Управление Персоналом №18 - 2014

Гл

авн

ая

тем

а н

ом

ер

а:

В

ЕЧ

НЫ

Й П

ОД

ВИ

ГРуслан

Ларин

Когда очень много идей,это тоже может быть НЕ очень хорошо!!!

Брайан Трейси

дал эксклюзивное

интервью журналу

Ч И Т А Й Т Е С К О Р О

Кто такой Брайан Трейси?

Брайан Трейси – автор и

ведущий семинара является

одним из всемирно известных

Гуру и авторитетных тренеров по

системному развитию бизнеса в

настоящий момент. Брайан лично

работал с руководителями высшего

звена и собственниками небольших

и крупных компаний во всем мире.

Все, что Вы изучите в этой программе,

опробовано, проверено и доказано в

реальных компаниях и ситуациях.

Брайан Трейси обладает учёными

степенями бакалавра и магистра в

области коммерции, автором более

50 книг на тему эффективности,

тайм-менеджмента, лидерства

и развития бизнеса.

Семинар поможет вам развить навыки повышения эффективности

управления с целью достижения выдающихся бизнес-результатов.

Семинар cодержит 7 практичных инструментов повышения резуль-

татов работы менеджера и членов его команды. Эти семь инстру-

ментов объединены автором в единую и хорошо отлаженную систе-

му, применение которой позволяет удвоить результаты работы за

короткий промежуток времени.

Вы узнаете:

• семь основных навыков мышления успешных

руководителей

• подходы и инструменты управления временем для

руководителя

• методы удвоения результативности работы

• постановка персональных и командных целей

• искусство создания высокоэффективной команды и ее

мотивации

• способы повышения эффективности работы команды

• делегирование и максимальное использование

потенциала сотрудников

ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ:

эффективные инструменты

достижения результатов

Авторский семинар Брайана Трейси

Новый семинар для руководителей

и менеджеров

23 ноября

МОСКВА

реальных ссылок

н а ж у р н а лнасчитывает в Сети ресурс

w w w . L i n k p a d . r u

Читайте в номере журнала

ДАЙДЖЕСТ• ДАЙДЖЕСТ• ДАЙДЖЕСТ• ДАЙДЖЕСТ• ДАЙДЖЕСТ• ДАЙДЖЕСТ• ДАЙДЖЕСТ• ДАЙДЖЕСТ• ДАЙДЖЕСТ• ДАЙДЖЕСТ

ПО ВОПРОСАМ РАЗМЕЩЕНИЯ РЕКЛАМЫ ЗВОНИТЕ ПО ТЕЛЕФОНУ (495) 542-16-08 ПО ВОПРОСАМ РАЗМЕЩЕНИЯ РЕКЛАМЫ ЗВОНИТЕ ПО ТЕЛЕФОНУ (495) 542-16-08

Присылайте свои комментарии

в электронное приложение к

«КОММЕНТАРИИ

ЭКСПЕРТОВ»

Наш адрес: [email protected]

благодарит агентство «Вектор»Ч»

за организацию и проведение

VIP-интервью

Александр Прицкер

Ардальон Кибанов

Юлия Николаева

Говорить о том,

что в аврале про-

ще работать, я бы

точно не стал. Я уве-

рен, что хаос всегда

хуже, чем порядок…

Ун и к а л ь н о с т ь

специалиста по

управлению пер-

соналом состоит в том,

что нет другого специ-

алиста в организации,

который бы сопрово-

ждал всю трудовую

жизнь работника —

от найма на работу

до ухода на пенсию…

Мы не пугаем ра-

бочих непонят-

ными аббре-

виатурами и неясными

названиями, мы пыта-

емся сохранять наши

традиции и выращи-

вать на них новые…

Руслан Ларин

Когда человеку уже за 30,

мы вряд ли можем на-

учить его деловой ком-

муникации, если он до сих

пор не научился…

с. 5

с.35

с.49

с. 19

с. 13

www.TOP-PERSONAL.ru


н а ж у р н а лнасчитывает в Сети ресурс

w w w . L i n k p a d . r u

• ДАЙДЖЕСТ• ДАЙДЖЕСТ• ДАЙДЖЕСТ• ДАЙДЖЕСТ• ДАЙДЖЕСТ• ДАЙДЖЕСТ• ДАЙДЖЕСТ• ДАЙДЖЕСТ• ДАЙДЖЕСТ• ДАЙДЖЕСТ• ДАЙДЖЕСТ• ДАЙДЖЕСТ• ДАЙДЖЕСТ•

ЧИТАЙТЕ В ЖУРНАЛЕ






Евгения Чернышёва Евгений Мащенко

Мы стараемся миними-

зировать количество

тех, кто преследует

собственные интересы...

Смена всей ко-

манды управ-

ленцев чаще

всего происходит по-

сле стартапа, когда

компания набирает

обороты, когда проис-

ходит период интен-

сивного роста…

Если в компании

действует прин-

цип «закрытых

дверей», вероятно, им

есть, что скрывать…

с. 61 с. 73

Как же составить ТД так, чтобы работник только договаривался с работодателем о РОСТЕ зарплаты,

а не шел в суд?

Читайте мнения экспертов в ноябрьском номере журнала

(67)2014 г.

Издается с 1996г.

© ООО «Журнал «Управление персоналом», 1996© ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006

Маркетинговое агентство «Управление персоналом»:Маркетологи: Делова Г., Делова Л., Цибульская С.

Департамент рекламы:Тараканова Н[email protected]

Корректор: Голиняк С.

Художники: Катаев Д., Марычева В.

Фотослужба: Сумовский В., Жильцов А. Генеральный директор: Гончарова В.e-mail: [email protected]

Ведение бухгалтерского учета: ООО «Клуб Главных Бухгалтеров»

Департамент подписки: [email protected]Прямая подписка: Дрейер Л., Делова Г., Делова Л., Фролова Т., Лукина Е.

Департамент дистрибьюции: [email protected]

Руководитель проекта «Национальная Деловая премия Капитаны Российского Бизнеса»: Левина Т.

ИД рекомендует:

Курьерская служба:

Аудиторская поддержка:

Контент-менеджер web-сайта: Москвичев П.

Юридическая поддержкаЗаслуженный юрист РФ — Бродский И.

Дизайн-бюро:Издательская Студия «Корпоративная Периодика»

Объединенная редакция

ИД

№18(310 )

Подписано в печать 08.09.2014 г. Формат 60х90 1/8.Печать офсетная. Тираж 22 000 экз. Печ. л. 12. Заказ № 2403Отпечатано в полном соответствии с качеством предоставленного электронного оригинал-макета ООО «ИнПринт» в ОАО «Кострома»156010, г. Кострома, ул. Самоковская, 10.

Приглашаем авторов к сотрудничеству: [email protected]

Издательство не несет ответственности за содержание рекламных

объявлений. Издательство не всегда разделяет мнения и взгляды

авторов. Рукописи не рецензируются и не возвращаются.

Цена свободная

3 Колонка редактора

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА5

26 «монеток»в копилку кандидатов,

идущих на собеседование

Руслан Ларин

ТРИБУНА HRD13

Новые технологии — консервативный подход

Юлия Николаева

VIP-ГОСТЬ19

Human resources – бесконечный процесс

развития, поиска и анализа!!!

Ардальон Кибанов

ПОДВИГ ИЛИ СИСТЕМА35

«Наша среда абсолютно враждебна к бизнесу!»

Исконно русское — геройство и грудью на амбразуру

Александр Прицкер

48 КРОССВОРД

НОВЫЕ КНИГИ49

Работа мечты

КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ61

Компания должна постоянно развиваться,

мониторить свои позиции на рынке, придумывать

что-то новое, оценивать

меняющуюся ситуацию с ресурсами

Евгения Чернышёва

ИМИДЖ КОМПАНИИ73

Сторрителлинг — «золотой ключик»

привлечения в компанию«ваших» людей!!!

Евгений Мащенко

Учредитель:

ООО «Журнал «Управление персоналом»

Издание зарегистрировано Комитетом

Российской Федерации по печати

Свидетельство о регистрации

выдано Министерством РФ

по делам печати, телерадиовещания

и средств массовых коммуникаций

ПИ № 77-15375 от 12 мая 2003 г.

Главный эксперт по бизнесу

Сергей Пронин

Эксперты

Тахир Базаров, Леонид Кроль,

Роман Портнов, Михаил Богданов,

Владимир Фомин, Андрей Лавринович,

Натэлла Кобулашвили, Евгений Грива,

Сергей Мясоедов, Николай Злобин,

Джон Шоул, Станислав Цирлин,

Олег Жданов, Галина Голощапова,

Вера Бояркова, Андрей Куликов

Главный редактор

Александр Гончаров

PR-директор

Надежда Гончарова

Ответственный редактор

Павел Кочетков

Редакторы:

Елена Монахова,

Екатерина Закревская, Павел Кочетков

Видеожурнал

Александр Жильцов

Фото

Владимир Сумовский

Дизайн и верстка

Ольга Корнилова, Оксана Дегнер

(агентство «Корпоративная периодика)

Подписные агентства

Андрей Чепайкин

Логистика

Андрей Митряков

Полиграфия

Ольга Липатова

Главный бухгалтер

Наталья Фомичева

Официальный аудитор

Аудит-Босс

Официальный адрес

[email protected]

Подписные индексы

по Объединенному каталогу: 29431, 29621

ООО «МАП»: 99722

ООО «Роспечать»: 70855, 71852

Рекламное агентство

(аккредитованное)

«Вектор-Ч»

8 (495) 542-16-08

Официальный адрес

[email protected]

Спецпроекты:

Юрова Алена,

Кахраман Екатерина

18 (310)/2014К

ОЛ

ОН

КА

РЕДА

КТО

РА

3

КОЛОНКА РЕДАКТОРА

Компании

Генеральныйпартнер

www.abava.net – официальный

партнер Национальной

деловой премии Капитаны

Российского Бизнеса

«Каждый день — как на подвиг»,— именно так

работают многие наши компании и их

основатели, персонал...

«А можно иначе? Системно?», — решил спросить

у предпринимателей...

Или тогда им станет все неинтересно?

PS.

1 млрд $ долга и 7 лет с убытками было

за плечами одного из лидеров торговли,

несмотря на работу по строгим регламентам...

пока новый СЕО не сменил всех 20 топов

и директоров филиалов и не перевел их

на дивизионную структуру ...

Успехов в бизнесе!

Главный редактор ИД

Александр Гончаров

Подписка на 2015 год — теперь 4 номера в месяц

СЕНТЯБРЬ 2014

18 (310)/2014О

ЦЕН

КА

ПЕРС

ОН

АЛ

А

5

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для

26 «монеток» в копилку кандидатов,

идущих на собеседование

ОЦ

ЕН

КА

П

ЕР

СО

НА

ЛА

Руслан Ларин,группа компаний «Диарси»

(бренд «R.O.C.S»)

В HR я пришел

из бизнеса, наверное,

потому и взгляд на кан-

дидата у меня «бизне-

совый». Для меня стало

откровением, что управ-

ление персоналом —

это серьезная наука,

и я понял, что необходи-

мо разобраться в теории.


6

Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Э

кс

кл

юз

ив

но

е и

нт

ер

вь

ю д

ля

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Э

кс

кл

юз

ив

но

е и

нт

ер

вь

ю д

ля

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

18 (310)/2014О

ЦЕН

КА

ПЕР

СО

НА

ЛА

Опоздание или прось-

ба о переносе собеседова-

ния: когда и насколько это

критично?

— Лично для меня это

вообще не критично. Я счи-

таю, что это не показатель

профессионализма либо

непрофессионализма. Но

это лишь моя позиция. Тут

главное — заранее пред-

упредить. Я бы, наверное,

не простил, если бы соис-

катель и не явился, и не

предупредил. Ну, опазды-

вает человек… но даже в

дипломатическом этикете

15 минут является нормой.

Отсутствие знаний

о рынке труда в целом…

Кому вы простите это, а

кому — нет?

— Почему соискатель

должен быть экспертом

рынка труда? Я думаю, что

ими должны быть сотруд-

ники управления персона-

лом.

катель введет свою долж-

ность, выдаст среднюю

зарплату по Москве, Санкт-

Петербургу или любому

другому городу.

Как вы определите

слабые знания кандидата

о требуемой квалификации

в конкретной профессии —

например, программист

JavaScript?

— Для того чтобы опре-

делить навыки соис-

кателя (hard skills), не-

обходимо привлекать

профессионалов его спе-

циализации. Здесь мне-

ния HR-специалиста или

HR-директора не настоль-

ко важны, потому что мы

не можем их качествен-

но проверить — того же

бухгалтера, аудитора или

программиста. Проверить

соискателя можно при по-

мощи профессионального

тестирования. Кадрови-

ку или бухгалтеру можно

предложить тест, к приме-

ру, из 20 вопросов. И очень

часто кандидаты на этом

этапе проваливаются. Бух-

галтеры привыкли делать

расчеты одной кнопкой в

1С и уже забыли алгоритм

Как можно всегда

быть в курсе ситуации с

зарплатами и условиями

приема на работу лучшими

работодателями (ЛР)? Где

искать серьезную инфор-

мацию, как ее проверять,

сколько времени и сил уй-

дет на это у кандидата?

— Если у кандидата нет

профессиональных источ-

ников, то, наверное, самый

доступный на сегодняш-

ний день источник — это

SuperJob. Но я считаю, что

серьезный кандидат знает

свою стоимость. Он пони-

мает, сколько он зарабаты-

вает. Плюс ко всему, если

у него хорошо налажены

связи в его сообществе,

он понимает, сколько за-

рабатывают его коллеги в

других компаниях. И тут

важно соизмерять свою

стоимость. Потому что,

если кандидат пойдет в

какое-нибудь международ-

ное кадровое агентство,

которое работает с серьез-

ными компаниями, он там

увидит зарплатомер суще-

ственно выше среднего по

рынку. А SuperJob выдает

усредненные данные со

всех открытых источников.

Тот же Yandex, если соис-

СЕНТЯБРЬ 2014 7

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я


18 (310)/2014О

ЦЕН

КА

ПЕРС

ОН

АЛ

А

расчетов. Это, конечно, се-

рьезный минус. А тем же

программистам нужно да-

вать конкретные задания и

смотреть, как они с ними

справляются.

Где и как кандидату

на должность генерального

директора получить инфор-

мацию о том, чего ожида-

ют от претендента лучшие

работодатели? Ведь опи-

сания вакансии будет явно

недостаточно.

— Обычно кандидатов на

должность генерального

директора отбирают агент-

ства. Крайне редко — сама

компания. Кто в компании

может подобрать себе ге-

нерального директора? Уч-

редители принимают лишь

окончательное решение.

Поэтому чаще всего этим

вопросом будет занимать-

ся агентство, которое, как

правило, уже работает с

компанией. Оно знакомо с

ее культурой, знает учре-

дителей. Это все крайне

важно, потому что гене-

ральному директору необ-

ходимо не просто принести

экспертизу, ему важно пра-

вильно выстроить работу с

учредителями, что обычно

непросто. В агентстве кан-

дидату могут очень много

рассказать о той компа-

нии, в которой он намерен

работать. Или можно по-

читать об этой компании

в Интернете. Хотя есть и

непубличные компании,

о которых очень мало ин-

формации. Здесь может

помочь профессиональное

сообщество. И если у ге-

нерального директора хо-

роший бэкграунд, он уже

давно на рынке, он точно

найдет кого-то, кто знаком

с этой компанией.

Существует ли тех-

ника, используя которую

кандидат может выявить

истинные ожидания рабо-

тодателя прямо на собесе-

довании?

— Самая правильная тех-

ника — спросить об этом:

что вы ожидаете от этой

позиции, от этой роли? Ка-

ким вы видите идеального

кандидата в этой роли?

Когда кандидат чест-

но заявляет, что он

адекватно оценивает

свою компетенцию,

свой опыт работы и что

он будет претендовать

на предлагаемую роль

лишь в случае, если

этой должности соот-

ветствует его профиль,

этого мне было бы до-

статочно для того, что-

бы рассказать все, что

я ожидаю от человека

в этой должности.

Имеет ли значение

способ постановки вопро-

сов кандидата о задачах,

которые он должен будет

решать на новой работе?

— Это, наверное, зави-

сит от ситуации. У чело-

века, который плохо знает

свою работу, вопросов не

будет. Либо он так хочет

уйти с предыдущего ме-

ста, что ему все равно, как

будет здесь. Нужно смо-

треть на то, что и как он

спрашивает. Есть также и

личностный момент. По

его вопросам можно по-

нять уровень грамотности

кандидата. Если для долж-

ности это не важно — это

один момент, если важ-

но — другой. Кроме того,

из его вопросов становит-

ся понятно, насколько он


8


кс

кл

юз

ив

но

е и

нт

ер

вь

ю д

ля

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Э

кс

кл

юз

ив

но

е и

нт

ер

вь

ю д

ля

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

18 (310)/2014О

ЦЕН

КА

ПЕР

СО

НА

ЛА

владеет темой, потому что

хороший специалист зада-

ет конкретные вопросы.

Стоит ли допускать

критику в адрес компании

потенциального работода-

теля?

— Надо понимать, с ка-

кой целью кандидат вы-

сказывает критику. Если с

тем, чтобы улучшить что-то

в компании, то это не пло-

хо. К примеру, он увидел

на полке магазина наш

продукт и заметил, что на

упаковке что-то не совсем

грамотно написано — ощу-

щение, как будто китайцы

перевели на русский язык

через Гугл транслейт. Та-

кой ход будет воспринят

как сигнал, что он знает

наш продукт, а нам важно

услышать точку зрения по-

требителя. Если же он про-

сто критикует, выдавая не-

гатив, тогда я не понимаю,

зачем он пришел на собе-

седование.

Стоит ли приносить

с собой портфолио, кучу

дипломов и наград? Когда

это уместно (и для кого) и

когда может навредить?

— Помню один случай.

Это было несколько лет

назад. Мы искали чело-

века в отдел продаж. И на

собеседование один из

кандидатов принес с со-

бой настоящее портфо-

лио. Там были и дипломы,

и какие-то рекомендатель-

ные письма. Все это было

сложено в толстую папоч-

ку. И я точно помню, что

этого человека мы не взя-

ли. Просто это выглядело

очень странно.

«Синий пиджак» обя-

зателен для «топов»? Как

стоит одеваться, приходя

на собеседование?

— Лишь бы он был не

черный, и, наверное, не

цветной. На собеседова-

нии надо быть чуть более

деловым, чем твой работо-

датель. Если работода-

тель может позволить

себе на собеседова-

нии быть одетым в

стиль casual, то канди-

дат должен быть более

формальным.

Если у кандидата не

сформированы навыки де-

ловой коммуникации, что

бы вы ему посоветовали?

— Навыки деловой ком-

муникации есть у кандида-

та, если у него была очень

активная деловая юноше-

ская пора. Это вырабаты-

вается со временем. Если

же нет, то в возрасте ее не

выработать. Когда челове-

ку уже за 30, мы вряд ли

можем научить его дело-

вой коммуникации, если

он до сих пор не научил-

ся. Хотя компании тратят

огромные деньги на тре-

нинги по деловой комму-

никации. Впрочем, есть

вещи, которым можно на-

учить. Например, люди мо-

гут использовать в дело-

вой переписке общение с

помощью пятнадцати вос-

клицательных знаков. Они

считают, что так выража-

ют экспрессию. Когда же

им объясняешь, что этого

делать не надо, это не-

правильно, они понимают

и исправляются. И тут еще

многое зависит от того, на


Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я


18 (310)/2014О

ЦЕН

КА

ПЕРС

ОН

АЛ

А

какую позицию мы берем

кандидата.

Нарушение норм эти-

кета… Можно ли, и в каких

случаях:

• принимать входящие

звон ки во время собесе-

дования;

• попросить чай-кофе, если

не дали;

• снять одежду, если жар-

ко, или надеть, если хо-

лодно;

• попросить перенести бе-

седу в тихое место;

• ограничить время бесе-

ды?

— Это не совсем нару-

шение этикета. Я бы ска-

зал, что человек просто

достаточно требователен к

себе. Иногда это хорошо, а

иногда — не очень. Зависит

от того, на какую роль мы

берем человека. И если я

подбираю свою команду, я

понимаю, что этот человек,

с одной стороны, должен

быть очень пунктуальным,

работать с бумагами, быть

детальным, а с другой сто-

роны, он должен быть ком-

муникативным, испытывать

комфортные эмоции от об-

щения с другими людьми.

Эти два показателя важны

для меня. И я буду на них

обращать внимание. Для

другой роли важны какие-

то другие вещи. Поэтому,

если для этой позиции ну-

жен человек, требующий

уважения к своей точке

зрения, я сразу же пойму,

что человек, который это

заявил, подходит нам. Для

отдела продаж это очень

хорошие качества. Но для

HR-менеджера это будет

не так. Он будет требовать

внимания к себе, а здесь

нужно уделять внимание

нашему внутреннему кли-

енту.

Болтун — «находка

для шпиона»? Чем еще

вам может не приглянуть-

ся чрезмерная разговорчи-

вость?

— Опять-таки все за-

висит от роли, на кото-

рую мы берем человека.

Например, я не возьму

очень болтливого челове-

ка на должность, в кото-

рой необходимо работать

с персональными данными

сотрудников. Менее раз-

говорчивый для этой роли

подойдет больше. Хотя

на принятие такого реше-

ния будут влиять и другие

вещи. В то же время, если

мы берем человека в де-

партамент продаж, там

неразговорчивость — не

очень хорошее качество.

Там важно иметь хорошо

развитые коммуникатив-

ные навыки, чтобы чело-

век не уставал от общения.

Если он будет уставать, он

просто не будет справлять-

ся со своей работой.

А если у кандидата —

только «да» или «нет»?

О чем вам говорят одно-

сложные ответы?

— Тут многое зависит

от того, как я задаю во-

прос. Необходимо форму-

лировать более открытые

вопросы. Ведь именно

закрытые приводят собе-

седника к односложным

ответам. Но, с другой сто-

роны, человек может про-

сто кратко отвечать. Это

уже относится к некой по-

веденческой модели. Не

всегда краткие ответы по

существу являются пока-

зателем того, что человеку

нечего сказать. Очень ча-

сто люди конкретные мо-


10


кс

кл

юз

ив

но

е и

нт

ер

вь

ю д

ля

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Э

кс

кл

юз

ив

но

е и

нт

ер

вь

ю д

ля

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

18 (310)/2014О

ЦЕН

КА

ПЕР

СО

НА

ЛА

гут отвечать односложно.

Поэтому мне здесь важно

понять: либо кандидату

нечего сказать, либо этот

человек отвечает по суще-

ству. И, повторюсь, надо

учитывать, на какую роль

я беру этого человека.

Сообщение неопреде-

ленной и расплывчатой ин-

формации о себе… Вы ста-

нете копаться и добиваться

истины?

— Я могу напрямую

спросить, комфортно ли

ему об этом говорить. Но,

думаю, что не очень хоро-

шо задавать кандидату во-

просы какого-то личного

характера. Некоторые ра-

ботодатели в поиске боль-

шей информации о челове-

ке используют социальные

сети.

Про себя могу сказать,

что страничку кандидата

в ВКонтакте я не прове-

ряю. Единственное, где

я могу посмотреть — это

в LinkedIn, там несколько

иная публика. И если у

маркетолога или спе-

ц иа лис та-экспер та,

претендующего на хо-

рошие позиции, нет

странички в LinkedIn,

это говорит о его непу-

бличности, вот и все.

Некоторые соискатели

направляют нам резюме,

а потом заходят на мою

страничку в Facebook.

Пишут мне сообщения

с просьбой ознакомиться

с ним. И они могут писать

часто, в надежде протол-

кнуть свое резюме. Это не

прибавляет плюсов канди-

дату.

Неверные ответы на

вопросы… Как они меняют

для вас русло беседы и вли-

яют на принятие решения?

— Если говорить о про-

фессиональных навыках,

то, конечно, меняют. Когда

я знаю, что для меня важна

экспертиза на этой пози-

ции и у меня нет времени

человека обучать профес-

сиональным навыкам, —

это один момент. Но если я

беру специалиста неопыт-

ного и понимаю, что в него

необходимо вкладывать и

развивать его, то я не ожи-

даю от него правильных

ответов.

«Очернение» и кри-

тика прошлых работодате-

лей… Сегодня мы нередко

с этим сталкиваемся. Бы-

вают ли случаи, когда вас

это не смущает?

— Бывают. Когда, к при-

меру, это известный факт.

Если данный работодатель

действительно не очень

хорошо относится к своим

работникам и это всем из-

вестно. Либо, например,

кандидат говорит, что он

ушел с предыдущего ме-

ста работы потому, что

хочет получать белую за-

работную плату, работать

официально в белой ком-

пании, а его бывший ра-

ботодатель платил ему в

конверте. Это правда жиз-

ни. С таким сталкиваешь-

ся часто, и я не считаю это

очернением предыдущего

работодателя. Так быва-

ет. И для людей все чаще

белая зарплата становит-

ся приоритетом. Многие

оформляют потребитель-

ские кредиты, ипотеки. Но

если кандидат начинает

рассказывать про то, какой

плохой у него руководи-

тель, какая плохая компа-

ния, все там плохие, и он

не смог там работать… Это


Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я


18 (310)/2014О

ЦЕН

КА

ПЕРС

ОН

АЛ

А

не очень хорошо характе-

ризует кандидата, который,

вероятно, не сумел грамот-

но выстроить отношения.

Как вы отнесетесь к

кандидату, который делит-

ся с вами своими планами

со временем начать свой

бизнес?

— Я не помню такой си-

туации в своей практике.

Но ко мне на собеседо-

вание не единожды при-

ходили люди из бизнеса.

Их бизнес складывался не

очень удачно. В итоге из

таких кандидатов получа-

лись успешные сотрудни-

ки. А вот чтобы кандидат

заявлял, что он в будущем

хочет свой бизнес… Смо-

тря когда, смотря на какую

роль он идет. Если человек

идет на должность гене-

рального директора и го-

ворит о том, что к пенсии

он все же хотел бы занять-

ся своим делом, учредить

компанию в совершенно

другой сфере — это один

момент. Но если он при-

шел с целью получить для

себя экспертизу, чтобы

создать потом конкурен-

та — это совсем другое. Я

тоже себе представляю,

что на пенсии буду сидеть

у моря и писать бизнес-

книги.

О чем вам говорит

его желание сменить про-

фессию?

— О том, что он в поис-

ке. И это хорошо. Намного

хуже, если этот человек не

нашел себя в течение всей

своей жизни. Ведь, при-

нимая решение о том, на

кого учиться, человек чаще

отталкивается от советов

родных и друзей, от теку-

щей ситуации, от того, как

он своим юношеским чу-

тьем понимал, где крутятся

деньги. Шел учиться, а по-

том понимал, что это не то.

На предыдущем месте

работы мне очень часто

приходилось ездить по из-

вестнейшим вузам нашей

страны и проводить там

тренинги по навыкам влия-

ния, по эффективному вза-

имодействию, по стилям

личности. И среди студен-

тов всегда находились те,

кто признавались в том,

что находятся не на своем

месте. Ничего плохого в

поиске себя нет. Но в этом

случае человеку необхо-

димо понимать, что меняя

свою профессию после

многих лет работы в одной

экспертизе, ему придется

начинать все заново.

Попытка узнать, кто

будет его руководителем,

естественна или наводит

на определенные размыш-

ления?

— Руководителя надо

знать, надо иметь желание

с ним познакомиться. Это

говорит о серьезности на-

мерений в работе.

Уточнение деталей,

касающихся рабочего ме-

ста и регламента работы, —

свидетельство ответственно-

го подхода или чрезмерная

привередливость?

— По-разному. Это мо-

жет быть и так и так. Все

зависит от ситуации. Для

кого-то, например, край-

не важно освещение

на его рабочем месте.

А кто-то просто считает,

что оно расположено не по

фэн-шую.


12


кс

кл

юз

ив

но

е и

нт

ер

вь

ю д

ля

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Э

кс

кл

юз

ив

но

е и

нт

ер

вь

ю д

ля

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

18 (310)/2014О

ЦЕН

КА

ПЕР

СО

НА

ЛА

С какой целью, на

ваш взгляд, кандидат мо-

жет просить взять с собой

договор до его подписания?

— Это говорит только о

некой юридической под-

готовленности кандидата.

Кандидат имеет право до

подписания ознакомить-

ся с договором. Если он

просит об этом, мы даем

ему такую возможность.

Это требование законода-

тельства. Это также может

быть показателем того,

что, вероятно, у человека

в его предыдущем опы-

те были какие-то не очень

положительные моменты,

когда в его трудовом дого-

воре были прописаны ситу-

ации, о которых он узнавал

позже.

Являются ли вопросы

о том, за что и как приня-

то наказывать в компании,

признаком нелояльности?

— Да нет. Это признак

того, что в предыдущем

опыте кандидата, в его

предыдущей компании, все

было очень жестко в пла-

не нарушений дисциплины

труда.

П е р в о о ч е р е д н о е

внимание к системе бону-

сов, прописанных в дого-

воре, — признак высокой

самооценки или же при-

оритетности материальных

стимулов?

— Для человека это мо-

жет быть важно. Возможно,

в его предыдущем опыте

что-то такое было. Если

меня интересует, по-

чему кандидат дела-

ет на этом акцент, то

об этом ведь можно и

спросить. Если он спра-

шивает, это не будет мину-

сом. Это часть его будущей

зарплаты, он должен знать

это. И, скорее всего, я сам

ему об этом расскажу.

Кандидат начинает

на собеседовании «сыпать»

идеями для компании… На

что вы прежде всего обра-

щаете внимание: на их ко-

личество или содержание?

— Конечно на содер-

жание. Когда очень много

идей, это тоже может быть

нехорошо. К примеру, если

человек очень креативный,

сыплет идеями, но не реа-

лизовывает их.

Бывали ли у вас слу-

чаи, когда кандидат уходил

«по-английски»… В каких

случаях это можно считать

уместным?

— Я не помню таких слу-

чаев. Это когда ты отвер-

нулся, а он исчез? Если

же кандидат во время со-

беседования просто по-

нял, что это не его роль, и

отказался от нее на собе-

седовании, то это вполне

правильный поступок. Об

этом лучше заявить сразу,

чем тратить время.

*Руслан Ларин —

директор департа-

мента управления

персоналом группы

компаний «Диарси»

(бренд «R.O.C.S»)

Журнал ,

сентябрь 2014 г.







18 (310)/2014ТРИ

БУН

А H

RD

13

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я


ТР

ИБ

УН

А H

RD


Николаева Юлия,

ОАО «ОМЗ»

После интервью с руководителем

hr-службы огромного холдинга ре-

дакция испытывала проти-

воречивые чувства.

С одной стороны — новые техноло-

гии и оборудование мирового уровня,

продукция будущего. С другой — наш

собеседник отрицательно высказал-

ся относительно применения ряда

новаций в управлении персоналом:

ГЕЙМИФИКАЦИИ, необычных Тренин-

гов, проектов типа «племя»...

Чтобы понять, насколько такая кон-

сервативная позиция оправдана, мы

обратились к экспертам, мнения ко-

торых вы прочтете после интервью

на сайте в рубрике «Комментарии

экспертов».



14


кс

кл

юз

ив

но

е и

нт

ер

вь

ю д

ля

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Э

кс

кл

юз

ив

но

е и

нт

ер

вь

ю д

ля

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

18 (310)/2014ТР

ИБУ

НА

HR

D

Как сильно измени-

лись Объединенные маши-

ностроительные заводы за

последние 10-15 лет: отно-

шения с заказчиками, кли-

ентами, маркетинг, систе-

ма управления холдингом?

— Компания существует

почти два десятка лет. По

сути, это две совершенно

разные компании — на мо-

мент образования в 1996

году и сейчас. И дело не в

том, что сегодня компания

состоит из более чем де-

сяти крупных машиностро-

ительных заводов (включая

зарубежные активы — про-

славленную KODA JS в Че-

хии), а в качественно ином

уровне организации биз-

неса. Сегодня Группа

«ОМЗ» — лидирующий в

России холдинг в области

тяжелого машиностроения

с прочными рыночными

позициями в производ-

стве ключевого оборудо-

вания для стратегических

отраслей отечественной

экономики: атомная энер-

гетика, нефте- и газохи-

мия, горнорудная отрасль,

металлургия и криогеника.

Комплекс мероприятий по

модернизации производ-

ства позволил заводам

Группы «ОМЗ» перейти от

производства единичных

изделий к их серийно-

му выпуску с учетом всех

специфических требова-

ний заказчиков. К слову,

вместе с производствен-

ными цехами были суще-

ственно обновлены соци-

ально-бытовые объекты на

заводах Группы «ОМЗ», по-

строены и капитально от-

ремонтированы столовые,

душевые, комнаты отдыха

и административные по-

мещения. Безусловно, все

это не могло не сказаться

на отношении нашего пер-

сонала к своей работе, на

уровне вовлеченности в

дела предприятия, на же-

лании повысить вклад в

результаты общей работы.

Какие задачи стоят

перед вами сегодня в пла-

не работы с персоналом?

— Самое современное

оборудование, эффектив-

ные технологии и органи-

зация бизнес-процессов не

работают без высококвали-

фицированного и способ-

ного к постоянному совер-

шенствованию и обучению

персонала. Ручной труд, в

котором на наших заводах

были задействованы десят-

ки тысяч человек (на одном

Уралмаше — почти 50 ты-

сяч), уже в прошлом.

Сразу подчеркну, что

уменьшение численности

работников — не самоцель,

а во многом естественный

процесс: один современ-

ный обрабатывающий ком-

плекс заменяет несколько

старых станков, многие

процессы автоматизиру-

ются, конструкторы и ин-

женеры используют самые

современные программные

комплексы для проектиро-

вания и расчетов. При этом

высвобождается опреде-

ленное количество людей,

поэтому наш приоритет в

кадровой работе — пере-

обучить их, дать возмож-

ность приобрести смеж-

ные профессии, перейти

на работу в другие цеха. С

теми, кто не настроен на

переобучение, мы ведем

индивидуальные собесе-

дования, находим компро-

миссные решения, помо-

гаем с трудоустройством

на других предприятиях

Группы «ОМЗ», включая

переезд в другие города.

Наше видение идеальной


Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я


18 (310)/2014ТРИ

БУН

А H

RD

модели предприятия на

данный момент — это сло-

жившееся кадровое ядро,

состоящее из людей, го-

товых переходить с одной

работы на другую, гибких

и обладающих навыками

нескольких смежных про-

фессий.

Известная послови-

ца гласит: «Старый конь

борозды не испортит, но и

глубоко не вспашет». Отра-

жает ли она суть проблемы

с кадрами у вас (касатель-

но мастеров, инженеров)?

— Я бы перефразирова-

ла эту пословицу так: «Глу-

боко не вспашет, но помо-

жет хорошо вспахать». Что

я имею в виду? Работники

с большим стажем, ве-

тераны — это бесценный

капитал любого предпри-

ятия, поскольку они носи-

тели и знаний, и опыта, и

традиций, и ответствен-

ного отношения к делу, и

любви к родному заводу.

Понятно, что как ответ-

ственный работодатель мы

не можем не использовать

этот капитал. Прежде все-

го, для передачи тради-

ций, опыта молодому по-

колению работников. Без

исторической памяти, без

преемственности поколе-

ний не построить сильную,

устойчивую, успешную

компанию. Только спаян-

ный, сплоченный коллектив

способен по-настоящему

противостоять рыночным

вызовам, решать слож-

нейшие задачи развития

предприятия, особенно

в условиях экономиче-

ских сложностей, которые

мы сейчас наблюдаем. Я

с удовлетворением могу

сказать, что еще несколько

лет назад мы совместно с

нашим акционером — Газ-

промбанком — запустили

несколько проектов по во-

влечению ветеранов и ста-

рейших работников в раз-

витие наших предприятий.

В частности, я могу

привести в качестве при-

мера программы по на-

ставничеству, которые

доказали свою эффектив-

ность и продуктивность на

всех наших предприятиях.

Самые заметные результа-

ты — изменение отношения

молодежи к работе, же-

лание развиваться, пере-

нимать опыт, овладевать

новыми знаниями. В этом

есть большая заслуга вете-

ранов и работников с боль-

шим стажем.

Немало компаний се-

годня экспериментируют с

командообразующими ме-

роприятиями, корпоратив-

ной культурой, тренингами,

квестами, спортивными

игра ми. Стоит ли игра свеч?

— Таких проектов очень

много и каждый из них ва-

жен по-своему. Но наш

приоритет — поддерж-

ка процессов по поиску

идей, которые бы повы-

шали эффективность про-

изводственных процессов.

Поэтому мы регулярно про-

водим различные меро-

приятия, стимулирующие

людей делиться идеями,

наблюдениями, предложе-

ниями. У нас на постоянной

основе работает «Фабри-

ка инноваций», регулярно

проводятся конкурсы про-

фессионального мастер-

ства и научно-технические

конкурсы среди молодежи.

Весь прошлый год шел кон-

курс «Прояви себя», где ру-

ководитель любого уровня

и любой рядовой сотрудник

могли заявить идею, кото-


16


кс

кл

юз

ив

но

е и

нт

ер

вь

ю д

ля

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Э

кс

кл

юз

ив

но

е и

нт

ер

вь

ю д

ля

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

18 (310)/2014ТР

ИБУ

НА

HR

D

рая дальше оценивалась с

точки зрения рационально-

сти. Тем самым мы форми-

руем особую социальную

среду, способствующую

проявлению инициативы,

выдвижению идей и пред-

ложений, развитию раци-

онализаторства и техниче-

ского творчества.

Это один аспект соци-

альной среды — благо-

приятная психологическая

обстановка на рабочем ме-

сте и всем предприятии.

Еще один немаловажный

аспект — создание благо-

приятной среды для семей

работников, поддержка

здорового образа жизни.

Мы фокусируемся на

других вещах: праздни-

ках для детей, полезных

подарках и здоровье. Про-

водим и корпоративные

чемпионаты, и спартаки-

ады, и другие мероприя-

тия. По большому счету,

мы — за долгосрочные ин-

вестиции в среду, которые

повысят эффективность и

принесут удовлетворение

коллективу, а не за разо-

вые акции, которые не

совпадают с нашими цен-

ностными ориентирами.

Компания СПСР (ло-

гистика) активно внедряет

концепцию «ПЛЕМЯ» в ра-

боту компании (это более

чем KPI), когда оценивают-

ся не только материальные

показатели. Что вы думае-

те о возможностях внедре-

ния подобной системы на

производстве?

— С моей точки зрения

это просто сказочное на-

звание обычных процес-

сов по внедрению ценно-

стей. В виду того, что у нас

все-таки свои уникальные

традиции промышленных

предприятий тяжелого ма-

шиностроения с богатой

историей, для нас гораздо

более понятны несколько

другие принципы. Мы не

пугаем рабочих непонят-

ными аббревиатурами и

неясными названиями, мы

пытаемся сохранять наши

традиции и выращивать на

них новые.

«Люди сегодня пред-

почитают интересную рабо-

ту», — утверждают экспер-

ты. Что делаете вы, чтобы

работа стала интересной

сотрудникам?

— Мы начали актив-

но развивать внутренние

коммуникации. Например,

запустили первый обще-

корпоративный конкурс фо-

тографий. Номинации были

выбраны таким образом,

чтобы показать крупным

планом наших работников,

разные профессии и пред-

приятия.

В следующем году мы

также планируем обновить

корпоративный портал,

чтобы упростить процесс

общения между сотруд-

никами разных заводов.

Очень важно, что мы нача-

ли активно знакомить спе-

циалистов, работающих в

одном направлении.

Например, специали-

стов коммерческих дирек-

ций с разных предприятий,

технических дирекций и

так далее. Они обсуждают

проблемы, делятся опытом

и вместе вырабатывают но-

вые решения. В дальней-


18 (310)/2014ТРИ

БУН

А H

RD

17

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я


шем планируем регулярно

устраивать краткосрочные

ротации на время отпуска

тех или иных сотрудников.

Испанский эксперт

Хосе Эстевес (http://www.

top-personal.ru/magazine.

html?291) предлагает пре-

вращать работу в подобие

игры. Например, в Цюри-

хе в метро была очередь

на эскалатор, а лестницы

почти всегда были свобод-

ны. Теперь — наоборот.

Произошло это после того,

как ступеньки оформили

в виде клавиш пианино, и

теперь во время ходьбы по

ним можно создавать свою

мелодию. Как вам идея

«играющего» на станке

фрезеровщика, слесаря,

инженера?

— В качестве шутки —

почему бы и нет. А если

серьезно — наш персонал

очень разнообразен, и для

некоторых групп полез-

но иногда выйти из зоны

комфорта и повторяющих-

ся операций и попасть в

какие-то ситуации, в кото-

рых они откроют для себя

много нового. Для основ-

ной же части персонала,

которыми являются рабо-

чие, собственно, игры на

рабочем месте противо-

показаны.

Важно соблюдать ин-

струкции и правила про-

мышленной безопасности.

Конечно, в свободное от

работы время они могут

участвовать в любых про-

ектах. Например, у нас

периодически проводятся

интерактивные игры, ав-

томобильные квесты по

городу. Но в рабочем про-

цессе риск должен быть

исключен.

Какие IT-продукты

вы используете в работе и

каков их эффект?

— Весь возможный на

данный момент арсенал.

Выше я уже говорила, что

цеха оснащены автомати-

зированными обрабаты-

вающими комплексами,

конструкторы и инженеры

используют передовые

программные комплек-

сы для проектирования и

технических расчетов, в

компании осуществляется

автоматизированный до-

кументооборот и управ-

ление закупками и многое

другое.

В целом можно сказать,

что мы идем в сторону

создания единого компью-

теризированного комплек-

са по управлению пред-

приятиями Группы ОМЗ на

основе единой программ-

но-технологической плат-

формы.

Это достаточно сложная

задача, но мы последова-

тельно движемся в направ-

лении ее реализации.

Как вы относитесь к

аутсорсингу и в каких обла-

стях вы прибегаете к нему?

— Как и в любом другом

промышленном холдинге,

аутсорсинг у нас составля-

ет небольшой процент от

общего объема работ.

Наши предприятия со-

ставляют единый интегри-

рованный промышленный

холдинг — от выплавки

стали необходимого со-

става и качества до поста-

вок готовых изделий, их

монтажа, пуска в эксплуа-

тацию и сервисного обслу-


18 (310)/2014ТР

ИБУ

НА

HR

D

18


кс

кл

юз

ив

но

е и

нт

ер

вь

ю д

ля

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Э

кс

кл

юз

ив

но

е и

нт

ер

вь

ю д

ля

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

живания. Кроме того, мы

имеет в своем составе на-

учно-исследовательские,

конструкторские и инжи-

ниринговые подразделе-

ния. На данный момент

на аутсорсинг мы отдали

лишь клининговые услуги

и организацию питания.

Все остальные функции

выполняют наши собствен-

ные службы — ремонтные,

логистические и т. д.

За какими компани-

ями будущее? Укажите об-

ласти, сферы компаний,

которые, по вашему мне-

нию, достигнут больших

успехов.

— Как недавно стало

ясно — за теми, кто экс-

портирует «правильные»

продукты питания. (Смеет-

ся.) На самом деле я счи-

таю, что у нас очень ро-

мантический бизнес. Мы

занимаемся тем, что укре-

пляет мощь нашей страны.

Мы производим то, что

определяет эффектив-

ность ключевых отраслей:

добыча ресурсов, энерге-

тика и т. д. Это очень от-

ветственный бизнес, а не

попытка быстро зарабо-

тать. Мы — родоначальни-

ки многих отраслей, и это

нам очень нравится.

Что вы думаете об

эффективности и важно-

сти необычных тренингов,

как, например, «Тренинг в

темноте» немецкого трене-

ра Тобиаса (его проводят

в темноте незрячие трене-

ры). Он буквально потряса-

ет всех…

— Такого рода тренин-

ги эффективны и важны в

определенной среде, но не

совсем подходят промыш-

ленникам. У нас пока дру-

СПРАВКА О КОМПАНИИ

Объединенные машиностроительные заводы: производитель корпусного обо-рудования для АЭС с водо-водяными энергетическими реакторами ВВЭР-1000 и ВВЭР-1200 в полной комплектации , крупнотоннажного оборудования для нефтегазохимической отрасли, крупных и сверхкрупных изделий из специ-альных сталей для традиционной и атомной энергетики, металлургического и нефтехимического машиностроения, а также специальных целей, карьерных электрических экскаваторов и один из крупнейших мировых производителей драглайнов, бурового оборудования для нефтегазового комплекса. ОМЗ раз-рабатывает и внедряет технологии по производству оборудования для разделе-ния воздуха, по снабжению техническими газами и разработке комплексных ре-шений по переработке попутного и природного газов и СПГ. Все продуктовые линейки базируются на собственном инжиниринге, который является основой комплексного подхода к выработке оптимальных решений для заказчиков на протяжении всей всех стадий производства продукции: от разработки проекта и технической документации до проведения всех видов контроля и испытаний готового изделия, поставки, монтажа и строительства, пуско-наладки и гаран-тийного обслуживания.

гие заботы: как повысить

культуру производства и

квалификацию рабочих.

*Юлия Николаева,

заместитель

генерального директора

по кадровой политике и

управлению персоналом

ОАО «ОМЗ»

Журнал ,


Комментарии к интервью (от восторга до критики)читайте в следующем номере


18 (310)/2014V

IP-ГОС

ТЬ

19

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

и

нт

ер

вь

ю

дл

я

Э

кс

кл

юз

ив

но

е

ин

те

рв

ью

д

ля

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

и

нт

ер

вь

ю

дл

я

Э

кс

кл

юз

ив

но

е

ин

те

рв

ью

д

ля


Human resources –бесконечный процесс развития,

поиска и анализа!!!

VI

P-

ГО

СТ

Ь

Ардальон Кибанов, председатель правления

Национального союза

«Управление персоналом»

Журнал искренне поздравляет А. Кибанова с юбилеем


18 (310)/2014V

IP-Г

ОС

ТЬ

20


кс

кл

юз

ив

но

е

ин

те

рв

ью

д

ля

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

и

нт

ер

вь

ю

дл

я

Э

кс

кл

юз

ив

но

е

ин

те

рв

ью

д

ля

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

и

нт

ер

вь

ю

дл

я

С чем бы Вы срав-

нили роль системы зна-

ний — «Управление пер-

соналом» — в организме

человека или в сложном

механизме (авто)?

Прежде чем ответить на

этот вопрос, следует уточ-

нить, что мы понимаем под

словосочетанием «Управ-

ление персоналом». Двад-

цать лет назад в нашей

стране была начата под-

готовка специалистов по

управлению персоналом.

Этот новый вид профес-

сиональной деятельности

тогда воспринимался все-

го лишь как управление

(руководство) людьми в

организации. Надо ска-

зать, что и до настоящего

времени многие руководи-

тели и специалисты управ-

ления разного уровня так

и не различают управле-

ние персоналом, которое

осуществляют линейные и

функциональные руково-

дители, управляя бизнес-

процессами (процессами

управления и производ-

ственными процессами) в

организациях, и управле-

ние персоналом как само-

стоятельный вид профес-

сиональной деятельности

(деятельность работников

службы управления персо-

налом организации).

Если говорить об орга-

низме человека как биоло-

гической системе, то роль

системы знаний в деятель-

ности руководителя — но-

сителя этих знаний можно

сравнить с деятельностью

мозга человека, управля-

ющего жизнедеятельно-

стью организма в целом.

Систему знаний в деятель-

ности службы управления

персоналом организации

можно сравнить с деятель-

ностью сердца, которое

наполняет сосуды кровью

и обеспечивает функци-

онирование всех органов

человеческого организма.

Если же говорить о слож-

ных технических системах,

то они не имеют частей,

подобных мозгу.

В данном случае роль

системы знаний руково-

дителя выполняет руле-

вая система автомобиля, а

роль системы знаний служ-

бы управления персона-

лом — двигатель, обеспе-

чивающий деятельность

всех систем автомобиля.

Насколько большая

база знаний в области УП

сегодня накопилась у чело-

вечества?

Для успешной деятель-

ности руководитель или

специалист по управлению

персоналом должен обла-

дать комплексными знани-

ями, сформированными на

стыке ряда наук: экономи-

ки, управления, социоло-

гии, психологии, конфлик-

тологии, этики деловых

отношений, культурологии,

педагогики, трудового пра-

ва, а также эргономики,

психофизиологии, профес-

сиологии, психофизиологии

профессиональной деятель-

ности, экономики труда,

социологии и психологии

труда, статистики. Во всех

этих областях знаний чело-

вечество достаточно сильно

продвинулось за последние

50-60 лет. В нашей стране в

90-е годы прошлого столе-

тия особенно активно стали

проводиться исследования

в области управления пер-

соналом, базирующиеся на

собственном опыте и опы-

те передовых стран мира,

имеющих классические ры-

ночные экономики, что для

нас стало актуальным.


18 (310)/2014V

IP-ГОС

ТЬ

21

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

и

нт

ер

вь

ю

дл

я

Э

кс

кл

юз

ив

но

е

ин

те

рв

ью

д

ля

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

и

нт

ер

вь

ю

дл

я

Э

кс

кл

юз

ив

но

е

ин

те

рв

ью

д

ля


В настоящее время в

России уже сформирова-

лись известные научные

школы в этой области,

идёт подготовка специа-

листов по управлению пер-

соналом. Российский опыт

достаточно активно ис-

пользуют страны СНГ.

Первая в России энцикло-

педия, монографии, учеб-

ники, научно-практические

журналы в области управ-

ления персоналом, изда-

ваемые в нашей стране,

хорошо известны в этих

странах, о чём свидетель-

ствует высокий уровень

цитируемости изданий.

Достаточно успешно нача-

ты исследования в обла-

сти персонологии — науке

о персонале. Она объеди-

няет результаты исследо-

ваний всех перечисленных

выше наук и других наук

о человеке, позволяя по-

лучить системное пред-

ставление о персонале.

Эти исследования повысят

эффективность управления

персоналом.

Кроме того, такой спе-

циалист должен быть глу-

боко осведомлён и хорошо

ориентироваться в требо-

ваниях профессиональных

и образовательных стан-

дартов не только в обла-

сти управления персона-

лом, но и других видов

профессиональной дея-

тельности, имеющих от-

ношение к его компании.

Это необходимо, так как

он участвует в разработке

образовательных стандар-

тов, которые предъявляют

требования к образова-

тельным учреждениям при

подготовке специалистов,

и определяет соответствие

поступающих на работу в

организацию требованиям

профессиональных стан-

дартов. Это обстоятель-

ство подчёркивает особое

положение специалиста по

управлению персоналом в

организации.

Уникальность специали-

ста по управлению персо-

налом состоит в том, что

нет другого специалиста в

организации, который бы

сопровождал всю трудо-

вую жизнь работника — от

найма на работу до ухода

на пенсию, помогая ему на

этом нелёгком пути. По-

этому он должен являться

не только специалистом

в каком-то из видов про-

фессиональной деятель-

ности, но и дженералистом

в смежных видах профес-

сиональной деятельно-

сти. Знания, которые до-

стигнуты человечеством в

области управления пер-

соналом, позволяют компа-

ниям достигать выдающих-

ся успехов. В настоящее

время в мировой практике

всё чаще первым замести-

телем руководителя ком-

пании назначаются дирек-

тора по персоналу.

Насколько глубоко и

ши роко она используется им?

В настоящее время база

знаний в области управ-

ления персоналом широко

используется прежде всего

организациями реального

сектора экономики. В 90-е

годы, используя зарубеж-

ный опыт и специальную

переводную литературу,

мы на базе отделов кадров

и других подразделений,

находящихся в подчинении

у различных заместителей

руководителя организа-

ции, начали формировать

службы управления персо-

налом. В настоящее вре-

мя они успешно работают,

организуя весь процесс


18 (310)/2014V

IP-Г

ОС

ТЬ

22


кс

кл

юз

ив

но

е

ин

те

рв

ью

д

ля

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

и

нт

ер

вь

ю

дл

я

Э

кс

кл

юз

ив

но

е

ин

те

рв

ью

д

ля

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

и

нт

ер

вь

ю

дл

я

управления персоналом от

изучения рынка труда и

найма персонала до его вы-

хода на пенсию.

Появились проблемы

обеспечения этих служб

необходимым конкуренто-

способным персоналом,

способным выполнять свои

функции в рыночных усло-

виях.

Потребность в таких

специалистах, по оценкам

экспертов, только в нашей

стране составляет не ме-

нее 700 тысяч человек. На-

копленные человечеством

знания позволили начать

такую подготовку в нашей

стране в первой полови-

не 90-х годов прошлого

столетия.

Подготовка по направ-

лению «Управление персо-

налом» базируется на при-

знании того, что именно

человек, персонал органи-

заций является источником

интеллектуальных ресур-

сов, творцом ценностей.

Интеллектуальные ре-

сурсы — это плод дея-

тельности интеллекта че-

ловека. С накоплением

интеллектуальных ресур-

сов возрастает и их роль в

обществе, особенно в уве-

личении производитель-

ных сил экономики. Если

в доиндустриальном обще-

стве приоритет принадле-

жал богатствам недр зем-

ли — природным ресурсам,

в индустриальном — сред-

ствам и предметам труда

(материальным ресурсам),

то в постиндустриальном,

основанном на знаниях и

управлении человеческим

капиталом, — интеллекту-

альным ресурсам.

Всё это создало благо-

приятные обстоятельства

для появления и весьма

быстрого востребования в

практике управления орга-

низациями (в первую оче-

редь реального сектора

экономики) нового вида

профессиональной деятель-

ности и нового специалиста

по управлению персоналом.

Развитие образовательной

сферы стало возможным

благодаря развитию науки

об управлении персоналом,

питающей знаниями обра-

зовательный процесс и со-

вершенствующей системы

и технологии управления

персоналом организаций.

Наука в области УП —

как бы Вы её оценили се-

годня?

Формирование науки об

управлении персоналом на-

чалось вместе с формиро-

ванием теории управления

как науки ещё во второй

половине XIX века, в самом

начале периода промыш-

ленной революции. Тогда

управление организацией и

управление её персоналом

не различались. Более того,

ключевые проблемы науки

об управлении относились

к управлению персоналом.

Другими словами, теория

и практика управления пер-

соналом являлись основой

управления как науки. В XX

веке наука управления пер-

соналом получила дина-

мичное развитие. Особенно

преуспели в этой области

США, Англия, Германия,

Франция, Япония и др.

Сформировался немалый

задел исследований в этой

области и в СССР в услови-

ях плановой экономики.

За более чем столетие

роль человека в организа-

ции существенно менялась,

поэтому развивались, уточ-

нялись и теории управления


18 (310)/2014V

IP-ГОС

ТЬ

23

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

и

нт

ер

вь

ю

дл

я

Э

кс

кл

юз

ив

но

е

ин

те

рв

ью

д

ля

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

и

нт

ер

вь

ю

дл

я

Э

кс

кл

юз

ив

но

е

ин

те

рв

ью

д

ля


персоналом. В настоящее

время парадигма управле-

ния персоналом опирается

на три группы теорий: клас-

сические (1880-1930 гг.),

теории человеческих отно-

шений (с 1930 г.) и челове-

ческих ресурсов (с 1980 г.).

По нашему мнению, по-

следнюю группу теорий

лучше называть точнее —

«ресурсов человека», так

как в такой редакции выра-

жение не звучит двусмыс-

ленно.

Все три группы теорий

сосуществуют в настоя-

щее время одновременно,

даже классические теории

ещё действует в некоторых

странах.

С появлением третьей

группы теорий наряду с

термином «управление пер-

соналом» появился термин

«управление человечески-

ми ресурсами». Они часто

применяются как взаимоза-

меняющие. Это обстоятель-

ство в определённой мере

тормозит развитие науки.

Кратко остановимся на рас-

смотрении этого вопроса.

Вплоть до конца 1970-х —

начала 1980 гг. существова-

ло только понятие «управ-

ление персоналом». За-

тем с появлением теорий

человеческих ресурсов и

понятия «человеческий ка-

питал» управление персо-

налом переименовали в

«управление персоналом и

человеческими ресурсами».

Это словосочетание наи-

более точно определяло

сущность процессов управ-

ления персоналом и его

ресурсами и соответство-

вало реальным изменени-

ям акцентов в управлении

персоналом организаций.

В таком контексте выраже-

ние «человеческими ресур-

сами» воспринимается не

как управление человеком,

который приравнивается

к ресурсу, а как управле-

ние ресурсами, носителем

и обладателем которых он

является (например, ин-

теллектуальный капитал

персонала). Ведь человек

не ресурс, так как ресурс —

это средство, а человек не

средство. Он сам создаёт

средства или использует

готовые средства с целью

созидания благ.

Однако несколько позже

из данного названия для

упрощения были исключе-

ны слова «персоналом и»,

и совсем перешли к на-

званию «управление чело-

веческими ресурсами», что,

на наш взгляд, звучит не

только двусмысленно, но и

достаточно однобоко, от-

ражая содержание только

второй части единого про-

цесса. Название утратило

базовую основу этого про-

цесса — управление персо-

налом. Произошла подмена

понятий.

Обзор зарубежной и от-

ечественной специальной

литературы показал, что

сложилось множество трак-

товок, характеризующих

отличие управления пер-

соналом от управления че-

ловеческими ресурсами.

При анализе череды этих

отличий убеждаешься в

противоречивости и наду-

манности ряда из них. Так

или иначе, речь идёт об од-

ном и том же неразрывном

процессе «управление пер-

соналом и человеческими ре-

сурсами», который для упро-

щения формулировки стали

именовать «управление че-

ловеческими ресурсами», как

мы отмечали выше, забыв о

носителе этих ресурсов —

персонале. Очень странная


18 (310)/2014V

IP-Г

ОС

ТЬ

24


кс

кл

юз

ив

но

е

ин

те

рв

ью

д

ля

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

и

нт

ер

вь

ю

дл

я

Э

кс

кл

юз

ив

но

е

ин

те

рв

ью

д

ля

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

и

нт

ер

вь

ю

дл

я

методология: разорвать

единое целое на две части

и сопоставлять их — нет

бесплоднее занятия.

На наш взгляд, мето-

дологически правильнее

употреблять выражение —

управление персоналом и

человеческими ресурса-

ми, но так как традицион-

ное понятие «управление

персоналом» шире понятия

«управление человечески-

ми ресурсами» и включает

последнее, являющееся

стадией управления пер-

соналом, то правомерно

в научной и практиче-

ской деятельности приме-

нять привычный термин —

управление персоналом.

Давая оценку науки об

управлении персоналом

в России, можно сказать,

что её развитие, несмотря

на несовершенство кон-

курсной системы государ-

ственного финансирова-

ния (до исследователей

доходят «копейки») и скуд-

ность размеров грантов,

всё же происходит за счёт

усилий университетских

учёных. Они выполняют

исследования совместно с

диссертантами и соискате-

лями, слушателями допол-

нительного образования, а

также в рамках так называ-

емых госбюджетных НИР,

являющихся обязательны-

ми для профессорско-пре-

подавательского состава

вузов (их оплата включена

в заработную плату препо-

давателей).

Учёными создан необ-

ходимый научный задел,

позволяющий развивать

кадровые технологии на

предприятиях реального

сектора экономики, сло-

жились научные и учебно-

методические школы. Всё

это нацелено на решение

задач достижения тако-

го уровня образованно-

сти и кадровой культуры,

который в целом отвеча-

ет современным требова-

ниям общества в области

управления персоналом.

Весьма плодотворно в

университетах действу-

ют специализированные

кафедры, факультеты и

институты. Изданы моно-

графии, научные статьи,

учебно-методическая и

учебная литература, выхо-

дят научно-практические

журналы, готовятся пре-

подаватели. Идёт процесс

объединения професси-

оналов в этой области не

только на региональном

уровне: созданы профес-

сиональные сообщества:

Национальный союз ка-

дровиков, Национальный

союз «Управление персо-

налом», Некоммерческое

партнерство «Эксперты

рынка труда», Националь-

ная конфедерация «Разви-

тие человеческого капита-

ла» и т. п.

Научные изыскания

и реальный бизнес — это

параллельные прямые, ко-

торые никогда не пересе-

кутся?

Они постоянно пере-

секаются, и в этом заин-

тересован, прежде всего,

бизнес, находящийся в

условиях жёсткой конку-

ренции. Поэтому он вы-

нужден финансировать на-

учные изыскания в области

управления персоналом и

других областях деятель-

ности, имеющих отноше-

ние к бизнесу.

Если бизнес представить

в виде восходящей прямой

линии, то наука будет вы-


18 (310)/2014V

IP-ГОС

ТЬ

25

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

и

нт

ер

вь

ю

дл

я

Э

кс

кл

юз

ив

но

е

ин

те

рв

ью

д

ля

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

и

нт

ер

вь

ю

дл

я

Э

кс

кл

юз

ив

но

е

ин

те

рв

ью

д

ля


глядеть в виде тоже восхо-

дящей, но ломаной кривой

линии, тяготеющей к этой

прямой: она то пересека-

ет прямую по направлению

вверх, опережая развитие

бизнеса, то пересекает её

по направлению вниз, от-

ставая от развития бизне-

са. Как бы вьётся вокруг

этой восходящей прямой

линии своеобразной змей-

кой, периодически пересе-

каясь с ней.

Как и чему Вы бы

рекомендовали обучать ме-

неджмент компаний сегод-

ня в области УП? Каких зна-

ний не хватает выпускникам

«разношёрстных» вузов

для эффективной работы в

управлении компаниями?

На этот вопрос трудно

ответить коротко. Участвуя

в разработке и реализа-

ции Государственных об-

разовательных стандартов

и программ переподго-

товки и повышения квали-

фикации руководителей

и специалистов в области

управления персоналом,

мы подходили системно к

определению перечня дис-

циплин и их содержания в

зависимости от требова-

ний рабочих мест, где они

будут работать (студенты)

или работают (слушате-

ли). При переходе к сту-

пенчатой форме обучения

в 2010 году нам пришлось

доказывать в Минобрнауки

нецелесообразность вклю-

чения подготовки специ-

алистов по управлению

персоналом в направление

«Менеджмент» в качестве

профиля, так как мы бы

потеряли специальность

и не смогли бы включить

в учебный план до 70 %

дисциплин, необходимых

для получения на выходе

специалиста.

Подготовка специали-

стов по управлению пер-

соналом превратилась бы

в «макдональдизацию» об-

учения. Доказав необхо-

димость выделения под-

готовки специалистов в

области управления пер-

соналом в отдельное обра-

зовательное направление

«Управление персоналом»,

мы спасли специалиста,

так как включили в об-

разовательный стандарт

третьего поколения всю

систему необходимых

дисциплин.

Руководство компаний

необходимо обучать се-

годня:

• разработке фило-

софии, концепции кадро-

вой политики и стратегии

управления персоналом

организации;

• организационному

проектированию разви-

тия системы и технологии

управления организацией

и её персоналом;

• маркетинговым тех-

нологиям на рынке труда;

• разработке систем

мотивации и стимулирова-

ния трудовой деятельности

персонала;

• управлению соци-

ально-трудовыми отноше-

ниями в организации, в

том числе управлению кон-

фликтами;

• организации профес-

сионального и социального

развития персонала; вне-

дрению информационных

систем в кадровую работу;

• методам оценки ре-

зультативности труда руко-


18 (310)/2014V

IP-Г

ОС

ТЬ

26


кс

кл

юз

ив

но

е

ин

те

рв

ью

д

ля

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

и

нт

ер

вь

ю

дл

я

Э

кс

кл

юз

ив

но

е

ин

те

рв

ью

д

ля

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

и

нт

ер

вь

ю

дл

я

водителей и специалистов

управления, а также дея-

тельности подразделений

системы управления орга-

низацией;

• оценке экономи-

ческой и социальной эф-

фективности проектов со-

вершенствования системы

и технологии управления

персоналом организации.

Выпускникам «разно-

шерстных» вузов не хвата-

ет только тех знаний, кото-

рые они не смогли получить

из-за плохой организации

учебного процесса в том

или ином вузе. Новые стан-

дарты дают свободу в выбо-

ре методов обучения, сре-

ди которых интерактивные,

активные, безлекционные

формы обучения, препода-

вание большого числа фа-

культативных дисциплин,

дисциплин по выбору, раз-

работка мультимедийных

учебных пособий, учебных

фильмов. Всё это позво-

ляет оперативно уточнять,

освежать учебные планы по

требованию работодателей.

Несоблюдение требова-

ний образовательных стан-

дартов ведёт к низкому

уровню подготовки специ-

алистов в области управле-

ния персоналом. Причины

разные: отсутствие в от-

дельных вузах преподава-

телей-специалистов по той

или иной дисциплине, низ-

кий уровень квалифика-

ции преподавателей, низ-

кий уровень технической

оснащённости отдельных

вузов, отсутствие учёта

особенностей региона при

разработке методических

материалов.

Одна из слабых сторон

подготовки специалистов

в области управления пер-

соналом — это отсутствие

достаточной практической

подготовки. Этот недостаток

устраняется при разработке

образовательных стандар-

тов четвёртого поколения,

в которых будет существен-

но увеличено время на про-

изводственную практику в

компаниях. А сейчас эта

проблема частично реша-

ется самими обучающими-

ся, устраивающимися на

работу по специальности

на старших курсах, догово-

рившись с работодателем о

гибком графике работы, со-

гласованном с расписанием

занятий в вузе.

О собственниках биз-

неса: мы наблюдаем, что

нередко успешный бизнес

запускают личности без

обра зования вообще, но

позже они, разумеется, при-

глашают профессионалов в

управлении. Что интересно-

го и нового дали такой теме,

как УП, такие бизнесме-

ны, как легендарные Хон-

да и Джобс, наш Чичвар-

кин, Гришин (mail.ru) и так

далее?

Эти примеры ещё раз

подтверждают прописную

истину, гласящую о том,

что руководителя нель-

зя подготовить — руково-

дителем нужно родиться.

А для того, чтобы стать

успешным руководителем,

способным удержаться в

условиях жёстокой конку-

рентной борьбы и постоян-

но развивать свой бизнес,

руководитель будет вы-

нужден приобрести совре-

менные знания не только

в сфере своего бизнеса,

но и в смежных областях

деятельности. Он может

даже стать специалистом

в какой-то области, что

не обязательно, но непре-

менно должен стать дже-

нералистом. Такие люди


18 (310)/2014V

IP-ГОС

ТЬ

27

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

и

нт

ер

вь

ю

дл

я

Э

кс

кл

юз

ив

но

е

ин

те

рв

ью

д

ля

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

и

нт

ер

вь

ю

дл

я

Э

кс

кл

юз

ив

но

е

ин

те

рв

ью

д

ля


понимают, что им нужно

учиться, и не обязательно в

университетах, хотя в уни-

верситетах для них преду-

смотрены формы обучения.

Фрилансеры, удалён-

ные работники, аутсор-

синг — насколько всё это

изменило Ваши взгляды

на мир УП?

Работа фрилансером оз-

начает труд вне штата ком-

паний, наподобие частной

практики. Они сами нахо-

дят клиентов, выполняют

работу и получают за это

гонорары. Среди фрилан-

серов много представите-

лей творческих профес-

сий, ИТ-сферы, рекламы,

инженеры, преподаватели,

студенты, консультанты.

Многие фрилансеры нахо-

дят клиентов через Интер-

нет, используются знаком-

ства, связи, рекламу своих

услуг. В среднем фрилан-

серы зарабатывают в 1,5–2

раза больше офисных

коллег. Доходы наиболее

успешных фрилансеров

практически в любой про-

фессии находятся в проме-

жутке 30-100 тыс. рублей в

месяц. Есть выдающиеся

фрилансеры, получающие

больше 100 тыс. рублей

в месяц, но такие дохо-

ды — редкость. По данным

статистики, в США 7,4 %

рабочей силы составляют

фрилансеры.

Удалённая работа, явля-

ясь разновидностью фри-

ланса, означает способ

взаимодействия с заказ-

чиком, когда все общение

происходит без личного

контакта — через телефон,

Интернет или другие кана-

лы связи. Таким образом,

клиент и исполнитель на-

ходятся на удалении друг

от друга. Такая работа эко-

номит время на поездках.

Среди множества плю-

сов и минусов фрилан-

са можно отметить один

очень существенный минус

для фрилансера: работода-

тель не заботится о его со-

циальных проблемах. Для

работодателя существен-

ным минусом является не-

обходимость разработки

технического задания фри-

лансеру, которое требует

больших затрат времени,

но не даёт гарантии, что

оно будет выполнено в срок

или вообще будет выполне-

но. В последнее десятиле-

тие количество фрилансе-

ров в нашей стране растёт,

но статистический учёт,

к сожалению, не ведётся.

В ряде случаев фриланс —

первый шаг на пути созда-

ния собственного бизнеса,

возможность участия в об-

щественной жизни. На наш

взгляд, будущее фриланса

достаточно оптимистично,

однако, необходимо уточне-

ние Трудового кодекса РФ.

Благодаря аутсорсин-

гу персонала компания-

заказчик избавляется от

необходимости содержа-

ния штата сотрудников,

работа которых может вы-

полняться сторонними ор-

ганизациями. Это реальный

и очень эффективный вари-

ант экономии финансовых

средств и прочих ресур-

сов предприятия при воз-

можности сосредоточиться

на основном направлении

деятельности.

Кадровый аутсорсинг

позволяет: сократить ма-

териальные и временные

затраты, необходимые на

рекрутинг и обучение пер-

сонала; избавиться от необ-

ходимости финансировать


18 (310)/2014V

IP-Г

ОС

ТЬ

28


кс

кл

юз

ив

но

е

ин

те

рв

ью

д

ля

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

и

нт

ер

вь

ю

дл

я

Э

кс

кл

юз

ив

но

е

ин

те

рв

ью

д

ля

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

и

нт

ер

вь

ю

дл

я

простои в работе (отгу-

лы, отпуска, больничные);

обеспечить чёткое и эф-

фективное выполнение

ряда трудовых функций

за счёт сторонних ресур-

сов. Аутсорсинг персонала

уже долгие годы широко

применяется за рубежом.

В нашей стране эта услуга

является относительно но-

вой, однако, опираясь на

богатый иностранный опыт,

можно прогнозировать, что

она будет иметь огромный

успех.

Аутсорсинг у нас прак-

тиковался и до 90-х годов

прошлого столетия, но его

не называли аутсорсин-

гом. Например, и ранее, и

особенно в настоящее вре-

мя многие трудовые функ-

ции в области управления

персоналом для компа-

ний выполняются внеш-

ними специализирован-

ными консультационными

организациями, учебны-

ми центрами, кадровыми

агентствами, то есть орга-

низациями управленческой

инфраструктуры.

Такие организации раз-

рабатывают и внедряют,

оказывая одновременно

консультационные услуги,

управленческие информа-

ционные системы для ра-

боты с кадрами; системы

мотивации и стимулиро-

вания, оплаты труда, со-

циальных льгот; проводят

аналитическую оценку ра-

бот и тарификацию и т. п.

Фриланс, аутсорсинг —

это естественные процес-

сы специализации. Спе-

циализация сопровождает

развитие экономики и так

же, как концентрация и

комбинирование, ведёт к

повышению её экономиче-

ской эффективности.

Какие советы Вы бы

дали бизнесменам и HRD

в свете этих новых тенден-

ций?

Если говорить о фри-

лансерах и удалённых ра-

ботниках, то бизнесменам

следует тщательно взве-

сить преимущества и не-

достатки использования

такой формы «найма» на

работу в каждом конкрет-

ном случае.

Фриланс даёт работо-

дателю следующие пре-

имущества: возможность

платить только за выпол-

ненную работу, а не за

часы, проведённые на ра-

бочем месте; привлекать

специалистов более вы-

сокого класса из разных

регионов, экономя при

этом на дорогостоящем

рабочем месте в офисе.

Низкий уровень культуры,

этики деловых отношений

в процессе взаимодей-

ствия работодателя и фри-

лансера, несовершенство

трудового законодатель-

ства, неподготовленность

предпринимателя взять на

себя дополнительные не-

привычные заботы могут

перевесить преимущества

фриланса и вот почему.

Фриланс для работода-

теля — это дополнитель-

ные заботы, неудобства и

риски остаться без дохода:

• необходимо потра-

тить значительные усилия

на постановку полноцен-

ного технического задания,

иначе он может не полу-

чить желаемый результат;

• результат работ, как

правило, крайне плохо до-

кументирован;


18 (310)/2014V

IP-ГОС

ТЬ

29

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

и

нт

ер

вь

ю

дл

я

Э

кс

кл

юз

ив

но

е

ин

те

рв

ью

д

ля

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

и

нт

ер

вь

ю

дл

я

Э

кс

кл

юз

ив

но

е

ин

те

рв

ью

д

ля


• внесение даже не-

значительных изменений

в архитектуру проекта

обычно провоцирует уве-

личение изначально обго-

ворённых размера оплаты

и сроков исполнения зада-

ния;

• риск заплатить за

недоброкачественный про-

дукт, особенно если полно-

функциональная проверка

до оплаты невозможна;

• риск остаться без

авторского сопровожде-

ния, если потенциально в

будущем возможна модер-

низация созданного про-

дукта;

• риск не получить

результат в обговорён-

ный срок или вообще не

получить его от нанятого

исполнителя; отсутствие

возможности привлечь не-

добросовестного испол-

нителя к какой-либо от-

ветственности, кроме как

просто не заплатить.

Аутсорсинг более на-

дёжный способ передачи

части функций по управле-

нию персоналом на сторо-

ну, так как взаимодейстие

сторон подкреплено долго-

временными договорными

обязательствами в соот-

ветствии с действующим

законодательством.

Жёсткий менед-

жмент — что это в Вашем

понимании?

Наука и практика выра-

ботали три группы методов

управления персоналом.

Административные ме-

тоды управления персона-

лом базируются на власти,

дисциплине и взысканиях и

известны в истории как ме-

тоды «кнута». Экономиче-

ские методы основываются

на правильном использова-

нии экономических законов

и по способам воздействия

известны как методы «пря-

ника». Социально-психоло-

гические методы основаны

на способах мотивации и

морального воздействия

на людей и известны как

методы убеждения.

Разумное сочетание

административных, эко-

номических и социально-

психологических методов

управления персоналом —

это не только требование,

которое является важней-

шим условием эффектив-

ного и конкурентоспособ-

ного производства, но и,

на наш взгляд, закономер-

ность, независимая от воли

человека. Не считаться с

ней — это значит проиграть

тем, кто с ней считается.

Объективные законы, за-

кономерности, действую-

щие в экономике, рано или

поздно наказывают нару-

шителей их требований.

Жёсткое управление

(я не люблю слово «ме-

неджмент») на макро- или

микроуровнях происходит

тогда, когда мы во главу

угла ставим администра-

тивные методы управле-

ния.

Примером может по-

служить советский пери-

од развития экономики в

нашей стране. Жёсткое

управление происходит и

тогда, когда мы уповаем на

экономические методы в

ущерб административным.

Наша страна и это прошла

в лихой период 90-х про-

шлого столетия. Когда и

государство, и руководство

организаций под влиянием


18 (310)/2014V

IP-Г

ОС

ТЬ

30


кс

кл

юз

ив

но

е

ин

те

рв

ью

д

ля

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

и

нт

ер

вь

ю

дл

я

Э

кс

кл

юз

ив

но

е

ин

те

рв

ью

д

ля

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

и

нт

ер

вь

ю

дл

я

политиков и либераль-

но настроенных экономи-

стов, доверившись рынку,

утратили важнейшие ад-

министративные функции

управления экономикой и

производством. К чему это

привело всем известно.

Увлечение социально-

психологическими мето-

дами управления не мо-

жет послужить причиной

жёсткого управления. Эти

методы могут только смяг-

чать или усиливать степень

жёсткости управления —

либо административного,

либо экономического. Но

если всё же социально-

психологические методы

управления берут верх, то

такое управление принято

называть попустительским,

ведущим неминуемо к ско-

рой гибели организации.

На субмаринах нет ни-

каких наказаний вообще!!!!

Даже опосля... Возможен

ли и нужен ли в бизнесе

такой мягкий, «отеческий»

(со стороны командиров)

подход к персоналу?

На подводных лодках

весь экипаж находится

в необычных стрессовых

условиях, связанных с по-

вышенным риском — оди-

наковым для командира и

подчинённого. Их свобода

ограничена не только ме-

таллическими стенами,

сотнями метров морской

воды над их головами,

бесконечными киломе-

трами, отделяющими их

от родных берегов, отсут-

ствием привычного земно-

го общения и информации

от родных и близких, ус-

ловиями того непростого

задания, ради выполнения

которого они оказались на

борту, пошли на такие ли-

шения.

«Мягкость» командиров

в данном случае вызвана

не требованием устава, а

обыкновенной человеческой

солидарностью, взаимопо-

мощью моральной и пси-

хологической, поддержкой,

человеческой слабостью.

Стремление выжить и

выполнить задание здесь

выходят на первый план, и

частично стирается грань

иерархических различий:

все равны перед лицом

тех условий, в которых

они оказались. Никому из

членов экипажа не даётся

выбора, нет других вари-

антов поведения, кроме

как выполнять те функции,

которые за ним закрепле-

ны, и от выполнения кото-

рых зависит судьба всех на

подводной лодке и судьба

родных и близких, находя-

щихся на материке. Невы-

полнение (или недолжное

выполнение) даже самой

незначительной по степе-

ни важности функции мо-

жет закончиться для всех

трагедией. Степень ответ-

ственности у всех одинако-

вая. Возможности помощи

извне практически отсут-

ствуют. Ну а после выпол-

нения задания многое из

отношений внутри экипажа

во время плавания остаёт-

ся долгое время под заве-

сой секретности.

Минуты слабости может

проявить не только подчи-

нённый, но и командир. На

материке после плавания

в быту отношения членов

экипажа какое-то время

остаются такими, как от-

ношения между людьми,

если бы один из них спас

другому жизнь. Служба на

материке после плавания

идет строго по уставу.


18 (310)/2014V

IP-ГОС

ТЬ

31

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

и

нт

ер

вь

ю

дл

я

Э

кс

кл

юз

ив

но

е

ин

те

рв

ью

д

ля

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

и

нт

ер

вь

ю

дл

я

Э

кс

кл

юз

ив

но

е

ин

те

рв

ью

д

ля


Мне кажется, я ответил

и на вторую часть вопроса.

Современный успеш-

ный бизнес в России за-

метно нещадно «выжима-

ет» все соки из персонала

(некое «стахановское дви-

жение» в менеджменте) и

делает это сознательно по

принципу: «кто не выдер-

жит, тот не с нами». Это

временное явление, кото-

рое сменит иной подход,

или, как говорят францу-

зы, это надолго?

Изменения в экономи-

ческой и политической

системах в нашей стране

одновременно несут как

большие возможности, так

и серьёзные угрозы для

каждой личности, проверяя

устойчивость её существо-

вания, вносят значитель-

ную степень неопределён-

ности в жизнь практически

каждого человека.

Управление персоналом

в такой ситуации приобре-

тает особую значимость,

поскольку позволяет реа-

лизовать, обобщить целый

спектр вопросов адапта-

ции индивида к внешним

условиям, учёта личност-

ного фактора в построе-

нии системы управления

персоналом организации.

На персонал организа-

ции оказывают влияние три

фактора:

1. и е р а р х и ч е с к а я

струк ту ра организации, где

основное средство воз-

действия — это отношения

власти — подчинения, дав-

ление на человека сверху

с помощью принуждения,

контроля над распределе-

нием материальных благ;

2. рынок — сеть равно-

правных отношений, осно-

ванных на купле-продаже,

отношениях собственно-

сти, равновесии интересов

продавца и покупателя.

Работодатель выступает

как покупатель способно-

сти работника к труду и как

продавец рабочего места,

работник — продавец спо-

собности к труду и покупа-

тель рабочего места;

3. культура — выраба-

тываемые обществом, ор-

ганизацией, группой людей

совместные ценности, со-

циальные нормы, установки

поведения, которые регла-

ментируют действия лично-

сти, заставляют индивида

вести себя так, а не иначе

без видимого принуждения.

Эти факторы воздей-

ствия — понятия сложные,

и на практике редко реали-

зуются в отдельности.

Какому из них отдаётся

приоритет, таков и облик

экономической ситуации в

организации. Наша страна

в постсоветский период из

крайностей первого факто-

ра перебросилась к край-

ностям второго.

При переходе к рын-

ку должен происходить

медленный отход от ие-

рархического управления,

жёсткой системы админи-

стративного воздействия,

практически неограничен-

ной исполнительной власти

к рыночным взаимоотно-

шениям, отношениям соб-

ственности, базиру ющимся

на экономических методах.

Поэтому необходима

разработка принципиально

новых подходов к приори-

тету ценностей. Главное

внутри организации —


18 (310)/2014V

IP-Г

ОС

ТЬ

32


кс

кл

юз

ив

но

е

ин

те

рв

ью

д

ля

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

и

нт

ер

вь

ю

дл

я

Э

кс

кл

юз

ив

но

е

ин

те

рв

ью

д

ля

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

и

нт

ер

вь

ю

дл

я

работники, а за её пре-

делами — потребители

продукции. Необходимо

повернуть сознание рабо-

тающего к потребителю,

а не к начальнику; к при-

были, а не к расточитель-

ству; к инициативе, а не к

бездумному исполнению,

перейти к социальным

нормам, базирующимся

на здравом экономиче-

ском смысле, не забывая о

нравственности. Иерархия

отойдёт на второй план,

уступая место культуре и

рынку.

Российская философия


весьма многообразна и за-

висит от формы собствен-

ности, региональных и

отраслевых особенностей

и размера организации.

Крупные акционерные

организации, созданные

на базе государственных,

сохраняют прежние тра-

диции и характеризуются

чёткой дисциплиной, кол-

лективизмом, предусма-

тривают повышение уровня

жизни работников и сохра-

нение социальных благ и

гарантий в новых условиях

хозяйствования.

Организации малого

и среднего предприни-

мательства, созданные в

90-х годах, работают при

отсутствии чётко сфор-

мированной философии

управления персоналом, в

условиях достаточно жёст-

кого и не всегда гуманного

отношения к работникам

со стороны собственника

и минимальной демокра-

тизации управления.

Руководство таких ор-

ганизаций нарушает тру-

довое законодательство,

за соблюдением которого

нет должного контроля со

стороны государства, да и

высокий уровень корруп-

ционности чиновников спо-

собствует этому.

Содержание заявитель-

ных документов поступаю-

щего на работу (в частно-

сти, контракта) содержит

такие редакции формули-

ровок отдельных пунктов,

которые дают большую

свободу в принятии реше-

ний администрации ор-

ганизации в свою пользу,

допускают возможность

дискриминации отдельных

категорий работников. Да

и трудовое законодатель-

ство ещё далеко от совер-

шенства.

Частная собственность в

новой России ещё относи-

тельно молода, и культура

управления ею только на-

бирает обороты. Сравните

90-е годы прошлого сто-

летия с 10-ми этого столе-

тия — уже разница есть, и

существенная.

Поэтому отвечу: это яв-

ление временное.

После Вашего юби-

лея (с которым мы Вас по-

здравляем) какие планы

на будущее?

Прежде всего планирую

продолжить развитие на-

учной Школы управления

персоналом, которая в на-

стоящее время состоялась

и признана решением Учё-

ного совета Государствен-

ного университета управле-

ния — головного вуза УМО и

Советом УМО по образова-

нию в области менеджмен-

та, объединяющим более

300 вузов и организаций

реального сектора эконо-

мики, а также общим со-

бранием некоммерческой


18 (310)/2014V

IP-ГОС

ТЬ

33

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

и

нт

ер

вь

ю

дл

я

Э

кс

кл

юз

ив

но

е

ин

те

рв

ью

д

ля

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

и

нт

ер

вь

ю

дл

я

Э

кс

кл

юз

ив

но

е

ин

те

рв

ью

д

ля


общественной организации

«Национальный союз орга-

низаций по подготовке ка-

дров в области управления

персоналом («Националь-

ный союз «Управление пер-

соналом»)», объединяющей

около 100 вузов, осущест-

вляющих подготовку спе-

циалистов по управлению

персоналом.

Совершенствовать дея-

тельность Национального

союза «Управление пер-

соналом», целью которо-

го является: обеспечение

совместными усилиями

высоких стандартов и ка-

чества подготовки кадров

для всех уровней управ-

ления персоналом, обе-

спечение опережающего

по сравнению с практикой

развития научных иссле-

дований в области управ-

ления персоналом.

Большие задачи стоят

по развитию деятельно-

сти секции «Управление

персоналом» УМО по об-

разованию в области ме-

неджмента, которая пре-

образовалась в настоящее

время в учебно-методи-

ческую школу управления

персоналом и осуществля-

ет учебно-методическое

руководство подготовкой

специалистов по управле-

нию персоналом в вузах

России, координируя свою

деятельность с Националь-

ным союзом «Управление

персоналом».

Необходимо улучшать

структуру и содержание

научно-практического жур-

нала «Управление персона-

лом и интеллектуальными

ресурсами в России», учре-

дителем которого является

национальный союз «Управ-

ление персоналом».

Сосредоточить усилия на

разработке, совместност-

но с профессиональными

сообществами работода-

телей, системы профес-

сиональных стандартов в

области управления персо-

налом.

Эта непростая работа

позволит приступить к раз-

работке образовательных

стандартов четвёртого по-

коления по направлению

подготовки «Управление

персоналом», которые по-

высят возможности вузов в

деле подготовки конкурен-

тоспособных специалистов

по управлению персона-

лом, владеющих компетен-

циями, отвечающими тре-

бованиям работодателей.

Хочется реализовать

идеи по совершенство-

ванию организационной

структуры и технологии

работы службы управления

персоналом организаций

реального сектора эконо-

мики.

Есть планы адаптировать

передовой опыт этих орга-

низаций к условиям дея-

тельности подразделений

кадров и государственной

службы органов федераль-

ной и муниципальной вла-

сти, местного самоуправ-

ления.

Необходимо переиздать

первую в России энцикло-

педию по управлению пер-

соналом (впервые издана

в 2009 г.).

Освободить терминоло-

гический аппарат в области


от не всегда обоснованно

применяемой иностранной

терминологии, мешающей

говорить на одном языке

учёным и практикам.


18 (310)/2014V

IP-Г

ОС

ТЬ

34


кс

кл

юз

ив

но

е

ин

те

рв

ью

д

ля

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

и

нт

ер

вь

ю

дл

я

Э

кс

кл

юз

ив

но

е

ин

те

рв

ью

д

ля

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

и

нт

ер

вь

ю

дл

я

Продолжить издание

монографий, научных ста-

тей, учебников, мультиме-

дийных учебных пособий,

учебно-х удожественных

телевизионных фильмов,

сборников деловых игр в

области управления персо-

налом. Написать научный

труд под названием «Пер-

сонология», в котором най-

дётся место всем наукам

о человеке-персонале.

*Кибанов Ардальон

Яковлевич — основатель (в 1990 г.) первой в нашей стране кафедры управления персоналом Государственного университета управления, положившей начало профессиональной подготовке специалистов в области управления персоналом в России. Заведующий кафедрой управления персоналом ГУУ, председатель правления Национального союза «Управление персоналом», научный руководитель Научной школы «Управление персоналом», заслуженный деятель науки РФ, дважды лауреат премии Правительства РФ в области образования, д.э.н., профессор.

Беседовала

Екатерина Кахраман.

Журнал ,


«Если работник решил

обратиться в суд на вас

как работодателя

за НЕповышение зарплаты,

то это нормально.

Готовтесь к спорам заранее

(читайте в следующем номере

о том, как составлять

ТД и локальные акты,

предотвращающие иски по

повышению зарплаты)

Но если несколько работников

пойдут в суд, то это уже

коллективной иск,.. а его

НЕЛЬЗЯ

РАССМАТРИВАТЬ

В СУДЕ...»


ЭКСПЕРТ ГЕРАСИМОВ И. ПРЕДУПРЕЖДАЕТ


18 (310)/2014П

ОД

ВИ

Г ИЛ

И С

ИС

ТЕМА

35

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я


«Наша среда абсолютно враждебна к бизнесу!»

Исконно русское — геройство и грудью на амбразуру

ПО

ДВ

ИГ

И

ЛИ

С

ИС

ТЕ

МА

Александр Прицкер, управляющий партнер

ГК «Грата»

Эмоциональный подход

к теме нашего эксперта только

акцентирует внимание на том,

что любовь к «вечному подвиги»

в России — это следствие того,

что почти весь бизнес начинался

со стартапов и еще не прошел

стадию «систематизации».

Ряд предложений Александра

требуют, на взгляд ,

особого внимания и могут быть

весьма ценны для бизнеса


18 (310)/2014П

ОД

ВИ

Г И

ЛИ

СИ

СТЕ

МА

36


кс

кл

юз

ив

но

е и

нт

ер

вь

ю д

ля

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Э

кс

кл

юз

ив

но

е и

нт

ер

вь

ю д

ля

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

В 17-м номере на-

шего журнала Николай Со-

лобуто высказал мысль,

что в России большинство

компаний каждый день

«совершает подвиг», рабо-

тая в авральном режиме.

Насколько бы вы согласи-

лись в принципе с таким

утверждением?

— Полностью согласен

с Николаем Солобуто, ко-

торый считает, что в Рос-

сии преобладают именно

авральные, а не систем-

ные компании. Так и есть

на самом деле: бизнес в

России — это аврал, борь-

ба, война, это постоянные

подвиги. Отсутствие си-

стемы — это отличитель-

ный признак большинства

негосударственных ком-

паний в нашей стране.

Примеров масса. Я делаю

такой вывод, потому что

это реальные, подтверж-

денные факты. Компаний,

которые внедряют CRM-

системы, бизнес-планиро-

вание, мало. В разговорах

с представителями этих

компаний, во-первых, я

понимаю, что их клиент —

это 10% от того, что суще-

ствует на рынке. Эти 10%

ставят перед бизнесом,

компаниях. Это явное под-

тверждение тому, что гово-

рит Николай Солобуто. Ав-

ральность — однозначный

минус для бизнеса.

ГИБКОСТЬ БИЗНЕСА

И ЕГО МАСШТАБЫ —

РАЗНЫЕ ВЕЩИ!

Считается, что крупные

компании — более систем-

ные, но неповоротливые,

а вот мелкие — более ав-

ральные, но зато гибкие.

Но гибкие и крупные — не

всегда противополож-

ности. Гибкие и крупные

компании вполне могут

сочетать в себе и одно, и

другое. Я бы не стал про-

тивопоставлять гибкость

бизнеса и масштабы —

это неверно. Масштабы

бизнеса не всегда ведут к

закостенелости, к отсут-

ствию реакции и связи с

внешним миром. Говорить

о том, что в аврале проще

работать, я бы точно не

стал. Я уверен, что хаос

всегда хуже, чем порядок.

Вопрос в том, что может

существовать некая хао-

тичная творческая сила в

компании — это возмож-

но, но она в любом слу-

чае должна обновляться

с которым сотрудничают,

задачи по полной автома-

тизации и систематизации

бизнес-процессов. Но та-

ких людей единицы в фе-

деральной практике. Сами

компании ведут такую ста-

тистику — это не взятые с

потолка цифры. Систем-

ные компании знают друг

друга по именам. Отсюда

я делаю вывод, что зани-

маться систематизацией

бизнес-процессов — это,

видимо, слишком круто

для большинства бизне-

сов. Элементарный при-

мер. Можно зайти в лю-

бой ТЦ и посмотреть, как

работают такие компании,

как KFC, «Макдоналдс» и

«Бургер Кинг». А затем по-

смотреть, как работают

наши локальные сети в

сфере фастфуда. Прохо-

димость у «Макдоналдса»,

«Бургер Кинга» и KFC на-

много выше за счет авто-

матизации и систематиза-

ции всех процессов — это

внешнее проявление си-

стемных компаний.

Это то, что лежит на по-

верхности. Я уже не гово-

рю о глубинных процес-

сах, которые происходят

в этих крупных системных


18 (310)/2014П

ОД

ВИ

Г ИЛ

И С

ИС

ТЕМА

37

ТАКОЕ ОЩУЩЕНИЕ,

ЧТО ОНИ ЖИВУТ

НА ДРУГОЙ ПЛАНЕТЕ


18 (310)/2014П

ОД

ВИ

Г И

ЛИ

СИ

СТЕ

МА

38


кс

кл

юз

ив

но

е и

нт

ер

вь

ю д

ля

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Э

кс

кл

юз

ив

но

е и

нт

ер

вь

ю д

ля

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

системными процессами.

Иначе это будет хаотичная

энергия, которая может

привести к положитель-

ным результатам, но это

будет несистемный ре-

зультат. Если я буду соз-

давать десять авральных

компаний, то, возможно,

с первой у меня все полу-

чится, но оставшиеся де-

вять, скорее всего, потер-

пят крах. То есть это будет

случайный результат.

ПРЕДПРИНИМАТЕЛИ!

ОТДАВАЙТЕ ПРАВЛЕНИЕ

ПРОФЕССИОНАЛАМ!

«Подвиг» сотрудника

в вашей компании — что

это?

— Если говорить о том,

что подвиг сотрудника —

это преодоление неких

несистемных процессов и

достижение целей любой

ценой, то это плохо. Если

подвиг сотрудника — это

его личный подвиг, когда

он ради цели повышает

свой личный потенциала,

то это хорошо, но это раз-

ные термины. Надо опре-

делиться, что такое подвиг

сотрудника. Прорыв и под-

виг — это опять же разные

вещи. Подвиг — это для

меня необоснованное пре-

одоление трудностей за

счет титанических усилий

сотрудника, которых мож-

но было избежать. Я счи-

таю, что это плохо. Такие

подвиги — это результат

дезорганизации в компа-

нии, результат отсутствия

системности. Если этот

сотрудник приложил бы то

же самое количество уси-

лий, работая в системе, то

он бы достиг колоссальных

результатов для компании,

а не тратил бы свою энер-

гию на преодоление не-

нужных сложностей из-за

отсутствия этой системы.

Но я и сам иногда тре-

бую подвига от сотрудни-

ков. Да, грешу этим. На-

пример, это происходит на

производстве из-за отсут-

ствия правильной системы

планирования, отсутствия

системы в продажах. Так-

же прошу сотрудников осу-

ществлять в два раза боль-

ше запланированного. Это

является подвигом и это

плохо. Первопричина тако-

го явления — некачествен-

ная организация бизнес-

процессов.

РОССИЙСКИЙ

БИЗНЕСМЕН —

ЭТО СПАЙДЕРМЕН,

АЙРОНМЕН И КАПИТАН

АМЕРИКА!

СМИ нередко пред-

ставляют бизнес в двух

ипостасях: как героев-ста-

хановцев, инноваторов,

меценатов или как заву-

алированный криминал,

коррупцию, рвачество. Как

бы вы охарактеризовали

российский бизнес?

— Современный россий-

ский бизнесмен — реаль-

но герой. Герой с большой

буквы. Это Спайдермен,

Айронмен, Капитан Аме-

рика в одном флаконе!

Системная ошибка, что

такие люди в принципе

существуют в нашей стра-

не. Наша среда абсолютно

враждебна к нам.

«Продажники» в ком-

паниях нередко тоже живут

как на вулкане. А можно

иначе?

— Можно и нужно! Рабо-

ту «продажников» можно

вписать в систему, и мы


18 (310)/2014П

ОД

ВИ

Г ИЛ

И С

ИС

ТЕМА

39

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я


этим занимаемся. Поче-

му «продажники» считают

себя живущими на вулка-

не? По одной простой при-

чине: потому что в отделе

продаж происходит плани-

рование. Приходит дирек-

тор, вызывает к себе руко-

водителя отдела продаж и

спрашивает, смогут ли они

продать на 10 миллионов

рублей в месяц. Руководи-

тель отдела продаж гово-

рит, что смогут. И дирек-

тор уходит успокоенный.

Заканчивается месяц, ру-

ководитель отдела продаж

приходит и говорит, что не

получилось сделать план:

продали только на 500 ты-

сяч рублей. Что помешало

им выполнить план, никто

сказать не может. Систе-

мы мотивации и помощи

менеджерам строятся на

раскачивании их психики:

«Давай, ты можешь!» Так

ведут себя 90% кандида-

тов, которые приходят к

нам на должность руко-

водителя отдела продаж.

Все, что они умеют де-

лать, по большому счету

сводится к одному: «Да-

вай-давай, продавай! Ну

что же ты не вписываешь-

ся в план? Мы не выпла-

тим тебе премию!»

ГЛАВНАЯ МОТИВАЦИЯ

«ПРОДАЖНИКОВ» —

«ДАВАЙ-ДАВАЙ!»

На самом же деле «про-

дажники» должны ра-

ботать по системе. Они

должны понимать, что

нужно сделать для до-

стижения плана: какая

статистика у «продажни-

ков», сколько им нужно

сделать звонков, сколько

выставить коммерческих

предложений, сколько раз

нужно позвонить одному

клиенту, чтобы он дошел

до сделки. Но никто об

этом не думает и не счи-

тает. Хотя это абсолютно

понятная система. На лю-

бом рынке, в любом сек-

торе есть четкая статисти-

ка. У каждого менеджера

есть статистика: сколько

он должен сделать звон-

ков, выслать коммерче-

ских предложений, сколь-

ко заключить договоров,

чтобы в конце месяца по-

лучить определенное ко-

личество денег. Это все

считается, но никто этим

не занимается системно.

И менеджер не понима-

ет, что ему нужно делать

в определенный момент

для достижения плана:

то ли ему нужно больше

звонить, то ли ему нужно

высылать больше коммер-

ческих предложений, то

ли качественнее выстраи-

вать разговор. Возможно,

он элементарно не мо-

жет общаться с клиентом

и его надо учить. Кроме

«давай-давай, продавай»

никто ничего сказать не

может, поэтому постоян-

но и возникают авральные

ситуации. Можно было бы

изначально спрогнозиро-

вать ситуацию по каждому

менеджеру, делая акцент

на его сильных и слабых

сторонах.

«Главбух» — суть

«подвиг» — именно так ви-

дят себя многие предста-

вители этой профессии. А

можно ли сделать их рабо-

ту будничной?

- Если главный бухгал-

тер считает себя героем,

«авральщиком», то это оз-

начает только одно — он

свою работу делает пло-

хо. Потому что она долж-

на быть абсолютно пред-

сказуема. Есть четкая

регламентация и схемы.

И когда бухгалтер в конце


18 (310)/2014П

ОД

ВИ

Г И

ЛИ

СИ

СТЕ

МА

40


кс

кл

юз

ив

но

е и

нт

ер

вь

ю д

ля

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Э

кс

кл

юз

ив

но

е и

нт

ер

вь

ю д

ля

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

отчетного периода начина-

ет кричать, что «у меня от-

чет, я ничего не успеваю»,

у меня возникает вопрос:

«А он что, вчера узнал о

том, что начинается отчет-

ный период?» Есть главбу-

хи похитрее: они начинают

ссылаться на законода-

тельство, но это опять же в

отношении тех руководите-

лей, которые не сообража-

ют в изменениях. Тех, кто

юридически хорошо под-

кован, сложно обмануть.

Система налогов стабиль-

на, ничего придумывать не

нужно, нужно просто пра-

вильно и системно подхо-

дить к своей работе.

КОГДА ТВОРЧЕСТВО

ВНЕДРЯЕТСЯ В БИЗНЕС-

ПРОЦЕССЫ, ЭТО ПЛОХО.

Сотрудники Стива

Джобса ежедневно совер-

шали подвиги, изобретая

инновации в АйТи. Они

их совершали под страхом

увольнения или в непре-

одолимом желании славы?

— Не могу сравнивать

себя со Стивом Джобсом,

это слишком круто, но его

основным свойством было

зажигать очень талантли-

вых и неординарных лю-

дей и действовать ради

целей компании. Делал он

это по-разному — и под

страхом увольнения под-

чиненных, и давлением

своего личного автори-

тета. Угроза увольнения

касалась исключительно

рядовых сотрудников, ко-

торые были загнаны в чет-

кие рамки. Относительно

«звезд» страх увольнения

был опосредованным, по-

тому что увольнение не

дало бы им возможности

закончить тот проект, ко-

торым они болели и кото-

рый был их детищем. Их

мотивировал проект, а не

потеря зарплаты. Думаю,

в компании Стива Джобса

были люди с непреодо-

лимым желанием славы.

В первую очередь ими

двигала самореализация.

Они думали глобально на

уровне создания полно-

метражных острых филь-

мов, которые занимали бы

первые места по кассовым

сборам.

Таким образом себя ве-

дут все масштабные люди.

Я бы не сказал, что компа-

нии Стива Джобса жили в

авральном режиме. Его

идеи, может быть, и были

авральными, но, тем не

менее, у него была коман-

да управленцев, которая

все систематизировала.

Трудно сказать, что «Эппл»

получился в результа-

те какого-то взрыва. И их

первые траты также были

системны: они купили пла-

ты, собрали клавиатуру и

продали. Изначально во

всем присутствовала эле-

ментарная математика.

То же самое относится и

к другой его компании —

«Некст»: цели менялись, а

в целом импульсивность

была небольшая. Там было

четкое разделение твор-

ческого процесса и биз-

неса. В тот момент, когда

эти вещи стали дополнять

друг друга, бизнес до-

брался до вершин в своей

отрасли. Творчество как

продукт — это одно. А ког-

да творчество внедряется

в бизнес-процессы, то это

точно плохо. Бизнес-про-

цесс в режиме артели,

художественной мастер-

ской — так не бывает. Так

не было ни в «Эппл», ни

в компании «Некст». Вез-

де работали нормальные,

адекватные управленцы.


18 (310)/2014П

ОД

ВИ

Г ИЛ

И С

ИС

ТЕМА

41

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я


Мне понятны «под-

виги» таких компаний, как

рекламное агентство, стар-

тап-компания. В каких еще

бизнесах есть место под-

вигу?

— Кроме стартапов ни-

кто больше не должен ра-

ботать в режиме аврала.

Если рекламное агентство

живет в режиме аврала как

бизнес, это тоже непра-

вильно. В режиме подвига

может жить лишь отдел,

отвечающий за творческую

деятельность: за создание

баннеров, генерацию кре-

ативных идей, но бизнес

в целом не должен жить в

режиме аврала. Я как хо-

зяин рекламного агентства

не должен жить в режиме

аврала. Бизнес — не место

для подвигов. Подвиги в

стартапах обусловлены на-

чальным этапом развития.

ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ —

ПРЕОДОЛЕВАТЬ

ПРЕПЯТСТВИЯ

Как же так сложи-

лось в России, что соб-

ственники, начав с подви-

га, не могут остановиться и

продолжают «воевать»?

— Предприниматель по

своей сути совершает под-

виг. Его предназначение —

находить препятствия,

преодолевать и получать

кайф от этого. Вспомните

про первый уход Джобса

из «Эппл» — это человек с

огромным потенциалом и

энергией, но с хаосом, не-

системный. Этим он и при-

вел ситуацию к тому, что их

бизнесу понадобился про-

фессиональный управле-

нец, который не создавал

команду, не мог управлять

духом, но мог управлять

компанией. Когда Стив

Джобс вернулся в бизнес,

это был уже профессио-

нал, который умел кон-

тролировать свои эмоции,

системно ставить задачи.

Для предпринимателя это

нормально — «воевать» и

ставить задачи. Поэтому

многим очень сложно осоз-

нать, что пришло время си-

стемы. Только годы коле-

баний и потерь позволяют

предпринимателям осоз-

нать необходимость этого.

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ

МОТИВИРУЕТ СЕБЯ

ПОБЕДОЙ

Чем собственники

мотивируют персонал на

«подвиги»?

— По поводу мотива-

ции собственников на

подвиги я скажу, исхо-

дя из собственного опы-

та — это никак нельзя

сделать. Это суть людей,

которые создают и тво-

рят бизнес, которые соз-

дают команды и продукт.

Себя мотивировать — это

суть, ты живешь в этом

процессе. Как себя мо-

тивирует спортсмен? По-

бедой. Желание покорить

вершину либо есть, либо

его нет. Само желание и

мотивирует. Лидер дол-

жен транслировать пер-

соналу свое сильное же-

лание покорить вершину,

преодолеть трудности,

показать им кайф, цен-

ность этих эмоций, цен-

ность подвига как таково-

го, для чего он нужен. Это

не просто сложность или

трудность, это не просто

возможность научиться,

а возможность развиться,



«КОММЕНТАРИИ ЭКСПЕРТОВ»



18 (310)/2014П

ОД

ВИ

Г И

ЛИ

СИ

СТЕ

МА

42


кс

кл

юз

ив

но

е и

нт

ер

вь

ю д

ля

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Э

кс

кл

юз

ив

но

е и

нт

ер

вь

ю д

ля

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

стать лучше. Донесите до

персонала: подвиг сдела-

ет вас лучше!

Хороший специалист,

топ сделает так, что у него

не будет аврала, и подбе-

рет себе соответствующий

персонал. Если управленец

не может работать с мак-

симальной отдачей, с ним

надо расставаться. С точ-

ки зрения топов — это од-

нозначно. Если у него нет

желания развивать в себе

необходимые для грамот-

ного управления навыки,

уходить от аврала к систе-

ме, надо расставаться с

таким топом.

СОТРУДНИК ДОЛЖЕН

ПОНИМАТЬ СВОЕ МЕСТО В

СИСТЕМЕ

У нас нередко до-

браться до работы — уже

подвиг (пробки и прочее),

сколько надо времени,

чтобы отдохнуть перед ра-

ботой?

— Это к вопросу о вы-

горании топов, собствен-

ников. Для меня лучший

способ преодоления на-

пряжения — разбить за-

дачу на несколько частей:

решение составной части

задачи всегда дает новые

силы. При жестком быто-

вом режиме у сотрудников

должна быть некая мис-

сия. Топы должны транс-

лировать это рядовым со-

трудникам: ради чего все

это делается. Стив Джобс

как добивался своих ре-

зультатов? Провозгласил

сопричастность великой

цели. Он изначально ста-

вил перед сотрудника-

ми цель изменить мир в

части общения людей с

компьютером, в части му-

зыки, мультипликации. И

причастность к таким ве-

ликим целям давала очень

талантливым людям воз-

можность работать ради

этих целей, годами не

видя результата. Только

через миссию и глобаль-

ную цель можно моти-

вировать, но это должна

быть реальная вещь, кото-

рую ты транслируешь: ты

сам должен ее проживать.

Просто декларация ни к

чему не приведет. Стив

Джобс не просто деклари-

ровал «давайте создадим

художественный фильм»,

он сам верил в это. Он хо-

тел это сделать.

Условия труда — мо-

жет, в них есть какой-то

ключ к дилемме «работа —

это подвиг»?

— Если говорить про ус-

ловия труда как ключике

к дилемме «работа — это

подвиг», то тут дело не в

гигиенических условиях —

свете и тепле. У человека

должен быть четкий и по-

нятный алгоритм действий.

Он должен понимать свое

место в системе. У него

должна быть система сво-

их действий, тогда ему

будет легче работать, и у

него не будет надобности

совершать подвиги. Он бу-

дет идти по дороге, а не по

козьей тропе.

В ХАОСЕ МОЖНО

ПРЯТАТЬ СВОЮ

НЕКОМПЕТЕНТНОСТЬ

Экспаты в России не-

редко приглашаются для

лучшей организации про-

цесса труда. Какие пробле-

мы здесь очевидны?

— Я бы не делил топов

на иностранцев, которые

якобы работают всегда

системно, и на «авраль-


18 (310)/2014П

ОД

ВИ

Г ИЛ

И С

ИС

ТЕМА

43

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ —

ЭТО ТАКОЙ ЧЕЛОВЕК,

КОТОРЫЙ ИЗНАЧАЛЬНО

НЕ ХОЧЕТ ЖИТЬ

ПО ЧУЖОЙ СИСТЕМЕ,

А ИНОГДА И ПО СВОЕЙ


18 (310)/2014П

ОД

ВИ

Г И

ЛИ

СИ

СТЕ

МА

44


кс

кл

юз

ив

но

е и

нт

ер

вь

ю д

ля

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Э

кс

кл

юз

ив

но

е и

нт

ер

вь

ю д

ля

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

ных» русских. Вопрос в

тех знаниях, которые у

них есть. Либо эти зна-

ния получены на Западе,

либо в новосибирском

бизнес- колледже по си-

стеме MBA, либо в псков-

ской семинарии. Вопрос в

этом. Здесь очевидна про-

блема отсутствия понима-

ния существующих хао-

тичных бизнес-процессов

в большинстве компаний

в России. Учась в Гарвар-

де, человек получает иде-

альную картинку, но как

к ней прийти в условиях

российской действитель-

ности? При условии, что

большинство людей при-

выкло работать в хаосе, и

им это нравится, потому

что в хаосе можно прятать

свою некомпетентность.

Как к этому прийти, никто

не говорит, но зачастую

начинают рубить с плеча,

пытаясь за неделю соз-

дать что-то принципиально

иное. Вопрос в образова-

нии и опыте работы. Если

у топа есть опыт работы в

западных компаниях, то у

него совершенно другой

менталитет. Такое ощу-

щение, что они живут на

другой планете. Вопрос

не в национальности, а в

среде обитания и обра-

зовании. Например, если

ты работаешь в Москве в

«Майкрософт» или «Гугл»,

то ты будешь очень сильно

отличаться от сотрудника

любой другой локальной

компании в Москве. Это

принципиально другие

люди.

ГЛАВНОЕ — ЭТО ЧЕТКОЕ

ПОНИМАНИЕ ЗАДАЧ,

ЦЕЛЕЙ И ИНСТРУМЕНТОВ

ИХ ДОСТИЖЕНИЯ

А вы уверены, что в

вашей компании все орга-

низовано идеально? Над

чем работаете в плане оп-

тимизации труда?

— Слабые места в ор-

ганизации труда в нашей

компании заключаются в

том, что мы не дали каж-

дому сотруднику четкий

алгоритм действий в си-

стеме. У нас нет четко про-

писанных бизнес-процес-

сов. В плане организации

труда это самое важное,

что может работодатель

дать сотруднику — четкое

понимание задач и целей

и инструментов их дости-

жения.

Какие внешние кри-

терии могут сказать вам,

что компания работает в

режиме «вечного аврала»,

или «подвига»?

— Сбои в поставках, ка-

честве, пропущенные сро-

ки подачи жалоб — все это

внешние факторы, ука-

зывающие на то, что ком-

пания живет в авральных

условиях. На самом деле

существует много разных

показателей — смотря ка-

кой бизнес. Это и наруше-

ние графиков показателей,

систематическое недо-

стижение определенных

показателей, постоянные

ошибки сотрудников в сво-

их действиях…

Создается впечат-

ление, что «авральные»

компании могут собирать у

себя неплохих и талантли-

вых сотрудников.

— Да, авральные компа-

нии способны привлекать

профессионалов и талан-

ты. Но смотря каких со-

трудников — это важный

вопрос. На разные долж-

ности идут разные типа-

жи. Если мы берем финан-


18 (310)/2014П

ОД

ВИ

Г ИЛ

И С

ИС

ТЕМА

45

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я


сового директора, то вряд

ли он пойдет в авральную

компанию, особенно если

там работает куча людей

и наличествует куча не-

выстроенных бизнес-про-

цессов. Если мы говорим

про создателя рекламных

роликов, то авральность и

свобода будут ему в кайф.

Он будет сидеть в трусах

или рваных джинсах перед

директором, и это не бу-

дет вызывать антипатию.

Некоторым людям нравит-

ся работать в таких ком-

паниях. Например, перед

сотрудником стоит задача

создания необычного бан-

нерного рисунка или сю-

жета для рекламного ро-

лика. Ему какая разница,

авральная компания перед

ним или нет?

Численность пер-

сонала в компаниях ав-

рального типа — как она

коррелируется с эффектив-

ностью, рентабельностью,

качеством продукции?

— Численность персона-

ла и перечисленные вами

показатели коррелируют-

ся напрямую. Если компа-

ния аврального типа имеет

много сотрудников, умно-

жатся системные ошибки.

Они умножаются пропорци-

онально количеству людей.

ВАША ЦЕЛЬ — ПОДВИГ

КАЖДОДНЕВНОЙ РУТИНЫ

Можно ли создать си-

стему в «авральных компа-

ниях»? Как, и сколько вре-

мени и сил на это уйдет?

— Можно создать си-

стему в любой компании.

Сколько времени и сил уй-

дет на это, зависит от ее

масштабов: насколько соб-

ственники, топы и сотруд-

ники в принципе сознают

эту необходимость, идут

на транслирование этого

понимания. Сама реали-

зация — вопрос техники. В

одних компаниях переход к

системе может занять не-

сколько лет, а в других —

несколько месяцев. Любой

процесс систематизации

будет встречать недоволь-

ство сотрудников. Это нор-

мально. Но персоналу про-

ще и комфортнее работать

в системе, и если проло-

жить правильные дорожки,

и они эффективны, будет

очень сложно представить

себе человека, ломящего-

ся на пролом через тайгу,

когда есть прекрасная и

освещенная дорога.

Что угрожает системе

в принципе?

— К системе вообще

сложно перейти. Остаться

в ней еще сложнее. Есть

несколько причин, меша-

ющих перейти к системе.

Первая: зачастую пред-

приниматели, создавая

компании, продолжают

ими управлять. Создание

компании требует больше

творческих ресурсов, чем

системных. А вот управ-

ление компанией требу-

ет системы. Когда пред-

приниматель вовремя не

передает бразды правле-

ния системному челове-

ку, возникают авральные

ситуации. Предпринима-

тель — это такой человек,

который изначально не хо-

чет жить по чужой систе-

ме, а иногда и по своей.

Он хочет жить сильными

эмоциями, достижениями.

Но любая компания долж-

на существовать в систе-

ме. Итак, несвоевремен-

ная передача управления


18 (310)/2014П

ОД

ВИ

Г И

ЛИ

СИ

СТЕ

МА

46


кс

кл

юз

ив

но

е и

нт

ер

вь

ю д

ля

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Э

кс

кл

юз

ив

но

е и

нт

ер

вь

ю д

ля

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

компанией — это одна из

причин авральности.

НЕТ БИЗНЕС-АНАЛИТИКОВ,

КОТОРЫЕ ВЫСТРАИВАЮТ

СИСТЕМЫ

Вторая причина: чтобы

систематизировать биз-

нес-процесс, нужно очень

сильно постараться с точ-

ки зрения технологий и

обучения людей. Но это

не приведет к прибыли

здесь и сейчас. Можно по-

тратить год на внедрение

CRM-системы. Что такое

внедрение CRM в усло-

виях российского рынка?

Это отсутствие внятных

партнеров, которые мо-

гут эту систему внедрить,

кроме тех, которые гото-

вы этот продукт устано-

вить за очень серьезные

деньги. 10-15 тысяч дол-

ларов за установку такого

пакета программ — слиш-

ком дорогое удоволь-

ствие для большей части

малого бизнеса. Второе —

нет специалистов по до-

работке этих систем,

нет бизнес-аналитиков.

Найти бизнес-аналити-

ка, который бы построил

маршрутные карты всех

бизнес-процессов и еще

переложил это на язык

программистов и заста-

вил их внедрить програм-

мы CRM-системы, которые

бы работали по этим биз-

нес-процессам, практиче-

ски нереально. И я говорю

не только про свой город,

но и про любой другой ре-

гион, исключая только Мо-

скву.

Третья причина: соб-

ственник должен сам по-

нимать, чего он хочет до-

биться от системы. Это

тоже большие интеллек-

туальные усилия, кото-

рые завтра не дадут мне

прибыль. Завтра мне даст

прибыль решение авраль-

ных вопросов: то продать,

это заменить. В итоге до

создания таких системных

вещей руки доходят, когда

уже происходит коллапс.

Это основные три при-

чины, не позволяющие

перейти бизнес-компании

к системности — несвоев-

ременная передача управ-

ления компанией профес-

сиональным управленцам,

отсутствие должного об-

разования в сфере авто-

матизации бизнес-процес-

сов и вообще осознание

собственником ее необхо-

димости.

Я при всем своем же-

лании систематизировать

бизнес-процесс сталкива-

юсь с элементарными тех-

ническими сложностями.

Большинство подрядчиков

говорит: «А зачем вам это

надо? Вы что, не доверя-

ете своим менеджерам,

раз хотите полностью ав-

томатизировать систему

общения с клиентами?» И

такие вещи мне говорят

люди, которые ежедневно

внедряют системы в ра-

боту с клиентами. Отсюда

я делаю вывод, что вос-

требованность на полную

автоматизацию процессов

на рынке низкая. Нет такой

необходимости. Сами же

«внедрители» возмущают-

ся желанием собственника

полностью внедрить авто-

матизацию!

А у вас все хорошо с

организацией труда?

— Нет! Но мы пытаемся

вырваться из аврально-

сти, пытаемся автомати-

зировать свои бизнес-про-

цессы, но отчасти нам не


18 (310)/2014П

ОД

ВИ

Г ИЛ

И С

ИС

ТЕМА

47

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я


хватает усилий, време-

ни, потому что надо ре-

шать текущие, опять же,

авральные ситуации. От-

части не хватает специ-

алистов, которых можно

привлечь для внедрения

необходимой системы.

Кому-то нравится посто-

янно совершать подвиги. Я

не знаком с предпринима-

телями, которые бы кай-

фовали от того, что у них

есть проблемы, связанные

с хаотичностью бизнес-

процессов. Но, думаю, та-

кие люди есть.

Так, может быть, ком-

пании «аврального» типа

все-таки успешнее систем-

ных и зарегламентирован-

ных?

— Нет, система одно-

значно всегда выиграет! А

аврал проиграет!

Александр, ваши со-

веты авральным компани-

ям?

— Если это уже суще-

ствующий бизнес, то нуж-

но однозначно переходить

в систему! И нужно из под-

вига сделать подвиг каж-

додневной рутины — тогда

появится прибыль.

*Александр Прицкер,

управляющий партнер

ГК «Грата».

Беседовал

Владислав Лапинский

Журнал ,



СПРАВКА О КОМПАНИИ

Многопрофильный производственный холдинг. Головной офис находится в Новосибирске. Сайт — www.GRATAGROUP.ru Компания работает на всей тер-ритории РФ, в Казахстане, Киргизии, Белоруссии.

Как же составить ТД так,

чтобы работник только договаривался

с работодателем о РОСТЕ зарплаты,

а не шел в суд?

Читайте об этом мнения экспертов в ноябрьском номере журнала.


18 (310)/2014К

РОС

СВ

ОРД

48

ВОПРОСЫ:

По горизонтали: 1. Ученый, изучающий полеты снарядов. 3. Расследование преступления. 6. Тайная государственная поли-ция Третьего рейха в 1933—1945 годах. 7. Человек, который всюду вносит раздор, мятеж, наруша-ет мир, согласие. 10. Отсрочка исполнения государством сво-их обязательств, в частности по международным договорам, как правило, на определенный срок или до окончания войны, сти-хийных бедствий, иных чрезвы-чайных событий. 13. Руководи-тель предприятия, учреждения. 14. Так в дореволюционной Рос-сии называлось подразделение полицейского участка. 15. Пору-читель, взявший ответственность за чужой долг. 16. Письменное свидетельство, квитанция, до-кумент, подтверждающий полу-чение товара, скидки на товар или услуги (часто используется турфирмами как свидетельство бронирования мест в отеле). 22. Телохранитель, сторож, тю-ремный надзиратель. 24. Про-водимая по определенному пла-ну беседа при приеме на работу. 25. Бандит с большой дороги. 26. Устаревшее название зло-дея. 27. Устройство для скре-пления листов бумаги металли-ческими скобами. 28. Праздник, в честь обновления (ремон-та) или покупки нового жилья. 29. Общественное мнение о че-ловеке.

По вертикали: 1. Оборони-тельное препятствие из подруч-ных веществ. 2. Ввозит товары из-за границы. 4. Итальянский тюремный врач-психиатр, родо-начальник антропологического направления в криминологии и уголовном праве. 5. Автор поэмы «Братская ГЭС». 6. Не-

ОТВЕТЫ:

По горизонтали: 1. Баллистик. 3. Следствие. 6. Гестапо. 7. Смутьян. 10. Мораторий. 13. Директор. 14. Околоток. 15. Гарант. 16. Ваучер. 22. Охранник. 24. Интервью. 25. Грабитель. 26. Лиходей. 27. Степлер. 28. Новоселье. 29. Репутация.

По вертикали: 1. Баррикада. 2. Импортер. 4. Ламброзо. 5. Евтушенко. 6. Глухарь. 8. Новость. 9. Статья. 11. Закладная. 12. Бюл-летень. 17. Компаньон. 18. Артикул. 19. Аноним. 20. Квестор. 21. Лю-страция. 23. Каратель. 24. Известие.

раскрытое уголовное дело на милицейском жаргоне. 8. Све-жее известие. 9. Раздел юри-дического акта, документа. 11. Официальный письменный акт о заложенном имуществе, обеспечивающий права креди-тора. 12. Документ, служащий основанием оплаты периода не-трудоспособности по болезни. 17. Деловой партнер. 18. Во-енно-уголовный кодекс Петра I.

19. Автор письма, забывший подписаться. 20. В Древнем Риме — должностное лицо, ве-давшее финансовыми и судеб-ными делами. 21. Политическая практика, состоящая в законода-тельном ограничении прав неко-торых категорий лиц на занятие государственных должностей. 23. Военнослужащий отряда по устрашению мирного населения. 24. Сообщение о чем-либо.


18 (310)/2014Н

ОВ

ЫЕ К

НИ

ГИ

49

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

и

нт

ер

вь

ю

дл

я

Э

кс

кл

юз

ив

но

е

ин

те

рв

ью

д

ля

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

и

нт

ер

вь

ю

дл

я

Э

кс

кл

юз

ив

но

е

ин

те

рв

ью

д

ля


НО

ВЫ

Е

КН

ИГ

И

Страх является одним из

самых больших убийц ра-

дости.Именно поэтому в са-

мом начале нашего экспери-

мента с «фабрикой» Джеймс

Гебель заявил: все, что в

Menlo пойдет не так, будет

его виной. Тед, один из на-

ших самых старших програм-

мистов, сразу же подхватил

его идею. И каждый раз, если

что-то не срабатывало, Тед

говорил: «Это вина Джеймса!»

Такое маленькое остроумное

замечание освободило коман-

ду от нападок друг на друга и

позволило всем работать над

проблемой, а не искать вино-

ватых. Отсутствие страха тре-

бует ощущения безопасности.

Если вы чувствуете себя ком-

фортно, вы решитесь на экс-

перимент.

Вы перестанете спраши-

вать разрешения. Вы сможете

избежать долгих бесполезных


18 (310)/2014Н

ОВ

ЫЕ

КН

ИГИ

50

собраний. Вы создадите новый

вид культуры, где возникновение

ошибок воспринимается как не-

избежная данность. Вы пойме-

те, что мелкие, быстрые ошибки

предпочтительней, чем большие,

медленные, убийственные — те,

которые вы делаете сегодня.

Большинство компаний только

на словах поддерживают концеп-

цию «скорее делайте ошибки».

Во время первых эксперимен-

тов, когда команда испытывает

свои границы, не требуется мно-

го времени, чтобы сокрушить дух

людей, а затем вдруг оказыва-

ется, что эксперименты направ-

лены на то, чтобы пребывать в

безопасности, а не на принятие

небольших рисков. В культу-

ре пребывания в безопасности

люди предпочитают проводить

эксперименты, в успехе которых

они уверены. Подобный подход

смертелен для инноваций.

Это противоположность куль-

туре ощущения безопасности.

Чтобы создать ее, вы сначала

должны столкнуться с необходи-

мостью просить людей в вашей

команде стать уязвимыми для

всего того, чем общество систе-

матически пугало нас с юности.

Подумайте об общих правилах:

«Учись на пятерки», «Поступи в

хороший колледж», «Найди вы-

сокооплачиваемую работу», «По-

лучи повышение», «Больше за-

рабатывай». Возможно, где-то

на этом пути вы пытались сде-

лать что-то, не вписывающееся

в правила, — и оно не сработа-

ло. В итоге вы окончили школу

в самом отстающем классе, что

снизило ваш средний балл в ат-

тестате. Это помешало вам по-

пасть в С тэнфорд. Таким обра-

зом, вы не смогли претендовать

на работу в Google — и сегодня

вы не мультимиллионер. Вы про-

валились.

А сейчас мы просим вас оши-

баться быстрее.

СКОРЕЕ ДЕЛАЙТЕ ОШИБКИ

Наш самый ранний экспе-

римент с Бобом и Клейром в

Interface Systems заключался в

испытании экстремального про-

граммирования. И, хотя я изна-

чально собирался испытать все

эти сумасшедшие техники со

всей своей командой, мы на-

чали работу с одной парой и

продолжали ее на протяжении

нескольких недель. Мы запу-

стили небольшой эксперимент,

который не навредил бы работе

команды в случае неудачи. Как

только стало очевидно, что экс-

перимент оказался успешным

для двоих человек, мы запустили

второй небольшой эксперимент:

обучение на «фабрике Java» про-

должительностью в одну неделю.

Я знаю многие компании, ко-

торые внедряли перемены ме-

тодом «сжигания мостов». Они

сразу же запускали масштаб-

ные эксперименты, которые не

давали права на ошибку. Такой

подход может действительно хо-

рошо сработать, если вы на сто

процентов уверены в своем ре-

шении, но он также может обер-

нуться катастрофой в противном

случае. Чтобы попробовать что-

то действительно новое, следует

начинать с малого. Небольшой

масштаб дает вам пространство

для проведения недорогих экс-

периментов, деструктивные ре-

зультаты которых вряд ли будут

заметны, если они не сработают.

Если вы хотите, чтобы куль-

тура «Скорее делайте ошибки»

выжила и стала процветать, вы

должны задать стандарт быстрых,

небольших и недорогих экспери-

ментов. Примите допущение, что

многие из ваших первых экспе-

риментов не сработают. Одна из

самых распространенных фраз,

которые вы можете услышать в

Menlo: «Давай проведем экспе-

римент». Мы говорим ее по край-

ней мере раз в день. Мы не счи-


18 (310)/2014Н

ОВ

ЫЕ К

НИ

ГИ

51

таем количество экспериментов

и не отслеживаем соотношение

успехов и провалов, но если бы

мы это делали, думаю, что чис-

ло удачных и неудачных исходов

было бы примерно равным. Если

процент провалов начал бы сни-

жаться, это бы значило, что в

комнату прокрался страх и что

люди перестают идти на риск, а

способность рисковать для нас

очень важна.

ИЗБЕГАЙТЕ СМЕРТОНОСНОГО

ПАРАЛИЧА РАЗМЫШЛЕНИЙ

О БЕЗВОЗВРАТНЫХ

ИЗДЕРЖКАХ

Простейшая форма экспе-

римента в Menlo выглядит так:

наши пары программистов

пишут коды, просто чтобы по-

смотреть, работают они или

нет. Если код не работает, они

просто удаляют его и начинают

заново. Я знаю, что это звучит

просто, особенно для людей,

которые не зарабатывают на

жизнь программированием, но

вы не можете себе представить

те размышления о безвозврат-

ных издержках, которые проса-

чиваются в эти несколько уже

набранных строк кода.

Мысли о безвозвратных из-

держках — одно из самых

коварных препятствий для

внедрения изменений в со-

временном бизнесе. Безвоз-

вратные издержки относятся

к деньгам, которые уже инве-

стированы в проект. Если мы

позднее решим, что попытка

оказалась ошибкой, мы станем

волноваться, что все эти день-

ги были потрачены зря. Такое

мышление о безвозвратных из-

держках парализует команды

одной или несколькими форма-

ми бездействия (всего их три, и

они одинаково смертельны).

Первая форма бездействия:

«Мы уже и так слишком много

вложили в нашу текущую систе-

му» и, следовательно, попытка

ее изменить будет выглядеть

безрассудной. Если мы пере-

шагнем через это психическое

препятствие, то столкнемся со

вторым типом бездействия, ко-

торое исходит из желания из-

бежать будущих неудач и уже их

безвозвратных издержек. Я ви-

дел, как большие команды лю-

дей тратят часы, а иногда и дни

в конференц-залах, споря о том,

стоит ли проводить шестидеся-

тиминутный эксперимент. Аргу-

менты иногда звучат так: «Да,

но если он не сработает, мы зря

потратим свое время». Навер-

ное, еще важнее, что они при

этом думают: «Меня что, счита-

ют человеком, который согласен

попробовать нечто неработоспо-

собное?».

Если такое сильное сопро-

тивление возникает на пути не-

больших изменений, представь-

те силу инерции при намерении

сделать что-то большее.

Если эксперимент на самом

деле окажется успешным, может

появиться третья смертельная

форма бездействия, она будет

расходовать каждую молекулу

силы компании: стремление со-

хранить неизменным курс, даже

при очевидной неудаче экспери-

мента, из-за страха, что в про-

тивном случае придется учесть

все сделанные и потерянные

вложения. Если курс уже задан,

команда будет удваивать ставки

и продолжать двигаться, даже

зная, что впереди ждет провал.

Рассмотрим проект Ford

Everest, масштабную попытку в

эпоху доткомов объединить око-

ло тридцати разрозненных си-

стем покупки и распространения

в одно веб-приложение, которое

должно было служить несколь-

ким уровням поставщиков.

В 2004 году Ford все-таки

прекратил обреченный IT-проект,

после того как вложил в него


18 (310)/2014Н

ОВ

ЫЕ

КН

ИГИ

52

400 миллионов долларов. Вы

представляете, насколько слож-

но отменить проект, когда в него

уже вложено 100 миллионов

долларов? Они, похоже, решили,

что еще 100 миллионов долла-

ров вернут его в нужное русло,

а потом еще 200 миллионов, а

потом… А потом пришлось от-

менять, когда 400 миллионов

долларов уже были пущены на

ветер. Судя по всему, компании

Ford пришлось потратить по-

следние 200 миллионов не на

успешное завершение работы,

а на то, чтобы отменить все ре-

зультаты и вернуться к исход-

ной точке. По моим предполо-

жениям, надо было произвести

и продать миллион машин, что-

бы заработать 600 миллионов

долларов свободного денежно-

го потока и покрыть стоимость

одной неудачной IT-инициативы.

И знаете, это был не единствен-

ный провальный проект компа-

нии Ford.

Каким-то образом компания

Ford не захватила рынок не-

удачных IT-инициатив, особенно

в автомобильной промышленно-

сти. Это была эпидемия колос-

сальных масштабов.

Несколько лет назад я прово-

дил семинар для представите-

лей системы здравоохранения

университета, на котором рас-

сказывал о шести важнейших

причинах, почему программ-

ные проекты терпят неудачи, и

о том, как их избежать. Когда

я прошелся по списку, кто-то

из группы поднял руку и ска-

зал: «Вы знаете, у нас был один

такой. Мы ошиблись по всем

шести пунктам, после того как

потратили 30 миллионов долла-

ров. И это был наш второй про-

вал. Первый раз мы потратили

18 миллионов». В сумме почти

50 миллионов долларов — и ну-

левой результат. О неудаче того

проекта писали в местной прес-

се, так что, думаю, я не раскрыл

чужих тайн, когда использо-

вал эту историю в дальнейшем

выступлении. Один человек с

университетским бейджем по-

дошел ко мне после моего

выступления. «Рич, — сказал

он, — о каком из четырех про-

валившихся проектов универси-

тета вы говорили?

Я не смог определить по ва-

шему описанию». Все оказалось

даже хуже, чем мне было из-

вестно. Университет потратил не

50 миллионов долларов на один

неудавшийся проект, а 200 мил-

лионов долларов — на четыре!

Вот где вы можете попасть в ло-

вушку мыслей о безвозвратных

издержках.

В каждой отрасли есть своя

версия таких неудач, которые

становятся следствием тяжких

раздумий о безвозвратных из-

держках. Такие мысли парали-

зуют компании, и те начинают

делать большие ошибки, при-

чем очень медленно. Компании

стараются избегать плохих но-

востей, делая вид, что их не су-

ществует.

Игнорируя ту простую осо-

бенность человеческой природы,

что люди ненавидят сталкивать-

ся с плохими новостями, вы ста-

вите в тупик свое стремление к

радости и не решаетесь на мно-

гие инициативы. Страх содер-

жится в самой идее перемен.

СТОИМОСТЬ

ИСКУССТВЕННОГО СТРАХА

Когда руководство использует

искусственный с трах к ак о дно

из средств управления персона-

лом, мысли о безвозвратных из-

держках усиливают его.

На что похож искусственный

страх? Он может быть настоль-

ко же простым, как приподня-

тые брови руководителя, когда

вы говорите, что нечто идет не

так, как предполагалось на со-

брании в понедельник утром.


18 (310)/2014Н

ОВ

ЫЕ К

НИ

ГИ

53

Он может быть настолько же

серьезным, как плохие новости,

которые не распространяются

дальше какого-то одного руко-

водителя, потому что его босс

дал ему четко понять, что неуда-

ча — это неприемлемый вариант.

Роджер Бойсджоли, бывший со-

трудник Morton Thiokol (MTI)* и

создатель печально известных

первых ступеней ракет-носите-

лей и колец уплотнения, по не-

которым подозрениям, ставших

причиной взрыва космического

корабля Challenger, предложил

следующий вдумчивый анализ

искусственного страха в этой

компании. «У нас было много

возможностей для структури-

рования трудового коллектива,

позволявших внести поправки в

нашу работу, но стиль руковод-

ства MTI не позволял чему-либо

мешать производству и поставке

ракет-носителей».

Плохие новости могут умал-

чиваться очень-очень долго, но

они не уходят, просто потому

что мы генерируем искусствен-

ный страх. Он и связанные с ним

мысли о безвозвратных издерж-

ках просто уходят под землю и

загрязняют грунтовые воды куль-

турной и финансовой экосистем

компании. Как и в случае MTI,

результаты иногда могут быть

смертельными.

Для того чтобы культура «Ско-

рее делайте ошибки» процвета-

ла, вам необходимо избавиться

от искусственного страха как от

инструмента руководства. Мне

нравится думать о практикуемом

в Menlo подходе как о культур-

ном аналоге систем отопления,

вентиляции и кондициониро-

вания воздуха. Мы выкачиваем

страх из комнаты, фильтруем

двусмысленности, регулируем

температуру культуры до тех

показателей, которые создадут

комфортные условия для коман-

ды, а затем возвращаем в ком-

нату безопасность.

Когда мы выводим страх из

комнаты и даем сотрудникам

разрешение делать ошибки, ко-

манда начинает чувствовать себя

безопасно. Появляется доверие

коллег друг к другу, а затем и

взаимодействие — в результа-

те мы видим командную работу.

Если происходят ошибки, ко-

манда признает их, потому что

сотрудники не боятся наказаний

или взысканий. Мы не тратим

время и энергию на организа-

цию группы для поимки преступ-

ника.

Страх стоит дорого. Страх

заставляет организм продуци-

ровать два мощных химических

вещества: адреналин и кортизол.

Физиологический эффект это-

го гормонального коктейля за-

ключается в том, что из центров

мозга, отвечающих за обучение,

кровь направляется в мускулы.

Наполненный страхом мозг на-

чинает работать непосредствен-

но из миндалевидного тела, или,

как его называют некоторые,

мозга рептилии**. В этом случае

у нас остается всего два вариан-

та: борись или беги. Мы закры-

ваем себе доступ к креативности

и инновациям. Мы теряем спо-

собность к переменам.

Существует еще один путь,

который нечасто выбирают в

большинстве компаний: запу-

стить серию небольших экс-

периментов в рамках культуры

безопасности. Самый простой

способ описать данный под-

ход — сказать: «Давайте попро-

буем — и посмотрим, что полу-

чится». Если это сработает, чаще

поступайте так. Если не сработа-

ет, измените действия или реже

делайте так. Мы бы предпочли

быструю неудачу полному отсут-

ствию попыток что-то изменить.

* Американская корпорация, специализировавшаяся изначально на синтетических резинах и дру-гих химических компонентах, а в настоящее время — на твердотопливных ракетных двигателях, а также работающая в смежных аэрокосмических областях. Прим. пер.

** Он отвечает за безопасность и базовое поведение. Прим. пер.


18 (310)/2014Н

ОВ

ЫЕ

КН

ИГИ

54

ЭКСПЕРИМЕНТ:

«ОРИГАМИ ПЛАНИРОВАНИЯ»

Еще во времена «фабрики

Java» в Interface Systems нам

удалось добиться серьезных

улучшений в общей производи-

тельности, качестве и скорости,

но мы тогда все еще были не в

состоянии заключить свои тре-

бования в осязаемую оболочку,

которая позволила бы нам не

выходить за рамки бюджета и

времени. Я начал уделять боль-

ше внимания менеджеру по про-

дукции, который работал с нами

раз в две недели, помогая уста-

новить приоритеты, — и заме-

тил один нюанс. Для оцененных

заданий он всегда требовал от

моей команды более сорока ча-

сов работы в неделю.

Я знал, что это было плохо.

«Да, и еще один момент», — до-

бавлял он своим высоким го-

лосом со слегка плаксивой ин-

тонацией. Я говорил ему, что с

удовольствием сообщу своей

команде, что они теперь будут

работать по пятьдесят часов в

неделю, — но он уверял меня,

что не хочет, чтобы моя коман-

да работала сверхурочно. Он

просто хотел, чтобы они больше

успевали.

Зачастую одной из самых

смертоносных проблем оказы-

вается расползание границ про-

екта. Самый простой способ

описать это явление — печально

известная добавка «Да, и еще

один момент», ее часто позволя-

ют себе люди, которым не надо

непосредственно выполнять

работу. Подкиньте к полной за-

грузке «еще один момент» — и

вуаля! В крайний срок вы уже

не укладываетесь, и проект вы-

ходит за рамки бюджета. Боль-

шинство сюжетов комиксов про

Дилберта* основываются на рас-

ползании границ, как правило,

происходящем по инициативе

некомпетентного начальника.

Джеймс предложил, чтобы мы

провели эксперимент для борь-

бы с подобным расползанием

границ, которое навязывает нам

этот менеджер по продукции,

и спланировали, как мы будем

использовать наши сорок часов

каждую неделю. Он порекомен-

довал складывать карточки с ко-

пиями протоколов заданий до

размера, соответствующего вре-

мени, которое мы планируем вы-

делить на то или иное задание.

Листки размером 14–22 см озна-

чали, что задание требует шест-

надцать часов на работу. Эта же

карточка, сложенная пополам,

соответствовала восьми часам.

Если снова сложить ее

вдвое — получалось четыре

часа, а после еще одного сги-

бания — два. Чтобы обозначить

время, соответствующее трид-

цати двум часам, требовалось

два целых листа бумаги, соот-

ветствующих по размеру двум

шестнадцатичасовым карточкам,

склеить липкой лентой. Это мож-

но было легко сделать и легко

понять.

Затем мы создали листы пла-

нирования размером 28–43 см**

с полем для записей, на котором

можно было разместить сложен-

ные карточки, в совокупности

соответствующие сорока часам

работы. Наш менеджер по про-

дукции брал карточки и распо-

лагал их внутри поля. Он мог

разместить на нем задания на

общее время до сорока часов —

но не более. Этот пазл был до-

статочно простым, и после не-

скольких недель использования

новой системы менеджер по

* « Дилберт» (англ. Dilbert) — название серии комиксов и имя их главного героя. Дилберт — собира-тельный образ инженера, работающего в хайтек-компании и любящего технологии больше, чем людей. В комиксах с сарказмом и черным юмором обыгрываются его взаимоотношения с неком-петентным начальством и с такими же, как он сам, неудачливыми коллегами. Прим. пер.

** Это так называемый таблоидный размер (tabloid-sized), который соответствует одному из при-нятых в США размеров бумаги. Прим. пер.


18 (310)/2014Н

ОВ

ЫЕ К

НИ

ГИ

55

продукции уже очень редко про-

сил нас о «еще одном моменте».

А если он и просил, мы спра-

шивали его, какое из заданий

он хотел бы убрать из графика,

чтобы найти место для новой

карточки. Я не уверен, что ему

это нравилось, но эксперимент

помог остановить расползание

проекта и удержать его во вре-

менных рамках.

Большинство наших экспе-

риментов в Menlo выглядят как

описанное выше «оригами пла-

нирования проектов»: они про-

сты, недороги и быстры. Многие

из них не приживаются, потому

что не решают проблему. Какие-

то нужны только на некоторое

время, а другие начинаются как

временные — и становятся по-

стоянными.

ИЗМЕНЯЙТЕ ТЕКУЩИЙ

ПРОЦЕСС ПОЭТАПНО

И ДАЙТЕ ЕМУ ВРЕМЯ

Большая часть радости от

проведения небольших экспери-

ментов заключается в том, что

у вас нет необходимости окон-

чательно определяться с чем-

либо. Это отличается от неопре-

деленности, при которой люди

в команде не понимают, было

ли принято решение и если да,

то какое. Мы однозначно изме-

няем часть нашего процесса, но

оставляем право также одно-

значно изменить наше решение,

если перемены не сработают.

Wilmut — один из наших

крупнейших проектов на сегод-

няшний день. Работа включает

создание программного обеспе-

чения для медицинского устрой-

ства диагностики, одобренно-

го Управлением по надзору за

качеством пищевых продуктов

и лекарственных средств США.

Над этим проектом постоянно

работают более двадцати че-

ловек. Во время еженедельных

собраний по проекту мы вместе

проходимся по всем карточкам

планирования, прежде чем каж-

дая пара приступит к выделенно-

му ей фрагменту работы. В про-

екте Wilmut команда столкнулась

с той сложностью, что над про-

ектом совместно работают мно-

го человек и на собраниях при-

ходится обсуждать множество

карточек, поэтому мы запустили

несколько различных экспери-

ментов с целью оптимизации со-

браний по проекту.

Некоторые члены команды

не были в восторге от тех или

иных идей, например разбить

команду, работающую над про-

ектом, на две отдельные группы

по десять человек и проводить

два совещания вместо одного.

Команда отбросила страх перед

такими изменениями, предложив

попробовать что-то новое в те-

чение недели или двух, а затем

обдумать результаты. Мы всегда

могли переключиться на что-то

еще, если нам не нравился те-

кущий результат. У нас считает-

ся, что команда хочет провести

эксперимент, если несколько ее

членов увлечены какой-то иде-

ей. Нам не нужно полное согла-

сие коллектива, чтобы запустить

эксперимент.

В истории с Wilmut один из

сотрудников настаивал на новом

методе, говоря, что мы должны

практиковать его на протяже-

нии минимум двух-трех недель,

прежде чем делать какие-ли-

бо суждения о его успешности.

Чтобы провести эксперимент по-

настоящему, вы должны попро-

бовать что-то более одного раза,

потому что сначала — независи-

мо от того, что вы попытаетесь

сделать, — вероятно, все пойдет

не особо гладко.


КЛИЕНТЫ В ОФИСЕ

Время от времени у нас слу-

чались ситуации, когда к нам на


18 (310)/2014Н

ОВ

ЫЕ

КН

ИГИ

56

«фабрику» приходила команда

заказчика или потенциальный

клиент именно тогда, когда мы

проводили стэндап-совещание.

Я уверен, что поначалу и со-

трудники, и гости испытывали

неловкость, потому что при-

сутствие посторонних на наших

кажущихся легкомысленными

совещаниях не входило в наши

планы. Но Джеймс предложил

провести небольшой экспери-

мент и пригласить команду кли-

ента, которая окажется у нас в

офисе в подходящий момент,

принять участие в стэндапе. И

хотя мы не чувствовали уверен-

ности относительно того, как это

будет принято, мы решились и

предложили гостям встать в

круг. Они отлично справились.

Когда им передали шлем ви-

кинга, позволяющий говорить,

они приняли участие в докладе

и рассказали команде, над чем

они работали, когда в прошлый

раз вернулись в офис, с каки-

ми проблемами столкнулись и в

чем им нужна помощь. Это было

весело и очень полезно с точки

зрения нашей миссии.

Одна из клиентов, Линда, на-

столько часто приходит на наши

специфические мероприятия,

включая стэндапы, что как-то

в шутку она даже спросила, не

причитается ли ей зарплата за

то время, которое она проводит

с нами. Я заверил ее, что это

не проблема, если она не про-

тив увидеть свое имя в счете на

оплату, который мы выставим

ее компании. Линда искренне и

добровольно хотела помочь нам

с той частью проекта, где могла

оказаться полезной, особенно

с тестированием. С одной сто-

роны, это экономило деньги,

которые она вкладывала в про-

ект, — а она была единствен-

ным собственником, — с другой

стороны, она высоко ценила от-

ношения, которые ей удалось

установить со своей командой

разработчиков программного

обеспечения. То, что началось

как неловкий корпоративный со-

циальный эксперимент, привело

к большей прозрачности нашей

культуры.


ИНОСТРАННЫЕ СТАЖЕРЫ

Первый офис Menlo был не-

большим помещением на пер-

вом этаже здания в историче-

ском районе Керритаун в центре

Анн-Арбора. В летнее время мы

часто оставляли входную дверь

открытой, и к нам время от вре-

мени заглядывали люди, чтобы

поинтересоваться, чем мы зани-

маемся. Мы проводили для них

ознакомительные экскурсии, и

благодаря этим случайным по-

сетителям информация о стран-

ной компании под названием

Menlo Innovations распространи-

лась очень быстро.

Однажды в наш офис зашла

студентка по имени Эша Криш-

насвами. Она была членом меж-

дународной организации Мичи-

ганского университета, которая

называлась IAESTE — Междуна-

родная ассоциация по обмену

студентами для получения тех-

нического опыта. Эша спроси-

ла, не будет ли Menlo интересно

принять иностранного стажера

на срок до одного года. Такая

идея показалась сложной для

маленького стартапа, но Эша

убедила меня, что это будет

очень просто. Мы должны запол-

нить две страницы формы, опи-

сывающей работу, уплатить ад-

министративный сбор, а IAESTE

позаботится об остальном.

Все это звучало слишком хо-

рошо, чтобы оказаться правдой,

но с нашим парным методом

работы мы с легкостью могли

ввести стажера в курс дела и

вовлечь в команду. И хотя я вол-

новался о том, как это будет —

работать со стажером из другой

страны, Эша заверила меня, что


18 (310)/2014Н

ОВ

ЫЕ К

НИ

ГИ

57

если у нас возникнут сложности,

мы сможем отправить его домой

раньше. Такое предложение, ко-

нечно, звучало не идеально, но,

по крайней мере, у нас был за-

пасной выход. Я сказал, что мы

готовы на эксперимент.

Позднее в том же году Вой-

цех Санковский из Польши при-

ехал в Menlo для шестимесячной

стажировки. Он внес свой вклад

в работу, многому научился и

расположил к себе всю команду.

В качестве первого иностран-

ного стажера он оказался отлич-

ным послом как IAESTE, так и

своей страны. Единственное, что

нас расстроило, — это что срок

его пребывания с нами оказался

таким коротким.

Нам настолько понравились

результаты эксперимента, что

мы взяли еще двух стажеров на

следующий год — уже на две-

надцать месяцев. На этот раз

мы принимали Феми из С евер-

ной Ирландии и Майкла из Да-

нии. Через год мы попросили

четырех стажеров. С тех пор мы

принимаем четверых, пятерых,

а то и шестерых иностранцев

ежегодно. По состоянию на на-

чало 2013 года мы приняли в

общей сложности 39 студентов

из IAESTE. Подавляющее боль-

шинство из них оказались заме-

чательным дополнением к нашей

команде.

Этот эксперимент дал два не-

ожиданных ценных результата.

Когда прибывали очеред-

ные стажеры, нам приходилось

тренировать новых людей для

нашей команды, даже когда в

стране был спад экономики. Для

нас это оказалось очень полез-

ным, потому что мы не можем

всегда чувствовать спокойствие

и удовлетворение, если вокруг

нас одни и те же люди. Эта

практика также начала форми-

ровать наше стремление к по-

знавательному разнообразию.

Стажеры из IAESTE убедили нас,

что мы должны брать в Menlo не

только местных выпускников.


МАЛЫШИ M ENLO

Наш самый радостный экс-

перимент не имеет ничего

общего с программным обе-

спечением. На самом деле он

был возвращением к истинным

человеческим потребностям

наших работников — подобное

сегодня практически полно-

стью отвергается большин-

ством компаний.

В 2007 году у Трейси, кото-

рая недавно присоединилась к

Menlo, и ее мужа родился вто-

рой ребенок Мэгги. Трейси взя-

ла трехмесячный оплачиваемый

декретный отпуск. Однажды она

пришла в офис и сказала мне,

что готова вернуться на работу,

но Мэгги слишком маленькая,

чтобы отдавать ее в детский сад,

а няни у них нет. Трейси не могла

решить, что же ей делать.

То, что произошло дальше,

было поворотным моментом в

моей жизни в качестве руково-

дителя, предпринимателя и ли-

дера. Когда в моем уме нача-

ло формироваться следующее

предложение, я пережил неви-

димый для посторонних скандал

в моей голове:

«Я знаю, что ты собираешь-

ся сказать! Не делай этого!

Это против правил. Менеджер

по персоналу возненавидит

тебя», — беззвучно кричал ста-

рый руководитель Рич. Новый,

лучший Рич твердо возражал:

«У нас здесь нет таких правил. У

нас никогда не было отдела пер-

сонала. Это наша компания —

мы можем делать все, что захо-

тим. Пошел прочь».

«Приносите Мэгги, — пред-

ложил я, не показывая, какая в


18 (310)/2014Н

ОВ

ЫЕ

КН

ИГИ

58

моей голове только что проис-

ходила борьба. — Берите Мэгги

с собой на работу».

Жаль, что у меня не было

фотоаппарата. На лице Трейси

появилось чудесное выражение

полного ошеломления. Она на-

чала спрашивать о каждой де-

тали этой сумасшедшей идеи. Я

имел в виду один раз или мож-

но каждый день? А если каждый

день, я правда разрешаю ей

брать с собой дочь на работу на

весь день?

Затем Трейси обвела взгля-

дом большое открытое рабочее

пространство «фабрики про-

граммного обеспечения Menlo»,

где не было стен, ячеек, каби-

нетов и дверей. «А куда я ее

дену?» — спросила она.

«Вы сможете устроить ее в

манеже на полу рядом со своим

рабочим местом, — сказал я. —

Она никуда не денется». Если

мы оба собираемся провести

этот эксперимент, думал я, мы

должны открыто и серьезно все

обсудить. Нам было непонятно,

насколько простым он окажется,

но некоторая вероятность успе-

ха явно существовала.

«А что если она начнет шу-

меть?» — спросила Трейси.

«Здесь? Вряд ли кто-то об-

ратит на это внимание. Здесь

весь день стоит гомон, как в за-

кусочной. Кроме того, я помню,

как росли мои дети. В этом воз-

расте они любят шумные поме-

щения».

«Да, но если она начнет дей-

ствительно громко кричать?» —

настаивала Трейси. Я был уве-

рен, что она в восторге от моей

идеи, но хочет убедиться, что я

действительно хорошо все об-

думал (и на что у меня явно не

было много времени).

Я ответил ей фразой, которую

по сей день считаю своей самой

глубокой мудростью за всю мою

карьеру руководителя.

Я сказал: «Трейси, я вам до-

веряю. Вы — мама. А я знаю,

кто такие мамы. Если возникнут

проблемы, вы сделаете все как

надо».

Мэгги приходила с Трейси на

работу почти каждый день на

протяжении большей части сле-

дующих четырех месяцев.

Она была отличным дополне-

нием к нашей культуре, потому

что подтвердила нам и всему

миру, что не существует слиш-

ком безумных экспериментов.

Кроме того, присутствие Мэгги

само по себе было радостным

и заставляло нас ощущать себя

более реальными и человеч-

ными. По большей части, мой

оптимизм оказался оправдан.

Когда Мэгги поднимала шум,

это обычно был восторженный

визг — реакция на всю ту энер-

гию и бурную деятельность, ки-

пящие в комнате.

Конечно, случались времена,

когда Мэгги начинала громко

плакать и верещать, как обыч-

ный младенец. И вот здесь мое

предсказание не сработало — в

том, что касалось реакции ко-

манды на наличие ребенка в

комнате. Так получалось, что

Трейси очень редко удавалось

подойти и успокоить Мэгги. Ко-

манда в спешке заявляла: «Те-

перь моя очередь успокаивать

Мэгги». Иногда и мне удавалось

выиграть в этой гонке. Девочка

приносила радость всем нам,

и, в свою очередь, вся деревня

Menlo помогала растить Мэгги.

Мы даже заметили, что наши

клиенты вели себя лучше, если

мы брали Мэгги на совещания.

Если в комнате был ребенок,

клиенты не повышали голос и не

сквернословили.

После того нашего экспе-

римента мы решили, что мла-


18 (310)/2014Н

ОВ

ЫЕ К

НИ

ГИ

59

денцы могут отлично влиться

в культуру Menlo. Мэгги, Соло-

мон и Лили были первыми тре-

мя детьми. Соломон находился

с нами до своего первого дня

рождения, и нам пришлось по-

строить большой манеж для

него, потому что он оставался

в Menlo, когда уже научился хо-

дить. С тех пор у нас побывали

Ноэль, Эбигейл, Калина, а сей-

час с нами Генри и Элли. Я гово-

рил всем нашим папам и мамам,

что моя цель — дать им возмож-

ность увидеть все драгоценные

моменты: как ребенок в первый

раз перевернулся, как он сел,

улыбнулся, засмеялся — все то,

что бывает в родительской жиз-

ни. Присутствие детей в офисе

заставило нас запустить серию

мелких экспериментов в целях

создания рабочей атмосферы,

в которой будет комфортно и

ребенку. Они дали неожидан-

ные результаты также и для на-

ших деловых отношений. Одна

из моих любимых историй про-

изошла при участии Соломона,

первенца Кристины. Однажды

я держал на руках мальчика, а

Кристина стояла спиной ко мне

в нескольких метрах от меня.

Я ожидал звонка потенциаль-

ного клиента. Когда зазвонил

телефон, Соломон начал ерзать

и шуметь. Я хотел привлечь вни-

мание Кристины, чтобы пере-

ключиться на деловой разговор,

но не смог. Телефон прозвонил

уже три раза, и скоро должна

была включиться голосовая по-

чта. Мне пришлось срочно при-

нимать решение, и я поднял

трубку, несмотря на то что Со-

ломон все еще сидел у меня на

руках.

Если у вас когда-либо были

дети или вы находились рядом

с детьми, вы знаете, что у них

вроде бы есть свое особое мне-

ние о взрослых и телефонах.

Создается впечатление, будто

дети на подсознательном уровне

понимают, что вы попались в ло-

вушку телефона и что они могут

делать что угодно, пока трубка

приложена к вашему уху. За пер-

вые тридцать секунд разговора

я быстро понял, что оказался в

классической ловушке, поэтому

я решил, что должен просто при-

знаться.

«Кстати, скоро вы услышите

голос ребенка на заднем пла-

не», — сказал я своему новому

важному клиенту.

«О, вы сегодня работаете

дома?» — спросил звонящий.

«Нет, я в офисе», — ответил я

как ни в чем не бывало.

«Вы взяли с собой ребенка на

работу?» — озадаченно спроси-

ла она.

«Это не мой ребенок», — ска-

зал я, в полной мере демон-

стрируя всю странность себя как

СЕО.

«Что вы имеете в виду?»

Я объяснил нашу практику,

позволяющую молодым роди-

телям постоянно брать с собой

детей на весь день.

«О боже, — решительно за-

явила клиентка. — Я хочу рабо-

тать с такой компанией».

Я никогда не мог даже поду-

мать, какой маркетинговый эф-

фект будут оказывать малыши

на наши отношения с клиентами.

Но случилось именно так: при-

сутствие ребенка, вероятно, по-

могло заключить новую сделку,

потому что клиент положитель-

но отреагировал на нашу готов-

ность мыслить нестандартно.

С тех пор мы завоевали не-

сколько наград за нашу поли-

тику в отношении работающих

мам и пап, в том числе за под-

держку грудного вскармлива-

ния. Принятая у нас система

также помогает родителям с не-


18 (310)/2014Н

ОВ

ЫЕ

КН

ИГИ

60

обходимым им дополнительным

временем: чтобы проверить, как

дела у ребенка, остаться дома с

заболевшим малышом или пой-

ти на школьные или спортивные

мероприятия. Работа в парах

позволяет любому члену коман-

ды выкроить время на личные

нужды. Большинство тех, кто

ставит под сомнение обосно-

ванность конкретно этого экс-

перимента, всегда апеллируют к

вопросу об ответственности за

ребенка в офисе. Но если заду-

маться об том, что уже милли-

оны лет родители растят своих

детей в условиях намного более

опасных, чем Menlo, становится

очевидно: мы делаем отличную

работу в том, что касается про-

должения человеческого рода.

Кроме того, у нас мама или

папа проводит с ребенком це-

лый день. А когда для детей на-

ступает момент покинуть Menlo,

они оказываются отлично при-

способлены к обществу.

Наш успех с маленькими

детьми оказался ступенькой

для запуска дальнейших экспе-

риментов. С тех пор мы с успе-

хом стали принимать у себя и

детей постарше, и даже собак!

Но, конечно, дети и собаки в

офисе были не единственным

любопытным моментом в наших

экспериментах по поиску ба-

ланса между работой и жизнью.

Если вы — лидер, ваша ко-

манда наблюдает за вами.

«Правда ли вы имеете в виду то,

что сказали?» — думают люди.

Команда будет постоянно ис-

кать несоответствия между ва-

шими словами и действиями.

Если сотрудники найдут какие-

нибудь зацепки, скоро вы уви-

дите, как растет страх. Нужно

совсем немного страха, чтобы

уничтожить культуру ощущения

безопасности, и вы внезапно

обнаружите, что управляете

культурой постоянного пребы-

вания в безопасности.

Мы стремимся учитывать

жизненные потребности каждо-

го члена команды любым спо-

собом, который имеет смысл

для бизнеса и этого человека.

Не все эксперименты, на кото-

рые мы шли, получались столь

же радостными, как истории с

малышами. У нас были члены

команды, которым приходи-

лось заботиться о тяжело за-

болевших супругах или роди-

телях, случалось и еще хуже.

Эти события — личные и очень

болезненные, и дивиденды от

прилагаемых усилий здесь не

измеряются с точки зрения

бизнеса.

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

В ПОПЫТКЕ

Эксперименты в культуре

«Скорее делайте ошибки» мо-

гут и должны быть быс тры ми

и недорогими. Таким образом

вы избежите тяжелых мыслей о

безвозвратных издержках в сти-

ле «Мы не можем позволить из-

менить этот эксперимент, если

он не будет работать, как запла-

нировано». Не все эксперименты

работают.

Журнал ,



18 (310)/2014К

ОМ

АН

ДО

ОБРА

ЗОВ

АН

ИЕ

61

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я


Компания должна постоянно развиваться,

мониторить свои позиции на рынке, придумывать что-то новое, оценивать меняющуюся ситуацию

с ресурсами

Евгения Чернышёва*

Практической опыт экспер-

та вызывает не только ува-

жение, но и желание «про-

жевать» ее рекомендации

и выводы.

Увы, учили бы в вузах этим

идеям... Меньше наивности

приходило бы в бизнес...

КО

МА

НД

ОО

БР

АЗ

ОВ

АН

ИЕ


18 (310)/2014К

ОМ

АН

ДО

ОБР

АЗО

ВА

НИ

Е

62


кс

кл

юз

ив

но

е и

нт

ер

вь

ю д

ля

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Э

кс

кл

юз

ив

но

е и

нт

ер

вь

ю д

ля

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Один молодой рос-

сийский олигарх (продав

сеть своих магазинов) бук-

вально на днях «озада-

чил» ряд ведущих кадро-

вых агентств необычным

заказом — подобрать ему

новую команду по прин-

ципу «найти правильных,

честных и порядочных лю-

дей, а профессиональным

навыкам мы их научим

сами».

Мне не верится в эту

историю. Это провокаци-

онный вопрос, который со-

всем не похож на правду.

Я никогда не поверю, что

олигарх, который зарабо-

тал деньги и уже понимает

что-то в управлении людь-

ми, сделал такую глупость.

Критерии порядочности,

честности и прочих поло-

жительных качеств у всех

людей разные. И понимает

их каждый по-разному. То,

что одному кажется впол-

не приемлемым как норма

поведения, другим будет

казаться совершенно не-

нормальным. Это первое.

Второе — не каждого

человека можно научить

чему угодно. Считаю, что

кадровые агентства отка-

зались от данного зака-

за абсолютно правомер-

но, потому что это задача

из сферы «пойди туда, не

знаю куда, принеси то, не

знаю что». Непонятно, ка-

ким должен быть бизнес,

если неизвестно, чему их

можно научить. Предпо-

ложим, мы собрали людей

— хороших, честных, поря-

дочных. Но далеко не всех

можно научить определён-

ным навыкам: кто-то будет

в этом деле успешен, а

кто-то нет.

Как подобрать сла-

женные команды. Самая

главная и самая большая

ошибка — подбирать кол-

лектив, не ориентируясь

на того, кто будет им руко-

водить. Это очень важная

вещь. Очень серьёзная.

Исходя из опыта своей

работы, могу сказать, что

нужно не просто формиро-

вать команду, а смотреть,

какими качествами обла-

дает лидер, на его силь-

ные и слабые стороны. И

подбирать команду под

него таким образом, чтобы

она нивелировала его сла-

бые стороны и не мешала

проявлять сильные. Если

все лидеры уже известны,

то видна картинка в целом:

кто кем будет руководить.

В зависимости от личност-

ных особенностей руково-

дителя, от его стиля руко-

водства команда должна

быть особенной, с опре-

делёнными качествами.

Это должна быть команда,

которую он будет хорошо

понимать, с которой ему

будет комфортно работать.

А так мы можем подобрать

идеальный состав испол-

нителей, дать им внешне-

го руководителя, но эта

команда будет абсолютно

неуспешна, хотя потен-

циально должна была бы

работать эффективно. Но

если руководитель сам по

себе, а команда сама по

себе, ничего не получится.

Среди людей нужно вы-

делять лидеров — не толь-

ко формального, но и не-

формального. И смотреть,

с каким лидером команда

будет эффективна при ре-

шении той задачи, которая

поставлена перед нами.

Нет идеальной команды,

готовой выполнить всё

что угодно. Есть эффек-

тивные команды, которые

работают под заказ, под

определённую задачу. И


18 (310)/2014К

ОМ

АН

ДО

ОБРА

ЗОВ

АН

ИЕ

63

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я


под разные задачи коман-

ды должны быть разными.

Итак, универсальной ко-

манды не существует.

Одна компания име-

ла текучку 300 % в год

(логистический бизнес,

персонал 1509 человек).

Принцип подбора был

«берём всех, кто желает

у нас работать, невзирая

на контроль и тайминг».

В итоге люди не выдержи-

вали тайминга…

Ошибка в данном случае

заключается в том, что да-

леко не все способны ра-

ботать в режиме жёсткого

тайминга. Они, может, и

хотят, но не могут этого

делать. Компания брала

всех подряд — таким об-

разом получился есте-

ственный отбор. В режиме

жёсткого тайминга может

работать только очень ма-

ленький процент людей.

Нужно, чтобы они подходи-

ли друг другу по психотипу,

были жёстко организова-

ны — это чисто «левополу-

шарные» люди. Плюс ещё

некий набор личностных

особенностей. Количе-

ство таких людей не очень

высоко в популяции —

отсюда такая высокая те-

кучка. Нужно было отбирать

людей ещё на стадии под-

бора более тщательно —

тогда и текучка была бы

меньше. Уже по темпу ра-

боты, по педантичности,

по способности к переклю-

чению можно определить,

будет ли человек успеш-

ным в таком жёстком ре-

жиме.

Многое зависит от того,

какие функции выполняли

люди в этом логистиче-

ском бизнесе. В логистике

есть разные виды деятель-

ности. Для каждой из них

нужно подбирать разных

людей так, чтобы они были

в ней успешны. Это зако-

ны, которые знают и по-

нимают все: одну и ту же

работу все подряд выпол-

нять не могут. Кто-то дела-

ет её лучше, кто-то хуже,

а кто-то вообще делать не

может. Для этого требуют-

ся люди с определёнными

качествами. В тот же логи-

стический бизнес, напри-

мер, требуются разные по

личностным характеристи-

кам люди. Те, кто работает

на складе — кладовщики —

должны обладать повы-

шенной педантичностью,

чтобы был учёт и контроль,

чтобы всё лежало там, где

нужно. Те, кто выстраивает

транспортные маршруты,

должны иметь развитую

зрительную логику, хоро-

шо владеть комбинатори-

кой. Нет особенных людей,

которые подходили бы для

всего логистического биз-

неса в целом, потому что в

логистике есть разные спе-

циальности, разные виды

деятельности, для которых

нужно подбирать людей

с разными психофизиоло-

гическими особенностями.

Ригидность — бич

многих систем управ-

ления. В настоящее время

всё больше используются

«мягкие» методы управ-

ления, демократические.

Они более востребова-

ны на рынке, потому что

общество меняется, мир

меняется, меняются со-

циальные системы. На

самом деле, руководи-

тель, который бьёт кула-

ком по столу и говорит,

что «будет так, как я ска-

зал», — не чувствителен к

рекомендациям, не хочет

читать бизнес-литературу,

не хочет узнавать что-то


18 (310)/2014К

ОМ

АН

ДО

ОБР

АЗО

ВА

НИ

Е

64


кс

кл

юз

ив

но

е и

нт

ер

вь

ю д

ля

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Э

кс

кл

юз

ив

но

е и

нт

ер

вь

ю д

ля

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

новое. Далеко не всегда

такой руководитель имеет

правильное представление

о законах ведения бизне-

са. Человек должен учить-

ся, развиваться, менять-

ся. Многие бизнесмены,

достигнув определённого

уровня, просто забывают о

том, что необходимо хотя

бы иногда читать книги по

бизнесу, по психологии.

Они закостеневают в си-

стеме, в которой прорабо-

тали много лет. Компания

под руководством такого

человека растёт до опре-

делённого момента, после

чего начинается стагнация,

потом кризис, крах. И биз-

нес, и компания, как каж-

дый живой организм, раз-

виваются, растут и чахнут.

И наличие различных ста-

дий их развития никто не

отменял.

Если руководитель во-

время это понял и у него

хватает внутренних сил

пересмотреть свои отно-

шения и представления,

привлечь специалистов

и получить объективную

оценку экспертов извне

(потому что изнутри в те-

кучке не всегда это видно),

– тогда бизнес может вы-

жить и пойти вверх. «Не-

замыленный» взгляд со

стороны всегда видит сла-

бые и тонкие места. Тогда

у компании есть возмож-

ность совершить второй

рывок и развиваться даль-

ше, быть успешной на рын-

ке. Если нанятый управ-

ленец или собственник

бизнеса этого не понимает,

компания стагнирует или

просто разрушается. Нель-

зя перестать развиваться.

Помните слова: «Остано-

вись, мгновение! Ты пре-

красно!»? Но это смерть.

Компания должна посто-

янно развиваться, мони-

торить свои позиции на

рынке, придумывать что-то

новое, оценивать меняю-

щуюся ситуацию с ресур-

сами. Это очень интерес-

ная вещь: как развиваются

компании, как преодолева-

ют кризисы роста.

В бизнесе цель созда-

ния команды и коммерче-

ские цели нужно ставить

параллельно. Оптимально,

когда владелец бизнеса

понимает, куда он хочет

его привести, и имеет пер-

спективное планирование

на 3-5 лет вперёд. Соби-

рается команда, перед ней

ставится задача, и коман-

да пишет стратегию и про-

грамму развития: как она

будет достигать этого ре-

зультата. Получается, что

вся команда мотивирована,

она сплачивается во время

работы над программой

развития. И все понимают,

куда и как они идут. Если

собственник ставит задачу,

а слаженной команды нет,

то каждый работает сам

по себе, как лебедь, рак и

щука. В этом случае и ре-

зультат будет неэффектив-

ным. Может быть и другой

вариант: когда собственник

не ставит задачу, а коман-

да идёт туда, куда каждый

считает нужным. В таком

случае результат тоже лег-

ко предсказуем.

Конфликты есть всег-

да, где взаимодействуют

два человека. Это неиз-

бежно. Конфликты могут

возникать не только из-за

борьбы за ресурсы, но и

в борьбе за лидерство. А

также просто от того, что

у людей разная картина

мира, разные представле-

ния. От умения собствен-

ника, руководителя, ис-

полнительного директора

— того, кто определяет


18 (310)/2014К

ОМ

АН

ДО

ОБРА

ЗОВ

АН

ИЕ

65

ОНИ ЗАКОСТЕНЕВАЮТ

В СИСТЕМЕ, В КОТОРОЙ

ПРОРАБОТАЛИ МНОГО ЛЕТ


66


кс

кл

юз

ив

но

е и

нт

ер

вь

ю д

ля

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Э

кс

кл

юз

ив

но

е и

нт

ер

вь

ю д

ля

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

18 (310)/2014К

ОМ

АН

ДО

ОБР

АЗО

ВА

НИ

Е

психологический климат

в коллективе, тип корпо-

ративной культуры, — и

зависит, каким образом

будут решаться эти во-

просы. Почему компании

с хорошо сформирован-

ной корпоративной куль-

турой более эффективны

и там меньше конфлик-

тов? Потому что все по-

нимают, в какую игру они

играют, в каком обществе

они живут. Если сфор-

мирована корпоративная

культура, то картина мира

такая. Все, кто работают

в этой компании, понима-

ют правила игры, правила

общежития. Если сформи-

рованной корпоративной

культуры нет, то получает-

ся, кто в лес, кто по дро-

ва, так как у каждого свои

представления. Это бла-

гоприятная почва для воз-

никновения конфликтов,

замешанных просто на

межчеловеческих отноше-

ниях, на взаимодействии.

Представление, что ре-

сурсы распределяются не-

сколько несправедливо,

у человека будет всегда.

Такова человеческая при-

рода. В этом случае важ-

ную роль играют грамотно

выстроенные, открытые

системы мотивации, когда

человек понимает, каким

образом исчисляется KPI,

как на их основании обра-

зуются бонусы и премии.

Когда эти процессы про-

зрачны, когда люди пони-

мают, за что они получают

и за что их наказывают,

возможность конфликтов

минимизируется.

В некоторых компаниях

система штрафов такая,

что у работника изымают

чуть ли не половину за-

работной платы. Когда на-

чинаешь разбираться со

штрафами, то видишь, что

выполнение норм напря-

мую от работника не за-

висит. Человека наказы-

вают за то, на что он сам

повлиять не может, за что

не отвечает. Это неспра-

ведливо. От правильной

системы бонусов и опре-

деления KPI зависит, бу-

дет ли борьба за ресурсы.

Второй важный момент:

компании требуется гра-

мотное бюджетирование:

когда на определённые

проекты закладываются

адекватные средства, а не

«прикидочные» цифры, ко-

торые в процессе деятель-

ности резко корректируют-

ся, так как сумм банально

не хватает. Хорошее пла-

нирование и бюджетиро-

вание, грамотно построен-

ная система мотивации во

многом позволяют снять

эти проблемы.

Лидеры часто бо-

рются за власть, де-

лят, тянут одеяло на

себя. Это зависит от того,

что из себя представляют

эти лидеры. От особен-

ностей их характеров, си-

стем ценностей, взаимо-

уважения. Здесь столько

вводных! Про взаимоотно-

шения в бизнесе написано

множество книг. Деньги

всегда людей портят, вы-

держать испытание боль-

шими деньгами удаётся

не всем. Если в бизнесе

не очень чётко выстрое-

ны системы управленче-

ского учёта, да и учёта

вообще, это приводит к

конфликтам между лиде-

рами. Если чётко не про-

писано, кто, сколько и за

что получает, то сразу же

возникают споры о том,

чьими усилиями зарабо-

тано больше денег. На-

чинаются конфликты. Тут


Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я


18 (310)/2014К

ОМ

АН

ДО

ОБРА

ЗОВ

АН

ИЕ

единого рецепта нет: всё

зависит от того, на каком

основании, как происхо-

дит совместная деятель-

ность. Например, два-

три человека организуют

компанию. Один пашет, а

остальные работают по-

стольку поскольку. Но как

только появляются боль-

шие деньги, эти двое сра-

зу начинают предъявлять

на них права. Естественно,

возникает конфликт.

В конфликтологии (нау-

ке о конфликтах) алгорит-

мы поведения в подобных

ситуациях разработаны

достаточно хорошо. Если

конфликтующие сторо-

ны не гасят между собой

конфликт сами, то вынуж-

дена вмешиваться третья

сторона. Я, как специ-

алист отдела персонала,

являюсь в этом конфликте

третьей стороной. У меня

существуют определён-

ные алгоритмы поведения,

связанные с конфликтом,

я стараюсь создавать ус-

ловия для его разрешения

и прекращения. Например,

если вижу, что есть кон-

фликт, то могу поговорить

с одним из его участников,

чтобы помочь ему разо-

браться: в чём конфликт,

почему он возник, пра-

вильно ли человек понял

противоположную сторону.

Может быть, он не очень

разобрался в вопросе, и

ситуация там не настоль-

ко конфликтная, как ему

кажется. Со второй сторо-

ной — точно так же. Часто

конфликты решаются без

моего участия: они сами

встречаются и разговари-

вают. Эмоциональное на-

пряжение уже понижено,

люди уже понимают, что

из конфликта есть выход

и его можно решить без

третьей стороны. Если же

не получается таким обра-

зом, тогда уже приходится

вмешиваться в конфликт и

разбираться, в чём про-

блема.

Время Ломоносовых

прошло. Только уникаль-

ные люди с очень силь-

ным характером могут

действительно пробить

себе дорогу сами. На са-

мом деле, деорганизация

очень полезна. Очень ча-

сто в больших коллекти-

вах неплохой, способный

человек сидит не на сво-

ём месте. Он «не тянет» на

своей должности. Вместо

того чтобы увольнять его

как не справившегося или

как бездельника, можно

подобрать другую долж-

ность, чтобы он мог рабо-

тать более эффективно.

Это наша недоработка: мы

взяли сотрудника не на ту

должность. Лучше созда-

вать адекватные условия,

чтобы человек занимал

МЫ СТАРАЕМСЯ МИНИМИЗИРОВАТЬ КОЛИЧЕСТВО

ТЕХ, КТО ПРЕСЛЕДУЕТ СОБСТВЕННЫЕ ИНТЕРЕСЫ


68


кс

кл

юз

ив

но

е и

нт

ер

вь

ю д

ля

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Э

кс

кл

юз

ив

но

е и

нт

ер

вь

ю д

ля

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

18 (310)/2014К

ОМ

АН

ДО

ОБР

АЗО

ВА

НИ

Е

должность, которая подхо-

дит ему по психотипу и на

которой он будет наибо-

лее успешен и счастлив, —

тогда выиграют все. Тогда

у сотрудника нет внутрен-

него конфликта: он с удо-

вольствием ходит на ра-

боту, будет продуктивен,

успешен. Для компании

это только плюс.

Смена всей коман-

ды управленцев чаще

всего происходит после

стартапа, когда компания

набирает обороты, когда

проходит период интен-

сивного роста. Это время

активной деятельности,

высочайших психологи-

ческих нагрузок. Людьми

движет желание двигать-

ся вперёд и вперёд. И не

остаётся душевных сил на

личную жизнь, на что-то

ещё, кроме работы. Тогда

и наступает профессио-

нальное «выгорание». Это

явление встречается очень

часто. Быстро выгорает

стартапер, который очень

интенсивно работает, и

его организм просто не

выдерживает физически.

Сейчас явление профес-

сионального выгорания

массово наблюдается сре-

ди тех предпринимателей,

которые открывали свой

бизнес 15-20 лет назад, в

период кризиса.

Профессиональное вы-

горание в классификации

МКБ-10 — это диагноз за-

болевания. Если руково-

дитель задумывается о

том, чтобы не «выгореть»,

то достаточно соблюдать

банальные правила: отдых

и работа не должны стано-

виться единственным «све-

том в окошке». Не очень

тяжёлые формы выгорания

нужно профилактировать.

У себя в компании мы про-

водим диагностику про-

фессионального выгорания

с помощью тестов, кото-

рые позволяют выявить его

степень.

Есть разные точки зре-

ния на этот вопрос. Раз-

ные исследователи вы-

деляют разные степени и

критерии выгорания, но

мы пользуемся общепри-

нятой системой, по ко-

торой выделяют три его

аспекта — эмоциональное

выгорание, деперсонали-

зация (разрушение соци-

альных связей — как по

вертикали, так и по гори-

зонтали — не только в про-

цессе работы, но и в лич-

ном общении), редукция

профессиональных дости-

жений.

Тест позволяет выде-

лить, есть ли признаки

профессионального выго-

рания в общем и конкрет-

но по каждому направле-

нию. Может быть так, что

по двум параметрам нет

выгорания, а по одному

есть. И оно очень высо-

кое. Тогда задача специ-

алиста — индивидуально

разобраться с этим ра-

ботником, почему это воз-

никло. Иногда это связано

с некоторыми конфликта-

ми на работе. Возможно,

к выгоранию привела не

очень удачная организа-

ция бизнес-процессов.

Может быть масса вся-

ких причин: например, не

складываются отноше-

ния между начальником и

подчинённым. Здесь уже

нужно разбираться инди-

видуально: чем человеку

можно помочь, как опти-

мизировать его состояние,

чтобы выгорания не было.

Иногда надо просто ме-

нять работу. Это будет для

человека полезнее.


Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я


18 (310)/2014К

ОМ

АН

ДО

ОБРА

ЗОВ

АН

ИЕ

Где искать «топа»?

Если подобрать в команду

исключительно ярких про-

фессионалов, то может

случиться так, что «звез-

да» будет тянуть одеяло

на себя и команды просто

не получится, — компанию

будет лихорадить. Мне

очень нравится в этом пла-

не высказывание педагога

В.А. Караковского, дирек-

тора школы. Он говорил,

что ему в школе не нужны

звёзды, так как ему нужно,

чтобы весь коллектив смо-

трел в одну сторону и шёл

в одном направлении, ра-

ботал в одном ключе. Важ-

нее — именно создание

слаженной команды.

Если есть необходи-

мость менять «топов», то

лучше это делать посте-

пенно. При перестановке,

смене управленцев соб-

ственник должен прекрас-

но понимать, что он дела-

ет и какие риски за этим

стоят. Если он хочет резко

поднять компанию, это-

му должен предшество-

вать хорошо продуманный

подготовительный пери-

од. В это время он гото-

вит новую команду, а за-

тем одновременно меняет

трёх-четырёх «топов». Это

не спонтанное, а проду-

манное решение. А искать

подходящих «топов» можно

по-разному: хантинг, ка-

дровые агентства, связи.

Иногда кто-то уже есть на

примете.

ИТ-компании привнесли

в бизнес новые модели ко-

мандообразования, кото-

рые могут быть применимы

в любой сфере. Всё зави-

сит от задач и от особен-

ностей собственника. Ка-

кими методами это будет

делаться — это уже вто-

рично. Часто это склады-

вается вообще стихийно,

как в песне: «я его слепила

из того, что было, а потом,

что было, то и полюбила».

Большинство делает так,

как понимает. Но собирать

под проект команду, как

это делают в ИТ-бизнесе,

сложно. Такие примеры

встречается не так часто.

Принципы подбо-

ра команды. В команду

должны входить профес-

сионалы. Однако я всегда

смотрю на то, чтобы члены

команды обладали опредё-

ленным набором общече-

ловеческих качеств и испо-

ведовали одни ценности.

Если вижу, что человек

неплохой профессионал,

но человек конфликтный и

склочный, то не буду брать

его в команду, потому что

он будет работать как пси-

хологический разрушитель

отношений. Я учитываю и

уровень профессионализ-

ма, и способность взаимо-

действовать в коллективе.

Есть некоторые специаль-

ности, когда для решения

профессиональных задач

человеку не очень нужны

развитые коммуникации.

Тогда нужно обязатель-

но предусмотреть, чтобы

с таким не очень комму-

никабельным человеком

был тот, кто сможет с ним

общаться «без напряга»,

чтобы первый не оказался

изолированным.

При выполнении группо-

вой задачи есть три ориен-

тации: это ориентация на

решение задачи, на улуч-

шение внутригрупповых

отношений и ориентация

на собственные интересы.

Мы стараемся миними-

зировать количество тех,

кто преследует собствен-

ные интересы. В команде

обязательно должен быть


18 (310)/2014К

ОМ

АН

ДО

ОБР

АЗО

ВА

НИ

Е

70

СЕЙЧАС ЯВЛЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО

ВЫГОРАНИЯ МАССОВО НАБЛЮДАЕТСЯ СРЕДИ

ТЕХ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ,

КОТОРЫЕ ОТКРЫВАЛИ СВОЙ БИЗНЕС

15-20 ЛЕТ НАЗАД, В ПЕРИОД КРИЗИСА


Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я


18 (310)/2014К

ОМ

АН

ДО

ОБРА

ЗОВ

АН

ИЕ

человек, и даже не один,

который бы работал на

улучшение психологиче-

ского климата в команде.

Может быть, это и не та-

кой крутой профессионал,

но он будет поддерживать

и оптимизировать психо-

логический климат. Если

для руководителя люди —

лишь функции, и он наби-

рает их по данному прин-

ципу, то его команда будет

неустойчива. Она разва-

лится по причине много-

численных конфликтов.

Обязательно нужны люди,

гармонизирующие психо-

логические отношения вну-

три коллектива.

*Евгения Чернышёва,

HR, эксперт по управле-

нию персоналом службы

по управлению челове-

ческими ресурсами

ЗАО «Управляющая

Компания «Висма»

Журнал ,


Компания «Висма» — крупный производитель минеральной воды, действующий на российском рынке с

1993 года. Регионы присутствия холдинга «Висма» — Москва и Московская область, Северо-Западный,

Приволжский, Центральный, Уральский, Южный и Сибирский федеральные округа. Компания имеет круп-

ную дистрибьюторскую сеть по всей территории России и торговые дома в крупных регионах. В компании

работает более тысячи человек.

СП

РА

ВК

А О

КО

МП

АН

ИИ

Наш эксперт в самом начале интервью

высказывает сомнение в том, что кейс

с запросом олигарха на подбор «топов»

с хорошими человеческими качествами

реален.

За время, прошедшее с того момента,

когда поднял эту тему, она

стала достоянием всех ведущих кадро-

вых агентств.

У многих запрос вызвал непонимание, но

нашлись и те, кто готов подбирать тако-

вых... Более того, многие наши экспер-

ты — руководители компаний очень даже

понимают олигарха и желают ему новых

успехов.

Его новый бизнес — инновации. Уже есть

первая команда...

О нём стала писать пресса, так что под-

нятый нами вопрос уже не выглядит

надуманным. И олигарха, о котором

говорит, сейчас легко можно

«вычислить», просмотрев СМИ…


17 (309)/2014С

ВЯ

ЗИ В

БИ

ЗНЕС

Е

72

Обзор судебной практики по спорам о выплате бонусов топ-менеджерам


ПОЛНЫЙ ТЕКСТ СТАТЬИ В ЖУРНАЛЕ

КОММЕНТАРИИ ЭКСПЕРТОВ В СЛЕДУЮЩЕМ ВЫПУСКЕ

Увольнение топ-менеджера дорого обходится компании.

При этом нужно решить массу вопросов: каков будет

размер компенсации (особенно в том случае, когда он

не был определен в договоре), определить момент

увольнения и вообще – заслуживает ли увольняемый

компенсации на правах «топа»? Некоторые ответы можно

найти в определениях высших судебных инстанций,

которые будут проанализированы в настоящей статье.

Вячеслав Кутузов, юрисконсульт компании «ЕВРОСТРОЙ»[email protected]


18 (310)/2014И

МИ

ДЖ

КО

МП

АН

ИИ

73

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я


Сторрителлинг – «золотой ключик»

привлечения в компанию «ваших» людей!!!

ИМ

ИД

Ж К

ОМ

ПА

НИ

И


18 (310)/2014И

МИ

ДЖ

КО

МП

АН

ИИ

74

Евгений Мащенко,

консалтинговая компания

«Нестандартные решения»

Тренд в вовлечении сотрудников:

настало время удивительных историй.

Как искусство сторителлинга помогает

сформировать позитивный имидж компании.



«КОММЕНТАРИИ ЭКСПЕРТОВ»



Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я


18 (310)/2014И

МИ

ДЖ

КО

МП

АН

ИИ

Что еще, помимо воз-

можности самовыражения,

волнует представителей по-

коления Y при трудоустрой-

стве в компанию?

— Это поколение волну-

ет, насколько им будет сво-

бодно и интересно работать

в компании.

Представителям поколе-

ния Y хочется воспринимать

работу как игру, как при-

ключение. Чем увлекатель-

нее она, тем им интереснее

жить внутри этого квеста,

быть его неотъемлемой

частью.

Почему для сотруд-

ников сегодня так важен

вопрос, касающийся цен-

ностей компании-работода-

теля?

— Сейчас у людей есть

свобода выбора. Занавес

ограничений упал. У многих

появилась возможность по-

пробовать построить карь -

еру в крупных компаниях.

Попав в новый офис,

они оценивают, как ком-

пания живет, какие ценно-

сти культивируются, каков

образ и стиль существова-

ния фирмы. Взвешивают,

насколько декларируемые

постулаты проявляются в

ежедневной профессио-

нальной практике.

К сожалению, не редки

случаи, когда о ценностях

говорят, пишут, но ими не

живут. Это можно быстро

заметить, проработав в ор-

ганизации буквально одну-

две недели.

Люди собирают инфор-

мацию и принимают ре-

шение, останутся ли они

здесь или продолжат свой

поиск лучшего.

Это как в семье. Пар-

тнеры проживут дол-

гую и счастливую жизнь

в том случае, если их

принципы едины. Они

станут дополнять друг дру-

га, им будет хорошо вме-

сте. Так и в бизнесе.

Если ценности сотрудни-

ка и руководителя совпада-

ют, то их работа сложится

более продуктивно, они бы-

стрее найдут общую пло-

скость понимания, смогут

рассчитывать друг на друга

в сложных ситуациях.

Как, на ваш взгляд,

активировать ценности ком-

пании?

— Конечно же, расска-

зывать истории, в которых

проявлялись значимые для

организации ценности.

Опи сывать ситуации, где

они были надежной опорой

в принятии стратегически

важных решений и помо-

гали ключевым лицам ком-

пании выйти из сложной

ситуации победителями.

Только история способна

описать драму, в которой

слушатель сможет предста-

вить себя на месте героя,

прочувствовать его эмо-

ции, проникнуться глубиной

смысла его поступков.

Через истории мож-

но проиллюстрировать,

как ценности прояв-

ляются в ежедневной

жизни компании и по-

могают ей занимать

свое место на рынке.


76


кс

кл

юз

ив

но

е и

нт

ер

вь

ю д

ля

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Э

кс

кл

юз

ив

но

е и

нт

ер

вь

ю д

ля

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

18 (310)/2014И

МИ

ДЖ

КО

МП

АН

ИИ

Как это сделать с по-

мощью сотрудников внутри

компании?

— Все теми же иллю-

страциями существования

организации, о сложностях,

об успехах, о пути выхода

из кризисных ситуаций.

Слухи и истории распро-

страняются быстро. Ин-

тересную, страшную или

смешную историю люди бу-

дут хотеть рассказать сно-

ва и снова.

Почему? Потому что,

рассказывая историю, мы

проживаем ее содержание,

действия, находим новые

смыслы.

Истории порождают

эмоции, а эмоции — это

краски нашей жизни. Чем

больше этих красок, тем

ярче каждый прожитый

день.

Так у нас появляется

возможность стать худож-

ником своей судьбы.

Нелли Риггенбах, ви-

це-президент по региону

EMEA компании Univer-

sum, рассказала о том, что

немалую роль в развитии

HR-бренда компании играет

сторителлинг — иначе го-

воря, рассказывание исто-

рий. Ваше мнение?

— Полностью с этим со-

гласен. Рассказанная исто-

рия создает нужный образ

компании, оставляет свой

след в сознаниях и сердцах

людей.

Когда в ее жизни есть

интригующий сюжет и не-

предсказуемый результат,

это привлекает внимание

соискателей.

От того, каково содер-

жание этих описаний,

будет зависеть, какие

люди придут устраи-

ваться в компанию.

Хорошей иллюстрацией

создания HR-бренда явля-

ется храм Шаолинь. Нашу-

мевшие легенды о доблест-

ных монахах этого храма

уже не одно десятилетие

привлекают толпы людей

разных возрастов. Это до-

стойно примера.

Насколько важны

стиль и манера подачи этих

историй для восприятия це-

левой аудиторией?

— Сложно переоценить

их значимость. Стиль и ма-

нера подачи подобны ис-

кусству украшения блюд,

подаваемых в хорошем

ресторане. Если блюдо

красиво оформлено, тра-

пеза превращается в нечто

большее, чем просто при-

ем пищи.

Вы не спеша любуетесь

его чудесной композицией,

томитесь догадками, как

же можно было создать та-

кой шедевр, и с осторожно-

стью, боясь нарушить тво-

рение, вилкой отламываете

кусочек блюда. Потом вы

наслаждаетесь вкусом,

рас тя гивая удовольствие.

Вот так и с историей,

точнее стилем и манерой

повествования.

Именно за счет этих ин-

гредиентов слушатели мо-

гут прочувствовать всю ее

трагедию или величие. От

этого зависит так же много,

как зависит успех фильма

от мастерства актера.


Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я


18 (310)/2014И

МИ

ДЖ

КО

МП

АН

ИИ

Как вовлечь и вдох-

новить специалистов еще

до прихода в компанию,

когда они еще только услы-

шали о ней?

— О компании должны

ходить правильные слухи,

формирующие ее образ.

Необходимо публико-

вать истории успеха

своих сотрудников в

различных целевых ис-

точниках, к примеру, на

своем канале YouTube.

Вовлечение и вдохнове-

ние создается через сюжет,

интригу, эмоции, страсть,

ценности, трагедию пора-

жения и сладость успеха.

Что нужно для того,

чтобы сторителлинг рабо-

тал?

— Все зависит только

от цели. Чего мы хотим от

истории? Что должен сде-

лать или осознать слуша-

тель?

Если же говорить о фор-

ме, то история должна

быть настоящей. Жела-

тельно, чтобы в ней была

борьба, пик накала напря-

жения и решение, которое

выводит героев из кризи-

са. Она должна заставить

аудиторию остановить сво-

ей бесконечный бег и за-

думаться о смысле жизни,

разворачивающейся в опи-

сании рассказчика.

Как сделать так, что-

бы увольняющийся сотруд-

ник стал настоящим по-

сланником бренда?

— Это возможно, если в

его увольнении было все

прозрачно и честно, в со-

ответствии с правилами,

которыми живет компания.

Тогда даже такие решения

будут справедливыми для

обеих сторон.

Почему истории так

важны именно для крупных

компаний?

— Мы привыкли, что ле-

генды ходят о великих и

сильных героях. Крупную

компанию воспринимают

как такого героя, лидера.

Как говорится, хоро-

шему человеку всегда

есть, что сказать, так

и о сильной компании

всегда будут ходить

истории. Люди любят об-

суждать известные бренды.

И этим процессом можно

управлять через создание

образа организации.

Как помочь молодому

специалисту найти и сфор-

мулировать свои цели?

— На мой взгляд, цель

нельзя найти, ее можно

осознать, сформулировать.

Происходит это через чет-

кое понимание своих по-

требностей и того, что для

тебя важно в этой жизни.

Это необходимый фунда-

мент, на котором будут воз-

двигаться все наши мечты

и желания. Существование

каждого наполнено разны-

ми аспектами — работа,

семья, общение, дружба,

отношения. В каждом этом

контексте мы можем ста-

вить перед собой цели и

достигать их. Чем лучше

мы себя знаем, тем наши

желания будут более чет-

кими и гармоничными.

К примеру, если для че-

ловека важен комфорт, он

будет все время к этому

стремиться. Машина, дом,


78


кс

кл

юз

ив

но

е и

нт

ер

вь

ю д

ля

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

Э

кс

кл

юз

ив

но

е и

нт

ер

вь

ю д

ля

Эк

ск

лю

зи

вн

ое

ин

те

рв

ью

дл

я

18 (310)/2014И

МИ

ДЖ

КО

МП

АН

ИИ

любимый ресторан — все

будет пропитано комфор-

том. Могу предположить,

что и в отношениях с людь-

ми он будет склоняться к

взаимопониманию, прият-

ному и качественному вре-

мяпрепровождению.

Насколько компания

должна быть откровенна с

сотрудником?

Смотря чего хочет соб-

ственник компании.

Если в компании дей-

ствует принцип «закрытых

дверей», вероятно, им есть,

что скрывать. В такой об-

становке люди ведут себя

осторожно. Они не смогут

до конца раскрыть себя.

Опасаясь чего-либо, люди

будут действовать активно

только лишь в экстренных

ситуациях. В этих условиях

сложно будет рассчитывать

на высокие результаты.

Открытость порождает

доверие. На мой взгляд,

компания должна стре-

миться к максимальной

прозрачности. Тогда этот

подход, эта философия

будет транслироваться не

только сотрудникам, но

и постоянным клиентам и

партнерам, что будет бла-

готворно влиять на каче-

ство отношений, коммуни-

кацию и результаты.

Отталкивающие исто-

рии, например, о сильной

загруженности сотрудни-

ков. В них есть какие-то

плюсы? Например, возмож-

ность отсеять ненужных

кан ди датов?

Безусловно, история

может как разжечь мотива-

цию, так и притупить ее.

Если человек хочет рабо-

тать и доказать, что он до-

стойный сотрудник, не бо-

ящийся сложностей, то это

его не остановит, а скорее

всего, даже раззадорит.

Эта история ему проиллю-

стрирует, что в компании

есть работа, и он сможет

себя проявить.

А те, кто привык выпол-

нять свой функционал в

экономичном режиме, не

прикладывая много усилий,

они лишний раз задума-

ются, стоит ли туда идти.

Ведь там не дадут спокойно

создавать вид активной де-

ятельности. Наша любовь к

сторителлингу тянется из

детства, когда мы, затаив

дыхание, слушали сказки.

Если они наполнены

важным смыслом, мы

будем хотеть прожить

их, потому что они от-

зываются в наших мыс-

лях, наших сердцах.

Хорошая история спо-

собна изменить мир, при-

мером тому священные

писания, переда ющие че-

ловеческую и божественную

мудрость.

*Евгений Мащенко,

бизнес-тренер,

консультант по обучению

и развитию персонала,

консалтинговая компа-

ния «Нестандартные

решения» .

Беседовала

Екатерина Кахраман

Журнал ,



18 (310)/2014Н

ОВ

ОС

ТИ

79

42% работников

не разрешали уходить в отпуск!

Москва, 2 сентября 2014 года —

HeadHunter решил выяснить, часто ли ра-

ботодатели отказывают своим сотрудни-

кам в отпусках, и люди каких профессий

страдают из-за этого больше остальных.

Оказалось, что 42% наших соотече-

ственников приходилось сталкиваться

с отказом работодателя в ответ на по-

данное заявление на отпуск! Чаще все-

го с этим сталкивались работники сфе-

ры строительства и недвижимости (71%

получали отказ в отпуске), транспорта и

логистики (61%) и банковского сектора

(52%). Напротив, реже всего отказывают

научным работникам и преподавателям

(только 21% сталкивался с отказом).

По словам опрошенных, в большинстве

случаев (59%) руководитель объяснял от-

каз подписать заявление об отпуске боль-

шим объемом невыполненной работы,

а также тем, что на это время слишком

много желающих пойти в отпуск (43%).

Интересно, что лишь 46% сотрудни-

ков смирились с решением работодате-

ля и продолжили работу, в то время как

остальные решили предпринять меры.

Так, каждый пятый пошел на конфликт и,

более того, добился своего! Каждый де-

сятый решил проблему с помощью уволь-

нения, а еще такое же количество просто

взяли отпуск за свой счет.


18 (310)/2014Н

ОВ

ОС

ТИ

80

Как и следовало ожидать, после полу-

чения отказа в предоставлении отпуска,

большинство наших соотечественников

изменили свое мнение о работодателе не

в лучшую сторону.

Опрос проводился Службой исследований HeadHunter 29 августа – 1 сентября 2014 года

среди 1 724 сотрудников российских компаний.


н а ж у р н а лнасчитывает в Сети ресурс w w w . L i n k p a d . r u

Documents

Управление Персоналом №18 - 2014