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Vertriebsbrief Nr. 37 M ä r z 2 0 1 2

d i p e o. d e • Pre t z fe l d e r S t r. 7 - 1 1 • 9 0 4 2 5 N ü r n b e rg

KooperationenM i t te l s t a n d k o nt ra G ro ß u nte r n e h m e n

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dipeo ReisetippQ u i to - D i e H a u p t s t a d tEc u a d o r s

Vergütung im VertriebG u t e s G e l d f ü r S p i t z e n l e i s t u n g e n

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E i n e M a r k e vo n

DIE VERTRIEBSPARTNERBÖRSE

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L i e b e Le s e r i n , l i e b e r L e s e r,wir begrüßen Sie herzlich zur März Ausgabe des dipeo-Vertriebsbrie-fes. Auf den folgenden Seiten haben wir für Sie wieder interessante und aktuelle Beiträge zum Thema Vertrieb zusammengestellt.

Auf Seite 3 inormiert Sie Dr. Heinz-Peter Kieser über wirksame Vergü-tung im Vertrieb. Auf Seite 8 informiert Sie Helmut König, warum es sinnvoll ist zu kooperieren und auf Seite 10 stellen wir Ihnen einige Android Alternativen zum I Pad vor. Auf Seite 14 entführt Sie unser dipeo Reisebericht diesmal nach Quito, der Hauptstadt Equadors.

Seit dem letzten Vertriebsbrief können Sie auch in unserem Magazin Ihre dipeo-Inserate veröffentlichen. Das Feature ist auf unserer Web-seite noch nicht verfügbar, wird aber alsbald nachgereicht. Trotzdem können Sie auch jetzt schon per E-Mail einen Eintrag Ihres Inserats im Vertriebsbrief bestellen. Schicken Sie einfach eine Nachricht an unser Team unter info@dipeo.de und geben Sie in der Mail Ihre Kunden-nummer und den Inseratstitel an. Für nur 49,- EUR präsentieren wir Ihr Inserat in der jeweils kommenden Ausgabe. Mehrfachschaltungen und entsprechende Rabatte werden in in Kürze folgen.

Wir wünschen Ihnen viel Freude mit dem neuen dipeo-Vertriebsbrief.

Mit den besten Grüßen aus Nürnberg, Ihr

Magnus Gernlein

Sie wollen mit Ihrem Unterneh-men auch ein Inserat im Vertriebs-brief veröffentlichen?

Kontaktieren Sie uns:redaktion@dipeo.de (Tel.: 0911 / 377 50 265, Mo-Fr 8:00-16:00)

Klassische Vergütungsmodelle schaffen es immer weniger,

die Mitarbeiter auf die wichtigen Ziele des Vertriebs auszurichten und zu guten Leistungen zu moti-vieren. Kosmetische Eingriffe am bestehenden Entlohnungsmo-dell bringen fast nie den erhoff-ten Erfolg. Vieles spricht deshalb für ein radikales Umsteigen auf ein neues Entlohnungskonzept im Vertrieb.

Traditionelle Vergütung im Ver-trieb ist meist einseitig auf ein Leistungskriterium wie z.B. Um-satz oder Deckungsbeitrag kon-zentriert und vernachlässigt we-sentliche weitere Aspekte wie

Erträge und Kosten, Produkt- und Kundenziele usw.. Sie ist zudem meist langweilig, da auf die Ba-sisleistung des Mitarbeiters mehr variable Einkommensanteile ent-fallen als auf seine Mehrleistung. Zusatzleistungen lohnen sich zu wenig. Dazu kommt, dass vari-able Einkommensanteile oft zu niedrig sind, um motivierend zu sein oder sie sind zu hoch und damit aus arbeitsrechtlicher Sicht unzulässig.

Darüber hinaus konzentriert sich die klassische Vergütung im Ver-trieb meist ausschließlich auf den Außendienst und evtl. noch den Verkaufs-Innendienst, während

moderne Vergütung im Vertrieb viele Mitarbeiterbereiche integ-riert (Produktmanagement, Call-Center, Service, Einkauf, Logistik etc.). Außerdem weisen traditio-nelle Vergütungssysteme meist keine Teamorientierung auf: Es wird ausschließlich die Leistung Einzelner vergütet. Vernetzungen finden nicht statt.

Vergütet werden oft Zufallstreffer statt der eigentlichen Mitarbei-terleistung: Große Gebietspoten-ziale, Großkunden, Großaufträge etc. führen nicht selten zu unge-wollten (und ungerechten) „Ein-kommensexplosionen“. Darüber hinaus lässt sich herkömmliche

Vergütung im VertriebGutes Geld für Spitzenleistungen

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Vergütung im Vertrieb meist nicht auf neue Aufgaben im Verkauf oder auf neue Markterfordernisse einstellen, ohne Verträge ändern zu müssen. Die Systeme sind da-mit unflexibel.

Vergütet werden meist noch Pro-visionen. Richtig wäre die Vergü-tung von Zielprämien, die sich auf den „Dunstkreis der guten Leistung“ konzentrieren.

Welche Erwartungen dürfen an ein modernes Vergütungssystem im Vertrieb also gestellt werden? Leichteres und besseres Erreichen der Unternehmens- und Ver-triebsziele: Moderne Vergütung im Vertrieb bindet die Mitarbeiter und Teams differenziert in Ziele ein, z.B. in kurzfristige wie Umsatz und Deckungsbeitrag, aber auch in langfristige, wie die Forcierung strategisch wichtiger Kunden und Produkte. Selbststeuerung und Eigenverantwortung der Mitar-beiter werden verbessert, ebenso deren Entscheidungskompetenz.

Hohes Engagement der Mitar-beiter für Mehr- und Besserleis-tungen: Ein gut konzipiertes Modell der variablen Vergütung im Vertrieb arbeitet mit steil an-steigenden Vergütungskurven. Dies bedeutet, dass der Mitar-beiter kurzfristig bei sehr guter Leistung sein Einkommen um bis zu 30% steigern kann. Dabei wird diese Einkommenssteigerung aber nicht als Dauereinkommen garantiert, da im nächsten Jahr neue Leistungsziele gesetzt wer-den.

Die Renditesituation des Unter-nehmens verbessert sich. Un-ternehmen, die ihre Mitarbeiter über die Vergütung im Vertrieb zielorientiert führen und vergü-ten, erwirtschaften nachweislich bessere Ergebnisse. Die Ursachen hierfür liegen in klaren Zieldefi-nitionen, in einer besseren Füh-rung und Steuerung der Mitar-beiter, in größeren Anreizen für

Top-Leistungen, in einer höheren Identifikation der Mitarbeiter mit den Vertriebszielen, in einer bes-seren Fokussierung auf Ertrags- und Kostenelemente sowie in der Berücksichtigung strategischer Leistungskomponenten. Erfah-rungsgemäß rentiert sich die Umstellung auf ein neues Vergü-tungssystem bereits nach weni-gen Monaten.

Die Teamorientierung im Vertrieb wird durch das Vergütungskon-zept gefestigt. Durch die Einbin-dung mehrerer Mitarbeiter-Be-reiche in das Vergütungssystem (Innendienst, Service, Produkt-management, Entwicklung etc.) ziehen viele Mitarbeiter an einem Strang. Unternehmensinteressen stehen vor Abteilungsinteressen. Eine zielkonforme Zusammenar-beit wird gefördert.

Schnelle und flexible Anpassung an Marktveränderungen: Gut konzipierte variable Vergütungs-modelle sind so gestaltet, dass einerseits verlässliche Verträge mit Mitarbeitern und Betriebsrat abgeschlossen werden können, dass aber andererseits das Vergü-tungssystem inhaltlich jederzeit an aktuelle Aufgaben und Zielset-

zungen angepasst werden kann. So wird sichergestellt, dass immer aktuelle Interessen des Unterneh-mens vergütet werden und nicht solche, die gestern aktuell waren.

Gut konzipierte Vergütungsmo-delle schaffen Wettbewerbsvor-teile und helfen, Marktpotenziale auszuschöpfen. Sie binden die Mitarbeiter stärker in die richti-gen Ziele ein und entwickeln eine hohe Leistungskultur. Außerdem sind sie attraktiv für gute Mitar-beiter – auch für solche, die noch vom Arbeitsmarkt gewonnen werden müssen.

Dr. Heinz-Peter KieserDr. Heinz-Peter Kieser ist Inhaber der Un-ternehmensberatung Dr. Finkenrath, Dr. Kieser + Partner, die sich seit 38 Jahren auf die Einführung leistungsorientierter Vergütungssysteme spezialisiert hat.

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Mehr denn je befinden sich Unternehmen im direkten

Wettbewerb. Was im Lebens-mitteleinzelhandel längst abge-schlossen ist – dort gibt es fast keinen regional agierenden Ein-zelunternehmen mehr – entwi-ckelt sich im Moment in der Opti-ker- und der KFZ-Branche und hat auch bereits die mittelständische Industrie erreicht. Wiesbaden, 11. Januar 2011:

Neu gegründet hat sich am 11. Ja-nuar in Wiesbaden die Genossen-schaft VerbundWerk Deutschland i.G. VerbundWerk hat sich zur Aufgabe gemacht, Kooperatio-nen, Netzwerke und Cluster aktiv in ihrer Entwicklung zu unterstüt-zen. Mit den Gründungsmitglie-dern Volker Geyer Wiesbaden und Thomas Herzog Wuppertal

aus dem Handwerk, Ralph Schlü-ter Bielefeld und Helmut König Münzenberg aus dem Bereich Be-ratung und Hiltrud Zimmermann Niedernhausen als Kommunika-tionsexpertin steht ein Team von erfahrenen Kooperationsexper-ten zur Verfügung. Der Grund für die Entstehung dieses neuen Unternehmens liegt im Bereich der wachsenden Nachfrage nach Kooperationsmöglichkeiten in deutschen Unternehmen.

Mittelstand kontra Gross-unternehmen

Mehr denn je befinden sich Un-ternehmen im direkten Wettbe-werb. Was im Lebensmittelein-zelhandel längst abgeschlossen ist – dort gibt es fast keinen regi-onal agierenden Einzelunterneh-men mehr – entwickelt sich im Moment in der Optiker- und der

KFZ-Branche und hat auch bereits die mittelständische Industrie erreicht. Mittelfristig wird diese Situation auch vor anderen tradi-tionellen Industrie-, Handwerks- und Dienstleistungsbranchen nicht Halt machen. Eine Möglich-keit, aktiv am Wettbewerb teil-zunehmen und nicht nur passiv auf diese Marktveränderungen zu reagieren, ist der Zusammen-schluss als Kooperation, Cluster oder Netzwerk mit anderen An-bietern, und dies branchen- und/oder gewerkeübergreifend.

Kooperation als neue Chan-ce

Während die Kooperation auf en-gen Verbund von Unternehmen setzt, sind Cluster und Netzwer-ke eher lockere Organisations-formen, die entweder räumlich oder branchenspezifisch orien-

KooperationenMittelstand kontra Großunternehmen

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tiert sind. Im engen Verbund sind kleine und mittlere Unternehmen handlungsfähiger. Kooperatio-nen gleichartiger oder verwand-ter Fachbetriebe können höher-wertige und komplexere Dienste anbieten. Zitat eines Koopera-tionsmitglieds auf dem Cluster-kongress 2010 in Frankfurt: „In Kooperationen komme ich auf Ideen, auf die ich allein nicht ge-kommen wäre“. Unternehmen bündeln so ihre Potentiale und schultern größere Projekte. Sie stimmen ihre Teilleistungen ef-fektiver ab, vermeiden Reibungs- und Zeitverluste und erzielen damit Kostenvorteile. Sie entwi-ckeln einheitliche Marktauftritte und haben zusammen das Poten-tial, diese Auftritte im Markt be-kannt zu machen. Sie können viel offensiver am Markt auftreten, als es der Einzelne könnte.

Kooperation braucht Füh-rung

Was unabdingbar für eine lang-fristig existierende Kooperation notwendig ist, ist ein „Kopf“ der Kooperation. Ein Motor, der auch neue Entwicklungen vorantreibt, ein mit spezieller Fachkompetenz für die Kooperationsbelange aus-gestatteter „Manager“, der lenkt, koordiniert, plant und umsetzt. Der Kooperationsmanager hält die Kooperation lebendig, mode-riert unterschiedliche Interessen, bewältigt innere Konflikte, be-hält die Übersicht, erkennt Hand-lungsbedarf, sorgt für eine funkti-onierende Kommunikation – um nur einige wichtige Funktionen zu benennen. Fehlt diese Person, kommt die Kooperation nicht voran, sie ist in ihrem Bestand gefährdet. Bestehende Koopera-tionen haben diese Position mit einem „Naturtalent“ besetzt oder gehen wieder auseinander.

Diese Management-Position, die bei jedem Unternehmen völlig normal und selbstverständlich qualifiziert besetzt ist, wird bei

Kooperationen gar zu oft über-sehen. Es entstehen derzeit viele Kooperationen in Deutschland, gleichzeitig gehen auch viele Unternehmensverbunde wieder auseinander. Die Ursache liegt vor allem im fehlenden Manage-ment der Kooperation, also in ungenügender gezielter Anlei-tung, Entwicklung und Führung – im Nichtvorhandensein eines „gelernten“ Kooperationsmana-gers. Um dieser Problematik zu begegnen, wurde im Rahmen einer in den Jahren 2008 - 2010 mit öffentlichen Mitteln in Hes-sen geförderten, in mehreren Lehrgangsdurch läufen umge-setzten und bereits evaluierten Weiterbildungsmaßnahme der Lehrgang zum „Kooperations-manager“ entwickelt. Ab sofort steht dieser Lehrgang unter dem Markenzeichen VerbundWerk-Deutschland eG Kooperations-willigen Unternehmen und deren Mitarbeitern zur Verfügung.

Der Lehrgang zum Koope-rationsmanager

Der als Fernlehrgang mit Prä-senztagen aufgebaute Lehrgang vermittelt Kenntnisse und Fertig-keiten, die es ermöglichen, Ko-operationen in ihrer Entstehung zu unterstützen, außerdem be-reits existente Kooperationen zu leiten, zu entwickeln und auch administrativ zu betreuen. In insgesamt fünf Modulen wer-den praxisbezogene Lerninhalte zu den Kompetenzfeldern In-nere Kommunikation, Strategie, Recht, Organisation, Controlling und Projektmanagement, Mar-keting und Vertrieb angeboten. Der Lehrgang wird von erfahre-nen Praktikern durchgeführt, die sich das Thema der Entwicklung von Kooperationen seit langen Jahren auf ihre Fahnen geschrie-ben haben. Zielgruppen sind Mit-arbeiter von Unternehmen und bestehenden und zu bildenden Kooperationen, aber auch Verant-wortliche der öffentlichen Hand

in Wirtschaftsförderung, Energie-agenturen, Regionalstellen, Qua-lifizierungsoffensiven, die sich mit der Bildung oder Betreuung von Kooperationen, Netzwerken oder Clustern auseinandersetzen.

Zukunft von Kooperationen

Kooperationen sind die Antwort von kleinen und mittleren Unter-nehmen auf die Herausforderung der Großindustrie. Sie verbinden die Kreativität und Flexibilität des Mittelstandes mit den Kosten- und Leistungsvorteilen, die ein Grossunternehmen bieten kann. Sie bieten so dem Mittelstand eine Überlebenschance, bei der er nicht nur abhängiger Zuliefe-rer der Großindustrie ist, sondern auch selbst aktiv ins Marktge-schehen eingreifen kann.

VerbundWerk Deutschland ist ein Zusammenschluss von erfah-renen Kooperationsexperten. Ziel des Unternehmens ist die Aus-bildung von Kooperationsmana-gern und die Beratung und Un-terstützung von Kooperationen in Entwicklung, Gründung und der laufender Betreuung.

Helmut König

Vertriebs-, und Organisationskonzepte KÖNIGSKONZEPT Organisations- & Mit-arbeiterentwicklung, Marketing- und Vertriebssteuerung, Aufbau und Betrieb von Wertschöpfungsnetzwerken, Unzu-friedenheitsanalyse, Kombinierter Einsatz von Marketing- und Organisationsbera-tung, Neukundengewinnung

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Das neue iPad ist da und die Presse berichtet umfangreich

darüber. Durch den Rummel um das neueste Apple Tablet gehen einige vielversprechende Kon-kurrenzprodukte in der Bericht-erstattung etwas unter. Unsere Redaktion hat sich daher 3 Tab-lets angesehen, die mit dem An-droid-Betriebssystem laufen und dem großen Konkurrenten iPad durchaus Paroli bieten können. Zudem sind Sie erschwinglicher und schonen so den Geldbeutel.

Als Begleiter für mobiles Arbeiten und als Kommunikationszentrale sind alle wertvolle Unterstützer im geschäftlichen Alltag.

Archos 10.1 G9

Mit 10.1 Zoll ist das Archos 10.1 G9 groß genug, um Webseiten übersichtlich darzustellen. Der leistungsstarke 1 GHz Mehrkern-Prozessor, ein Arbeitsspeicher von 1 GB und das Display mit 1280x800 Pixeln sorgen für flottes

und angenehmes mobiles Surfen. Das integrierte Android-Betriebs-system unterstützt Adobes Flash-Technologie und erweitert somit die Verfügbarkeit von Inhalten im Internet gegenüber Apples iPad. Der Lagesensor dreht die Darstel-lung automatisch sobald es der Nutzer in seinen Händen dreht. Die Möglichkeit mehrere E-Mail-Konten auf dem Archos zu ver-walten, versetzt einen in die Lage, schnell zwischen beruflicher und privater Kommunikation zu

Gadget-NewsLeistungsstarke iPad-Alternativen

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wechseln. 8 GB stehen dem Nut-zer standardmäßig als Speicher zur Verfügung. Wer mehr will, kann zur 16 GB-Version greifen. Das Archos besitzt außerdem ei-nen SD-Slot, in dem zusätzlicher Speicherplatz per SD-Karte unter-gebracht werden kann. Auch für einen Internet-Stick gibt es einen integrierten Steckplatz. Bei ama-zon.de ist das Tablet aktuell für 249 EUR zu haben.

Acer Iconia Tab A500

Acer liefert mit dem Iconia Tab A500 ein elegantes Gerät mit starker Hardware-Leistung. Der 1 GHz-Prozessor von NVIDIA sorgt für die flüssige Darstellung von Videos und Webinhalten auf dem 1280x800 Pixel Display und der üppige Speicher von 32 GB lässt genügend Platz für persön-liche Daten und Dokumente. Als Hauptspeicher stehen 1 GB auf dem Iconia Tab zur Verfügung. Wie beim Archos dreht sich der Bildschirminhalt bei Änderung der Lage des Tablets. Ebenfalls wie beim Archos: Ein Slot für zu-sätzlichen SD-Speicher und ein HDMI-Anschluss. Überzeugen kann das Iconia außerdem mit der langen Akkulaufzeit von bis zu 10 Stunden. Dieses Tablet wird bei amazon.de zum preis von 408,99 EUR angeboten.

Asus EeePad Slider

Als einziges Tablet in unserem Vergleich wartet das Asus Eee-Pad Slider mit einer versenkbaren Tastatur auf. Die hochwertig ver-arbeitete Tastatur erleichtert das Schreiben und somit ist das Eee-Pad Slider insbesondere für Viel-schreiber interessant, die auf den Komfort einer richtigen Tastatur nicht verzichten wollen. Für die beiden anderen Modelle sind ex-

terne Drahtlostastaturen erhält-lich, die jedoch separat transpor-tiert werden müssen und nicht direkt ins Gerät integriert sind. Das Display aus kratzresistentem „Gorilla-Glas“ überzeugt. Selbst bei stark seitlichem Blickwinkel ist es gut ablesbar und kontrast-reich. Auch beim Slider stehen 32 GB an Speicherplatz für Doku-mente, Daten, Musik und/oder Vi-deos zur Verfügung. Erhältlich ist das EeePad Slider für 444,38 EUR bei amazon.de.

Fazit

Alle Tablets im Test laufen mit An-droid 3.0 oder höher. Dies bietet im Vergleich zu älteren Tablets mit Android-Betriebssystem ein wesentlich verbessertes Arbei-ten weil erst die Version 3 für die Nutzung in Tablets optimiert war. Das Archos Internet Tablet über-zeugt mit einem äußerst guten Preis-/Leistungsverhältnis, dem schnellen Prozessor und den um-fangreichen Anschlussmöglich-keiten (inkl. HDMI). Das Acer Ta-blet bietet die beste Akkulaufzeit der 3 Geräte, auch bei intensiver Nutzung. Das EeePad empfeh-

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len wir Vielschreibern. Mit seiner „echten“ Tastatur erleichtert es den Wechsel vom traditionellen Notebook zum Tablet. Leider ist es auch das teuerste Modell in unserem Vergleich.

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dipeo.de Redaktion:Magnus Gernleinwww.dipeo.de

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ben vertrauensvoll abgeben können.

Zeitmanager „kaizen“

panischen und bedeutet in etwa „Verän-derung zum Besseren“. Jeder Arbeitspro-zess birgt in der Regel Verbesserungs- und Entwicklungspotenzial. Um beim Zeitmanagement zu bleiben: Es gibt zahlreiche Planungshilfen, Programme und Tools, welche die tägliche Arbeit er-leichtern. Fazit: Zeitmanager sind stän-

zu gestalten.

Zeitmanager ruhen sich aus

Fakt ist aber: Nur wer in der Lage ist, eine Balance zwischen Ruhe- und Ar-

Sicht leistungsfähig bleiben. Es gilt also, eine Ausgewogenheit zwischen An- und Entspannung zu forcieren. Fazit: Zeit-

nach Phasen der Anstrengung solche der Entspannung folgen zu lassen.

Das sind die wesentlichen Merkmale, die Menschen mit einem guten Zeitmanage-ment von solchen unterscheiden, die

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Fast 3000 Meter erhebt sich der Gipfel der Zugspitze in den Himmel und niemand würde auf die Idee kommen auf dem Dach Deutschlands auch nur ein Dörfchen zu errichten – wo-für die Ecuadorianer nur Spott finden dürften. Schließlich befindet sich de-ren Hauptstadt Quito auf solch schwindelerregenden Höhen.Nach einer Weile hat man sich mit der dünnen Bergluft arran-giert und man könnte nun über das angenehme Wetter Stirn-runzeln, welches mit seinen ge-mäßigten Temperaturen weder zu einer Bergspitze noch zu ei-nem Tropenland passt und ihr den Namen „Stadt des ewigen Frühlings“ verlieh. Man scheint in einen Mikrokosmos des Kli-mas aber auch der sozialen Schichten abgetaucht zu sein.Nachverfolgen kann man dies bei einer Gondelfahrt zum Pi-chincha hinauf. Auf 4100 Meter Höhe kann man erkennen wie sich die 1,4 Millionenstadt ge-schmeidig in die Berglandschaft einfügt, aber auch wie die Stadt

sichtbar in drei Abschnitte zer-splittert ist, die so gar nicht zu einander passen mögen. Das so-ziale Elend bündelt sich im ersten südlichen Teil und geht an den meisten Touristen vorbei, bietet aber einen aufrüttelten Einblick in die Schattenseite lateinameri-kanischer Großstädte.Im Starken Kontrast zu dieser steht Quito Moderno, das moder-ne Quito, wo sich Neubauhotels, klischeehafte Souvenirläden und Protzbauten aneinanderreihen. Dem ersten hängt Desinteresse an, der zweite bietet Besuchern aus aller Welt Unterkunft und der letzte Bezirk stellt schließlich den Publikumsmagneten der Metro-pole, der barocken Altstadt. Um bereits den Weg etwas außerge-wöhnlicher zu gestalten könnte man einen Trolebus nehmen, eine für Deutschen befremdliche Mi-schung aus Bus mit Oberleitungs-netz einer Bahn. Ein mögliches reisewertes Ziel wäre die Statue der Virgen die sich in überdimen-sionierten Maßen auf der Vulkan-hügelkuppe El Panecillo erstreckt. Von hier oben kann man seine

Reisetipp

Quito - die Hauptstadt Ecuadors

nächsten Ziele ausspähen, wie zum Beispiel Plaza de la Inde-pendencia. Es ist weniger der Platz selbst, der zwar mit sei-nen schmucken Palmen und einer kleinen Statue der Un-abhängigkeitsjungfrau einen äußerst bequemen Platz zum kurzen Verweilen darstellt, als die drei Prachtbauten die ihn umgeben: die Kathedrale, der Bischofspalast und das Rat-haus. Ein gelungener Abschluss wäre der Besuch der Basili-ka, einer barocken Kirche die den Eindruck erweckt seit Jahrhunderten den Verän-derungen der Welt die kalte Schulter zu zeigen. Doch der Eindruck täuscht, es handelt sich um ein neueres Gebäu-de, welches bei seiner Einwei-hung bereits über einen Fahr-stuhl verfügte, über den man bis heute zur hochgelegenen Aussichtsplattform gelangt. Vielleicht ist dies Beispiel stell-vertretend für den Blick auf die Stadt, in der der Widerspruch allgegenwärtig scheint, ob es Wohlstandsverteilung, Archi-tektur oder Klima betrifft.

weitere Infos:www.quito.gov.ec

dipeo.de RedaktionDaniel Hacker

Reisetipp

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