PLANEAMIENTO ESTRATEGICO.PDF
PLANEAMIENTOESTRATEGICOELDIAADIALograr los objetivos de metas del mes.Mantener la participacin de Mercados.Reducir cartera morosa.Reducir los costos operativos.Marginar.
Obtener lneas decrdito.
Fidelizar los clientes.Y QUE HAY DEL MAANA?Analizar y detectar nuevas oportunidades en los mercados.Analizar la cartera y actualizarla.Mejorar o desarrollar nuevos productos o servicios.Desarrollar estrategias de crecimiento interno.Desarrollar estrategias de crecimiento externoPromover cambios en la empresa.Desarrollar nuevas Ventajas CompetitivasSostenibles.Y QUE HAY DEL MAANA?
A QUE QUIERE JUGAR?...USTED DECIDELadcadadelvalorestsobrenosotros.
Si usted no puede vender un producto decalidad
superior
alms bajo precio del mundo, se va a quedar fueradeljuego...Lamejormanera
de conservar
sus clienteses imaginar constantementecmo
darlesms
por menos.- Jack Welch, Ex CEO de General Electric -El xito de ayer no cuenta en elpresentePLANIFICACION ESTRATEGICA Y OPERATIVAPLANESTRATEGICOAo 0HOYAo 1
Ao 3
Ao 4
AonLO IMPORTANTEPLANES OPERATIVOSDIVISIONALES Y FUNCIONALES de CORTO PLAZO
LO URGENTE!!!LA PLANIFICACION ESTRATEGICAPROCESO SIMPLIFICADOSITUACIONDE BASEANALISISDE LA SITUACIONPRESENTE
ANALISISDE LA SITUACIONFUTURA
FORMULACIONESTRATEGICA DE LARGOPLAZO
PLANESOPERATIVOS ANUALESDIVISIONALESDiagnsticoPronsticos
Lineamientos
Evaluacin yControlEtapas del Planeamiento Estratgico (1)Quines somos y por qu estamos aqu?MISINVISINFILOSOFA ORGANIZACIONALCmo lo hacemos y cmo sabremos si hemosllegado?
SEGUIMIENTO Y REPLANIFICACINPLAN DE ACCIN (KPI)
DETERMINACINDE UNID. ESTRAT. DE NEGOC. (UEN)IDENTIFICACIN DE LOS AGENTESANLISIS EXTERNO
Dnde estamos?ESTRATEGIAS
DIAGNSTICOINTERNOOBJETIVOSESTRAT GICOSAdnde queremos llegar?Etapas del Planeamiento Estratgico (2)Anivelinstitucional,seseguirnlassiguientes etapas:MISINVISIN FILOSOFAORGANIZACIONAL
IDENTIFICACIN DELOS AGENTESANLISIS EXTERNODIAGNSTICO INTERNO
OBJETIVOS ESTRATGICOSEtapas del Planeamiento Estratgico (3)A nivel de las unidades estratgicas de negocio, se seguirnlassiguientesetapas:MISINVISINFILOSOF A ORGANIZACIONALSEGUIMIENTO YREPLANIFICACIN
IDENTIFICACIN DELOS AGENTESPLAN DE ACCIN
ANLISISEXTERNOESTRATEGIAS
DIAGNSTICOINTERNOOBJETIVOSESTRATGICOSEtapas del Planeamiento Estratgico (4)Etapas del proceso dePlaneamiento EstratgicoDescripcin y detalle de los contenidos
Definicinde la misin y visin dela institucinEste componente del proceso de Planeamiento Estratgico consiste en
Tipos de DecisionesDECISIONESESTRATEGICASDECISIONESESTRUCTURALES
DECISIONESOPERATIVASDECISIONESESTRATEGICAS CORPORATIVASVisinMisinValores yPrincipiosPropsitoSocioEconmicoHowardShoultz,PresidentedeStarbucks, no cree dedicarse al negociodelcaf;sunegocioconsisteencrearunaexperienciadeconsumo,delaqueel caf es una parte.1ra DECISIONESTRATEGICA CORPORATIVA:LA VISIONQuquiere ser cuando sea grande?VISIONEsunadeclaracin concisade lo
queuna organizacin,persona,osociedadquierey espera ser en el futuro.Lavisin sealael caminoquepermite establecerel
rumbo para lograr el desarrollo esperado en el futuro.Una buena visin debe ser: Corta y memorable.Inspiradora ydesafiante.
Atractiva.
Idealista.
Permanente o duradera. Debe describir un ideal. Debe describir los servicios futuros.2da DECISION ESTRATEGICA CORPORATIVA:LA MISIONDescribelanaturalezay el negocio al cual se dedica laempresa paraellogrodesu Visin.Especificaculessu raznde ser osu propsitoMisin
Umbral ideolgicoUmbralde recursosGUIA PARA ESTRUCTURAR LA MISIONQUE SOMOS?EN QUE NEGOCIO ESTAMOS?QUE NECESIDADES O DESEOS SATISFACEMOS RENTABLEMENTE ?A QUIENES SATISFACEMOS ESAS NECESIDADES O DESEOS?
Una empresa industrial, comercial, de servicios?En qu sector / sub sector de la economa competimos?Primarias o bsicas? De Seguridad?Sociales o de pertenencia? Status o prestigio?Auto - realizacin? Clientes ExternosClientes InternosQUE HACEMOS Y COMO LO HACEMOS?
Qu Productos o servicios ofrecemos?Cul es nuestra Ventaja Competitiva Sostenible?Cul es nuestra estrategia competitiva?En Resumen...
QUE NECESIDADES SATISFACEMOS?MISION
A QUIENES?COMO?Anlisis InternoIncluyetodosloselementosbajoelcontroldela gestin gerencial que se encuentran presentes en elda a da de la organizacin.Por medio del anlisis interno:Se identifican las fortalezas y las debilidades de la institucinyseevalasucapacidadpara responder
a
losdistintos
problemasy oportunidades.Sereconocenlosvaloresycreenciasque conducen la operacin actual de la institucin.Seidentificanlaspolticasgerencialesylos procesos que facilitan o inhiben el desempeo.Identificarlossntomas:lainformacininicialpuederevelar
sntomas
de
desempeo deficiente
sin
ubicar
con
exactitud
los verdaderos problemas y sus causas. A pesar de ello,estainformacinesimportanteporque concentra
labsqueda
de
datos
ms completos.Especificarlosinsumos:consisteenrecopilar datosconcernientesalentorno,recursosyla historia de la organizacin.Identificarlaproductividad:analizarlaproductividaddelaorganizacinenelnivel individual, grupal y organizacional.Identificar problemas: localizar con exactitud las brechasentrelaproductividadplaneadaylareal e identificar los problemas relacionados.Describirloscomponentesdelaorganizacin:se centra en las causas de los problemas.Evaluar la congruencia.Generarhiptesissobrelascausasdelosproblemas:buscarcorrelacionesentre
la congruencia deficienteylosproblemasque afectan la productividad.Identificarlasmedidasque
sevanatomar: consisteenidentificar
lasmedidas
quese adoptarn.Enocasionesestosenfoquesseconcentrannicamenteenlosaspectostcnicosdeldiseo,lasestructurasformalesdelasorganizacionesysloconsiderande
manera superficial
las implicanciassociales,culturalesypolticasdel diseo.Amenudosonreaccionesintuitivasaproblemas inmediatos del personal y polticos, en lugar de ser respuestas metdicas a demandas estratgicas.1/ Fuente: El Diseo de la Organizacin como Arma Competitiva, El Poder de la Arquitectura Organizacio nal, David Nadler y MichaelTushman.The Managemet of Organizations, Michael Tushman, Charles OReilly y David Nadler
MatrizFODAMATRIZ FODA INSTITUCIONALFORTALEZAOPORTUNIDADDEBILIDADAMENAZA
R E G I O NC A L L A O
ESCALA DEL FODAEscala de puntuacionesB R A I N S T O R M
EscalaSignificado
3Gran Ventaja
2Buena Ventaja
1Ligera Ventaja
0Ni Ventaja Ni Desventaja
-1Ligera Desventaja
-2Significativa Desventaja
-3Gran Desventaja
FORTALEZASAutonoma en trabajos intersectoriales.Ubicacin Geogrfica.Fcil acceso y desplazamiento.Contar con el mejor Recurso Humano.DEBILIDADESNo existe alineamiento organizacional.Falta capacitacin en la descentralizacin.No existe MOF y ROF deficiente.Falta de equipamiento de las oficinas.Falta de comunicacin de las actividades dela Institucin en el exterior.OPORTUNIDADESPosibilidad de acceso a la CooperacinInternacional.Formar parte del rea metropolitana.AMENAZASIncertidumbre en las asignaciones presupuestales.Competencia de nuevas entidades financieras afines.Anlisis ExternoAnlisis de oportunidades y amenazasEstaevaluacin incluye a los elementos que estn fuera del control de la institucin, pero que pueden afectarpositivaonegativamenteeldesempeo dela organizacin. Unaoportunidad esunacombinacinde circunstanciasque,acompaadasporunplande accin por parte de la organizacin, produce beneficios. Unaamenazaesuneventorazonablementeprobableque,sifueraaocurrirproduciraun dao significativo a la organizacin.Losfactoresquedeterminanlasoportunidadesylasamenazas,queconstituyenel llamado macroambiente,
suelenclasificarseenlas siguientes categoras:1.Ambiente macroeconmico.2.Ambiente tecnolgico.3.Ambiente poltico y legal.4.Ambiente social y demogrfico.Sibienestrategiaesunapalabraquesesueleasociar al futuro, tambin es un vinculo primordialcon el pasado. La vida se vive hacia delante, perose entiende hacia atrs. Los gerentes tal vez vivanla estrategia en el futuro, pero la entienden graciasal pasado.Henry MintzbergOBJETIVO 1: DIRECCIONRECURSOS FISICOS ( INFRA ESTRUCTURA )RECURSOS HUMANOS
Visin y MisinCompartidaOBJETIVO 2: COHESIONRECURSOS GERENCIALESRECURSOS FISICOS ( INFRA ESTRUCTURA )RECURSOS TECNOLOGICOS ( INFORMATICOS )RECURSOS HUMANOSRECURSOS FINANCIEROS
Visin y MisinCompartidaLOGISTICADE ENTRADA
I & D
PRODUC- CION
MKT. Y VENTAS
LOGISTICADE SALIDA
POST VENTAQuevenganaestudiarnos.Notenemos
miedo.
Cuandoms, copiarn
unaodos
denuestras mejoresprcticas;peropueden copiar todo el sistema?, lo dudo.-Peter Schou, director ejecutivo, Lan & Spar BankLA CARTERA DE PRODUCTOSAMPLITUD DE LAS LINEASL 1L 2L 3L 4L nA 1A 1
A 1A 1A 1A 2A 2
A 2A 2A 3A 3LOS FCE Y LA CADENA DE VALORRECURSOS GERENCIALESRECURSOS FISICOS ( INFRA ESTRUCTURA )RECURSOS TECNOLOGICOS ( INFORMATICOS )RECURSOS HUMANOSRECURSOS FINANCIEROSLOGISTICADE ENTRADA
I & DPRODUC- CION
MKT. Y VENTAS
LOGISTICADE SALIDA
POST VENTAVENTAJA COMPETITVASOSTENIBLECon quventaja pretende competiren el largo plazo?
Diferenciacin?Combinacin?Liderazgo en Costos?CADENA DE VALOR, FCE Y VCSCADENA DE VALOR
FCE
VCS
Liderazgo en Costos
Diferenciacin Logstica deentrada10??
I & D4??
Produccin2??
Marketing y Ventas10??
Logstica deSalida8??
Servicios dePost Venta10??
Finanzas8??
Recursos Humanos10??
Recursos Tecnolgicos8??
Recursos Fsicos8??
Recursos Gerenciales10??
El POSICIONAMIENTOCules sern las bases sobre las que construir una posicin
para
su marca,en
lamentede los consumidores que le interesan, de manera tal quela
percibancomo diferenteymejorque sus competidores ?
POSITIONING MIXPOSITIONING MIX PARA LA CONSTRUCCIONDE UN POSICIONAMIENTO% DE IMPORTANCIAPUBLICO OBJETIVOBENEFICIO OFRECIDO SOPORTECATEGORIA EN LA QUE SE DESEAPARTICIPAR PERCEPCIONPOR PRECIOMODOS Y MOMENTOS DE USO RELACIONAMIENTO O IDENTIFICACIONTRANSFORMACION DEL POSICIONAMIENTOEN UN MARKETING MIX COMPLETOPRODUCTO
PRECIODISTRIB.PUBLICIDADPROMOCIONPUBLICO OBJETIVOBENEFICIO OFRECIDOSOPORTE CATEGORIA EN LAQUE SE DESEA PARTICIPARPERCEPCION POR PRECIO MODOS Y MOMENTOSDE USORELACIONAMIENTO O IDENTIFICACIONObjetivos deParticipacin de MercadoQu quiere ypuedehacer con la participacin de mercado alcanzadapor sumarca?
Incrementarla?Mantenerla?Reconvertirse??Retirarse?Estrategias de CrecimientoPRODUCTOSACTUALESNUEVOSACTUALES
ESTRATEGIAS DE PENETRACION
ESTRATEGIAS DEDESARROLLO DE PRODUCTOSNUEVOS
ESTRATEGIAS DEESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
DESARROLLO DE MERCADOS
ESTRATEGIAS DEDIVERSIFICACIONINTENSIVO
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIONObjetivos de RentabilidadQu quiere ypuedehacer con su rentabilidad alcanzada?
Estabilizarla?Explotarla?Reinvertirla?ESTRATEGIAS DE RENTABILIDADEXPLOTACION( BeneficiosInmediatos )ESTABILIDAD( BeneficiosEstables )INVERSION( Beneficios crecientes a futuro )
Reduccin deCostosPerfeccionamiento del productoPerfeccionamiento del productoAmpliacin de laLneaProductosNuevos
Eliminacin de productos de la lnea Anlisis de Costos Reduccin de presentaciones Mejoras en la productividad Innovaciones Calidad Estilos Innovaciones Calidad Estilos Variedad de la gama Modificaciones individuales Modificaciones taylor made Totalmente nuevos en el mercado nac.o int. Nuevas lneas de productos para la empresa Adiciones a las lneas existentesToda organizacin econmica tienetres objetivos organizacionales independientesde la voluntad delos dirigentes: supervivencia, crecimiento y utilidad.FactoresClaveparalaDefinicinde la EstrategiaFortalezas y Debilidades de la Compaa
Oportunidades yAmenazas de la Industria (Econmicas y Tcnicas)FactoresInternos
EstrategiaCompetitiva
FactoresExternosValores Personalesde los Implementadores Claves
Expectativas hacia la Sociedad de mayor amplitudObjetivos y MetasUn objetivo es simplemente un resultado deseado.Una buena planeacin comenzar con un conjunto de objetivos que se cumplenponiendo en prctica los planesDebenreunir los siguientes requisitos:Han de ser claros y especficos.Deben formularse por escrito.Deben ser ambiciosos pero realistas.Congruentes entre si.En lo posible deben ser susceptibles de una medicin cuantitativa.Han de realizarse en determinado periodo.Objetivos EstratgicosLosobjetivosestratgicos(OE)describenlos resultados o efectos esperados de los programas, proyectos o actividades de la Institucin.Los OE tienen como finalidad:Proveer a la institucin de una direccin definida.baseparaunificareintegrarlosla institucin.Representarlostemasestratgicosidentificadosen el anlisis interno y externo.TCTICA o ESTRATEGIA?TACTICAESTRATEGIALa EstrategiaEl trmino estrategia se aplic originariamente alartedela guerra.En
laadministracin
de empresas
oinstituciones, unaestrategiaesun plangeneral
deaccinmedianteelcualuna organizacin buscaalcanzarsusobjetivos.Dosorganizacionespuedenperseguirelmismo objetivoperoservirsedeestrategias
distintas para cumplirlo.Qu es una Estrategia Competitiva?Unaestrategiacompetitivaesunacombinacinde fines que la Institucin debe alcanzar y de los medios para lograrlo.Losfines
sonreferidos
comola
misin,
el propsitoestratgico,lavisindefuturoylos objetivos. Losmediosserefierena
lasestrategias,las polticas,los
arreglos organizacionalesylos sistemas
de
evaluacin
deresultados,
de impactoy
de leccionesaprendidas,laspolticas operativas y funcionales.La TcticaUna tctica es un medio por el cual se realiza una estrategia.La
tcticaesuncursodeaccinmas especifico
ypormenorizadoque
la
estrategia. Ademsgeneralmente
abarcaperiodos mas breves.Para ser eficaz, la tctica habr de coincidir con laestrategia correspondiente y apoyarla.Estrategia CompetitivaMichael Porter ilustra la estrategia organizacional mediante la Rueda de laEstrategia Competitiva:Los rayos de la rueda son las
Finanzas
Lnea de productos
Mercados objetivo
Cmocompetir el negocio? Cules sonpolticas operativas clave(el plan de accino implementacin) que conectan integralmente las
y controlInvestigacin y desarrolloCompras
MISIN VISIN OBJETIVOS
MarketingVentasDistribucin
los objetivos derentabilidad, crecimiento, participacin de mercado, etc.?reas funcionales a los objetivos de la organizacin.
Recursos humanos
ProduccinFilosofaOrganizacionalLosprincipios
olosvaloressonfactoresque implcitamenteconducenlaorganizacinyguaneldesempeodela
misma,
se encuentran recogidosenlaspolticas,que
sonlasque se vinculandirectamentealcomportamiento
de
la organizacin, estandarizan
laconducta
delos individuos y los grupos en la organizacin y guanlaimplementacindelasestrategiasylas acciones.Definicin de Organizacin 1/Las organizaciones pueden ser mejor entendidas si son consideradas como sistemas dinmicos y abiertos. Un sistema es el conjunto de elementos interrelacionados, en el cual un cambio en un elemento afecta a los dems. Un sistema abierto es el que interacciona con su entorno, capta aportaciones de fuentes externas y las transforma en algn tipo de produccin. Las organizaciones muestran algunas de las caractersticas de cualquier sistema bsico:Interdependencia interna
Loscambiosenuncomponentedelaorganizacinconfrecuencia tienen repercusiones en los dems; las piezas estn interconectadas.Capacidadderetroalimentacin
La retroalimentacin permite a las organizaciones corregir errorese incluso modificarse.Equilibrio
Cuando un suceso desequilibra al sistema, la respuesta de stees tratar de recuperar su balance.Configuracionesopcionales
No existe una manera mejor de estructurar el sistema.Adaptacin
La capacidad de reajustarse constantemente a las exigencias delentorno.1/ Fuente: El Diseo de la Organizacin como Arma Competitiva, El Poder de la Arquitectura Organizacional, David Nadler yMichael Tushman. The Managemet of Organizations, Michael Tushman, Charles OReilly y David NadlerLos Elementos clave en lasOrganizaciones 1/Son 7 elementos clave que permiten lograr su efectividad:eStrategia
eStructuraperSonal
SistemashabilidadeS
valoreS
eStilo1/ Fuente: Harvard Business SchoolLa Estructura de las OrganizacionesEl arte de disear organizaciones es el arte de configurar los siguientes elementos:ESTAMENTOS BASICOSAlta DireccinGerencia intermediaAnalistasPersonal operativoApoyo administrativoFuente: Mintzberg, 1989
MECANISMOS DECOORDINACIONComunicacin informalSupervisin directaEstandarizacin de procesosEstandarizacin de resultadosEstandarizacin de conocimientosEstandarizacin de normas
CRITERIOS DE DISEOEspecializacin del trabajoEstandarizacin de procedimientosCapacitacinAdoctrinamientoAgrupacin de unidadesTamao de unidadesSistemas de planeamiento y controlLos nexos o enlacesCentralizacinDescentralizacin
FACTORES CONTINGENTESEdad y tamaoProceso tcnico de produccinEntornoPoderLa Estructura de las OrganizacionesToda organizacin exitosa deber tener equilibrio interno y externo:EQUILIBRIO INTERNOEl equilibrio interno se refiere a la relacin directa que existe entre el grado de congruencia entre tareas, personas, organizacin y cultura, con elniveldeeficaciadela organizacin.
EQUILIBRIO EXTERNOEl equilibrio externo se refiere a la capacidad de
previsin
o flexibilidadque
desarrolla
la organizacin
internapara responder a las oportunidades o retos que plantea el entorno.Mientras mayor sea el equilibrio entre loscomponentesbsicos
internos, mayor serelniveldeeficaciadela organizacin.Sielequilibriofueseprecario,el desempeo estara por debajo de su potencial.
Responderalasoportunidadesesidentificar aquellos espacios en los que existe fallas de mercado para intervenir.Responder a las amenazas o retos es identificar aquellos espacios en los que existe fallas regulativas para dejar de intervenirLaCongruencia en las Organizaciones (2) 1/Laaplicacindelmodelodecongruenciapara realizar el diagnstico y para solucionar problemasorganizacionales,incluyelos siguientes pasos:1/ Fuente: El Diseo de la Organizacin como Arma Competitiva, El Poder de la Arquitectura Organizacional, David Nadler y MichaelTushman. The Managemet of Organizations, Michael Tushman, Charles OReilly y David NadlerEquilibrio de los ComponentesInternos BsicosTAREASPERSONASORGANIZACINCULTURAEl trabajo o lasactividadesque tienenque ser desarrolladasparaquelaInstitucinalcance su misin y sus objetivos
ConocimientoTalentos habilidadesNecesidadesExpectativasMotivacionesde autorrealizacin personal de los individuos
Diseo de la estructuraorgnicaAgrupamiento de funcionesLinderos o fronteras de responsabilidadEsquemas de coordinacinJerarquasFlujos de informacinProcesos de toma de decisiones
Principios y valoresNiveles de liderazgoRelaciones al interior y entre los distintos grupos e individuosEstilos de comunicacinNiveles de socializacinGrado de solidaridad alrededor del propsito estratgico, la misin, los objetivos, los principios, las tareas, las estrategias y los arreglos organizacionalesMotivacin para adoptar una actitud proactiva y entusiasta en la mejora continua del desempeo institucionalDiseo de la Configuracin Organizacional ms adecuada (1) 1/Eldiseodelaorganizacintieneunenorme potencial
para
modificarlosmodelosde desempeo de manera muy significativa:Seusaparadeterminarelestilodeoperardelaorganizacin,ypuedemarcaruncambiodrsticoen el nfasis estratgico.Para que la visin tengaxito, los directivos de la organizacindebencomprendercabalmentey convencerse de los conceptos que fundamentan el diseo.1/ Fuente: El Diseo de la Organizacin como Arma Competitiva, El Poder de la Arquitectura Organizacio nal, David Nadler y MichaelTushman.The Managemet of Organizations, Michael Tushman, Charles OReilly y David NadlerEldiseoseconvierteenunaherramientaesencialparatransformarlaestrategiaenrealidad, sin embargo a pesar del impacto positivoque puede producir en la organizacin, se puede realizardemaneradeficientedebido principalmente a :Losgerenteshantenidoquedependeryaseadesu propio sentido comn o de las recomendacionesde consultores gerenciales.1/ Fuente: El Diseo de la Organizacin como Arma Competitiva, El Poder de la Arquitectura Organizacio nal, David Nadler y MichaelTushman.The Managemet of Organizations, Michael Tushman, Charles OReilly y David NadlerDiseo de la Configuracin Organizacional ms adecuada (2) 1/Elmodelogeneraldeorganizacinsebasaenquecadaorganizacinesunsistemaaltamente integrado cuyo desempeo est determinado porelgradodealineacinentresusprincipalescomponentes:Laarquitecturaorganizacionaladecuada
es condicin necesaria, pero no suficiente, para el buendesempeodeunaInstitucin.
No garantiza
demaneraautomtica
laalineacin perfecta,perouna
arquitectura
errneacasi siempre conducir al fracaso.Por lo anterior, hay que considerar los siguientesaspectospara disear una organizacin:Primero,qu
tipodeestructurapermitir ala organizacinadministrarmejorsutrabajopara alcanzar sus objetivos estratgicosSegundo,cmoestasestructurasafectarny,asuvez,cmoinfluirnenellaslacultura,la poltica, y los modelos de conducta informales delas personas que conforman la organizacin.1/ Fuente: El Diseo de la Organizacin como Arma Competitiva, El Poder de la Arquitectura Organizacional, David Nadler y MichaelTushman. The Managemet of Organizations, Michael Tushman, Charles OReilly y David NadlerEl Anlisis EstratgicoEn materia de anlisis y actuacin estratgicano hay recetas, sin embargo, existen algunos principios a seguir: Visin Asertividad Capacidad Visin:Aprecie la situacin desde la perspectivadetodoslosactoresinvolucradosenla materializacin del plan.Conozca al otro y valore sus recursos. Asertividad:Concntreseenelobjetivo.Sucampode accin es el de la incertidumbre.Preprese para reaccionar.Las estrategias y sus tcticas pueden variardinmicamenteenfuncindelasnuevas situaciones de relaciones de poder. Capacidad:Hagaunusoracionaldelpoder,escojala estrategiaal
alcance
desucapacidad institucional.Nosobre-utiliceelpoder,nogane oponentes innecesariamente.Toda estrategia y sus tcticas debenresponder a las siguientes preguntas:Para qu?La estrategia debe orientarse a viabilizar los objetivos del plan.Con quines?Con los actores sociales involucrados en la generacin y solucin del problema a ser atendido por el plan.Con qu probabilidad de xito?Vaadependerdelarelacinde
fuerzas entre eldecisory
losactoressociales involucrados.Cmo?Sonlasestrategias
dealianzayde confrontacin(ysustcticas)resultantesdelanlisisestratgicorealizadoporel decisor.Tipos de Estrategia. En forma general, sepueden distinguir tres tipos: Cooptacin Cooperacin Confrontacin. Cooptacin:Adhesin
delavoluntadde
otros decisoresalproyectopropio, sinceder algo a cambio. Cooperacin:Implicanegociaciones enlascualeslos decisores
involucrados
sacrifican
o posponenpartedesus
intereses en beneficio de objetivos comunes. Confrontacin:Supone la interaccin con decisores cuyos intereses son opuestos.Pasos del anlisis estratgico:1.Identificacindedecisoresvinculadosalagestacin,
mantenimiento
o enfrentamientodelproblemaobjetodel plan.2.Anlisisdeposicionesentornoalas propuestasdeaccin (operaciones) con la finalidad de identificar potenciales aliados y oponentes al plan.Pasos del anlisis estratgico:3.Anlisis de fuerzas, orientado a identificaryadimensionarlacapacidaddeotros actoresparaoponerseoapoyar
las operaciones del plan.4.Definicindelas
estrategiasysus tcticas,orientadasacrearleviabilidadal plan.Evaluacin y control de resultados, impactos y leccionesUn sistema que mida el desempeo, basado en resultados e impactos, es importante para conocer si los objetivos trazados se estn alcanzando y,de no ser as, para tomar las medidas correctivas necesarias.El desempeo debe ser medido porque:Mejora la calidad de los servicios.Permiteenfocarlosesfuerzosenloimportante,conelfindeobtener resultados.Es til para el desarrollo y la revisin del presupuesto.Provee a los ciudadanos una percepcin ms clara de los beneficios que obtiene con los recursos que paga al Estado.Elprocesodemedicindeldesempeoesdinmicoyevolutivo:conla experimentacin, la recoleccin de informacin y el establecimiento de metas realistas, el sistema de medicin de resultados e impactos se optimizar.La Medicin y el Seguimiento de laGestinEl seguimiento oportuno y eficiente de las instituciones resultaun factor crtico de xito.PARA QU MEDIR?OBST CULOS PARA MEDIRLa medicin permitir:Saberendndeestla
institucin (dentro
de
suproceso
naturalde evolucin)Conocer el estado de situacin de la institucin (cmo est la institucin)Incrementarlacredibilidaddelos resultados de la institucinDisminuirelsentimentalismoy subjetividadFomentar la rpida solucin creativa de problemas
Los principales obstculos culturales avencer en este sentido son:Creer que algo no se puede medirCreer que hacer mediciones es muy difcilCreerquelamedicinprecedeal castigoNo hay tiempo para medirUMISUnidaddemedida indeterminada (vamos ms o menos bien)SSHA: siempre se ha hecho asIndicadores de GestinLos indicadores de gestin son la expresin cuantitativadel comportamiento o desempeo de una Institucin, Unidad de Negocios o Persona, que ser comparada con algn nivel de referencia (meta).ELEMENTOS DE UN INDICADORObjetivo a medirDefinicinFrmulaMetas (Niveles de referencia)FuentesdeInformacin(Puntosde lectura )Periodicidad (Frecuencia )Responsabilidad(Quinmide,Quin acta)InstrumentosEl Cuadro de Mando Integral (1)ElCuadrodeMandoIntegral(CMI)representalamejor herramienta de medicin de gestin: Abarca todas las dimensiones de la institucin, no solamente la financiera, de manera que garantiza una supervisin completade la institucin. Proporcionaunaestructuraqueasistealosdirectivosen transformar una estrategia en trminos operativos concretos. Es un vehculo para ayudar a la institucin a traducir y poner en prctica la misin y la estrategia, mediante la definicin de un amplio conjunto de medidas de accin. Proporciona la estructura necesaria para un sistema de gestiny medicin estratgica para empleados a todos los niveles de la organizacin. Los objetivos e indicadores del CMI se derivarn de la visin y estrategia de la organizacin.El Cuadro de Mando Integral (2)ClientesCmo deberamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzarnuestra Misin?
FinanzasCmo deberamos aparecer ante nuestros accionistas para tener xito financiero?Misin yEstrategia
Procesos internosEn qu procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestrosclieyaccitFormacin y crecimientoCmo vamos a sustentar y mantener nuestra capacidadde cambiar y mejorar paraconseguir alcanzar nuMisin?El Cuadro de Mando Integral como Marco Estratgico para la Gestin Clarificar visin Obtener consensoAclarando y Traduciendo la Misin y Estrategia Comunicar y educar Establecimiento deObjetivos Vinculacin de las recompensas con los indicadores
Comunicando yVinculando
Cuadro deMando IntegralPlanificacin y establecimiento de Objetivos
Feedback estratgico y Formacin
Articular la visincompartida Proporcionar feedback estratgico Facilitar laformacin y revisin de la estrategia Se establecen y se aceptan los objetivos Se identifican claramente las iniciativas estratgicas Las inversiones son determinadas por la estrategia Establecimiento de metasTomado de Kaplan, R. y D. Norton, El Cuadro de Mando Integral.El Cuadro de Mando Integral como generador de acciny resultadosLas distintas dimensiones del Cuadro de Mando Integral generan una relacincausa efecto que tiene un impacto positivo sobre los resultados de las empresasFinanzasClientes
RENDIMIENTOSSOBRE EL CAPITALFIDELIDAD DEL CLIENTEEFICIENCIA EN LAPRODUCCINProcesosinternosFormacin y crecimiento
CALIDAD DEL PROCESO
HABILIDADES DE LOS EMPLEADOS
CICLO TEMPORAL DEL PROCESOHemoshechoalgnbuentrabajo,perotodosestos
productosse vuelven obsoletosrpidamente...
Pasarun nmero
finitodeaos,no
scuntos antes de que nos llegue la sentencia.-Bill Gates-Cualquier idea,por buena que sea y por bienque se implante, terminar por fracasar si noest respaldada por unainnovacin continua.
Ao 0
HOY
Ao 1
Ao 3
Ao 4
Ao n
PLANES OPERATIVOS DIVISIONALES
Y FUNCIONALES
de CORTO PLAZO
SITUACION DE BASE
PROFUNDIDAD DE LINEA
MERCADOS
Z
EXPLOTACION
( Beneficios
Inmediatos )
ESTABILIDAD
( Beneficios
Estables )
INVERSION
( Beneficios crecientes a futuro )
Reduccin de
Costos
ReducciReduccinndede
CostosCostos
Perfeccionamiento del producto
Perfeccionamiento del producto
Ampliacin de la
Lnea
Productos
Nuevos
Construirlaesfuerzosde
ntesonisas?
estra
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