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Diseño de un programa de fidelización
Juan Sobejano
Introducción
El presente informe es una recopilación de tres artículos publicados en mi blog
http://www.juansobejano.com/, con él pretendo mostrar un modelo de creación y gestión de
programas de fidelización que permita aportar valor tanto a la empresa que lo desarrolla como
al cliente que lo disfruta. No busco profundizar en la ejecución de dicho programa, sino ofrecer
algunas pinceladas de cómo debería ser. Una mayor profundización en el mismo sería
interesante a través del contacto con la propia empresa que quiera implementarlo, por lo que
adjunto al final mis datos personales para cualquier contacto posterior.
Juan Sobejano
Twitter: @jsobejano
http://www.linkedin.com/in/juansobejano
Primera parte. Fase de análisis
A la hora de definir nuestra presencia online hemos de ser conscientes de qué objetivos queremos
alcanzar. Personalmente creo que uno de ellos debería ser el de conseguir un porcentaje de fidelización
lo más alto posible. Éste, en realidad, no debe ser sólo un objetivo de nuestra estrategia online, sino que
habríamos de integrarlo en nuestra estrategia general de empresa. Sería muy largo ahora hablar del
concepto de fidelidad y de la importancia de la fidelidad diferida (aquella que hace que aunque el cliente
no repita su compra sí fomenta la compra de otro cliente mediante la recomendación). Recordemos como
dije en otro artículo quela fidelidad no es gratuita y requiere de un trabajo concienzudo y consciente que
nos permita mejorar nuestro ratio de clientes fieles.
Dentro de toda esta estrategia es interesante trabajar en torno a un buen programa de fidelización. Pero
para ello debemos ser conscientes de que hay un trabajo previo que hemos de hacer y no lanzarnos
directamente a diseñar un programa sin conocer los datos adecuados para llegar al éxito. Voy a explicar
durante una serie de artículos cómo es este diseño de un programa de fidelización y para ello nos vamos
a centrar en el siguiente esquema:
Como vemos tenemos tres fases, una primera de análisis, la segunda de diseño propiamente dicho y la
tercera de ejecución. En este primer artículo me centraré en la fase de análisis.
¿Por qué es importante esta fase?
Solemos caer en un error básico que no nos permite desplegar y conseguir todos los beneficios posibles
de nuestros proyectos: partimos de información falsa o incompleta. No son pocas las empresas que
hacen presuposiciones erróneas sobre el mercado, sus segmentos o incluso su propia empresa, lo que
impide que haya un retorno adecuado a todas las acciones que realizan. Por eso es fundamental
implantar una fase de análisis previo en esta propuesta de diseño de un programa de fidelización.
Hay muchas herramientas que nos pueden ayudar a analizar a nuestra empresa y su entorno, yo
propongo unos cuantos que pueden ser interesantes pero que no son los únicos.
Lienzo de análisis de modelos de negocio. Desde mi punto de vista una de las mejores herramientas
para hacer un análisis sencillo y bastante interesante de nuestra empresa y sus fortalezas y debilidades.
Nos permite conocernos a nosotros mismos, ver el tipo de relación que tenemos con nuestros segmentos,
cómo estamos llegando a ellos y qué recursos estamos utilizando. Toda esta información nos va ayudar a
mejorar nuestra capacidad de enfoque, diseño y oferta de valor en nuestro programa de fidelización.
Strategic Sweet Spot. Muy interesante para analizar la situación de mi empresa respecto a la
competencia y el entorno y para llegar a conocer esa zona en la que mi oferta se diferencia
claramente de la de la competencia, o para constatar que no la tengo y es necesario crearla. Es
interesante, como todas estas herramientas, trabajarlas en grupo para conseguir entornos de dinámicas
conjuntas. Me sirve para potenciar mi mensaje centrándome en la propuesta de valor diferencial.
El cuadro estratégico. Es una herramienta alternativa al Sweet Spot, que incluso se puede utilizar como
complementaria. Nos permite realizar un análisis de la posición que tiene mi empresa en el mercado en el
que me muevo y ver los puntos en los que hay una mayor diferenciación con la competencia.
Mapa de empatía. Fundamental para conocer a nuestros clientes puesto que nos facilita ponernos en su
lugar y hacer un análisis integral de ellos, no sólo desde su relación con nuestra empresa o marca, sino
también desde las propias vivencias y entorno del cliente. Nos permite ver dónde puede el cliente
necesitar un mayor énfasis en nuestra comunicación y en la transmisión del valor que ha de dar el
programa de fidelización, además de permitirnos observar si es “fidelizable” o no. Es interesante hacerlo
de cada segmento objetivo.
Análisis del proceso de compra. Con él podemos ver en qué puntos y cómo estamos aportando valor al
cliente no sólo desde la perspectiva de la venta y uso del producto o servicio, sino también en todo el
proceso previo y posterior a la venta y desde distintos puntos de vista. Es interesante adaptar los pasos
del ciclo de compra al producto en concreto, puesto que no es lo mismo la venta de un coche que una
estancia en un hotel, por ejemplo.
Todas estas herramientas nos han de ayudar a mejorar nuestro conocimiento de nuestra empresa,
competencia, entorno y clientes, además de darnos interesantes claves sobre nuestra capacidad y
enfoque de la propuesta de valor que puedo dar.
Una vez completado este análisis deberemos trabajar en el diseño propiamente dicho del programa.
Segunda parte. Fase de diseño
Ya expliqué en la primera parte cómo se desarrollaba la fase de análisis de un programa de fidelización.
Recordemos brevemente el esquema general según la siguiente imagen.
En ella se ve que hay una primera fase de análisis, como hemos dicho, en la que vamos a examinar
nuestra empresa, el entorno, la competencia y el segmento o segmentos a los que nos dirigimos, siempre
teniendo en cuenta nuestros objetivo que no es otro que el de fidelizar a nuestros clientes. Una segunda
fase es la de diseño propiamente dicha, y una tercera será la de ejecución, que comentaremos en un
tercer y último artículo.
En esta segunda fase es interesante seguir los trabajos de Pedro Reinares y José Manuel Ponzoa, que
en su libro clásico Marketing Relacional. Un nuevo enfoque para la seducción y fidelización del cliente,
fijan muchas de las claves para desarrollar estrategias adecuadas de fidelización.
Los pasos de la fase de diseño
Como vemos en el esquema el primer paso es el de plantear los objetivos que buscamos con el plan de
fidelización. Evidentemente nuestros objetivos finales son la fidelización que nos permita una reducción
de costes de adquisición de clientes y un aumento en las ventas por repetición d compra, cross-selling o
up-selling. Sin embargo es interesante tener claro uno o varios objetivos inmediatos y concretos que van a
facilitar el diseño y gestión de nuestro plan de fidelización. En la siguiente imagen señalo algunos
posibles.
En la imagen se observa que hay algunos objetivos directamente relacionados con la fidelización, p.ej.
crear fidelidad entre clientes poco leales, y otros que parecen estarlo menos, como p.ej. la generación de
tráfico. Es interesante analizar la situación de la empresa respecto a sus clientes (en la 1ª fase) de modo
que veamos si estamos en disposición de actuar directamente en los clientes para conseguir su
fidelización o debemos antes conseguir un tráfico o nivel de relación con los clientes que favorezca esa
actuación. Si es este segundo caso y debemos trabajar sobre el tráfico y el nivel de relación podemos o
bien dividir el programa en dos fases (1º tráfico, 2º fidelización) o integrarlos en un mismo programa en el
que tratemos de desdoblar los objetivos y conseguir ambos en acciones combinadas.
Una vez hemos diseñado los objetivos debemos definir el segmento sobre el que vamos a actuar. ¿Por
qué hacerlo así y no elegir primero el segmento? Han de primar los intereses de la empresa (siempre sin
olvidar aportar valor real al cliente) por lo que ésta ha de ver cuáles son sus necesidades y trabajar sobre
ellas. Pero a la hora de definir el segmento sobre el que incidiremos nuestro plan de fidelización hay
muchas opciones. Esta es una posible:
Aquí se ve que hemos hacho una segmentación de nuestros clientes por uso o compra de nuestro
producto o servicio: Esporádico, Ocasional, Regular y Exclusivo. En este caso podemos buscar un
aumento de la relación de los esporádicos y ocasionales para conseguir trabajar su fidelización.
Podemos, sin embargo, también segmentar a nuestros clientes por tipología social, nacionalidad o
cualquiera que nos ofrezca el valor de identificar a aquellos sobre los que nos sería interesante trabajar.
La segmentación ha de ser definida por la propia empresa y no debe ser mimetizada ni copiada de otros
proyectos de la competencia. No cabe el benchmarking porque cada empresa tiene unas características y
situación única que requiere una gestión individual.
En tercer lugar procedemos al diseño del plan de fidelización. Aquí es fundamental tener muy presente
toda la información que hemos recabado en la primera fase de análisis. Nuestro objetivo ha de ser aportar
valor tanto a la empresa como a los clientes que participen, y debemos tener claras una serie de
decisiones.
¿Qué ventaja vamos a ofrecer a los participantes? Es decir, el valor que ellos van a recibir y, lo que es
fundamental, percibir por su participación. Es necesario que los clientes perciban ese beneficio, en caso
contrario no estamos consiguiendo nada.
¿Qué costes de participación va a haber? Y nos estamos refiriendo a los participantes, no a la empresa.
¿Es necesaria alguna acción previa? ¿Algún pago por participar? ¿Es necesaria la compra puntual en un
momento dado? Todos estos temas han de quedar claros porque pueden suponer un filtro no deseado
para la participación. Por ejemplo, si es necesaria la compra o un pago concreto es muy posible que
muchos potenciales participantes se echen atrás.
¿Lo hacemos abierto o cerrado? Es decir, ¿exclusivo a un segmento muy concreto y por invitación o
abierto a más participantes? ¿Y si es este último caso, nos centramos sólo en ya clientes o lo abrimos a
no clientes incitándoles así a que lo sean?
¿Lo hacemos nosotros solos o nos asociamos con otros? En el segundo caso hemos de tener en cuenta
que los objetivos no choquen con los que pueden tener el partner, que su aporte sea valioso para
nosotros y los participantes y que seamos capaces de una gestión conjunta eficaz. Puede parecer en una
primera visión que es lo más interesante una asociación con alguien externo pero tras un análisis ver que
no lo es tanto, o que no es ese el partner adecuado.
¿Qué duración y periodicidad va a tener? Hemos de tener muy clara la duración para informar a los
participantes y poder gestionarlo adecuadamente. Del mismo modo es fundamental saber si va a ser un
programa puntual que sólo se desarrolle una vez o va a ser periódico y ejecutado cada cierto tiempo.
Una vez hemos diseñado el programa debemos definir la estrategia de comunicación. De nada nos va
a servir diseñar el mejor programa si los potenciales usuarios no lo conocen. Una vez definidos los
segmentos, si va a ser abierto o cerrado, los costes… podemos decidir qué canales vamos a utilizar
(medios sociales, email, entornos propios…), el tipo de mensaje que vamos a lanzar (tono, contenido,
significado…), el soporte que vamos a utilizar (video, imagen, texto, audio…) y la segmentación de la
comunicación (qué segmento, en qué canal, con qué tipo de mensaje y con qué soporte). La estrategia de
comunicación puede ser clave para el éxito o fracaso del programa de fidelización. Una mala
comunicación va a impedir que buena arte de los posibles usuarios se enteren de la existencia del
programa y nuestra medición y retorno no sean adecuados.
El último paso de esta fase es el de la financiación. Es necesario, una vez definidos los recursos
humanos y diseñadas las acciones, saber de dónde se van a sacar los recursos económicos para el
programa. Hay aquí varias posibilidades dependiendo de las decisiones tomadas previamente.
Lo primero que hemos de cuantificar son los costes propiamente dichos y para eso tenemos que analizar
el diseño del programa, los costes informáticos, los costes de gestión, los costes de comunicación y los
premios que vamos a dar.
Posteriormente es necesario determinar las fuentes de financiación. Si vamos a tener partners lo lógico es
que los propios partners participen en la asunción de los costes. Además si hemos decidido que va a
haber una cuota de participación, esa cuota va a ser parte de la financiación del programa.
Con todo lo dicho ya tenemos diseñado un programa de fidelización. Ahora falta ejecutarlo y gestionarlo.
Tercera parte. Fase de ejecución y gestión
Ya hemos hablado de la fase de análisis y de la fase de diseño de un programa de fidelización. Ahora
toca hablar de la tercera y última, la fase de ejecución. Volvemos a recordar el gráfico.
Vemos que esta fase se compone de dos pasos, la ejecución y gestión y la medición. Se podría incluir un
tercer paso, la corrección, que nos sirviera bien para corregir aquellos fallos percibidos, bien para
implementar las correcciones en el programa en curso o bien para próximos programas.
El primer punto de esta fase es la ejecución y gestión. Ya tenemos hechos todos los pasos previos, por
lo que disponemos de una gran información que nos va a ser imprescindible para adecuar la gestión a los
objetivos buscados, con los recursos que disponemos y enfocada al segmento al que nos dirigimos. En
este momento hemos de tener en cuenta una serie de puntos que vemos a continuación.
Si hemos decidido que van a participar partners, éstos pueden hacerlo con o sin formar parte del equipo
de gestión. Si forman parte es fundamental que seamos capaces de coordinar equipos posiblemente
heterogéneos y que pueden tener culturas distintas. Lo que es importante es que los objetivos de ambos
equipos sean, si no coincidentes, sí complementarios pues va a ser clave para que la gestión sea
adecuada.
Por otro lado ya hemos comentado la importancia de la financiación. Debemos ahora asignar
adecuadamente los recursos. La construcción de un equipo de gestión puede implicar, si es mínimamente
amplio, que debamos hacer una distribución de funciones y asimismo una asignación de recursos. De
todos modos, aunque el equipo sea exiguo, es lógico asignar recursos a funciones (diseño, promoción,
gestión de clientes…).
Otro elemento fundamental para la gestión es el calendario. El saber distribuir las acciones a lo largo del
tiempo que dure el programa va a facilitarnos mucho nuestra capacidad de gestionar un proyecto que se
busca que tenga un retorno claro para clientes y empresa. Prever y adelantarnos a los acontecimientos
proyectando nuestras acciones nos permitirá una mejor preparación y una más adecuada respuesta
incluso a los imprevistos que puedan surgir y que nos obligarán a cambiar y ajustar elementos de la
gestión.
Por último tenemos que tener en cuenta si van a participar o no intermediarios. Éstos no son los partners
antes mencionados, que forman parte del proyecto, sino aquellos profesionales que en el proceso de
desarrollo del programa nos van a facilitar en algún punto dicho desarrollo, sin ser necesariamente
imprescindibles. Su participación va a afectar, evidentemente, a la gestión y a los costes.
El último punto del programa (ya digo que podríamos incluir otro con la corrección) sería el análisis. Aquí,
como es lógico, debemos tener presente cuáles eran nuestros objetivos, lo que pretendíamos conseguir
con el programa. Es interesante señalar que, aunque aquí se ponga al final de todo el programa y
efectivamente deba haber un análisis final de resultados, deberíamos realizar ese análisis a lo largo de
todo el desarrollo del proceso. Es aconsejable hacer un análisis periódico para ver si nos estamos
desviando de los objetivos o los vamos cumpliendo adecuadamente, y en caso contrario por supuesto
corregirlo.
Es interesante comprender que el análisis no se ha de centrar sólo en elementos cuantitativos, este es un
error en el que incurrimos muchas veces. Es fundamental analizar los datos para llegar a conclusiones
cualitativas y de valor más allá de lo puramente numérico. Así debemos estudiar los segmentos que han
participado, los niveles de participación (tiempo, intensidad, valor de la participación para la empresa y
para los otros participantes…) o el cumplimiento de objetivos durante todo el proceso y de una manera
segmentada (por espacios de tiempo, por segmentos…) entre otros datos a analizar. Los criterios de
análisis, las métricas y los procesos de análisis han de estar claros antes de empezar el programa.
Causas del fracaso de un programa de fidelización
Por último voy a comentar brevemente algunas posibles causas que pueden producir un fracaso en un
programa de fidelización.
1.-Innovación. No haber adecuado la innovación al programa y a nuestras capacidades, tanto por exceso
como por defecto. Es necesario que lo que innovemos sea comprensible para el mercado y que seamos
nosotros capaces también de comprenderlo y además de gestionarlo.
2.-Notoriedad. Debemos darle la relevancia necesaria, si no puede que nuestro programa no sea lo
suficientemente conocido. Por eso es fundamental elegir los canales y formas de comunicación
adecuadas.
3.-Participación. Si no conseguimos una adecuada participación de los usuarios nuestro programa no
tendrá éxito. El nivel de participación adecuado lo tenemos que determinar nosotros así como los
incentivos que vamos a utilizar para fomentar esa participación.
4.-Penetración. Es interesante que el programa tenga una alta penetración tanto en cantidad de clientes
como en variedad. El hecho de que haya una gran variedad de segmentos participantes nos va a dar
mucha información útil y mayores posibilidades de fidelización.
5.-Compra. Hemos de tener claro que el fin último de todo programa ha de ser la mejora de nuestro nivel
de venta. Independientemente de que tengamos otros objetivos inmediatos no se nos puede olvidar que
no gestionamos una ONG, gestionamos una empresa que ha de tener beneficios, pero siempre creando
valor para el cliente.
6.-Valor percibido. El cliente y usuario ha de percibir valor de manera cierta y evidente. Si no lo hace es
muy posible que no participe y que el programa no tenga éxito.
7.-Ajuste compra-recompensa. Como he dicho antes buscamos beneficios, no podemos ofrecer una
recompensa que exceda ese beneficio que debemos conseguir.
