Лидерство. Основные теории. Ситуационный подход.

Авторы: Чикалёва Маргарита и Харсон Юлия

ГПБ-32

Введение

Лидерство, его природа волновали человечество во все времена. С государями, полководцами и учеными в памяти человечества связано большинство завоеваний, открытий. Лидеры во многом олицетворяют эпохи и цивилизации, по праву персонифицируют основные вехи социальной истории, ее достижения и потрясения.

Лидерство – универсальный по своей природе феномен общественной жизни. Оно существует везде – в больших и малых организациях, в бизнесе и в религии, в компаниях и университетах, в неформальных организациях, в уличных шайках и массовых демонстрациях. Лидерство присуще любой сфере человеческой деятельности, для существования и прогресса которой требуется выделение руководителей и ведомых лидеров и последователей.

Важность проблемы лидерства многократно возрастает в политической сфере. Здесь концентрируются властные интересы граждан, механизмы противоборства или сотрудничества политических лидеров, их последователей и противников. Во многих странах политическое лидерство есть существенный, хотя отнюдь не всесильный элемент в панораме общественной жизни. Лидеры наиболее значимых государств, политических партий и движений обладают таким влиянием, что о них знают во всех уголках Земли.

В современной науке, при наличии общности исходных позиций, лидерство характеризуется неоднозначно. Можно выделить следующие основные подходы к его трактовке:

1. Лидерство — это разновидность власти, спецификой которой является направленность сверху вниз, а также то, что ее носителем выступает не большинство, а один человек или группа лиц.

2. Лидерство — это управленческий статус, социальная позиция, связанная с принятием решений, это руководящая должность.

3. Лидерство — это влияние на других людей. 4. Политическое лидерство — это особого рода

предпринимательство, осуществляемое на специфическом рынке, при котором политические предприниматели в конкурентной борьбе обменивают свои программы решения общественных задач и предполагаемые способы их реализации на руководящие должности.

5. Лидер — это символ общности и образец политического поведения группы.

Определение лидерства

В настоящее время сформировались 3 основных подхода к анализу лидерства:

Подходы к изучению лидерства.

Личностный подход: лидерство имеет ярко

выраженную личностную основу. Анализ роли личности в

истории можно считать исходным пунктом

исследования лидерства. Важнейшая задача здесь -

выяснение перечня и оптимального сочетания

личностных качеств, обеспечивающих эффективное лидерство. Такими качествами являются внешность, общее и

специальное образование, уровень интеллекта,

профессиональный опыт. Однако не все известные лидеры обладали этими

качествами в равной степени. Важно учитывать и

соотношение личностных качеств лидера и других

членов группы. Поведенческий

подход: центральная

проблема данного подхода - анализ

поведения лидера по отношению к другим членам организации,

обеспечивающего необходимое влияние на их деятельность.

Ситуационный подход:

центральная задача, которую решает руководитель, -

определить стиль поведения, наиболее

адекватный конкретной ситуации,

то есть обеспечивающий

максимальную результативность.

Для описания ситуации

исследователи использовали

различные характеристики.

Краткое описание подходов лидерства

Ситуационная модель руководства Фидлера.

Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила 3 фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и ее структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3. Должностные полномочия. Это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, то на подчиненных легко воздействовать.

В противоположном случае, руководителю лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, не уделяя особого внимания вопросам создания коллектива и налаживания человеческих отношений. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля. В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, а сотрудники действуют в условиях четко сформулированных простых задач и указаний. Руководитель одновременно может придерживаться авторитарного стиля, однако необходимо и легкое диктаторство.

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди делают то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого слабое влияние руководителя на подчиненных только еще больше упадет. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными.

Подход Митчела и Хауса «Путь и цель".

Данная модель лидерства была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, "увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде".

Приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.Позже профессор Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений, и стиль, ориентированный на достижение. Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки.

Разъяснение того, что

ожидается от подчиненного.

Оказание поддержки,

наставничество и устранение

сковывающих помех.

Направление усилий

подчиненных на достижение

цели.

Создание у подчиненных таких потребностей,

находящихся в компетенции

руководителя, которые он может удовлетворить.

Удовлетворение потребностей подчиненных,

когда цель достигнута.

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

Согласно точке зрения авторов модели, имеется 5 стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений:

Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.

Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений - представление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений.

Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша Вы не пытаетесь влиять на группу, чтобы она приняла "ваше" решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Значение качества решения. Наличие достаточной информации или

опыта у руководителя для принятия качественного решения.

Степень структурированности проблемы.

Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.

Определенная на основании прошлого опыта вероятность того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.

Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.

Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

 

Имеются ли требования, предъявляемые к качеству решения и позволяющие определить степень предпочтительности одного решения по сравнению с другим?

Располагаю ли я достаточной информацией, чтобы принять решение?

Структурирована ли проблема? Является ли согласие подчиненных с

выбранным решением существенным для его эффективного выполнения?

Если бы вам нужно было принять решение самостоятельно, есть ли у вас достаточная уверенность в том, что оно будет поддержано вашими подчиненными?

Согласны ли подчиненные с целями организации, достижению которых они будут способствовать, решив эту проблему?

Не чревато ли выбранное решение конфликтом между подчиненными?

Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит таким образом критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

Чтобы определить какой из этих 5 стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений:

Чтобы определить какой из этих 5 стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений:

Теория жизненного цикла Херси и Бланшара.

Согласно данной теории, самые эффективные стили лидерства зависят от "зрелости" исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп - способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.

Имеются 4 стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей:

Степень зрелости исполнителей Стиль лидерства Основные черты стиля

Очень низкая - не хотят и не могут

принять ответственность

Указания 

Высокая ориентация на задачу и низкая -

на отношения

Низкая - хотят, но не могут принять

ответственность

Продажа 

Высокая ориентация на задачу и отношения

Средняя - могут, но не хотят принять

ответственность

Участие 

Высокая ориентация на отношения и

низкая - на задачуВысокая - могут и

хотят принять ответственность

ДелегированиеНизкая ориентация на задачу и отношения

Модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.

Вывод

Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

  Различные ситуационные модели помогают осознать

необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

Сейчас стало ясно, что самым эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, или стиль, ориентированный на реальность.

*Используемая литература

Абашкина Е.Б., Кослапова Ю.Н. О теориях лидерства в современной политической психологии США // США: Экономика, политика, идеология. - 1995. - № 1.

Херманн М. Стили лидерства// Политические исследования, 1991.

Лидерство: психологические проблемы лидерства в бизнесе. - Ростов н/Д.: Феникс, 1997.

Менегетти А. Психология лидера. - М.: Онтопсихология, 2002. - 208 с.

Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2002.

Крестов Б.И. Типология лидерства // Социально-гуманитарные знания. - 2000. - № 3. - С.73-78.