Отчет по работе с претензиями потребителей ОАО «ЗМУ КЧХК»Москва2-е августа 2010

Открытое акционерное общество «Объединенная химическая компания «УРАЛХИМ» (ОАО «ОХК «УРАЛХИМ») – одна из крупнейших компаний на рынке минеральных удобрений в Российской Федерации, СНГ и Восточной Европе. Компания является российским лидером в производстве аммиачной селитры и занимает второе место в России по объемам производства азотных удобрений. В состав основных активов ОАО «ОХК «УРАЛХИМ» входят:- Открытое акционерное общество «Кирово-Чепецкий химический комбинат имени Б.П. Константинова», г. Кирово-Чепецк Кировской области (ОАО КЧХК); - Открытое акционерное общество «Азот», г. Березники Пермского края (ОАО «Азот»);- Открытое акционерное общество «Воскресенские минеральные удобрения», г. Воскресенск Московской области (ОАО «Минудобрения»); - Закрытое акционерное общество Управляющая компания «УРАЛХИМ» (ЗАО УК «УРАЛХИМ»); - Общество с ограниченной ответственностью «Торговый Дом «УРАЛХИМ», г. Пермь Пермского края (ООО «ТД «УРАЛХИМ»); - Транспортные и сервисные предприятия

Справка о компании

Отраслевое лидерство в производительности труда

Цель развития производственной системы:

Цели:

1.Перехода на процессное управление (создание матричной структуры), управление по трем основным процессам (потокам создания ценности): - Производство аммиака - Производство аммиачной селитры - Производство сложных удобрений.

2.Создания в корпоративной среде «культуры устранения потерь» за счет развертывания (внедрения) методов бережливого производства

3. Создания системы непрерывного развития всего персонала.

4. Создания системы управления рисками

5. Модернизации технологии и оборудования.

Лидерство в производительности труда. За счёт:

Цели:

1.Обучаем персонал подразделений основам бережливого производства (БП).начинаем с 5С и визуального менеджмента, строим «дорожные карты».

2.Обучаем высшее руководство процессному подходу и основам БП.

3. Задаем промежуточные цели: - снижение запасов- сокращения количества внеплановых простоев- и др.

4. Внедряем грейды.

Организуем обучение.

Шаги:

Движение вперед есть, но оно не достаточно.Что-то не так!

Проблемы:

Верхи хотят и говорят, что могут. Низы то ли не могут то ли не хотят…«Заряженный» менеджмент пытается вовлечь в изменения весь персонал:

Проблемы:

Мы вкладываем всю свою энергию:Проблемы:

генерируем идеи и проекты:

Проблемы:

10

Проблемы:

1. На тренингах сотрудники делают вид что что-то понимают, даже участвуют в практических занятиях, по окончании активной стадии обучения все расходятся по своим рабочим местам, как будто ничего не было.

2. На обучении даже не пытаются разобраться в предмете (это все ерунда, это не для нашего менталитета и т.п.)

3. Отрыто заявляют – нам за ЭТО (работу по улучшениям) не платят, мы не будем это делать

Либо более мягкий вариант отказа – а зачем нам это нужно?

или:

4.Мы не будем менять процесс потому что всю жизнь делали ТАК

5. «Здесь ничего изменить не возможно!»

6.Мы не сможем увеличить производительность так мощности загружены на 110%

Другие вариации на эту тему.

И натыкаемся на мощное сопротивление:

Проблемы:

Имеем: сопротивление переменам/инертность/равнодушие

Проблемы:

Мы думаем, что делать? Как ОНИ не могут понять, что те же методы бережливого производства значительно облегчат их труд?! Ведь это очевидно!

Проблемы:

Какое решение первым приходит на ум? Нужно заставить ИХ, делать то, что нужно нам, то, что нужно компании (многие из нас именно так понимают ЛИДЕРСТВО):

Возможные решения:

Опыт многих компаний (мой опыт в т.ч.) показывает, что при таком подходе, через какое-то время сопротивление становится настолько сильным, что мы начинаем его чувствовать кожей.Сильные менеджеры признают, что сделали что-то не то и попробуют изменить тактику. Слабые менеджеры говорят, что методы бережливого производства не эффективны, себя не оправдали и мы вынуждены свернуть программу внедрения Лин, будем искать другие методы развития ПС.Какие другие?Любая современная концепция содержит одни и те же фундаментальные элементы:-Всеобщее вовлечение персонала-Непрерывное совершенствование -Непрерывное развитие (обучение) персонала и организации.-Сокращение потерьСовершенно очевидно, что обойти эту логику нельзя, никак!

Последствия:

ЛИДЕРСТВО.

В нашем случае это:

«Умение заставить ЗАХОТЕТЬ людей делать то, что нужно тебе, твоей компании» Ицхак Калдерон Адизес

Не заставить ДЕЛАТЬ, а заставить ЗАХОТЕТЬ делать.

Это очень большая разница.

Наше решение:

«Я не буду участвовать в акциях протеста ПРОТИВ войны, а вот в демонстрациях ЗА мир, приму участие с удовольствием». мать Тереза. Цитата по фильму «The – Secret»

Стратегия внедрения изменений, не должна подразумевать борьбу против инертности и сопротивления.Все должно быть подчинено идее совместной работы, идее вовлечения всего персонала.

Наше решение:

При поиске ответа на вопрос – «Как создать спрос на изменения внутри коллектива?».Нас вдохновил опыт БрАЗа, и лично Филиппова С.В.В 2006 году он заявил сотрудникам БрАЗа – «…Я заставлю вас жить лучше!..»- Поставил цель: «…В 2010 году мы должны производить 250 тн. алюминия на одного сотрудника в год, при этом средняя зарплата будет 60 000 руб.- Прошло четыре года, цели достигнуты, обещания выполнены.Рабочие на Бразе, льют алюминий с удовольствием.

Наше решение:

Мы в ближайшие дни закончим бенчмаркинг и расчетыПосле чего доведём до всего персонала 2 цифры (график):к какой производительности труда нам нужно прийти, к какому сроку и какая при этом будет средняя зарплата.Дав персоналу ясные перспективы роста личного благосостояния, дав им возможность заработать, мы сделаем их единомышленниками, а не оппонентами. В этом случае спрос на изменения, на новые знания будет гарантирован.

Наше решение:

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!