XD Chien Luoc Kinh Doanh-Cty Det May Hoa Tho-10

5/13/2018 XD Chien Luoc Kinh Doanh-Cty Det May Hoa Tho-10 - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/xd-chien-luoc-kinh-doanh-cty-det-may-hoa-tho-10 1/43

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Lương Văn Hải

LỜI MỞ ĐẦU

Trong bối cảnh của nền kinh tế thế gới hiện nay thì bất cứ một quốc gia nào

muốn tồn tại và phát triển mạnh cả về kinh tế chính trị thì không còn con đường nào

khác là hội nhập, cùng hòa mình vào sự phát triển của nền kinh tế thế gới, phải liên

minh liên minh liên kết với nhau cùng nhau phát triển. Bởi sự phát triển mạnh mẽ

của công nghệ thông tin, khoa học kỹ thuật, sự giới hạn về nguồn lực của mỗi quốc

gia.

Vì vậy trong những năm gần đây nền kinh tế của nước ta cũng đă có nhiều sự

thay đổi, nền kinh tế của nước ta không còn là nền kinh tế quan liêu bao cấp mà đã

chuyển sang cơ chế thị trường, nền kinh tế có sự cạnh tranh gay gắt giữ các thành

phần kinh tế, và thành phần kinh tế nhà nước cũng đóng một vai trò không nhỏ

trong sự phát triển kinh tế của nước ta, góp phần vào sự ổn định và phát triển bền

vững của sự phát triển của đất nước.

Các doanh nghiệp muốn thành công trong môi trường kinh doanh hiện nay thì

phải phát huy được các lợi thế của mình để tạo lợi thế cạnh tranh, trong các yếu tố

như nguồn vốn, cơ sở vật chất kỹ thuật, nguồn lao động, tài nguyên …yếu tố conngười đóng vai trò ngày một quan trọng và giữ vai tò quyết định cho sự thành công

của doanh nghiệp.

Một doanh nghiệp ra đời là để thực hiện một sứ mậnh nhất định nào đó. Vì

thế nhiệm vụ của doanh nghiệp là xác định ngay lúc khởi đầu. Nhưng cùng với sự

biến đổi của môi trường kinh doanh và sự phát triển của doanh nghiệp về quy mô,

sản phẩm, và thị trường mà nhiện vụ của dặt ra cho nó cũng sẽ thay đổi. Doanh

nghiệp phải xác định được nhiệm vụ của mình, xác định được mục tiêu, định dạng

được chiến lược kinh doanh của mình.

Nước ta đang thúc đẩy gia nhập WTO Sau khi kết thúc đàm phán song phương

với 28 nước có yêu cầu ( đó là các nước lớn và mạnh như Mỹ, châu Âu, Nhật Bản,

Trung Quốc….) và đẩy mạnh việc tạo công ăn việc làm đáp ứng với tốc độ tăng

trưởng dân số của nước ta.

SVTH: Trần Thế Cung – Lớp: 25 QĐ2 Trang: 1




Xuất phát từ nhận thức quan trọng của chiến lược kinh doanh trong giai đoạn

hiện nay trong thời gian kiến tập tại công ty dệt may Hòa Thọ em xin chọn đề tài về

chiến lược kinh doanh của công ty làm chuyên đề kiến tập em xin chọn đề tài về

chiến lược kinh doanh.

Đà Nẵng, ngày 28 tháng 05 năm 2010

Sinh viên thực hiện

Trần Thế Cung





PHẦN 1: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY DỆTMAY HÒA THỌ

1.1 Giới thiệu về công ty Dệt may Hòa Thọ1.1.1. Tên Công ty:

Công ty dệt may Hoà Thọ trước đây là nhà máy dệt Hoà Thọ trực thuộc

Công ty kỹ nghệ bông vải Việt Nam, có tên gọi là “ SICOVINA” của chính quyền

miền Nam Việt Nam. Được xây dựng từ năm 1961, đến năm 1963 nhà máy mới

chính thức đi vào hoạt động.

Năm 1975, miền Nam hoàn toàn giải phóng, nhà máy dệt SICOVONA được

tiếp quản và đổi thành nhà máy dệt Hoà Thọ, trực thuộc bộ công nghiệp nhẹ, từng bước ổn định tổ chức và đi vào sản xuất từ năm 1976.

Thực hiện nghị quyết số 388/ NĐ-HĐBT ngày 20/11/1991 về việc sắp xếp lại doanh

nghiệp. Nhà máy đã trao quyền tự do cho doanh nghiệp theo đề nghị của lãnh đạo nhà

máy dệt Hoà Thọ về việc thành lập Công ty, thủ tướng chính phủ đã quyết định số 91

TTG và bộ công nghiệp nhẹ ký quyết định số 24/ TC- LĐ ngày 24/03/1993 thành lập

Công ty dệt may Hoà Thọ.

1.1.2 Địa chỉ:

Hiện nay Công ty là thành viên Tổng Công ty Dệt May Việt Nam

“VINATEX”, thuộc bộ Công nghiệp. Công ty Dệt May Hòa Thọ có trụ sở chính

nằm ở phía nam thành phố Đà Nẵng, thuộc xã Hoà Thọ, huyện Hòa Vang, phía tây

cách quốc lộ 1A khoảng 1km, phía bắc cách thành phố Đà Nẵng khoảng 8 km.

Địa chỉ : 36 Ông Ích Đường, Hòa Vang, thành phố Đà Nẵng Tên giao dịch : HÒA THỌ TEXTILE GARMENT COMPANY

Tên viết tắt : HOTEXCO

Tổng Giám đốc : Ông Trần Văn Phổ

Điện thoại : 84.0511.846290

Fax : 84.0511.846216

Tài khoản số : 710A00007 Ngân hàng Công Thương TP Đà Nẵng

Email :[email protected] / [email protected]


mailto:[email protected]








Website : www.hotexco.com

1.1.3 Giám đốc: Hiện nay Giám đốc của công ty Dệt may Hòa Thọ Là ông

Trần Văn Phổ.

1.1.4. Cơ sở pháp lý của doanh nghiệp:

Thực hiện nghị quyết số 388/ NĐ-HĐBT ngày 20/11/1991 về việc sắp xếp lại

doanh nghiệp. Nhà máy đã trao quyền tự do cho doanh nghiệp theo đề nghị của lãnh

đạo nhà máy dệt Hoà Thọ về việc thành lập Công ty, thủ tướng chính phủ đã quyết

định số 91 TTG và bộ công nghiệp nhẹ ký quyết định số 24/ TC- LĐ ngày 24/03/1993

thành lập Công ty dệt may Hoà Thọ.

Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 106906 do Sở kế hoạch và đầu tư

tỉnh Quảng Nam-Đà Nẵng cũ cấp ngày 28/1/1993.

Giấy phép Kinh doanh XNK số 01-02-075/GP do Bộ TM cấp 4/2/1994

1.1.5 Loại hình doanh nghiệp:

- Công ty Dệt may Hòa Thọ kinh doanh dưới hình thức là công ty cổ phần.

1.1.6 Chức năng và nhiệm vụ của công ty:

1.1.6.1 Chức năng.- Sản xuất kinh doanh các loại vải, sợi và các sản phẩm may mặc nhằm phục

vụ nhu cầu trong và ngoài nước.

- Thực hiện các hoạt động nhập khẩu nhằm cung ứng các vật tư hàng hoá cho

ngành dệt may.

- Ký kết các hợp đồng trong và ngoài nước, thực hiện trực tiếp các công việc

xuất khẩu.

1.1.6.2. Nhiệm vụ của công ty.

Xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh có hiệu quả.

Sử dụng có hiệu quả nguồn vốn kinh doanh và các loại tài nguyên, đất đai, và

các nguồn lực khác do nhà nước giao.

Đổi mới công nghệ để phục vụ cho công tác quản lý và sản xuất kinh doanh

nhằm đa dạng hoá sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm.


http://www.hotexco.com/

http://www.hotexco.com/




Nghiên cứu khả năng sản xuất, khả năng thâm nhập thị trường mới trong nước

cũng như nước ngoài để có kế hoạch sản xuất kinh doanh hiệu quả.

Giải quyết công ăn việc làm cho người lao động, đảm bảo đời sống cho cán bộ

công nhân viên và góp phần thúc đẩy kinh tế phát triển.

Hoạt động theo đúng ngành nghề đã đăng ký, thực hiện đúng các nhiệm vụ mà

ngành và Tổng công ty giao cho.

Thực hiện nghĩa vụ nộp thuế cho Nhà nước theo đúng qui định của pháp luật.

Thực hiện các chế độ bảo hiểm, vệ sinh an toàn lao động cho cán bộ công nhân

viên trong công ty.

Thực hiện tốt công tác quốc phòng, phòng cháy chữa cháy, công tác bảo vệ

môi trường sinh thái.

1.1.7 Quá trình phát triển của Công ty

Từ năm 1963, nhà máy dệt SICOVINA chính thức đi vào hoạt động với vốn

ban đầu là 200 triệu đồng, lúc đó chỉ sản xuất được các loại vải, sợi nhằm phục vụ

theo yêu cầu kinh doanh, với máy móc thiết bị của nước ngoài, hệ thống dây chuyền

sản xuất gồm 20000 cọc sợi, 400 máy dệt và 986 công nhân.Từ sau năm 1975, công ty được quốc hữu hoá và đổi tên là Nhà máy Dệt

Hoà Thọ, hoạt động sản xuất chủ yếu theo các chỉ tiêu pháp lệnh, sản xuất theo kế

hoạch của Nhà Nước trong suốt thời kì bao cấp, nguyên vật liệu từ trên cấp xuống,

cung không đủ cầu, tốc độ hoàn thành kì này thấp.

Từ năm 1976-1991, sản lượng Công ty không ngừng tăng lên, góp phần đáng

kể vào viêc đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong nước và xuất khẩu ra nước ngoài. Năm

1993, công ty đổi tên là Công ty Dệt May Hòa Thọ theo quyết định số 241/CNn-

TCLĐ ngày 24/03/1993 của Bộ Trưởng Bộ Công Nghiệp nhẹ.

Năm 1994-1995: Công ty đã tập trung các chuyên gia đầu ngành để nghiên

cứu cho việc đổi mới thiết bị công nghệ. Công ty quyết định đầu tư công nghệ kéo sợi

bằng thiết bị Peconhand của Italia đời máy 1985-1987 với công suất 950 tấn/năm,

tổng vốn đầu tư là 2.807.000 USD. Bên cạnh đó để phục vụ cho yêu cầu công nhân





kéo sợi và cải tạo điều kiện môi trường làm việc cho người lao động, Công ty đã cải

tạo cơ bản hệ thống điều hòa thông gió mới của Ý với giá trị 720.000 USD.

Năm 1996, Công ty đã mở rộng quan hệ hợp tác bằng liên doanh với các đối

tác nước ngoài để sản xuất khăn bông chất lượng cao với tổng số vốn liên doanh là

6.757.762 USD.

Đến tháng 9 năm 1997,với sự giúp đỡ của Tổng Công ty Dệt May Việt

Nam, Công ty tiếp tục đầu tư thêm một xí nghiệp may gồm 8 dây chuyền với công

nghệ và trang thiết bị hiện đại của Nhật Bản với tổng số vốn đầu tư là 7,5 tỷ đồng.

Năm 1999-2000, do sản phẩm dệt may có chất lượng kém nên Công ty bị

mất thị trường cũ và gặp khó khăn trong việc tìm kiếm thị trường mới. Giai đoạn

này Công ty làm ăn thua lỗ, không đủ trả lương cho cán bộ công nhân viên, đến

cuối năm 2000 Công ty quyết định giải thể ngành dệt và điều chuyển số công nhân

sang làm các ngành khác.

Năm 2002, Công ty đã khánh thành và đưa vào hoạt động nhà máy may 2

gồm có 8 chuyền may với máy móc thiết bị nhập khẩu ở Mỹ, có tổng vốn đầu tư

ban đầu là 5,5 tỷ đồng. Đồng thời, Công ty đã mở rộng Xí Nghiệp May 1 từ 8 dâychuyền lên 12 dây chuyền và đưa vào sản xuất ổn định từ đầu tháng 7 năm 2005

đến nay. Đầu tư bổ sung thêm 7000 cọc sợi, đã lắp đặt xong và đi vào hoạt động từ

2005.

Hiện công ty có 7 xí nghiệp thành viên, trong khuôn viên của công ty bao

gồm có các xí nghiệp như: nhà máy sợi, xí nghiệp may 1, xí nghiệp may 2, xí

nghiệp may 3 và 4 xí nghiệp thành viên bên ngoài khuôn viên công ty: nhà máy

may Quảng Nam, xí nghiệp may Điện Bàn và xí nghiệp may Hội An. Nhà máy sản

xuất sợi Hòa Thọ thuộc trong khuôn viên Công ty, được thành lập theo quyết định

số 337/QĐ-HT ngày 28/8/1997 của Giám đốc Công ty Dệt Hoà Thọ.

Năm 2005, Công ty đã đầu tư lớn vào mở rộng cơ sở vật chất đáp ứng nhu

cầu hội nhập kinh tế của Việt Nam, giá trị xây dựng cơ bản hơn 500 triệu.

- Mở rộng xí nghiệp May Hội An, đầu tư bổ sung thêm các thiết bị chuyên

dụng cho các xí nghiệp như nồi hơi, hệ thống dập ủi.





- Đầu tư hệ thống quản lý sản xuất may tự động hiện đại G-Pro cho Xí

nghiệp May 2 và đã đưa vào sản xuất ổn định từ tháng 10/2005.

- Khởi công đầu tư mở rộng Xí nghiệp May Điện Bàn, xây dựng nhà khách

(5 phòng) để phục vụ cho khách đến công tác, xây dựng nhà WC, nhà để xe .

- Tổ chức khai thác vận hành dây chuyền sợi 7.200 cọc ổn định đạt chất

lượng khá tốt, được khách hàng chấp nhận và xuất khẩu được 97 tấn với giá trị xuất

khẩu sợi đạt 186.000 USD.

- Năm 2008 Tổng công ty chuyển sang cổ phần hoá với tên gọi là Tổng công

ty cổ phần Dệt may Hoà Thọ và Đồng thời mở rộng Xí nghiệp may thời trang với

giá đầu tư 31 tỷ đồng, trung tâm kinh doanh thời trang đã đi vào hoạt động khá tốt,

đã phát triển thêm các cửa hàng và đại lý để giới thiệu sản phẩm tại thành phố Đà

Nẵng, Tam Kỳ…Đặc biệt Công ty đã hợp tác với Trung tâm kinh doanh thời trang

của Tổng Công ty Dệt May Việt Nam khai trương được 4 siêu thị mini giới thiệu và

bán sản phẩm dệt may trong thành phố Đà Nẵng.

Kế hoạch đến năm 2010, nâng cấp năng lực sản xuất nhà máy sợi lên 18000

cọc để sản xuất sợi chất lượng cao xuất khẩu. Và dự định xây dựng, lắp đặt xínghiệp may số 7 (45 công nhân/chuyền), trong đó có 2 chuyền may hàng thời trang.

1.2 Khái quát tình hình sản xuất kinh doanh của công ty dệt may Hòa

Thọ

1.2.1 Tình hình sản xuất củ a Tổ ng Công ty.

Công ty thực hiện chức năng sản xuất kinh doanh các loại vải, sợi, nhập khẩu các

nguyên vật liệu, thiết bị thiết yếu dùng để kéo sợi đồng thời sản xuất hàng may mặc

và khăn bông các loại theo yêu cầu kinh doanh của ngành, địa phương hay khu vực.





Kết quả thực hiện các chỉ tiêu của Công ty giai đoạn 2006-2009

STT CÁC CHỈ TIÊU/ Năm 2006 2007 2008 2009 ĐVT

1 Giá trị SXCN 128,942 183,457 288,100 390,400 Tỷ đồng2 Doanh thu 128,871 216,753 331,512 437,000 Tỷ Đồng3 Kim ngạch XK 9,667 20,618 32,675 43,000 Triệu USD4 Thu nhập BQ 840.776 905.154 1.032.529 1.260.309 Đồng/ng/th5 Nộp ngân sách 5,204 5,462 6,037 8,430 Tỷ đồng6 Kim ngạch NK 11,370 17,174 24,992 23,500 Triệu USD7 Sản phẩm chủ yếu

- Sợi các loại 3.218 3.931 3.710 3.810 Tấn-SP may các loại 3.440 4.386 4.461 5.700 1000SP

8 Hiệu quả 117,955 265,000 2.000,000 3.000,000 Triệu đồng Nguồn :Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu may

Giá trị sản xuất công nghiệp tăng qua, cụ thể năm 2008 tăng 57% so với năm

2007 và năm tiếp theo cũng tăng là 36% so năm 2008, dẫn đến doanh thu cũng tăng

theo. Đạt được kết quả này là do Công ty dần chuyển từ gia công sang mua bán đứt

đoạn. Và kim ngạch xuất khẩu cũng tăng theo, nếu năm 2007 chỉ là 20,618 triệu

USD sang năm 2008 là 32,675 triệu USD thì đến năm 2009 đã là 43,000 triệu

USD. Do vậy, đời sống của cán bộ công nhân viên của Công ty được cải thiện qua

việc gia tăng thu nhập bình quân1.2.2 Tình hình kinh doanh của Tổng Công Ty

Trong những năm qua, công ty Dệt May Hoà Thọ đẩy mạnh các hoạt động

kinh doanh, tăng nhanh các mặt hàng sợi và may, đáp ứng nhu cầu của thị trường

trong và ngoài nước.

Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty 2006 - 2009

Sản phẩm / Năm 2006 2007 2008 2009 ĐvtSợi các loại: 3218230 3931220 3710000 3820750 Kg+Sợi Savio 965469 1179366 1113000 1146225 Kg





+Sợi Marzoli 804558 982805 927500 955188 KgSợi Arrow Robberts 611464 746932 704900 725943 Kg

+Sợi Jingwei 836740 1022117 964600 993395 KgMay 3440000 4386000 4661000 5762610 Cái+Áo Jacket 1204000 1535100 1631350 2016914 Cái+Quần tây 1238400 1578960 1677960 2074540 Cái+Áo sơ mi 688000 877200 932200 1152522 Cái+Sản phẩm may các loại 309600 394740 419490 518635 Cái

(Nguồn :Phòng Tài Chính Kế Toán)

Sản lượng sản xuất của công ty không ngừng tăng lên qua các năm. Sản

lượng sợi năm 2009 tăng 10% so với năm 2008, do công ty có đầu tư một thiết bị

của ngành sợi hiện đại. Ngành may sản xuất đạt hiệu quả cao nhất, bởi công ty

không ngừng đầu tư đổi mới trang thiết bị hiện đại.

1.2.3. Tình hình xuất khẩu của Tổ ng Công ty

Kim ngạch xuất khẩu(KNXK) của Công ty liên tục tăng trong thời gian qua.

Việc kinh doanh XK của Công ty theo 2 hình thức: nhận gia công và mua bán đứt

đoạn. Trong thời kỳ đầu, KNXK phần lớn là do các hợp đồng gia công mang lại,

nhưng trong những năm gần đây, KNXK tăng chủ yếu là do hình thức mua bán trựctiếp mang lại. Điển hình trong 6 tháng đầu năm 2008, doanh thu của hàng may mặc

là 165.409.965.568 tỷ đồng thì việc mua bán FOB là 134.964.025.732 tỷ đồng, còn

gia công chỉ chiếm 30.445.939.800 tỷ đồng. Điều này chứng tỏ được tiềm năng phát

triển của Công ty, sản phẩm ngày càng đạt chất lượng cao thỏa mãn khách hàng thế

giới chứ không chỉ phụ thuộc vào các đơn hàng gia công.

Tình hình xuất khẩu của công ty qua 3 năm 2007 - 2009

Đvt: USD

CHỈ TIÊUNăm 2007 Năm 2008 Năm 2009USD % USD % USD %

Tổng KNXK 20,618,672.62 100 32,675,750.00 100 39,515,030.00 100-Châu Âu

3,168,118.97 15,37 6,191,530.00 18,95 7,231,860.00 18,3





-Châu Á: 5,877,250.12 28,5 3,342,690.00 10,23 4,130,810.00 10,46+Nhật Bản 2,043,502.11 9.9 2,500,145.00 7.7 3,114,567.00 7.9-Châu Mỹ: 11,573,303.53 56,13 23,066,650.00 70,59 28,152,350.00 71,24+Mỹ 11,546,456.67 56% 23,036,403.75 70,5 27,858,096.15 70,5-Châu Đại Dương 65.860.0 0,2XK tại chỗ 9.020.0 0,03

(Nguồn: Phòng kinh doanh XNK may)

Hiện nay, thị trường XK của Công ty khá rộng. Thị trường Hoa kỳ là thị

trường chủ yếu của Công ty chiếm 71,24% KNXK, tiếp đến là Châu Âu với 18,3%

và Châu Á là 10,46%. Hoa Kỳ là thị trường đầy tiềm năng, sức mua lớn, các đơnhàng từ Hoa Kỳ thường số lượng lớn nhưng đây là thị trường khó tính, lại có nhiều

trở ngại như hạn ngạch, các quy định về trách nhiệm xã hội, luật chống phá giá.

Trong khi thị trường Châu Âu và Châu Á thì đơn hàng nhỏ nhỏ lẻ, số lượng ít

nhưng lại ổn định, ít rủi ro.

Kim ngạch XK một số mặt hàng chủ chốt của công ty qua 3 năm 2007 - 2009

Đvt: USD

Mặt hàngNăm 2007 Năm 2008 Năm 2009USD % USD % USD %

Tổng cộng 20,618,672.46 100 32,675,750.00 100 41,297,181.09Áo Jacket 5,814,445.93 28,2 13,123,180 40,16 15,303,688.83 37,06Quần tây 6,438,581.53 32,23 12,407,930 37,97 17,373,199.27 42,07Áo sơ mi 779,918.53 3,88 896,280 2,75 746,274.96 1,81

SP may các loại 5,874,932.76 28,49 6,239,340 19,09 2,447,704.55 5,93Sợi 1,690,793.71 8,2 9020 0,03 5,426,313.47 13,13





(Nguồn: Phòng kinh doanh XNK may)

Các sản phẩm chủ đạo của Công ty là áo Jacket (37,06%), quần âu (42,07%),

áo sơ mi (1,8%) với KNXK tăng mạnh trong các năm. Đây là các mặc hàng đem lại

KNXK lớn và ổn định qua các năm. Ngoài ra Công ty còn gia công rất nhiều sản

phẩm khác như áo quần trẻ em, đồ bảo hộ lao động, đồ công sở.

Có thể nói rằng kim ngạch xuất khẩu mặt hàng may mặc của công ty trong

những năm qua tăng mạnh, chứng tỏ chất lượng sản phẩm may của công ty ngày

càng nâng cao, đáp ứng thị hiếu của khách hàng nước ngoài, tạo được uy tín trên thị

trường quốc tế, cho thấy công ty đang đi đúng hướng đã vạch ra. Điều này sẽ tạo đà

phát triển cho các năm tiếp theo.

1.3 Một số nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến công tác xây dựng chiến lược

kinh doanh của công ty Dệt may Hòa Thọ

1.3.1 Quan điểm xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty.Xây dựng chiến lược là quá trình tìm hiểu các thông tin thực tế từ thị trường

dựa trên các phân tích định tính và định lượng về môi trường bên ngoài của doanh

nghiệp như môi trường kinh tế, môi trường nhân khẩu, môi trường văn hoá, môi

trường công nghệ, và môi trường toàn cầu. Từ thực tế đó kết hợp với những lý luận

áp dụng vào việc hoạch định để có một tầm nhìn xây dựng chiến lược cho công ty.

1.3.2 Tình hình nguồn nhân lực tại công ty

Một công ty muốn phát triển vững mạnh thì phải có một đội ngũ nhân viên

đáp ứng cả về lượng lẫn về chất. Công ty Dệt may Hòa Thọ từ khi thành lập chođến nay số lượng lao động luôn tăng về số lượng chứng tỏ công ty đang ngày

càng phát triển. Điều này thể hiện rõ qua bảng sau:

Biến động về lực lượng lao động của công ty qua các năm

Chỉ tiêu

Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009Số

lượng%

Số

lượng%

Số

lượng%

Số

lượng%

I. Tổng số lao động 3148 100 3770 100 4057 100 4463 100





1. Nam

2. Nữ

2600

548

82.59

17.41

3142

628

83.34

16.66

3359

698

82.80

17.20

3710

753

83.13

16.87

II.Tổng số lao động1.LĐ trực tiếp

2.LĐ gián tiếp

31482983

165

10094.76

5.24

37703557

213

10094.35

5.65

40573838

219

10094.60

5.40

44634222

241

10094.60

5.40II. Trình độ

1. Đại học

2. Cao đẳng

3. Trung cấp

4. Lđ phổ thông

68

101

25

2954

2.16

3.21

0.8

93.83

84

133

28

3525

2.23

3.52

0.74

93.5

83

143

29

3802

2.05

3.52

0.71

93.71

103

132

37

4191

2.31

2.96

0.83

90.90

III. Hợp đồng1. LĐ biên chế

2. LĐ hợp đồng NH

2609

539

82.88

17.12

3066

704

81.33

18.67

3618

439

89.06

10.94

4057

406

90.90

9.10(Nguồn: phòng tổ chức của Công ty)

Qua bảng tổng kết có thể nhận thấy rằng, trong những năm qua, số lượng công

nhân của công ty Dệt May Hoà Thọ liên tục tăng lên từ 3148 công nhân năm 2006 thì

đến năm 2009 đã là 4463 công nhân. Tốc độ gia tăng này cũng phù hợp với đà phát

triển của công ty trong 4 năm vừa qua. Có thể nhìn thấy rằng công ty đang duy trìmột mức tỷ lệ ổn định giữa lao động trực tiếp và lao động gián tiếp là trong khoảng

94% so với 5%. Điều này giúp công ty có thể ổn định được tình hình sản xuất.

Do đặc tính của ngành nghề, cần những người lao động có tính chăm chỉ,

nhẫn nại, chịu khó nên số lao động nữ vẫn luôn chiếm một tỷ lệ vào khoảng 83% so

với số lao động nam giới chỉ chiếm khoảng 17% trong tổng số lao động. Số công

nhân này đa số chỉ dừng lại ở mức độ trình độ phổ thông. Vì vậy, tỷ lệ lao động phổ

thông trong công ty chiếm đến hơn 90% lực lượng. Còn cán bộ cấp quản lý còn lại

chỉ chiếm một phần rất nhỏ trong lực lượng lao động nhưng lại có trình độ khá cao,

khoảng hơn 5% có trình độ đại học và cao đẳng trở lên. Chỉ chiếm khoảng 6% trong

lực lượng của Công ty nhưng cấp cán bộ quản lý của công ty Dệt May Hoà Thọ

luôn được đánh giá là có năng lực, năng suất làm việc đạt hiệu quả rất cao so với

các công ty khác.





Để duy trì tính ổn định cho công tác quản lý và có thể đáp ứng đầy đủ kịp

thời các đơn đặt hàng, công ty đã duy trì mức lao động trong biên chế khá cao trên

80%. Với tính chất của ngành dệt may, số lượng và tay nghề của công nhân đóng

vai trò rất lớn trong sự phát triển của công ty. Chính vì vậy, công ty cần cố gắng ổn

định tình hình lực lượng lao động của mình để từ đó ổn định sản xuất và cố găng

cung cấp ra thị trường những sản phẩm có chất lượng tốt hơn nữa thì mới có thể tạo

lòng tin cho các đối tác và các bên liên quan.

Với một số lượng lao động lớn như vậy, đã đặt ra cho Công ty không ít khó

khăn. Đó là vấn đề tiền lương, các khoản trợ cấp...Nếu Công ty không giải quyết tốt

những vấn đề trên thì có thể gây ra tình trạng bất ổn trong sản xuất và kinh doanh.

Và trong sự thành công của công ty trong nhiều năm qua, có sự đóng góp rất lớn

của lực lượng lao động này. Vì thế, để có thể đạt được những thành công nhất định,

ban lãnh đạo của Công ty cần phải chú trọng và quan tâm hơn nữa đến cuộc sống

của cán bộ, công nhân viên trong Công ty xem lại những mặt chưa làm được và cố

gắng phát huy những mặt tốt.

1.3.3 Tình hình tài chính của công tyĐể thống kê tất cả những số liệu về tình hình sử dụng tài sản và nguồn vốn của công

ty thì bộ phận tài chính- kế toán phải nắm chắc chắn quá trình sử dụng nó qua các

năm.





Bảng: Tình hình tài chính của công ty

TÀI SẢN Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009

TSLĐ và đầu tưtài chính ngắn hạn

42.390.277.716 67.296.017.964 64.195.345.948 98.202.982.018

1. Tiền 739.590.521 2.532.140.417 1.671.910.348 3.536.237.8472. Các khoản phải

thu

21.145.491.728 35.682.102.634 26.751.685.583 37.572.413.495

3. Hàng tồn kho 19.783.560.840 26.049.298.856 35.223.177.786 56.212.642.2414. TSLĐ khác 721.634.627 3.032.475.048 548.572.231 881.688.435TSCĐ và đầu tư

tài chính dài hạn

90.851.118.187 121.888.613.21

9

116.953.527.12

6

135.152.643.871

1. Tài sản cố định 63.516.683.929 120.340.970.575

112.986.117.021

110.971.157.911

Nguyên giá 98.240.454.458 197.969.569.24

8

170.602.735.24

2

189.006.279.115

2. Các khoản đầu

tư tài chính dài

hạn

1.194.080.000 200.000.000 100.000.000

3. Chi phí XDCB

dỡ dang

26.140.354.258 92.241.545 53.652.728 21.404.945.910

4. Chi phí trả

trước dài hạn

1.455.401.493 3.713.757.377 2.373.540.020

TỔNG TÀI SẢN 133.241.395.90

3

189.184.631.18

3

181.148.873.07

4

233.355.625.889

NGUỒN VỐN 1. Nợ phải trả 116.659.332.87

5

171.601.844.82

8

172.325.690.70

2

221.495.720.288

2. Nợ ngắn hạn 14.871.217.045 59.017.721.728 57.718.478.752 80.172.023.752

3. Nợ dài hạn 71.537.788.501 112.083.751.367

114.513.803.943

129.391.261.878

4. Nợ khác 250.327.329 500.371.733 88.408.007 11.932.434.658 Nguồn vốn chủ sơ

hữu

16.582.063.028 17.582.786.355 8.823.182.372 11.859.905.601

TỔNG NGUỒN

VỐN

133.241.395.90

3

189.184.631.18

3

181.148.873.07

4

233.355.625.889

Nguồn: Phòng tài chính kế toán





Có thể thấy được tổng tài sản của công ty tăng qua các năm, từ năm 2006

đến năm 2009.

Năm 2007 tăng 1,4 lần so với năm 2006, nhưng đến năm 2008 tăng nhưng thấp hơn

năm 2007, đến năm 2009 lại tiếp tục tăng 1.75 lần sp với năm 2006.

Nguyên nhân chính dẫn đến tổng tài sản của công ty tăng là do công ty đã đầu tư

khá mạnh vào tài sản lưu động và tài sản cố định những tập trung vào tài sản lưu

động.

Năm 2009 tài sản lưu động tăng gấp 2,3 lần so với năm 2006 và năm 2009 tài sản

lưu động chiếm hơn nữa tổng tài sản. Chính vì tài sản lưu động chiếm tỷ trọng lớn

như vậy là do khả năng thanh toán hiện tại của công ty tăng qua các năm, tuy nhiên

năm 2008 giảm đi rỏ rệt điều đó cũng thấy được hàng tồn kho của công ty còn ứ

đọng nhiều.

Tài sản cố định và đầu tư dài hạn tăng nhanh chứng tỏ rằng công ty đầu tư vào thiết

bị máy móc và góp vốn liên doanh liên tục.

Nợ phải trả cũng tăng mạnh qua các năm trong tổng nguồn vốn chiếm

87,55% năm 2006 và tiếp tục tăng đến năm 2009 chiếm đến 95% tỷ trọng ngàycàng tăng do nợ ngắn hạn và nợ dài hạn đã làm tăng nợ phải trả trong đó tố độ của

nợ dài hạn tăng mạnh hơn.

Trong khi nợ phải trả tăng thì nguồn vốn chủ sở hữu có xu hướng giảm, năm

2008 giảm gần một nữa so với năm 2006, sang năm 2009 vốn chủ sơ hữu có tăng

lên nhưng thấp hơn năm 2006 từ đó là nguyên nhân của việc tổng nguồn vốn giảm

rõ rệt từ 12,45 năm 2007 còn lại 4,87% năm 2008 đến năm 2009 tăng trở lại. Trong

tổng nguồn vốn thì nợ chiếm từ 90-95% trong khi đó nguồn vốn chủ sở hữu lại

chiếm 10-5% qua các năm điều đó cũng chứng minh phần nào, công ty đã sử dụng

quá nhiều vốn vay trong hoạt động kinh doanh. Đây cũng là vấn đề đáng lo ngại

trong tương lai vì mặc hàng tiêu thụ sản phẩm nếu không bán được dẫn đến tình

trạng không có khả năng thanh toán.





Và cũng khẳng định rằng công ty có toàn bộ tài sản đều vay của ngân hàng, do sử

dụng quá nhiều vốn vay vì vậy hàng năm công ty phải trả một khoảng lãi vay khá

lớn, từ đó sẽ ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty.

Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009Khả năng sinh lời

Lợi nhuận gộp %

Lợi nhuận ròng %

Thu nhập trên nguồn vốn%

Thu nhập trên tài sản%

6,56

0,00

0,00

0,00

7,71

0,035

0,25

0,02

9,92

0,29

7,11

0,35

9,33

0,45

12,63

0,64

Nguồn: Phòng tài chính kế toán

Một số chỉ tiêu về khả năng sinh lời của công ty đã chứng minh qua các năm

công ty đã sử dụng quá nhiều vốn vay ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty đăc biệt

năm 2006 công ty dường như không sinh lời, bắt đầu năm 2007 công ty mới có khả

năng phát triển tỷ lệ lợi nhuận chỉ có 0,035 % trong tổng doanh thu.

Năm 2009 lợi nhuận được cải thiện chiếm 0,45%, tỷ lệ này quá nhỏ với chi

phí bỏ ra qua các năm.Tình hình tài chính của công ty bị thâm hụt do nguồn vốn chủ

sở hữu giảm đáng kể qua các năm chứ không phải do tình hình kinh doanh của công

ty.

1.3.4 Một số trang thiết bị phục vụ sản xuất kinh doanh cảu công ty

Hiện nay Công ty có 7 xí nghiệp thành viên trong và ngoài khuôn viên của

Công ty với tổng diện tích khoảng 145600 m2, trong đó diện tích nhà xưởng và kho

chiếm khoảng 73000 m

2

, hệ thống kho nguyên phụ liệu với diện tích 4000m

2

gồmkho nguyên phụ liệu và kho thành phẩm.

Tổng công suất lắp đặt hiện nay có 7.500 KW, tổng số thiết bị may 2.900

máy và 3 dây chuyền kéo sợi. Nguồn điện, khí nén và nước sạch luôn luôn đáp ứng

đủ cho nhu cầu mở rộng qui mô sản xuất.

Sau đây là bảng thống kê về tình hình sử dụng mặt bằng của Công ty.

Bảng. Tình hình sử dụng mặt bằng của công ty





STT Tên Diện tích (m2) Tỷ lệ (%)

1 Các xí nghiệp may 56008 38.472 Nhà máy sợi 11000 7.553 Khu vực kho bãi 12404 8.524 Khu nhà làm việc 13104 9.005 Khu vực giảI trí, thể thao 7500 5.156 Lối đi, vườn hoa 10345 7.117 Hội trường, phòng ăn. 6450 4.438 Nhà xe 2500 1.729 Nhà nghỉ 5220 3.5910 Diện tích khác chưa sử dụng 21069 14.47

Tổng cộng 145600 100 Nguồn bảng trên, ta thấy việc sử dụng diện tích mặt bằng vào các mục đích

cụ thể tương đối hợp lý. Chẳng hạn diện tích Công ty sử dụng để xây dựng khu nhà

làm việc là 13104 m2 chiếm 9% tổng diện tích, đây là một diện tích tương đối lớn,

rộng rãi rất thuận lợi cho việc tạo ra một nơi làm việc thoáng đãng, dễ chịu, và khu

nhà nghỉ với diện tích 5220 m2 đủ rộng rải cho sinh hoạt của cán bộ công nhân viên.

Do đặc tính hoạt động trong ngành sản xuất nên đòi hỏi bất kỳ một Công ty nào

cũng cần phải có một diện tích kho đủ lớn để có thể dự trữ nguyên vật liệu, chứa

các thành phẩm và bán thành phẩm… nhận thức được điều này cho nên Công ty Dệt

May Hoà Thọ đã sử dụng 12404 m2 để xây dựng khu vực kho bãi. Điều này tạo

nhiều thuận lợi cho việc lưu kho nguyên vật liệu, phụ liệu, các công cụ dụng cụ

phục vụ quá trình sản xuất, giảm thiểu chi phí thuê kho bãi, chi phí do hư hỏng

thành phẩm, nguyên vật liệu đầu vào.

Bên cạnh đó, Công ty cũng đã bố trí diện tích hội trường - phòng ăn(6450m2), nhà xe, lối đi vườn hoa (10345m2), khu vực giải trí thể thao (7500 m2)

tương đối rộng rãi đem lại sự thoả mái cho cán bộ công nhân viên, cũng như người

lao động giúp họ có được những nơi nghỉ ngơi, ăn, chơi thoáng mát, sạch sẽ.

Tuy nhiên, vẫn còn có chỗ chưa được hợp lý lắm đó là Công ty đã bố trí hội trường

và phòng ăn vào cùng một khu nhà nhiều khi gây bất lợi do hội trường là nơi thường diễn ra

các buổi hội họp mà lại ở cạnh nhà ăn thì không được hợp lý. Mặt khác, vì là nơi diễn ra các

hoạt động sản xuất sản phẩm nên Công ty rất ưu tiên diện tích dành cho sản xuất 67008 m 2





chiếm gần ½ tổng diện tích (46,02%). Việc bố trí như vậy tạo cho nhà máy rất nhiều thuận

lợi cho việc mở rộng hoạt động sản xuất ở hiện tại và trong tương lai.

Tất cả những máy móc thiết bị này là cơ sở vật chất quan trọng để tạo ra sản phẩm

nhanh chóng, kịp thời và có chất lượng để cạnh tranh ra thị trường bên ngoài. Dưới

đây là bảng thống kê một số loại máy móc thiết bị sản xuất chủ yếu của Công ty

Bảng . Một số loại máy móc thiết bị sản xuất chủ yếu của Công ty

Tên thiết bịSố

lượngNước SX Năm SX

Công suất

thiết kế

Công suất

thực

Máy đánh bông 2 Đức 1990 42m/phút 35m/phút1 Italia 1987 40m/phút 35m/phút

Máy chải thô

8 Nhật 1961 200 v/phút 160 v/phút7 Italia 1985 300 v/phút 250 v/phút5 China 2000 300 v/phút 250 v/phút10 Đức 1990 280 v/phút 250 v/phút

Máy ghép3 Liên Xô cũ 1981 250 v/phút 200 v/phút12 Italia 1987,1991 300 v/phút 250 v/phút2 Đài Loan 2002 300 v/phút 250 v/phút

Máy sợi thô1 Đức 1962 50m/phút 45 v/phút2 China 2003 60m/phút 55 v/phút5 Italia 1984,1990 40m/phút 35 v/phút

Máy sợi con25 USA 1961 40m/phút 35 v/phút9 Italia 1987 50m/phút 45 v/phút10 Italia 1991 60m/phút 55 v/phút

Máy ống1 Đức 1986 40m/phút 35 v/phút3 Italia 1985 40m/phút 35 v/phút6 Nhật 2002 40m/phút 35 v/phút

Máy ép lộn cổ 4 Đài Loan 1997 250sp/ca 200sp/ca

Máy cuốn ống 7 Nhật 1997 250sp/ca 200sp/caMáy kiểm vảI 6 Việt Nam 1997 250sp/ca 200sp/caMáy may CN 2925 Nhật Bản 1997 250sp/ca 200sp/ca

Máy 1 kim thường1157 Nhật Bản 1997 250sp/ca 200sp/ca12 Nhật Bản 2005 250sp/ca 200sp/ca

Máy 1 kim điện tử 156 Nhật Bản 1997 250sp/ca 200sp/ca182 Nhật Bản 2005 250sp/ca 200sp/ca

Máy cắt chỉ tự động 190 Nhật Bản 2005 250sp/ca 200sp/caMáy vắt gấu 16 Nhật Bản 1997 250sp/ca 200sp/caMáy cắt tay 33 Nhật Bản 1997 250sp/ca 200sp/ca

Máy dập nút 4 Đài Loan 2004 250sp/ca 200sp/ca





Bàn ủi hơi 4 Nhật Bản 2002 250sp/ca 200sp/caMáy trải vải tự động 1 USA 2002 250sp/ca 200sp/caMáy chạy ren 1 Nhật Bản 2002 250sp/ca 200sp/caMáy trải vải cơ 2 Đài loan 2004 250sp/ca 200sp/caMáy tính điểm 2 USA 2004 250sp/ca 200sp/caMáy 1 kim điện tử 10 Hàn Quốc 2005 250sp/ca 200sp/caMáy 2 kim cố định 3 Nhật Bản 2004 250sp/ca 200sp/caMáy 2 kim tự động 5 China 2005 250sp/ca 200sp/caMáy đánh bong 1 Nhật Bản 2004 250sp/ca 200sp/caMáy thùa khuy điện tử 2 Nhật Bản 2004 250sp/ca 200sp/caMáy đính bo điện tử 21 Nhật Bản 2005 250sp/ca 200sp/caMáy khuy đầu tròn điện tử 1 Nhật Bản 2004 250sp/ca 200sp/ca

Hệ thống ủi form quần 1 Đức 2005 250sp/ca 200sp/ca(Nguồn: Phòng kỹ thuật đầu tư và quản lý chất lượng sản phẩm)

Qua bảng thống kê trên, ta thấy rằng hầu như các máy móc thiết bị của nhà

máy chưa hoạt động hết công suất của nó, các máy móc này chỉ hoạt động khoảng

gần 85% công suất thiết kế. Điều này chứng tỏ Công ty chưa khai thác triệt để công

suất hoạt động của dây chuyền công nghệ nên trong hiện tại cũng như trong thời

gian sắp đến Công ty nên gia tăng sản lượng sản xuất để tận dụng triệt để công suất

của máy móc nhằm tránh lãng phí . Hơn nữa, theo trên ta cũng biết được toàn bộdây chuyền công nghệ của Công ty đều được nhập từ nhiều nước khác nhau, trong

đó của Nhật là nhiều nhất vào các năm 1997, năm 2002 và gần đây nhất là vào năm

2004 và năm 2005 . Điều này cho thấy cho Công ty đang đầu tư đổi mới máy móc

thiết bị hiện đại đáp ứng với sự phát triển và đòi hỏi của khách hàng nhằm tăng sức

cạnh tranh trên thị trường. Tuy nhiên, vẫn còn một số máy móc thiết bị đã rất cũ

nhưng vẫn còn sử dụng như máy chải thô của Nhật, máy sợi con của Mỹ năm 1961,

máy sợi thô của Đức năm 1962. Chính vì vậy điều này ảnh hưởng đến hoạt động

sản xuất của Công ty. Bên cạnh đó, do máy móc thiết bị được nhập từ nhiều nước

khách nhau và ở những giai đoạn khác nhau nên dẫn đến sự không ổn định trong

dây chuyền sản xuất, ví dụ như máy ép lộn cổ của Đài Loan năm 1997, máy chải

vải tự động của Mỹ năm 2002...Vì vậy sản lượng và chất lượng sản phẩm tuy có

tăng nhưng chưa đáp ứng tối đa sự thoả mãn ngày càng cao của khách hàng.





PHẦN 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CỦA CÔNG TY DỆT MAY HÒA THỌ

2.1 Nghiên cứu môi trường kinh doanh bên ngoài của công ty

2.1.1 Môi trường vĩ mô

2.1.1.1 Môi trường kinh tế

Hiện nay, Việt Nam đang là một trong những nền kinh tế tăng trưởng nhanh

nhất tại châu Á với mức tăng trưởng trên 7% hàng năm. Với tốc độ tăng trưởng kinh

tế như vậy, mức tiết kiệm và tiêu dùng trong nước cũng đã tăng lên. Cụ thể, tốc độ

tăng trưởng tổng tiêu dùng cá nhân hàng năm đạt mức 23%, cao nhất châu Á và tiềngửi tiết kiệm trong ngân hàng cũng tăng 28% mỗi năm. Không chỉ có vậy, vào cuối

năm 2008 Việt Nam chính thức gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO) đã

tạo thêm nhiều cơ hội để đa dạng hóa các động lực tăng trưởng, tạo ra một môi

trường kinh doanh tương đối thuận lợi cho các doanh nghiệp. Sau đây là sự tác động

của một số các yếu tố kinh tế đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

- Thuế:

Do thực hiện chính sách tự do hoá thương mại, hàng rào thuế quan và phi

thuế quan bị cắt, giảm. Điều này làm tăng sức cạnh tranh của hàng hội nhập, do đó

đây là một thách thức lớn đối với công ty

- Lạm phát:

Theo thống kế của Bộ Tài Chính tỉ lệ lạm phát của năm 2008 là trên 25%.

Với sự tăng lên này làm giảm sức mua của đồng nội tệ ảnh hưởng vô cùng lớn đến

hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Dệt May Hoà Thọ. Vì lạm phát cao sẽ

làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, làm cho nền kinh tế tăng trưởng chậm lại

dẫn đến lãi suất cao hơn. Điều đó có nghĩa là giá cả tăng quá độ dẫn đến công ty

phải trả một cái mức giá cao hơn cho nguyên vật liệu đầu vào, máy móc thiết bị để

sản xuất ra sản phẩm. Và điều đáng nói là ngành dệt may lại chủ yếu phải nhập

nguyên liệu từ nước ngoài, mà việc sản xuất chủ yếu dựa vào nguồn nguyên liệu

nhập ngoại thì khi lạm phát tăng sẽ làm cho chi phí đầu vào của sản phẩm tăng,

như vậy muốn có được lợi nhuận thì buộc công ty phải điều chính lại chính sách giá





của mình, chính việc làm này sẽ ảnh hưởng đến sản lượng đầu ra, đặc biệt là tình

hình tiêu thụ của công ty. Và nếu như tỷ lệ lạm phát tăng quá cao thì công ty sẽ

không đủ nguồn lực tài chính để mua nguyên vật liệu đầu vào phục vụ cho việc mở

rộng sản xuất kinh doanh và do vậy kế hoạch mở rộng sản xuất của công ty rất dễ bị

đình trệ và có thể là tháo lui trong đầu tư. Do đó, nó sẽ ảnh hưởng rất lớn đến các

chiến lược kinh doanh của công ty và trong tương lai sẽ là mối đe dọa đối với hoạt

động sản xuất kinh doanh của công ty.

2.1.1.2 Môi trường công nghệ

Trong thời đại kinh tế tri thức cùng với sự bùng nổ của cuộc cách mạng khoa

học công nghệ trên thế giới đã và đang tác động mạnh mẽ đến mọi mặt của đời sống xã

hội, đặc biệt đối với các ngành sản xuất trong và ngoài nước. Chính nhờ có sự phát

triển vượt bậc của khoa học công nghệ mà trong những năm vừa qua, thị trường thiết bị

và công nghệ dệt may của Việt Nam đã phát triển khá mạnh. Sự phát triển của khoa

học công nghệ, kỹ thuật đã tạo ra cơ hội thuận lợi trong việc hiện đại hoá, đổi mới máy

móc thiết bị, tiếp cận những công nghệ mới và có được nhiều nguyên phụ liệu mới tạo

thuận lợi trong việc tạo ra những sản phẩm có khả năng cạnh tranh cao và đạt đượcmục tiêu chiến lược tăng tốc phát triển ngành dệt may từ nay đến năm 2010.

Bên cạnh đó, sự phát triển của công nghệ thông tin đã tạo điều kiện thuận lợi

cho công ty tiếp cận được với nhà cung cấp dễ dàng hơn, nhằm đáp ứng kịp thời

nguồn cung ứng nguyên phụ liệu. Thêm vào đó, nó còn giúp cho việc giao thương

với quốc tế được nhanh chóng, thuận lợi hơn nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của

khách hàng và đẩy mạnh hoạt động marketing của công ty.

Tuy nhiên, bên cạnh những thuận lợi thì sự phát triển khoa học công nghệ

cũng đặt ra những thách thức cho ngành dệt may Việt Nam nói chung và Công ty

dệt may Hoà Thọ nói riêng. Để đầu tư máy móc thiết bị công nghệ mới cần phải có

một nguồn vốn đầu tư khá lớn, ngoài ra để sử dụng có hiệu quả máy móc thiết bị,

công ty cũng cần có một đội ngũ quản lý có trình chuyên môn cao và công nhân

lành nghề. Trong khi đó, sự gia tăng về trình độ lao động của công ty không theo

kịp với tốc độ phát triển của khoa học công nghệ, do vậy công ty cũng phải tốn một





khoản chi phí không nhỏ dành cho việc đào tạo lại cán bộ công nhân viên trong

công ty để nhanh chóng tiếp cận và làm quen với dây chuyền công nghệ mới. Đồng

thời, chi phí phòng ngừa rủi ro vô hình cũng cao hơn. Và khi công nghệ thông tin

phát triển mạnh thì nó cũng tạo ra sự cạnh tranh gây gắt về thông tin thị trường.

2.1.1.3 Môi trường chính trị - pháp luật:

Theo đuổi xu thế phát triển toàn cầu, trong những năm gần đây với diễn biến

phức tạp của nền kinh tế , nhà nước ta tiếp tục đổi mới cơ chế quản lí kinh tế, xây

dựng hành lang pháp lí vừa chặt chẽ lại vừa thông thoáng, xác định lộ trình hội nhập

kinh tế quốc tế tạo điều kiện thuận lợi cho nền kinh tế hoạt động thông suốt, bảo vệ

quyền lợi cho các doanh nghiệp thuộc mọ thành phần kinh tế. Bên cạnh đó nhà

nước còn có những chính sách ưu đãi, khuyến khích đầu tư trong các lĩnh vực kinh

doanh khác nhau. Nước ta nằm trong khu vực năng động với nhân tố chính trị ổn

địnhnên vừa qua nhà nước ta mở rộng quan hệ với nhiều tổ chức kinh tế như: gia

nhập ASEAN, APTA,… kí kết một số hiệp định thương mại song phương và đa

phương trong đó đáng kể là hiệp định thương mại Việt - Mỹ, và sắp đến là gia nhập

tổ chức thương mại quốc tế WTO và nhiều tổ chức thương mại kinh tế khác. Đây làcơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam xuất khẩu sản phẩm của mình sang thị

trường các nước và đảm bảo sự cạnh tranh về giá do được hưởng thuế suất nhập

khẩu thấp.

Ngành dệt may Việt Nam có chiến lược phát triển đén năm 2010 được thủ

tướng chính phủ phê duyệt ngày 23/04/2001 với nội dung như sau: phát triển ngành

dệt may trở thành một trong những ngành trọng điểm, mũi nhọn về xuất khẩu, thoả

mãn ngày càng cao nhu cầu tiêu dùng trong nước, tạo nhiều việc làm cho xã hội,

nâng cao khả năng cạnh tranh, hội nhập vững chắc kinh thế khu vực và thế giới.

Để giải quyết vốn đầu tư cho ngành dệt may, chính phủ đã tạo điều kiện hỗ

trợ để các doanh nghiệp dệt may phát hành cổ phiếu và thuê tài chính. Trong chính

sách thuế, Nhà nước đã điều chỉnh thuế VAT của các mặt hàng vải hiện nay từ 10%

xuống còn 5% để khuyến khích doanh nghiệp đầu tư vào mặt hàng này nhằm tạo

nguyên liệu cho ngành dệt may làm hàng xuất khẩu.





2.1.2 Môi trường vi mô:

2.1.2.1 Đối thủ cạnh tranh

* Đối thủ cạnh tranh ở nước ngoài:

Hiện nay, đối thủ cạnh tranh của Công ty chủ yếu là các nước thuộc Châu Á,

nổi bật là:

- Trung Quốc: Như chúng ta biết Trung Quốc là đối thủ có truyền thống lâu

đời về hàng dệt may. Trong khi hiện nay, Việt Nam vẫn nhập khẩu đến 95% nguyên

liệu bông, 100% hoá chất nhuộm và thiết bị cho ngành dệt may thì Trung Quốc lại

chủ động được nguồn nguyên liệu, bông họ trồng được, xơ kéo được, hoá chất

nhuộm, thiết bị phụ tùng sản xuất được. Điều này sẽ là nguy cơ của ngành dệt may

Việt Nam nói chung và Công ty nói riêng. Theo thống kê của WTO, khi áp dụng

chế độ quota, hàng dệt may Trung Quốc chiếm 16% thị trường Mỹ. Dự kiến sau khi

không còn chế độ quota nữa, thị phần hàng dệt may của Trung Quốc tại Mỹ sẽ là

50% trên thị trường thế giới sẽ tăng từ 17% năm 2006 lên đến ít nhất 50% so với

16% như trước đây, tăng thị phần EU từ 18% lên đến 29%. Điều này là do Trung

Quốc có những lợi thế hơn hẳn so với Việt Nam. Không những lợi thế về nguyên phụ liệu đầu vào mà còn có lợi thế về nguồn lao động rẻ, dồi dào, có đội ngũ cán bộ

quản lý, kỹ thuật có trình độ cao.

- Ấn Độ: Ấn Độ đang nổi lên và trở thành đối thủ mạnh, chiêm lĩnh thị phần

thế giới tăng từ 4%, hiện nay lên 15%.

-Thái Lan: tổng kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may xuất khẩu năm 2008 đạt

khoảng 6,13 tỷ USD, tăng 12%. Ngoài ra, Viện dệt may Thái Lan cũng đã trình kiến

nghị lên Bộ Công nghiệp áp dụng một số rào cản nhằm ngăn chặn việc hàng hoá rẻ

từ Trung Quốc và Việt Nam đổ vào thị trường Thái Lan nhằm bảo vệ người tiêu

dùng, tránh được hàng hoá chất lượng thấp.

- Một số nước khác như Pakistan, Malayxia, Bangladesh... cũng là những

quốc gia xuất khẩu hàng dệt may với kim ngạch cao hơn Việt Nam.





2.1.2.2 Nhà cung cấp

* Nhà cung cấp nguyên phụ liệu: Hiện nay nhà cung cấp nguyên phụ liệu của

công ty chủ yếu là những công ty ở nước ngoài, hoặc do nhà nhập khẩu chỉ định.

Do đó, đối với những đơn hàng xuất khẩu, công ty có thể đáp ứng tốt. Tuy nhiên,

đối với sản phẩm tiêu thụ trong nước và những sản phẩm mà công ty tự sản xuất và

tự bán thì công ty chủ động chưa được nhiều nguồn nguyên phụ liệu. Do đó, Công

ty phải lấy thêm một số từ các nguồn khác, các sản phẩm hoá chất chủ yếu nhập từ

nước ngoài, do đó vẫn phụ thuộc nhiều vào các nhà cung cấp nguyên phụ liệu, dễ

dẫn đến tình trạng không chủ động trong sản xuất, ảnh hướng đến giá thành. Do đó

Công ty cần có thêm một chiến lược đúng đắn để khắc phục tình trạng này.

* Nhà cung cấp máy móc thiết bị: Hiện nay công ty có rất nhiều nhà cung

cấp máy móc thiết bị: Nhật Bản, Trung Quốc, Ý, Nga...do đó công ty có nhiều sự

lựa chọn hơn trong việc đầu tư máy móc thiết bị.

* Nhà cung cấp tín dụng, vốn : hiện nay công ty Dệt May Hoà Thọ cũng như

các doanh nghiệp dệt may khác đang được ngân hàng Nhà nước cho vay khuyến

khích, đầu tư cho nên doanh nghiệp sẽ thuận lợi hơn trong việc vay vốn. Do đó,công ty cần tận dụng cơ hội này, đồng thời cần phải tạo một mối quan hệ làm ăn lâu

dài với họ để có nhiều thuận lợi hơn trong tương lai

2.1.2.3 Khách hàng

* Khách hàng nước ngoài :

Khách hàng chủ yếu của công ty là ở Nhật Bản, các nước EU và Mỹ. Ngoài

ra còn có các nước khác như Đài Loan, Hàn Quốc, Issrael và châu Úc...Đa số họ

đều đặt gia công, họ có nhiều thuận lợi trong việc chọn lựa tìm đối tác để gia công

hàng dệt may, họ có ưu thế trong việc thương lượng giá cả trong các hợp đồng gia

công. Công ty lại chủ yếu phụ thuộc vào kiểu mẫu, kích thước, nguyên phụ liệu,

quy mô đặt hàng...Sự hiểu biết của Công ty về thị trường này khá tốt, Công ty

dường như đã hiểu biết khá đầy đủ về phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng của

họ, môi trường văn hoá xã hội, môi trường pháp luật... của các nước này. Do đó,

Công ty cần phải nổ lực hơn nữa để tiến hành tổ chức các cuộc nghiên cứu thị





trường, tìm hiểu thêm nhiều thông tin về khách hàng nhằm phục vụ tốt hơn và hoạt

động hiệu quả hơn, để không quá phụ thuộc vào họ.

- Khách hàng Mỹ: khách hàng này chiếm tỷ trọng lớn nhất.Tuy nhiên,

khách hàng này lại rất khắt khe về tiêu chuẩn sản phẩm về chất lượng từ nguyên

phụ liệu đến qui trình sản xuất. Do đó, công ty cần phải quan tâm đến thị hiếu người

tiêu dùng và phải chú trọng đến vai trò thông tin thị trường, phải tạo mối quan hệ

lâu dài vì đây là khách hàng rất quan trọng.

- Khách hàng Nhật Bản: từ năm 2005 trị giá kim ngạch xuất khẩu của thị

trường này càng tăng đây là thị trường có tiềm năng rất lớn. Tuy nhiên, lại là thị

trường rất khó khăn để thâm nhập do chính phủ thị trường này luôn tìm mọi cách bảo

hộ mặt hàng của họ. Chính vì vậy, Công ty cần đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng ở

thị trường này và cũng cần phải tìm hiểu rõ về luật pháp để tránh xảy ra những vấn đề

đáng tiếc.

- Khách hàng nước khác: Đây là khách hàng không thường xuyên và chiếm

tỷ trọng không cao lắm. Tuy nhiên, Công ty cũng cần cố gắng khai thác triệt để thị

trường này. Công ty cần phải hiểu rõ về nhu cầu của họ để duy trì mối quan hệ làmăn lâu dài với họ.

* Khách hàng trong nước: Công ty hiện nay cung cấp sản phẩm cho cả 3

miền. Tuy nhiên, thị trường công ty chưa khai thác được nhiều, do đó đối với thị

trường trong nước, Công ty cần phải tổ chức hoạt động marketing mạnh mẽ hơn

nữa để thu hút khách hàng được nhiều hơn và có thể cạnh tranh bền vững trong

tương lai, đặc biệt là thị trường Đà Nẵng, một thị trường đầy tiêm năng với mức

sống cao, sức tiêu thụ lớn.

2.1.2.4 Đối thủ cạnh tranh:

Kinh doanh trong nền kinh tế thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp phải thận

trọng, nhiệm vụ của các nhà quản trị là phải đưa ra các chiến lược kinh doanh phải

phù hợp để thu hút khách hàng mới về mình có như thế mới có thể loại bỏ được đối

thủ cạnh tranh.





Sự hiểu biết về đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa rất lớn đối với sự thành công

của các doanh nghiệp. Việc nhận biết được đối thủ cạnh tranh có thể giúp doanh

nghiệp có những chính sách đối phó phù hợp.

Hiện nay, sản phẩm của ngành dệt may là mặt hàng thiết yếu của mọi người,

thị trường này rất đa dạng về chủng loại cũng như mẫu mã. Do vậy, công ty dệt may

Vinatex Đà Nẵng phải đối đầu với rất nhiều đối thủ cạnh tranh trong nước như: Việt

Tiến, Việt Thắng,…. Ở lân cận miền trung công ty chịu sự cạnh tranh gay gắt của

công ty dệt may Hoà Thọ, công ty dệt may 29 – 3….

Quốc tế: Các công ty dệt may Trung Quốc (xuất khẩu nước này chiếm 18%

thị trường thế giới và con số này có thể lên đến 50% trong vòng 10 năm đến) kế đến

là các công ty dệt may của Ấn Độ, Tây Âu và Đông Âu….

2.2 Nghiên cứu môi trường bên trong của công ty

2.2.1 Năng lực cốt lõi Năng lực cốt lõi là nguồn lực và khả năng công ty được sử dụng như nguồn

tạo ra lợi thế cạnh tranh. Năng lực cốt lõi làm cho một công ty có tính cạnh tranh và

phẩm chất riêng của nó. Năng lực cốt lõi phát sinh theo thời gian thông qua quá

trình học tập, tích luỹ một cách có tổ chức về cách thức khai thác các nguồn lực và

khả năng khác nhau. Như một khả năng hành động, các năng lực cốt lõi là “đồ phục

sức sang trọng của một công ty”, các hoạt động mà các công ty thực hiện tốt so với

đối thủ cạnh tranh và thông qua đó nó làm tăng giá trị cho các hàng hoá và dịch vụ

trong suốt thời gian dài.

Có hai công cụ giúp các công ty nhận diện và tạo dựng được các năng lực cốt

lõi. Công cụ thứ nhất bao gồm bốn tiêu chuẩn cụ thể của lợi thế cạnh tranh bềnvững mà công ty có thể sử dụng để xác định nguồn lực và khả năng có khả năng trở

thành các năng lực cốt lõi hay không. Công cụ thứ hai đó là phân tích chuỗi giá tri.

Công ty có thể sử dụng các công cụ này để chọn ra các năng lực tạo giá trị cần được

duy trì nâng cấp, hay phát triển các năng lực cần mua bên ngoài.

Bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững:

Các năng lực cốt lõi phải đạm bảo bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền

vững: đáng giá, hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế. Các khả năng tiềm tàng





không thoả mãn bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững không phải là năng

lực cốt lõi là một khả năng, nhưng không phải năng lực nào cũng trở thành năng lực

cốt lõi. Như vậy, mỗi năng lực cốt lõi là một khả năng, nhưng không phải năng lực

nào cũng trở thành năng lực cốt lõi và giá trị cốt lõi. Trên phương diện điều hành,

một khả năng là một năng lực cốt lõi, nó phải đảm bảo “đáng giá và không thể thay

thế nếu đứng trên quan điểm khách hàng, và độc đáo, không thể bắt chước, nếu

đứng trên quan điểm của đối thủ cạnh tranh”

Chỉ có thể đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững khi các đối thủ cạnh tranh thất

bại trong các nỗ lực nhân bản các lợi ích chiến lược của công ty. Như vậy trong một

khoảng thời gian nhất định công ty có thể thu được lợi thế cạnh tranh bởi việc sử

dụng các khả năng đáng giá, hiếm và khó bắt chước thành công của đối thủ. Lợi thế

cạnh tranh bền vững chỉ khi nó thoả mãn bốn tiêu chuẩn

Bảng 1. Các tiêu chuẩn xác định năng lực cốt lõi.

2.2.2 Chuỗi giá trị và sự sáng tạo giá trị Các chức năng trong công ty như sản xuất, marketting, R&D, dịch vụ, hệ

thống thông tin, quản trị vật liệu, và quản trị nguồn nhân lực đang đóng góp những

gì vào quá trình tạo ra giá trị. Thuật ngữ chuỗi giá trị chỉ ý tưởng coi một công ty là

một chuỗi các hoạt động các đầu vào thành các đầu ra tạo giá trị cho khách hàng.


Tiêu Chuẩn N Nội dungCác khả năng đáng giá -Giúp công ty hoá giải các đe doạ và khai thác các cơ

hội.Khả năng khó bắt chước -Về lịch sử, văn hoá và nhãn hiệu đáng giá, độc đáo.

- Nhân quản không rõ ràng: các nguyên nhân và công

dụng củ một năng lực không rõ ràng.

- Tính phức tạp xã hội, các quan hệ quốc tế, tin cậy

và bạn bè của các nhà quản trị, nhân viên, nhà cung

cấp, khách hàng.Khả năng không thể thay

thế

Không có chiến lược tương đương




Quá trình chuyển hoá các đầu vào thành các đầu ra bao gồm một số hoạt động chính

và các hoạt động hỗ trợ. Mỗi hoạt động làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm.

Các hoạt động chính phải thực hiện với việc thiết kế, tạo dựng và giao sản

phẩm cũng như hoạt động marketting các dịch vụ hậu mãi và hỗ trợ. Trong chuỗi

giá trị mô tả ở bảng giới, các hoạt động chính chia làm bốn hoạt động R&D, sản

xuất, marketting.

Bảng 2. Chuỗi giá trị

Cơ sở hạ tầng Dịch vụ khách hàngHệ thống thông tin marketting & Bán hàngQuản trị nguồn nhân lực Cung cấp ra bên ngoàiR&D Sản xuấtThu mua Cung cấp nội bộ

Chức năng hỗ trợ Chức năng chính

+ Nguồn nhân lực

Con người là yếu tố cốt lõi cho mọi hoạt động tổ chức, quyết định sự thành

công hay thất bại của doanh nghiệp. Trong các tổ chức sản xuất vấn đề quyết định

sự thành công liên quan đến quá trình quản trị chiến lược là do con người quyết

định, khả năng cạnh tranh trên thị trường mạnh hay yếu, văn hoá tổ chức tốt hay

chưa tốt, điều này đều xuất phát từ con người và doanh nghiệp, vai trò của nhà quản

trị các cấp là rất lớn nó định hướng cho toàn bộ các nhân viên của doanh nghiệp

phấn đấu để đạt được mục tiêu.

+ Nguồn lực vật chất-Nguồn lực vật chất bao gồm nhà xưởng, máy móc thiết bị, hàng hoá, bất động

sản cũng như môi trường kinh doanh. Mỗi doanh nghiệp đều có nguồn lực riêng của

mình tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp, tạo nên các lợi thế cạnh tranh cho

từng doanh nghiệp.

- Phân tích nguồn lực của một công ty thường dựa vào các đặc điểm như quy

mô vốn công ty hiện có, cơ sở vật chất hiện tại công ty đang sở hữu bao gồm quy

mô, vị trí địa lý, các nguồn lực vô hình hay các năng lực cốt lõi mà tạo nên lợi thế





tuyệt đối và lợi thế so sánh mà các công ty các đối thủ cạnh tranh khác không thể

nào bắt chước được.

+ Đánh giá về công tác marketting

- Chức năng của bộ phận marketting là phân tích, lập kế hoạch thực hiện và

kiểm tra các chương trình có liên quan đến việc tạo ra mối quan hệ trao đổi với

khách hàng các hoạt động mua bán, dịch vụ, định giá, phân phối và phân tích cơ

hội. Xác đinh các điểm mạnh điểm yếu trong công tác marketting đồng thời nhân

biết được thị trường trong tương lai, xu hướng người tiêu dùng.

+ Đánh giá tình hình tài chính của doanh nghiệp

Xét các chỉ tiêu:

Lợi nhuận trên tài sản: ROA = Lợi nhuận ròng/ Tổng tài sản

Lợi nhuận trên vốn chủ: ROE = Lợi nhuận ròng/ Tổng tài sản

Khả năng thanh toán hiện thời = Tài sản lưu động/ Nợ ngắn hạn

Vòng quay tài sản = Doanh thu/ Tài sản

+ Đánh giá công tác tổ chức, kinh doanh.

- Trong quá trình sản xuất kinh doanh sắp xếp trưng bày phải hợp lý, tính khoahọc, khi khách hàng nhìn vào có thể biết được sản phẩm cần tìm ở đâu, vị trí nào

trong hàng chục nghìn sản phẩm được trưng bày trong siêu thị, hàng tiêu dùng xếp

ngài, hàng đòi khỏi sự tìm kiếm, lưu chuyển chậm xếp ở trong.

+ Đánh giá công tác phát triển, xử lý thông tin.

Trong thời đại ngày này thông tin cũng là một tài nguyên thực tế doanh nghiệp

nào có hệ thống thông tin hiện đại cập nhập với thực tế thì công ty đó rất thành

công. Đặc biệt trong các doanh nghiệp kinh doanh siêu thị thì thông tin lại cực kỳ

quan trọng trong việc quản lý hàng hoá và cập nhập giá cả.

+ Các nguồn lực vô hình.

* Ngoài nguồn lực vật chất hữu hình ra, mỗi doanh nghiệp, các tổ chức có

nguồn lực khác mà nó được cảm nhân bởi tri giác của các giới hữu quan đó là

nguồn lực vô hình. Những nguồn lực này là tất cả những gì mà tổ chức đã đạt được

và cống hiến trong quá trình tồn tại và phát triển.





-Tư tưởng cốt lõi

- Giá trị cốt lõi

- Chiến lược và triết lý kinh doanh

- Uy tín đạt được trong công đồng dân cư

- Thương hiệu công ty

- Sự tín nhiệm và trung thành với công ty

- Các ý tưởng sáng tạo của các thành viên trong công ty

2.3 Lập các ma trận

2.3.1 Ma trận cơ hội

2.3.2 Ma trận nguy cơ

2.3.3 Ma trận SWOT

2.4 Những chức năng nhiệm và mục tiêu chiến lược của công ty

2.4.1 Xác định chức năng nhiệm vụ.- Chức năng nhiệm vụ là những gì đã được tuyên bố trong viễn cảnh và sứ

mệnh: Triết lý kinh doanh, giá trị niềm tin theo đuổi, nguyên tắc kinh doanh, tầm

nhìn của doanh nghiệp....chiến lược được hình thành trên nền tạng là các mục tiêuvà nhiệm vụ, những gì mà công ty phải giải quyết. Những mục tiêu nhiệm vụ này

cần phải chia sẻ cho các cấp quản trị đến nhân viên, sự thông suốt sẽ giúp cho công

ty đạt được những mục tiêu nhiệm vụ đề ra.

Khi đề ra các chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp cần phải cân nhắc các yếu

tố sau: Lịch sử công ty, triết lý theo đuổi của ban giám đốc, nguồn lực, môi trường

kinh doanh của công ty.

2.4.2 Xác định mục tiêu chiến lược- Mục tiêu là các chuẩn đích mà mọi hoạt động của bất kỳ một cơ sở hoặc bộ

phận nào cũng cần hướng tới, mục tiêu được coi như điểm cuối cùng của một chưng

trình quản lý, xuất phát từ chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp, phải phù hợp với

hoàn cảnh củ thể của doanh nghiệp, đáp ứng được nguyện vọng mong muốn của các

thành phần liên quan đến doanh nghiệp. Mục tiêu ngắn hạn , mục tiêu dài hạn

nhưng phải luôn đặt lợi ích doanh nghiệp lên hàng đầu, khả năng sinh lợi, phát triển

công ăn việc làm, công nghệ, trách nhiệm cộng đồng. Các mục tiêu phải rõ ràng cụ





thể từng bước phác hoạ dựa trên tiềm lực và có khả năng đạt được, không đặt mục

tiêu quá cao phi thực tế. Một mục tiêu tốt là cần phải có kết quả rõ ràng cuối cùng,

mang tính linh hoạt, có khả năng thách thức, có tính đến các yếu tố khách quan tác

động vào.

2.4.3 Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh2.4.3.1 Các chiến lược áp dụng + Chiến lược tăng trưởng tập trung.

Một chiến lược tập trung sẽ hướng và khe hở thị trường cụ thể mà có thể xác

định về phương điện địa lý, loại khách hàng, hay bởi phân đoạn của tuyến sản

phẩm. Ví dụ, một khe hở địa lý có thể xác định theo vùng hoặc thập chí theo vị trí.Việc chọn một khe hở bởi một loại khách hàng có thể là phục vụ cho người rất giàu,

người rất trẻ tuổi, hay người thích phiêu lưu mạo hiểm

Chiến lược tập trung dựa vào ba cơ hội phát triển cơ bản sau đây.

- Thâm nhập thị trường: Công ty tìm cách gia tăng thị phần của sản phẩm hiện

có trong thị trường hiện tại thông qua nỗ lực marketting năng động.

- Phát triển thị trường: Nỗ lực của công ty để đạt được mức tăng doanh số qua

việc đưa các sản phẩm hiện có vào các thị trường mới.

- Phát triển sản phẩm: Công ty tìm cách gia tăng doanh số qua việc triển khai

những sản phẩm mới có liên quan mật thiết, hoặc cải thiện sản phẩm có liên quan

mật thiết, hoặc cải thiện sản phẩm cho những thị trường hiện tại.

Bằng phân tích các cơ hội để triển khai các chiến lược phát triển theo chiều

sâu này ban lãnh đạo doanh nghiệp sẽ tìm thấy con đường phát triển doanh nghiệp

trong tương lai. Nếu thực thi các chiến lược phát triển chiều sâu mà vẫn đáp ứng

được các yêu cầu tăng trưởng cho doanh nghiệp thì cần xem xét các cơ hội phát

triển hội nhập.

sản phẩm Sản phẩm

hiện tại Mới

Thị trường

hiện tại


1. Chiếnlược thâmnhập thị

3.Chiến lược

phát triển sản phẩm




Thị trường

mới

Ba chiến lược tăng trưởng tập trung: mảng mở rộng thị trường -Sản phẩm

phẩm phân phối

+ Chiến lược hội nhập.

Hàm ý của chiến lược này các công ty có thể phát triển ngược lại hoặc là phát

triển xuôi xuống nhằm tự cung cấp các đầu vào mà trước đây phải phụ thuộc nhập

của công ty khác nhằm giảm chi phí đầu vào.

Công ty cũng có thể hội nhập ngang bằng việc liên kết với các công ty hay tổ

chức khác nhằm tạo thành một tổ hợp, mạng lưới mà trong đó có những quy định

chung theo hợp đồng ràng buộc mỗi bên được ký kết khi tham gia.

+ Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá.

Tăng trưởng thông qua việc đa dạng hoá sẽ có ý nghĩ nếu các đôn vị kinh

doanh hiện tại cho thấy có nhiều cơ hội để công ty phát triển xa hơn nữa, hoặc xuất

hiện nhiều cơ hội tốt hơn ở ngoài những ngành kinh doanh hiện tại của công ty.

Việc đa dạng hoá không có nghĩa là công ty nên khai thác bất cứ cơ hội nào, mà cần

phải nhận rõ những lĩnh vực nào có khả năng phát huy những điểm mạnh của mình

để thành công, hoặc có thể vượt qua được các yếu kém đặc trưng nào đó để duy trì

và củng cố vị thế cạnh tranh của mình, có ba loại đa dạng hoá.

Đa dạng hoá đồng tâm : Công ty làm thêm những sản phẩm có cùng chung

nguồn lực với các sản phẩm chung hiện có .Đa dạng hoá ngang: Công ty có thể đưa ra những sản phẩm mới có khả năng

lôi cuốn được khách hàng hiện tại của mình dù nó chẳng liên quan về mặt công

nghệ và chủng loại sản phẩm hiện có.

Đa dạng hoá kết khối (tổng hợp): Công ty có thể đưa ra thêm những sản phẩm

mới chẳng liên quan gì đến kỹ thuật, sản phẩm hoặc thị trường hiện tại của mình.

Những sản phẩm này bình thường sẽ thu hút được các lớp khách hàng mới.


2. Chiến

lược pháttriển thịtrường

4.Chiến lược

đa dạng hoá




2.4.3.2 Các chiến lược hình thành cấp đơn vị kinh doanh (SBU)+ Chiến lược về dẫn đạo chi phí.

Chiến lược dẫn đạo chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất

trong mỗi quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh. Nói cách khác, chiến lược dẫn

đạo chi phí dựa trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với

mức chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Hàng hoá và dịch vụ bán được là do chi

phí thấp giá thành rẻ.

Mục đích của người đang theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí là làm tốt hơn

các đối thủ cạnh tranh, sao cho chi phí sản xuất và cung cấp mọi sản phẩm hay dịch

vụ mà nó có thể làm đều thấp hơn đối thủ. Hàm ý của người theo đuổi chiến lược

dẫn đạo chi phí là dành được một lợi thế chi phí đáng kể so với các đối thủ khác, để

cuối cùng chuyển thành các công cụ hấp dẫn khách hàng và giành thị phần lớn hơn.

+ Chiến lược tạo sự khách biệt

Mục tiêu của chiến lược chung tạo sự khác biệt là để đạt được lợi thế cạnh

tranh của công ty bằng cách tạo ra các sản phẩm (hàng hoá hay dịch vụ) mà được

khách hàng nhận thấy là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng. Công ty tạo sự

khác biệt cố thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các đối thủ cạnh

tranh không thể làm với ý định sẽ đòi hỏi với mức giá tăng thêm (một mức giá đáng

kể trên mức trung bình ngành). Khả năng tạo ra thu nhập bằng cách yêu cầu một

mức giá tăng thêm (hơn là việc giảm chi phí như trong trường hợp người dẫn đạo

chi phí) cho phép những người tạo sự khách biệt làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh

của nó và dành được lợi nhuận trên ngành. Một mức giá tăng thêm của người tạo sựkhách biệt về thực chất thường cao hơn mức giá mà người dẫn đạo chi phí đòi hỏi,

và khách hàng sẵn lòng trả cho điều đó bởi họ tin vào chất lượng được khác biệt hoá

của sản phẩm là có giá trị phân biệt. Do đó sản phẩm được định giá trên cơ sở

những gì mà thị trường sẽ chịu đựng.

+ Dẫn đạo chi phí và cả sự khách biệt

Gần đây, sự thay đổi trong công nghệ sản xuất và đặc biệt là sự phát triển của

các công nghệ chế tạo linh hoạt đã làm giảm sự tương phản giữa các chiến lược dẫn





đạo chi phí và chiến lược tạo sự khác biệt. Với sự phát triển của công nghệ, các

công ty đã thấy rằng nó có thể dễ dàng có được lợi ích của cả hai chiến lược khác

biệt với chi phí thấp: đó là các công ty có thể kết hợp cả hai chiến lược chung này.

Theo cách nghĩ truyền thống, sự khác biệt chi phí phải ở mức cao bởi sự cần

thiết phải sản xuất các sản phẩm cho các phân đoạn thị trường khác nhau có nghĩa

là công ty đã phải giảm thời gian vận hành hàng loạt sản xuất làm cho chi phí lên

cao. Hơn nữa, các công ty tạo sự khác biệt có thể phải chịu chi phí marketing cao

hơn đối với người dẫn đạo chi phí, bởi vì nó đang phục vụ cho nhiều phân đoạn thị

trường. Kết quả là những người tạo sự khác biệt có chi phí cao hơn với người dẫn

đạo chi phí. Việc sử dụng các ro bốt và buồng máy chế tạo mềm dẻo giảm chi phí

thiết đặt lại dây chuyền sản xuất và các chi phí liên quan đến việc sản xuất các chi

tiết lô nhỏ. Quả thực, một nhân tố thúc đẩy khuynh hướng hiện nay đang hướng về

marketing các khe hở và các phân đoạn thị trường trong nhiều ngành hàng tiêu dùng

như điện thoại di động, máy tính, các thiết bị điện, đó là việc giảm đáng kể chi phí

của sự khác biệt bằng chế tạo mềm dẻo.

Một cách khác để người sản xuất khác biệt có thể thực hiện một cách đáng kểtính kinh tế của quy mô đó là việc tiêu chuẩn hoá nhiều chi tiết bộ phận sẽ được sử

dụng trong sản phẩm cuối cùng. Công ty có thể giảm cả chi phí sản xuất và chi phí

marketing nếu nó giới hạn mẫu sản phẩm của nó bằng việc cung cấp các gói nhỏ

của các tuỳ chọn hơn là để khách hàng tự chọn ra chính xác tuỳ chọn họ cần.

2.4.3.3 Các chính sách và biển pháp hỗ trợ để thực thi chiến lược đề ra+ Xây dựng hệ thống chính sách như:

- Chính sách tài chính- Chính sách nguồn nhân lực

- Chính sách marketting

- Chính sách quản trị các nhà cung cấp

Các chính sách trên được xây dựng một cách đúng đắn khoa học sẽ làm cho

công tác hoạch định chiến lược được thực hiện sẽ dễ dàng và thành công hơn.





PHẦN 3: ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CỦA CÔNG TY DỆT MAY HÒA THỌ

3.1 Những thành tựu đạt được trong công tác xây dựng chiến lược kinh doanh

của công ty

Trong những năm qua thì nhìn chung công ty đã có nhiều cố gắng trong việc

thu hút khách hàng đến với sản phẩm của công ty cũng như đẩy mạnh hoạt động sản

xuất hàng hóa với nhiều mẫu mã phù hợp với thị hiếu và nhu cầu của người tiêu

dùng. Cụ thể tốc độ tăng trưởng của doanh thu năm qua đạt 14,3%.

Bên cạnh đó công ty cũng đã xây dựng được đội ngũ cán bộ có trình độchuyên môn cao, chính sách sản xuất kinh doanh hợp lí.

Ngoài ra công ty đã có những hoạt động nhằm tăng cường quan hệ với chính

quyền địa phương nơi mình đang hoạt động .

….

3.2 Những tồn tại trong công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của

công ty

Nhu cầu của con người rất đa dạng và phong phú. Mỗi người đều có các nhu

cầu khác nhau. Việc tìm hiểu nhu cầu của khách hàng là rất cần thiết. Đó là cơ sở

khoa học giúp cho giúp cho nhà quản trị có các chính sách, biện pháp cụ thể để kích

thích, thu hút khách hàng tìm đến tích cực, gắn bó lâu dài với sản phẩm Công ty.

Đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của khách hàng qua việc thu thập ý kiến, nhu

cầu của họ.

3.3 Một số biện pháp nhằm thúc đẩy công tác xây dựng chiến lược hoạt độngkinh doanh của công ty.

Trên cơ sở tận dụng những thế mạnh và khắc phục những điểm yếu trong quá

trình phân tích xây dựng chiến lược công ty. Đồng thời nhận thấy được vị trí của

ngành dệt may trong những năm 2006-2009 công ty làm ăn rất phát đạt, năm nào

doanh số và lợi nhuận cũng tăng trên 10%, số lượng nhân viên tăng lên hàng năm ..

Những thành quả này đạt được là do nhiều nguyên nhân, đó là sự cố gắng từ bên

trong công ty nhưng chủ yếu là là do yếu tố khách quan như kinh tế đất nước phát





triển, thu nhập người dân tăng lên, thị trường xuất nhập khẩu đang được bảo hộ. Từ

năm 2006 trở đi khi Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO) đã dẫn

đến sự bất lợi của các yếu tố khách quan như sự gia tăng cạnh tranh do các tập đoàn

sản xuất hàng may mặc nước ngoài có quyền đầu tư vào Việt Nam theo hình thức

100% vốn nước ngài, theo các cam kết của chính phủ. Trong những năm tới cần

phát huy nội lực từ bên trong công ty để tạo ra các các chuỗi giá trị như là một lợi

thế cạnh tranh lâu dài bền vững của công ty.

Tuy nhiên, hiên nay công ty nên chú trọng đến chiến lược phát triển thị trường

với các sản phẩm hiện tại của công ty đến các khu vực dân cư xung quanh, làm cho

khách hàng tin tưởng vào chất lượng, mẫu mã kiểu dáng, yên tâm khi đến với công

ty, tạo lòng trung thành với khách hàng, bảo vệ khách hàng đặt quyền lợi khách

hàng lên trên hết.

Các chiến lược kinh doanh được đưa ra xem xét đó là:

+ Chiến lược tăng trưởng tập trung

+ Chiến lược tăng trưởng hội nhập.

+ Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá.Với các chiến lược đó, tác giả đi vào phân tích từng chiến lược một để nhận

thấy các thế mạnh để công ty có thể áp dụng

+ Chiến lược tập trung

Hiện nay công ty Dệt may Hòa Thọ nên tìm cách bảo vệ và gia tăng thị phần.

Công ty đã thực hiện nhiều chương trình marketting nhằm thu hút nhiều khách

hàng, như thực hiện các chiến dịch quảng cáo, khuyến mãi, giảm giá, bán hàng trực

tiếp thông qua bộ phận marketting thường trực và giao hàng đến tận nơi người mua.

Lôi kéo sự trở lại một bộ phận lớn khách hàng cũ hiện nay đang mua hàng các công

ty khác vì hiện tượng tâm lý thấy rẻ nhưng chất lượng chưa cao.

Công ty đưa thêm nhiều mẩu mã vào công ty để tạo sự phong phú cho các

chủng loại hàng hoá. Gia tăng doanh số bằng việc khuyến khích khách hàng hiện tại

dùng cường độ hàng hoá nhiều hơn hàng ngày.

+ Chiến lược hội nhập





- Chiến lược hội nhập ngược:

Hội nhập ngược đòi hỏi công ty quay ngược lại sản xuất mọi hàng hoá rồi tự

cung cấp.

- Chiến lược hội nhập ngang.

Trong xu thế canh tranh và hội nhập như hiện nay chiến lược này có xu thế diễn

ra càng mạnh mẽ giữa các công ty kinh doanh hàng dệt may trong nước với nhau,

hoặc công ty trong nước với các công ty nước ngoài. Hàm ý của chiến lược này là

các công ty kinh doanh cùng liên kết hợp tác để khai thác thị trường, tránh sự cạnh

tranh trực tiếp với nhau.

* Xu thế 1:

Các công ty trong nước có thể liên kết lại với nhau tạo thành một hệ thống

mang lưới sản xuất mạnh mẽ khắp các tỉnh thành trong cả nước. Các công ty trong

nước có nhiều lợi thế như đã tạo được chỗ đứng trên thị trường từ lâu, thường sản

xuấy kinh doanh ở các vị trí thuận lợi đông dân cư, hệ thống mặt bằng rộng rãi, hiểu

khách hàng, hiểu văn hoá người việt, được tạo nhiều thuận lợi từ các cơ quan nhà

nước chính phủ trong việc vay vốn tài trợ…* Xu thế 2.

Công ty Dệt May Hòa Thọ có thể tìm kiếm đối tác nước ngoài cùng hợp tác để

phát triển, tận dụng uy tín và tài chính công ty đó. Bằng việc hợp tác với các tập

đoàn sản xuất kinh doanh hàng dệt may nước ngài công ty có thể tiếp thu học hỏi

những kinh nghiệm tránh đối đầu trực tiếp. Từ đó tận dụng nguồn hàng giá rẻ của

các tập đoàn đó làm tăng khả năng cạnh tranh của siêu thị.

Các tập đoàn nước ngoài khi xâm nhập bất cứ một quốc gia nào họ cũng

thường tận dụng tiềm lực tài chính hùng mạnh, kinh nghiệm quản lý cùng với công

nghệ để thu hút khách hàng. Trong những năm đầu họ sẵn sàng chịu lỗ để chiếm

được thị phần và đè bẹp các công ty trong nước. Tuy nhiên vì nhiều lý do như yếu

tố tâm lý, văn hoá, sự rủi ro, các quy định của pháp luật của nước sở tại, khi muốn

thâm nhập nhạnh các công ty nước ngoài cũng muốn tìm kiếm đối tác để cùng hợp

tác phát triển. Chiến lược này nhằm tận dụng các thế mạnh của công ty nội địa như





vị trí địa lý của các siêu thị, mặt bằng của công ty trong nước, sự am hiểu văn hoá,

pháp luật của công ty trong nước.

+Chiến lược đa dạng hoá.

Đa dạng hoá là một chiến lược để giảm thiểu rủi ro. Ngành sản xuất kinh

doanh hàng dệt may Việt Nam hiện nay có nhiều cơ hội nhưng cũng ẩn chứa rất

nhiều sự rủi ro. Đó là sự cạnh tranh gây gắt giữa các công ty trong nước và các tập

đoàn nước ngoài để giành dật thị trường. Công ty Dệt may Hòa Thọ tuy có nhiều

yếu tố thuận lợi và tiềm năng để phát triển. Tuy nhiên nêu so sánh những thuận lơi

và tiềm năng đó với sự hùng mạnh về nguồn lực của các công ty khác, đặc biệt là

các tập đoàn đẹt may nước ngoài thì thật là quá nhỏ bé.

Vì vậy công ty nên dự phòng các phương án nhằm đa dạng hoá sang các lĩnh

vực kinh doanh các sản phẩm khác đa dạng, phù hợp với nguồn lực hơn.

3.4 Đánh giá và lựa chọn phương án tối ưu nhất cho công ty Dệt may Hòa Thọ

Qua phân tích từng phương án một ta thấy mỗi phương án đều có ưu và nhược

điểm riêng công ty có thể thực hiện cả ba chiến lược kinh doanh đó. Tuỳ thuộc vào

sự quyết tâm và nỗ lực của ban lãnh đảo công ty để chọn từng chiến lược một nhằmtheo đuổi một hay tổng hợp ba chiến lược đó.

Dù thực hiện chiến lược nào công ty cũng phải hoạch định chiến lược cho các

cấp đơn vị kinh doanh (SBU) từng ngành hàng thực hiện.

+ Chiến lược dẫn đạo chi phí.

Chiến lược dẫn đạo chi phí đòi hỏi công ty cắt giảm chi phí đến mức tối đa,

các chi phí không cần thiết, chi phí không giúp cho công ty tăng trưởng và phát

triển. Từ đó giảm được giá thành sản phẩm nâng cao được khả năng cạnh tranh

bằng việc bán sản phẩm với mức giá thấp.

Xắp xếp lại hệ thống hàng hoá, sao cho có thể kiểm soát được nguồn hàng

tránh trường hợp hàng tồn kho quá nhiều.

+ Chiến lược tạo sự khác biệt:

Chiến lược này trong lĩnh vực sản xuất hàng hoá công ty phải phân đoạn thị

trường, định vị khách hàng. Chỉ nhằm phục vụ một số mặt hàng có sự chuyên biệt





hoá cao cho một bộ phận khách hàng, hàng hoá có thể phân theo từng mặt hàng,

chất lượng, nhãn hiệu....Khách hàng phân theo thu nhập như phân đoạn cho những

gia đình thu nhập cao. Chiến lược này khó phù hợp với thị trường hiện tại Đà Nẵng,

khi nhu cầu mua đại chúng tăng cao, mua chuyên biệt chưa nhiều. Tuy nhiên đây

cũng là một chiến lược cần quan tâm trong tương lai khi thu nhập của khách hàng

tăng cao, đời sống vật chất đầy đủ.

+ Chiến lược tập trung

3.5 Xây dưng các chính sách liên quan và chương trình để thực thi chiến lược

3.5.1 Chính sách nguồn nhân lựcLiên kết đào tạo với các trường đại học trong và ngoài nước theo từng chuyên

ngành hoặc chí ít cũng phải tạo được hình ảnh tốt trong trong giới trí thức và sinh

viên mới tốt nghiệp để thu hút được nhân tài về với công ty.

Đầu tư nhiều cho việc đào tạo.

Xây dựng tiêu chuẩn cán bộ và tuyển chọn nhân tài đào tạo theo nhu cầu và

công tác đảm nhiệm.

Tạo ra một môi trường văn hoá công ty mà trong đó nhân viên cảm thấy luônđược đối xử công bằng và thân thiện, hợp tác cùng hoàn thành công việc chung của

công tuỵ.

Khuyến kích đề bạt, tăng lương đối với những người hoàn thành tốt nhiệm vụ,

có chí vươn lên, tinh thần đồng đội.

Việc nhân viên tự học hỏi, Đúc kết kinh nghiệm là điều không thể phủ nhận.

Nhưng cũng phải thừa nhận nhân viên không được đào tạo một cách chính quy bài

bản thì xử lý công việc chưa nhanh chưa chuyên nghiệp Ngoài ra tuỳ theo nhiệm vụ, chức năng của mỗi bộ phận mà công ty tổ chức

bồi dưỡng nghiệp vụ cho toàn bộ nhân viên. Công ty cần bổ sung thêm nhiều sách

báo cập nhập thông tin thị trường cho cán bộ quản lý.





3.5.2 Chính sách Tài chính

Dựa vào ưu thế mua với khối lượng lớn có uy tín trên thị trường, công ty có

thể yêu cầu các nhà sản xuất gia hạn tín dụng điều này sẽ làm cho công ty tận dụng

được nguồn vốn của các đối tác để tăng tồn kho và vốn luân chuyển.

Phải đẩy mạnh công tác thu hồi nợ đến hạn, bán thanh lý các hàng hoá tồn kho

lâu ngày.

Triệt để khai thác các nguồn vốn ưu đãi với mức lãi suất thấp nhất từ các ngân

hàng hay các đợt khuyến mại giảm giá của nhà cung ứng.

Phải tận dụng tối đa gia hạn nợ nếu có thể được.

Với sự phát triển của thị trường tài chính như hiện nay công ty có thể có nhiều

kênh huy động vốn trên thị trường đồng thời cũng có thề đầu tư vào các thị trường

tài chính để thu lợi nhuận các nguồn vốn nhàn rỗi.

3.5.3 Chính sách marketting + Chiến lược sản phẩm

Mục tiêu trong tương lai công ty sẽ mở rộng và đa dạng hóa chủng loại sản

phẩm. Liên tục đổi mới cũng như sản xuất những mặt hàng mới đáp ứng được thị

hiếu và nhu cầu người tiêu dùng

Tăng cường đàm phán và thiết lập quan hệ với những nhà cung cấp lớn để có thể

đa dạng hóa những mặt hàng phục vụ cho hoạt động kinh doanh cũng như đáp ứng

nhu cầu mua sắm cho khách hàng

Mục tiêu của chính sách sản phẩm: “Hàng hóa phong phú và chất lượng”

+ Chiến lược giá

Tối đa hóa việc khai thác hiệu quả theo quy mô. Tổ chức đặt hàng với số lượnglớn kết hợp với việc thương lượng đàm phán với nhà cung cấp truyền thống cũng

như những nhà cũng cấp mới để có thể hạ giá thành sản phẩm nâng cao năng lực

cạnh tranh

Thiết lập được hệ thống định giá hợp lí ứng với từng mặt hàng cũng như từng

ngành hàng trong công ty để có thể dễ dàng điều chỉnh cũng như thay đổi khi tình

hình giá cả trên thị trường có nhiều biến động

Mục tiêu của chính sách giá “Giá cả phải chăng”





+Chiến lược truyền thông marketting

Chiến lược truyền thông của công ty là khuếch trương thương hiệu công ty.

3.5.4 Quản trị các nhà cung ứng

Mục tiêu phải tạo ra được mối quan hệ làm ăn lâu dài đối với các doanh

nghiệp sản xuất. Hàng hoá với giá cả phải chăng, bằng việc có thể lấy từng mặt

hàng với khối lượng lớn để tạo thuận lơi trong việc đàm phán với doanh nghiệp.

Quản trị nhà cung cấp là yếu tố sống còn đối với công ty nên việc thường

xuyên ghé thăm trao đổi những vấn đề tồn đọng giải quyết các khúc mắc hay khó

khăn cần giúp đỡ với khách hàng là một hoạt động tốt.

Thường xuyên đề nghị các nhà cung cấp mở các đợt khuyến mại giảm giá hay

làm các chương trình marketting với sự tài trợ của các nhà cung cấp, hợp tác vì lợi

ích chung của các bên tham gia.

3.5.5 Xây dưng và quảng bá thương hiệu doanh nghiệp cho công ty.Thường xuyên nâng cao hình ảnh công ty

Thương hiệu Hòa Thọ phải trở thành một thương hiệu mạnh trong thành phố,

khi khách hàng đi mua sắm phải nghỉ ngay đến công ty.

Thương hiệu được xây dựng dựa trên sự uy tín, dưa trên sự cung cấp hàng hoá

và dịch vụ tuyệt hảo cho khách hàng

Quan hệ cộng đồng một cách thân thiết như có thể tài trở cho các chiến dịch

môi trường xanh sạch đẹp của thành phố, trao học bổng các học sinh suất sắc trong

thành phố… nâng cao hình ảnh một siêu thị tồn tại để phục vụ cộng đồng cùng phát

triển.





KẾT LUẬN

Chiến lược kinh doanh là lĩnh vực rất rộng và khó bao quát hết, hơn nữa

trong môi trường kinh doanh đầy biến động như hiện nay thì từng kế hoạch cho

từng thời kỳ cụ thể sẽ có những biến đổi để phù hợp, vì vậy đề tài của em chỉ tập

trung vào khai thác các định hướng phát triển, các mục tiêu đặt ra cho công ty, các

chiến lược về phát triển nguồn lao động, bán hàng, marketing…trong dài hạn, sau

này khi được bổ sung kiến thức về marketing, về chiến lược kinh doanh và có thêm

thời gian em sẽ tìm kiểu một cách cụ thể và sắc sảo hơn về chiến lược kinh doanh

của công ty.1) Những kết quả mà em gặt hái được là:

Trong thời gian thực tập tại công ty, được tiếp xúc trực tiếp với môi trường

làm việc nhờ vậy mà em nhận thấy rõ hơn sự vận dụng những kiến thức được học

vào công việc của những người làm kinh doanh mặc dù những điều nhận thấy được

chưa thật sắc sảo. Đó là điều rất quan trọng cho em trong công việc sau này.

2) Những điều mà em chưa làm được:

Chưa đi sâu vào phân tích từng chiến lược cụ thể trong từng giai đoạn công

ty do giới hạn về thời gian và sự non kém về trình độ chuyên môn và chưa có kinh

nghiệm thực tế, em tự thấy bài làm có nhiều vấn đề chưa được giải qyuết một cách

rõ ràng. Về vấn đề này em xin hứa ở những bài sau sẽ làm tốt hơn.

Cuối cùng em xin cảm ơn Th.S Lương văn Hải đã hướng dẫn em hoàn

thành đề tài mặc dù em đã thật bỡ ngỡ khi lần đầu tiên tiếp xúc trực tiếp với môi

trường làm việc và cũng như là lần đầu tiên làm việc trực tiếp qua mạng. Vì vậy

em đã không thể tránh được những sai sót và khuyết điểm.

Đà Nẵng, ngày 28 tháng 05 năm 2010

Sinh viên thực hiện

Trần Thế Cung





MỤC LỤCPHẦN 1: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY DỆT MAY HÒA THỌ .........3

STT ............................................................................................................................8Mặt hàng ..........................................................................................................10 Năm 2009 ....................................................................................................10

1.3.1 Quan điểm xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty. .....................11 NGUỒN VỐN .....................................................................................................14

2.2.1 Năng lực cốt lõi ......................................................................................262.2.2 Chuỗi giá trị và sự sáng tạo giá trị .........................................................27

2.4 Những chức năng nhiệm và mục tiêu chiến lược của công ty ........................302.4.1 Xác định chức năng nhiệm vụ.................................................................30

2.4.2 Xác định mục tiêu chiến lược ...........................................................30

2.4.3 Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh ........................312.4.3.1 Các chiến lược áp dụng ...........................................................312.4.3.2 Các chiến lược hình thành cấp đơn vị kinh doanh (SBU) ........33

2.4.3.3 Các chính sách và biển pháp hỗ trợ để thực thi chiến lược đề ra ..................................................................................................................... 34

3.2 Những tồn tại trong công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty . .353.4 Đánh giá và lựa chọn phương án tối ưu nhất cho công ty Dệt may Hòa Thọ 383.5 Xây dưng các chính sách liên quan và chương trình để thực thi chiến lược . 39

3.5.1 Chính sách nguồn nhân lực .............................................................393.5.3 Chính sách marketting ..........................................................................40

+ Chiến lược sản phẩm ...............................................................................40+ Chiến lược giá .................................................................................................40+Chiến lược truyền thông marketting .................................................................41

3.5.5 Xây dưng và quảng bá thương hiệu doanh nghiệp cho công ty..............41


Documents

XD Chien Luoc Kinh Doanh-Cty Det May Hoa Tho-10