ЦЕННОСТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ(ОБЪЕДИНИТЬ И НАПРАВИТЬ)

Религия короля со временем становится религией народа

Ибн-Халдун

• Каждый человек - уникален. Его уникальность проявляется, в частности, в уникальной системе личных ценностей. Для одного человека важны одни вещи, а для другого - иные. Да что там! Для одного и того же человека в одно время, в одних обстоятельствах важно одно, а в другое время, при других обстоятельствах - другое.

• При этом ценности стоят за каждым решением человека.

• Если компании не безразлично, какие решения принимает сотрудник, она должна сформулировать корпоративные ценности и научить всех сотрудников руководствоваться ими. Это и есть - ценностное управление.

• Компания, которая не управляет ценностями сотрудников дает им право руководствоваться принципом МКТЛ (Мне Кажется Так Лучше)

• Вопросы, на которые дает ответ «Ценностное управление»:

• Руководствуясь какими приоритетами мы достигнем свои цели быстрее и эффективнее?

• Какими ценностями должен руководствоваться продавец, директор, мастер, секретарь, инженер, слесарь, любой и каждый сотрудник компании?

• Как сделать чтобы сотрудники перестали руководствоваться МКТЛ и стали руководствоваться согласованными приоритетами?

ПРОБЛЕМАТИКА

1

ЧТО ТАКОЕ ЦЕННОСТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ?

• Ценностное управление - это реализация в компании регулярного менеджмента на основе общих, согласованных и разделяемых сотрудниками ценностных приоритетов.

• Регулярный менеджмент - это управление на основе регламентов, стандартов и инструкций. • Переход на регулярный менеджмент неизбежен для любой компании,

которая продолжает расти. • Компания может обойтись без регулярного менеджмента, если во главе

компании находится ее владелец, а в подчинении у него с десяток старых знакомых-единомышленников.

• Как только компания выходит за описанные рамки, она нуждается в стандартах деятельности. Отсутствие регламентов в компании приводит к тому, что сотрудники руководствуются принципом МКТЛ (Мне Кажется Так Лучше), то есть каждый руководствуется собственными принципами и получается бардак и разногласия.

• Если компания не предоставила сотрудникам регламентов работы - это означает, что она явно разрешила им руководствоваться собственным опытом, собственными ценностями, собственным представлением о том, что надо, а чего не надо делать.

• Вся ответственность за непредсказуемые и нежелательные поступки сотрудников, в случае отсутствия регламентов (регулярного менеджмента), лежит на руководстве компании, которое строит бизнес, нанимает персонал, но не сообщает им правила игры.

2

МОЖНО ЛИ ОБОЙТИСЬ БЕЗ ЦЕННОСТНОГО УПРАВЛЕНИЯ?

• Ценностное управление может быть истинным, когда руководство компании сознательно анализирует, оценивает и управляет ценностной структурой компании и ее подразделений; или хаотичным и неконтролируемым, когда руководство не придает должного значения ценностям компании и, тем самым, позволяет ситуации развиваться под влиянием случайных людей, факторов и событий. Примечательно, что в любом случае: думает ли руководитель о ценностных приоритетах бизнеса или нет, ценности управляют его компанией.

• Невозможно представить компанию без центров влияния. В каждой компании есть силы, которые стремятся установить свои «правила игры». Обычно такой силой в компании является ее владелец, высшее руководство, корпоративные стандарты. Силы претендующие на влияние не исчерпываются этим списком - это может быть и новый сотрудник и супруга одного из совладельцев. Как бы то ни было, главная задача, которую решают центры влияния - сделать доминирующими свои:

• Принципы• Традиции• Элементы корпоративной культуры

Это и есть ценностное управление или, иначе говоря, управление через ценности (через принятые принципы стандарты). Поэтому можно утверждать, что в любой компании есть доминирующие ценности, есть принципы, которыми все руководствуются. Вопрос только в том, насколько сложившиеся ценности полезны для бизнеса и может быть другая система ценностей будет более эффективной? Ценностное управление – это стратегия сознательного и планомерного управления ценностями, принципами и приоритетами в компании, как на уровне отдельного специалиста, так и на уровне подразделений, и бизнеса в целом.

3

КАК ВЫГЛЯДИТ РЕЗУЛЬТАТ ВНЕДРЕНИЯ ПРИНЦИПОВ ЦУ?

• Высокий уровень приверженности делам компании• Сотрудники, приняв корпоративные ценности, чувствуют, что «нашли свою

компанию» и готовы пожертвовать своими принципами и ценностями ради корпоративных. Возникает истинная лояльность персонала.

• Принимая решения сотрудник руководствуется корпоративными правилами и корпоративными приоритетами и они достойны этого.

• Для сотрудников становится важным быть полезным для бизнеса, сотрудники проявляют инициативу, принимают на себя ответственность.

• Согласованность усилий• Согласование ценностных приоритетов подразделений позволяет исключить

конфликты и «перетягивание одеяла»• Ценностные приоритеты подразделения работают на цели бизнеса

• Отсутствует необходимость мелочной опеки• Когда у путешественника есть «путеводная звезда» он способен прийти к цели

и без подробной карты на которой указана каждая тропа и каждый родник. Ценностные приоритеты играют роль путеводной звезды. Ценности не отменяют регламенты и стандарты деятельности они освобождают менеджмент от необходимости регламентировать каждый шаг с одной стороны и быть уверенным, что все будет сделано правильно – с другой.

• Возможность стать КУЛЬТОВОЙ КОМПАНИЕЙ• Подробнее о том, что такое культовая компания и зачем ей становиться на

следующей странице… 4

КАКИЕ КОМПАНИИ ПОЛУЧАТ МАКСИМАЛЬНУЮ ПОЛЬЗУ ОТ ИЗУЧЕНИЯ ЦЕННОСТНОГО УПРАВЛЕНИЯ?

• Максимальную пользу от ценностного управления получат компании в которых:

• Идет процесс консолидации усилий. Это может быть обусловлено критическим положением на рынке, бурным развитием бизнеса, слиянием нескольких компаний и т.д.

• Руководство чувствует, что размывается первоначальный энтузиазм и первоначальная корпоративная культура.

• На повестке дня стоит задача сформулировать корпоративную миссию, корпоративную идеологию.

• Руководство имеет претензии к тому как выполняются задачи. Сотрудники делают то, что им поручено, то способ выполнения работы противоречит представлению руководителя о том, как все должно быть сделано.

5

КТО ПОЛУЧИТ МАКСИМАЛЬНУЮ ПОЛЬЗУ ОТ ИЗУЧЕНИЯ ТЕМЫ «ЦЕННОСТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ»?

• Люди, которые давали самые позитивные отзывы после изучения «Ценностного управления» занимали должности:

• Владелец бизнеса. • Владельцы нам говорили: «теперь я знаю, чего хочу от жизни и компании».

• Директор компании. • Директора говорили, что «теперь я знаю, как объединить усилия всех

подразделений и сплотить коллектив в мощную команду единомышленников». • Директор по развитию.

• Директора по развитию говорили, что «теперь у меня есть инструмент исследования и регулирования, который позволит мне расставить приоритеты подразделений, проектов, отдельных сотрудников».

• Директор по персоналу.• Директора по персоналу говорили, что «теперь я знаю, как создать

действительно мотивирующую корпоративную культуру» и что «теперь я понимаю силу настоящей лояльности персонала».

• Консультант• Консультанты говорили «Спасибо» и хитро улыбались.

• Людей, которым понравился семинар также объединяют особенности личности, все они:

• Новаторы. Им нравилось, что они услышали нечто новое, чего не слышали и не читали ранее.

• Идеологи. Им нравилось узнавать законы и правила, по которым живут компании и они знали, что смогут получить ощутимую пользу, если поймут как устроены корпоративные ценности

6

ЦЕННОСТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ, КАК ТЕХНОЛОГИЯ

• Сегодня, спустя более десяти лет после начала работы над темой ценностей, мы умеем и можем научить вас:

• Выявлять ценности и приоритеты, как отдельной личности, так и подразделения и компании в целом.

• Определять какая система ценностей будет эффективно решать ту или иную цель

• Изменять набор ценностей и корректировать иерархию ценностей, как человека (только с его явного согласия), так и подразделения или компании.

• Согласовывать ценностные приоритеты двух и более субъектов (сотрудников, подразделений, компаний)

• Разрешать проблемные ситуации в основе которых находится конфликт ценностей.

• Выявленные и описанные нами технологии позволяют любому человеку научиться управлять своими личными ценностями, а при наличии достаточной личной силы, и ценностями компании.

• Ценностное управление, как технология состоит из четырех шагов:• Формулировка корпоративной идеологии• Трансляция корпоративной идеологии в ежедневную деятельность каждого

сотрудника• Внедрение корпоративной идеологии• Контроль

7

ПРИНЦИПЫ ЦЕННОСТНОГО УПРАВЛЕНИЯ

• Принцип соответствия целям бизнеса.• Система ценностей должна соответствовать целям, поставленным перед

конкретной компанией ее владельцами, акционерами. • Принцип явного согласования ценностей.

• Система ценностей компании - иерархическая система. Есть структура ценностей компании в целом. Есть ценностные приоритеты дирекций, отделов и подразделений, которые должны быть специфическим образом согласованы с ценностями компании верхнего уровня.

• Принцип управления персоналом – «МонолитЕдиномышленников». • Внедрение принципов ценностного управления, согласования ценностных

приоритетов от самого верха корпоративной структуры, до каждого конкретного сотрудника приводит к формированию специфической организационной культуры, которую мы называем «МонолитЕдиномышленников».

• Принцип учета интересов пяти сторон бизнеса.• Ценностная структура компании отражает баланс интересов: акционеров,

клиентов, сотрудников, партнеров, общества.• Принцип всемерного проникновения и совершенствования

• Ценности компании, чтобы стать действительно руководящими принципами, должны проникнуть в стандарты компании, в ее регламенты вплоть до должностных инструкций. И не только проникнуть, сотрудники должны принять выработанные и согласованные приоритеты и руководствоваться ими потому что «так правильно и должно быть». При этом сами ценности могут меняться, отражая изменения поставленных задач и условий работы.

8

ЭТАПЫ БОЛЬШОГО ПУТИ

• Практически каждая компания, может быть за исключением тех, что создаются путем покупки франшизы начинают с уровня «Мне Кажется Так Лучше», когда каждый сотрудник руководствуется своей и только своей точкой зрения на то, что хорошо, а что плохо. В расчет принимаются только собственный опыт и приоритеты

• Следующий шаг: минимальные и часто передаваемые из уст в уста договоренности

• Затем, если менеджмент решает навести порядок, появляются письменные стандарты и правила. Сначала эти правила носят в большем декларативный характер: им следуют некоторые сотрудники время от времени.

• Если руководство проявляет настойчивость и показывает пример, сотрудники принимают правила и начинают руководствоваться ими большую часть времени

• В некоторых компаниях, которые сумели сделать еще один шаг, возникает культ правил – это когда, иначе, чем в соответствии с корпоративными стандартами невозможно, неприемлемо, немыслимо. Вслед за культом правил возникает культовая культура компании. Другого способа создать культовую культуру нет .

Уровни проникновения принципов ценностного управления

9

ОШИБКИ, КОТОРЫЕ МЫ СОВЕРШАЕМ

• Компании, осознавшие роль корпоративной идеологии, часто движутся путем «проб и ошибок». Вот наиболее распространенные:

• Копирование чужой идеологии. Кажется, что это просто и логично: взять идеологию другой компании и внедрить в своей. Нам не известно ни одного случая, когда попытка копирования чужой идеологии завершилась бы чем–либо, кроме разочарования от напрасно потраченных усилий.

• Саморегулирование. Руководитель настолько поглощен балансовыми отчетами, в которых он чувствует себя уверенно и он знает, что дебит и кредит – это сама жизнь компании. Все остальное – может потерпеть. Поэтому руководитель вовсе не занимается вопросами идеологии – это представляется ему откровенным баловством. Когда же таким руководителям говорят, что все великие и прибыльные компании имеют идеологию, руководитель говорит: они сначала заработали денег, потом начали их тратить на поиск смысла жизни. Часто такие компании управляются принципами МММ (мелко, мутно, меркантильно). Подробнее об этих принципах управления и последствиях можно прочесть здесь: www.harsky.ru

• Делегирование. Приняв решение заняться корпоративной идеологией, руководитель встает перед выбором: кому поручить. Все замы заняты (или умело делают вид). Никто не хочет принять на себя эту работу и ответственность, никто не хочет работать над миссией, если самым вероятным исходом работы будет красивый текст в рамочке на стене в комнате для переговоров.

• Излишняя интуитивность. Не имея достойного инструментария, руководитель (разработчик корпоративной идеологии) идет на ощупь и, конечно, совершает ошибки, которых можно было бы избежать

10

Программа семинара «Ценностное управление»

• Знакомство, представление тренера и участников семинара• Первая функция ценностей

• На что обращают внимание сотрудники? • На что должны обращать внимание?

• Вторая функция ценностей• Чем руководствуются сотрудники? • Чем должны руководствоваться?

• Система ценностей человека • Четыре группы ценностей. • Кто рожден продавцом, а кто директором?

• Приоритеты должности (практика)• Приоритеты подразделения, службы, отдела (практика)• Приоритеты компании (практика)

• Методология «Ценностного управления»• Подведение итогов семинара

11

Регламент семинара «Ценностное управление»

• Регламент• Семинар с 10:00 до 18:00• Перерывы каждые 1,5 часа занятий. Продолжительность перерыва 15-20 минут• Оборудование

• Проектор, экран• Флипчарт, бумага, фломастеры, пять магнитов (желательно разной формы и

цветов)• Бумага формата А4 100 листов• Рабочие тетради (оригинал-макет отправляется отдельно)

• Посадка участников: театр (столы не желательны)• Остальное - на усмотрение организатора

13

• Харский Константин Викторович

• Генеральный директор ООО "Ценностное управление для бизнеса"

• Автор книг:

• Благонадежность и лояльность персонала

• Профессиональные продажи

• Работа, приключения и деньги (тайного покупателя)

• Ценностное управление для бизнеса

• Управленческое евангелие от Константина и Александра ( в соавторстве с Александром Максименко)

• Бизнес (консалтинг и тренинги):

• Ценностное управление

• Клиентоориентированность бизнеса

• Вознаграждение и лояльность персонала

• +7 921 935 4818

• kv.harsky@gmail.com

ВЕДУЩИЙ СЕМИНАРА

14