Презентация ''Управление изменениями

Договоренности на тренинг

• М/телефоны – в беззвучный режим• Конструктивизм: Как это можно использовать?• Делиться опытом так, чтобы могли поделиться и

другие• Спорить – можно, при этом «один микрофон» в

зале• «Выходить за рамки»• Спать – можно!• Нет правильных или неправильных ответов. • Если стратегии, которые вы используете,

работают, не меняйте их!

Что такое – изменения?

CHANGER (стар. Франц.) – изгиб или поворот тянущихся к солнцу ветвей или виноградной лозы

Употребляется для обозначения:• Внешних изменений • Внутренних изменений• Глубинных (трансформационных)

перемен• TRANSFORMATIO – латинское

слово – «изменение формы», «преобразование»

Взаимодействие общества и организации

Влияние двух базовых сил:

.

. Выживание в

условиях изменяющейся

среды

Особенности личности и отношение к изменениям

Метапрограммы – это привычки внимания

Привычки можно менять, нацелив на них свое внимание

• Проактивный – Рефлективный• То же самое – Различие• Возможности – Процесс• Движение К – Движение «От»

Оцените себя и Ваших коллег

Личности и отношение к изменениям

Как рождается реакция?

• Событие – Эмоция! – Действие

Рефрейминг

Рефрейминг – изменение рамки в отношении утверждения, чтобы придать ему другой смысл

Отношение к событию

реакция

????

Как рождается реакция?

• Событие – Эмоция! – Действие

• Событие – Оценка – Эмоция! – Действие

• Убеждения – Событие – Оценка – Эмоция! – Действие

Макиавелли заметил: «Кто хочет всегда преуспевать, должен менять свое поведение

соответственно времени».

перемены сказываются на трех самых мощных движущих силах делового поведения:

• цели;

• деловые качества

• профессиональные навыки.

Джини Дак: Кривая перемен

Признаки застоя

• Устаревшие товары или услуги• Падение объемов продаж• Снижение цен на акции• Снижение уровня удовлетворенностей покупателей• Отток клиентов и талантов

Причины застоя

• Слабая стратегия• Отсутствие лидера• Изменения на рынке• Отсутствие новых товаров и услуг• Провал продукта• Ограниченность ресурсов• Устаревание технологий и процессов• Невыполнение планов

Четыре «рычага перемен»

• убеждения (то, что я считаю правильным);

• шкала ценностей (то, что, по-моему, хорошо);

• линии поведения (мои поступки) и

• навыки (мои таланты и способности).

Уровни воздействия

• личном;• профессиональном;• организационном

Джини Дак: Формула успеха организационных изменений  

C=A x B x D > X, С — вероятность успешности

изменения; А — неудовлетворенность статус-кво; В — четкое изложение того желаемого состояния, которое будет достигнуто после изменения; D — конкретные первые шаги к цели;

Х – стоимость изменения

Преодоление шести слоёв сопротивления изменениям

Участники процесса перемен

Агент перемен Сопротивленец

Четыре категории вовлеченности«Куда мы хотим попасть?», «Зачем нам туда нужно?» и «Как нам это

сделать?».

Типология сотрудников по отношению к изменениям (Ф. Кругер)

• Сторонники - те, кто поддерживает изменения (имеет позитивное отношение к происходящим изменениям, даже если они затрагивают самого сотрудника). Такие работники находят для себя выгоды от происходящего в организации.

• Потенциальные сторонники - не полностью убеждены в необходимости изменений. Такие сотрудники, скорее всего, поддержит изменения, но нельзя быть в этом уверенным.

• Противники - явно выступающие против изменения. Такие сотрудники требуют усиленной работы по переубеждению и контролю за их поведением.

• Скрытые противники - чаще всего выражающие поддержку изменениям, но втайне презирающие их. Выявление таких сотрудников - важная задача управляющих изменениями.

Лидеры перемен – какие они?

• Способны трансформировать себя• Задают вопрос: «Что я могу

изменить?» вместо «Что Вы мне можете дать?»

• Мастера переговоров (особенно с посетителями!)

• Видят, что «не работает», и при этом действуют, исходя из того, что «возможно все!»

• Хорошие менеджеры и в то же время отличные командные игроки!

Трансформация организации зависит от умения лидера и членов команды:

• Задавать вопросы• Слушать• Строить доверие• Строить межличностные отношения• Перебивать (но всегда с целью)• Ставить сложные вопросы, связанные с ответственностью• Проводить жесткие разговоры об ответственности• Присоединяться к будущему

Экспресс-анализ работы

У.Чан Ким: 4 основных организационных препятствия:

1. Непонимание необходимости перемен

2. Ограниченность ресурсов

3. Отсутствие мотивации

4. Политические интриги

Что является правдой???• Чем значительнее перемены, тем больше

времени и ресурсов необходимо вложить для получения результата

ИЛИ:• Большинство изменений в организации можно осуществить быстро, без больших

затрат, и при этом имея поддержку сотрудников

Основной подход – идея целенаправленного лидерства:

«В каждой организации есть люди, действия и деятельности, оказывающие несоразмерное влияние на эффективность работы»

Команда Группа людей

Эффект синергии

Основной подход – идея целенаправленного лидерства:

• Планировать меры по улучшению (Plan);

• Выполнять эти меры (Do);

• Проверять выполнение (Check);

• Устранение несоответствия (Act).

Цикл Эдварда Деминга

• Планировать. Определяете ключевые процессы проекта и предлагаете методы их усовершенствования

• Делать. Применяете план на практике

• Проверять. Сравниваете практически полученный результат с запланированным

• Улучшать. (Действовать)Если результаты проверки признаны успешными, вносите изменения в процесс

Что еще важно учесть?

1. Принцип справедливого процесса (исследования Джона У.Тибо и Лоренса Уокера)

Включает 3 составляющих: • вовлеченность, • объяснение• ясность ожиданий

2. Принцип интеллектуального и эмоционального признания