YAAKOV WEBER consulting Group © 1 מיזוגים ורכישות גורמי הצלחה וכשלון פרופ' יעקב ובר החומר במצגת זו מפורט בהרחבה בספרו

YAAKOV WEBER consulting Group ©

1

ורכישות מיזוגים

הצלחה ג ורמיוכשלון

פרופ' יעקב ובר

של בספרו בהרחבה מפורט זו במצגת ובר :פרופ'החומר יעקב

ורכישות מיזוגים ניהול


2

והרכישות ת המיזוגים ופעת(M&A)

ב 1. עצום M&A -גידול

.2-M&A העיקרית אסטרטגיה

לזירה ליציאה בעולםהבינלאומית

3/ כישלונות. הצלחות אחוז


3

M&A activity is booming

Globally: number and size of deals are heading toward record levels.

For many companies, corporate strategy is focused on M&A as a tool to foster growth and create sustainable value


4


5


6

M&A Phenomenon:

Main strategy for internationalization


71990 2006

תיו

פס

כת

עוק

שה F.D.I

Cross –Bord

M&A


8

Cross-border M&As

Hot M&A Markets: BRIC (Brazil, Russia, India and China)

Survey - 77% indicate: up to 40% growth from M&As in the next three years


9


10

M&A Phenomenon:

High failure rates


11

Recent Surveys

Only 13% were highly satisfied that acquisition was completed quickly and with minimal distress.

45% that cost synergies had been captured. IT integration is a critical problem Few understand what is required to integrate

acquisition and manage cultural differences.


12

דרגת – הסיכון לכישלון : בשלבים של תהליך מיזוג/רכישה

תהליך האינטגרציה של הארגונים

לאחר ההסכם

תהליך משא ומתן

ניתוח אסטרטגי, סינון מועמדים ותהליך

Due Diligence

53%

30% 17%


13

כישלון / הצלחה & Mשל גורמיA

מחקר תחומי שלושה

מימון. / 1 כלכלה

אסטרטגי. 2 ניהול

ארגונית. 3 התנהגות

להצלחת: המטרה הידע תחומי שילובM&A

YAAKOV WEBER consultYAAKOV WEBER consulting Group ©ing Group ©

1414

Capital Market Perspective:

Measure : Stock Market Value


1515

Reasons for failure:

-Premium

-Ego

-Hubris

-Status


1616

Strategic Management Perspective

- Related vs. Unrelated Mergers /

Diversification

-Strategic Fit

-Synergy Potential


17

ערך - יצירת סינרגיזם

ערך יצירת תחומי

תפעול : משאבי שיתוף

, יצור : ) והתייעלות פונקציות איחוד דוגמאות.)… מלאי, שיווק

. הפצה בערוצי הצלבה

: פונקציונליות מיומנויות העברת

. בייצור : , , בשיווק ופיתוח במחקר ידע דוגמאות

New Product Introduction Process (Cisco)


18

כללי : ניהול מיומנויות , אסטרטגי: / כיוון בחירת קביעת דוגמאות

מנהיגות

אסטרטגי לתכנון אנליטיים בכלים שימושבבקרה ידע ופיננסי

אנוש משאבי ניהול


1919

: קומבינציה הטבותגודל : / ) ( לקוחות ספקים מול מיקוח כוח דוגמאות

ניסיון ) ( עקום כולל לגודל יתרונותיציבות - נמוכות בעלויות כספיים משאבים העברת

סיכון פיזורמוניטין

: אחרים יתרונותתחום , , חקירת מוצרים השלמת תחרות הקטנת

,) סדרתית) רכישה פלטפורמה לקראת רכישת

76%


21

The effects of culture clash in IM&As

National Culture

Level of Integration:Autonomy Removal

Corporate Culture

Stress and Tension

Negative Attitudes

Level of Commitment

Level of Cooperation

Turnover

Conflictual behavior Affective states Antecedent conditions


22

מישורי התרבות: הגלוי והנסתר

, סיפורים, טכסים סמלים , לבוש, התנהגות סיסמאות

מוחשיים הסדרים

, הנחות יסוד ערכים , רגשות, גישות אמונות


23

מיזוג טבע ואביק : הבדלי תרבות וגישות אינטגרציה

רמת דירוג החברותההבדל

מימדי תרבות

טבעאביק

גבוהה נמוךגבוהמאוד

גישה לחדשנות ופעילות גבוהה


גישה לסיכון

מגע אנכינמוכהגבוהגבוה

קשר אופקיבינוניתנמוךגבוה

גבוהה גבוהנמוךמאוד

אוטונומיה וקבלת החלטות


גישה לביצועים גבוהים


גישה לתגמולים

Coming together is a beginning,

staying together is progress,

and working together is success

Henry Ford


25

כישלון / הצלחה & Mשל גורמיA

מחקר תחומי שלושה

מימון. / 1 כלכלה

אסטרטגי. 2 ניהול

ארגונית. 3 התנהגות

להצלחת: הידע תחומי שילוב סיכוםM & A


26

ערך :יצירתבקרה מערכות

גישתאינטגרציה נבחרת

הסכםמ" מויישום שלבי

הערכה פיננסית

ואסטרטגית

סינוןומיון

תכנוןאסטרטגי

אירגונית תרבות והבדלי סינרגיה ניתוח

תהליך היישום

תהליך מ" מו

תהליך תיכנון

מצע הכנתלאינטגרציה

( עבודה (תוכנית

D.D.מורחב

אינטגרציה תיכנון

במיזוגים ערך יצירת מודלובר פרופ'ורכישות יעקב

בעשיית בעיותהחלטות

קריטריוניםטובה הכנה לעבודת

סיכונים ניהול


27

(1)ניתוח פערים אסטרטגיים

יתרונות מצמצום הפער ע"י מיזוג /רכישה

דרגת חשיבו

ת

פעראסטרט

גי

מצברצוי

מצבנוכח

י

גורמיםאסטרטגיים

עיסוק תחומי

גידול שיעורורווחיות

יכולות טכנולוגיות

, נתחי שוק פלחישוק

שווקים פיתוחחדשים באזורים

בידול רמותמוצרים


28

(2)ניתוח פערים אסטרטגיים

יתרונות מצמצום הפער ע"י מיזוג /רכישה

דרגת חשיבו

ת

פעראסטרט

גי

מצברצוי

מצבנוכח

י

גורמיםאסטרטגיים

יתרונות תחרותיים

הפצה ערוצי

עלויות מבנה

ניהול תרבות

ניהוליים כישורים

אחרים


29

ניתוח פערים תפעולייםיתרונות מצמצום הפער ע"י מיזוג /רכישה

דרגת חשיבו

ת

פער תפעו

לי

מצב רצוי של

יכולות

מצב נוכחי של יכולו

ת

מרכיבי תפעולעיקריים

תהליכים הייצור: ציוד

מחקר: השיווק יכולותמיומנויות שוק והבנתלפלחי, גישה מכירה

הפצה, יכולת שוק

פ" ,מו פיתוח: יכולותהגעה מהירות

לשוק

: אנוש כושר משאבי, תגמול, מערכת ניהול

ארגונית תרבות

,מימון: רווחיות רמת , תזרים מס שיקולימזומנים:אחרים


30

Post-Merger-Integration

A Paradox:

Need to integrate acquisition to exploit synergy

BUT

Integration has negative effects on human behavior, turnover of key talents, innovation and performance


31

Value creation in technology acquisition

Two sets of activities:

The target’s technical team develops a product

The acquirer deploys its commercialization capabilities


32

Integration Trade-offs inTechnology Acquisitions

Two conflicting objectives:

1. Time to Market

2. Product pipeline Development

Trade-off between short and long-term performance

BECAUSE:


33

Acquisition Integration: Opposite Effects

1. Short-term: development of products requires low level of integration (high autonomy to target firm)

2. Long-term – commercialization and continued innovative capacity of the entrepreneurial start-ups require high integration (less autonomy to target).


34

Costs and Benefits of Organizational Integration

Benefits Acquirer aid in commercialization –relatively smooth

transitions from prototype to market: Manufacturing Distribution network Sales force Brand name New Product Introduction process

Benefits of LinkageBenefits of Linkage


36

Costs and Benefits of Organizational Integration (cont’)

CostsDecrease in product development capabilities of target

firm:

Change process disturb routines in target firm Disrupt existing link between efforts and rewards Key-talents leave target firm

Costs of Linkage

Launch of First Product

Launch Subsequent Products

Time-to-Market


41

Managerial Implications

1. Short-term disruption effects, may be followed by subsequent innovation (in case of high level of integration).

2. development of product pipeline is not always universal objective. First product development may be “bird in hand” rather than “two in the bush”.


42

Managerial Implications )cont’(

3. Levels of integration may be:

A. Intermediate level

B. Gradual Process

C. Delayed (timing)

D. Speed


43

More findings:

1. High integration has negative impact on innovation outcomes for target firms that have not launched products prior acquisition.

2. High integration has better impact on innovation outcomes for target firms that have launched products prior acquisition than targets who did not.

High integration: target with and without prior products


45

More Findings:

3. High integration has a negative impact on innovation outcomes immediately following acquisition.

4. High integration has a better impact on subsequent innovation outcomes than it has on immediate innovation outcomes.

High integration: First and subsequent innovations after merger


47

Concluding Remarks

1.Be aware of integration trade-off2. The effects of choice of integration on innovation

outcomes is contingent on stage of development of target firm (It is not a choice between “quick” and “slow”).

3. Choice of acquisition targets on the basis of development stage.

4. Build capabilities to manage post-merger integration.


48

ניהול מודל אסטרטגי

החברה יעוד

החברה פרופיל

ארוך לטווח יעדים

קצר לטווח יעדים

ענפי וניתוח חיצונית סביבה

אסטרטגיה ובחירת ניתוח

על - אסטרטגית

האסטרטגיה מיסוד

והערכה בקרה

פונקציונאליות אסטרטגיות נוהלים

Documents

YAAKOV WEBER consulting Group © 1 מיזוגים ורכישות גורמי הצלחה וכשלון פרופ' יעקב ובר החומר במצגת זו מפורט בהרחבה בספרו