KAIZEN MALİYETLEME

A.Ü. Siyasal Bilgiler FakültesiİŞLETME BÖLÜMÜ

Ergün Meriç

Yönetim MuhasebesiGüz 2014

2

Kaizen: Sürekli İyileştirme (Kai: Değişim, Zen: Daha iyi)

Kaizen Kavramı

Yönetim Muhasebesi

Kaizen, sürece yönelik, küçük adımlı, insana dayanan, bilgiyi paylaşan sürekli iyiyi arama çabasıdır.

Var olan bir ürünün üretimi safhasında yapılan maliyet azaltım süreci.

Yavaş ama sürdürülebilir olan yarışı kazanır.

İnovasyon ya da teknolojiye yapılacak büyük yatırımlar yerine, küçük ve düzenli iyileştirmeler

3

Kaizen: Kısa Bir Tarih

Yönetim Muhasebesi

Kaizen'in tarihi, ikinci dünya savaşından sonra Toyota'nın kendi üretim hattına ilk kez uyguladığı Kalite çemberleriyle (Quality Circles) başlamıştır. Kalite çemberleri, üretim bandında çalışan işçilerden oluşmaktaydı.

Toyota'nın eski başkan yardımcısı Taiichi Ohno'nun firmaya Toyota Üretim Sistemi'ni adapte etmesiyle kaizen süreci gelişir.

Toyota Üretim Sistemi, kalitede, teknolojide, süreçlerde, firma kültüründe, verimlilikte, güvenlikte sürekli gelişmeyi hedefleyen ve JIT ile Kalite Çemberi prensiplerine dayanan bir modeldi. Bu model 1950lerde Japonya'da popüler olur.

1986 yılında yazmış olduğu Kaizen: Japonya'nın rekabetçi başarısı kitabı Masaaki İmai, Batı dünyasıyla Kaizen kavramını buluşturur.

4

Kaizen’in 10 Prensibi

Yönetim Muhasebesi

- Statükoya hayır de, yeni metodlar uygula ve bu metodların çalışmasını sağla

- Eğer birşey hatalıysa, düzelt.- Mazeret kabul etme, oldur.- Herşeyi sürekli olarak iyileştir- Eski, geleneksel kavramları terket.- Ekonomik ol. Küçük iyileştirmelerle para tasarruf et ve tasarruf ettiğin

parayı sonraki iyileştirmeler için kullan- Herkesi problem çözümün parçası olması için teşvik et- Karar almadan önce, sorunun köklerine inebilmek için neden sorusunu

sor.- Birçok insan bilgi ve fikir edin.- Unutma, iyileşmenin sınırı yoktur. Hiçbir zaman durma.

5

Kaizen ve İnovasyon

Yönetim Muhasebesi

Kaizen İnovasyon

• Etki: Uzun vadeli

• İlerleme: Küçük adımlarla

• Değişim: Kademeli ve sürekli

• Katılım: İşletmedeki herkes

• Yaklaşım: Çoğulcu, grup çalışmaları sistemsel yaklaşım

• Tarz: koruma ve iyileştirme

• Kısa vadeli

• Büyük adımlarla

• Birden bire ve geçici

• Sınırlı sayıda

• Katı bireysellik, bireysel fikir ve çabalar

Yeniden kurma

6

Kaizen ve İnovasyon

Yönetim Muhasebesi

Kaizen

İnovasyon

Gelişme

Zaman

yenilik

yenilik

Yeni Standart

Yeni Standart

Gelişme

Zaman

yenilik

yenilik

Yeni Standart

Yeni Standart

Kaynak:Prof. Dr Muhittin Şimşek ,toplam kalite yönetimi 3.baskı 2001

Gelişme

Zaman

Yeni standart

yenilik

7

Kaizen Temel Özellikleri

Yönetim Muhasebesi

Kaizen operasyonu üç prensiple hareket eder..

- Süreç ve sonuçlar (sadece sonuçlar değil)- Sistematik düşünce (Büyük resmi görebilmek)- Ön yargılı ve suçlayıcı değil (Suçlamak zaman kaybıdır.)

1) Maliyet azaltımı konusunda bilgilendirmek ve motivasyon2) Maliyet azaltımı, takım sorumluluğu gerektirir.3) Maliyet bilgisi, bilginin tedariği, iyileştirme çalışanın sorumluluğundadır.4) Çalışan, fikirler üretmek zorundadır.5) Sabit ve değişken maliyetler için hedefler ayrı ayrı verilmelidir.

8

Kaizen Maliyetleme Hedefleri

Yönetim Muhasebesi

Sürekli ve sonu gelmeyen bir şekilde, değer oluşturmayan faaliyetlerin ve maliyetlerin azaltımı, atığın elimine edilmesi, üretim zamanlarında iyileştirme Kaizen hedefleri arasındadır.

Ayrıca, çalışanların iyileştirme önerileri ve kaizen çabaları her zaman dikkate alınır ve uygun olanlar üretim sürecinde pratiğe dökülür.

Sonuç sürekli, daha etkin, maliyet odaklı üretim sürecine kavuşmaktır.

9

Kaizen Döngüsü

Yönetim Muhasebesi

Kaizen olarak bilinen Toyota Üretim Sistemi, bütün üretim personelinin herhangi bir anormallik karşısında üretim hattını durdurması esasına dayanır.

Kaizen’i başlatan süreç, anormallik karşısında çalışan çözüm adına üretmiş olduğu bilgidir.

- Bir operasyonu standartlaştır.- Standartlaştırılan operasyonu ölçülebilir hale getir. (Döngü süresi, işlemde olan envanter miktarı vs.)- İhtiyaçların ve fiili durumun ölçülmesi- İhtiyaçların karşılanması ve verimliliğin arttırılması için yenilik getir- Yeni ve geliştirilmiş operasyonun standartlaştırılması- Sonsuza kadar bu işlemi tekrar et.

10

Kaizen Formları

Yönetim Muhasebesi

11

Kaizen Formları

Yönetim Muhasebesi

12

Kaizen- PUKÖ Döngüsü

Yönetim Muhasebesi

Planla-Amacın kesin belirlenmesi (neyi başarmak istiyoruz, nerede, ne zaman),-Hedeflerin belirlenmesi,-Detaylı plan hazırlama (uygulama planı).

Uygula-İlgili her kişiyi bilgilendirme ( Ne, Kim, Ne Zaman),-Faaliyet planını izleme ve gerçekleştirme,-Uygulama sonuçlarını yakın takip etme.

Kontrol et-Hedef veya hedeflere ulaşıldı mı?,-Olası sapmaları tespit etme ve kaydetme,-İlgili kişileri bilgilendirme.

Önlem al-Etkili önlemleri standartlaştırma,-Gerekli eğitim ve yönlendirmeleri sağlama,-Kalıcı bir izleme sistemi kurma.

13

Kaizen Uygulamaları için 3 Temel Koşul

Yönetim Muhasebesi

1)Mevcut durumu yetersiz bulmak: Sistem kusursuz çalışabilir ama bilim ve teknolojideki gelişmeler ya da müşteri beklentileri nedeniyle geliştirilmesi gerekebilir.

2)İnsan faktörünü geliştirmek: Her şeyi yapan "insan"dır. İnsan kaynağı bir kuruluş için en değerli varlıktır. Bireyin kendini geliştirmesi sağlanmazsa işletmenin gelişmesi de sağlanamaz.

3)Problem çözme teknikleri: Sorunu çözebilmek için öncelikle sorunun nedenini çok iyi belirlemek ve bir daha çıkmamak üzere ortadan kaldırmak gerekir.

14

Kaizen- Sürekli İyileştirme Felsefesi

Yönetim Muhasebesi

Sürekli iyileştirme felsefesi” basitleştirme-otomatik hale getirme-birleştirme” üçlüsünden oluşmaktadır.

Basitleştirme; Her türlü karmaşık olguları üyelerinin anlayıp kavrayabilecekleri şekle dönüştürmedir.

Otomatik hale getirme; Kazanılan her yeniliğin ve iyileştirmelerin yeni bir davranış kalıbı içinde tekrarlanması (kültüre dönüştürülmesi)yeni bir iyileştirme gerçekleştirene kadar korunması anlamına gelir.

Birleştirme; Ekiplerce beyin fırtınası sayesinde gerçekleştirin teknik bilgileri daha ileri bir iyileştirme için sentezleştirme ifade eder.

15

Kaizen Maliyetinin Hesaplanması

Yönetim Muhasebesi

İşletmelerde Kaizen Maliyetleri Hesaplanma Süreci şu şekildedir.

1) Mamulün son fiili maliyeti belirlenir.2) İçinde bulunulan dönemin son fiili maliyet tahmini yapılır.3) Hedeflenen maliyet azaltım tutarı yapılır.4) Tahsis Oranı belirlenir.5) Her bölümün Kaizen Maliyet payı hesaplanır.

16

Kaizen Maliyetinin Hesaplanması

Yönetim Muhasebesi

Kaynak: Gürdal, K. (2007). Maliyet Yönetiminde Güncel Yaklaşımlar, Siyasal Kitabevi, Ankara.

17

Kaizen ve Standart Maliyetleme Karşılaştırma

Yönetim Muhasebesi

Kaynak: Gürdal, K. (2007). Maliyet Yönetiminde Güncel Yaklaşımlar, Siyasal Kitabevi, Ankara.

Standart Maliyetler: Belirli faaliyet hacimlerinde ve belirli koşullar altında mamulün olması gereken maliyetini gösterir ve üretim başlamadan önce belirlenir.

18

Kaizen ve Hedef Maliyetleme Karşılaştırma

Yönetim Muhasebesi

Kaynak: Gürdal, K. (2007). Maliyet Yönetiminde Güncel Yaklaşımlar, Siyasal Kitabevi, Ankara.

Hedef Maliyetler: Üretimi öngörülen mamulün beklenen piyasa fiyatına ve beklenen karagöre ulaşılması hedeflenen üretim maliyetinin belirlenmesidir.

19

Kaizen: Örnek Olay-1

Yönetim Muhasebesi

Örnek dökümhaneye giden talaşların bor yağlı olması ve kurutmadaki bor yağı israfınıönlemek veya azaltma konulu çalışmayı içermektedir. Soğutma sıvısı kullanılantezgahlardan çıkan ıslak talaşın kurutulması esnasında sebep olduğu çevre kirliliği ve boryağı israfını konu almaktadır.

Önceki durum; Talaşlı imalat sonrası, ergitmeye gönderilen talaşın kuru olmasıistenmektedir. İyileştirme öncesi kurutma işlemi, talaş stok alanında, talaş, zemine serilerekyapılmaktaydı. Bu durumda, süzülen bor yağlı su, çevre kirliliğine sebebiyet vermekte veherhangi bir kazanım olmaksızın israf olmaktaydı.

İyileştirme çalışmalarıyla işletme imkanlarıyla yapılan talaş teknesi sayesinde bu durumdankaynaklanan çevre kirliliği ortadan kaldırılmış, yıllık 5832 kg bor yağı kazancı sağlamıştır.Kazancın maddi karşılığı Nisan 2013 fiyatlarıyla 43.390 TL olarak hesaplanmıştır.

20

Kaizen: Örnek Olay-2

Yönetim Muhasebesi

Örnek hidrolik torna tezgahında sıkma-bırakma pedallarının üzerinin açık olması veiki pedal arasında ayıraç olmamasından kaynaklı iş kazalarını önlemek amacıylayapılmıştır. Tezgahın sıkma - bırakma pedalları arasında ayıraç olmaması risk faktörüolarak görülmüştür.

İyileştirmede bu risk faktörünü ortadan kaldırmak amaçlanmıştır. Yapılan iyileştirmesonucunda, 26 risk puanıyla yüksek risk önem grubunda yer alan tezgahın risk puanı21 e düşürülerek önem grubu yüksek risk puanından orta risk puanınadüşürülmüştür.

Not: Kaizen maliyetlemede amaç sadece maliyetlerin azaltımı değil kalitenin yükseltilmesive üretim süreçlerinin güvenliğinin arttırılmasıdır.

21

Teşekkürler

Yönetim Muhasebesi