
el personal de la organización. Para su adelgazamiento es necesario revisar cada
proceso, subprocesos y rutinas, con el objetivo de identificar posibilidades de mejora,
mayor eficiencia, menor costo y mayor servicio al cliente interno y externo.
32. Proceso de adelgazamiento.
Conforme a la teoría seis sigma, se debe definir cada problemas de la organización en
base a 4 indicadores: medir, analizar, mejorar y controlar; vinculando los anteriores con
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los siguientes 5: filtración, clasificación, barrido y lavado, estandarización y
autodisciplina.
33. Medir.
Es parametrizar e identificar el tamaño del problema y los efects que genera hacia la
organización. Se evalúa el impacto financiero del problema y la solución más adecuada
para resolverlo.
34. Principales lineamientos de la empresa esbelta y efectiva para trabajar eficientemente en la
empresa.
No tomar decisiones sobre datos no comprobados.
El conocimiento como experiencia es válido como retroalimentación pero no puede ser
el único.
La evaluación de los problemas debe ser objetiva franca y sincera, sin sesgos ni intereses
personales, sólo corporativos.
Ante los mercados globales las empresas tienen que ser más eficientes y eliminar todo
tipo de derroche y desperdicio de recursos.
La conciencia de equipo, identificación con la empresa y satisfacción en el trabajo
provocará que el desperdicio de recursos se minimice.
Toda modificación, transformación, cambio de cultura y adaptación de las herramientas
de mayor eficiencia conlleva un gran esfuerzo, entusiasmo y compromiso.
Mantener un diálogo abierto de confianza y constante entre la alta dirección y sus
colaboradores.
Definir claramente las metas empresariales y las del proceso de adelgazamiento.
Actitud del líder activa, participativa y comprometedora.
Los problemas son resultado de sus insumos.
Los procesos de cambio son una amenaza para todos los miembros de la organización,
serán acogidos por aquellos a los que no les va bien bajo las condiciones actuales y
hostilmente enfrentados por aquellos beneficiados del status quo.
La calidad, el adelgazamiento organizacional y el cambio cultural deben darse en todas
las áreas de la empresa.
La calidad se refiere a un producto o servicio perfecto entregado en tiempo, si falla uno
de éstos no hay calidad.
No hay que sacrificar lo importante en aras de satisfacer lo urgente.
Observar y analizar cada proceso todas la veces que sea necesario hasta identificar
debilidades y encontrar la forma de hacerlo eficiente sin desperdicio.
Graficar, diagramar, hacer cuadros poner en dos dimensiones o en tres los procesos y
sus problemas, para identificar los eslabones débiles y la forma de fortalecerlos.
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35. Trilogía del desarrollo.
Toda visión operativa debe tener en cuenta tres factores fundamentales para optimizar
la operación y reducir cargas financieras y económicas que afecten el sano desempeño
de la organización:
Gastos de operación.
Inventarios.
Generación de recursos.
36. Gastos de operación.
Incurrir en elevados gastos operativos (administración y venta) como inercia de épocas
de bonanza o de comodidad de tener a un ejército de subordinados que hagan y cubran
las obligaciones o deficiencias de los funcionarios de niveles medio o alto es una falla
estructural de las empresas.
Se debe tener un estricto control del gasto, se debe buscar su racionalización y
reducción radical a cargas en los que niveles de operación actuales puedan cubrirlos sin
mayores esfuerzos.
Todo aquel gasto que no esté identificado con los fines organizacionales sobra y los
excesos siempre serán más costosos que benéficos. Lo que sobra debe ser eliminado.
37. Inventarios.
En la planeación de los inventarios se debe buscar la más alta rotación y la menor
inversión posibles, sin que se ponga en riesgo el proceso productivo. .
Al mantener los inventarios en niveles de inversión reducidos se logrará la liberación
casi inmediata de recursos monetarios.
En este proceso de optimización de la inversión en inventarios se debe incluir la venta o
remate de inventarios obsoletos, revisión de los procesos productivos para abatir los
tiempos de producción y reducir la inversión en inventarios en proceso. Se debe tener
presente que el objetivo de la empresa es producir y vender. No especular con
inventarios.
38. Servicio al cliente.
La estructura organizacional debe estar orientada al cliente.
Por el contacto constante con el mercado través de los clientes, permite a la empresa,
sobre todo a la industrial, el detectar nuevas necesidades, nuevas aplicaciones y nuevos
mercados para, con un trabajo conjunto e integral, satisfacer mejor las necesidades del
cliente y presentar ante el mercado la característica diferenciadora que es el servicio al
cliente.
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La más importante característica diferenciadora entre una empresa y otra es el servicio
al cliente que es la forma de mantener e incrementar la participación ganada.
39. Se entiende por servicio al cliente el:
Garantizarle:
La mejor comprensión y satisfacción de sus necesidades.
El mejor precio.
La mejor calidad.
El menor plazo de entrega.
La mejor asesoría técnica.
Las mejores condiciones crediticias.
La mejor atención personalizada.
La mejor interacción para compartir intereses y experiencias conjuntas.
La creación de alianzas estratégicas.
40. Conversión organizacional.
Para lograr el objetivo de reducir la estructura organizacional y convertirla en una
organización enfocada al cliente, es necesario realizar un profundo estudio que
involucre los siguientes pasos:
Identificación, análisis y rediseño de procesos (reduce funciones, puestos y la
propia estructura organizacional).
Definición de la estructura organizacional (aplana estructura, logra
simplificación y logra una organización matricial y flexible que satisfaga las
necesidades del cliente).
Análisis, descripción y evaluación de puestos (identifica necesidades
profesionales para que todas las operaciones queden cubiertas por el personal
idóneo, eliminación y reubicación de puestos, puestos con perfil de cooperación
y trabajo eficiente en equipo).
Desarrollo organizacional (la persona cubre un puesto predefinido y no se crea
un puesto para alguien en particular).
Profesionalización de la administración (contratación de personal adecuado,
directivo y operativo hasta llegar a la estructuración del consejo de
administración).
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41. Redefinición de objetivos.
Es una actividad estratégica que involucra a toda la organización a toda la organización.
Consiste en realizar ejercicios estratégicos para cambiar el rumbo de la organización
hacia nuevos productos, nuevos mercados, nuevas aplicaciones o nuevas tecnologías,
con el objetivo primordial de modernizarla y adecuarla al cambio vertiginoso de la vida
empresarial.
Aferrarse a la tradición familiar de producir o comercializar un producto determinado es
causa del fracaso y desaparición de la organización.
42. Redefinir o reenfocar la empresa con el proceso de modernización estratégica.
Para redefinir o reenfocar la empresa con el proceso de modernización estratégica de su
actividad y objetivos institucionales o bien, para tomar decisiones de diversificación de
productos o mercados, se debe tomar en consideración el control de 3 factores básicos:
Materia prima.
Tecnología de producción (equipos, sistemas y procesos de producción).
Mercado en el que se participa.
43. Zona de control.
Cuando se da un cambio estratégico para modificar el rumbo de la organización,
mientras más se aleje ésta del centro de control de uno o varios de estos factores,
mayor será el riesgo que se corra.
44. Elementos conceptuales del proceso estratégico.
Misión.
Visión.
Análisis FODA.
Enfoque del mercado.
45. Misión.
Definición de la filosofía organizacional o espíritu que llevó a la creación de la empresa y
que regirá a todos los objetivos y actividades institucionales en el tiempo. Visión a largo
plazo que se utiliza como directriz superior del destino de la empresa. ¿A dónde se
quiere llegar?
46. Visión.
Caminos que serán seguidos por la empresa. Por medio de la misión se diseñan los fines
u objetivos generales que deben ser satisfechos por la organización.
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La misión plantea en forma concreta y precisa a qué se va a dedicar la empresa.
47. Análisis FODA.
Internos: Fortalezas y Debilidades.
Fortalezas: áreas sólidas de la organización cuyo conocimiento servirá para
consolidarlas y utilizarlas para alcanzar la misión.
Debilidades: carencias o flaquezas en áreas o funciones de la empresa que
deben ser atacadas hasta convertirlas en fortalezas, o bien, conocerlas para
aislarlas y que pueden ser controladas para evitar que dañen a la organización.
Externos: Oportunidades y Amenazas.
Oportunidades: áreas de oportunidad de negocio que están disponibles para
que la empresa las desarrolle, corrija y aproveche para su futuro crecimiento.
Amenazas: factores que pueden atacar la existencia y el sano desarrollo de la
organización.
48. Enfoque del mercado.
Ambiente global: compiten empresas tanto locales como externas.
Las características básicas de la globalización implican la participación de un mayor
número de oferentes, por la participación de empresas locales y extranjeras, dirigidos a
un número estable de demandantes de productos dentro de un mercado definido.
49. Control de gestión.
Es más que un simple control de las operaciones.
Es una forma de instrumentar un proceso de profesionalización que ayude a la dirección
de la empresa a fijar estrategias, planear, supervisar y controlar la operación,
comparando ésta con los objetivos planteados.
Es una sistemática diseñada para alcanzar los objetivos fijados por la alta dirección.
Contempla 3 etapas:
o Inicio del proceso de control de gestión.
o Constitución del consejo de administración (órgano estratégico dentro
de la estructura organizacional, gobierna la empresa en lugar de la
asamblea de accionistas, 30% independiente).
o Iniciar el proceso continuo de pensamiento estratégico.
50. Gobierno corporativo.
Gobierno es el acto de gobernar.
Gobernar significa conducir, administrar, dirigir e incluso castgar.
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En cuanto a la empresa, ejecuta todos los actos necesarios para que la organización
alcance sus objetivos. El órgano que lleva a cabo funciones de Gobierno Corporativo es
el Consejo de Administración.
51. Comités del gobierno corporativo.
Comité de finanzas y planeación.
Comité de evaluación y compensación.
Comité de auditoría interna.
52. Comité de finanzas y planeación.
Sus principales funciones respecto de la planeación y las finanzas es revisar la estrategia
corporativa, los planes de acción, las políticas de riesgo, los presupuestos anuales y los
planes de negocio, por otro lado, supervisar las inversiones de capital y la adquisición y
desinversión de empresas y unidades de negocio.
Concerniente al área de planeación su función principal se centra en:
o Análisis de las estrategias planteadas, la posibilidad de otras opciones y
la fijación de métricas que servirán para medir su éxito.
o La revisión del proceso de planeación para sistematizarlo y hacerlo
congruente con las necesidades propias de la empresa.
o El análisis de los planes de acción definidos, los recursos involucrados y
los riesgos potenciales que puede encontrar una acción determinada.
o La supervisión de la implantación de las estrategias por medio de
métricas de medición predefinidas.
53. Indicadores de gestión.
Son objetivos o métricas tanto internas como surgidas de un análisis de las mejores
prácticas del mercado (benchmark) para ser comparados con los logros de la
administración.
Son datos por medio de los cuales se aprecia y evalúa el desempeño de la
administración de una empresa.
Ayudan a delinear los cursos de acción correctivos y las herramientas necesarias para
modificar las desviaciones encontradas.
54. Características de los indicadores de gestión.
Los indicadores de gestión, para cumplir su función, deben de tener las siguientes
características:
Surgidos de la planeación.
Precisión.
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Facilidad de lectura e interpretación.
Confiabilidad.
Oportunidad.
Facilidad de obtención.
Coherencia con los objetivos.
Medidores críticos.
Deben ser precisos en cuanto al número de indicadores a diseñar. No son herramientas
de descalificación de la administración sino una forma de apoyarla en su gestión y en la
toma de decisiones de calidad.
55. Indicadores de crecimiento real.
Se utilizan para medir el factor de crecimiento real de la empresa en un periodo dado, al
comparar los datos actuales con los datos actualizados de un año base.
El año base se selecciona por su importancia y relevancia en la productividad de la
empresa. Preferentemente se utilizan series largas de datos, todos ellos a valores
actuales, para evitar sesgos coyunturales.
56. Indicadores de crecimiento real relevantes.
Ingresos totales actuales / ingresos totales año base = crecimiento real de los ingresos.
Costos de operación actuales / costos de operación año base = crecimiento real de los
costos.
Utilidad neta actual / utilidad neta año base = crecimiento real de las utilidades.
57. Enfoque tradicional.
Se refiere al resultado puramente contable producto de las operaciones normales de la
empresa. La contabilidad puede arrojar resultados positivos encubiertos por la técnica
contable.
58. Enfoque moderno.
Se utiliza la contabilidad tradicional para la obtención de la información requerida para
tomar decisiones que beneficien la generación de flujos y agreguen valor a la
organización.
59. Valor económico agregado (EVA).
Para medir el valor existe una herramienta de análisis conocida como Valor Económico
Agregado o EVA (Economic Value Added) que es una metodología que mide el
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crecimiento económico de una organización en un periodo dado. Es la forma de definir
si un negocio produce o adiciona valor para sus accionistas.
Es una forma de involucrar en mayor medida a los ejecutivos de la empresa al darles la
responsabilidad de las decisiones de capital.
El EVA18 es la medición que determina el ingreso adicional generado por la operación
una vez sustraído el costo de capital involucrado en la organización.
En las corporaciones que cotizan en el mercado de valores, el EVA positivo es una de las
herramientas que pueden hacer que el precio de las acciones crezca o caiga según el
resultado obtenido.
Al resultado neto operativo se le sustrae el costo de capital involucrado en la empresa;
esto es, adicionar a los gastos y costos operativos, el costo de la inversión total
involucrada en la organización.
Utilidad neta operativa después de impuestos (NOPAT) – costo del capital involucrado
= Valor Económico Agregado (EVA).
EVA = (r – kC) x C
r: tasa de rendimiento sobre la inversión o NOPAT / C, representada en porcentaje.
kC: Costo ponderado de capital, representado en porcentaje.
C: capital o inversión total.
60. Objetivos primordiales al implantar el EVA.
Análisis y reforma de la gestión directiva.
Es la evaluación de la gestión de los máximos niveles jerárquicos,
principalmente de la alta dirección, a través de la generación de valor durante
su gestión. Se obtienen indicadores acerca de sobre o subinversión.
Cambio de actitudes de los directores.
El ingreso personal, el prestigio profesional y la estabilidad laboral del director
afectarán sus decisiones.
Renovación del sistema de información.
Los sistemas contables tradicionales ya no aportan la información mínima
necesaria para la toma de decisiones estratégicas de calidad.
61. Tasa de interés.
Es el precio que se paga por el dinero, siendo éste un satisfactor, además de ser una
unidad de medid y medio de intercambio de otros satisfactores.
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62. Componentes de la tasa de interés.
Al ser la tasa de interés el precio del dinero, se puede contemplar desde dos puntos de
vista:
De la banca o institución de crédito.
Del inversionista.
63. Tasa pasiva y activa.
La tasa que paga la banca al inversionista por depositar sus fondos se denomina tasa
pasiva y la que cobran los deudores o prestatarios se llama tasa activa.
64. Tasa real y tasa nominal.
Cuando un inversionista deposita su dinero o presta, lo que busca es que le sea pagado
cuando menos el índice inflacionario y un premio por encima de dicho factor. Al premio
se le llama tasa real y a la suma de inflación y premio se le llama tasa nominal.
La tasa real para el deudor será igual a la tasa activa o nominal menos la inflación del
periodo dado.
Tasa activa nominal: Margen de intermediación + componente inflacionario.
Tasa pasiva nominal: Margen real o premio + componente inflacionario.
65. Métodos de cálculo de la tasa de interés.
Se calculan sobre saldos insolutos.
Con algunas excepciones, se calculan por medio del interés global o por saldos
promedio.
66. Saldos insolutos.
Se aplica la tasa contratada al monto del capital remanente o pendiente de pago al
inicio del periodo de cálculo de los intereses.
67. Interés global.
Se aplica el interés sobre el monto total del crédito contratado sin tomar en
consideración las cantidades pagadas a cuenta de capital.
68. Saldos promedio.
El interés se calcula sobre el monto promedio mantenido en la cuenta durante el
periodo de cálculo. Si durante dicho lapso se debió hacer un pago parcial y no se realizó
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en tiempo, el interés se calcula sobre el total del saldo, independientemente de los
intereses moratorios generados por la falta de pago. Este método es aplicado por los
acreedores de las tarjetas de crédito.
69. Reestructuración de pasivos.
Desde el punto de vista empresarial, hay tres razones básicas por las que las empresas
requieren estructurar sus pasivos ante el sistema financiero:
Bajo nivel operativo.
o Cuando las empresas contratan créditos a largo plazo lo hacen en base a
estimaciones de ingresos; sin embargo, los proyectos no siempre son
tan productivos como se estimó. Llegado a ello las empresas deben
negociar con sus acreedores financieros para prorrogar sus contratos y
considerar los periodos de gracia con lo cual pueden reducir el moto de
capital.
Siniestralidad o causas de fuerza mayor.
o Circunstancias imponderables como accidentes, desastres naturales o
cualquier otro acontecimiento que esté fuera del control de los
directivos.
Elevado costo financiero.
o Cuando la realidad macro y micro económica no va de la mano se
requieren esquemas de reestructuración a enfrentar los elevados costos
financieros.
70. Herramientas de reestructuración financiera de pasivos.
Existen 6 caminos que la banca privada utiliza como medidas de apoyo a las empresas
en general y a la banca:
Ampliación de plazos.
Diferimiento de intereses.
Plazos de gracia para el pago del capital.
Reestructuración por medio de la UDI.
Capitalización de pasivos.
Quitas de capital y dación en pago.
71. Asociación estratégica.
Bajo esta figura de cooperación empresarial se unen los esfuerzos de dos o más
empresas para compartir y explotar un negocio común, a la vez que se comparte
también el riesgo del negocio.
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Este esquema permite que los asociados estratégicos mantengan su personalidad
jurídica propia y separada así como su operación diaria que continuará diferenciada.
Cada empresa seguirá siendo ella misma manteniendo su estructura accionaria, pero se
genera una sinergia operativa entre los participantes al compartir las fortalezas
operativas.
Beneficios:
o Reducción de costos de productos.
o Reducir gastos fijos.
o Aumentar la productividad.
o Aprovechar capacidades diferenciales. Aprovechar las posibilidades de
especialización.
o Intercambiar mercados y productos.
72. Sociedad.
Significa incorporar nuevos inversionistas dentro de la estructura accionaria original,
sean personas físicas o morales.
El objetivo de la sociedad es fundamentalmente tener beneficios estratégicos a la vez
que un fortalecimiento en las áreas funcionales medulares de la empresa; por
consiguiente se reducirá el riesgo de los accionistas originales al ser compartido el
negocio (y su riesgo) con los nuevos inversionistas.
73. Elementos de una sinergia estratégica en el marco de sociedad.
Fortalecimiento financiero.
Fortalecimiento administrativo.
Fortalecimiento tecnológico.
74. Capital de desarrollo.
Es la incorporación de capital fresco, bajo la figura de capital social, aportado por
instituciones públicas o privadas, dedicadas a fortalecer el capital de las empresas de
forma temporal y buscando un beneficio financiero.
El nuevo accionista (persona moral) aporta una cantidad tal que no sobrepase el 49%
del capital social incrementado de la sociedad, a un plazo previamente definido y para
financiar un proyecto de inversión preaprobado.
