Embed Size (px)
DESCRIPTION
Resumen de un curso sobre el desarollo de competencias en el sector publico, Santo Domingo, Republica Dominicana
Citation preview
IMPGT
« Gestión por competencias yevaluación del desarrollo »
PrPr. . DrDr. . Claude Claude ROCHETROCHETInstitut Institut de de Management PublicManagement Public
Université Paul Cézanne Aix Université Paul Cézanne Aix en en ProvenceProvenceEcole Nationale dEcole Nationale d’’Administration Administration - Paris- Paris
2
Plan del curso
Día 1: De que competencias necesitamospara enfrentar los desafíos de la IIIarevolución industrial?
Día 2: Competencias y eficienciaorganizacional
Día 3: Matrices de competencias Día 4: Proceso de desarrollo de
competencias Día 5: Balance de nuestro trabajo y ejes de
progresión
Día 2: Competencias y eficienciaorganizacional Cuales son la nuevas competencias
para acompañar el cambio deparadigma?
Como alinear la competencias sobre lasmetas estratégicas?
Integrar el nuevo paradigma por mediode la administración electrónica
Ejercicio: Nuestras competencias
El « residual » =
8585 % de la contribuciónal crecimiento
= 15%de la contribución al crecimiento
(1957)
Es lo inmaterial que cree el valor
G = a x f(K x L)
El iceberg de la competencias
El El cambio cambio de de paradigma que paradigma que ha ha tenido lugar desde los años tenido lugar desde los años 7070
Un Un cambiocambio profundoprofundo del del ““sentidosentido comúncomún”” parapara la la eficienciaeficiencia
MEJORA CONTINUARUTINAS ESTABLESRUTINAS ESTABLES
CAPITAL HUMANORECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOS
ESTRATEGIAS FLEXIBLESPLANES FIJOSPLANES FIJOS
GLOBALIZACIÓNINTERNACIONALIZACIÓNINTERNACIONALIZACIÓN
MERCADOS HIPER-SEGMENTADOSMERCADOS DE TRES NIVELESMERCADOS DE TRES NIVELES
REDES ABIERTASPIRÁMIDES CERRADASPIRÁMIDES CERRADAS
PRODUCCIÓN FLEXIBLEPRODUCCIPRODUCCIÓÓN EN MASAN EN MASA
SOCIOS EN REDES DE VALORPROVEEDORES Y CLIENTESPROVEEDORES Y CLIENTES
El cambio de paradigma en lascompetencias y la educación Los principios que conforman el paradigma organizativo de
una época no se limitan a moldear el funcionamiento de laempresa productiva sino que se convierten en el "sentidocomún" generalizado e influyen sobre todo tipo deorganizaciones.
Los actuales sistemas nacionales, masivos y centralizados deeducación y salud se desarrollan bajo el paradigmahomogeneizador de la producción en masa.
Sus estructuras administrativas, al igual que las de cualquierministerio, siguen los principios piramidales, jerárquicos ycompartimentados desarrollados originalmente por lasempresas industriales.
Las grandes tendencias “Aprovechar el conocimiento de las tendencias
mundiales: Desafortunadamente no es el cambio en laempresa latinoamericana lo que nos va a servir de modeloen el presente ejercicio de análisis.
El aparato productivo de América Latina estáparticularmente rezagado y carga con una herencia depasividad tecnológica y dependencia del Estado quedificulta la adopción de prácticas modernas de gerencia.
En ese sentido no se deben confundir los sesgos perversosy los diversos intentos de ensayo y error que ocurren en lastransiciones, con lo que se establecerá a medida que sedesplieguen y estabilicen los procesos de modernización.”
Carlota Perez
El sabio y el político
Burocracia wébériana
Poder racional legal
Líder carismático
LegalizaciónRutinisacion
Exasperación
Le modelo clásico de la decisiónpublica En el modelo clásico :
Los fenómenos son previsibles: el conocimiento científico et elcalculo estadístico permiten prever los fenómenos con márgenesde incertidumbre cuantificables y aceptables
La experiencia pasada permite definir “buenas practicas”, el futuroes la continuación del curso general del progreso técnico, losnuevos problemas tienen un carácter incremental y se puedenresolver a través de un aumento del stock de conocimiento
Un “decisor” racional puede llegar a tomar une “buena decisión”:la racionalidad científica y técnica tiene sus leyes propias cuyasobservación permite llegar a una decisión incontestable
El debate ciudadano es entonces una fuente de perturbación: sesume frecuentemente en un enfrentamiento entre “pro” y “contra”del progreso técnico
Un mundo en redesRedes
centralizados:control por el
centro
Redes en estrellas:control por los
desplazamientos
Redes en malla:Todo puede passar..
Hasta que seninventa nuevos
modos de control!
Que consecuencias para llevar acabo la decisión publica? Crece la complejidad endógena
El numero de parámetros que tomar en cuenta aumenta Crece la complejidad exógena
Cada quien puede poner en corto circuito la informaciónoficial (Internet, Blog…)
No se puede reducir esta complejidad Se necesita dibujar nuevas esquemas de decisión
La nueva organización La práctica de la autonomía y la participación en la empresa
abierta: ruptura de la estructura burocrática característica de la
organización tradicional. Las nuevas tendencias conllevan el acatamiento de las pirámides
jerárquicas, la formación de estructuras en red, la recomposición de funciones para
formar unidades semi-autónomas definidas por producto o pormercado de destino,
el abandono de la estricta separación mente-mano característica delmodelo taylorista, estimulando más bien la incorporación plena de lascapacidades del individuo,
la flexibilidad operativa en cooperación con clientes y proveedores y labúsqueda de alianzas estratégicas con socios o rivales, a escala localo global para optimizar la posición de la empresa.
Todos estos cambios modifican profundamente la forma defuncionamiento y el tipo de relaciones prevalecientes en laorganización, lo cual implica un perfil muy distinto de habilidades yactitudes del personal.
Nuevas coherencias, nuevospapeles
El líderDefine la visión
Fija los objetivosEstimula la aparición de valores
Es ejemplarMarca el ritmo
El managerFija las reglas
Selecciona y “coach” susequipos
Delega la autoridadControla los resultados
Maneja los recursosexternos
El colaborador Toma las decisiones « front line »
Desempeña las cooperaciones transversales Favorece la eficacia de su equipo
Desarrolla la competencias
La estructura descentralizada: La dirección central asume la orientación estratégica de la
red, fija metas y delega responsabilidades, definiendoespacios de autonomía relativa.
En los casos más avanzados, este tipo de estructura serepite a cada nivel, de tal manera que incluso al obreroindividual se le dota de un rango de autonomía para larealización creativa de un conjunto enriquecido de tareas,en cooperación con otros.
Esta distribución del poder decisorio a cada uno en suámbito y a su nivel tiene dos consecuencias importantes. Por una parte, cada miembro del personal debe estar
capacitado para enfrentar y resolver problemas, tomardecisiones y asumir responsabilidades; condiciones que antessólo eran requeridas para el nivel dirigente.
Por la otra, se modifica radicalmente el concepto y la prácticade la autoridad. Se desplazan las viejas formas de imponer ladisciplina por mando, control y miedo y son sustituidas por unarelación basada cada vez más en liderazgo, confianza yrespeto mutuo.
Redes de unidadesmultifuncionales:
La conformación de unidades focalizadaspor producto o mercado en lugar de lostradicionales compartimientos por función,implica el trabajo en equipo, donde cadaparticipante comprende el conjunto,asume plena responsabilidad por la calidad de
su parte del trabajo y se identifica con el resultado colectivo.
Autonomía e interacciónmúltiple: El complemento de esa combinación de lineamientos
y metas con autonomía relativa es la comunicaciónmultidireccional
Cada unidad participa en la red como un nodo activogenerador de información para el seguimiento deresultados y el intercambio de experiencias.
Lo mismo ocurre con cada miembro de cada equipo,dentro de cada unidad.
Este modo de operar requiere el desarrollo a todoslos niveles de habilidades de interacción, expresiónde ideas, organización de información y coordinaciónde acciones.
Apertura al entorno, adaptación ydiversificación:
La disposición a escuchar al cliente (el ciudadanoen la administración publica) y cumplir con susrequerimientos lleva, en las organizaciones enred, a una gradual diferenciación entre lasdiversas unidades, a medida que éstas se vanadaptando más y más a sus mercadosespecíficos.
La interacción horizontal entre unidades sirve depolinizador de las prácticas exitosas y deadvertencia contra posibles errores.
Este proceso, al optimizar los resultados de cadaunidad, maximiza los resultados del conjunto.
Esto es profundamente distinto del afáncentralizador y uniformador del paradigmaanterior.
Características de los nuevosprocesos Proceso participativo a todos los niveles:
A diferencia del clásico modelo tayloristainmortalizado por Chaplin en el cine, el nuevoparadigma organizativo estimula la participacióncreativa de todo el personal en el mejoramiento delos productos y los procesos de producción.
Lejos de limitarse a repetir rutinas y obedecerórdenes concretas, todo empleado y todotrabajador en la organización moderna asume lacalidad de su trabajo como asunto propio, estáatento a las fallas superables y a lasoportunidades de mejora, presenta sugerencias ypropone y realiza proyectos.
Características de los nuevosprocesos (2)
Aprendizaje y reentrenamiento permanentes: Obviamente, este cambio esperado en la actitud del
personal implica la constante elevación de suscalificaciones para poder fundamentar su capacidadparticipativa.
el proceso mismo de trabajo incorpora el aprendizaje eintercambio de experiencias y la empresa tiende aasumir el entrenamiento permanente de sus empleadosa todos los niveles concibiéndolo como una inversiónproductiva. También la moderna estructura deremuneraciones tiende a reflejar la importancia dada alcapital humano y a estimular su identificación con laorganización productiva, valorando la capacitación yenfatizando el beneficio mutuo.
Características de los nuevosprocesos (3) Personal polivalente. Enriquecimiento de
tareas: Esta logra dos objetivos:
por un lado, amplía el espectro de posibilidades departicipación de cada trabajador o empleado y,
por el otro, lo dispone favorablemente a propiciar y aceptar elcambio.
También se rompen los estrechos moldes de los puestosde trabajo ampliándolos para incorporar, junto con laantigua parcela, cuestiones de calidad, mantenimiento,medición, servicio al público, etc.
la visión de conjunto y de la conexión del propio trabajocon la satisfacción del usuario final facilita la identificacióncreativa con el producto o servicio y estimula la actitudinnovativa.
la realización de actividades de mejora aumenta el interésdel trabajador en lo que hace, elevando su satisfacción y lacalidad de su vida en el trabajo
Las nuevas competencias laborales ala luz del cambio de paradigmaBases para la formación continua:
« Aprender a aprender »: En un mundo de cambio permanente, lo más útil que
puede poseer una persona son bases sólidas paraasimilar información nueva a lo largo de su vida.
Queda obsoleta la idea _aunque aún no la práctica- deun período de estudio al inicio y una vida de trabajodespués.
Los procesos de reentrenamiento y ampliación de lascalificaciones y la necesidad de mantenerse al día enlos avances tecnológicos del campo de trabajo de cadauno requerirán del aprendizaje autopropulsado yautodirigido.
Esa capacidad, si ha de ser generalizada, habrá deadquirirse en la escuela.
Y la escuela, a su vez, se iría convirtiendo cada vezmás en un espacio para la formación continua.
Acento en herramientas deaprender y comunicar:
Más allá de los contenidos, en un mundo de cambiocontinuo hace falta enfatizar el manejo de los lenguajesbásicos: lectura, escritura, matemáticas, computación.
Y, en un mundo interconectado por lastelecomunicaciones, los idiomas extranjeros, enparticular el inglés, se hacen indispensables comoherramienta de acceso a la información y a la culturamundial (y de genuina valoración de la propia).
El saber ubicar, usar, procesar y comunicar informacióncon soltura, requerirá la práctica _no esporádica sinocotidiana- del uso de medios de comunicación,computadoras, Internet, instrumentos de medición,bibliotecas, bancos de datos, etc.
Y, además de aprender a responder, es vital aprender aformular preguntas.
Inculcar hábitos de investigacióny mejora:
Integrarse al mundo de la mejora continua será muchomás fácil -y tendrá mayores repercusiones en la calidadde vida- si esta actitud se desarrolla desde temprano enel hogar y en la escuela.
Los hábitos de observación, medición, análisis,experimentación, innovación y realización de proyectosde mejora se inculcarán más naturalmente en la medidaen que se conecten estrechamente con la vida cotidianay su mejoramiento.
El uso de conocimientos adquiridos en la escuela pararesolver problemas concretos de la vida diaria estableceuna vinculación clara con la utilidad y las aplicaciones dela ciencia, la tecnología y la cultura, en general, ademásde fortalecer el sentido de responsabilidad.
Acostumbrarse a enfrentarproblemas complejos:
En la práctica de la mejora continua, ademásde los tradicionales ejercicios de respuestaúnica y conocida, el estudiante habrá dehabituarse a los problemas abiertos, condiversas opciones y con "respuestas" múltiplesy creativas.
Entre las habilidades a desarrollar en estesentido están:
la formulación y análisis de este tipo de problemas,la propuesta y comparación de alternativas desolución,
la toma de decisiones razonada y el seguimiento yevaluación de las soluciones puestas en práctica.
Experiencia en el trabajo enequipo:
En este contexto vale la pena reiterar lanecesidad del desarrollo de las destrezas parael trabajo en grupo, con lineamientos y metascolectivas:
discutir, diseñar y realizar proyectos colectivos, negociar intereses distintos, coordinar acciones, tomar decisiones de modificación de rumbo y, en general, manejar la combinación de roles y
compromisos necesarios para que las ideas sehagan realidad.
Acostumbrarse al cambio:
En general, una de las costumbres adaptativasmás importantes para vivir en estos tiempos esla capacidad para aceptar el cambio comonormal.
Ello supone el despego a las verdades rígidasy la apertura a la crítica y al disenso.
Como mínimo exige distinguir entre lo estable ylo cambiante del conocimiento y a manejarseen esta fluidez.
Las implicaciones para la forma como seimparten los conocimientos en la escuela ypara el diseño de los libros de texto son vastas.
Día 2: Competencias y eficienciaorganizacional Cuales son la nuevas competencias
para acompañar el cambio deparadigma?
Como alinear la competencias sobre lasmetas estratégicas?
Integrar el nuevo paradigma por mediode la administración electrónica
Ejercicio: Nuestras competencias
El problema del alineamientoestratégico
De la misión à la competenciaslaborales
De la estrategia a la competencias
Objetivos
Recursos
Procesos
Actividad
Resultados
ConcebirEvaluar
Implementar
Actualizar
Estrategia
Gestión
Evaluación
Ajuste
Valor de la política
Política del valor
La imputabilidad: identificar ellazo entre estrategia y gestión
Mission
Plansd’action:
Objectifsde gestion
Moyensmis enoeuvre
Indicateurs
Rapport degestion
Analysecomparative
Hacer de la medida de los resultadosuna obligación endógena
El plan estratégicoCambios en el entorno
1
Mercados ycompetidores
2
Visión, Misión
4Diagnostico interno
3
Opcionesestratégicas
5
Objetivos, ejesestratégicos y plans
de acción
6
Monitoreoestratégico
Implementación
Proyectos de ruptura
Resultados y beneficiosbuscados
7
Resultados
8
Finalité
Clients / Usagers / Assujettis / Bénéficiaires
Agents / Salariés / PartenairesApprentissage organisationnel
Ressourceset résultatsfinanciers
ProcessusOrganisation
Le tableau de bord prospectif
Les 7 questions au cœur duprocessus de planificationstratégique
Clarifier lesenjeux
stratégiques dela politique
Aligner lesobjectifs duhaut en bas
Retour d’expérience etapprentissage
stratégique
Définir desobjectifs ambitieux
et légitimes
Avons-nous une stratégie commune et claire?
Le déploiement desobjectifs est-il cohérent?
Chacun est-il responsable, àson niveau, de la réalisationde la stratégie?
•Les investissements sont-ils pilotés par la stratégie?•Les budgets annuels sont-ils articulés aux plans à longterme?
Pratiquons-nous le retourd’expérience pour valider leshypothèses qui fondent la stratégie?
Pratiquons-nous la résolutionde problème en équipe?
TBP
IMPGT
Ejemplo del impacto delEjemplo del impacto delcambio de paradigma sobre lascambio de paradigma sobre las
competencias laboralescompetencias laborales
Las tecnologías de la información y deLas tecnologías de la información y dela comunicación (TIC)la comunicación (TIC)
Una nueva dinámica de creaciónde valor
Pero no unespejismo!
La administración electrónica
La administraciónclásica mas lacomputación…
O algoradicalmentenuevo?
S.I reforma del Estado El SI: el corazón del
monitoreo estratégico Nuevas lógicas de
gestión Competencias de
proyectistas paramanejar la relacionescon los contratistas
Productividaddel back office
Servicios dealta V.A
ServiciosServicios dedebaja VAbaja VA
Localizadamejoramiento delfront-office
Impacto
Eficiencia
La AE : desdeun acto de fe
hacia unanueva lógicade creación
de valor
Como se puede definir un servicioa valor agregado?
Los beneficios « Even if government websites are
not actually wrong ordysfunctional, they are seldomdesigned with the outsider inmind. For a start, they are oftenfar too numerous and poorlylinked. In Britain, Alex Butler, ane-government chief, has closed551 of the 951 central-governmentwebsites that existed in early2006. No new ones are permitted.The aim is to shift content ontodirectgov, the British government'scentral information point, and to asister site offering online publicservices to business. »
The Economist http://www.economist.com/specialreports/displaystory
.cfm?story_id=10638121
El impacto de las TIC
4 edades de la administración electrónica
La problemática de las TIC
La tecnología es una herramienta de apoyo fundamental, pero no debe diseñarse lamodernización en función de la tecnología porque se podrían presentar las siguientesimplicaciones:
• Automatizar la ineficiencia.• Rediseñar la administración pública para que funcione de acuerdo con un programa decomputadora.
La dinámica de la construcción de un proyecto de gobierno electrónico debeguiarse hacia el establecimiento de políticas públicas, estrategias y proyectos en lamateria con un liderazgo del más alto nivel y de impacto en toda la organizacióngubernamental.
Nuevas lógicas de gestión El S.I es un asunto de estrategia,
no de informática Supone una reforma profunda de
los sistemas existentes… … y una reingeniería de los
actuales procesos dentro de unaarquitectura ágil
El Estado no puede desempeñaruna política de apoyo a la entradaen la sociedad del conocimiento, sino es capaz, SI MISMO, deaprender lo que es y implica, elmanejo de los SI.
Ejercicio: Describir vuestrascompetencias
Trabajo en grupode 3
Un líder, unmanager, uncolaborador
Presentación ydiscusión en grangrupo
