Эволюционная модель развития корпоративной культуры

Эволюционная модель развития корпоративной культуры

История

Модель «Спиральная динамика была

разработана в конце ХХ-го века

Доном Беком и Крисом Кованом. В России

используется версия ЭКОПСИ, созданная в

2001 году.

Модель показывает эволюцию корпоративных

культур организаций. Каждая культура

позволяет снять противоречие, заложенное в

предыдущей культуре, при этом со временем

в ней актуализируется новое противоречие.

Это приводит к постепенной эволюционной

смене культур. Застревание в одной культуре

приводит к стагнации и разрушению.

Перепрыгивание через ступеньку ведет к

откату к более ранним культурам.

Основой культуры являются ценности

сотрудника – носителя культуры.

Принадлежность

Сила

Правила

Успех

Согласие

Синтез

Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг»

Организации, базирующиеся на таких ценностях встречаются нечасто. Это

могут быть производства на дальнем Севере, где работники

действительно поставлены на грань выживания

Ценности выживания


Так думает человек с ценностями выживания

Жизнь трудна; в ней много опасностей

Если не прикладывать очень серьезных усилий, я могу быть лишен самого для меня необходимого

Моя задача – выжить, обезопасить себя, оградить от лишений

Может ли на этих ценностях держаться организация?

Ценности принадлежности


Я хочу быть частью коллективаЯ – человек команды. Я – это МЫЯ готов отказаться от самого себя ради своего рода, ради своих друзей, ради команды

Так думает человек с ценностями принадлежности

Корпоративная культура принадлежности


Организация построена как своего

рода «семья». Отношения очень

близкие, неформальные.

Сотрудники держатся друг за друга.

Организация объединена вокруг

сильного лидера. Лидер опекает

свою команду

В Компании принято отказываться

от своих интересов и своего мнения

ради единства команды

Инструменты управления:

Патерналистское лидерство

Да такие организация есть.

К культуре принадлежности

относятся многие региональные

компании, принадлежащие к разным

индустриям. Это и частная аптека,

где работают одни женщины. Это и

заводы с традиционной

патерналистской культурой

Образы:семья, дом, очаг…

Рано или поздно культура принадлежностиприходит к кризису


Кризис проявляется:

Рост амбиций

Зависть

Уходит теплота – приходит

конкуренция и враждебность

Начинается борьба за власть,

сначала скрытая

Члены команды начинают

копировать лидера

Единая команда сначала

исподволь, а потом и явно

расслаивается

Пример из времен начала

перестройки:

друзья делят первые заработанные

деньги

Кризис наступил… Кризис – это

завершение одного состояния и

рождение нового.

Да, часто болезненное рождение…

Что же приходит на смену

ценностям принадлежности?

Люди враждебныЯ должен быть готовым защищать себя и свою территориюМне нравится управлять другими людьмиВласть делает меня сильным. Сила помогает мне установить властьЯ буду бороться за власть с людьми, которых я смогу победитьВ войне правила не действуютСильный всегда прав

Ценности силы не слишком симпатичны, когда смотришь на них со стороны.

Тем не менее пройти через них необходимо. Надо бросить вызов лидеру.

Надо восстать против «отца». Надо научиться защищать себя. Только так

можно преодолеть детство, когда все решается за тебя…

Ценности силы


Так думает человек с ценностями силы

В компании сильная внутренняя конкуренция. Люди

агрессивны и склонны в прямом и переносном

смысле нападать друг на друга

Менеджеры борются за власть и автономию

Департаменты ограждают свою территорию.

Компания разделятся на удельные, враждебные

друг другу княжества.

Решения принимает самый сильный и облеченный

властью. Он заставляет других людей следовать за

его решениями. Решения часто произвольны.

Руководитель - сильный, жесткий, авторитарный

лидер


Приказы

Корпоративная культура Сила – да, такие компании бывают и даже весьма часто


К культуре силы относится

большая часть российских

индустриальных компаний.

Менеджеры устают от борьбы

Возникает желание обуздать произвол обличенных властью

Бессмысленная конкуренция вызывает желание договориться о единых

правилах игры

Культура Сила тоже приходит к кризису


Как радостно видеть эти ценности, после многих лет манипуляций,

самодурства и войны…

Ценности правил


Так думает человек с ценностями правил

Необходимо следовать установленным правиламЯ уважаю правила и буду им следовать, поскольку на правилах держится мирНарушение правил даже ради лучшего результата недопустимо, поскольку создает плохой прецедентЭмоции вредны. Нужно действовать рационально и безличностно.Произвольные решения недопустимы.

Культура правил: компания


Бизнес-процессы четко регламентированы.

В сотрудниках ценится надежность, стабильность и дисциплинированность

Единым правилам подчиняются все, включая первое лицо организации

Отношения в организации формальные

Во главе угла ставится менеджмент, а не лидерство


Регламенты

Многие российские руководители

мечтают о такой организации и

тем самым идеализирует ее. Идея

организации-машины, точной как

швейцарские часы, владеет умами

многих менеджеров…

Результат никого не волнует;

на первое место выходит процесс

Избыточная формализация процессов

Нет драйва

Нет инициативности

Излишняя бюрократизация

Организация в культуре правил может жить очень долго. Но и здесь наступает кризис


Очень симпатичные американские ценности. Крайне полезны для работы.

Ценности успеха


Так думает человек с ценностями успеха

Мы стремимся достичь наилучшего результата из возможныхЯ хочу, чтобы мои результаты были яркими и масштабнымиЯ хочу поставить рекорд, обогнать себя вчерашнего, своих коллег и самых «крутых» профессионалов в миреСегодня нужно сделать что-то большее и лучшее, чем вчера Победителей не судятДеньги – мерило успеха

Корпоративная культура успеха


Компания нацеливает сотрудников на высокие достижения

В компании постоянно проходят соревнования: между сотрудниками, между подразделениями

В отличие от культуры Сила в культуре Успеха люди соревнуются по правилам и за лучший результат(в «Силе» шли «бои без правил» за власть)

Решения принимает каждый сам так, чтобы добиться максимального успеха. Успех принадлежит одному

Компания расстается со слабыми и продвигает сильных. Это делается на основе публичных правил.


Постановка целей

Да, эта индивидуалистичная

культура, как и культура

силы. Возвращается

конкуренция. Вся разница в

том, что в культуре силы

ведутся бои без правил, в

том числе подковерные

схватки. Культура успеха

ближе всего к спорту:

честные публичные

соревнования по правилам.

Цель – не поверженный

противник, а выдающееся

достижение, рекорд

Симптомы:

Эмоциональное выгорание

Дефицит общения, теплых отношений

Успех сам по себе не приносит удовлетворения

Трудно дается командная работа

Как ни странно, культура успеха тоже подвержена кризисам


Представителей такой культуры можно встретить в Европейских странах.

По сравнению с динамичной Америкой Европейские ценности могут

показаться слишком рафинированными, слишком интеллигентными и

беззубыми. И тем не менее, такая странная культура – культура диалога

разных –

иногда оказывается очень продуктивной

Ценности согласия


Так думает человек с ценностями согласия

Есть разные люди и очень важно, чтобы они оставались разными, каждый со своими особенностямиМы любим общаться, спорить, искать новые решенияМы ищем правильные ответы на те вопросы, которые нам ставит жизнь. Этот поиск может быть долгимЯ слушаю других людей и учусь у них

Корпоративная культура согласия


Много совещаний, дискуссий, мозговых штурмов

Решения принимаются консенсусом

Любимые слова «commitment, involvement»

Выстраивается коммуникация между различными уровнями, предприятиями и функциями

Руководитель создает атмосферу творческого поиска, обсуждений и уважения к различиям друг друга


Фасилитация, поиск консенсуса

Это опять командная культура, как

и культура принадлежности. Однако,

есть принципиальная разница: в

культуре принадлежности люди

конформны – они отказываются от

своего мнения ради единства

команды; в культуре согласия

команда культивирует различия и

индивидуальность своих членов.

Известный психолог Маслоу называл такие ценностями – ценностями

«самоактуализации». С его точки зрения – это высшая ступень в развитии

личности. Человек был частью коллектива, боролся за свою территорию,

научился следовать правилам, ставил рекорды, сумел добиться успеха и вот

пришел к этапу, когда высшей ценностью для него стал Синтез: синтез для

себя и синтез для других

А вот еще один вид ценностей — Синтез


Так думает человек с ценностями синтеза

Я хочу развиватьсяЯ хочу делать сегодня то, что я не умел вчераЯ хочу создавать новые творческие возможности, которые дают пространство для самореализации других людейЯ хочу улучшаться сам, способствовать улучшению людей вокруг себя, способствовать улучшению своей страны и мираСамореализация важнее достижений и успехов

Организация – союз творческих людей.

Важны не только достижения. Важно, как мы их добиваемся.

Организация имеет миссию. Миссия связана с созданием новых

возможностей для людей

Руководитель создает для своих сотрудников возможности для творческой

самореализации


Трансляция ценностей

Компании с корпоративной культурой Синтеза встречаются не часто. И тем не менее…


Развитие культур происходит по спирали


Культура синтеза

Культура согласия

Культура успеха

Культура правил

Культура силы

Культура принадлежности

Культура выживания

Творчество, самореализация

Различия, диалог

Рекорды, достижения

Обезличенность, система

Власть, сила, автономия

Общность, отношения

Безопасность, выживание

Ценности

Теория Спиральной динамики









Человек развивается

последовательно, проходя за свою

жизнь несколько «ценностных»

состояний.

Перескочить ступень в развитии

очень сложно.

Также и Компании: они

поднимаются от культуры к

культуре. Ценности предыдущей

культуры не умирают, а становятся

«фоновыми». Новые ценности

начинают доминировать, они

насыщаются энергией и

эмоциями…

Каждой культуре соответствует свой вид менеджмента









Сетевой

менеджмент

Регулярный


Персональный


А также свои инструменты управления






Сетевой


Регулярный


Управление по ценностям

Обсуждение ценностей как основа для личного

целеполагания каждого

Проектная работа. Минимум иерархии.

Мозговые штурмы, «вовлечение»,

делегирование права ставить цель

Управление по целям

Постановка амбициозных целей, КПЭ, соревнования,

рейтинги, предпринимательская система мотивации,

делегирование полномочий

Управление по регламентам

Должностные инструкции, регламенты,

штрафная система мотивации

Пример гармонии:

должностные уровни

и иерархия культур

совпадают

В одной организации могут уживаться несколько культур


В гармоничной культуре на более высоком должностном уровне доминирует более высокий тип корпоративной культуры






Более «Ранняя/низкая» культура

оказывается сверху

Дисгармония. Пример 1


Конфликт



Такая ситуация часто наблюдается в крупных региональных производственных комбинатах.

Большой разрыв между

культурами «верхов» и «низов»

Дисгармония. Пример 2


Такая ситуация часто наблюдается, когда на предприятие с советским укладом приходит команда топ-менеджеров из западной компании

Непонимание,

жизнь в разных мирах



Если корпоративная культура компании остановилась в развитии:

Можно ли оставаться в рамках одной культуры?


Появляется дефицит управляемости, технологичности…

Сгорание в погоне за рекордами…

Регламенты приводит к бюрократизации…

Борьба за власть губит бизнес…

Дружная семья расслаивается…

ЭКОПСИ Консалтинг

[email protected]

Тел.: +7 (495) 795 21 15

www.ecopsy.ru

www.facebook.com/ecopsy.ru

www.linkedin.com

28

Контактная информация

Recruiting & HR

Эволюционная модель развития корпоративной культуры