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1
Copyright © 2015 Zadecon
Induser Organización Industrial, S.L.
LEAN MANUFACTURING.
LA PRODUCTIVIDAD EN LAS TAREAS DE ALMACÉN
Y EN PROCESOS DE PRODUCCIÓN
22
Libro: El crash del 2010 – Toda la verdad sobre la crisis.Autor: Santiago Niño Becerra
Libro: Diario del crash.Autor: Santiago Niño Becerra
Hoy la tendencia apunta hacia la buena administración hacia el no-desperdicio, hacia lo necesario, hacia la
eficiencia, hacia la productividad.
Los motores de la futura recuperación serán la productividad, la eficiencia y la optimización, y lo necesario
será lo único importante.…
España ha tenido siempre una productividad patética y, obviamente, unas rentas salariales medias reducidas.
3
• Con la aplicación del estudio científico deltrabajo.
• De la implantación de la filosofía Lean.
La industria podrá mejorar la productividad de sus
operaciones hasta en un
20%.
20%
Productividad
44
Vídeo proceso de
ensobradoVídeo “Atar pollo”
5
DE
FIN
IC
IO
NE
S Despilfarro: Según Toyota el despilfarro es: “Todo lo que no sea la cantidad mínima de
equipo, materiales, piezas espacio y tiempo del operario que resultan totalmente
esenciales para añadir valor al producto”.
Cantidad mínima de tiempo necesaria (CMTN): Fabricar un producto o prestar un
servicio necesita de un proceso compuesto de varias tareas para su realización. Cada una
de las tareas tendrá asociado un tiempo estándar que será fruto de un estudio de métodos
y tiempos y a su vez de un mejor tiempo estándar. La CMTN es la suma de los mejores
tiempos estándar de las tareas que participan en el proceso:
CMTN = ∑ Mejor Tiempo Estándar i
DEFINICIONES
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1. El diagnóstico de la improductividad: Los costes de
manufactura que son y los que deberían ser.
3. Causas de la improductividad: Qué causa la diferencia entre el
coste de manufactura real y el coste de manufactura estándar.
ÍNDICE
4. Estrategias para la mejora de la productividad: Catálogo de
soluciones y pasos para su puesta en marcha.
5. Potencial de mejora de la productividad en las operaciones.
2. Objetivo de la ponencia
7
1. El diagnóstico de la improductividad: Los costes de
manufactura que son y los que deberían ser.
3. Causas de la improductividad: Qué causa la diferencia entre el
coste de manufactura real y el coste de manufactura estándar.
ÍNDICE
4. Estrategias para la mejora de la productividad: Catálogo de
soluciones y pasos para su puesta en marcha.
5. Potencial de mejora de la productividad en las operaciones.
2. Objetivo de la ponencia
8
• ¿Sabes cuáles son tus costes de manufactura u operacionales?
• Para cada referencia de producto o servicio:
• ¿Tienes un coste estándar o coste objetivo definido?
• ¿Sabes cuál es tu coste real?
• En caso de saber los anteriores parámetros, ¿sabes qué causa las desviaciones?
• ¿Sabrías cómo eliminar o reducir las causas de las desviaciones?
• ¿Tienes la impresión y el lamento permanente del departamento comercial de que tus costes son
más altos que los de la competencia?
• Cuando hacemos ofertas especiales con precios especiales, ¿estamos seguros de los precios
que estamos ofertando? ¿sabemos si hemos ganado o perdido en estas ofertas?
1.- El diagnóstico de la productividad: Los costesde manufactura que son y los que deberían ser.
9
• ¿Eres capaz de garantizar tus plazos?
• ¿Sabes si tus recursos están ociosos o saturados?
• ¿De manera cuantificada?
• ¿En qué secciones de la industria?
• ¿Tienes la impresión y el lamento permanente del departamento comercial de que somos los que
más tarde y con menos fiabilidad servimos del mercado?
• ¿Tus jefes de sección te están pidiendo siempre más personal?
1.- El diagnóstico de la productividad: Los costesde manufactura que son y los que deberían ser.
1010
Libro: Ingeniería IndustrialAutores: Benjamin Niebel y Freivalds
La dispersión en los tiempos de fabricación de un mismo producto es muy alta. De hecho: «Los datos históricos
contienen desviaciones consistentes hasta de un 50% en la misma operación del mismo trabajo.»
11
Tiempo Real Día 1
Tiempo Real Día 2
Tiempo Real Día 3
Tiempo Real Día 4
CMTN
Tiempo mal diseño
Tiempo bajo desempeño
Tiempo por fallos de gestión
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
1 2 3 4 5 6
SO
BR
EC
OS
TE
S
1.- El diagnóstico de la productividad: Los costesde manufactura que son y los que deberían ser.
El tiempo real de
ejecución de los trabajos
es mayor de lo que
debería ser y además lo
es de manera variable.
12
Precio
Coste medio
Coste real
792
794
796
798
800
802
804
806
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
DIAGNÓSTICO INICIALEl tiempo de ejecución
de los trabajos sufre
mucha dispersión, lo
cual lleva a que el coste
real sea, a veces,
impredecible a priori
(incluso a posteriori).
Mucha dispersión en los tiempos y en los costes
1.- El diagnóstico de la productividad: Los costesde manufactura que son y los que deberían ser.
Margen
13
1. El diagnóstico de la improductividad: Los costes de
manufactura que son y los que deberían ser.
3. Causas de la improductividad: Qué causa la diferencia entre el
coste de manufactura real y el coste de manufactura estándar.
ÍNDICE
4. Estrategias para la mejora de la productividad: Catálogo de
soluciones y pasos para su puesta en marcha.
5. Potencial de mejora de la productividad en las operaciones.
2. Objetivo de la ponencia
14
2.- Objetivo de la ponencia
• Mostrar el diagnóstico de la improductividad en las operaciones en la
industria, las causas y las soluciones.
• Facilitar un catálogo de soluciones para mejorar la productividad en las
operaciones para conseguir lo siguiente:
1. Reducir los costes de manufactura.
2. Hacerlos estables y predecibles.
3. Y poder aumentar la capacidad de producción.
• Difundir la cultura de la productividad.
14
15
2.- Objetivo de la ponencia
El método de trabajo, el diseño del proceso y
cómo gestionas determina el tiempo de ejecución.
El tiempo determina los costes y los plazos.
Los plazos determinan el servicio al cliente y a
la cadena de producción.
Y los costes determinan los Beneficios.
Y ambos determinan la viabilidad de
tu empresa.
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Tiempo Real Día 1
Tiempo Real Día 2
Tiempo Real Día 3
Tiempo Real Día 4
CMTN
Tiempo mal diseño
Tiempo bajo desempeño
Tiempo por fallos de gestión
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
1 2 3 4 5 6
Precio
Coste medio
Coste real
799,2
799,4
799,6
799,8
800
800,2
800,4
800,6
800,8
801
801,2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
SITUACIÓN OBJETIVO
Margen
Los lotes y los tiempos bajas y se estabilizan menor dispersión
SOBRECOSTES
La dispersión entre coste real
y coste medio disminuye y se
estabiliza.
17
1. El diagnóstico de la improductividad: Los costes de
manufactura que son y los que deberían ser.
3. Causas de la improductividad: Qué causa la diferencia entre el
coste de manufactura real y el coste de manufactura estándar.
ÍNDICE
4. Estrategias para la mejora de la productividad: Catálogo de
soluciones y pasos para su puesta en marcha.
5. Potencial de mejora de la productividad en las operaciones.
2. Objetivo de la ponencia
18TIEM
PO
TO
TAL
DE
EJEC
UC
IÓN
DE
LA/S
TA
REA
/S
CMTN
DESPILFARRO
POR FALLOS DE GESTIÓN
DESPILFARRO
POR DISEÑO
DESPILFARRO
POR BAJO DESEMPEÑO
Tie
mp
o e
stán
dar
Despilfarro identificado = Potencial de mejora
Tiempo de ejecución = Tiempo por el que pagas
CMTN = Tiempo por el que cobras
3.- Causas de la improductividad: Qué causa ladiferencia entre el coste real y el coste estándar.
🕓
💶
19
Operación de valor añadido
Desplazamiento
Almacenamientos
Inspección-operación
Inspección
Demora
Operación eliminable
Búsquedas
Comunicación
3.- Causas de la improductividad: Qué causa ladiferencia entre el coste real y el coste estándar.
20
Se aportan dos extractos muy interesantes del libro de la OIT “Introducción al Estudio del Trabajo”:
🗎 Extracto 1
“La medición del trabajo puede originar una reacción en cadena por toda la
empresa.” Veamos cómo:
Hay que darse cuenta ante todo de que las averías e interrupciones que se producen
en el taller son el resultado final de una serie de medidas tomadas o dejadas de tomar por
la dirección.
Examinemos un ejemplo de exceso de inactividad de una máquina costosa,
descubierto después de un estudio de varios días. Se trata de una instalación de gran
producción cuando está funcionando, pero que lleva mucho tiempo para aprontar. Gran
parte del tiempo inactivo se debe a que cada serie abarca cantidades demasiado
pequeñas, de modo que se invierte casi tanto tiempo en ajustar la máquina para la
operación siguiente como en la producción propiamente dicha. La cadena de reacciones
provocada por este descubrimiento puede ser como sigue:20
21
El departamento de estudio del trabajo.
Comunica que la medición del trabajo revela tiempo inactivo excesivo de lamáquina por razón de los pedidos pequeños del departamento de planificación, lo
cual encarece apreciablemente la fabricación. Sugiere que el departamento deplanificación prepare planes adecuados y reúna varios pedidos de un mismo productoen un pedido grande o fabrique más para existencias.
El departamento de planificación.
Alega que debe ajustarse a las instrucciones del departamento de ventas, que al
parecer nunca vende suficientes cantidades de un producto como para al parecernunca vende suficientes cantidades de un producto como para poder encargar al tallerseries razonables ni puede predecir el futuro volumen de ventas como para ampliar
las existencias.
21
22
El departamento de ventas.
Dice que no puede hacer predicciones ni encargar grandes cantidades de ningúnproducto mientras la dirección tenga por norma aceptar todas las variaciones de los
modelos que le pidan los clientes; el catálogo está adquiriendo proporcionesdesmesuradas y casi todos los trabajos son ahora “especiales”.
El director gerente.
Se sorprende cuando le muestran el efecto de su política de ventas sobre los costesde producción y dice que no había considerado el asunto desde ese punto de vista, alser complaciente con la clientela sólo quería evitar que los pedidos pasasen a los
competidores.
22
23
Se habrá logrado uno de los propósitos principales del estudio del trabajo si la
investigación sirve para que el director gerente revise su política de ventas. Sin
embargo, los especialistas entusiastas harían bien en meditar y recordar que tales
reacciones en cadena acaban inspirando a alguien la pregunta: “¿Quién fue el que
empezó?” y a nadie le gusta ser puesto en evidencia. También aquí será necesario
obrar con mucho tacto. No es misión del especialista en estudio del trabajo imponer
una política de ventas, sino solamente señalar a la dirección el efecto de la que aplica
sobre los costos y, por tanto, sobre la capacidad de competencia de la empresa.
Se ve, pues, que el propósito de la medición del trabajo es revelar la naturaleza e
importancia del tiempo improductivo, sea cual fuere su causa, a fin de eliminarlo, y
fijar unas normas de rendimiento que sólo se cumplirán si se elimina todo el tiempo
improductivo evitable y si el trabajo se ejecuta con el mejor método posible y
personal idóneo por sus aptitudes y formación.
Copyright © Organización Internacional del Trabajo 1996.
23
24
🗎 Extracto 2
“ (…) En efecto, la medición del trabajo, como su nombre lo indica, es el
medio por el cual la dirección puede medir el tiempo que se invierte en
ejecutar una operación o una serie de operaciones de tal forma que el tiempo
improductivo se destaque y sea posible separarlo del tiempo productivo. Así se
descubren su existencia, naturaleza e importancia, que antes estaban ocultas dentro del
tiempo total. Es sorprendente la cantidad de tiempo improductivo incorporado en los
procesos de las fábricas que nunca han aplicado la medición del trabajo, de modo que o
bien no se sospechaba o se consideraban como cosa corriente e inevitable que nadie
podía remediar. Pero una vez conocida la existencia de tiempos improductivos y
averiguadas sus causas, se pueden tomar medidas para reducirlo.
24
25
La medición del trabajo tiene ahí otra función más: además de revelar la existencia deltiempo improductivo, también sirve para fijar tiempos tipo de ejecución del trabajo, y simás adelante surgen tiempos improductivos, se notarán inmediatamente porque la
operación tardará más que el tiempo tipo, y la dirección pronto se enterará.
Anteriormente dijimos que el estudio de métodos puede dejar al descubierto lasdeficiencias del modelo, de los materiales y de los métodos de fabricación; interesa, pues,principalmente al personal técnico. La medición del trabajo es más probable que muestre
las fallas de la misma dirección y de los trabajadores, y por eso suele encontrar muchamayor oposición que el estudio de métodos. No obstante, si lo que se persigue es el eficazfuncionamiento de la empresa en su conjunto, la medición del trabajo bien hecha es una
de los mejores procedimientos para conseguirlo.
25
26
Lamentablemente, la medición del trabajo, y en particular el estudio de tiempos, que
es su técnica más importante, adquirieron mala fama hace años, sobre todo en círculos
sindicales, porque al principio se aplicaron casi exclusivamente para reducir el tiempo
improductivo imputable a los trabajadores, fijándoles normas de rendimientos a ellos,
mientras que el imputable a la dirección se pasaba prácticamente por alto. Las causas de
tiempo improductivo evitables en mayor o menor grado por la dirección son mucho más
numerosas que las que podrían suprimir los trabajadores. Además, la experiencia ha
demostrado que si se toleran los tiempos improductivos como las interrupciones por falta
de material o averías, el personal se va desanimando y desganando y aumenta el tiempo
improductivo atribuible a los trabajadores. Es lógico que así sea. Para los trabajadores,
la cuestión es muy sencilla: “Si no podemos adelantar el trabajo por algo que
no depende de nosotros y sí depende de la dirección ¿Por qué afanarse? ¡Qué
la dirección arregle antes lo que le toca!”. A ese argumento es difícil replicar
(…)”.
Copyright © Organización Internacional del Trabajo 1996
26
27
Relato 1.
Eliminación de tareas que no
deberían existir
Relato 2.
Bajo desempeño debido a un sistema de
incentivos mal hecho y corrompido
28
3.- Causas de la improductividad: Qué causa ladiferencia entre el coste real y el coste estándar.
• Velocidad
• Respeto a los horarios
• Constancia
Bajo Desempeño
• Averías
• Falta de herramientas
• Defectos de información
• Desequilibrios entre carga y capacidad
• Falta de materiales
• Defectos en los materiales
• Reprocesos
Fallos de Gestión
Falta de formación
Mal diseño del método
Mal diseño del proceso
29
DESEQUILIBRIOS
DEFECTOS DE
INFORMACIÓN
REPROCESOS
AVERÍAS
FALTA DE
MATERIALES
MAL DISEÑO
DEL MÉTODO
MAL DISEÑO
DEL PROCESO
BAJO
DESEMPEÑO
Bajo
desempeño
CMTN
Mal diseño del
proceso
Mal diseño del
método
Falta de
materiales
Averías
Reprocesos
Defectos de
información
Desequilibrios
TIE
MP
O T
OT
AL
DE
EJ
EC
UC
IÓN
DE
LA
TA
RE
A
CMTN
TIE
MP
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DE
EJ
EC
UC
IÓN
DE
LA
TA
RE
A
3.- Causas de la improductividad: Qué causa ladiferencia entre el coste real y el coste estándar.
30
1. El diagnóstico de la improductividad: Los costes de
manufactura que son y los que deberían ser.
3. Causas de la improductividad: Qué causa la diferencia entre el
coste de manufactura real y el coste de manufactura estándar.
ÍNDICE
4. Estrategias para la mejora de la productividad: Catálogo de
soluciones y pasos para su puesta en marcha.
5. Potencial de mejora de la productividad en las operaciones.
2. Objetivo de la ponencia
31
Tipo de despilfarro Solución
Diseño en el trabajo Estudio de métodos y tiempos y procesos.
Fallos de gestión Dirección de operaciones
Bajo desempeño Motivación y control de la productividad
TodosFormación y difusión de la cultura de la productividad
4.- Estrategias para la mejora de la productividad:Catálogo de soluciones y puesta en marcha.
32
Tiempo mínimo de
trabajo
Despilfarro diseño del
trabajo
Despilfarro bajo
desempeño
Despilfarro fallos de gestión
Tiempo total de ejecución de las
tareas
Diagnóstico Métodos Medición de tiempos
Planeación de operaciones
Control de productividad
Situación inicial
FinalidadConocer los tiempos
de ejecución
Mejorar métodos de trabajo reduciendo
despilfarros de diseño
Estandarizar y mejorar los tiempos
Gestionar la producción, dimensionar para reducir despilfarro por fallos de
gestión
Control de la productividad reduciendo el despilfarro
por desempeño
Situación final
4.- Estrategias para la mejora de la productividad:Catálogo de soluciones y puesta en marcha.
33
Sistematización del ciclo de
mejora continua.
33
34
PASOS PROYECTO DE MEJORA
DE LA PRODUCTIVIDAD
34IN
IC
IO
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TU
DIO
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T
RA
BA
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N
ESTUDIO Y MEJORA DE MÉTODOS
DIAGNÓSTICO - FOTO INICIAL
MEJORAS
BENEFICIOS
SITUACIÓN INICIAL
ESTUDIO DE TIEMPOS PARAMETRIZADOS
SIMULADOR DE CARGA Y CAPACIDAD Y
PLANIFICADOR
CONTROL DE LA PRODUCTIVIDAD
ESTUDIO TIEMPOS 1
SIMULADOR 1
CUADRO MANDO
CURSO 5 S´s
INFORME
ZPI - Industrialización de Procesos
Tiempo mínimo de
trabajo
Despilfarro diseño del
trabajo
Despilfarrobajo
desempeño
Despilfarrofallos de gestión
FORMACIÓN Y MEJORA CONTÍNUA
Tiempo actual de Producción.Recursos dedicados.
Informe de Foto Inicial .Informe de debilidades en Productividad .
Registro y Análisis de los métodos. Propuestas de Mejora de Métodos y Procesos.
Propuestas de mejora de procesos de producción.Acciones Lean
Ajuste entre Carga y Capacidad; no sobran ni faltan recursos.Anticipación y Reducción de desequilibrios.
Conocimiento de las Desviaciones sobre el Tiempo Estándar.
ESTUDIO TIEMPOS 2
CURSO MANDOS
PLAN DE ACCIÓN
RECOMENDACIONES
SIMULADOR 2
MEMORIA
OBJETIVOS DEL PROYECTO
MEJORA DE PROCESOS Y ACTUACIONES LEAN
MEDICIÓN DE INDICADORES
Tiempo total de ejecución de las tareas
Causas y correcciones de las desviaciones detectadas.
ANÁLISIS DAFO
SALIDA EN CADA FASE
Tiempo Estándar.Posibilidad de calcular Tiempo Estándar según supuestos.
EJEMPLOS
INSTRUCCIONES DE MONTAJE
PAUTAS DE TRABAJO
Elaboración de intrucciones de montaje y pautas de trabajo a partir de los tiempos estándar y las mejoras aplicadas.
Programa de formación específico según necesidad para garantizar la mejora.
Planificación y planteamiento de siguientes accinones a realizar que aseguren la continuacíon del proceso de mejora.
Propuestas para la implementación de un proceso de mejora continua de manera práctica y factible.
OBJETIVOS
MEJORAS MEJORAS
ESTUDIO TIEMPOS 3
Pauta de trabajo
SIMULADOR 3 SIMULADOR 4 SIMULADOR 4
MEJORAS PROCESOS
CUADRO MANDO
RECOMENDACIONES
PLAN DE ACCIÓN
35
4.- Estrategias para la mejora de la productividad: Catálogo de soluciones y puesta en marcha.
Vídeo proceso de
ensobrado
Vídeo
“Preparación A”
Vídeo “Cortar
canuto inicial”
Vídeo “Atar pollo”
Vídeo
“Preparación B”
Vídeo “Cortar
canuto con método”
36
1. El diagnóstico de la improductividad: Los costes de
manufactura que son y los que deberían ser.
3. Causas de la improductividad: Qué causa la diferencia entre el
coste de manufactura real y el coste de manufactura estándar.
ÍNDICE
4. Estrategias para la mejora de la productividad: Catálogo de
soluciones y pasos para su puesta en marcha.
5. Potencial de mejora de la productividad en las operaciones.
2. Objetivo de la ponencia
37
Productividad Industrial:
- Métodos y tiempos
- Planeación de Operaciones
- Control de la Productividad
1
2
3
4
SITUACIÓN INICIAL SITUACIÓN FINAL
EL T
IEM
PO D
E EJ
ECU
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N D
E LA
S TA
REA
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REA
S
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PO T
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DE
LAS
TARE
AS
1. CMTN
2. DESPILFARRO EN EL DISEÑO DEL TRABAJO
3. DESPILFARRO POR BAJO DESEMPEÑO
4. DESPILFARRO POR FALLOS DE GESTIÓN
5.- Potencial de mejora de la productividad en lasoperaciones.
38
La cuantificación de la mejora se estima a continuación, si bien depende
mucho del estado en el que esté la fábrica, los datos que se aportan a
continuación son totalmente reales y basados en experiencias y mejoras
llevadas a cabo:
5.- Potencial de mejora de la productividad en lasoperaciones.
39
ESTUDIO DE MÉTODOS
Y TIEMPOS Y MEJORA
DE PROCESOS
• Se cuantifica la cantidad de trabajo
• Se estandarizan las tareas.
• Se mejoran los métodos y los
procesos y la ergonomía:
• Se eliminan operaciones y tareas
de no valor añadido.
• Se conocen los tiempos estándar.
MEJORA
10 - 15%
Productividad
39
40
ESTUDIO DE MÉTODOS Y
TIEMPOS Y MEJORA DE
PROCESOS
1. De tener una tarea no medida
pasamos a saber cómo se
hace y cuánto tiempo cuesta.
2. Se mejoran los métodos y los
procesos y se reducen los
tiempos.
40
41
USO DE SIMULADORES DE
LA CARGA Y CAPACIDAD DE
TRABAJO
• Se destinan recursos donde son más
necesarios. Se reducen los costes.
• Se cumplen con los plazos.
• Se conoce el dimensionamiento que debe
tener la fábrica en el corto, medio y largo
plazo.
• Hay capacidad de anticipación y por
tanto de decisión.
• Se aumenta la capacidad de producción.
MEJORA
10 - 15%
Productividad
41
42
MEJORA
10 - 15%
Productividad
42
43
El simulador de carga y capacidad
te permitirá anticiparte y tomar
decisiones
44
SIMULADOR DE CARGA Y
CAPACIDAD DE TRABAJO
1. Situación Inicial:
• No tengo tiempo estándar de tareas
y productos.
• Entonces, no conozco la cantidad
de tiempo que éstas necesitan, no
conozco la carga real de trabajo.
• Por este motivo y, ante la
incertidumbre, aumento la
capacidad más de lo necesario.
• La saturación es muy baja.
?No conozco la carga de
trabajo necesaria, entonces subo la capacidad innecesariamente, con los
costes que ello implica.
Capacidad necesaria
Capacidad asignada
44
45
SIMULADOR DE CARGA Y
CAPACIDAD DE TRABAJO
• Aunque también puede pasar que
asignemos capacidades deficitarias
y que falten recursos para cumplir
con el plan y los compromisos.
• O lo peor de todo y más frecuente,
que asignemos un exceso de
recursos a determinadas tareas y
que además, no se cumpla con los
compromisos.
• Y, aunque intento hacerlo, no
dispongo ni de un método ni de una
herramienta que me ayude a
hacerlo de manera ágil: Dedico
mucho tiempo y me da la
impresión de que la planificación
no sirve para nada.
45
?No conozco la carga de
trabajo necesaria, entonces subo la capacidad innecesariamente, con los
costes que ello implica.
Capacidad necesaria
Capacidad asignada
46
SIMULADOR DE CARGA Y
CAPACIDAD DE TRABAJO
2. Cuando se tienen tiempos
estándar y se simula la
cantidad de trabajo que hay
que hacer calculando la carga,
se puede ajustar la capacidad
a la misma. El resultado es:
• Una reducción en los costes de
manufactura.
• Un aumento de la capacidad de
producción.
• Y una mejora en el servicio.
Conozco con total
exactitud la carga de trabajo, entonces ajusto la
capacidad a la misma.
Capacidad ajustada
Capacidad inicial
46
47
CONTROL DE LA
PRODUCTIVIDAD
• Los operarios saben qué se espera de
ellos.
• Las causas de pérdidas de productividad
se conocen.
• Se adoptan medidas correctoras en base
a lo anterior. La mejora continua se mide.
• Se conocen las desviaciones sobre los
costes.
• Hay capacidad de gobierno sobre lo que
ocurre en la fábrica.
MEJORA
5 - 10%
Productividad
47
48
CONTROL DE LA
PRODUCTIVIDAD
1. Se parte de una situación en la que no
se sabe bien lo que pasa, se obtienen
medias e informes interminables
imposibles de interpretar:
• El patrón con el que comparar no es válido
porque ni siquiera teníamos un tiempo estándar.
• Los datos que obtenemos entre los diferentes
análisis que realizamos son confusos,
contradictorios,… ilegibles.
• Queremos tener tanta información que lo que
tenemos es desinformación.
• Entre lo que interpretamos y la realidad hay
unas desviaciones superiores al 30 %.
• La evolución de los indicadores es
errática,…incoherente.
• Finalmente no hacemos caso, no tenemos nada,
es mejor dejarse llevar.
• La dispersión de tiempos es inasumible y no se
pueden garantizar ni costes ni plazos de
producción.48
49
CONTROL DE LA
PRODUCTIVIDAD
2. Se tiene un tiempo estándar y
un sistema que compara lo que
ha pasado con lo que debería
haber pasado:
• Tenemos información precisa de las
causas de las desviaciones entre una
cosa y la otra.
• Por tanto, tomamos decisiones
correctas y mejoramos, con cada
control, la situación.
• Los tiempos de ejecución tienen unas
desviaciones mínimas y conocidas
sobre el estándar. La empresa conoce
sus costes.
49
50
La implantación del control de la productividad
te hará conocer y reducir tus costes y plazos
de producción.
51
TOTAL
• Se camina hacia una gestión de la
producción excelente.
• Se reducen los costes de manufactura.
• Se aumenta la capacidad de producción.
• La productividad pasa a ser un camino a
seguir y no una meta efímera.
MEJORA
20%
Productividad
51
52
MEJORA
15%
Productividad
Tiempo mínimo de
trabajo
Despilfarro diseño del
trabajo
Despilfarro bajo
desempeño
Despilfarro fallos de gestión
Tiempo total de ejecución de las
tareas
Diagnóstico Métodos Medición de tiempos
Planeación de operaciones
Control de productividad
Situación inicial
FinalidadConocer los tiempos
de ejecución
Mejorar métodos de trabajo reduciendo
despilfarros de diseño
Estandarizar y mejorar los tiempos
Gestionar la producción, dimensionar para reducir despilfarro por fallos de
gestión
Control de la productividad reduciendo el despilfarro
por desempeño
Situación final
53
CON TODO LO QUE SE HA TRATADO,
¿CREES AHORA QUE NO SE PUEDE
MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE TU
INDUSTRIA?
54
NUESRA EXPERIENCIA EN EL SECTOR
Cat Manipulaciones Palencia, S.L.
Cat Manipulaciones Valladolid, S.L.
FCC Logística
Federal Mogull
Grupo Medrano
Havi Logistics Fsl, S.L.
Janssen-Cilag, S.A.
Logista
Metro Madrid, S.A.
ONE 2 ONE Logistics
Publicaciones Y Libros, S.A.
Tecnytran, S.L.
Seur
Lupa
Eroski
55
DISEÑA E IMPLEMENTA UNA ESTRATEGIA
EN PRODUCTIVIDAD Y ADQUIERE UNA
VENTAJA COMPETITIVA REAL
55
56
Induser Organización Industrial, S.L.
José Agustín Cruelles Ruiz
902 010 761
www.zadecon.es
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![[Học Logistics] Chương trình English for Logistics - Tiếng Anh chuyên ngành logistics](https://img.pdfslide.tips/doc/110x75/55a442141a28ab51538b486d/hoc-logistics-chuong-trinh-english-for-logistics-tieng-anh-chuyen-nganh-logistics.jpg)
