Qtcl total

Đo lường quá trình thực hiện công việcĐo lường quá trình thực hiện công việc và chu kỳ cải tiến

Theo cách truyền thống, chỉ tiêu đo lường quá trình thực hiện công việc đựơc xuất phát từ thông tin chi phí kế toán, thường dựa trên những nguyên lý, nguyên tắc tùy ý, giả định và trong quá khứ. Những thông tin này cung cấp rất ít động lực cho việc quản lý chất lượng, trong một vài tình huống, nó còn ngăn chặn việc cải tiến liên tục vì nó không phản ánh trong quá trình thực hiện công việc. Trong một tổ chức, để thành công lâu dài, việc thực hiện công việc phải được bắt đầu đo lường bằng sự cải tiến thông qua sự đánh giá của khách hàng.

Trong chu kỳ cải tiến liên tục, việc đo lường đóng 1 vai trò quan trọng trong:

Theo dõi tiến triển so với mục tiêu tổ chức

Xác định cơ hội cho việc cải tiến

So sánh việc thực hiện công việc với những tiêu chuẩn nội bộ

So sánh việc thực hiện công việc với những tiêu chuẩn bên ngoài

Đo lường được dùng tròng kiểm soát quá trình, ví dụ như sơ đồ kiểm soát ( chương 13), và cải tiến việc thực hiện công việc bởi các nhóm cải tiến chất lượng ( chương 14, 15), họ đưa ra thông tin về thế nào là quá trình và mọi người thực hiện tốt,và thúc đẩy chúng thực hiện tốt hơn trong tương lai.

Tác giả và những đồng nghiệp đã lấy nhiều ví dụ được gọi là hệ thống đo lường quá trình thực hiện công việc để minh họa cho kết quả cải tiến. Nhiều vấn đề khác nhau trong hệ thống như là:

Sản xuất không liên quan hoặc thông tin sai lệch

Theo dõi việc thực hiện công việc 1 cách cô lập, tách biệt

Đo lường tài chính chậm trễ, theo quý, cho hoạt động điều chỉnh hay sửa chữa giữa khóa

Không tính đến các quan điểm của khách hàng, cả bên trong và bên ngoài

Bóp méo cách hiểu về quản lý của việc tổ chức thực hiện chiến lược như thế nào là hiệu quả.

Thúc đẩy hành vi phá hoại thành quả của mục tiêu chiến lược

Đo lường tóm tắt những khả năng gây hại điển hình của việc thực hiện công việc địa phương là giá mua, hiệu suất của máy móc hay nhà xưởng, chi phí lao động trực tiếp, tỷ số giữa lao động trực tiếp và gián tiếp. Những yếu tố này không thích hợp với đo lường cải tiến năng suất và chất lượng như là số lần đưa vật tư vào sản xuất và quá trình, việc thực hiện chuỗi cung ứng, giảm lượng tồn kho, nâng cao tính linh hoạt. Đây là những yếu tố đầu tiên và quan trọng trong chỉ số phi tài chính. Tất nhiên, tóm tắt tài chính cung cấp những thông tin có giá trị nhưng chúng là những nhân tố không được dùng trong quá trình kiểm soát. Những quyết định hiệu quả yêu cầu sự đo lường trực tiếp của quá trình cải tiến và phản hồi điều hành.

Một ví dụ cho sự “ đo lường” của những khuyết điểm này là chỉ số lợi nhuận trên vốn đầu tư ROI. ROI có thể được tính toán sau khi lợi nhuận được tính toán trong 1 giai đoạn tổng quát. Vì nó được thiết kế cho việc đo lường trong 1 giai đoạn, đo lường trong dài hạn…nhưng nó thường được dùng trong ngắn hạn. Có lẽ điều này là bởi vì hầu hết các gói tiền thưởng điều hành ở phương Tây dựa trên việc đo lường trong ngắn hạn. ROI cho chúng ta thấy những gì đã xảy ra, không phải là đang diễn ra hay sẽ diễn ra. ROI không thích hợp và không chính xác đối với những dự án phức tạp và chi tiết tỷ mỷ.

Rất nhiều nhà quản lý có cái hiểu còn nghèo nàn và không hoàn chỉnh về những sản phẩm, dịch vụ hay quá trình của họ, và đang tìm kiếm những nhân tố kích thích khác, và trở nên quan tâm hơn về các chỉ tiêu tài chính. Minh họa cho việc sử dụng ROI trong việc đánh giá về việc thực hiện công việc và những yêu cầu về chiến lược có thể dẫn đến sự phân biệt trong phân bổ các nguồn lực. Trong nhiều phương cách, các chỉ số tài chính dùng trong nhiều tổ chức duy trì trạng thái ổn định, trong khi chúng ta hoạt động trong môi trường thay đổi đột ngột

Theo cách truyền thống, việc đo lường không được liên kết với quá trình nơi mà các hoạt động giá trị gia tăng diễn ra. Những cái gì đã và đang thiếu là khung đo lường quá trình thực hiện công việc, cung cấp những phản hồi đối với tất cả mọi người trong toàn bộ khu vực hoạt động kinh doanh. Tất nhiên, sự quản lý chất lượng nhấn mạnh sự cần thiết để bắt đầu quá trình mang lại sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.

Các nhân tố quan trọng đánh giá khung đo lường quá trình thực hiện công việc (PMF) là:

Nhà lãnh đạo và những cam kết

Sự tham gia đầy đủ của toàn thể nhân viên.

Kế hoạch tốt

Chiến lược hành động tốt

Đo lường và đánh giá

Kiểm soát và cải tiến

Đạt được và duy trì những tiêu chuẩn hoàn hảo

Chu kỳ của việc cải tiến liên tục dựa trên ý tưởng của Deming- Kế hoạch- Làm - Kiểm tra- Hành động, yêu cầu sự đo lường một cách rõ ràng để tiến hành chúng, và nó còn là 1 thiết kế hữu ích giúp cho hệ thống đo lường tự vận hành bởi chính nó

Kế hoạch: thiết lập mục tiêu thực hiện và tiêu chuẩn

Làm: đo lường việc thực hiện công việc thực tế

Kiểm tra: so sánh kết quả thực tế với những mục tiêu và tiêu chuẩn – xác định được những lỗ hổng, khe hở

Hành động: tiến hành những hành động cần thiết để che lắp lỗ hỏng và tiến hành các cải tiến cần thiết

Trước khi chúng ta dùng việc đo lường việc thực hiện công việc trong chu kỳ cải tiến, chúng ta nên thử trả lời các câu hỏi cơ bản sau:

1. Tại sao đo lường2. Đo lường cái gì3. Đo lường ở đâu4. Đo lường như thế nào

Tại sao đo lường?

Thường nói rằng không thể quản lý cái mà không thể đo lường được. Dù cho điều này có đúng hay không , nhưng có sự tranh cãi rõ ràng trong việc đo lường. Trong định hướng chất lượng, môi trường cải tiến không ngừng, những lý do chính giải thích cho việc “ tại sao đo lường là cần thiết” và tại sao đo lường đóng vai trò quan trọng trong việc cải tiến năng suất và chất lượng:

+ đảm bảo yêu cầu khách hàng được đáp ứng

+ có thể thiết lập mục tiêu đúng đắn và đối chiếu chúng

+ cung cấp những tiêu chuẩn cho việc thiết lập những so sánh, đối chiếu

+ cung cấp tầm nhìn và bảng niêm yết cho mọi người có thể theo dõi mức độ thực hiện công việc của chính mình

+ nhấn mạnh những vấn đề về chất lượng và xác định được những khu vực nào cần ưu tiên chú ý.

+ đưa ra những dấu hiệu về chi phí của chất lượng nghèo nàn.

+ điều chỉnh việc sử dụng nguồn lực

+ cung cấp phản hồi cho định hướng nỗ lực cải tiến.

Nó cũng quan trọng trong việc biết tác động của các kết quả cải tiến trong việc thực hiện công việc kinh doanh, trong duy trì kết quả thực hiện công việc hiện tại, và cũng có thể trong việc làm giảm bất kỳ những nhân tố làm suy giảm kết quả thực hiện công việc.

Đo lường cái gì?

Trong việc cải tiến việc thực hiện kinh doanh, sự hiểu biết quá trình, định nghĩa, sự đo lường, và quản lý thường gắn bó chặt chẽ với nhau. Để đánh giá kết quả thực hiện công việc 1 cách chính xác, việc đo lường thích hợp phải được thiết kế, phát triển và duy trì bởi người sở hữu các quá trình liên quan. Họ phải nhìn thấy được sự cần thiết để đo lường hiệu quả, hiệu suất, chất lượng, tác động, và năng suất. Trong nhiều lĩnh vực, có nhiều loại đo lường khác nhau, bao gồm những số liệu đầu ra, đầu vào trực tiếp, chi phí cho chất lượng nghèo nàn, dữ liệu kinh tế, nhận xét và phê bình từ khách hàng, các cuộc khảo sát thông tin từ nhân viên và khách hàng… nhìn chung là đo lường liên tục khác nhau (như là thời gian) hay là đo lường thuộc tính riêng biệt (như là người vắng mặt)

Không ai có thể cung cấp 1 danh sách giống nhau của những cái cần đo lường, nhưng một khi nó được quyết định trong bất kỳ 1 tổ chức nào những gì đo lường thì phải thích hợp và chúng phải được chuyển đổi thành những chỉ số. Có thể là tỷ lệ, quy mô, xếp hạng, chỉ số căn cứ vào thời gian và tài chính. Bất cứ khi nào mà các chỉ số và sự đo lường được dùng bởi những người chủ sở hữu quá trình, chúng phải phản ánh được việc thực hiện công việc đúng đắn của quá trình trong các điều khoản nhà cung cấp và khách hàng, nhấn mạnh sự cải tiến liên tục. Sự đo lường và các chỉ số theo thời gian thường có giá trị to lớn.

Đo lường ở đâu?

Nếu việc đo lường đúng của hiệu quả quản lý chất lượng đạt được, có 3 yếu tố được kiểm tra- con người, kỹ thuật, và yếu tố về kinh doanh

Yếu tố con người rõ ràng là nhân tố quan trọng chính và đóng vai trò quan trọng, bất cứ nơi nào được đo lường, chúng phải được:

1. Được hiểu rõ bởi tất cả mọi người đang được đo lường2. Được chấp thuận bởi những cá nhân liên quan3. Tương xứng với thù lao và sự công nhận4. Được thiết kế để đưa ra những cơ hội tối thiểu để thao tác, vận động

Yếu tố kỹ thuật, sự đo lường phải là 1 điển hình đúng đắn trong các mặt kiểm soát của quy trình, không chỉ đo lường đầu ra đơn độc, không có liên quan đến quản lý quy trình. Chúng phải đúng, rõ ràng và chính xác.

Nhân tố kinh doanh yêu cầu việc đo lường phải khách quan, xảy ra đúng lúc, định hướng kết quả, và trên hết chúng phải có ý nghĩa đối với những người làm việc trong và xung quanh quá trình, bao gồm cả khách hàng.

Đo lường như thế nào?

Như bất kỳ hệ thống quản lý nào, việc đo lường yêu cầu các bước như thiết kế, phân tích, phát triển, đánh giá, thực thi và rà soát. Hệ thống phải được thiết kế để đo lường sự tiến bộ, nếu không thì, nó sẽ kích hoạt chu kỳ cải tiến. Sự tiến bộ quan trọng trong 5 lĩnh vực chính sau: hiệu quả, hiệu suất, năng suất, chất lượng và sự tác động.

Hiệu quả: được định nghĩa là phần trăm kết quả thực tế trên kết quả mong đợi

Hiệu quả= (kết quả thực tế/ kết quả mong đợi)%

Hiệu quả được nhìn ở khía cạnh kết quả đầu ra của quá trình và là sự thực hiện các mục tiêu- đang làm những gì bạn đã nói là sẽ làm. Đo lường hiệu quả phản ánh khi nào tổ chức, nhóm hoặc người chủ quá trình đạt được kết quả kỳ vọng, đạt được những điều đúng. Việc đo lường bao gồm:

+ chất lượng, ví dụ như điểm cho sản phẩm hay cấp bậc về dịch vụ

+ số lượng, ví dụ như tấn, lô, số giường ngủ sạch, tài khoản mở

+ tính kịp thời, ví dụ như tốc độ phản hồi, thời gian sản phẩm, chu kỳ thời gian

+ chi phí/ giá , ví dụ như giá đơn vị

Hiệu suất

Hiệu suất liên quan đến phần trăm giữa nguồn lực thực tế được sử dụng/ nguồn lực theo kế hoạch

Hiệu suất= (nguồn lực dùng thực tế/ nguồn theo kế hoạch)%

Rõ ràng, đây là vấn đề xử lý đầu vào và đo lường việc thực hiện trong quản lý hệ thống quá trình. Tất nhiên, nó có thể sử dụng nguồn lực “hiệu quả” trong khi là không hiệu quả, vì vậy sự cải tiến hiệu quản thực hiện phải có mối liên hệ với đối tượng đầu ra nào đó

Tất cả quá trình đầu vào có thể bị ảnh hưởng bởi việc đo lường hiệu quả, vì vậy chúng tôi có thể sử dụng hiệu suất lao động/nhân viên, hiệu suất thiết bị (hoặc sử dụng), hiệu suất nguyên liệu, hiệu suất thông tin,…Dữ liệu hàng tồn kho và số lần xuất lượng thường được sử dụng trong tỷ lệ hiệu quả và năng suất

Năng suất

Đại lượng năng suất được dùng để biểu thị mối quan hệ giữa đầu ra và đầu vào:

Năng suất = Đầu ra / Đầu vào

Công thức này có thể được cụ thể hóa thành năng suất kỳ vọng hay năng suất thực tế:

Năng suất kỳ vọng = Đầu ra được kỳ vọng / Tài nguyên kỳ vọng sẽ được tiêu thụ

Năng suất thực tế = Đầu ra thực tế / Tài nguyên tiêu thụ thực tế

Có nhiều lý thuyết về năng suất và cách đo lường chúng, nhưng người ta hay dùng những công thức đơn giản như tấn trên mỗi giờ-người lao động (kỳ vọng và thực tế), doanh số trên mỗi ngày-người trực điện thoại, và nhiều tỷ lệ tương tự. Cách đo lường năng suất được điều chỉnh cụ thể cho từng nhóm đầu ra-đầu vào, như doanh số/ tổng chi phí thuê mướn nhân viên.

Chất lượng

Đại lượng này đã được định nghĩa trong Chương 1. Những đại lượng đo lường sự kém chất lượng có thể kể đến số lượng khiếm khuyết, tỷ lệ mắc lỗi (thường tính bằng số bộ phận mắc lỗi trên triệu đơn vị), tỷ lệ vi phạm thông số kỹ thuật, những cách đo lường hiệu quả quy trình như Cp/Cpk; số lần vận chuyển chậm trễ, hoặc chi phí phát sinh do chất lượng kém. Nếu chi phí này cộng thêm chi phí ngăn ngừa chất lượng kém, con số sẽ là chi phí để bảo đảm chất lượng (xem phần tiếp theo).

Các giá trị đo lường chất lượng cần biểu thị được việc ta có đang thực hiện tốt công việc hay không, trong việc đáp ứng khách hàng hay hoàn thành mục tiêu, và việc các thiết kế, hệ thống và giải pháp có đáp ứng được yêu cầu hay không. Những giá trị này sẽ biểu đạt cho ý nghĩ của khách hàng.

Hiệu quả

Yếu tố hiệu quả là động cơ để phát triển các loại chỉ số đánh giá kết quả công việc KPI của doanh nghiệp hoặc tổ chức, bao gồm cả việc theo dõi sự cải tiến qua thời gian. Hoạt động quản lý giá trị thặng dư (VAM) bao gồm cả việc nhận diện và loại bỏ những tài nguyên mà khi bị thải không tạo ra thặng dư, trong đó có thời gian. Giá trị thặng dư được xác định đơn giản bằng doanh thu trừ tổng giá trị đầu vào, và đây là một đại lượng đo lường hữu hiệu hiệu quả

của những hoạt động cải tiến đối với thành quả kinh doanh. Một đại lượng có liên quan có thể sử dụng là tỷ suất sinh lợi trên giá trị thặng dư (ROVA):

ROVA = (Lợi nhuận ròng trước thuế / Giá trị thăng dư) x 100%

Những đại lượng và chỉ số khác cũng phản ánh hiệu quả đối với kinh doanh bao gồm chỉ số tăng trưởng doanh số, tài sản, số lượng hành khác/ học viên… và những đại lượng phản ánh hiệu quả sử dụng tài sản, như ROI (tỷ suất sinh lợi trên vốn đầu tư), ROCE (tỷ suất sinh lợi trên vốn sử dụng), thu nhập trên mỗi cổ phần…

Một số đại lượng đo hiệu quả kinh doanh có thể chuyển hóa để tính năng suất của người lao động, ví dụ:

Giá trị thặng dư / Số lượng lao động (hoặc chi phí thuê mướn lao động)

Mô hình định giá dựa trên hoạt động (ký hiệu ABC) là một hệ thống thông tin lưu trữ và xử lý dữ liệu về các hoạt động và mục tiêu về chi phí của doanh nghiệp. Hệ thống này vận hành dựa trên các hoạt động được xác định trước và những chi phí liên quan đến những hoạt động này. ABC sử dụng các biến số tác động đến chi phí để đưa ra chi phí của sản phẩm hay dịch vụ từ chi phí hoạt động. Hoạt động và những biến chi phí là cốt lõi của mô hình. Các biến chi phí là những biến phản ánh yêu cầu của sản phẩm, dịch vụ đầu ra hoặc những mục tiêu chi phí đối với các hoạt động vận hành. Các hoạt động là những quy trình xử lý đòi hỏi sự lao động, và như vậy, sử dụng tài nguyên. Hệ thống này rõ ràng đo lường được tác động đến và từ doanh nghiệp.

Chi phí cho chất lượng

Sản xuất một sản phẩm chất lượng, cung cấp dịch vụ chất lượng, hoặc thực hiện tốt một nhiệm vụ đòi hỏi thỏa mãn khách hàng ở mức độ cao, là không đủ. Chi phí bỏ ra để đạt được những mục tiêu này phải được quản lý cẩn trọng, để mang đến tác động dài hạn như mong muốn đối với doanh nghiệp. Những chi phí này biểu đạt tốt những nỗ lực để đạt được chất lượng. Một sản phẩm hay dịch vụ mang tính cạnh tranh, xây dựng dựa trên mức độ cân bằng giữa chất lượng và các yếu tố chi phí là mục tiêu chủ đạo của nhà quản lý và có thể được hỗ trợ bằng việc phân tích cạnh tranh về chi phí cho chất lượng (COQ).

Phân tích chi phí chất lượng là một công cụ quản trị quan trọng cho ta có:

Một phương pháp đánh giá hiệu quả quản trị chất lượng.

Một phương thức khoanh vùng vấn đề, các cơ hội, những khả năng tiết kiệm và những quyết định ưu tiên.

Chi phí chất lượng không khác gì với những loại chi phí khác. Cũng giống chi phí bảo trì, thiết kế, bán hàng, sản xuất/ vận hành, và những hoạt động khác, chi phí này có thể được hoạch định, đo lường và phân tích.

Khi đã vạch rõ kỳ vọng về chất lượng thiết kế, các bộ phận vận hành sẽ có nhiệm vụ đảm bảo chất lượng đó. Các hoạt động cần thiết sẽ làm phát sinh các chi phí, chi phí được phân loại thành chi phí ngăn ngừa, chi phí đánh giá và chi phí đối phó sự cố – theo mô hình được Feigenbaum đưa ra. Chi phí đối phó có thể được được phân rõ hơn theo những sự việc phát sinh nội bộ và bên ngoài.

Chi phí ngăn ngừa

Là những chi phí liên quan đến quá trình thiết kế, thực hiện và bảo đảm hệ thống quản lý chất lượng. Chi phí ngăn ngừa sẽ được hoạch định sẵn và phát sinh trước khi vận hành thực tế. Hoạt động ngăn ngừa bao gồm:

Yêu cầu về sản phẩm, dịch vụ

Là việc xác định các yêu cầu và những thông số cụ thể (cũng là đại lượng đảm bảo cho khả năng vận hành) phản ánh yêu cầu này đối với nguyên vật liệu, hàng đang chế biến, bán thành phẩm, sản phẩm và dịch vụ cuối cùng

Hoạch định chất lượng

Là việc tạo ra chất lượng, độ tin cậy từ hoạt động vận hành, sản xuất, giám sát, quản lý, kiểm tra và những quy trình cụ thể khác, như thử nghiệm trước khi sản xuất. Những việc này đòi hỏi đạt được mục tiêu chất lượng.

Đảm bảo chất lượng

Là việc tạo ra và duy trì hệ thống chất lượng.

Công cụ kiểm tra

Là việc thiết kế, phát triển và/hoặc thu mua các thiết bị dùng cho việc kiểm tra.

Đào tạo

Việc phát triển, tạo lập, duy trì các chương trình đào tạo cho kỹ thuật viên, quản đốc, nhân viên, nhà quản lý, nhằm đạt được và duy trì năng lực.

Khác

Bao gồm các hoạt động hành chính, di chuyển, cung ứng, vận chuyển, liên lạc và những hoạt động quản lý chung khác liên quan đến chất lượng.

Mục đích của chi phí ngăn ngừa là nhằm thực hiện tốt công việc ngay từ ban đầu.

Chi phí đánh giá

Là những chi phí liên quan đến việc đánh giá của nhà cung cấp và khách hàng về những nguyên vật liệu, hàng đang sản xuất, bán thành phẩm, thành phẩm và dịch vụ nhằm đảm bảo đáp ứng được yêu cầu đã xác định. Hoạt động này bao gồm:

Kiểm tra

Là việc kiểm tra nguyên liệu đầu vào, lắp đặt hệ thống, quy trình vận hành, bán thành phẩm và thành phẩm; bao gồm cả việc đánh giá sản phẩm/ dịch vụ dựa trên những quy chuẩn đã đặt ra.

Kiểm tra chất lượng

Nhằm kiểm tra hệ thống chất lượng đang vận hàng đạt yêu cầu.

Thiết bị kiểm tra

Là việc thiết lập và duy trì các công cụ sử dụng trong hoạt động kiểm tra.

Đánh giá nhà cung ứng

Việc đánh giá và quyết định chấp nhận các nhà cung cấp sản phẩm và dịch vụ.

Mục đích của chi phí đánh giá là nhằm nhận biết công việc có tốt hay không.

Chi phí đối phó sự cố nội bộ

Là những chi phí phát sinh khi kết quả hoạt động không đạt được tiêu chuẩn về chất lượng đã đề ra và được phát hiện trước khi chuyển giao đến khách hàng. Tình huống này bao gồm:

Lãng phí tài nguyên

Là những hoạt động không còn ý nghĩa hoặc tình trạng tồn đọng hàng hóa do lỗi, hoạt động tổ chức kém, truyền đạt kém, hoặc sai nguyên vật liệu…

Phế thải

Là những sản phẩm, nguyên liệu, công cụ lỗi mà không thể sửa chữa, sử dụng hay thanh lý.

Sửa chữa, cải tạo

Là việc khắc phục lỗi nhằm đáp ứng yêu cầu.

Kiểm tra lại

Việc kiểm tra lại sản phẩm, dịch vụ đã được khắc phục.

Hạ tiêu chuẩn

Sản phẩm vẫn còn sử dụng được những không đáp ứng được tiêu chuẩn, sẽ bị đánh giá thấp và bán ra như hàng chất lượng thấp với giá rẻ.

Phân tích lỗi

Là hoạt động cần thiết để xác định nguyên nhân gây ra sự cố nội bộ.

Chi phí đối phó sự cố bên ngoài

Là những chi phí phát sinh khi sản phẩm, dịch vụ không đáp ứng được tiêu chuẩn chất lượng, nhưng lại không được hay biết cho đến khi đến tay người tiêu dùng. Tình huống này bao gồm:

Sửa chữa và bảo hành

Đối với cả các sản phẩm bị trả lại hoặc còn trên thị trường.

Đảm bảo những khiếu nại

Những sản phẩm bị hư hỏng sẽ được thay thế hoặc bảo trì lại dưới một vài hình thức đảm bảo.

Sự phàn nàn

Tất cả những công việc và chi phí liên quan đến việc xử lý và phục vụ những sự phàn nàn của khách hàng.

Sự hoàn trả

Việc xử lý và điều tra những sản phẩm hoặc chất liệu bị từ chối hoặc thu hồi lại, bao gồm chi phí vận chuyển.

Trách nhiệm

Kết quả của những sản phẩm hoặc sự tranh cãi về trách nhiệm phục vụ và những phàn nản khác, đều có thể bao gồm một sự thay đổi của hợp đồng.

Đánh mất sự tín nhiệm tốt

Sự tác động dựa trên uy tín và hình ảnh, điều mà tác động trực tiếp dựa trên triển vọng tương lai cho những nhà kinh doanh.

Sự cố sản xuất trong và ngoài gọi là “giá trị của việc nhận ra sai lầm”

Đặt lại đơn hàng, du lịch không cần thiết và các cuộc điện thoại, cuộc xung đột là một vài ví dụ cho sự lãng phí hoặc những chi phí thiệt hại thường xuyên được loại trừ. Mỗi tổ chức nên nhận thức về giá trị của việc nhận ra sai lầm, và cần sự quản lý để đạt được một vài ý tưởng bằng cách nào đo lường được chi phí thiệt hại mỗi năm.

Rõ ràng, sự phân loại những yếu tố chi phí có thể được sử dụng để xác định bất kỳ quá trình chuyển đổi nội bộ nào. Việc sử dụng khái niệm yêu cầu của khách hàng nội bộ như là tiêu chuẩn cho sự thất bại, những đánh giá chi phí có thể được thực hiện ở bất kỳ nơi nào có thông tin, dữ liệu, vật liệu, dịch vụ hoặc những đồ chế tạo được chuyển giao từ một người hoặc một nơi nào đó đến một một người hoặc một nơi nào khác. Đó là chi phí nội bộ của việc thiếu chất lượng dẫn đến yêu cầu bồi thường khoảng 1/3 của tất cả những nỗ lực mà chúng ta đang lãng phí.

Mối liên hệ giữa chi phí liên quan đến chất lượng của công tác phòng chống, thẩm định, và sự thất bại và chất lượng ngày càng tăng giúp nâng cao nhận thức và cải tiến trong tổ chức được thể hiện trong hình 7.1.

Việc đoán trước được chất lượng là thấp, tổng chi phí liên quan đến chất lượng là cao, chi phí sự cố không chiếm ưu thế. Việc nhận biết về chi phí cho việc tổ chức thất bại tạo ra được lợi thế, thông qua các đầu tư ban đầu trong đào tạo, sự gia tăng trong đánh giá chi phí thường là kết quả. Khi thẩm định tăng dẫn đến điều tra và năng cao nhận thức, tiếp tục đầu tư vào công tác phòng chống được thực hiện để cải thiện tính năng thiết kế, quy trình và hệ thống. Khi hành động phòng ngừa có hiệu lực, chi phí thẩm định sự cố và tổng chi phí giảm.

Việc trình bày đầu tiên của mô hình P-A-F để xuất rằng có thể có một mức độ hoạt động tối ưu mà tại đó các chi phí kết hợp ở mức tối thiểu.

Tổng chi phí liên quan đến chất lượng

Chi

phí

liên Sự cố

quan

đến

chất Đánh giá

lượng

Phòng ngừa

Nhận thức về chất lượng và sự cải tiến

Bảng 7.1: Gia tăng các hoạt động nâng cao nhận thức và cải thiện chất lượng

Nghiên cứu tình huống

Một trong mục tiêu chiến lược bán lẻ của BT là để giảm chi phí của sự thất bại trong hoạt động của họ. Điều này đem lại 3 lợi ích: nó là tốt cho khách hàng khi họ được trải nghiệm những điều ít xảy ra sai lầm, nó là tốt cho nhân viên của BT khi họ không phải đối phó với những rắc rối của vấn đề sữa chửa, và nó tiết kiệm tiền của BT. Trong 2 năm 2011-2012, Hệ thống bán lẻ của BT đã tiết kiệm được 47 triệu bảng anh ( khoảng 70 triệu đô la mỹ) từ các chi phí cụ thể của chương trình giảm thiểu sự cố.

Cách tiếp cận để làm giảm chi phí của sự cố dựa trên việc phân tích rõ ràng về nơi BT dành tiền vào làm những việc sai hoặc sửa chữa những điều đã làm sai. Tuy nhiên, điều này thường chỉ đơn giản là làm nổi bật những hoạt động và quy trình quản lý sự cố. Khi đã xác định được nơi xảy ra lỗi, nỗ lực sau đó được đưa vào nhằm thiết lập đúng các nguyên nhân gốc rễ của sự cố. Các Kỹ sư của BT đôi khi thấy rằng họ có thể không dễ dàng có được quyền truy cập vào cơ sở khách hàng để thực hiện công việc, điều này có thể được gây ra bởi các trung tâm tổng đài không nói tất cả các chi tiết ngay khi nói chuyện với các yêu cầu của khách hàng ban đầu.

Các mô hình quy trình cho chi phí chất lượng

Mô hình P-A-F dung để đánh giá chất lượng có một số mặt hạn chế. Trong việc quản lý chất lượng, việc ngăn ngừa các vấn đề hư hại, lỗi, lãng phí là 1 trong những việc làm chính. Tuy nhiên, có thể thấy được rằng việc tổ chức quản lý tốt sẽ trực tiếp ngăn ngừa những vấn đề liên quan đến chất lượng. Điều này làm cho việc ngăn ngừa chi phí trở nên rất khó khăn. Rõ ràng, những hoạt động ngăn ngừa trong bất kỳ việc sản xuất hoặc tổ chức dịch vụ thì cần thiết để đảm bào chất lượng nhưng không bao giờ được bao gồm trong danh sách những chi phí liên quan đến chất lượng.

Thật khó và không cần thiết để phân loại chi phí thành 3 loại trong mô hình P-A-F. Ví du như, 1 bảng đánh giá bảng thiết kế có thể được xem như chi phí ngăn ngừa, chi phí đánh giá, hay thậm chí là 1 chi phí sự cố, phụ thuộc vào cách và nơi chi phí đó được sử dụng trong quy trình. Một nhận định phê bình khác của mô hình này là nó tập trung vào sự cắt giảm chi phí và xem nhẹ, hay trong một số trường hợp không chú ý đến, sự đóng góp tích cực giá và doanh số bán hàng bằng chất lượng được cải thiện.

Một nhận định quan trọng khác trong mô hình P-A-F được trình bày bởi Feigenbaum và được sử dụng, chẳng hạn như là British Standard 6143 (1981) “Hướng dẫn việc xác định và sử dụng những chi phí liên quan đến chất lượng” ngụ ý 1 mức chất lượng cao có thể chấp nhận được, có 1 sự cân bằng giữa việc đầu tư trong việc ngăn ngừa và chi phí sự cố. Rõ ràng, điều này không phù hợp với triết lý cải thiện không bao giờ kết thúc. Trọng tâm chính là việc cải thiện quy trình và 1 sơ đồ phân loại chi phí, ví dụ như mô hình P-A-F, có 1 số giới hạn (BS 6143-2 được tái xuất bản năm 1990 với tựa đề “Hướng dẫn các nền kinh tế chất lượng: mô hình phòng ngừa, thẩm định và sự cố”

Trong 1 hệ thống chi phí có liên quan đến chất lượng thỉ sẽ tập trung vào quy trình hơn là sản phẩm hay dịch vụ, chi phí vận hành trong việc hài long khách hàng sẽ là một yếu tố quan trọng. Mô hình chi phí được miêu tả trong bảng sửa (BS 6143-1 (1992) đã tạo ra một phương thức trong việc ứng dụng, chi phí chất lượng đến bất kỳ tiến trình hay dịch vụ nào. Điều này cho thấy, tầm quan trọng trong quyền sở hữu quy trình và việc đo lường, và sử dụng mô hình quy trình để đơn giản việc phân loại. Việc phân loại chi phí chất lượng (COQ) có thể được chia thành chi phí phù hợp (COC) và chi phí không phù hợp (CONC).

COQ = COC + CONC

Chi phí phù hợp COC là chi phí quá trình trong việc đưa ra sản phẩm dịch vụ đạt đến những quy định theo yêu cầu, đó lá chi phí trong quy trình ý tưởng, nơi mà mỗi hoạt động được tiến hành phù hợp với những yêu cầu lần đầu tiên, mọi thời gian. Chi phí không phù hợp (CONC) là chi phí sự cố kết hợp với quá trình không được yêu cầu tổ chức, hoặc chi phí do các biến đổi trong quá trình. Phần 2 của BS 6143 (1991) vẫn giải quyết với mô hình P-A-F, nhưng mà không có tối đa/tối thiểu chi phí lý thuyết (xem bảng 7.1)/

Mô hình chi phí quá trình có thế được sử dụng cho một vài quá trình trong một tổ chức và được phát triển cho quá trình bởi biều đồ lưu lượng hoặc sử dụng các hệ số ICOR phương pháp học (đầu vào, kiểm soát, đầu ra, nguồn lực – xem chương 10). Điều này sẽ xác định các bước xử lý chính và các thông số được theo dõi trong quá trình. Các yếu tố của chi phí quá trình sau đó nên được xác định và ghi lại dưới bốn loại. Chi phí phù hợp và không phù hợp cho mỗi giai đoạn của quá trình này sẽ bao gồm một danh sách của tất cả các tham số theo dõi.

Các bước của mô hình chi phí quá trình

1. Lựa chọn một quá trình chính để phân tích, xác định và đặt tên cho nó, ví dụ như Tra cứu hồ sơ y tế.

2. Xác định quá trình và ranh giới của nó.

3. Xây dựng các sơ đồ quy trình:

a) Xác định đầu ra và khách hàng (ví dụ xem bảng 7.2)

b) Xác định đầu vào và nhà cung cấp (ví dụ xem bảng 7.3)

c) Xác định kiểm soát và nguồn lực (ví dụ xem bảng 7.4

File hồ sơ y tế

Cập nhật dữ liệu

Thông tin

Nhu cầu/ Tổ chức

Tra cứu hồ sơ y tế

Bác sĩ tư vấn/ Thư ký chuyên gia

Thư viện

Tổng giám đốc

Nhân viên

5. Dựa theo biểu đồ quá trình và xác định chủ sở hữu quá trình (ví dụ xem bảng 7.5). Lưu ý, các chủ sở hữu quá trình sẽ tạo thành các đội cải tiến.

6. Phân bổ các hoạt động phù hợp và không phù hợp (xem bảng 7.1)

Có B1Không B2

Có A1

Không A2Có

Không

Nhận bệnh cấp cứu

Đăng ký bệnh nhân

Bệnh nhân mới

Thiết lập chi tiết DOB v.v …

Thiết lập chi tiết DOB v.v…

Xuất hồ sơ?

Tạo hồ sơ ghi nhận mới

Vào sổ hồ sơ mới trong thư viện hiện tại

Có hồ sơ không?

Nghiên cứu thư viện hồ sơ hiện tại

Xuất hồ sơ Tìm thư viện

hồ sơ chính (trống)

Bảng 7.5: sơ đồ thực hành hiện tại cho việc thu hồi hồ sơ y tế nhận bệnh cấp cứu

Có E1 Không F2Không E2

Có F1

Có D1

Không D2

Có C1

Không C2

Xuất hồ sơ?


Nhập hồ sơ ?

Bắt đầu tìm kiếm

hoảng loạn

Theo thủ tục tìm kiếm

Chuyển hồ sơ vào buồng

bệnh

Vào sổ lấy hồ sơ

Hồ sơ không tìm thấy: thay thế và làm lại

Có E1 Không F2 Không E2

Có F1

Có D1

Không D2

Có C1

Không C2

Có B1 Không B2

Có A1

Không A2 Có

Không

Nhận bệnh cấp cứu

Đăng ký bệnh nhân

Bệnh nhân mới

Thiết lập chi tiết DOB v.v …

Thiết lập chi tiết DOB v.v…

Xuất hồ sơ?

Tạo hồ sơ ghi nhận mới

Vào sổ hồ sơ mới trong thư viện hiện tại



Xuất hồ sơ?


Nhập hồ sơ ?

Bắt đầu tìm kiếm

hoảng loạn

Nghiên cứu thư viện hồ sơ hiện tại

Xuất hồ sơ Tìm thư viện

hồ sơ chính (trống)

Theo thủ tục tìm kiếm

Chuyển hồ sơ vào buồng

bệnh

Vào sổ lấy hồ sơ

Hồ sơ không tìm thấy: thay thế và làm lại

6. Tính toán hoặc ước lượng chi phí chất lượng (COQ) ở từng giai đoạn (COC + CONC). Việc ước lượng có thể

được yêu cầu tại nơi mà hệ thống kế toán không tạo ra được các thông tin cần thiết.

7. Xây dựng một báo cáo chi phí quá trình (theo Bảng 7.2). Bản tóm tắt báo cáo và các kết quả được nêu ở Bảng 7.3.

Bảng 7.1: xây dựng mô hình: phân bổ các hoạt động như COC hoặc CONC

Các hoạt động chính COC CONC

Tìm kiếm các hồ sơ

Tạo nên các hồ sơ mới

Làm lại

Sao lục

Chi phí lao động phát sinh tìm biên bản khi tuân theo thủ tục tiêu chuẩn.

Những hồ sơ bệnh án mới

Chi phí lao động phát sinh tìm một biên bản khi không thể tuân thủ theo thủ tục tiêu chuẩn.

Những bệnh nhân có hồ sơ gốc không được xác định đúng vị trí.

Chi phí lao động và nguyên vật liệu cho tất cả các hồ sơ làm lại/ biên bản không bao giờ tìm được.

Chi phí phải chịu khi sao lục những hồ sơ đang có.

Bảng 7.2: xây dựng mô hình: báo cáo chi phí quy trình

Báo cáo chi phí quy trình

Quá trình: thu hồi các hồ sơ y tế (nhận bệnh cấp cứu)

Người sở hữu quá trình: khác nhau

Phân bổ thời gian: 4 ngày (96 giờ)

Quá trình

COC

Quá trình CONC Chi tiết chi

phí

Định nghĩa Nguồn Chi

phí

Chi phí lao động

phát sinh tìm các

biên bản

Chi phí phát sinh

tạo các hồ sơ thay

thế

Làm lại

Sao lục

# ref mẫu

#

#

#

Chi phí thời gian cần

để tìm hồ sơ thất lạc.

Chi phí lao động và

nguyên vật liệu nhân

với số lượng hồ sơ

thay thế

Chi phí lao động và

nguyên vật liệu của

tất cả việc làm lại

Hồ sơ y tế

Hồ sơ y tế

Hồ sơ y tế

Hồ sơ y tế

210$

108$

80$

24$

Có hơn 3 bước thực hiện bởi người sở hữu quá trình – đội ngũ cải tiến – đưa quá trình tiến lên giai đoạn đổi mới.

7. Ưu tiên các chi phí hư hỏng và chọn những giai đoạn quá trình cải tiến thông qua giảm bớt các chi phí không

phù hợp (CONC).

Bảng 7.3: Tóm tắt báo cáo mô hình chi phí quá trình

- Chi phí lao động: 14 giờ x 12$/giờ = 168$

168$ + 25% nhân tố đóng góp và tổng phí = 210$

- Chi phí thay thế:

Số lượng hồ sơ không tìm thấy: 9

Chi phí thay thế cho mỗi hồ sơ 12$

Tổng chi phí 108$

- Các chi phí làm lại:

2 x 80$ báo cáo bệnh lý để được xử lý

- Các chi phí sao lục:

Số lượng hồ sơ được sao lục: 2

Chi phí trên mỗi hồ sơ: 12$

Tổng chi phí 24$

Tổng cộng các chi phí: 422$

Kết quả:

Nhận bệnh cấp cứu hoạt động 24 giờ/ngày, 365 ngày/năm

Dự án này thiết lập chi phí không phù hợp xấp xỉ 422$

Điều này tương đương với 422$ x 365/4 = 38507,5$

Hoặc thuê hai nhân viên toàn thời gian trong 12 tháng

Điều này nên chỉ rõ ra bất cứ yêu cầu nào cho việc đầu tư vào các hoạt động cản trở. Một chi phí phù hợp

(COC) quá mức có thể gợi ý cho nhu cầu tái thiết kế quá trình.

9. Xem lại sơ đồ để nhận biết mức cắt giảm chi phí phù hợp. Nỗ lực để giảm COC đòi hỏi thông qua một quá trình

am hiểu và sơ đồ thứ hai của những quy trình mới có thể hỗ trợ được việc này (xem Chương 10).

10. Giám sát những chi phí phù hợp và không phù hợp trên nền tảng thông thường, sử dụng mô hình và xem xét lại

những cải tiến hơn nữa.

Cách tiếp cận mô hình chi phí quá trình nên được nhìn nhận như là hơn cả công cụ đơn giản để đo lường sự tác động

tài chính của lỗ hổng giữa thực hiện thực tế và tiềm năng của một quá trình. Sự nhấn mạnh đưa đến xử lý, cải tiến sự

hiểu biết, và nhìn thấy được chi tiết chỗ nào mà chi phí xảy ra nên là một phần trọn vẹn của sự cải tiến chất lượng

Cơ cấu đo lường quá trình thực hiện (PMF)

Cơ cấu đo lường quá trình thực hiện (PMF) được đề xuất, dựa trên việc lên kế hoạch chiến lược và các mô hình

quản lý quá trình được phác thảo ở chương 4 và chương 10. Cơ cấu có 4 yếu tố liên quan đến: sự phát triển chiến

lược/ triển khai mục tiêu, quản lý quá trình, quản lý hoàn thành nhiệm vụ cá nhân và đánh giá lại (Bảng 7.6). Điều

này phản ánh một sự hợp nhất các cách tiếp cận được sử dụng bởi một loạt các tổ chức trong đo lường quá trình thực

hiện.

Bảng 7.6: Cơ cấu đo lường quá trình thực hiện

Cấp độ 1: phát triển chiến lược và triển khai mục tiêu CSF với KPO và các mục tiêu

Như chúng ta đã thấy ở các chương trước, mấu chốt để lên kế hoạch chiến lược và triển khai mục tiêu là nhận định

tập hợp các nhân tố thành công quan trọng (CSF) và liên kết các kết quả hoàn thành chủ yếu (KPO). Những nhân tố

này nên được bắt nguồn từ sứ mệnh của tổ chức và tiêu biểu cho một kết hợp cân bằng giữa các bên liên quan. Các

kế hoạch hành động trong cả ngắn hạn lẫn dài hạn nên được phát triển, và trách nhiệm được phân công thực hiện.

Các mục tiêu chiến lược của tổ chức nên được truyền đạt đến tất cả các cá nhân và chuyển thành các biện pháp hoàn

thành tại cấp quá trình/chức năng.

Chìa khóa để đo lường mức độ thực hiện quá trình thành công là sự nhận biết và chuyển các yêu cầu khách hàng,

mục đích chiến lược thành một tập hợp tiêu chuẩn đánh giá hoặc chỉ dẫn. Tài liệu và quản lý quá trình được thiết lập

để trở nên quan trọng trong quá trình chuyển dịch này. Ngay cả khi một cơ quan chức năng bị giữ lại, thì nghiên cứu

sự đo lường thực hiện giữa các phòng ban như việc đo lường sự hoàn thành của nhà cung cấp khách hàng là cần

thiết.

Đo lường quá trình thực hiện ở mức độ cá nhân thường dựa vào sự đánh giá hoàn thành nhiệm vụ, các đánh giá quá

trình thực hiện được lập chính thức và quản lý quá trình thực hiện, tức là sự quản lý cá nhân ngày qua ngày. Một hạn

chế chế lớn với vài hệ thống đánh giá sự thực hiện , dĩ nhiên, là thiếu sự hợp nhất của họ với khía cạnh khác của đo

lường quá trình thực hiện.

Các biện pháp kỹ thuật đánh giá quá trình thực hiện được sử dụng bởi nhiều tổ chức đẳng cấp trên thế giới để nhận

định cơ hội cải tiến và thúc đẩy sự cải tiến quá trình thực hiện. Những công ty này sử dụng một loạt các kỹ thuật và

có đổi mới trong đo lường quá trình thực hiện với nỗ lực cải tiến liên tục.

Các liên kết giữa bốn cấp độ đo lường quá trình thực hiện của cơ cấu này dựa trên sự nhu cầu đo lường là một phần

của hệ thống quá trình cải tiến liên tục, hơn cả việc "kiểm soát". Các cơ cấu cung cấp sự phát triển và sử dụng các

phép đo, chứ không phải là danh sách quy tắc đo lường cần được sử dụng. Đó là do áp dụng trong tất cả các loại

hình tổ chức.

Các yếu tố của đo lường quá trình thực hiện khác biệt từ quá trình kiểm soát ngân sách, và cũng từ các hệ thống

kiểm soát phi chính thức được sử dụng trong các tổ chức. Người ta nói rằng, đo lường quá trình thực hiện không nên

được coi là một hệ thống cô lập rời rạc. Thay vào đó, sự đo lường được ghi lại khi nó được sử dụng tại các cấp độ tổ

Cấp độ 2: quản lý quá trình

Cấp độ 3: quản lý hoàn thành nhiệm vụ cá nhân

Cấp độ 4: đánh giá quá trình thực hiện

Đo lường quá trình thực hiện

Đánh giá sự thực hiện

Các khảo sát chuẩn so sánh tự đánh giá chi phí chất lượng. VD: ABC

chức, quá trình và từng cá nhân. Bằng cách này, nó có thể tạo thuận lợi cho sự liên kết trong những mục tiêu của tất

cả các cá nhân, nhóm, phòng ban và các quá trình với các mục tiêu chiến lược của tổ chức và kết hợp các tiếng nói

của các bên liên quan trong tất cả các hoạt động kế hoạch và quản lý.

Một số nhân tố được tìm thấy là rất quan trọng cho thành công của các hệ thống đo lường quá trình thực hiện.

Những nhân tố này bao gồm cấp độ hỗ trợ quản lý hàng đầu cho các biện pháp thực hiện phi tài chính, sự hợp nhất

của vài biện pháp quan trọng, sự tham gia của tất cả các cá nhân trong việc phát triển đo lường quá trình, thông tin

rõ ràng về các mục tiêu chiến lược, bao gồm của khách hàng và nhà cung cấp trong quá trình đo lường, và việc nhận

định các yếu tố chính của quá trình thực hiện. Những nhân tố này sẽ cần người quản lý đưa vào tài khoản với mong

muốn phát triển một hệ thống đo lường quá trình thực hiện mới, hay chắt lọc lại cái đang tồn tại.

Trong hầu hết các tổ chức không có hệ thống đo lường quá trình thực hiện riêng biệt. Thay vì, sự đo lường quá trình

thực hiện tạo thành một phần của quá trình quản lý tổ chức rộng lớn hơn. Mặc dù các yếu tố của sự đo lường có thể

được nhận biết tại nhiều tổ chức khác nhau, chính sự đo lường thường tạo thành giai đoạn "kiểm tra" của vòng quay

cải tiến liên tục PDCA. Điều này rất quan trọng vì dữ liệu đo lường được thu thập nhưng lại không hoạt động thì rõ

ràng là một sự lãng phí nguồn lực.

5 yếu tố của khung đánh giá trong hình 7.6 là:

Cấp độ 1: Phát triển chiến lược và triển khai mục tiêu nhằm đưa ra nhiệm vụ/tầm nhìn, những yếu tố thành công chủ

yếu và kết quả hoạt động.

Cấp độ 2: Việc quản lý và đo lường quy trình thực hiện thông qua chỉ số đo lường kết quả hoạt động (bao gồm đo

lường đầu vào, quá trình và đầu ra; việc quản lý mối quan hệ khách hàng/nhà cung cấp nội và ngoại địa; và việc sử

dụng hệ thống kiểm soát quản lý).

Cấp độ 3: Quản lý thực hiện công việc cá nhân và sự đánh giá việc thực hiện công việc.

Cấp độ 4: Xem lại công việc thực hiện (bao gồm kỹ năng quản lý bên trong và bên ngoài, tự đánh giá dựa vào tiêu

chí chất lượng và dự toán).

CẤP ĐỘ 1 – Phát triển chiến lược và triển khai mục tiêu

Mức độ đầu tiên của khung đánh giá năng lực làm việc là sự phát triển của chiến lược tổ chức, và sự triển khai mục

tiêu hợp lý thông qua tổ chức. Các bước trong quá trình đánh giá sự phát triển chiến lược và triển khai mục tiêu là

(hoặc xem ở Chương 4):

1. Phát triển sứ mệnh dựa trên việc nhận biết nhu cầu của tất cả cổ đông, khách hàng, nhân viên, các bên liên quan

và xã hội. Dựa trên sứ mệnh, chỉ ra những yếu tố then chốt đến sự thành công của tổ chức. Yếu tố thành công chủ

yếu nên đại diện cho tất cả nhóm, khách hàng, nhân viên, cổ đông và xã hội.

2. Định nghĩa sự đo lường công việc cho những yếu tố thành công chủ yếu – Có nghĩa là Kết quả thực hiện công

việc. Có một hoặc nhiều kết quả cho mỗi công việc thành công. Định nghĩa của Kết quả thực hiện nên bao gồm:

(a) Tiêu đề của Kết quả;

(b) Dữ liệu được sử dụng trong việc tính toán kết quả;

(c) Phương pháp tính toán kết quả;

(d) Nguồn dữ liệu được sử dụng;

(e) Tần số đo lường;

(f) Trách nhiệm trong quá trình đo lường.

3. Đặt ra mục tiêu cho Kết quả thực hiện. Nếu là kết quả mới thì mục tiêu nên được dựa trên sự yêu cầu của khách

hàng, sự thể hiện của các nhà cạnh tranh hoặc tiêu chí của tổ chức được biết đến. Nếu dữ liệu không tồn tại, mục tiêu

nên được thiết lập dựa trên tiêu chí ước đoán chính xác nhất. Nếu sử dụng tiêu chí ước đoán, mục tiêu nên được cập

nhật ngay khi dữ liệu được cài đặt đầy đủ để có thể thực hiện được kết quả.

4. Chỉ định trách nhiệm ở mức độ thực hiện được của tổ chức cho công việc được yêu cầu đối với mục tiêu Kết quả.

Trách nhiệm nên tuỳ thuộc vào giám đốc và quản lý cấp cao.

5. Phát triển kế hoạch để đạt được mục tiêu. Điều này bao gồm cả kế hoạch hành động trong 1 năm, và kế hoạch

chiến lược dài hạn.

6. Triển khai nhiệm vụ, yếu tố thành công, kết quả thực hiện, mục tiêu, trách nhiệm và kế hoạch cho quy trình kinh

doanh chính. Điều này bao gồm việc trao đổi thông tin về mục tiêu, mục đích, kế hoạch và việc phân chia trách

nhiệm cho từng cá nhân thích hợp.

7. Đo lường kết quả với chỉ tiêu kết quả đạt được của tổ chức, và so sánh mục tiêu.

8. Trao đổi thông tin và việc thực hiện thông qua tổ chức.

9. So sánh khả năng thực hiện mục tiêu của tổ chức với chỉ tiêu kết quả ở khâu cuối của kế hoạch, và bắt đầu lại ở

bước 2 phía trên.

10. Thưởng và công nhận việc thực hiện công việc của tổ chức khi tốt hơn.

Sự phát triển chiến lược và triển khai mục tiêu là trách nhiệm rõ ràng của bộ phận quản lý cấp cao trong tổ chức,

mặc dù có nhiều nguồn vào quy trình mà nhân viên có thể thực hiện được.

Hệ thống được phác thảo ở trên giống với chính sách phát triển của Hoshin Kanri, được phát triển ở Nhật Bản và

thích ứng ở phương Tây.

CẤP ĐỘ 2 – Quản lý và đánh giá quy trình

Cấp độ 2 trong khung đánh giá năng lực là việc quản lý và đánh giá quy trình, bao gồm những bước sau:

1. Nếu chưa hoàn thành xong, nhận biết và đánh giá quy trình. Thông tin này nên bao gồm sự nhận biết về:

(a) quá trình khách hàng và nhà cung cấp (trong và ngoài);

(b) yêu cầu của khách hàng (trong và ngoài);

(c) những hoạt động chính yếu và không chính yếu;

(d) điểm đo lường và vòng ý kiến phản hồi.

2. Giải thích mục tiêu, kế hoạch hành động và yêu cầu khách hàng của tổ chức về quá trình đo lường công việc (đầu

vào, trong quá trình và đầu ra) – chỉ số đo lường kết quả hoạt động. Điều này bao gồm định nghĩa về việc đo lường,

quá trình thu thập dữ liệu và tần số đo lường.

3. Định nghĩa mục tiêu công việc thích hợp, dựa trên khả năng thực hiện, nhà cạnh tranh và yêu cầu của khách hàng.

4. Triển khai trách nhiệm và phát triển kế hoạch để đạt được mục tiêu công việc.

5. Triển khai đo lường, mục tiêu, kế hoạch và trách nhiệm đối với các quy trình phụ.

6. Hoạt động quy trình.

7. Đo lường quá trình thực hiện và so sánh chỉ tiêu.

8. Sử dụng thông tin của quy trình để:

a. bổ sung hoạt động cải thiện liên tiếp;

b. nhận dạng khu vực cần cải thiện;

c. cập nhật kế hoạch hành động;

d. cập nhật mục tiêu thực hiện;

e. thiết kế lại quy trình cho phù hợp;

f. quản lý sự thực hiện của nhóm và cá nhân (quản lý thực hiện và đánh giá) và nhà cung cấp ngoài;

g. cung cấp những người dẫn đầu và giải thích việc thực hiện dựa trên KPOs.

9. Bước cuối của quy trình kế hoạch, so sánh khả năng thực hiện quy trình đối với yêu cầu của khách hàng dựa trên

tất cả đo lường và bắt đầu lại ở bước 2.

10. Thưởng và công nhận việc thực hiện công việc của tổ chức, bao gồm các quy trình phụ và cả nhóm thực hiện.

Cách tiếp cận tương tự có thể được triển khai đến các quy trình phụ và các cấp độ công việc và hoạt động.

Quy trình trên nên được quản lý bởi chủ quy trình, đầu vào có thể từ chủ của quy trình phụ. Quy trình được lên kế

hoạch nên sử dụng hoặc tổ chức - quản lý hoặc các phòng ban. Nếu được tổ chức theo chức năng, nhiệm vụ chính là

nhận ra mối quan hệ khách hàng/nhà cung cấp giữa chức năng và đối với chức năng như là một phần của chuỗi

khách hàng/nhà cung cấp.

KPOs và KPIs

Nguồn gốc của KPOs và KPIs có thể theo như mô hình bảng đánh giá cân bằng do Kaplan đề nghị, phân chia đo

lường thành quan điểm tài chính, khách hàng, kinh doanh nội địa và sự cải tiến, học tập.

Bảng đánh giá cân bằng có nguồn gốc từ mô hình doanh nghiệp ưu việt được miêu tả trong Chương 2 và 8 sẽ bao

gồm kết quả thể hiện chính, kết quả khách hàng (được đo lường thông qua việc sử dụng khảo sát sự hài lòng của

khách hàng và những đo lường khác, bao gồm cả chất lượng), kết quả người dân và của xã hội. Trong lĩnh vực

khách hàng, con người và xã hội, cần có nhu cầu khác biệt giữa đo lường nhận thức và những đo lường khác. Hơn

thế nữa, những đo lường này có thể được sử dụng trước và sau để đảm bảo sự cải thiện trong công việc hoặc trong

nhận thức. Sự nhận thức có thể trở nên lỗi thời với việc thực hiện và trình độ của khách hàng thật sự - nói về công

việc được phân chia gần nhất – có thể trở nên cần thiết.

(HÌNH TRÊN CÙNG)

Quan điểm tài chính

Mục tiêu Đo lường

(HÌNH BÊN TRÁI)

Quan điểm khách hàng


(HÌNH BÊN PHẢI)

Quan điểm bên trong doanh nghiệp


(HÌNH PHÍA DƯỚI)

Quan điểm học tập và đổi mới


Mũi tên trên bên trái: Cách thức khách hàng nhìn vào tổ chức?

Mũi tên trên bên phải: Chúng ta phải trội hơn về phần nào?

Mũi tên dưới bên phải: Chúng ta có thể tiếp tục để cải thiện và tạo ra giá trị hay không?

Hình 7.7. Bảng đánh giá cân bằng liên hệ với đo lường công việc

Sự thể hiện tài chính cho những mục tiêu báo cáo bên ngoài có thể được thấy như là kết quả thực hiện. KPO, KPO

phi tài chính và KPI được cho là yếu tố thể hiện dẫn đầu. Mặt kết quả tài chính duy nhất là quá trình ngân sách, đóng

vai trò như là sự thúc ép hơn là sự đo lường cải thiện công việc.

Trong bảng tóm tắt, KPO và KPI nên được loại đi khỏi khả năng cân bằng đối với yêu cầu của những nhóm liên

quan. Điều này ngụ ý cho cả sự lựa chọn của KPO/KPI và việc thiết lập mục tiêu phù hợp. Chúng ta cần thiết để

phát triển kế hoạch hoạt động thích hợp và trách nhiệm rõ ràng cho mục tiêu chung.

Việc đo lường công việc được sử dụng ở cấp độ quá trình khác nhau giữa những tổ chức khác nhau. Một vài tổ chức

đo lường quá trình thực hiện sử dụng bảng đánh giá công bằng, trong khi những tổ chức khác theo dõi hiệu suất dựa

trên kích thước khác nhau theo quy trình. Tùy theo phương pháp sử dụng, việc đo lường nên được xác định là đầu

vào (nhà cung cấp), quá trình bên trong, và đầu ra (hoặc kết quả - khách hàng).

Vấn đề thường ở mức độ quá trình mà sự khác biệt lớn nhất được quan sát giữa đo lường trong sản xuất và dịch vụ.

Tuy nhiên, tất cả các tổ chức nên đo lường chất lượng, giao hàng, dịch vụ khách hàng/sự hài lòng và giá.

Tùy thuộc vào quá trình, việc đo lường hàng ngày thường khác nhau, ví dụ trong việc đo lường của việc thực hiện

giao hàng, hàng năm, ví dụ trong việc đo lường sự hài lòng của nhân viên, trong đó có tác động đối với chu trình

thời gian PDCA của các quy trình riêng biệt. Đo lường thường xuyên ở cấp độ quá trình có thể, tất nhiên, bị ảnh

hưởng bởi việc sử dụng công nghệ thông tin. Sự đo lường hiệu suất quá trình liên chức năng là một thành phần quan

trọng trong việc loại bỏ "functional silos" và hậu quả tiềm tàng trong việc tối ưu hoá và sự thất bại trong việc quan

tâm đến nhu cầu của khách hàng. Sự thành công của đo lường hiệu suất ở cấp quá trình phụ thuộc vào mức độ quản

lý của các quá trình và sự rõ ràng của việc triển khai các mục tiêu chiến lược của tổ chức.

Đo lường và quản lý cái gì và bằng cách nào

Đội ngũ quản lý cấp cao nhận thấy rất hữu ích khi viết ra những điều có thể làm xuống một mẫu giấy hoặc bảng

tính. Việc sử dụng các kết quả hiệu suất chính (KPOs), với mục tiêu, như biện pháp dành cho CSFs, và việc sử dụng

các chỉ số hiệu suất chính (KPI) cho các quá trình có thể được kết hợp vào một ma trận được sử dụng bởi đội ngũ

quản lý cấp cao để quản lí kinh doanh.

Hình 7.8 (còn được thể hiện trong Chương 4) là một ví dụ của ma trận cái mà được sử dụng để hiển thị tất cả những

thông tin và dữ liệu cần thiết:

CSFs và các chủ sở hữu của nó – là những cái gì

KPOs và mục tiêu của nó

Các quy trình kinh doanh cốt lõi và nhà tài tợ - làm như thế nào

Đo lường hiệu suất quá trình – KPIs

Nó cũng cho thấy những tác động của các quy trình cốt lõi về CSFs. Điều này có thể được sử dụng kết hợp với “lịch

quản lý trong kinh doanh”, được thể hiện khi báo cáo/giám sát để xác định khu vực sản xuất để cải thiện. Quá trình

khéo léo này mang lại cho các nhóm cấp cao một cách:

đạt được sự rõ ràng về những thứ quan trọng và nó được đo lường bằng cách nào; còn lại tập trung vào những thứ

quan trọng và những việc thực hiện được; biết cách tìm kiếm nếu có vấn đề xảy ra.

Tiến

hành nghiên cứu

Quản

trị

hệ

thống int

Quản

lý

tài

chính

Quản lý các tài

khoản

Phát triển công

việc mới

Phát triển sản

phẩm

Quản

trị nguồn nhân lực

Những quy trình

cốt lõi

Những yếu tố thành công chủ yếu (CSF): Chúng ta cần phải có

Tiêu chuẩn đánh giá(Measure)

Mục tiêu năm

X X X X X

Hoạt động tài chính và phi tài chính đạt hiệu quả

Khối lượng bán hàng, lợi nhuận, chi phí so với kế hoạch, Cổ tức, Cộng tác viên /Số liệu sử dụng lao động

Doanh thu: 2 triệu USD. Lợi nhuận: 200.000 USD. Lợi nhuận chia cho cổ đông: Ngày/tháng mỗi cổ đông

X X X X X X

Sự gia tăng lượng khách hàng hài lòng với doanh nghiệp

Doanh số/ khách hàngPhàn nàn /Đề xuấtSự thỏa mãn của khách hàng

>200.000USD= 1khách hàng.$100k-$200k= 5 khách hàng$50k - $100k =6 khách hàng

X X X

Có đủ lượng nhân viên tận tụy và thành thạo

Số lượng nhân viên được thuê/cộng tác viênKhoảng cách trong ma trận năng lựcKết quả thẩm địnhSự am hiểu của cộng tác viên và nhân viên

15 nhân viên10 cộng tác viên bao gồm 6 cộng tác viên mới vào cuối năm

X X X

Nghiên cứu của các dự án được hoàn thành đúng hạn và được phổ biến cho nhân viên

Tỷ lệ hoàn thành đúng hạn, trong phạm vi ngân sách được khách hàng hài lòng. Số lượng nghiên cứu được công bố mỗi dự án

3 nghiên cứu hoàn thành đúng hạn, trong phạm vi ngân sách được khách hàng hài lòng

** ** ** **= Ưu tiên cải thiệnNgười quản lý quy trìnhKết quả thực hiện quy trìnhTiêu chuẩn đánh giá và mục tiêu

Mức độ 3: Thực hiện công việc cá nhân và quản lý thẩm địnhCấp độ thứ 3 của khung đánh giá kết quả thực hiện công việc là quản lý mỗi cá nhân. Quản lý và thẩm định kết quả thực hiện công việc thường là trách nhiệm của cấp trên quản lý trực tiếp cá nhân được đánh giá. Ở tất cả các giai đoạn của quy trình cần phải có sự tham gia của cá nhân

Các bước trong đánh giá và quản lý kết quả thực hiện công việc bao gồm:Nếu bảng mô tả công việc chưa được hoàn thành, việc xác định công việc dựa vào yêu cầu công việc và tính cách cá nhân. Những thông tin cần xác định bao gồm:Những việc cần đảm nhiệm khi thực hiện công việc.Những yêu cầu về hoạt động của cá nhân để nhận định kinh nghiệm, kỹ năng và trình đô đào tạo.Những yêu cầu để xác định sự trưởng thành của cá nhân về khả năng tự rèn luyện và phát triển.Chuyển các mục tiêu của quy trình, kế hoạch hành động, khả năng rèn luyện cá nhân và yêu cầu phát triển vào các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc cá nhân.Xác định các mục tiêu thực hiện công việc thích hợp dựa trên khả năng hiểu biết và tính cách ( hoặc chỉ là tính cách nếu không xem xét ưu tiên về kiến thức)Phát triển các kế hoạch dựa theo mục tiêu kết quả đạt được của cá nhân.Từ mục 1 đến mục 4 nêu trên sử dụng những biểu mẫu thích hợp và nên có khoảng trống cho người đánh giá điền vào.Quản lý thực hiện công việc bao gồm:Lên kế hoạch nhiệm vụ hàng ngày, hàng tuầnQuản lý kết quả thực hiện của nhiệm vụ đó.Theo dõi thực hiện công việc dựa vào mục tiêu, sử dụng cả thông tin định tính và định lượng hàng ngày, hàng tuần.Đưa ra phản hồi chô cá nhân về việc thực hiện công việc của họ.Theo dõi việc thực hiên công việc của cá nhân để họ làm tốt hơn.Thẩm định kết quả thực hiện công việc dựa vào các tiêu chuẩn và so sánh với mục tiêu đặt ra.So sánh với mục tiêu nhằm:Xác định các lĩnh vực cần cải thiệnCập nhật kế hoạch hành độngCập nhật mục tiêu thực hiện công việcThiết kế lại công việc cho hợp lý. Điều này có ảnh hưởng tới bước 1 của quy trình.Sau một thời gian, lý tưởng nhất là hơn một lần một năm nên so sánh lại khả năng thực hiện với yêu cầu công việc và bắt đầu lại bước thứ 2Khen thưởng và ghi nhận những cá nhân có kết quả thực hiện vượt trội.Hoạt động khen thưởng nên được trao cho những cá nhân được quản lý trong quá trình làm việc cùng với năng lực vượt trội của họ.Điều dẫn đến thành công trong quản lý thực hiện công việc của cá nhân là ở sự khen thưởng cho những cố gắng của họ, những thành quả mà họ đạt được sau khi được đánh giá qua nhiều tiêu chuẩn để được công nhận, bao gồm cả quá trình làm việc nhóm của họ. Nếu quản trị theo mục tiêu (MBO) tập trung đánh giá theo kết quả, điều này rất khó hoàn thành chỉ bởi một cá nhân thì một hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc tốt sẽ đánh giá sự kết hợp của quy trình làm việc/ kết quả thực hiện công việc với sự phát triển của cá nhân.Mức độ thường xuyên của thẩm định kết quả thực hiện công việc phụ thuộc vào mức độ thường xuyên của việc đánh giá quy trình, thường là tối thiểu 6 tháng một lần. Trong thời gian thực hiện thẩm định, hầu hết mọi tổ chức đều dựa vào các phương pháp quản lý kết quả thực hiện công việc khác để quản lý các cá nhân. Các tiêu chí đánh giá hoạt động nhóm hoặc không tham gia nhóm nên được đưa vào hệ thống đánh giá nếu có thể để cải thiện hiệu quả làm việc nhóm. Đối với một số tổ chức, hệ thống thẩm định kết quả thực hiện công việc có thể được xem là nhân tố kém thành công nhất trong khung đánh giá. Hệ thống thẩm định thường được thiết kế nhằm thúc đẩy cá nhân đạt được mục tiêu qua trình và mục tiêu phát triển bản thân chứ không phải biểu hiện khi làm việc nhóm. Một trong những hạn chế của quá trình thẩm định là tính thường xuyên của việc đánh giá, tuy nhiên lại rất ít tổ chức chú ý đến điều này. Mức độ 4: Xem xét lại quá trình thực hiện công việcMức độ thứ tư của khung đánh giá kết quả thực hiện công việc là việc sử dụng phương pháp xem xét lại việc thực hiện công việc. Các bước trong quá trình xem xét bao gồm:

Xác định vấn đề cần xem xét, có thể là:Thực hiện công việc chưa tốt ở cấp công ty hay cấp quy trình dựa vào KPO/KPIsNhận định cách thức làm việc tốt hơn từ đối thủ cạnh tranhĐầu vào khách hàngMong muốn cải tiếnMong muốn tập trung vào việc nâng cao cách thức làm việcXác định cách thức để xem xét quá trình thực hiện công việc. Điều này bao gồm việc quyết định xem nên xem xét lại quá trình thực hiện công việc trong nội bộ tổ chức hay xem cách các tổ chức khác làm việc. Một số phương pháp chủ yếu được áp dụng với nội bộ như tự đánh giá, chi phí chất lượng trong khi một số khác thu thập thông tin từ môi trường bên ngoài cho tổ chức. Lựa chọn phương pháp nào là phụ thuộc vào:Nhu cầu xem xét được xác định như thế nàoMục đích của việc xem xét lại, chẳng hạn nếu mục đích là để cải thiện kết quả làm việc cao hơn đối thủ cạnh tranh thì so sánh đối chuẩn bên ngoài được xem là là lựa chọn tốt hơn so với đánh giá chi phí chất lượng nội bộ. Chi phí tương đối và lợi ích kỳ vọng của mỗi phương pháp.Thực hiện xem xét lại.Cung cấp kết quả cho quá trình lên kế hoạch ở cấp công ty hoặc cấp quá trình.Quyết định xem có nên lặp lại việc tái xem xét hay không. Nếu quyết định lặp lại thì nên chú ý một số điểm sau:Việc tái xem xét cần được thực hiện thường xuyênViệc tái xem xét trong tương lai nên được thực hiện ở cấp độ nào, chẳng hạn như ở cấp độ toàn công ty hoặc cấp độ từng quá trìnhQuyết định có nên kết hợp phương pháp tái xem xét vào quá trình đánh giá thường xuyên kết quả thực hiện công việc hay không, và nếu kết hợp thì nên quản lý như thế nào.Phương pháp tái xem xét thường đòi hỏi nhiều nguồn lực hơn việc tái xem xét kết hợp với đánh giá kết quả thực hiện công việc thông thường. Điều này xảy ra do nhu cầu nâng cao quy trình thu thập dữ liệu, đào tạo nhân viên sử dụng và chi phí cho thu thập dữ liệu. Tuy nhiên, phương pháp tái xem xét thường mang lại cái nhìn rộng hơn về cách thực hiện công việc so với hầu hết phương pháp đánh giá kết quả làm việc cá nhân. Việc sử dụng phương pháp tái xem xét hầu như sẽ thành công nếu nó dựa vào các nhu cầu được xác định rõ, điều này có lẽ vì kết quả làm việc kém không phù hợp với hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc hiện có hoặc chưa tương xứng với đối thủ cạnh tranh, do đó các hoạt động sẽ được lên kế hoạch rõ ràng và kết quả sẽ được sử dụng cho việc nâng cao kết quả làm việc. Đây là điểm mang lại thành công hoặc thất bại cho chính sách chi phí chất lượng và đặc biệt là so sánh đối chuẩn. Hầu hết các phương pháp tái xem xét đã được sử dụng và ghi chép lại nhưng thường thì các tài liệu này bỏ qua việc tích hợp các phương pháp tái xem xét vào trong quy trình rộng hơn của đánh giá kết quả thực hiện công việc và quản trị.Phương pháp tái xem xétCác phương pháp tái xem xét bao gồm:Chi phí chất lượng, sử dụng cả chi phí phòng ngừa - thẩm định - sai sót, hoặc phương pháp chi phí quá trình.Tự đánh giá dựa vào mô hình Baldrige hay mô hình ưu việt EFQM hoặc các tiêu chuẩn phát triển nội bộSo sánh đối chuẩn, bên trong và bên ngoàiKhảo sát sự hài lòng của khách hàng.Hệ thống xác lập chi phí dựa trên hoạt động (ABC).CASE STUDYGIÁ TRỊ TỐT NHẤT TẠI HỘI ĐỒNG HARROGATE BOROUGH“Giá trị tốt nhất” là 1 sáng kiến của Chính phủ Anh nhằm đưa ra 1 trách nhiệm lên tất cả các hội đồng địa phương và quyền truyền tải dịch vụ kinh tế nhất hiệu quả nhất có thể. Hội đồng phải báo cáo việc thực hiện cho cộng đồng và chính phủ hàng năm. Hơn nữa, việc xem xét lại tất cả các dịch vụ là nhằm để xác định và đạt được sự nâng cấp liên tục. Bằng cách này, Chính phủ đã thử thách các hôi đồng địa phương để nhìn vào phương pháp mà địa phương truyền tải dịch vụ và tăng chất lượng ở mức giá hợp lý.

Nghiên cứu này xem xét những phương pháp mà HBC ở Bắc Yorkshire chỉ ra về những nhu cầu và thách thức của “ Giá trị tốt nhất” qua kế hoạch thực hiện của hội đồng này.Kế hoạch hợp tác hành động đưa ra mục têu và kế hoạch hành động truyền đạt những mục tiêu và những ưu tiên của hội đồng. Điều này cho phép các cơ quan chức năng thấy được ngay lập tức những vấn đề và kế hoạch tiên phong trong dài hạn của vùng. Kế hoạch hợp tác hành động liên quan đến cả kế hoahc thực hiện Giá trị tốt nhất và kế hoạch kunh doing và dịch vụ được chuẩn bị bởi các bộ phận trong hôi đồng nhằm truyền đạt mục tiêu và kế hoạch hợp tác của hội đồng.Một vài hành động trong Khế hoạch howhp tác hành động được thiết kế để phù hợp với nhu cầu của địa phương hoặc chính sách trong khi những kế hoạch khác nhằm thể hiện việc thực thi kế hoạch của hội đồng. Tất cả những kế hoạch hành động này đều được Hội đồng chấp thuận để thực thi, sau đó là đại sứ quán, cộng đồng địa phương và đối tác ở vùng. Hôi đồng xem xét Kế hoạch Hợp tác hành động 2 lần 1 năm để xem xét chiến lược và tầm nhìn dài hạn của Hội đồng dựa vào những thành tích đạt được (hoặc không đạt) của hoạt động dịch vụ và chỉ tiêu mỗi năm.Kế hoach hợp tác hành động được chia thành các bảng biểu hoạt động, mỗi bảng thì thể hiện cho từng mục têu hợp tác của Hội đồng. Hội đồng đồng ý một vài khu vực trọng điểm ưu tiên cho hành động nhằm truyền đạt từng mục tiêu hợp tác và những hành động này được vạch ra chi tiết trong kế hoạch cùng với những kế hoạch chỉ tiêu và kế hoạch hành động trong mỗi khu vực ưu tiên, đồng thời những kế hoạch trên liên quan tới những kế hoạch chính đáng khác và những kế hoạch của hội đồng khác. Nội dung chi tiết của những chỉ tiêu và những ưu tiên trong dài hạn được nêu ra trong từng tài liệu chiến lược hợp tác riêng biệt.Ngân sách của hội đồng cho tài chính được giải thích chi tiết trong tài liệu “ Ngân sách” mỗi năm riêng biệt, Hội đồng phân bổ nguồn quỹ trong Ngân sach quỹ chung để cho phép đưa ra chỉ tiêu và những ưu tiên hợp tác hàng năm. Nội dng chi tiết của quỹ ưu tiên hợp tác của hội đồng được trình bày trong kế hoạch thực hiện Giá trị tốt nhất.Kế hoạch thực hiện giá trị tốt nhất được làm cho năm tài chính sắp tới. Điều này nhằm để đưa ra một cái nhìn ngắn gọn về thành tích đạt được của Hội đồng trong năm trước- những thành tích đạt được/ k đạt được và nhìn trước những điều mà hội đồng cần phải làm để đáp ứng những cam kết trong việc cung cấp dịch vụ chất lượng cao và chi phí hiệu quả cho người dân ở quận Harrogate.Những mục tiêu và ưu tiên sẽ được thực hiện đồng thời cùng với những vấn đề dài hạn mà quận đang phải đối mặt. Hiệu quả thực hiện của hội đồng cải thiện trong số lượng khu vực và như những nơi chưa được cải thiện thì hội đồng đã có những hành động để giải quyết. Trong 11 chỉ tiêu đứng đầu quốc gia của chính phủ đối với Hội đồng quận, Harrogate nằm ở những top đầu với 5 chỉ số , hiệu suất trung bình đạt 3 chỉ số và dưới trung bình là 3. Hơn 70% số dân song ở quận này hài long với tất cả các dịch vụ và hội đồng đã đáp ứng hơn 2/3 chỉ tiêu và “almost met” hơn 7%. Tiến hành triển khai hệ thống đánh giá kết qủa thực hiện công việcMột hệ thống đánh giá tốt sẽ bắt đầu với khách hàng và đánh gía những thứ càn được đánh giá. Giá trị của bất cứ sự đánh giá nào cần phải được so sánh với chi phí tạo ra chúng. Có nhiều tiêu chí đánh giá khác nhau thích hợp với từng bộ phận khác nhau của tổ chức. Nhưng dù gì đi nữa chúng càn phải có mối liên hệ với quy trình thực hiện công việc để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Tất cả các yếu tố quan trọng của quá trình cần phải được đánh giá, và tốt hơn hết nên bắt đầu với những tiêu chí đơn giản rồi sau đó cải thiện chúng.Cần phải có sự phân biệt giữa các tiêu chí đánh giá khác nhau để phục vụ nhữbg mục đích khác nhau. Ví dụ, một người quản lý điều hành sẽ đánh giá về thời gian. Các thông số khác nhau của quy trình và tổng giá trị, trong khi đứng ở cấp độ quản lý đánh giá chi phí và thời gian giao nhận có lẽ là hợp lý hơn. Việc tham gia đóng góp vào việc cải thiện các tiêu chí đánh giá sẽ giúp họ hiểu rõ hơb và tăng mức độ chấp nhận với các tiêu chí đánh giá. Những người quản lý quy trình sẽ giúp cho việc xác định các tiêu chí đánh giá kết quả công voệc nao là cần thiết, miễn là các nhà quản lý cao cấp đã truyền đạt rõ sứ mệnh của tổ chức, quyết định các nhân tố quan trọng cho sự thành công, và đã xác định được các quy trình cốt lõi.Nếu có sự than gia của tất cả các nhân viên và họ đã nắm được quy trình đánh giá kết quả công việc, họ sẽ dễ dàng chấp nhận hơn đối với hệ thống đánh giá này. Do vậy sẽ làm tăng mức độ cam kết đối với sự thay đổi trong tương lai. Điều này xuất phát từ việc giải trình tự nguyện, việc này sẽ giúp cho sự đóng góp của các cá nhân và tổ chức trở nên rõ ràng hơn. Với hệ thống đánh giá kết quả công việc, việc đánh giá kết quả công việc làm gia tăng mối liên hệ với khách hàng, nhà cung cấp và xác định mục tiêu rõ ràng hơn cho các nhọm chịu trách nhiệm nâng cao chất lượng. Do vậy, mục tiêu năng suất trong ngắn hạn và dại hạn dễ dàng đạt được.

Một số lý do sau đây làm cho hệ thống đánh giá kết quả công việc thất bai:1. Chưa xác định được cách thực hiện công việc hệ thống.2. Chưa có sự liên hệ giữa cách thực hiện công việc với quy trình

3. Không có ranh giới giữa các quá trình

4. Các tiêu chuẩn đánh giá không được hiểu rõ ràng, bị lạm dụng hoặc đo lường không đúng đối tượng

5. Chưa có sự phân biệt giữa kiểm soát và cải thiện, nâng cao.

6. Sự e ngại của nhân viên khi kết quả hoàn thành công việc tốt/ kém bị bộc lộ ra

7. Kinh phí phát sinh thêm do vấn đề về thời gian và báo cáo cho cấp trên.

8. Khả năng tự quản lý của nhân viên giảm

9. Có quá nhiều tiêu chuẩn đánh giá đối với hoạt động nội bộ doanh nghiệp trong khi lại quá ít tiêu chuẩn đánh giá tập trung vào môi trường bên ngoài.

10. Những khó khăn ban đầu trong việc triển khai quản lý sát sao.

Những vấn đề nêu trên thường bắt nguồn từ khâu lập kế hoạch yếu kém trong giai đoạn thực hiện công việc hoặc những sai sót trong đánh giá hệ thống đo lường kết quả công hiện hiện tại ở doanh nghiệp. Trước khi tiến hành hệ thống đo lường kết quả công việc dựa trên chất lượng toàn diện cần phải tiến hành tái xem xét lại toàn bộ những hệ thống hiện có của doanh nghiệp. Mục đích của việc này là để tạo ra tính hiệu quả của hệ thống đo lường hiện hành, khả năng tương thích của chúng với hệ thống chất lượng, mối quan hệ giữa chúng với các quá trình liên quan và hướng tới khả năng đạt mục tiêu đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Qua trình tái xem xét cần chú trọng những điểm trong kết quả làm việc của nhân viên trước đây chưa được đưa ra đánh giá, chỉ ra sự tham gia và mức độ hiểu biết của nhân viên ở hệ thống hiện tại cũng như hoạt động làm việc của nhân viên khi đã hiểu và tham gia vào hệ thống này.

Những câu hỏi chung thường được nêu ra trong suốt quá trình tái xem xét bao gồm:

Liệu hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc đã được đưa vào sử dụng?

Hệ thống này đã được phổ biến kỹ càng trong toàn bộ tổ chức chưa?

Nó có mang tính hệ thống hay không?

Nó có hiệu quả hay không?

Nó đã được hiểu rõ hay chưa?

Nó đã được áp dụng chưa?

Nó có mối liên hệ với sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức không?

Nó có được thường xuyên tái xem xét và cập nhật không?

Dựa vào các tiêu chuẩn đánh giá, đã có những hành động nào để nâng cao kết quả thực hiện công việc chưa?

Các nhân viên quản lý quy trình có tự đánh giá kết quả làm việc của mình hay không?

Nhân viên đã được đào tạo kỹ lưỡng để tiến hành công tác đánh giá chưa?

Dựa vào việc tái xem xét nêu trên, chúng ta có 12 bước cơ bản để đưa ra các tiêu chuẩn đánh giá kết quả làm việc một cách hiệu quả. Trong các bước này, một nửa là dành cho khâu lập kế hoạch, một nửa còn lại là cho khâu tiến hành.

Lập kế hoạch

1. Xác định các mục tiêu cho việc đánh giá,chẳng hạn để phục vụ cho:a. Báo cáo, ví dụ ROI để báo cáo cho cổ đôngb. Kiểm soát, ví dụ như sử dụng dữ liệu cho các biểu đồ kiểm soát.c. Cải thiện, ví dụ theo dõi kết quả việc nâng cao chất lượng của nhóm dự án.

2. Cân đối việc đánh giá kết quả giữa việc đánh giá cá nhân (thông qua hoat động hoặc các nhiệm vụ liên quan) và đánh giá nhóm (thông qua các quy trình và quy trình con có liên quan) và đảm bảo rằng chúng phản ánh được quá trình thực hiện công việc của nhân viên.

3. Lập kế hoạch để đánh giá không chỉ một mà là tất cả những yếu tố quan trọng của quá trình thực hiện công việc, chẳng hạn như thời gian, chi phí, sự thay đổi trong chất lượng sản phẩm.

4. Đảm bảo rằng các tiêu chuẩn đánh giá phản ánh được nguyện vọng của khách hàng bên trong và bên ngoài tổ chức.

5. Lựa chọn kỹ các tiêu chuẩn đánh giá được sử dụng để thiết lập các chuẩn mực trong thực hiện công việc.6. Cần có thời gian cho việc tìm hiểu của nhân viên khi đưa ra hệ thống đánh giá mới

Tiến hành

7. Đảm bảo sự tham gia đầy đủ của các thành viên trong suốt giai đoạn đầu đưa ra hệ thống và giúp cho hệ thống được quy chuẩn thông qua sự tham gia của các nhân viên.

8. Phân tích chi phí / lợi ích qua dữ liệu từng giai đoạn, đảm bảo rằng những tiêu chuẩn đánh giá có tính thúc đẩy mạnh sẽ được chọn.

9. Cần có nhiều nỗ lực để mở rộng hệ thống đánh giá vì các tiêu chuẩn đánh giá cho mọi lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp sẽ giúp cho việc ra quyết định hiệu quả hơn.

10. Sử dụng các công cụ đo lường thay thế khi việc đo lường định tính gặp khó khăn, chẳng hạn như sự nâng cao về mặt tinh thần có thể được đo lường bởi việc giảm sự vắng mặt của nhân viên hoặc tăng tỷ lệ nhân viên quay trở lại làm việc.

11. Thiết kế hệ thống đo lường kết quả thực hiện công việc linh hoạt, tạo điều kiện thuận lợi cho những thay đổi trong chiến lược và tái xem xét liên tục.

12. Đảm bảo các tiêu chuẩn đánh giá phản ánh được chất lượng thông qua những thành quả ngày càng to lớn, phù hợp với mục tiêu phát triển không ngừng của tổ chức.

Tóm lại, hệ thống tiêu chuẩn đánh giá phải được thiết kế, lập kế hoạch và thực hiện nhằm đáp ứng yêu cầu của khách hàng, mang lại tầm nhìn cho các quá trình và tiến trình được lập ra trước đó, phản ánh chất lượng và chu trình cải tiến liên tục. Vì vậy, hệ thống tiêu chuẩn đánh giá cần được theo dõi và tái xem xét định kỳ.

Những điểm cần lưu ý trong chương này

Đánh giá kết quả thực hiện công việc và chu trình cải tiến

Các tiêu chuẩn đo lường công viêc truyền thống dựa trên thông tin chi phí - kế toán cung cấp ít giá trị cho quản trị chất lượng vì chúng không vẽ ra tiến trình thực hiện công việc và chưa được khách hàng nhân thấy sự nâng cao trong chất lượng.

Các tiêu chuẩn đánh giá rất quan trọng trong vạch ra quy trình, nhận diện cơ hội và so sánh sự thực hiện công việc trong nội bộ tổ chức với bên ngoài. Các tiêu chuẩn đánh giá phi tài chính được sử dụng trong quá trình kiểm soát và nâng cao kết quả thực hiện công việc.

Một số chỉ tiêu tài chính như ROI thường không chính xác, ít liên quan và thường khá trễ nếu được sử dụng như những tiêu chuẩn đánh giá để nâng cao kết quả hoạt động.

Chu trình cải tiến: lập kế hoạch, thực hiện, tái xem xét, điều chỉnh rất hữu ích cho hệ thống đánh giá, nhưng đầu tiên 4 câu hỏi cơ bản về các tiêu chuẩn đánh giá cần được đặt ra, chẳng hạn như các câu hỏi tại sao, cái gì, ở đâu, như thế nào để trả lời câu hỏi “Đánh giá như thế nào?”, quá trình đánh giá cần quan tâm đến 5 khía cạnh quan trọng: tính hiệu quả, hiệu suất, năng suất, chất lượng và sự tác động.

Hệ thống xác lập chi phí dựa trên hoạt động (ABC) dựa trên các hoạt động được nhận biết và các chi phí định ra cho các hoạt động này. ABC sử dụng kích tố chi phí, phản ánh các nguồn lực tiêu hao khi thực hiện công việc.

Chi phí chất lượng

Một sản phẩm hoặc dịch vụ có tính cạnh tranh dựa trên nền tảng sự cân đối giữa nhân tố chất lượng và nhân tố chi phí. Điều này được xem là mục tiêu cơ bản của quản trị.

Phân tích về chi phí liên quan đến chất lượng cung cấp phương pháp đánh giá tính hiệu quả của quản trị chất lượng và quyết định các lĩnh vực phát sinh vấn đề, cơ hội, sự tiết kiệm và các hoạt động ưu tiên.

Chi phí chất lượng có thể chia làm các loại như phòng ngừa, thẩm định, sai sót nội bộ. chi phí sai sót do môi trường bên ngoài, mô hình P-A-F. Chi phí phòng ngừa liên quan đến việc làm đúng ngay từ lần đầu tiên thực hiện, chi phí thẩm định phát sinh khi tái xem xét liệu công việc có được thực hiện đúng, chi phí sai sót phát sinh khi công việc được thực hiện sai.

Khi nhận thức về chất lượng của một tổ chức kém, tổng chi phí về chất lượng sẽ cao, chi phí sai sót chiếm phần lớn. Sau khi chi phí tăng, nhờ vào hoạt động đầu tư cho đào tạo, thẩm định và gia tăng đầu tư để phòng ngừa sai sót, chi phí thẩm định và tổng chi phí sẽ giảm.

Mô hình quy trình chi phí chất lượng

Mô hình P-A-F về chi phí chất lượng có nhiều trở ngại., chủ yếu do việc ước lượng các chi phí phòng ngừa và sự liên quan với tổng chi phí tối thiểu.

Một mô hình thay thế - mô hình chi phí quá trình - hợp lý hóa chi phí chất lượng (COQ) thành chi phí hợp lý (COC) và chi phí bất hợp lý (CONC). COQ = COC + CONC ở mỗi giai đoạn của quá trình.

Mô hình chi phí quá trình cần có sự lựa chọn về quá trình và sự nhận dạng về quá trình đó, cấu trúc của sơ đồ quy trình, xác định đầu ra và khách hàng, đầu vào và nhà cung cấp, kiểm soát và các nguồn lực, việc lập biểu đồ tiến trình và xác định các quản lý, phân định các hoạt động như COC hay CONC, tính toán chi phí. Từ đó, có thể lập được tóm tắt và kết quả trong báo cáo về chi phí quá trình.

Chi phí sai sót của CONC nên được ưu tiên xem xét.

Khung đánh giá kết quả thực hiện công việc

Một khung đánh giá kết quả thực hiện công việc (PMF) hợp lý gồm 4 yếu tố gắn liền với chiến lược phát triển và mục tiêu phát triển, quản lý quy trình, quản lý cá nhân và việc tái xem xét của tổ chức.

Điểm mấu chốt trong thành công của việc đánh giá kết quả thực hiện công việc ở cấp chiến lược là việc xác định các nhân tố quan trọng cho thành công (CSFs) và các mục tiêu chính (KPOs).

Để thành công ở cấp độ quá trình, cần xác định và chuyển nhu cầu khách hàng và mục tiêu chiến lược vào sơ đồ quy trình với các chỉ số đo lường chính (KPIs)

Để thành công ở cấp độ cá nhân, cần thẩm định kết quả làm việc và lên kế hoạch cho việc tái xem xét thông qua sự kết hợp với sự quản lý kết quả thực hiện công việc.

Để thành công trong giai đoạn tái xem xét, cần sử dụng những phương pháp tiên tiến để xác định những cơ hội cho sự cải tiến nhờ vào quá trình thực hiện tốt trước đó.

Có nhiều nhân tố cần thiết cho sự thành công của một hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc bao gồm sự hỗ trợ của khâu quản trị cấp trên cho đo lường các công việc phi tài chính, nhận định tầm quan trọng của việc ít các tiêu chí đánh giá, sự tham gia của tất cả mọi các nhân cho sự phát triển của hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc, sự truyền thông rõ ràng đối với các mục tiêu chiến lược, sự góp mặt của khách hàng và nhà cung cấp đối với các tiêu chí đánh giá và việc xác định các bước quan trọng trong thực hiện công việc.

Việc tiến hành hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc

Giá trị của bất cứ tiêu chí đánh giá nào cũng đều nằm ở việc so sánh với chi phí tạo ra nó. Tất cả các bộ phận của quy trình đều cần dược đánh giá, nhưng có lẽ sẽ là hiệu quả hơn cả nếu chúng ta bắt đầu với những tiêu chí đơn giản rồi sau đó cải thiện chúng.

Những người quản lý quy trình nên tham gia vào quá trình xác định các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc vì điều này sẽ giúp phản ánh được nhu cầu của khách hàng.

Cần ưu tiên chú ý khi bắt đầu đánh giá kết quả thực hiện công việc, cần tiến hành tái xem xét lại hệ thống hiện có để tạo ra sự hiệu quả, tính cạnh tranh, mối quan hệ và sự gần gũi với khách hàng.

Theo như phương pháp tái xem xét, có 12 bước khi thực hiện, trong đó có 6 bước là để lên kế hoạch. Sau đó, hệ thống đánh giá sẽ được thiết kế, lên kế hoạch và thực hiện để thể hiện nhu cầu khách hàng, mang lại tầm nhìn cho các quá trình và tiến trình được lập ra trước đó, phản ánh chất lượng và chu trình cải tiến liên tục. Vì vậy, hệ thống tiêu chuẩn đánh giá cần được theo dõi và tái xem xét định kỳ.

Internet

Qtcl total