(Transformar) PMD - Gestão de projetos Sessão 01

Gestão de

Projetos Sociais PMD Pro1

Sessão 01

Apresentações

Edson Marinho

Bárbara Basso

O que é o PMD?

Processo de desenvolvimento do PMD

Associações, Instituições, Metodologias e Boas Práticas

2000

1965

1969

IMPA Level A - Certified Projects Director IMPA Level B - Certified Senior Project Manager IMPA Level C - Certified Project Manager IMPA Level D - Certified Project Management Associate

PRINCE2 - Projects in Controlled Environments MSP - Management Sucessful Programmes M_o_R - Management of Risk ITIL - IT Service Management P3M3 - Portfolio, programme and project management maturity model P3O - Portfolio, Programme and Project Offices MoP - Management of Portfolios MoV - Management of Value

Certified Associate in Project Management (CAPM) Project Management Professional (PMP) Program Management Professional (PgMP) PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP) PMI Risk Management Professional (PMI-RMP) PMBOK Standards - Project Management Body of Knowledge

2005

2011

Como funciona o PMD?

Seção um: Projetos do setor de desenvolvimento

• Relação entre projetos e organizações de desenvolvimento.

• Gerenciamento de projetos como uma competência crítica para profissionais desta área.

• Por que os projetos são importantes?

• Como definir projetos e gerenciamento de projetos?

• Quais são as funções/responsabilidades do gerente de projeto e da equipe de projeto?

• Quais são as competências necessárias para ser um gerente de projetos bem-sucedido?

Seção dois: As fases da vida de um projeto de

desenvolvimento

• Identificação e design do projeto

• Definição do projeto

• Planejamento do projeto

• Implementação do projeto

• Monitoramento, avaliação e controle do projeto

• Transição para o final do projeto

Monitoramento, avaliação e controle

Identificação

e design

do projeto

Definição do projeto

Transição

do projeto

Porta de decisão

Seção três: Instruções de gerenciamento de

projetos

• Gerenciamento do escopo

• Gerenciamento do tempo

• Gerenciamento de recursos do projeto

• Gerenciamento de riscos

• Gerenciamento da justificativa do projeto

• Gerenciamento das partes interessadas

Seção 4: Adaptação ao PMD Pro

• Todas as ferramentas do PMD devem ser aplicadas sempre?

• Como aplicar o PMD Pro em sua instituição?

Seção 5 : ANEXOS

1: Glossário de termos

2: Resultados da aprendizagem do PMD Pro

3: Lista de referências

R

E as certificações?

Certificação nível 1: Os candidatos demonstram que conhecem e entendem o conteúdo do Guia do PMD Pro.

Certificação nível 2: Os candidatos demonstram habilidade em aplicar e analisar o conteúdo do Guia do PMD Pro. Cada pergunta do exame do PMD Pro2 baseia-se em situações de projeto de desenvolvimento

Certificação nível 3 - Está em desenvolvimento e avaliará até que ponto o candidato do PMD Pro3 aplica o conteúdo do Guia do PMD Pro em seus projetos de desenvolvimento.

Objetivo

Auxiliar os participantes a nivelarem seus conhecimentos sobre gestão de projetos no

campo de desenvolvimento, preparando-os para a certificação PMD Pro1.

Importante: a leitura da apostila para consolidação do aprendizado apresenta papel fundamental no estudo para o exame de certificação.

Mudando o mundo através de projetos

Definição de projetos e gerenciamento

Projetos nas organizações de desenvolvimento

Competências

Projetos x Programa x Portfólio

Ciclo de Vida dos projetos

Projetos e o ciclo de vida

Quanto do trabalho da sua organização é baseado

em projetos?

– A - 0% a 20%

– B - 20% a 40%

– C - 40% a 60%

– D - 60% a 80%

– E - 80% a 100%

Você trabalha em um projeto! (p.10)

Pergunta: Por que é um projeto, e não uma

atividade “como a de todos os dias”?

Triângulo de Gestão (p.11)

Escopo

Tempo

Custo

Gerenciamento de projetos

Planejamento, organização, cronograma, liderança, comunicação e controle das atividades para atingir um resultado

previamente definido, dentro do prazo, do

orçamento e da qualidade desejados.

Escopo

Tempo

Custo

RISCO

Fatores de êxito

Alcance

Tempo Custo

Sistemas

Organizacionais

Competências Individuais Qualidade dos

programas do setor

Projetos e o ciclo de vida

Qual o papel do gerenciamento de projetos no contexto do

setor de desenvolvimento?

Qual a diferença para o setor comercial?

Características Projetos de Desenvolvimento (p. 9)

Fornecem resultados menos tangíveis

Visam a solução de problemas complexos

Tendem a operar em contextos desafiadores

A abordagem do projeto é tão importante quanto o objetivo.

A transferência de conhecimentos e aprendizagem para a população alvo é prioridade.

Qual o nível de êxito dos projetos? (p.8)

No setor privado, a maioria dos Projetos são:

A

B

C

Bem

sucedidos?

A tempo, dentro do orçamento, com

todas as características e funções

previamente especificadas.

Com

dificuldades?

Projetos completos e operacionais,

mas fora do limite de orçamento, ou

com menos tempo,

ou com menos funções.

Fracassados? Cancelados antes de completar ou

nunca implementados (executados).

Histórico dos resultados de projetos 2000 – 2008 (p.8)

Bem sucedidos No prazo, dentro do

orçamento previsto e com

todas as características e

funções especificadas no

início.

Fracassados Cancelados antes de

terminar ou não

implementados.

Difíceis Finalizados, mas passando

do orçamento e/ou tempo

previstos, e não cumprindo

todas as características

esperadas.

Fonte: Relatório de

Resultados Chaos

2000 2002 2004 2006 2008

Bem sucedidos 28% 34% 29% 35% 32%

Fracassados 23% 15% 18% 19% 24%

Difíceis 49% 51% 53% 46% 44%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Histórico de Projetos 2000-2008

As ONG são uma exceção?

Somos um caso único?

Na sua organização, como termina a maioria dos projetos?

Bem sucedidos? A tempo, dentro do orçamento, com todas as características e

funções previamente especificadas.

Com dificuldades? Projetos completos e operacionais, mas fora do limite de

orçamento, ou com menos tempo, ou com menos funções.

Fracassados? Cancelados antes de completar ou nunca implementados

(executados).

Alguns dados

Em uma ONG conhecida, no curso de um ano:

• 65 projetos tiveram necessidade de orçamento adicional de mais de 10%.

Por esta razão, a soma dos orçamentos de projetos foi maior que o

orçamento total do programa.

• 70% programas excederam seus gastos em mais de 10% %

• 235 projetos excederam seus gastos em mais de 10% %

• O gasto excedente total dos projetos foi mais de £15 milhões

• Ao final do ano, 89 projetos estavam com resultados atrasados

Porque os projetos falham?

Standish Group International

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Necessidadesdos usuários

não estãosendo

atendidas

Falta derecursos

Expectativasirreais

Falta de apoioexecutivo

Mudança dosrequisitos

Falta deplanejamento

Necessidadeacabou

Falta desuporte

funcional

Falta deconhecimento

tecnológico

Papel do gerente

Qual o papel do gerente/gestor/coordenador de

projetos no contexto do setor de desenvolvimento?

Qual a diferença para o setor comercial?

Papel do gerente

Qual o papel do gerente/gestor/coordenador de projetos no contexto do setor de desenvolvimento?

Sucesso Geral do Projeto

Qual a diferença para o setor comercial?

Resultados Concretos e Mudança social

O desafio do gerente de projetos

O desafio para um gerente de projetos é conseguir que outros façam o que o projeto necessita,

contando com um grau limitado de autoridade.

É um trabalho completo que requer múltiplas habilidades.

Que habilidades são necessárias

para um gerente de projetos?

As principais habilidades são…

Competências do gerente de projeto (p.14)

Competências técnicas (ciência):

• Identificação e desenho do Projeto

• Inicialização do Projeto

• Planejamento do Projeto

• Execução do Projeto…

Autogerenciamento /Gerenciamento pessoal

• Priorização

• Atenção a detalhes

• Gestão de tempo

• Organização

• Autodisciplina…

Interpessoais/liderança (arte):

• Liderança

• Resoluçao de conflitos

• Motivação de grupos

• Formação de equipes

• Construção de consensos

• Técnicas de negociação

• Mobilização de agendas

Específicas para

desenvolvimento

Competências do gerente de projeto (p.16)

• Entender os valores e paradigmas do setor de desenvolvimento

• Entender os diferentes interessados envolvidos em projetos de desenvolvimento

• Entender e navegar em ambientes de desenvolvimento complexos

• Trabalhar efetivamente com um conjunto de parceiros de implementação

• Lidar com as pressões exclusivas e os ambientes de desenvolvimento

Manifestar sensibilidade cultural

Específicas para

desenvolvimento

Matriz de valor / complexidade / risco

3 4

1 2

Alto

Baixo

Simples Complexo

Valo

r eco

nô

mic

o d

e s

eu

s p

roje

tos

Complexidade de seus projetos

Matriz de valor / complexidade / risco (p.16)

3 4

1 2

Alto

Baixo

Simples Complexo

Val

or

eco

nôm

ico

de s

eus

pro

jeto

s

Complexidade de seus projetos

Há alguma relação entre este

enquadramento e o nível de

conhecimentos e habilidades

do gerente?

Portfólios, programas e projetos (p.11)

• Pergunta: por que unir um ou mais projetos em um programa? Quais os motivos?

Portfólio

Sub Portfólio

Projeto Programa

Projeto

Projeto Programa

Projeto Programa

Projeto

Projeto

Gestão de programas e portfólios (p.11)

• A gestão de programas é o processo de gerenciar um grupo de projetos conexos de forma coordenada para obter benefícios e um grau de controle que não seriam possíveis com a gestão individual de cada projeto. Diferentemente dos projetos, programas são dirigidos geralmente por uma direção centralizada que coordena um grupo de projetos para alcançar os objetivos estratégicos e benefícios do programa.

• Na gestão de portfólio se supervisiona o desempenho do conjunto de projetos e programas da organização.

Há tantos ciclos de vida de projetos!

Organizção das

Nações Unidas

para a

Agricultura e

Alimentação

Atividades pós projeto

Monitoramente e avaliação do projeto

Desenho e planejamento

Execução do Projeto

European

Union

Planejamento

Identificação

Análise

Financiamento

Execução

Avaliação

União Européia

Projetos e o ciclo de vida

Em quantas fases é dividida a gestão de um

projeto na sua organização?

• A – 1

• B – 2 ou 3

• C – 4 ou 5

• D – 6 ou mais

Projetos e o ciclo de vida

Quais são as fases do projeto na sua organização?

Ciclo de vida do Projeto (p.18)

Monitoramento, avaliação e controle

Identificação

e design

do projeto

Definição do projeto

Transição

do projeto

Porta de decisão

Ciclo de vida do Projeto (p.18)

Monitoramento, avaliação e controle

Identificação

e design

do projeto

Definição do projeto

Transição

do projeto

Porta de decisão

E o que é DM&A? R

Como as fases do Ciclo de Vida de Projetos

interagem? (p.21)

Inicio do projeto Final do projeto

Identificação e

Desenho do projeto

Nív

el d

e t

rab

alho

e In

tera

ção

das

fas

es

Definição do

projeto

Planejamento

do projeto

Implementação /

Execução do projeto

Transição do

projeto

Monitoramento,

avaliação e controle do

projeto

Os cinco princípios do gerenciamento de projetos do setor de desenvolvimento

Equilibrado

Abrangente

Integrado

Participativo

Reiterativo R

P

I

A

E

Fique

atento a

estas letras

durante o

curso!

Índice de Maturidade de Gestão de Projetos - Diagnóstico

Diagnóstico

respondido pelas

organizações

participantes do

Projeto Transformar

em Ago/Set 2015

Índice de Maturidade de Gestão de Projetos - Diagnóstico

Diagnóstico

respondido pelas

organizações

participantes do

Projeto Transformar

em Ago/Set 2015

Participativo

Princípios da andragogia:

- Entender o porquê antes de se engajar;

- Autonomia do participante (o adulto sente-se capaz de tomar suas próprias decisões e gosta de ser percebido e tratado como tal pelos outros. );

- Alavancar na relevância das experiências anteriores

- Maior interesse na participação surge quando consegue relacioná-la com situações de sua vida e que possa ter aplicação na vida;

- Motivação interna de participação (ligadas aos valores e objetivos pessoais de cada um)

Quem tem experiência em

conduzir o desenvolvimento de

ferramentas participativas?

INTRODUÇÃO

Seção 1 : Projetos do setor de desenvolvimento

Diferença de um Projeto de

Desenvolvimento para o Setor Comercial

Responsabilidade do gerente de projeto

(não assume responsabilidade pessoal) –

Sucesso geral

Monitoramento, avaliação e controle

Identificação

e design

do projeto

Definição

do projeto

Transição

do projeto

Porta de decisão

DM&A

Técnicas

Interpessoais

Autogerenciamento

Específicas

CONSOLIDANDO

Identificação e Design do Projeto

Monitoramento, avaliação e controle

Identificação

e design

do projeto

Definição

do projeto

Transição

do projeto

Porta de decisão

Por que identificação e design? (p.22)

Por que identificação e design? (p.22)

Estamos fazendo o projeto certo?

1) Coletar dados

2) Analisar dados

3) Identificar a lógica de intervenção do

projeto

4) Passar pelas portas iniciais de decisão

Identificação

e design

do projeto

Conceito Design Implementação Término

Nív

el d

e c

ust

os

e d

e t

rab

alh

o

Oportunidade para

gerenciar a mudança de

forma econômica Custos para mudanças

Por que identificação e design? (p.23)

Estudo de caso – Projeto Rio Delta

Uma recente avaliação verificou que a deterioração da qualidade da água no Município do Rio Delta resultou em esgotamento dos estoques de pesca; redução da captura e queda na renda das famílias de pescadores, havendo uma incidência cada vez maior de doenças e enfermidades transmitidas pela água, particularmente entre famílias pobres e crianças com menos de cinco anos de idade.

A situação atual é resultado da descarga de dejetos fecais, resíduos domésticos e comerciais, e água residual inadequadamente tratada no rio.

Alguns dos vários fatores que contribuem para o problema incluem: Baixa conscientização pública dos perigos do despejo de resíduos domésticos. Baixo acesso e uso de instalações sanitárias para a eliminação de dejetos fecais. Além do mais, a supervisão da Agência de Proteção Ambiental sobre a indústria têxtil local tem sido ineficiente e, algumas vezes, corrupta. Todos esses fatores levaram a altos níveis de dejetos fecais e resíduos domésticos/comerciais no rio.

Em consequência de baixos orçamentos e planejamento ruim por parte do governo local, mesmo entre empresas que tratam seus resíduos, a água residual tratada não cumpre os padrões ambientais.

Já assistiram o vídeo? https://vimeo.com/130

943549

Estudo de caso – Projeto Rio Delta

Uma recente avaliação verificou que a deterioração da qualidade da água no Município do Rio Delta resultou em esgotamento dos estoques de pesca; redução da captura e queda na renda das famílias de pescadores, havendo uma incidência cada vez maior de doenças e enfermidades transmitidas pela água, particularmente entre famílias pobres e crianças com menos de cinco anos de idade.

A situação atual é resultado da descarga de dejetos fecais, resíduos domésticos e comerciais, e água residual inadequadamente tratada no rio.

Alguns dos vários fatores que contribuem para o problema incluem: Baixa conscientização pública dos perigos do despejo de resíduos domésticos. Baixo acesso e uso de instalações sanitárias para a eliminação de dejetos fecais. Além do mais, a supervisão da Agência de Proteção Ambiental sobre a indústria têxtil local tem sido ineficiente e, algumas vezes, corrupta. Todos esses fatores levaram a altos níveis de dejetos fecais e resíduos domésticos/comerciais no rio.

Em consequência de baixos orçamentos e planejamento ruim por parte do governo local, mesmo entre empresas que tratam seus resíduos, a água residual tratada não cumpre os padrões ambientais.

Passo 1 – Coleta de Dados (p.26)

Contexto do Projeto

Interessados no projeto

Pontos positivos

Sucessos e capacidade

Oportunidades e visão

da comunidade

Ambiente biológico/fís

ico

Redes organizacion

ais

Infraestrutura

Instituições jurídicas, policiais e políticas

Condições sociais e culturais

R

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http://www.surveygizmo.com/s3/2365022/Transformar-PMD-

Pro1-Sess-o-01

O que vimos hoje?

• Triângulo de gestão

• Principais causas de falhas em projetos

• Características de um projeto de desenvolvimento

• O papel e desafios do gerente de projetos

• Competências do gerente de projetos

• Técnicas, interpessoais, autogerenciamento e

específicas do setor

• Matriz valor, complexidade, riscos

• Projetos x Programas x Portfólios

• Gestão de projetos, programas, portfólios

• Ciclo de vida de projetos e como os ciclos interagem

• Identificação e Desenho do Projeto

• Coleta de dados

Até a próxima!

Até a próxima!