Štíhly manažment a jeho vplyv na bezpečnosť pacienta

1

Štíhly manažment a jeho vplyv na bezpečnosť pacienta

MUDr. Branislav Sepeši

2

Riziko v zdravotníctve

Počet stretnutí na každý fatálny prípad

100 000

100

10

1

10 000

Celk

ový

poče

t živ

otov

stra

tený

ch ro

čne

10 100 1000 10 000 100 000 1 000 000 10 000 000

Nebezpečné(> 1/1000)

Regulované Ultra-bezpečné(> 1/100 000)

Zdravotíctvo

Horolezectvo

Bungee jumping

Riadenie vozidla

Charterové lety

Chemický priemysel

Pravidelné linkové lety

Európske železnice

Jadrová energetika

Modifikované podľa Leapea

3

Pohľad verejnosti na zdravotníctvo

ZDRAVOTNÍCTVO JE NEBEZPEČNÉ

Leape et al. Qual Saf Health Care 2009;18: 424-8

4

Sick system syndrome (Reason, 1997)

Zdravotníctvo:• Hierarchický systém s nedostatkom

vzájomného rešpektu, tímovej práce a transparentnosti

• Slabé mechanizmy zaistenia spoľahlivosti• Nízka kapacita učenia sa a schopnosti chybné

vzory zmeniť “Naming“ & “blaming“ & “shaming“


5


• Lekári nepoznajú tímovú prácu a ostatných zdravotníckych pracovníkov považujú len za svojich asistentov.

• Sestry venujú viac času záznamom v ošetrovateľskom procese ako pacientom.

• Pracovné prostredie je vďaka poruchovosti systému a častému nezáujmu vrcholových manažérov nebezpečné a neergonomické.

• Komunikácia je rozdrobená a neefektívna kvôli dôrazu pracovníkov na vlastný výkon.

• Pacienti a ich názory nie sú zahrnuté do organizačného plánovania ani do analýz nežiaducich udalostí.


6

ZDRAVOTNÍCTVO JE NEBEZPEČNÉ

NEEFEKTÍVNE A DRAHÉ


7

Bezpečnosť pacienta príliš pomalý pokrok

8

Prečo ???

Merania, pravidlá, edukácia a tréning, rozvojové metódy

vs

Dôvera, transparentnosť, disciplína

VEĽKÁ ZMENA KULTÚRY


9

Čo treba urobiť?

• Päť oblastí transformácie kultúry v zdravotníctve podľa The Lucian Leape Institute

• Nastolenie transparentnosti• Integrácia platforiem zdravotnej starostlivosti• Zapojenie patienta / klienta• Obnovenie pocitu radosti a zmysluplnosti práce• Reforma zdravotníckeho vzdelávania

Leape et al. Qual Saf Health Care 2009;18: 424-8Leape et al. Qual Saf Health Care 2009;18: 424-8

10

Štíhle myslenie

• Lean thinking nie je výrobná taktika ani program redukcie výdavkov, ale manažérska stratégia aplikova- teľná na všetky organizácie, preto- že sa zaoberá zlepšovaním procesov. Všetky organizácie, vrátane tých zdravotníckych, pracujú so sériami procesov alebo súbormi činností zameraných na vytváranie hodnoty pre tých, ktorí ich služby či produkty využívajú, alebo sú na nich priamo závislí (klienti / pacienti).“

Institute for Healthcare Improvement: Going LEAN in Healthcare White Paper 2005

11

História štíhleho myslenia

• William Edwards DEMING (1900-1993)– “Total Quality Management“

• TOYOTA PRODUCTION SYSTEM– 1949 - Koncept eliminácie plytvania– 1989 - rovnaký objem výroby vyššej kvality na 50 %

výrobnej plochy s polovicou nákladov

• Rýchla implementácia princípov TPS vo viacerých sférach spoločnosti

• Womack & Jones (1990):– Prvýkrát použili termín “lean”.

12

TOYOTA PRODUCTION SYSTEMpreniká do zdravotníctva

Počiatočná reakcia - REZISTENCIA

„Na toto sme príliš zaneprázdnení.“„Nie sme Japonci a nevyrábame autá!“

„Nechajme to radšej na oddelenie kvality, to nie je naša vec.“„Celé to bude trvať nejaký mesiac-dva, kým si manažment

neprečíta nejakú novú knihu.“

13

Dá sa TPS aplikovať na zdravotníctvo?

Výrobné procesy + (početné, komplexné)

+ (početné, komplexné)

Kvalita + +Bezpečnosť + +Spokojnosť klienta + +Spokojnosť zamestnanca + +Nákladová efektivita + +

Zlyhania môžu byť fatálne + +

14

Štíhle myslenie

LEAN znamená s použitím MÁLA (času, peňazí, zásob,...) urobiť VEĽA

AKO ?

Postavením DOKONALÉHO PROCESU

Birk C. Quality improvement tools & tips: Applying lean to the medication use proces, Webinar 2009

15

Dokonalý proces

• Vytvára pre pacienta HODNOTU• Produkuje kontinuálne dobré výsledky• Nespôsobuje omeškanie• Je flexibilný• Je súčasťou plynulého toku procesu• Vyhovuje:– Manažérom

– Pracovníkom

– Pacientom

Institute for Healthcare Improvement: Going LEAN in Healthcare White Paper 2005

16

Päť princípov Štíhleho myslenia

Stanovenie hodnoty podľa požiadaviek pacienta / klienta

Zmapovanie celkového

hodnotového toku

Nastavenie hodnotového toku

bez prerušení

Vytiahnutie toho, čo treba a kedy to

treba

Hľadanie dokonalosti bez

zbytočností

Jones & Womack, Lean Thinking-Revised, 2000

17

Mapovanie aktuálneho stavu HODNOTOVÉHO TOKU

HODNOTOVÝ TOK (value stream)

18

Hodnotu pridávajúce (value-added) činnosti

19

Hodnotu nepridávajúce (non-value added)

činnosti

20

SÚČASNOSŤ (current state value stream map)

CELKOVÝ ČAS

NÁKLADY

21

Eliminácia plytvania

CELKOVÝ ČAS

NÁKLADY

22

CELKOVÝ ČAS

NÁKLADY

23

CELKOVÝ ČAS

NÁKLADY

24

CELKOVÝ ČAS

NÁKLADY

25

CELKOVÝ ČAS

NÁKLADY

26

NÁKLADY

CELKOVÝ ČAS

27

CELKOVÝ ČAS

NÁKLADY

28

CELKOVÝ ČAS

NÁKLADY

29

CELKOVÝ ČAS

NÁKLADY

30

CELKOVÝ ČAS

NÁKLADY

31

CELKOVÝ ČAS

NÁKLADY

32

BUDÚCNOSŤ (future state value stream map)

CELKOVÝ ČAS

NÁKLADY

33

Hodnota procesov

VA15%

NVA60%

N-NVA25% • VA ... Value added work

• N-NVA ... Necessary but

non-value added work

• NVA ... Non-value added

work

34

MUDA

1. Omeškanie (delay) 2. Opakovaná práca (re-work) 3. Nadbytočná práca (overproduction)4. Pohyb (movement)5. Chyby (defects)6. Plytvanie schopnosťami, elánom

a zručnosťami (waste of spirit and skill)

www.systems2win.com http://sepesi.blog.sme.sk/c/207575/Strategia-redukcie-plytvania-v-zdravotnictve.html#ixzz0nDe3KIHn

35

1. Omeškanie (delay) – čakanie na výsledky testov z lokálneho laboratória,

chýbajúce potrebné vyšetrenia, čakanie na lekára alebo na uvoľnenie prístroja, na informáciu, nezhoda medzi príchodmi pacientov a časovým plánom liečby

2. Opakovaná práca (re-work) 3. Nadbytočná práca (overproduction)4. Pohyb (movement)5. Chyby (defects)6. Plytvanie schopnosťami, elánom a zručnosťami (waste of spirit and skill)

http://sepesi.blog.sme.sk/c/207575/Strategia-redukcie-plytvania-v-zdravotnictve.html#ixzz0nDe3KIHn

MUDA

36

1. Omeškanie (delay)

2. Opakovaná práca (re-work) – opakované odbery laboratórnych testov, duplicitné

rádiologické vyšetrenia, opätovné vypĺňanie stratených alebo neakceptovaných žiadaniek, prepisovanie pacientových nacionálií, korekcia liečebného plánu po neskoro vykonaných vyšetreniach.

3. Nadbytočná práca (overproduction)4. Pohyb (movement)5. Chyby (defects)6. Plytvanie schopnosťami, elánom a zručnosťami (waste of spirit and skill)

MUDA


37

1. Omeškanie (delay) 2. Opakovaná práca (re-work)

3. Nadbytočná práca (overproduction)– neodôvodnené lekárske testy len „pre istotu“,

nepotrebné hospitalizácie, redundantná papierová dokumentácia, príprava liekov pred skontrolovaním potrebných informácií

4. Pohyb (movement)5. Chyby (defects)6. Plytvanie schopnosťami, elánom a zručnosťami (waste of spirit and skill)

MUDA


38

1. Omeškanie (delay) 2. Opakovaná práca (re-work) 3. Nadbytočná práca (overproduction)

4. Pohyb (movement)– presuny pacientov medzi špecialistami, veľké

vzdialenosti v rámci pracoviska z dôvodu neergonomického usporiadania vyšetrovní a izieb pacientov či úplne nevyhovujíce architektonické riešenie budovy, prenos liekov a materiálu na veľké vzdialenosti

5. Chyby (defects)6. Plytvanie schopnosťami, elánom a zručnosťami (waste of spirit and skill)

MUDA


39

1. Omeškanie (delay) 2. Opakovaná práca (re-work) 3. Nadbytočná práca (overproduction)4. Pohyb (movement)

5. Chyby (defects)– medicínske omyly, liečenie zdravého orgánu,

nedostatočná identifikácia pacientov a ich prípadná zámena.

6. Plytvanie schopnosťami, elánom a zručnosťami (waste of spirit and skill)

MUDA


40

1. Omeškanie (delay) 2. Opakovaná práca (re-work) 3. Nadbytočná práca (overproduction)4. Pohyb (movement)5. Chyby (defects)

6. Plytvanie schopnosťami, elánom a zručnosťami (waste of spirit and skill)– zlyhanie pri vyhľadávaní problémov dennej praxe,

opakovanie tých istých chýb každý deň, neplatné formuláre, ...

MUDA


41

Ako prispieva Štíhle myslenie k bezpečnosti pacienta?

• Chyby a potrebu opakovania činností vidí ako plytvanie

• Poskytuje detailnú stratégiu implementácie

• Vkladá bezpečnejšiu zdravotnú starostlivosť do komplexného systému, ktorý sa zaoberá aj prístupom, pracovnou silou a otázkami nákladovej efektívnosti

• Spôsob mapovania hodnotového toku umožňuje prospektívne testovanie nedostatkov a pokrok v kvalite na prvýkrát (first time quality)

42

Bezpečnosť pacienta

... je dôležitou podskupinou rozsiahlej problematiky kvality zdravotnej starostlivosti.

... zaoberá sa prevenciou nežiaducich udalostí a zamedzením resp. zmiernením ich dôsledkov vyplývajúcich z procesu zdravotnej starostlivosti.

http://www.who.int/patientsafety/research/online_course/en/index.html

43


... nespočíva na jednotlivých osobách, zariadení alebo oddelení, ale vyplýva zo vzájomnej interakcie jednotlivých zložiek systému.

... jej zlepšenie závisí od schopnosti naučiť sa, akým spôsobom vzťahy medzi zložkami systému fungujú.

„Nekompetentní ľudia predstavujú najviac 1 % problému. Zvyšných 99 % chýb spôsobujú ľudia, ktorí sa snažia poctivo vykonávať svoju prácu a robia

pritom triviálne chyby, ale je to nastavenie systému, ktoré ich tieto

chyby núti robiť.“

Dr. Lucian LeapeHarvard School of Public Health, Boston, USA

http://www.who.int/patientsafety/research/online_course/en/index.html

44


Nežiaduca udalosť (adverse event)

Neočakávané neúmyselné poškodenie pacienta alebo komplikácia diagnosticko-liečebno-rehabilitačného procesu

Predĺžená resp. vynútená hospitalizácia alebo finančná strata alebo dočasný resp. trvalý hendikep pri prepustení alebo úmrtie

Stav vyvolaný skôr zdravotnou starostlivosťou než priebehom choroby

Medicínska chyba (medical error)

Zlyhanie vykonania plánovanej činnosti tak, ako to bolo zamýšľané alebo realizácia chybného plánu činnosti.

Vykonanie nesprávnej veci (commission) alebo nezvládnuté vykonanie správnej veci (omission) vo fáze plánovania alebo vykonania

Vedomé porušenie (violation)Vedomý odklon od správneho postupu, štandardu alebo pravidla poznajúc dôsledky

http://www.who.int/patientsafety/events/05/patient_safety_taxonomy/en/index.html

45

Patient Safety Alert System

• Virginia Mason Medical Center

• “STOP THE LINE“

• 24-hodinová „horúca linka“

• Sept. 2002 – Dec. 2006– 6112 PSA´s

• Manažéri 20%, lekári 8%, sestry

44%, farrmaceuti 5%,

nezdravotníci 23%,

pacienti/príbuzní 0.003%

• Vynikajúca compliance

46

Koncept spoľahlivosti

Počet krokovPravdepodobnosť úspešnej realizácie krokov v celom procese

(1/pravdepodobnosť chyby)

0,999999 0,999 0,99 0,95

1 0,9999 0,999 0,99 0,9525 0,998 0,98 0,78 0,2850 0,995 0,95 0,61 0,08

100 0,99 0,9 0,37 0,006

0,00

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

0,60

0,70

0,80

0,90

1,00

0,999999 0,999 0,99 0,95

Botwinick et al. Leadership guide to patient safety

47

POKA-YOKE

• Využitie prvkov procesného dizajnu na uľahčenie správnych činností, na zabránenie jednoduchým chybám alebo na zmiernenie negatívnych dopadov chýb.

48

POKA-YOKE

49

A na záver ...

Financie

Zdravotníctvo

MUDAMUDA

Zdravotníctvo

50

“Costlier care is often worse care“

FinancieMUDA

Zdravotníctvo

(Gawande A. The cost conundrum. The New Yorker. June 2009)

51

Riešenie problémov „štíhlym“ spôsobom

Zdravotníctvo

MUDAFinancie

52

TOYOTA PRODUCTION SYSTEMLEAN THINKING

ŠTÍHLE MYSLENIE

Financie

Zdravotníctvo

ŠTÍHLY MANAŽMENT

Vytvorenie prostredia, v ktorom sa spokojný pacient cíti bezpečne, za minimum nákladov a s potenciálom

ďalšieho šetrenia vzácnych financií umožňuje i investíciu do ďalších preventívno-bezpečnostných nástrojov.

53

Ďakujem za pozornosť