مبانی انگیزه کارکنانبابک سرخپور

مریم مهدویان

محمدرضا ثاقب

افشین ایمان نژاد

فصل5

استاد محترمجناب آقای دکتر

خوراکیان

اهداف این فصل

و بحث در مورد رابطه بین انگیزه های انسان، نیازها، و رفتار. ترسیم .بیان خالصه سلسله مراتب نیازهای مازلو و بحث در مورد سهم مازلو در زمینه انگیزهد ، از جمله سه نیازی که او مورد مطالعه ن بیان خالصه نظریه نیازهای یادگیری مک کلل

قرار داده است. .شرح تئوری چهار محرک و بحث در مورد مفاهیم آن برای ایجاد انگیزه در کارکنان .ترسیم مدل تئوری انتظار و بحث در مورد مفهوم عملی آن برای انگیزش کارکنان .توصیف ویژگی های موثر تعیین هدف و بازخورد .بیان خالصه تئوری برابری و توضیح درباره نحوه بهبود عدالت رویه ای شناسایی عواملی که بر عدالت رویه ای، و همچنین بر عواقب عدالت رویه ای تاثیر می

گذارد.

1

انگیزه

اشاره به نیروهایی در فرد دارد که بر جهت، شدت و تداوم رفتار داوطلبانه تاثیر می گذارد. انگیز(ه

کارکنان با انگیزه تمایل به اعمال سطح خاصی از تالش )شدت(، برای یک مقدار مشخصی از زمان)تداوم(، و رسیدن به یک هدف خاص )جهت( دارند. انگیزه یکی از چهار محرک ضروری از رفتار و

عملکرد فردی است.

2

تعهد کارمندان

د ، خودکارآمدیXی کارمنXی و شناختXه عنوان انگیزه های عاطفXی را بXد شغلXا احتیاط تعهXا بXمبرای انجام کار، وضوح درک شده از چشXم انداز سXازمان و نقXش خاص شخXص را در آXن چشXم انداز ، و اعتقاد بر ایXن کXه وی دارای منابXع برای دریافXت کار انجام شده مXی باشXد

تعریف می کنیم.

یXن مXک گزارش تخمیXت. یXک موضوع داغ در میان مدیران و مشاوران اسXنان یXد کارکXهXتعزنXد کXه یXک مورد در هXر چهار سXازمان بزرگ یXک برنامXه تعهXد کارکXنان رسXمی دارنXد ، و سXه مورد از پنXج سXازمان قصXد توسXعXه برنامXه هایXی برای بهبود تعهXد کارمندان دارند. برخXی از شرکXت هXا حتXی دپارتمان هXا و یXا مدیران تعهXد شغلXی دارند. محبوبیXت تعهXد کارکنان تXا حدی

به دلیل شواهد اولیه است کXه آن اثربخشی سازمانی را بهبود می بخشد.

3

تعهد کارمندان

Royal Bank دXه نمرات تعهXی کXه زمانXت کXبه کرده اسXکاتلند محاسXک رویال( اسXبان(کارکنان افزایXش مXی یابXد، بهره وری افزایXش و نقXل و انتقال کارکنان کاهXش مXی یابد.

درصXد بهبود در سXطح 1خرده فروش بریتانیایXی مارکXس و اسXپنسر ادعXا مXی کنXد کXه درصXXد در فروش در فوت مربXXع مXXی شود. 2.9تعامXXل نیروXی کار موجXXب افزایXXش

JCPenney د و فروشXر ، تولیXی باالتXد شغلXا تعهXه فروشگاه های بXد کXی کنXبه مXمحاس باالتری دارند. تحقیقات دیگXXر نشان مXXی دهXXد کXXه تعهXXد شغلXXی همراه بXXا شهروندی

سازمانی باالتر و مقاصد جابجایی پایین تر است

4

JCPenney

برای کار درJCPenney یXXت خرده فروشXنعXXبسیار در ص، عنصXXر شماره یXXک برای بردن قلXXب هXXا و کیXXف پول رقابتXXی

عنصر مشتریان ، کیفیت، سبک، و قیمتX کاال می باشد. دومین تعامل و تعهد کارکنان است. JCPenneyبه گفته مدیران در

و، خرده فروشXت پالنXل شرکXر عامXک اولمان ، مدیXمایرون مایتگزاس مXی گویXد: »مXا بXه شدت احسXاس مXی کنیXم یXک ارتباط

بین همکاران متعهد و سودآوری فروشگاه وجود دارد« .

5

محرک ها و نیازهای کارمند

د نیروهایXا بایXر، ابتدا مXا انگیزه بیشتXر و بXر تXک نیروی کار درگیXی نحوه ایجاد یXبرای بررسانگیزشی در افراد را درک کنیم

یXاسات مXد احسXا تولیXه آنهXتند چرا کXه« از رفتار هسXت دهندگان اولیXا ، »حرکXمحرک هنمایند، که مردم را در حالت آمادگی برای عمل در محیط زیست خود قرار می دهد

هXXر دو واژXXع، هXXش محوری را در انگیزه بازی کند. در واقXXاسات نقXXاساتاحسXXو )احس کXه بXه معنXی »حرکXت« مXی باشد. اگXر ،هسXتند movere مشتقات کلمXه التیXن ، انگیزه(

چXXه هیXXچ لیسXXت واضحXXی از محرکهای انسXXان وجود ندارد، چنXXد مورد همواره در پژوهXXش شناسXایی مXی شونXد ، ماننXد محرکهXا برای تعامXل اجتماعXی، درک درسXتی از محیXط زیسXت،

صالحیت یا وضعیت، و دفاع از خود در برابر آسیب فیزیولوژیکی و روانی.

6

محرک ها و نیازهای کارمند

اXف نیازه(امXد تعریXی کننXه مXه مردم تجربXه عنوان نیروهای هدف گرا کXرا ب مXی نماییم. نیاز هXا نیروهای انگیزشXی از احسXاسات کانال یافتXه بXه سXمت اهداف خاص برای تصXXXحیح کمبود هXXXا و یXXXا عدم تعادل هسXXXتند. بنابرایXXXن محرکهXا تولیXد احسXاسات مXی کننXد، و نیازهXا اسXاسا تجربXه احسXاسی کانال

یافته به سمت اهداف با تاکید بر منبع احساسات هستند

7

تفاوت های فردی در نیازها

دXXاسی )ماننXXخ احسXXا همان پاسXXد، آنهXXه باشنXXه افراد دارای محرکهای مشابXXر همXXی اگXXحتتوضیXح مXی زیXر تنهایXی، کXنجکاوی، یXا خشXم( و یXا نیازهXا در وضعیXت مشابXه را ندارند. شکXل

دهXد کXه چرا ایXن تفاوت رخ مXی دهد. سXمت چXپ مدل نشان مXی دهXد کXه خودپنداره فرد )از جملXXه شخصXXیت و ارزش(، هنجارهای اجتماعXXی، و تجربXXه گXذشتXXه احسXXاسات مبتنXXی بر محرک را تقویXت یXا سXرکوب مXی کنXد ، در نتیجXه منجXر بXه نیازهای قوی تXر و یXا ضعیXف تXر

می شوند

8

نظریه سلسله مراتبی نیازهای مازلو

ا )نیازهایXXXو نشان دهنده محرکهXXXت مازلXXXلیساولیXه( هسXتند زیرا آنهXا بXه عنوان نیازهای ذاتXی و جهانXی توصXیف مXی شوند. بXه گفتXه مازلXو، مXا بXه طور همزمان توسXXط چنXXد نیاز برانگیختXXه مXXی شویXم امXا قوی تریXن منبXع، کمتریXن نیاز ارضXا نشده در زمان اسXت. همانطور کXه فرد نیاز های سXطح پاییXن تXر را ارضXا مXی کنXد، نیاز باالتXر بعXدی در سXلسله مراتXب تبدیXل بXه محرک اولیXه مXی شود و بنابرایXن حتXی اگXر هرگXز ارضXا شود باقXی

می ماند

9

محدودیت ها و مشارکت کار مازلو

ی رد شدهXان انگیزشXیاری از کارشناسXط بسXو توسXب نیازهای مازلXلسله مراتXی سXتئوراسXXت. مازلXXو، نظریXXه خود را از تنهXXا مشاهدات حرفXXه ای خود توسXXعه داد، و او بعXXد تعجXب کرد کXه نظریXه او بXه طور گسXترده ای پذیرفتXه شده قبXل از اینکXه هXر کسXی آXن را آزمایXش کند. مطالعات تجربXی بXه ایXن نتیجXه رسXیده انXد کXه افراد از طریXق سXلسله مراتXب همانطور کXه نظریXه پیXش بینXی مXی کنXد پیشرفXت نمXی کنند. بXه عنوان مثال، برخXXی از افراد در تالش بیشتXXر برای اعتماد بXXه نفXXس قبXXل از احسXXاس تعلXXق خود را

راضی کرده اند

10

درخشان در کانون توجه شناخت کارکنان

دXا گاچورور دیویXه کارکنان را بXد کXی کنXی مXک شعار زندگXا یXبچیزی بیشتXXر از پول برانگیزیXXد: »اگXXر کارمنXXد در کار خود ، نیاز بXXه باال بردن شصXXت خود باشXXد، مXXن چندیXXن بار از او قدردانXی میکنیXم«. تفسXیر ایXن توصXیه بXه عمXل، یXک رویداد

در نایروبXی، کنیXا Sarova PanafricروزانXه برای مدیXر کXل هتXل اسXت. عالوه بر تشکXر کارکنان شخصXا و از طریXق ایمیXل،

جلسXXات دو ماهXXه برگزار مXXی کنXXد کXXه در آXXن بXXه گاچورورکارکنان بXا عملکرد باال تXبریک گفتXه مXی شود و تعطیالت بXا خانواده خود بXXXه آنهXXXا پرداخXXXت مXXXی شود. دسXXXتاوردهای کارمندان نیXXز در خXXبرنامه هتXXل تجلیXXل مXXی شود، کXXه بXXه

مهمانان و همچنین به کارکنان توزیع می شود

11

چه چیزی در مدل سلسله مراتب نیازها اشتباه است ؟

.تXک نیسXب تXلسله مراتXک سXد بر روی یXت نیازهای کارمنXا تالش برای نگاشXو تنهXه مازلXنظریدر پنXج گروه مازلXو ،ERGتئوری مدل سXلسله مراتبXی دیگXر ، بXه نام سXه طبقXه زیسXتی را

. بر خالف نظریXه مازلXو، کXه تنهXا سXازماندهی مجدد میکند)بودن(، وابسXتگی )تعلXق(، و رشXدنیXز توضیXح ERGتوضیXح داد مردم چگونXه در سXلسله مراتXب بXه باال پیشرفXت مXی کننXد ، نظریXه

مXی دهXد چگونXه مردم بXه پاییXن سXلسله مراتXب بر مXی گXردنXد زمانXی کXه آنهXا موفXق بXه تحقXق بXه نظXر مXی رسXد بXه توضیXح انگیزه انسXان تXا حدودی ERGنیازهای باالتXر نمXی شوند. تئوری

بهتر از سXلسله مراتب نیازهای مازلXو می پردازد، اما این عمدتا به دلیXل این است کXه خوشXه در سXه دسXته سXاده تXر اسXت تXا پنXج دسXته مازلو. در غیXر ERGبندی نیازهای بشXر در سXراسر

فقط به طور حاشیه ای درک ERGاین صورت، مطالعات تحقیقاتی نشان داده اند کXه نظریه ما از نیازهای انسان را بهبود می دهد

12

نظریه نیازهای آموخته شده

یXتند در حالXی هسXه( ذاتXا )نیازهای اولیXه محرک هXم کXا گفتیXل مXن فصXن در ایXش از آXپیکXه نیازهXا از طریXق خود مفهومXی ، هنجارهای اجتماعXی، و تجربXه گذشتXه در حال شکXل گیری، تقویXت، و یXا سXرکوب هسXتند. مازلXو اشاره کرد کXه ویژگXی های فردی بر قدرت نیازهای مرتبXه باالتXر، ماننXد نیاز بXه تعلXق تاثیXر دارXند. روانشناس دیویXد مXک کللنXد بیشتXر ایXن ایده را بررسXی نمود کXه قدرت نیاز را مXی توان از طریXق تأثیرات اجتماعXی تغییXر داد. بXه خصXوص او بیان نمود کXه نیازXهای یXک شخXص مXی توانXد از طریXق وضXع مجدد، یادگیری، و شرایXط اجتماعXی تقویXت شوند. مXک کللنXد سXه نیاز آموختXه شده را بررسXی

کرد: دستاورد )موفقیت(، قدرت و وابستگی

13

نیاز به دستاورد

کXا یXبرای موفقی(ت ) قوی نیازافراد بnAch) شXی چالXه انجام اهداف منطقXل بXتمای برانگیXز از طریXق تالش خود دارند. آنهXا ترجیXح مXی دهنXد کار را بXه تنهایXی و نXه در تیXم انجام دهنXد، و آنهXا وظایXف را بXا درجXه متوسXط از خطXر انتخاب مXی کننXد )بXه عنوان مثال، نXه بیXش

باال نیXز تمایXل بXه بازخورد بدون nAchاز حXد آسXان و نXه غیXر ممکXن برای تکمیXل(. افراد بXا ابهام و بXه رسXمیت شناختXن موفقیXت خود دارند. پول محرک ضعXیXف اسXت، بXه جXز زمانXی

کXم کار nAchکXه آXن بازخورد و بXه رسXمیت شناختXن را فراهXم کند. در مقابXل، کارکنان بXا خود را بهتXXر انجام مXXی دهنXXد زمانXXی کXXه پول بXXه عنوان انگیزه اسXXتفاده شود. کارآفرینان

باال دارنXد ، کXه احتماال بXه ایXن دلیXل اسXت کXه آنهXا اهداف چالXش برانگیXز برای nAchموفXق خود و برای رشد در رقابت ایجاد می کنند

14

نیاز به پیوندجویی

( یXه پیوندجویXب XنیازnAff اXق بXد از دیگران، مطابXتجوی تاییXل برای جسXه تمایXاشاره ب ) nAffخواسXته هXا و انتظارات آنهXا، و جلوگیری از درگیری و رXویارویXی دارد. مردم با

قوی یXک تصXویر مطلوب از خود منعکXس مXی کنند. آنهXا تمایXل دارنXد تXا بXه طور فعال از دیگران حمایXت کننXد و سXعی مXی کننXد تXا درگیری های محXل کار خود را هموار سXازند.

باال بXه طور کلXی در هماهنگXی نقXش هXا برای میانجیگری مناقشات و nAffبXا کارکنان در موقعیXت های فروش کXه در آXن وXظیفXه اصXلی کشXت روابXط طوالنXی مدت اسXت بXه خوبXی کار مXی کنند. بXا ایXن حال، آنهXا در تخصXیص منابXع کمیاب و تصXمیم گیری دیگXر کXه بXه طور بالقوه تولیXد تضاد مXی کننXد کمتXر موثXر هسXتند. افراد در موقعیXت های تصXمیم گیری بایXد یXک نیاز نسXبتا پاییXن برای پیوندجویXی داشتXه باشنXد بXه طوری کXه انتخاب هXا و

اعمال آنها توسط یک نیاز شخصی برای تایید مغرضانه نیست.

15

نیاز به قدرت

اXب(ه قدرت ) باال نیازافراد بnPow) د و درXه اعمال کنترل بر دیگران دارنXل بیشتری بXتمای مورد حفXظ موقعیXت رهXبری خود نگران هسXتند. آنهXا اغلXب بر ارتباط اقناعXی تکیXه مXی کننXد، پیشنهادات بیشتXر در جلسXات ارائXه مXی دهنXد و عمومXا شرایXط بیشتری را ارزیابXی مXی کنند.

وجود دارد. افرادی کXXه قدرت خود بXXه خاطXXر خود nPowمXXک کللنXXد اشاره کرد کXXه دو نوع لذت مXXی برنXد ، از آXXن برای پیشXXبرد منافXXع شخصXXی اسXXتفاده کرده ، و قدرت خود را بXه

عنوان نماد وضعXیت قدرت شخصی تلقی می کنند.

هXر را بXا قدرت مورد نظXه آنهXد چرا کXی دارنXک نیاز باال برای قدرت اجتماعXا یXدیگران عمدتعنوان وسXیله ای برای کمXک بXه دیگران مXی دانند. مXک کللنXد اسXتدالل مXی کنXد کXه رهXبران موثXر بایXد نیاز باال بXه قدرت اجتماعXی بXه جای قدرت شخصXی داشتXه باشند. آنهXا بایXد درجXه باالیXXی از نوع دوسXXتی و مسXXئولیت اجتماعXXی داشتXXه باشنXXد و در مورد عواقXXب ناشXXی از

اعمال خود بر دیگران نگران باشند.

16

یادگیری نیازهای

ه اوXد از نظریXک کللنXه تحقیقات مXه ) بXد آموختXی توانXا مXه نیاز هXد کXی کردنXپشتیبانطور دقیXق تXر، تقویXت یXا تضعیXف( شود ، بنابرایXن او برنامXه های آموزشXی برای ایXن منظور توسXXXXعه داد. در برنامXXXXه انگیزش پیشرفXXXXت خود، کارآموزان داسXXXXتان هایدسXXتاورد گرا را نوشتXXه و رفتارهای هدفگرا را در بازی کسXXب و کار عمXXل مXXی کنند. آنهXا همچنیXن یXک برنامXه دسXتاورد مفصXل کامXل را برای دو سXال آینده و یXک گروه مرجXع بXا دیگXر کارآموزان را برای حفXظ سXبک انگیزشXی پیشرفXت تازه کشXف

شده خود تشکیل دادند

17

نظریه چهار محرک

ی در انگیزه کارکنانXش مهمXاسات نقXه احسXت کXن اسXل ایXن فصXلی ایXی از پیام های اصXیکایفXا مXی کنند. ایXن دیدگXاه توسXط پژوهXش ناگهانXی در علوم اعصXاب پشتیبانXی مXی شود، امXا آXن تقریبXا بXه طور کامXل از تئوری های انگیزش معXاصXر در رفتار سXازمانی غایXب اسXت. همچنین، دانشمندان علوم اجتماعی در زمینه های مختلف )روانشناسی، انسان شناسی، و غیره( بXه طور فزاینده توافXق دارنXد کXه انسXان دارای چندیXن محرک سXخت افزاری، از جملXه

از چنXد نظریXه برای بکارگیری ایXن دانXش یک(یتعامXل اجتماعXی، یادگیری، و تسXلط اسXت. اسXت کXه توسXط اسXتادان مدرسXه بازرگانXی هاروارد تئوری چهار محرکدر حال ظهور

پXل الرنXس و نیتیXن نوهریXا طراحXی و توسXعه یافتXه اسXت. تئوری چهار محرک بیان مXی کنXد .که هر کس محرکی برای به دست آوردن، پیوند، یادگیری، و دفاع دارد

18

نظریه چهار محرک

.ت آوردنXه دسXظ اشیاء و محرک برای بXن، کنترل، و حفXرفتXتجو، گXن محرک برای جسXای تجربیات شخصی است

.تگیXعه تعهدات محرک برای پیوسXی و توسXط اجتماعXی روابXل دهXی برای شکXن محرکXای مراقبت متقابل با دیگران است

.تن و درک خودمان و محرک برای یادگیریXا، دانسXس کنجکاوی مXا حXن محرک برای ارضXای محیط زیست اطراف مان است

.ت. محرک برای دفاعXی اسXمی و اجتماعXت از خود از لحاظ جسXن محرک برای محافظXای احتماال اولین محرک برای توسعه و پیشرفت است

19

انگیزه کارکنان تاثی((ر چگون((ه محرک ه((ا برمی گذارند

اXه محرکهXه چگونXد کXی دهXح مXی توضیXاب فعلXش علوم اعصXی از دانXتئوری چهار محرک ناشبXXه تالش هدف گرا تفسXXیر مXXی شوند. برای شروع، فصXXل های قبلXXی را بیاد بیاوریXXد کXXه

بXا نشانگرهای احسXاسی طور غیرارادیاطالعاتXی کXه مXا دریافXت مXی کنیXم بXه سXرعت و بXه کXه پXس از آXن تجزیXه و تحلیXل منطقXی مXا را از یXک وضعیXت شکXل داده انXد همراه مXی شوند. بXا توجXه بXه نظریXه چهار محرک، چهار محرک تعییXن مXی کننXد کXه احسXاسات بXا محرک های

دریافتی همراه می شوند.

، تهXا نشسXندلی اداری شمXه در صXک غریبXد یXید و ببینیXل کار برسXه محXک روز بXا یXر شمXاگ شمXا بXه سXرعت ممکXن اسXت نگرانXی، کنجکاوی، یXا هXر دو را تجربXه کXنید. ایXن احسXاسات بXه طور خودکار توسط یک یا بیشتر از چهار محرک ایجاد شده است. در این مثال، احساسات تولیXد شده بXه احتمال زیاد بXه اندازه کافXی قوی هسXتند تXا توجXه شمXا را جلXب و انگیزه در

شما برای اقدام درباره این مشاهدات ایجاد کند.

20

انگیزه کارکنان تاثیر چگونه محرک ها برمی گذارند 21

ارزیابی نظریه چهار محرک

اسXه و اسXی بر پایXن مبتنXت، آXی شده اسXرفXی معXه تازگXیار بXه تئوری چهار محرک بسXر چXاگعمیXق از تحقیقاتXی اسXت کXه قدمXت آXن بیXش از سXه دهXه مXی باشد. محرکهXا از مطالعات روانشناختXی و انسXان شناختXی شناسXایی شده اسXت. ترجمXه محرکهXا بXه رفتار هدف گرا از تحقیقات قابXل توجXه در احسXاسات و فرآیندهای عصXبی سXرچشمه گرفتXه اسXت. نظریXه از ایXن فرض اجتناب مXی کنXد کXه هXر کXس سXلسله مراتXب نیازهای مشابXه دارد، و آXن توضیXح

می دهد کXه چرا نیازها از فردی به فرد دیگر متفاوت است.

ا دوXک یXط یXه فقXا ، نXه تمام محرکهXن بXع )آXم جامXه چهار محرک هXه نظریXد، کXه کنیXتوج محرک مربوط مXی شود( و انسXانی )آXن نقXش تفکXر انسXان و تأثیرات اجتماعXی، و نXه فقXط غریزه را اذعان مXی کنXد( اسXت. مازلXو ایXن دو اصXل را بXه عنوان ویژگXی های مهXم نظریXه انگیزش موثXر شناسXایی کرد. تئوری چهار محرک نیXز درک بسXیار واضXح تری از نقXش هوش

هیجانی در انگیزه و رفتار کارکنان فراهم می کند.

22

مفهوم عملی از تئوری چهار محرک

لی تئوریXیه اصXنتوصXای اسXت کXه اطمینان حاصXل شود کXه شغXل فرد و محXل چهارمحرک کار، فرصXXت متعادل را برای انجام محرکهXا برای بXه دسXت آوردن، پیوسXتگی، یادگیری، و دفاع ارائXه مXی کنند. در واقXع دو توصXیه در اینجXا وجود دارد. اول ایXن کXه بهتریXن محXل های کار برای ایجاد انگیزه کارکنان و رفاه، شرایطXی را پیشنهاد مXی کنXد کXه بXه کارکنان کمXک کنXد هXر چهار محرک را انجام دهند. کارکنان بXه طور مسXتمر بXه دنبال تحقXق محرکهای ذاتXی خود هسXتند، بXه طوری کXه شرکXت های موفXق پاداش کافXی، فرصXت های یادگیری، تعامXل

اجتماعی، و غیره، برای همه کارکنان ارائه می کنند.

ازمانXی، سXنXه شود؛ یعXه داشتXد در تعادل نگXق چهار محرک بایXه تحقXت کXن اسXیه دوم ایXتوصبایXد از ارائXه فرصXت خیلXی زیاد یXا خیلXی کXم برای تحقXق هXر یXک از محرک هXا اجتناب کند. دلیXXل ایXXن مشاوره ایXXن اسXXت کXXه چهار محرک هXXم دیگXXر را متعXادل مXXی کنند. محرک بXXه پیوسXتگی ، محرک برای بXه دسXت آوردن را متعادل مXی کند. محرک برای دفاع محرک برای

یادگیری را متعادل می کند.

23

نظریه انتظار از انگیزش

ی انگیزه کارکنانXه داخلXا ریشXا کنون عمدتXا تXه هXنظریرا توضیXح داده اند. اما چگونه می توان این محرک هXا و نیازهXXا را در تالش و رفتار خاص ترجمXXه و تفسXXیر کرد؟ تئوری چهار محرک تاییXد مXی کنXد کXه هنجارهای اجتماعXXی، ارزش های شخصXXی، و تجربXXه گذشتXXه ، تالش مXا را هدایXت مXی کننXد، امXا آXن جزییات بیشتری را ارائXه نمXی کند. تئوری انتظار ، از سXوی دیگXر، یXک مدل زیبXا بر اسXاس منطXق عقالنXی برای پیXش بینXی جهXت انتخاب ، سXطح، و تداوم انگیزه ارائXه مXی دهد. اسXاسا، تئوری بیان مXی کنXد کXه تالش کاری بXه سXمت رفتارهایXی هدایXت مXی شود کXه افراد بر ایXن باورنXد بXه

نتایج مورد نظر منجر شود

24

25 نظریه انتظار در عمل

تعیین هدف و بازخورد

– )ز تماسXه عنوان مثال، مرکXا مشتری )بXز ارتباط بXر مرکXا هXه تقریبXا پیاده روی بXخواه ب در Quezon در آلبوکرکXی، نیومکزیکXو باشXد، و یXا مرکXز تماس دل در شهXر سXیتلآXن دفاتXر

فیلیپیXن باشXد - و شمXا متوجXه مXی شویXد کXه فعالیXت های کXار توسXط هدف و مقدار زیادی از هXا(، KPIبازخورد تاثیXر مXی پذیرد. عملکرد مرکXز تماس بXا چنXد شاخXص کلیدی عملکرد )

ماننXد زمان متوسXط برای پاسXخ بXه تماس، مدت زمان هXر تماس، و نسXبت های رهXا شده )مشتریانXی کXه قبXل از تماس بXا یXک نماینده مشتری خدمات قطXع مXی کXننXد( مورد قضاوت قرار مXی گیرند. برخXی از مراکXز تماس تابلوهای بزرگ الکترونیکXی داشتنXد کXه نشان میدهXد کXه چنXد تXا از مشتریان در انتظار هسXتند، متوسXط زمانXی کXه آنهXا در انتظار بوده انXد، و متوسXXط زمان قبXXل از اینکXXه کسXXی بXXه آنهXXا سXXخن گوید. حتXXی چنXXد نرم افزار تشخیXXص احسXاسات وجود دارد ، کXه کXلمات و زیXر و بمXی صXدا را در طول مکالمXه تلفنXی بXه یXک

شاخص شادی یا خشم سطح مشتری ترجمه و تفسیر می کنند.

26

هدف گذاری ه(((ر روز در شه(((ر نیویورک را می شمارد

کXبرگ ، یXل بلومXر نیویورک مایکXه شهردار شهXی کXهنگامسXخنرانی مXی دهXد یXا یادداشتXی مXی نویسXد، او اجازه مXی دهXد تXا مشخXص شود کXه زمان باقXی مانده در مدت دوم شهرداری او بXXه سXXرعت مXXی گذرد. سXXیاستمدار موفXXق کارآفریXن اهداف چالXش برانگیXز برای بXه انجام رسXاندن را اعالم کرده اسXت ، و او هXر گونXه تصXرف باقXی مانده خود را هدر نمXی دهد. برای اطمینان از ایXن کXه کارمندان شهXر نیویورک نیXز ایXن ضرورت مهلXت او را تجربXه مXی کننXXد، بلومXXبرگ سXXاعت های خاص در یXXک دوجیXXن از ادارات دولتXXی شهرسXXتان هXXا نصXXب کرد کXXه شمارش معکوس چنXXXد روز باقXXXی مانده در مدت شهرداری او را

نشان می داد

27

هدف گذاری

ش آنها هدف گذاری ی(کXاختن درک نقXن سXد ایجاد انگیزه در کارکنان و روشXفراین بXا ایجاد اهداف عملکردی اسXت. ایXن بXه طور بالقوه باعXث بهبود عملکرد کارکنان

در دو روش می شود: توسط تقویت شدت و تداوم تالش 1. بXXا دادن درک های نقXXش واضXXح تXXر بXXه کارکنان بXXه طوری کXXه تالش آنهXXا بXXه سXXمت 2.

رفتارهایی جهت یابد که موجب بهبود عملکرد کار می شود. تعییXن هدف پیچیده تXر از سXادگی گفتXن بXه کسXی »بهتریXن خود را انجام دهیXد« اسXت. آXXن نیاز بXXه چنXXد ویژگXXی خاص دارد. برخXXی از مشاوران بXXه ایXXن بXXه عنوان »اهداف

SMART ل دهنده کلیدیXXXه مواد تشکیXXXف کامال همXXXا مخفXXXد، امXXXاشاره کرده ان » شناسXایی شده توسXط پژوهXش هدف گذاری را جذب نمXی کند. شXش ویژگXی کلیدی اهداف خاص، اهداف مربوطXXه، اهداف چالXXش برانگیXXز، تعهXXد هدف، مشارکXXت در

.تشکیل هدف )گاهی اوقات(، و بازخورد هدف هستند

28

کارت امتیازدهی متوازن

( ی متوازنXXازمانی ، کارت امتیازدهXXطح سXXک فرم محبوب از هدف گذاری سXXیBSC )اسXت. کارت امتیازی متوازن، چشXم انداز سXازمان و ماموریXت را بXه اهداف عملکردی قابXXل اندازه گیری خاص، مربوط بXXه فرایندهای مالXXی، مشتری، داخلXXی، و یادگیری /

تXا اسXت ایXن BSCرشXد )بXه عنوان مثال، سXرمایه انسXانی( ترجمXه مXی کند. هدف ازاطمینان حاصXل کنXد کXه طیXف گسXترده ای از عملکرد سXازمانی در فرآینXد تنظیXم هدف بدسXت آمده اسXت. هXر بعXد شامXل اهداف مختلXف مربوط بXه عملیات خاص در درون سXازمان اسXت، در نتیجXه موجXب اتصXال هXر واحXد کار بXه اهداف کلXی شرکXت مXی گردد. بXه عنوان مثال، یXک شرکXت هواپیمایXی ممکXن اسXت عملکرد بXه موقXع را بXه عنوان یکXی

د مشتری و تعداد سXاعت آموزش ایمنXی هXر کارمنXد را بXه عنوان یXک نXاز اهداف فرایهدف فراینXد یادگیری و رشXد در نظXر بگیرد. ایXن اهداف خاص اغلXب وزن مXی گیرنXد و

برای ایجاد یک شاخص ترکیبی موفقیت در سراسر سازمان امتیاز می گیرند

29

ویژگی های بازخورد موثر

کارکنان شرکXXXت ویرلپول شکایXXXت کرده انXXXد کXXXه آنهXXXا بازخورد کافXXXی از کارفرمایان خود دریافXت نمXی کننXد، بXه طوری کXه تولیXد کننده لوازم از مدیران خواسXتند تXا بXا زیردسXتان مسXتقیم خود هXر سXه ماهXه بXه جای هXر شXش ماه در برنامXXه قبلXXی دیدار کنند. جفری دیویدوف، رئیXXس بازاریابXXی برای مارک های مصXرف کننده در آمریکای شمالXی ویرلپول، فراوانXی بازخوردهXا را حتXی بیشتXر

دقیقXه در هXر دو هفتXه 45گرفتXه اسXت. او بXا هشXت گزارش مسXتقیم خود تXا مالقات مXی کند. آقای دیویدوف مXی گویXد: »مXن متوجXه نتایXج بسXیار بهتری

شدم«.

30

بازخورد از طریق مربیگری مبتنی بر قدرت

چهXل سXال قبXل، پیتXر دراکXر تاییXد کرد کXه رهXبران موثXر تXر هسXتند زمانXی کXه آنهXا بر •نقاط قوت بXه جای نقاط ضعXف تمرکXز مXی کنند. گورو مدیریXت اخیXر نوشXت: » اجرای موثXXXXXر بر روی نقاط قوت - نقاط قوت مافوق، همکاران، زیردسXXXXXتان و مبتنXXXXی بر قدرت ایXXXXن شرایXXXXط ایجاد مXXXXی شود «. شرکXXXXت میزبانXXXXی وب،

Rackspace ن رویکردXXد، ایXXل شرح داده شXXن فصXXه در آغاز ایXXک ، OB ت راXXمثب پذیرفت. آXن فرصXت هایXی را بXه کارکنان بXه منظور توسXعه نقاط قوت آنهXا مXی دهXد

به جای تمرکز در مناطقی که آنها عالقه و یا استعداد محدودی دارند. پتانسXXیل مربیگری مبتن(ی بر قدرت اس(تایXXن گوهXXر، • بالقوه فرد را بXXا کXXه

تمرکXز بر نقاط قوت او بXه جای نقاط ضعXف افزایXش مXی دهد. در مربیگری مبتنXی بر قدرت، کارمنXد مناطقXی از کار را کXه او در آXن برتری دارد توصXیف مXی نماید. مربXی بXا پرسXیدن سXواالت اکتشافXی و بXا کمXک بXه کارمنXد برای کشXف راه های اعمال نفوذ قدرت خود ایXXن بحXXث را راهنمایXXی مXXی کند. بXXه عنوان مثال، همکار

و همچنیXن جنبXه های ایXن قدرت کXه مربXیموانXع موقعیتXی را برای تمریXن قدرت نیاز به توسعه بیشتر دارد را اکتشاف می کند

31

سونی اروپا بر اساس نقاط قوت ایجادمی شود

ت بازارXXن موقعیXXت از کره و چیXXی رقابXXوقتسXXXXونی در اروXپXXXXا را تهدیXXXXد کرد ، شرکXXXXت الکترونیXک و موسیقی تصمیم گرفXت که مزیXت رقابتXXی خود را بXXه اهرم قدرت ازX نقاط قوت بXه جای مبارزه بXا نقاط ضعXف اختصXاص دهد. از کارکنان خواسXته شXد تXا فعالیXت های کXه در آXXن برتری دارنXXد، از کار لذت مXXی برنXXد ، و احسXاس آرامXش مXی کننXد را شناسXایی کنند. بر اسXاس ایXن اطالعات، سXونی اروپXا، شغXل هXXXا را در اطراف ایXXXن نقاط قوت ، بXXXه جای تطبیXXق افراد برای تناسXXب در سXXازه های کار

سفت و سخت موجود طراحی کرد

32

منابع بازخورد

عXXد از منابXXی توانXXوبازخورد م یXXا اجتماعXXی سXXرچشمه گیرد. منابXXع غیراجتماعXXی بازXخورد را بدون اینکXه شخXص بXا اطالعات ارتباط برقرار کنXد ارائXه مXی غیراجتماعXی

کند. کارکنانXXی کXXه در مراکXXز تماس صXXفحه نمایXXش الکترونیکXXی را کXXه تعداد تماس گیرنده در انتظار و متوسXXXط زمانXXXی کXXه آنهXXXا در انتظار مانده انXXXد را نشان میدهXXد مشاهده مXXی کنند. اپراتورهای مواد شیمیایXXی نوا از صXXفحه کامپیوتXXر کXXه در زمان واقعXی بر ظرفیXت عملیاتXی کارخانXه نظارت دارنXد، کXه بXه صXورت یXک خXط سXبز بXه آرامXXی در جریان بXXه تصXXویر کشیده ، و خروجXXی تولیXXد واقعXXی ، نشان داده شده بXXه عنوان یXک خXط قرمXز پرپیXچ وتاب بازخورد دریافXت مXی کنند. بالفاصXله پXس از اینکXه نوا سXیستم بازخورد را نصXب کرد ، کارکنان در حمالت دوسXتانه از رقابXت برای تعییXن ایXن کXه چXه کسXی مXی توانXد خروجXی تولیXد واقعXی رXا بXه عنوان نزدیXک تXا حXد ممکXن بXه

حداکثر ظرفیت کارخانه نگه دارد درگیر می شوند

33

چندمنبعی درجه ای( 360 )بازخورد

اطالعاتXXی در مورد عملکرد کارکنان جمXXع آوXری شده از یXXک دایره چندمنبعXXیبازخورد کامXXل از افراد، از جملXXه زیردسXXتان، همسXXاالن، سXXرپرستان، و مشتریان اسXXت. تقریبXXا

، بXه طور معمول برای مدیران بXه جای کارکنان غیXر چندمنبعXی شرکXت از بازخورد 500 تمایXل بXه ارائXه اطالعات کامXل تXر و دقیXق چندمنبعXیمدیریتXی اسXتفاده مXی کنند. بازخورد

تXر از بازخورد از یXک ناظXر بXه تنهایXی دارد. ایXن بXه ویژXه زمانXی مفیXد اسXت کXه سXرپرست قادر بXه مشاهده رفتار کارمنXد و یXا عملکرد در طول سXال اسXت. کارکنان سXطح پاییXن تXر نیXز احسXاس بیشتری از انصXاف و ارتباطات باز مXی کننXد زمانXی کXه آنهXا قادر بXه ارائXه

بازخورد به سمت باال در مورد عملکرد رئیس خود هستند

34

انتخاب منابع بازخورد

منبXع بازخورد مرجXح بسXتگی بXه هدف اطالعات دارد. برای کسXب اطالعات در مورد پیشرفXت خود بXه سXوی موفقیXت هدف، کارکنان

، ماننXXد چاپ کامپیوتXXر و یXXا غیراجتماعXXیمعموال منابXXع بازخورد بازخورد به طور مستقیم از کار را ترجیح می دهند.

35

ارزیابی تعیین هدف و بازخورد

تعیین هدف نشان دهنده یکی از نظریه های »سعی و درست« در رفتار سازمانی است، باال از نظXر اعتبار و سXودمندی OBبXه طوری کXه دانشمندان آXن را یکXی از نظریXه های

مXی دانند. در همکاری بXا تعییXن هدف، بازخورد همچنیXن دارای شهرت بسXیار خوبXی برای بهبود انگیزه کارکنان و عملکرد اسXXت. در همان زمانX، قرار دادن هدف برای عمXXل مXXی توانXد مشکالت ایجاد کند. یکXی از نگرانXی هXا ایXن اسXت کXه تعییXن هدف گرایXش بXه تمرکXز کارمندان در یXک زیXر مجموعXه محدود از شاخXص های عملکرد قابXل اندازه گیری بXا نادیده

گرفتن جنبه های عملکرد شغلی که اندازه گیری ان دشوار است دارد

36

عدالت سازمانی

دولXت تاسXمانیا، ایالXت جزیره اسXترالیا، اخیرا نیروگاه برق ناتمام بXل بای را خریداری کرد زمانXی کXه صXاحبان اصXلی مشکالت مالXی را تجربXه کردند. گروه متحده، شرکXت سXاخت و سXاز را برای بXه پایان رسXاندن سXاختمان ایسXتگاه تولیXد برق اسXتخدام کرد ، خدمXه کشتXی از ایالت های دیگر برای کار در کنار کارگران تاسمانیا در محل حضور یافتند. هنوزX مدت

یXک شکاف بزرگ در نرخ دسXتمزد شوند. تاسXیایی متوجXهزیادی نگذشتXه بود کXه کارگران در هXر سXاعت پرداخXت شده بود، درX حالXی کXه بXه 31.50بXه کارگران بیXن ایالتXی جدیXد $

$ برای انجام کار مشابXXه در همان محXXل کار پرداخXXت شد. رهXXبر 22کارگران تاسXXمانیا اتحادیXه کارگری محلXی مXی گویXد: » وضعیXت اسXاسا ناعادالنXه و کارگران تاسXمانیا بسXیار

عصبانی هستند«

37

نظریه انصاف 38

نابرابری و انگیزه کارکنان

کاهXXش ورودی های مان. انجام کار آهسXXته تXXر، دادن پیشنهاد مفیXXد کمتXXر، •مشارکت کمتر در رفتار شهروندی سازمانی.

افزایXش نتایXج ما. درخواسXت افزایXش دسXتمزد بXه طور مسXتقیم و یXا از •طریق یک اتحادیه کارگری، استفاده غیر مجاز از منابع شرکت.

افزایXXش ورودی مقایسXXه دیگر. خواسXXتن ماهرانXXه بهتXXر کردن همکار برای •انجام یک سهم بیشتری از کار برای توجیه نتایج و یا دستمزد باالتر او .

کاهXش نتایXج مقایسXه های دیگXر . خواسXتن از شرکXت برای کاهXش پرداخXت •به همکار.

39

نابرابری و انگیزه کارکنان

غییXر درک مان. اعتقاد بر ایXن کXه همکار واقعXا در حال انجام کار بیشتXر )بXه ت•عنوان مثال، کار سXاعتی طوالنXی تXر( و یXا نتایXج باالتXر )بXه عنوان مثال، دفتXر

بهتر( واقعا خیلی بهتر از آنچه شما دریافت می کنید نیست.تغییXر مقایسXه دیگر. خودتان را بXه شخXص دیگری کXه بXه وضعیXت شمXا نزدیXک •

تر است )وظایف شغلی، پرداخت مقیاس( مقایسه می کنید.ترک زمینه. اجتناب از فکXر کردن در مورد بXی عدالتXی بXا دور نگXه داشتXن از •

محXل کار کXه در آXن اضافXه پرداخXت همکار واقXع شده اسXت، مرخصXی بیشتXر بیمار، حرکت به بخش دیگر، و یا ترک شغل خود.

40

برابری تفاوت های فردی: حساسیت

ه / ورودی و ، یعن(یخود حس(اسیت برابری افراد درXت های نتیجXبت اولویXنس واکنXش آنهXا بXه نسXبت های نتیجXه / ورودی مختلXف متفاوت هسXتند. در یXک سXر

« ، افرادی کXه تحمXل شرایطXی کXه benevolents زنجیره حسXاسیت عدالXت ، »مواجXه در آXن آنهXا کمتXر پاداش هسXتند مXی باشند. آنهXا ممکXن اسXت هنوز هXم بXا

نسXبت نتیجXه / ورودی برابر را ترجیXح دهنXد ، امXا برای آنهXا مهXم نیسXت اگXر دیگران دریافتXXی بیXXش از آنهXXا برای ورودی همیXXن کار داشتXXه باشند. در وسXXط ، افرادی

هستند که متناسب با مدل تئوری عدالت استاندارد می باشند

41

عدالت ارزیابی نظریه

تئورXی عدالXXت بXXه طور گسXXترده ای مورد مطالعXXه قرار گرفتXXه و کامال در پیXXش بینXXی موقعیXت های مختلXف شامXل احسXاس بXی عدالتXی در محXل کار موفXق بوده اسXت. بXا ایXن حال، نظریXه عدالXت برای قرار دادن در عمXل بسXیار آسXان نیسXت چرا کXه آXن مقایسXه دیگXر را شناسXایی نمXی کنXد و نشان نمXی دهXد کXه کدام ورودی وX یXا نتایXج برای هXر یXک از کارکنان بXا ارزش تریXن اسXت. بهتریXن راه حXل در اینجXا برای رهXبران برای بXه حداقXل رسXاندن احسXاسات بXی عدالتXی در کارکنان خود بدانند. ارتباطات باز هXم یXک کلیXد اسXت، کXه قادر مXی سXازد کارکنان بXه تصXمیم گیرندگان اجازه دهنXد بداننXد چXه وقتXی آنهXا احسXاس مXی کننXد تصXمیم گیری های ناعادالنXه اسXت. مشکXل دوم ایXن اسXت کXه نظریXه عدالXت تنهXا برخXXی از احسXXاسات مXXا از انصXXاف و یXXا عدالXXت در محXXل کار را بXXه حسXXاب مXXی آورد. کارشناسXXان در حال حاضXXر مXXی گوینXXد کXXه عدالXXت رویXXه ای حداقXXل بXXه اندازه عدالXXت

توزیعی مهم است

42

مدیر عامل شرکت کاستکو والسال پرداخت اجرایی را نگه می دارد عادالنه

تاسXیس شXد، 1800جان پیرپونXت مورگان، کXه در دهXه غول مالXXی اسXXت کXXه در حال حاضXXر بXXه نام جXXی پXXی مورگان چیXس نامیده مXی شود، وی هشدار داد کXه هیXچ

برابر پرداخXت یXک 20مدیXر عامXل شرکXت نبایXد بیXش از ال کارگXXر متوسXXط بXXه دسXXت آورند. مشاوره ، جیمز

را میلیون دالر در جXبران 40 از درآمXد متوسXط دیامون پاداش کXل برای هXر یXک از دو سXال اول خود بXه عنوان مدیXر عامXل شرکXت فعلXی از جXی پXی مورگان چیXس

برابر 1،200 خانXXه ای بیXXش از دیامونمتوقXXف نکرد. پرداخت متوسط کارکنان در ایاالت متحده گرفت

43

عدالت رویه ای

میم گیریXXتفاده برای تصXXش های مورد اسXاف از روXXه انصXXه ای اشاره بXXت رویXXعدالتوزیXع منابXع دارد. چگونXه شرکXت هXا عدالXت رویXه ای را بهبود مXی دهنXد ؟ راه خوب برای شروع ، دادن »صXدای« کارکنان در فراینXد؛ تشویXق آنهXا بXه ارائXه حقایXق و دیدگاه های در مورد ایXن مسXئله اسXت. صXدای همچنیXن تابXع »ارزش بیانXی« را فراهXم مXی کند.

اXن آنهXحبت در ذهXت برای صXک فرصXه یXارائ Xس ازXاس بهتری پXه احسXل بXکارکنان تمایمXی کنند. عدالXت رویXه ای نیXز باالتXر مXی رود هنگامXی کXه تصXمیم گیرنده بXه عنوان بXی طرف درک مXXXی شود، و متکXXXی بر اطالعات کامXXXل و دقیXXXق بوده، بXXXه طور مداوم سXXیاست های موجود را اعمال ، و بXXه همXXه طرف های اختالف گوش مXXی دهد. اگXXر کارکنان هنوز هXم احسXاس بXی عدالتXی در تخصXیص منابXع کننXد، احسXاسات آنهXا تمایXل بXه تضعیXف مXی روXد اگXر شرکXت بXه کارمنXد اجازه درخواسXت تجدیXد نظXر تصXمیم بXه یXک

مقام باالتر را دهد

44

عدالت ارزیابی نظریه

تئوری عدالXXت بXXه طور گسXXترده ای مورد مطالعXXه قرار گرفتXXه و کامال در پیXXش بینXXی موقعیXت های مختلXف شامXل احسXاس بXی عدالتXی در محXل کار موفXق بوده اسXت. بXا ایXن حال، نظریXه عدالXت برای قرار دادن در عمXل بسXیار آسXان نیسXت چرا کXه آXن مقایسXه دیگXر را شناسXایی نمXی کنXد و نشان نمXی دهXد کXه کدام ورودی و یXا نتایXج برای هXر یXک از کارکنان بXXا ارزش تریXXن اسXXت. بهتریXXن راه حXل در اینجXا برای رهXبران برای بXXه حداقXXل رسXاندن احسXاسات بXی عدالتXی در کارکنان خود بدانند. ارتباطات باز هXم یXک کلیXد اسXت، کXه قادر مXی سXازد کارکنان بXه تصXمیم گیرندگان اجازXه دهنXد بداننXد چXه وقتXی آنهXا احسXاس مXی کننXد تصXمیم گیری های ناعادالنXه اسXت. مشکXل دوم ایXن اسXت کXه نظریXه عدالXت تنهXا برخXXی از احسXXاسات مXXا از انصXXاف و یXXا عدالXXت در محXXل کار را بXXه حسXXاب مXXی آورد. کارشناسXان در حال حاضXر مXی گوینXد کXه عدالXت رویXه ای حداقXل بXه اندازه عدالXت توزیعXی

مهم است

45

عواقب بی عدالتی رویه ای

عدالXت رویXه ای تاثیXر قوی بر روی احسXاسات و انگیزه یXک شخXص مXی گذارد. کارکنان تمایXل بXه تجربXه خشXم بXه سXمت منبXع بXی عدالتXی دارنXد، که رفتارهای بXا پاسXخ های مختلف تولیXد مXی نمایXد کXه دانشمندان بXه صXورت کناره گیری و یXا پرخاشگری دسXته بندی کرده اند. توجXه کنیXد کXه چگونXه ایXن رفتارهای پاسXخ مشابXه پاسXخ جنXگ یXا فرار اسXت که پیXش از آXن در فصXل در مورد موقعیXت هایXی کXه محرک برای دفاع را فعال مXی کنXد توضیXح داده شد. تحقیقات نشان مXی دهXد کXه داشتXن رXفتار ناعادالنXه ، خودپنداره و موقعیXت اجتماعXی مXا ، بXه خصXوص هنگامXی کXه دیگران ببینیXد کXه بXا مXا بXه ناحXق رفتار شده اسXت تهدیXد مXی نماید. کارکنان برای بازگرداندن خود مفهومXXی بXXه خود و بازگرداندن وضعیXXت و قدرت خود در رابطXه بXا مرتکXب بXی عدالتXی تالفXی مXی کنند. کارمندان نیXز در ایXن رفتارهای ضXد تولیدی تصXمیم گیرنده درگیXر مXی شونXد، در نتیجXه تالش احتمال بXی عدالتXی آینده را بXه

حداقل می رساند

46

VÊTEMENTS LTÉEمطالعه موردی

Vêtements Ltée ی لباس مردان درXXXک فروشگاه های زنجیره ای خرده فروشXXXیسXراسر اسXتان کبXک، کانادا اسXت. دو سXال پیXش، ایXن شرکXت سXیستم های تشویقXی جدیXد برای هXر دو مدیران فروشگاه و کارکنان فروش معرفXی نمود. مدیران فروشگاه در هXر فروشگاه حقوق و دسXتمزد بXا افزایXش شایسXتگی سXاالنه بر اسXاس فروش فوق اهداف مورد هدف ، ظاهXر فروشگاه، مدیریXت موجودی فروشگاه ، شکایXت مشتری، و چندیXن اندازه گیری عملکرد دیگXXر دریافXXت مXXی کنند. برخXXی از ایXXن اطالعات )بXXه عنوان مثال، ظاهXر فروشگاه( در طول بازدیدهXا توسXط مدیریXت ارشXد جمXع آوری مXی شونXد، در حالXی

که دیگر اطالعات بر اساس پرونده های شرکت )به عنوان مثال، حجم فروش( است

47

مطالعه موردی انگیزش کارکنان زمانی که پول محدود است

درجات کالXج دقیقXا پیشرفXت یXک مسXیر بXه صXنعت هتXل داری برای پولدار شدن سXریع $ در سXال اول خود خوش شانXس خواهنXد 40.000نیسXت. کارXکنان جدیXد برای کسXب

بود. بXا ایXن حال زمانXی کXه دانشگاه دالور ماریوت بیXن المللXی ، جذب نیروهای بXا انگیزه دیگری - فرصXت برای کمXک بXه اجرای یXک هتXل بود رXا ممکXن سXاخت. در صXنایعی کXه در آXن پول محدود اسXت، شرکXت هXا بXا اسXتفاده مشوق های دیگXر برای ایجاد انگیزه افراد

برای پیوستن و ماندن آنها عمل می کنند

48

49

با تشکر از توجه شما