Izgradnja odnosa sa potrošačima

UVOD

Poslednjih godina, pojavio se rastući interes među finansijskim institucijama za kultivaciju veza sa potrošačima. Razlog za ovo je uviđanje da izgradnja dugoročnih veza sa potrošačima nudi način za smanjenje stope napuštanja potrošača, smanjenje troškova i povećanje prihoda. Iz toga su nastali »relationship menadžeri« i dopisivanje kako bi se inicirao dijalog sa pojedinačnim potrošačima.Dok kompanije žele da izgrade veze sa svojim potrošačima potrošači samo ponekad osećaju da imaju vezu sa kompanijama sa kojima posluju. Iznenađujuće je da se finansijske institucije nalaze među onim kompanijama za koje potrošači osećaju da imaju izgrađene veze. Uprkos tome mnoge finansijske institucije razvile su relationship strategije sa premalo obzira na to šta čini dobru vezu sa tačke gledišta potrošača. Relationship marketing usmerava aktivnosti stvaranja, održavanja i unapređenja veze potrošača i organizacije. Izgradnja veze sa potrošačem je više od marketing funkcije: to je filozofija organizacije koja utiče na operacije i procese, zaposlene, uslugu i kvalitet. Zato finansijske institucije koje žele da izgrade i održe dugoročne veze treba da primene holistički pristup poslovanja sa potrošačima.U ovom poglavlju pokušali smo da iliustrujemo složenost razvoja veza i unutrašnje veze između različitih funkcionalnih područja poslovanja koji su neophodni da bi veza sa potrošačima bila uspešna.

CILJEVI

Iz ovog poglavlja naučićete da: Prepoznate koncept relationship marketinga; razmotrite razloge za izgradnju veza sa potrošačima; sagledate sa kim treba izgraditi veze; Definisati faze uključene u proces razvoja veza; Diskutujete o ključnim komponentama veze, poklanjajući naročitu pažnju na ulogu

poverenja zaposlenih, kvaliteta usluge i upravljanje žalbama potrošača.

Koncept relationship marketinga

Relationship marketing se različito definiše, ali se za njega generalno smatra da usmerava aktivnosti izgradnje, održavanja i unapređenja veze potrošača i organizacije. Mogu se koristiti i ofanzivne i defanzivne marketing strategije kako bi se postigao ovaj cilj. Ofanzivan marketing podrazumeva pridobijanje novih potrošača i ohrabrenje potrošača koji koriste usluge konkurentskih firmi da promene pružaoca usluga. Defanzivni marketing je, nasuprot tome, usmeren na odbranu postojećeg tržišnog udela i zaštitu baze potrošača.Stoga defanzivne strategije pokušavaju da zadrže postojeće potrošače i da

36

generišu buduće poslovanje iz toga. U tabeli 9.1 date su ključne karakteristike ofanzivnog i defanzivnog marketinga koje ilistruju razlike koje postoje među njima. Kako sektor finansijskih usluga postaje konkurentniji i pretnja od ulaska novih konkurenata raste, finansijske institucije moraju da razmotre načine razvijanja veza sa postojećim potrošačima kako bi odbranile svoj tržišni udeo. High street banke bile su kritikovane da su suviše prijatne prema novoj konkurenciji i procenjeno je da u narednih četiri godine može biti izgubljeno 25% njihovog profita, ako ne promene svoj odnos prema tome.Da bi se razvile veze sa potrošačima, finansijske institucije moraju razumeti šta podrazumeva relationship marketing. Pogledaćemo razvoj relationship marketinga. Formalno proučavanje marketinga prati evoluciju specifičnih marketing sektora. 50-tih godina fokus je bio uglavnom na potrošačkim dobrima, 60-tih na industrijski marketing, 70-tih na neprofitni marketing, 80-tih na uslužni marketing a od 90-tih dominira relationship marketing. Razvoj industrijskog i uslužnog marketinga tražio je nove perspektive bazirane na bližoj vezi sa portošačima mi drugim učesnicima, uključenje višeg nivoa interakcije i participacije sa obe strane, kao i potreba da se upravlja satisfakcijom potrošača kroz kvalitet i uslugu pre, tokom i posle prodaje. Kao rezultat ovoga, akcenat se prebacio od marketinga baziranog na transakcijama, fokusiranog na pojedinačnoj prodaji, na vezu koja traje tokom dugog perioda, baziranu na visokom nivou usluge, kontakta sa potrošačima i kvalitetu. Slika 9.1 suočava transakcioni i relationship marketing.

Tabela 9.1: Komparacija ofanzivnog i defanzivnog marketinga

Ofanzivan marketing Defanzivan marketingŠta je to? Pridobijanje potrošača Zadržavanje potrošačaNa koga se odnosi? Novi potrošači/tržišta Postojeći potrošačiKada se koristi? Nova ili rastuća tržišta Zrela ili zasićena tržištaKoje konkurentske situacije ga uzrokuju?

Nedostatak značajne konkurencije

Jaka konkurencija

Šta je cilj? Rast tržišnog udela Rast profitaKako se sprovodi? Advertajzing i promocija Usluge, popusti i nagrade

da bi se podstakla lojalnostNivo do kog ga je raumno koristiti?

Jasan, očigledan Prikriven

37

Slika 9.1: Razlike između transakcionog i relationship marketinga

Transakcioni marketing Relationship marketing

Pojedinačna prodaja Fokus Zadržavanje potrošača

Osobine proizvoda Orijentacija Korisnost proizvoda

Kratak Vremenski rok Dug

Mali Naglasak na potrošačku uslugu Visok

Ograničena Lojalnost potrošača Visok

Umeren Kontakt sa potrošačima Visok

Briga za operacije Kvalitet Briga za sve

Šta čini odnos?

Kada potrošač naiđe na novi tip investicije u okviru finansijske institucije, mora imati nekoliko sastanaka sa finansijskim savetnikom kako bi bio siguran koji proizvod zadovoljava njegove potrebe. Sastanak se može zakazati telefonom, a može biti i drugih telefonskih razgovora pre potpisivanja ugovora za investiranje. U ovom periodu potrošač je uključen u transakciju i svaki put kada se sretne sa finansijskim savetnikom, dešava se kontakt. Ako se periodom transakcije dobro upravlja, potrošač će se verovatno vratiti kod istog savetnika kada mu ustreba slična usluga. Znači, veza se nastavlja i kada se pojavi novi transakcioni period.Ovo ilustruje kako se veza između pojedinca i finansijske institucije može razbiti u seriju opaženih transakcionih perioda. Transakcioni period, opet, može se podeliti na seriju kontakata. Kritični element kontakta je “trenutak istine” ili “uslužni susret”. To je tačka direktnog kontakta potrošača i finansijske institucije. Inetrakcija može imati više različitih formi. Na primer, potrošač može komunicirati sa personalom “licem u lice”, telefonom, pismom, ili može komunicirati preko ATM ili neke druge tehnologije.Svaki put kada se desi kontakt ili interakcija, postoji mogućnost da potrošač proceni nivo pružene usluge i da formira mišljenje o celokupnoj vezi sa pružaocem finansijske usluge. Važno je da finansijske institucije razumeju kroz šta potrošač prolazi tokom uslužnog susreta, kako bi veza sa potrošačem bila poboljšana i prolongirana.

Razlog za razvoj odnosa

Kada razumeju šta je relationship marketing i kako je nastao, finansijske institucije mogu razmatrati zašto je neophodno izgraditi veze sa potrošačima. Ranije je pomenuto da

38

narasla konkurencija vrši pritisak na sposobnosti finansijske institucije da održi nivo profitabilnosti. Priroda konkurencije se promenila zajedno sa promenama strukture industrije i njene zrelosti. Ove promene su blisko povezane sa promenama u okruženju u kom finansijske institucije funkcionišu i potrošačima sa kojima rade (slika 9.2.).

Promene u okruženju uključuju regulativne promene, ekonomski pritisak i tehnološki razvoj. Potrošački trendovi uključuju mobilnije i obrazovanije potrošače sa većim očekivanjima od usluga. Ovo rezultira naraslim barijerama za ulazak na tržište i povećava potrebu da se zadrže postojeći potrošači i poprave nivoi uslužnog kvaliteta.

Slika 9.2. Faktori koji utiču na potrebu razvoja veza sa potrošačima

Koristi od razvoja veza

Postoji veći broj koristi vezan za zadržavanje postojećih potrošača i razvojem dugoročnih veza. Potrebno je vreme da se zarade pare od potrošača – mnogi potrošači nisu odmah

profitabilni. Npr. studenti su generalno neprofitabilni dok su na univerzitetu i počinju da doprinose profitu tek posle diplomiranja. Posle ovoga profitna generacija ima tendenciju rasta što povećava potrebu da se oni zadrže.

Troškovi prodaje i marketinga se amortizuju tokom dužeg života potrošača – pridobijanje novog potrošača uzrokuje početne troškove. Visina troškova pridobijanja potrošača u odnosu na troškove njihovog zadržavanja je velika. Pet puta je skuplje privući potrošača nego zadržati postojećeg. Ekonomsko stanje potrošača generelno se

39

Promene potrošača Povećana

mobilnost Sofisticiranost Veći zahtevi

Promene konkurencije Novi konkurenti Internacionalizacija Zrela tržišta

Promene u okruženju Regualacije Tehnologija Ekonomija

Potreba za razvoja odnosa

popravlja tokom vremena i zato je važno zauzeti perspektivu koja u obzir uzima potencijalne prihode potrošača tokom celog života.

Stalni potrošači stvaraju niže troškove usluge – stalni potrošači manje koštaju ne samo zbog gore navedenih faktora već i zbog toga što su familijarni sa kompanijom i njenim proizvodima i imaju manje zahteve i manje traže da ima zaposleni posvećuju vreme.

Pružanje mogućnosti za cross-selling što vodi do većih troškova potrošača tokom vremena – za mnoge finansijske institucije privlačnost izgradnje veza sa potrošačima predstavlja mogućnost za cross-selling: prodaju dodatnih proizvoda i usluga postojećoj bazi potrošača. Generalno se veruje da će dugoročni potrošači više kupovati iako su zadovoljni sa kompanijom koja im je do tada pružala usluge kupovaće i dalje od nje.

Odvraćanje od konkurencije – zadovoljni stalni potrošači manje su osetljivi na apele konkurencije i mogu pokazivati imunitet na konkurentske napore da ih pridobiju.

Mogućnost izgradnje veza sa više generacija – jedan od ključnih faktora koji utiče na izbor finansijske institucije za mlade ljude je uticaj roditelja. Zato se predpostavlja da izgradnja veze sa jednim članom porodice ima uticaj na druge članove iste porodice.

Zadovoljni potrošači obraćaju se drugim ljudima a mogu biti voljni da plate premiju – zadovoljni potrošači generisu pozitivan word-of-mouth i pružaju besplatan i pouzdan advertajzing za instituciju. Međutim, word-of-mouth je mač sa dve oštrice i vezama treba pažljivo upravljati kako bi se izbegao negativan word-of-mouth. Potrošač koji napušta kompaniju zato što je nezadovoljan uslugom isptičaće u proseku devetorici ili desetorici ljudi o svom iskustvu.

MARKETING FINANSIJSKIH USLUGA U PRAKSI

Procvetani odnosi

Za većinu ljudi, ideja odnosa sa velikom kompanijom izgleda očigledno apsurdna. Ali "relationship marketing" - pomoću kojeg kompanije znaju dosta o svojim kupcima da bi pravili razlike između njih - ima veliki efekat na mnoge industrije.

Tehnika koja je prvo prihvaćena od strane industrije avio saobraćaja ranih 1980-tih i kasnije prihvaćena i od strane telekomunikacionih i industrija finansijskih usluga, sada čini glavni put u maloprodajnom sektoru. Tokom nekoliko prethodnih godina, punokrvnost šema lojalnosti je lansirana u US i UK u kojima se prodavci bore za kupce sa obećanjem boljeg tretmana, popusta i olakšica.

Na primer, Tesco, koji je uveo prvu veliku šemu lojalnosti u UK, obezbeđuje imaocima kartica određene beneficije, kao i popuste povezane sa njihovim ukupnim izdacima. On analizira navike kupovine svojih kupaca, tako da može dodati lične vaučere popusta svojim pošiljkama. On je takođe razvio pet verzija svog klub magazina za različite starosne grupe i tipove porodica.

Analizirajući kupovne navike kupaca sa velikim trošenjima, Tesco je u mogućnosti da ih pozove na određene događaje kao što su degustacije sireva i vina ili demonstracije frizura.

40

Takve šeme su dokazano uspešne u davanju kupcima toplog osećanja o kompaniji i njenim proizvodima. Ali skeptici naglašavaju da su pioniri kartica lojalnosti stalno praćeni od strane drugih. Prema jednoj studiji, skoro trećina kupaca ima više od jedne kartice lojalnosti i ima nameru da i dalje kupuje kod više prodavaca. Konačno, kritičari tvrde da će relationship marketing postati igra bez golova.

Ograničenja šema profitabilnosti je dokazana u nekim slučajevima. Ali šampioni u relationship marketingu tvrde da ako je on korektno implementiran ima dubok uticaj na poslovanje.

"Korišćenje informacija je transformisalo način kako kompanije posluju i kako su organizovane i vode različitom odnosu sa njihovim kupcima", prema Boston Consulting Group, u nedavno publikovanoj studiji "Poznavanje svojih kupaca" za Coca-Cola istraživanje maloprodajne grupe.

Sa tim se slaže još jedan strategijski konsultant, Mercer Management Consulting. On tvrdi da adekvatno implementiran, menadžment odnosa sa kupcima može da obezbedi "fundamentalno novu osnovu konkurencije" koja određuje nove pobednike i gubitnike u okviru industrije.

Na primer, on navodi iskustvo kompanije kreditnih kartica koja je povećala ukupnu profitabilnost za 15 procenata prekrajajući svoju ponudu individualnim kupcima, umesto da daje istu ponudu svim svojim kupcima. Drugi primeri uključuju proizvođača automobila koji su povećali stopu ponovne kupovine za 60 procenata i provajedera on-line usluga koji je smanjio broj kupaca koji su ga napustili u određenom periodu za jednu trećinu.

Iza svih ovih primera stoji sposobnost za analizu informacije o kupcima, tako da se različitim grupama kupaca obraća na različit način. Na primer, detaljna analiza podataka o kupcima omogučuje da se identifikuju koji kupci su profitabilniji. Kompanija koja ide ovim putem da privuče ove profitabilne kupce će verovatno prosperirati na uštrb svojih konkurenata kojima ostaju manje atraktivni kupci.

Jedan primer ovog je US tržište kreditnih kartica, gde su novi igrači kao Capital One i MBNA uzeli najprofitabilnije kupce od velikih banaka, koje su svedoci oštrog pada u svojoj profitabilnosti. Isto kao što se identifikuju kupci koji se mogu pridobiti boljom ponudom, pažljiva analiza podataka o kupcima može da identifikuje kupce koji su manje cenovno osetljivi od drugih. Mercer navodi da je jedna osiguravajuća kompanija koja je povećala prihode za 7 procenata, bez dodatnih troškova, bez gubitka tržišnog udela, tako što se fokusirala na određen tip kupaca.

Još jedna dobrobit od veštog menadžmenta odnosa sa kupcima je zadržavanje kupaca. Analiičari u Bain & Co, menadžment konsultanti, došli su do saznaja da 5 procenata povećanja u zadržavanju kupaca može značajno da podigne profitabilnost - u okviru od 25 procenata u depozitima banaka do 85 procenata u automobilskim uslugama.

Čak iako kompanije prepoznaju potencijalni uticaj korišćenja informacija o kupcima, samo malo kompanija u potpunosti koriste svoje podatke. BCG identifikuje tri stepena u kompanijinom korišćenju podataka o kupcima i naglašava da sofisticiranije aplikacije traže više godina za primenu.

U prvoj fazi, kompanije počinju da rade masovni marketing, obično sa programima lojalnosti i prostim direktnim marketing inicijativama kao što su bilteni.

41

U drugoj fazi, programi lojalnosti postaju sofisticiraniji, sa diferenciranim cenama i komunikacijama za različite kupce.

U trećoj fazi, kompanija prepoznaje sebe oko segmenta kupaca, prekrajajući proizvode, usluge, cene i komunikacije za svaki segment.

Kompanije koje su najnaprednije u relationship marketingu su većinom one koje su ga najlakše implemntirale i imaju najviše da dobiju. BCG naglašava da avio prevoznici, telekom provajderi i banke imaju ugrađene prednosti zato što znaju ko su im kupci. Trgovci na malo, za razliku u od njih, treba da izgrade bazu podataka sa troškovima koji mogu biti i do 1 procenat od prodaje u troškovima informacione tehnologije i stimulacijama kupaca da učestvuju u šemama.

Uprkos preprekama, BCG tvrdi da su prvi rezultati pokušaja prodavaca da koriste informacije ohrabrujući, navodeći pregled 10 američki baziranih prodavaca koji pokazuju granične dobitke između 1 i 2 procenta.

Ali većina komentatora se slažu da neke kompanije ne poklanjaju odgovarajuću pažnju o sticanju stvarnih vrednosti iz njihovih podataka o kupcima. Fiona Stewart, iz Henley Centra, UK razvojna grupa, je zabrinuta da kompanije koriste šeme lojalnosti kao "cinične dodatke", pre nego alat za unapređenje usluga.

"Mislim da će biti potrošena velika količina novca", kaže Simon Hay, direktor usluga klijentima u DunnHumby Associates, agencije koja analizira podatke relationship marketinga za Tesco i druge kompanije.

Eksperti kao što je Hay tvrde da uspeh relationship marketinga zavisi od prihvatanja celog biznisa pristupa orjentisanog na kupca. Poenta je da je uspešan relationship menadžment nije samo stvar ostavljanja analize baze podataka menadžerima u marketing odeljenju. Samo ako počinje sa mandatom od vrha organizacije on može da promeni načina na koji se kompanija takmiči.

Pitanja:1. U koju od ove tri faze bih mogli smestiti finansijske usluge?2. Da li relationship marketing nudi održivu konkurentsku prednost?3. U kom obimu šeme lojalnosti unapređuju potrošačku uslugu i doprinose razvoju odnosa?

Dok se ove beneficije uobičajeno vezuju sa izgradnjom odnosa sa kupcima, Dowling i Uncles (1997) naglašavaju nekoliko rizika:

Troškovi usluživanja postojećih kupaca ne moraju uvek biti manji. Kada su ukljčeni specifični početni troškovi, kao što su provere kreditne sposobnosti kod prijave za zajam ili unošenje podataka o novom kupcu u bazu podataka o kupcima, troškovi prevazilaze one koji služe ponovljenim kupcima. Međutim, specifični početni troškovi nisu uvek prisutni za sve tipove proizvoda. Na primer, troškovi izdavanja putničkih čekova su isti i za kupce koji se javljaju prvi put i za ponovljene kupce. Stoga, troškovi služenja kupaca izgleda da su određeni i tipom proizvoda i da li je kupac nov ili ne.

Zadržani kupci nisu uvek manje osetljivi na cene - izgrađivanje odnosa sa kupcima ne fokusira uvek kupčevu pažnju na cenu. I zašto bi? Kupci mogu samo dobiti bolji

42

kvalitet i vrednost za novac, zbog čega oni i ostaju kupci institucije. Neki zadržani kupci mogu, u stvari da očekuju sniženje cena ili bolju uslugu u razmenu za njihovu lojalnost. Nije nerazumno da stalni kupci očekuju neku nagradu za njihovu dugovečnost i vezanost za kompaniju.

Zadržani kupci ne troše uvek više u kompaniji - ne treba pretpostavjati da samo zbog toga što su finansijske institucije izgradile dugoročni odnos sa kupcima da će oni automatski više trošiti. Postoje mnogi razlozi zašto kupac ne kupuje iz ukupne linije ponude proizvoda ili investira više od drugih kupaca. Zaista, zadržani kupci koji troše više mogu samo biti teški korisnici proizvoda - to možda nema nikakve veze sa njihovim odnosom sa finansijskom institucijom. Ako je ovo slučaj, trošenje kupca je važnije nego dugoročnost kupca. U istom slučaju, dugoročnost ne vodi automatski do profitabilnosti - odnos traži da bude vođen da bi generisao profit.

Stalni kupci ne daju uvek pozitivne preporuke - kupci netreba da imaju dugorčni odnos sa finansijskom institucijom da bi generisali pozitivne preporuke: svaki zadovoljni kupac može ovo uraditi, bilo da su samo jednom nešto kupili ili su kupci sa tridestetogodišnjim stažom.

Da li kupci žele odnose?

Dok većina kompanija želi da ima odnose sa svojim kupcima, malo kupaca misli da vi trebalo da ima odnose sa kompanijom sa kojom sarađuju. Henley Centre (1994) sproveo je istraživanje o steprenu odnosa kupaca sa kompanijama. Kupci koji ponovo kupuju marku od iste kompanije su zamoljeni da opišu njihova osećanja o marki kako "imaju odnos sa njom". Postoje samo pet tipova proizvoda gde 10 procenata ili više ispitanih osećaju vezanost. Oni su prikazani na slici 9.3

Slika 9.3 Sa kojim proizvodom kupci imaju vezanost?

43

Interesantno je primetiti da tri od pet proizvoda na slici 9.3 su finansisjki proizvodi. Stoga, izgleda da je potencijal za razvoj odnosa sa kupcima dobar za finansijske institucije. Na jednom nivou nije teško razumeti zašto kupci koriste termin "odnos" kada govore o finansijskim uslugama provajdera: finansijske stvari se tiču većine ljudi. Ipak, Mills i Geraghty (1997) predlaže da se odnos razvio više u finasijskim uslugama, nego u drugim kontekstima, kao rezultat tradicionalno limitiranih metoda distribucije korišćenih od strane finansijskih institucija. Pre nego što je tehnologija dovela do revolucije u načinu na koji pojedinci mogu ostvariti kontakt sa svojim provajderom finansijskih usluga, kanali distribucije su značano bili ograničeni na mrežu ogranaka i kontakt vrata do vrata. Oba ova metoda se oslanjaju na lični kontakt. Stoga, odnosi se razvijaju kao standardni.

Govoreći o istom, pominje se da pošto finansijske usluge postaju udaljenije od njihovih kontakata od kupaca i ohrabruju kupce da više koriste kanale distribucije sa niskim troškovima, verovatno je da će biti reprekusija na uslove razvoja odnosa sa kupcima. Kako kontakt nije više ugrožen kroz interakciju između osoba, menja se emocionalna priroda promene odnosa. Kao što je navedeno u Poglavlju 6, u vezi sa telefonskim bankarstvom, te udaljene forme distribucije daju kupcu veću kontrolu interakcije kupca i finansijske institucije: kupac u biti postaje ovlašćen tehnologijom. Dok je ovo dobra stvar sa tačke gledišta kupca, što znači da će kupci češće težiti da prekinu svoje veze sa finansijskim institucijama nakon što se povuče lični element. Može biti razmatrano da odnos nije više sa osobama (predstavnicima finansijskih institucija) nego sa tehnologijom.

Sa kime treba izgraditi povezanost?

Ovo postavlja pitanje sa kojim kupcima finansijske institucije treba da održavaju i razvijaju povezanost. Ono što se podrazumeva u ovom pitanju je da nisu svi kupci jednaki. Zaista, ovo je hipoteza koja se podudara sa segmentacijom, i obrađena je u Poglavlju 3. Neki kupci, iz bilo kog razloga, vrede više od drugih. Mnoge finansijske institucije će se složiti da su najprofitabilniji kupci i najvredniji i da su oni ti prema kojima treba usresrediti najviše resursa. Ipak, to postavlja dva različita pitanja:

Kako meriti profitabilnost? Teškoće izračunavanja profitabilnosti bilo na nivou proizvoda ili na nivou kupca su obrađeni u Poglavlju 7 u odnosu na cenu. Stoga, možda nije moguće znati koliko su tačno kupci profitabilni. American Express je razvio formulu za izračunavanje profitabilnosti svojih kupaca. Marketing i uslužni nivoi se primenjuju u zavisnosti od profitabilnosti kupca (vidi Marketing finansisjkih usluga u praksi: American Express: strategija odnosa sa kupcima).

Da li kupci treba da generišu profit da bi bili vredni? Jednostavan odgovor na ovo je da, kupci generalno treba da budu sposobni da generišu profit za finansijske institucije. Bankarstvo odnosa se koristi veoma uspešno na vrhu tržišta, ali treba zapamtiti da privatne banke nude usluge za naknadu. Ovo je radikalno različito od obrazloženja unakrsne kupovine koja podupire masovna maloprodajna tržišta. Na masovnim maloprodajnim tržištima, Mills i Geraghty (1997) primećuju da odnosi sa kupcima koji se pretvaraju u najprofitabilnije

44

ponašanje preovlađuju na tržištima sa srednjim prihodima, C1C2 grupe. Kupci u ovoj kategoriji su generalno privučeni idejom kupovnine proizvoda od provajedera kome veruju. Međutim, neki kupci, kao što su studenti, ne stvaraju profit u kratkom roku. Zaista, neki kupci nisu naročito profitabilni kroz ceo njihov bankarski odnos. Da li ovo znači, da ovi kupci nisu vredni? Može postojati neka vrednost od ovih kupaca, naročito ako oni generišu profit indirektno, kroz pozitivne preporuke prema drugim kupcima. Stoga, važno je proceniti vrednost koju ima svaki kupac za posao, i specifičnu prirodu vrednosti.

MARKETING FINANSIJSKIH USLUGA U PRAKSI

American Express: strategija odnosa sa kupcima

Amerikan Express se prepoznaje kao jedna od nekoliko kompanija koje imaje ekspilicitnu strategiju za razvoj i održavanje odnosa sa kupcima.

Proizvodi koje nudi American Express su Green, Gold i Platinum kartica. Ova podela obezbeđuje osnovnu segmentaciju kupaca prema njihovim zahtevima i finansijskim mogućnostima. Dok se za American Express smatra da ima bliske odnose sa svim svojim kupcima, najbliži odnos imaju korisnici Platinum kartice.

Segmentacija se takođe javlja i u okviru svake proizvodne grupe: primarna osnova je frekvencija korišćenja karte i tipa troška za koji se kartica koristi. Svakom kupcu se dodeljuje iznos profitabilnosti prema tome koliko često koriste karticu i koliko troše. Diferencijalni marketing i uslužne politike su koriste prema pojedinačnim iznosima profitabilnosti.

Na primer, ako kupac sa visokim iznosom profitabilnosti preti da će otkazati svoju karticu, može mu biti ponuđena smanjena naknada kao pokušaj da se ponovo pridobije. Ako, međutim, neprofitni kupac preti da će otkazati svoju karticu, American Express će mu jednostavno dozvoliti da ode.

Regrutovanje kupaca

Suprotno od većine kompanija kreditnih kartica American Express nema pristup podacima kreditnog biroa koji bi im pomogli da identifikuju odgovarajuće ciljeve. Zbog toga, kompanija koristi veliki broj pošiljaka da se nametnula potencijalnim kupcima, procenila ih i odbila neodgovarajuće.

Menadžment odnosa

Jednom kada su kupci u kompanije, sa njima se postupa u zavisnosti od faze njihovog odnosa sa American Express-om. Novi kupci se smeštaju u specijalno odeljenje za prvih šesnaest meseci njihovog odnosa gde im se daje specijalni tretman. Razlog za ovo je da je odnos najosetljiviji u ranim fazama. Usitnjavanje rata je najveće u prvoj do jedne i po godine.

45

Da bi se povećala verovatnoća da će kupac ostati sa American Express-om, oni su predmet brojnih specijalnih ponuda i drugih aktivnosti da bi se ohrabrili da koriste karticu. Posebna pažnja se poklanja fazi produženja odnosa, naročito prvom produženju članstva.

Posle četiri ili pet godina usitnjene rate su veoma male. Većina ranih kupaca je izgubljena zbog kupaca koji su privučeni kao rezultat promocije i posle odlaze kada se ukinu posebne ponude. Neki kupci prosto probaju karticu neko vreme i odustanu od nje kada otkriju da nemaju česta putovanja za koja je kartica dizajnirana.

Kupci kojima kartica odgovara, će tokom vremena povećati trošenja. Postoji bliska korelacija između trošenja i zadržavanja - što više kupac troši to duže i ostaje.

Pošto je korišćenje kartice zavisno od putničkog ponašanja, American Express podstiče putničko ponašanje. Ovo uključuje Air Miles nagrade i druge slučne pogodbe sa hotelima.

Kvalitet usluge

Da bi unapredio odnos sa kupcima, American Express se fokusirao na unapređenje kvaliteta usluge kroz prilagođavanje i usluge kupcima. Odnosi se prilgođavaju na više načina, od izjava i direktnih pošiljki do obezbeđivanja podataka predstavnicima usluga kupcima kada kupci zovu.

Usluge kupcima se unapređuju traženjem povratne veze od kupaca o njihovom iskustvu o nivou kvaliteta usluge. Postoje više tačaka u odnosima o kojima se traže povratne informacije. Prva je početna tačka kontakta sa novim kupcima. Informacije koje obezbeđuje kupac u ovoj tački pomažu određivanje koji su oni tip kupca i koji nivo usluge oni traže. Upitnici o uslugama kupcima se prosleđuju do uzoraka vlasnika kartica u određenim intervalima.

Kvalitet odnosa se meri u uslovima stope zadržavanja, brojem odnosa (ili proizvoda) koje kupac ima sa American Express-om i stopi korišćenja i trošenja.

Interesantno, loša usluga kupcima nije glavni razlog za napuštanje kupaca. On predstavlja razlog da ako kupci ne prime dobru uslugu oni će biti uvređeni, ali će to verovatno reći American Express-u. U stvari, American Express olakšava kupcima da se žale što im daje mogućnost da vrše ispravke i ponovo pridobiju kupce.

Biti u mogućnosti da se stvari isprave znači omogućiti zaposlenima da deluju kako se situacija pojavi. U American Express-u, zaposleni su ovlašćeni da ispisuju cene u zavisnosti od vrednosti kupca, dajući autorizaciju u momentu kontakta. Ovo uskraćuje potrebu za drugim pozivom koji može biti vrlo loš za odnos.

American Express polanja veliku važnost menadžmentu odnosa sa kupcima. On prepoznaje da su beneficije odnosa: zadržavanje kupaca, povećano korišćenje kartice i rezultirajućeg profita, i pozitivne preporuke koje dovode do regrutacije novih kupaca.

Odnos kupaca sa American Express-om traje, u proseku, četiri i po godine. Grubo dvadeset procenata kupaca daju sedamdeset procenata profita. Gornjih sedam do osam procenata kupaca daju četrdeset procenata profita. Neki od najprofitabilnijih kupaca daju American Express-u polovinu svojih trošenja.

Pitanja:

46

Kako može American Express koristiti postojeće vlasnike kartice da se regrutuju novi članovi?Skicirajte neke od načina u kojima vlsnici kartica mogu biti ohrabreni da više koriste svoje kartice?šta treba činiti American Express da poveća prosečnu dužinu odnosa sa potrošačima?

Proces razvoja odnosa

Ljudi retko idu od očekivanih lojalnih kupaca, obavezanih dugoročnim odnosima, kod sledećeg. Pojedinci napreduju kroz razne faze pre nego što eventualno postanu potpuno lojalni. Faze su prikazane na slici 9.4. Kandidati su potencijalni kupci za proizvode kompanije. Jednom kada kandidat obavi kupovinu on postaje kupac. Neki kupci mogu samo jednom kupiti od kompanije. Ipak, cilj je postići regularne ponovne kupovine, i tako preobratiti kupca u klijenta. Kada se uspostavi ponašanje ponovne kupovine, sledeći korak je pomeranje pojedinaca prema razvoju favorizovanog stava prema kompaniji i njenim proizvodima. Kada se to uradi, pojedinac može postati pristalica kompanije i njenih proizvoda i može eventualno postati aktivni i vokalni zaštitnik kompanije stvarajući pozitivne preporuke i delujući kao izvor upućivanja.

Proces razvoja odnosa se definiše kao osam različitih faza (Stone i Woodcock, 1997). Slika 9.5 ilustruje proces.

Slika 9.4 Lestvice lojalnosti

47

Potencijali kupci

Neko ko čini svoje prve kupovine ili transakcije

Redovno ponovo kupuju

Podržavaoci kompanije i njenih proizvoda

Aktivno i glasno zastupa kompaniju

Akcenat na razvoj i unapređivanje odnosa(Zadržavanje pottrošača)

Akcenat na nove potrošače(Sticanje potrošača)

Advokati

Podržavaoci

Klijenti

Potrošači

Kandidati

Da bi stvorile zaštitnike od kandidata, finansijske institucije treba da razumeju proces uključivanja u razvoj i menadžment odnosa sa kupcima. Lančana šema lojalnosti kupca sugeriše da jednom kada kupac postane pobornik kompanije on će to i ostati. U stvarnosti, svaka faza duž puta može biti ugrožena u svako vreme, uzrokujući da pojedinac prekine svoje veze sa organizacijom. Stoga, proces razvoja odnosa uključuje privlačenje novih kupaca i pokušaja da se oni pomere uz stepenice lojalnosti dok se u isto vreme upravlja situacijom koja može da dovede do konačnog prekida odnosa sa kompanijom. Prepoznavanje u kojoj su fazi kupci je važno za menadžment uspešnog i dugoročnog odnosa. Regrutovanje – prva faza u razvoju veze je regrutovanje. Potencijalni potrošači mogu

biti targetirani na različite načine, individualno ili masovnim formama kao što je advertajzing. Ovo je prvi utisak koji će potrošač imati o organizaciji i zbog toga je neophodno sprovesti istražiovanje pre toga. Targetiranje treba da bude dovoljno specifično da obuhvati ljude koji imaju potrebu za tim proizvodom, a da se osigura da se vreme i napor ne troše na one koji nisu zainteresovani. Poruke treba da budu smislene i motivišuće. treba učiniti svaki napor da se maksimizira verovatnoća da će potencijalni potrošač postati stvarni potrošač.

Dobrodošlica – kada potencijalni potrošač kupi proizvod i postane stvarni potrošač, treba uložiti napore da se on upozna sa organizacijom i da vidi ko su ključne osobe za kontakt. Npr. novi potrošač u banci biće svestan ko je ključno osoblje u banci tako što će od njih dobiti zahtevane informacije. Ovo pruža sigurnost i poverenje potrošaču, kada on zna da postoji ključna osoba koja je odgovorna za njegov račun.

Upoznavanje – ova faza je krucijalna za napredovanje veze i transformisanje potrošača u klijenta. Kako bi se ohrabrile ponovne kupovine obe strane moraju razmenjivati informacije. Finansijske institucije želeće da zanju da koji su finansijski zahtevi potrošača, sada i ubuduće, kao i koji su im planovi i aspiracije. Pojedinac može pomoći finansijskoj instituciji u kreiranju odgovarajućih proizvoda u odgovarajuće vreme pružajući im informacije o promenama okolnosti u svom životu. Upoznavanje sa potrošačima je važna faza. Ulaganje napora u ovu fazu kasnije će se isplatiti. Veliki broj potrošača koji rano otkazuju polise osiguranja finansijskim organizacijama ukazuju na to da kompanije još uvek ne posvećuju dovoljno vremena istraživanju šta potrošači žele. Finansijke institucije treba da se fokusiraju na to šta potrošači žele, a ne šta one mogu da prodaju.

Upravljanje računima – u ovoj fazi vezom se upravlja sigurno i dodatne potrebe se zadovoljavaju onako kako nastaju. Pojedinci koji su izgradili pozitivan stav prema finansijskoj instituciji podržavaju ili čak i zatupaju njene proizvode i usluge, preporučuju ih drugim potencijalnim potrošačima. Ovo je željeno stanje, koje se često vidi kao krajnji cilj razvoja veze. Problem sa kojim se mnoge finansijske institucije suočavaju je što premalo potrošača dospeva u ovu fazu, ili se u njoj dugo zadršava. Da bi se produžilo vreme koje će potrošači provesti u ovoj fazi, njome se mora pažljivo upravljati.

Intenzivna briga – veza između finansijske institucije i njenih potrošača verovatno neće biti u potpunosti oslobođena problema. Problemi mogu nastati sa obe strane i ugroziti trajanje i egzistenciju veze. Problemi mogu nastati tokom svake pomenute faze razvoja veze, ali faza upravljanja računima je faza koja je najosetljivija i ima

48

najveći uticaj. U ovoj fazi potrošač koristi nekoliko proizvoda finansijske institucije i verovatno je već generisao pozitivan word-of-mouth. Kad problem nastane, potrebna je intenzivna briga da situacija ne bi izmakla kontroli i potrošač ne bi otišao. Treba pšrimeniti strategiju oporavka usluge kako bi se potrošač vratio na prethodnu fazu. Ovo uključuje planirani proces pretvaranja nezadovoljnog potrošača u zadovoljnog. To je emocionalni i fizički proces i zahteva da se zaposlenima omogući da reaguju na odgovarajuć način. Proces uključuje izvinjavanje, ispravljanje problema i kompenzac iju. Uspešni oporavak može imati značajan uticaj na lojalnost potrošača prema organizaciji.

Potencijalni razilazak – ako intenzivna briga nije bila uspešna i potrošač je još uvek nezadovoljan, razilazak može biti neminovan. Mnoge kompanije propuštaju da primete da se to događa. Zaista, ovo je teško primetiti, posebno ako potrošač nije ulagao žalbu. Međutim, čak i kada je problem poznat, neke kompanije jednostavno odustaju i mire se sa činjenicom da je potrošač izgubljen. Ali, potrošač još nije izgubljen!

Razilazak – ako finansijska institucija ne učini ništa da prevlada situaciju, potrošač može raskinuti ugovor, zatvoriti račun i otići. Čak i kada potrošač ode, još uvek postoji mogućnost da se on ponoivo osvoji posle određenog perioda. Ponovno osvajanje – uspeh ponovnog osvajanja u velikoj meri zavisi od

potrošačevih razloga za odlazak. Ako su razloge uzrokovale druge (kao što je promena posla ili selidba), verovatnoća da će se potrošač vratiti veća je nego ako je otišao zbog nezadovoljstva. Ako se potrošači ponovo osvoje, moguće je sa njima izgraditi čak i snažnije veze nego pre toga. U mnogim slučajevima, napori da se potrošači ponovo osvoje se ne čine, jer se smatra da su troškovi mnogo viši nego troškovi osvajanja novih potrošača.

Slika 9.5: Faze u razvoju veze sa potrošačima

49

Intenzivna briga

Upravljanje računima

Upoznavanje

Dobrodoščlica

Regrutovanje

Potencijalni razilazak

Razilazak

Ponovno privlačenje

Komponente odnosa

Proces razvoja i održavanja veza sa potrošačima počiva na velikom broju ključnih faktora. Ako potencijalni potrošači treba da postanu dugoračni potrošači, oni treba da imaju poverenja da će finansijska institucija poštovati obećanja i obezbediti im željene proizvode i usluge tokom vremena. Kontinuirana satisfakcija potrošača zavisiće, u velkoj meri, od ukupnog kvaliteta pružene usluge i kompetencije, efikasnosti i predusretljivosti osoblja koje učestvuje u transakciji i pruža informacije. Ako potrošač postane nezadovoljan bilo kojim aspektom veze sa finansijskom institucijom i uloži žalbu, važno je postupiti tako da se potrošač spreči da napusti organizaciju. Stoga, nekoliko ključnih faktora koji određuju konačni uspeh veze su: razumevvanje prirode i uloge poverenja, uloga zaposlenih i upravljanje žalbama potrošača.

Uloga poverenja

Nivo do kog je veza uspešna zavisiće, u velikoj meri, od poverenja koje postoji između potrošača i pružaoca finansijske usluge. Poverenje je bitno za obe strane. Npr. u prijavi za kredit, potrošač mora da veruje finansijskoj instituciji da će dobiti kredit na vreme, a finansijska institucija mora da veruje potrošaču da će otplatiti kredit kako je dogovoreno. Pokazano je da je dužina veze između potrošača i kompanije u pozitivnoj korelaciji sa osećajem potrošača da je kompanija vredna poverenja. Zato finansijske institucije treba da steknu poverenje u očima svojih potrošača kako bi poboljšali veze sa njima. Poverenje koje pojedinac oseća prema kompaniji zavisi od velikog broja ključnih stvari. Opažani rizik – situacije vezane za poverenje, kao što je veza između finansijske

institucije i njenih potrošača sadrži određeni rizik. To su situacije u kojoj rizik koji jedan snosi zavisi od učinka drugog. U ovakvim slučajevima mora postojati poverenje. Finansijske institucije odgovorne su za novac svojih potrošača, a u mnogim slučajevima za njihovu finansijsku dobrobit. Za mnoge tipove investicija potrošači zavise od ponašanja i performansi fondovskih menadžera. Način za povećanje poverenja je redukovanje opaženog rizika kod potrošača. Pružanje ugovornog obezbeđanja može postići ovaj cilj.

Ugovorno obezbeđenje – suštinski isključuje potrebu za poverenjem. Obezbeđenja postoje za mnoge potrošačke kupovine. Ovo može uzeti oblik garancija, varanta i drugih inplicitnih i eksplicitnih obećanja. U kontekstu finansijskih usluga teško je naći primere obezbeđenja koji garantuju za proizvod ili ishod finansijske veze. Npr. zbog velikog broja faktora koji su van kontrole finansijskih institucija nije moguće garantovati vrednost investicionog plana za x godina. Za finansijske usluge češće se mogu naći primeri obezbeđenja ili garancija za procese i procedure. First Direct pruža kompenzaciju za svaku grešku napravljenu u vođenju računa a to rade i mnoge druge finansijske institucije. Vezano za pružanje finansijskih saveta obezbeđanja su sadržana u smernicama datim u Financial Services Act (1986). One se odnose na ponašanje finansijskih savetnika kako bi najbolje obavljali praksu i davali najbolje finansijske savete. Regulacija generalno može koristiti da stvori poverenje u

50

problematičnim trgovinskim vezama ali ovo se može postići jedino ako potrošači razumeju regulaciju. Problem sa finansijskim regulacijom je da je premalo ljudi razume da bi imali u nju poverenja.

Poverenje – se javlja kada jedna osoba veruje u svoja očekivanja vezana za ponašanja drugog. Poverenje da će finansijska institucija poštovati svoja obećanja može se izgraditi iz više izvora. Ako potrošač ima predhodno iskustvo sa finansijskom institucijom, i zadovoljan je tim iskustvom on ima razloga da veruje da će biti zadovoljan i u sledećoj situaciji. Predhodno pozitivno iskustvo redukuje rizik za potrošača. Ako potrošač nema predhodno iskustvo vezano za finansijsku instituciju, preporuke (bazirane na iskustvu drugih) mogu povećati poverenje kod potrošača. Shvatajući važnost pozitivnog word-of-mouth, finansijske institucije treba da povećaju ove pozitivne razmene među potrošačima. PR i pouzdani advertajzing izvori takođe povećavaju poverenje.

Korporativna kultura – sve finansijske institucije funkcionišu u istom okruženju. Strategijska prednost može se dobiti iz specifičnih osobina organizacije, kao što je korporativna kultura. Ako je organizacija poznata po tome da investira u ljude, ili da je osvojila nagradu za uslužni kvalitet, to će povećati poverenje potrošača. Neke banke zauzimaju novi pristup problemu – obećavaju potrošaču novac u slučaju da nešto krene naopako. Sainsbury's Bank će automatski poslati vaučere vrednosti od 10 funti za potrošnju u super marketu ako ne ispuni standarde koje potrošač očekuje. Inicijativa je pokrenuta da se zaštiti Sainsbury ime. Co-operative Bank ima sličnu šemu od 1995 i pravi oko 600 kompenzacionih plaćanja mesečno. Ovo daje stopu efikasnosti od 99,996%.

Uslužni kvalitet

Poslednjih godina jedno od glavnih pitanja bile su potrebe potrošača vezano za nivo uslužnog kvaliteta. Visok nivo usluge je sredstvo za postizanje konkurentske prednosti. Kada potrošači postanu veoma svesni ponuđenih alternativa i kada rastu uslužni standardi, onda rastu i očekivanja potrošača. Kao posledica toga, potrošači finansijskih isnstitucija postaju veoma kritični kada je u pitanju kvalitet usluge. Kako bi zadržali dugoročne veze sa potrošačima, finansijske institucije moraju razumeti kako se postiže kvalitet usluge.Definisanje uslužnog kvaliteta je teško. On je u osnovi povezan sa ispunjavanjem potreba i zahteva potrošača i sa tim koliko nivo isporučene usluge zadovoljava očekivanja potrošača. Očekivanja potrošača odnose se na to šta potrošač želi od veze sa pružaocem finansijske usluge i šta smatra da pružaoc jfinansijske usluge treba da ponudi. Kvalitet zavisi od suda potrošača. Ako nivo usluge zadovoljava očekivanja potrošača, ili ih čak prevazilazi potrošač će to smatrati za kvalitet. Ako je nivo usluge ispod očekivanja, to ne znači obavezno da je apsolutni nivo kvaliteta usluge nizak; on je međutim nezadovoljavajuć za potrošača. Zato je kvaliteet usluge relativan i zavisi od toga šta potrošač očekuje.Finanasijske institucije mogu povećati očekivanja putem advertajzinga, ali ako se obećanja ne ispune potrošači će biti razočarani. Loša usluga može nastati i kada se tražnja dramatično poveća tako da kompanija nije u stanju da na vreme ispuni sve zahteve potrošača. Ovo se desilo sa Tesco-m kada je lansirao račune sa instant pristupom sa

51

veoma atraktivnom kamatnom stopom. Postao je žrtva svog sopstvenog uspeha jer ga je tražnja prosto preplavila. Potrošači su iskusili kašnjenja u otvaranju računa i gomilu drugih problema u početku vođenja poslova. Generalno, očekivanja potrošača su razumna ali variraju zavisno od specifičnih okolnosti i iskustva potrošača. Svaki potrošač ima »zonu tolerancije« koja osređuje varijacije u očekivanom nivou usluge koju je potrošač spreman da toleriše. Kada su opcije ograničene zone tolerancije su veće. Međutim, u hitnim situacijama očekivanja su obično viša od normalnih. Različiti autori raspravljali su o tome šta čini uslužni kvalitet. Tu spadaju kvalitet procesa, autputa, fizički, interaktivni i korporativni kvalitet. Kvalitet procesa – kvalitet procesa ili funkcionalni kvalitet odnosi se na kvalitet

procedura i procesa u proizvodnji i isporuci usluge potrošaču. Zbog simultanosti u proizvodnji i potrošnji usuga, kvalitet usluge potrošači obično procenjuju dok se odvija proužanje usluge. U kontekstu finansijskih usluge, pocesi se mogu odnositi na bilo koji tehnički ili mehanički aspekt procesa, prušanja usluge ili interakcije sa zaposlenima i način na koji se zaposleni ponašaju. Procenom svega nevedenog, potrošači ocenjuju kvalitet usluge.

Kvalitet outputa – o outputu ili tehničkom kvalitetu se sudi pošto je usluga već obavljena. Output je ono što potrošač prima od uslužne organizacije, ili ono što potrošaču ostaje kada se interakcija završi. Potrošači su manje tolerantni prema nedostacima kada se radi o outputima nego o procesima.

Fizički kvalitet – fizički kvalitet se odnosi na predmete koji služe kao podržka za proizvode i usluge. Finansijski proizvodi imaju nekoliko fizičkih dimenzija. Filijale nude mnogo fizičkih dokaza za kvalitet usluge. Potrošači koriste dekor, predmete koji su smešteni u filijalama, kommfor koji tamo postoji, kako bi doneli sud o kvalitetu.

Interaktivni kvalitet – odnosi se na interakcije između potrošača i pružaoca usluge. Interakcija se može desiti na više načina: direktno, telefonom ili preko Interneta. Koju god formu da interakcija uzme, finansijska institucija mora biti sigurna da efektivno komunicira sa potrošačima. Ovo znači da potrošač bude informisan na jezirku koji razume, kao i razumevanje potrošača i njihovih želja. Svaka komunikacija preko štampanog medija mora biti jasna i lišena dvosmislenosti.

Korporativni kvalitet – odnosi se na opšti imidž i percepciju organizacije. Korporativni kvalitet je neopipljiva dimenzija. Stoga, percepcija ukupnog kvaliteta organizacije će biti bazirana na svim gore navedenim faktorima.

Uslužni kvalitet je veoma subjektivan. Nivo do kog svaki od navedenih faktora utiče na percepciju potrošača vezanu za kvalitet veoma varira. Za neke potrošače, opšti kvalitet veze sa finansijskom institucijom može više zavisiti od interakcije sa osobljem u filijali, dok za druge kvalitet veze zavisi u većoj meri od pouzdanosti tehnologije, kao što je ATM. Faktori koji utiču na kvalitet veze su: Faktori higijene su one stvari koje potrošač očekuje. Npr. potrošač očekuje da ATM

izdaje zahtevane količine novca kao i da izveštava o sumi koja se nalazi na računu. Ako se ovo ne ispuni, doći će do nezadovoljstva. Faktori higijene predstavljaju minimum uslužnog kvaliteta koji će potrošač prihvatiti.

Faktori unapređenja su oni faktori koji vode do zadovoljstva, kao što je kada osoblje u filijali zapamti ime potrošača. Ako osoblje ne zapamti ime potrošača, ovo neće dovesti do nezadovoljstva.

52

Dualni pragovi su faktori čije propuštanje će dovesti do nezadovoljstva, a isporuka iznad očekivanog nivoa kvaliteta će doprineti pozitivnoj percepciji potrošača. Npr. ako je osoblje veoma prijatno prema potrošačima, to će doprineti pozitivnom doživljaju. Međutim, ako osoblje nije neprijatno, potrošači neće biti nezadovoljni.

Poboljšanje uslužnog kvaliteta može biti veoma korisno za finansijske institucije, što ima direktnog uticaja na veze sa potrošačima. Od poboljšanja uslužnog kvaliteta, mogu se očekivati sledeće koristi: Kvalitetan prvi kontakt – redukovasnje grešaka i pravilno ispunjavanje procesa i

procedura već pri prvom pružanju usluge, vodi do dramatične redukcije troškova korektivnih mera i kompenzacija. To dovodi i do zadovoljnijeg potrošača i manjeg broja žalbi. Pored toga, redukovanjue broja grešaka može povećati poverenje potrošača prema finansijskoj instituciji, kao i mogućnost da će potrošač kupovati i dodatne proizvode od institucije.

Povećana produktivnost – redukcija grešaka i poboljšanja u procesima i procedurama mogu poboljšati produktivnost i povećati prodaju. Ako procesi i osoblje funkcionišu efektivno i efikasno, više vremena se provodi u prodaji proizvoda a manje u njihovom ispravljanju.

Viši moral osoblja – poboljšanja uslužnog kvaliteta takođe mogu podići i moral osoblja. I osoblje će biti zadovoljnije kada bude poslovalo sa zadovoljnim potrošačima. Zadovoljno osoblje biće lojalno osoblje i ostaće dugo u finansijskoj instituciji. Ako se smanji fluktuacija osoblja, smanjiće se i troškovi regrutovanja i obuke novih kadrova. Takođe će se poboljšati i veza između zaposlenih i poslodavca.

Poboljšanje korporativnog imidža - kvalitetniji proizvodi i usluge, zadovoljni potrošači i zaposleni oprinose boljem imidžu organizacije. Bolji imidž organizacije imaće pozitivan uticaj na vrednost marke.

Zaposleni

Uloga zaposlenih je integralna za upravlajnj uspešnim vezama sa potrošačima. Zaposleni imaju različite uloge u okviru finansijskih institucija, a priroda uloge ima značajan uticaj na vezu finansijska institucija – potrošač. Uticaj koji zaposleni imaju na vezu sa potrošačima zavisi od dva ključna faktora: nivoa do kog se osoblje sreče sa potrošačima i nivoa uključenosti zaposlenih u marketing aktivnosti. Slika 9.6 pokazuje četiri različit atipa zaposlenih u zavisnosti od njihovih veza sa potrošačem. Kontakteri – uloga koju ovi zaposleni imaju verovatno ima najveći uticaj na

percepciju postrošača vezanu za kvalitt usluge. Zaposleni kao sagovornici, pružaoci usluga kao i osolje za prodaju preko telefona, u čestom su kontaktu sa potrošačima. U isto vreme, uključeni su u marketing aktivnosti, obično u smislu primene marketing strategija na potrošačkom nivou. Stoga, interakcija koju potrošač ima sa ovim zaposlenima obično ostavlja utisak o nivou uslue koju je potrošač primio. Sa tačke gledišta potrošača, ovi zaposleni su su odgovorni za isporučenu uslugu. Kako i se unapredila veza sa potrošačima, važno je da zaposleni u ovim ulogama budu dobro obučeni kako bi efektivno komuniirali sa potrošačima, efektivno odgovarali na njihove potrebe i imali odgovarajuća znanja i veštine da odgovore na tehnološke zahteve.

53

Uključenost u marketing aktivnosti

Visoka Niska

Slika 9.6: Uticaj zaposlenih u finansijskim institucijama na potrošače

Kontakt sa potrošačima je od suštinskog značaja za razvoj veza sa potrošačima. Zaista, veza između kontakta sa potrošačima i nivoa satisfakcije potrošača je dobro dokumentovana. Međutim, mnogo manje pažnje poklanja se prirodi kontakta. Kontakt između potrošača i finansijske institucije može biti licem u lice, telefonom, pismo, preko Interneta. Međutim, veze između potrošača i finansijskih institucija postale su otuđene, iako su istraživanja pokazala da lični kontakt i humana dimenzija veze daje najbolje rezultate. Mnogi ljudi više i ne kontaktiraju sa svojom finansijskom istitucijom na ličnom nivou, licem u lice. pitanje je gde je moguće izgraditi veze u high tech situacijama. Važno je da potrošač oseća da je potreban organizaciji kao što su i njemu potrebni njeni proizvodi i usluge – potrošači žele da se osećaju kako su vredni. Modifikatori – još jedna grupa zaposlenih koja je u čestom kontaktu sa potrošačima

su modifikatori. Ova grupa uključuje recepcionere, switchboard operatere i sekretarice. Iako ove osobe nisu direktno uključene u primenu marketing aktivnosti, ipak imaju značajnu ulogu. Oni moraju biti obučeni da budu ljubazni, prijatni i predusretljivi prema potrebama potrošača.

Influenseri – to su ljudi uključeni u marketing aktivnosti, ali ne u direktnom kontaktu sa potrošačima. Ovde spadaju ljudi koji rade u marketing istraživanju i odeljenjima za istraživanje i razvoj. Iako oni nisu u svakodnevnom kontaktu sa potrošačem, nivo do kog su njihove aktivnosti fokusirane na potrošača može jako poboljšati vezu sa njima. Jedan od problema sa kojim se oni suočavaju je da su često jako udaljeni od potrošača. mnogi ljudi koji rade u marketing odeljenjima u bankama zapravo su menadžeri proizvoda odgovorni za specifičan proizvod i grupu proizvoda. Stoga, samo mali broj njih uspeva sebi da stvori sliku celokupnog potrošača. Neke finansijske institucije pokušale su da prevaziđu ovaj problem i postale više orijentisane na potrošača tako što su reorganizovale kompanije prema segmentima potrošača a ne prema kategorijama proizvoda, kreirajući integrisaniju vezu sa potrošačem.

Kontakteri sagovornici osoblje koje pruža uslugu telefonska prodaja

Modifikatori Recepcionisti Swithcboard operateri Sekretarice

Influenseri Istraživanje tržišta Istraživanje i razvoj Menadžeri proizvoda

Izolovani Kadrovsko odeljenje IT funkcije Obrada i analiza podataka

54

NIVO

KONTAKTA

VISOK

NIZAK

Izolovani – ovo su zaposleni koji obavljaju funkcije podrške kao što su obrada podataka ili kadrovska služba. Oni su često jako odvojeni od potrošača i svake markeeting aktivnosti, uglavnom služeći potrebama drugim zaposlenih u organizaciji – internim potrošačima. Uloga koju ovi zaposleni igraju je važna zbog direktnog uticaja koji oni imaju na ukupnu vezu sa (eksternim) potrošačima. Ovde je važan koncept internog marketinga. Interni marketing vidi zaposlene kao interne potrošače, a njihove posleve kao interne proizvode. Finansijske institucije prodaju posleove internim potrošačima (svojim zaposlenima) pre nego što će oni moći da prodaju proizvode i usluge finansijske institucije eksternim potrošačima. Ciljevi internog marketinga su:

kreiranje internog okruženja koji podržava svest o potrošačima usvajanje osoblja orijentisanog na potrošača i brigu o njemu prodaja uslužnih i marketing napora zaposlenima preko programa obuke.

Slika 9.7 pokazuje da zadovoljavajući potrebe internih potrošača finansijska institucija može povećati verovatnoću zadovoljavanja potrba eksternih potrošača i izgradnje dugoročnih veza sa njima.

Slika 9.7 Uslužno-profitni lanac

55

Trening

Inicijati-ve kvaliteta

Customer care

Inicijati-ve kvaliteta

Ispravljanje

usluge

Interni uslužni kvalitet

Satisfakcija

zaposlenih

Zadržava-nje potrošača

Eksterni

uslužni kvalitet

Satisfak.

potošača

Zadržava-nje

potrošača

Profit

Interni potrošač Eksterni potrošač

Upravljanje reklamacijama potrošača

Ako se ne postignu željeni nivoi uslužnog kvaliteta, potrošači će postati nezadovoljni i mogu s žaliti na lošu uslugu i loš kvalitet. Nezadovoljni potrošači svoja iskustva će ispričati drugima, kreirajući tako negativan word-of-mouth. zato je važno ozbiljno uzimati žalbe potrošača. Efektivno odgovaranje na žalbe potrošača može poboljšati vze sa njima.Kao što je ranije napomenuto, potrošači imaju različite zone tolerancije. Stoga, tačka na kojoj se kvalitet usluge smatra da je ispod zadovoljavajućeg, subjektivna je. Problem je problem kada se potrošač tako oseća. Jedno kada se problem prepozna, postoje tri raspoložive opcije kako se može potrošač ponašati. One su predstavlajne na slici 9.8.

Slika 9.8 Ponašnje potrošača kod reklamacija

Ne raditi ništa – kada je potrošač nezadovoljan, mnoge okolnosti uticaće na to da li da se žali. Npr, ako predmet kojim je nezadovoljan ima nisku cenu, onda gubitak za potrošača i nije tako velik. Zato i nezadovoljstvo nema trajan uticaj. Potrošači stoga mogu odlučiti da se ne žale, jer nije vredno vremena i napora. Istraživanja kažu da uvek postoji 5-15% potrošača koji bi želeli promene svoju banku. U stvarnosti, samo nekoliko njih će to učiniti. Mnogi nezadovoljni potrošači ostaju u istoj finansijskoj instituciji zbog inercije.

Lična akcija – potrošač može preduzeti ličnu akciju tako što će promeniti pružaoca finansijske usluge, bojkotovati organizaciju ili upozoriti porodicu i prijatelje. Ove akcije zahtevaće malo napora od potrošača, ali može imati veliki uticaj na finansijsku instituciju. Neke lične akcije, kao što je negativan word-of-mouth, teško je

56

Nezadovoljstvo

Ponašanje potrošača vezano za žalbu

Lična akcija

Ne raditi ništa

Javna akcija

identifikovati i meriti njihov uticaj na kompaniju. Ipak, uticaj može biti velik kao rezultat utacaja na nameravane kupovine drugih. Zato je za finansijsku instituciju bolje da ohrabri potrošače da dođu i žale se nego da ih puti da odu i nikada ne saznaju zašto su otišli.

Javna akcija – ovde spada pokretanje procesa na sudu, žalbe asocijacijama i autoritetima, medijima. U većini slučajeva, potrošači će se prvo žaliti finansijskoj instituciji. Ako ona ne odgovori na pravi način, onda će se žaliti i drugim istitucijama. Kada potrošač dođe sa žalbom, kompanije traba da odgovore kako bi sprečili da žalba postane javna. Obično se radi o skupim proizvodima, sa dugim životnim vekom što generiše veću verovatnoću da će doći do javne akcije.

57