Чилиийн ЗГ-ийн Хөл бөмбөгийн цэнгэлдэх хүрээлэн байгуулах төсөл

1990 онд Чилийн ард түмэн ардчиллыг эргүүлэн авснаар улсын муудаж буй дэд бүтцийг сайжруулах асуудал гарсан юм. ЗГ спортын томоохон тэмцээнүүдийг зохион байгуулж, дэд бүтцээ хөгжүүлэх зорилго тавьснаар 2008 оны Залуучуудын эмэгтэй хөл бөмбөгийн ДАШТ зохион байгуулах эрхийг авч чадсан юм. ЗГ-ын хөрөнгө оруулалттай “үндэсний” гэж нэрлэгдсэн энэхүү төсөл Чилийн иргэдэд томоохон хүлээлт үүсгэсэн билээ.

Сорилт:

Темүко, Ла Флорида, Кокимбо, Чиллан гэсэн 4 хот боломжит байршлуудаар сонгогдсон байна. Нэг асуудал байсан нь ФИФА-гийн шаардлагад нийцсэн хөл бөмбөгийн цэнгэлдэх хүрээлэн аль ч хотод байгаагүй. Нэг жил ч хүрэхгүй буюу 9 сарын хугацаанд хаана ч байхгүй тэр 4 цэнгэлдэх хүрээлэнг байгуулах хэрэгтэй болсон юм.

Бас нэг асуудал нь: хэдийгээр ардчилал болж, хөрөнгө оруулалт, төслийн сангууд 10 дахин нэмэгдсэн ч түүнийг төлөвлөж, гүйцэтгэх хүний тоо өөрчлөгдөөгүй юм. Чилийн ЗГ нь маш богино хугацаатай том төслүүд болон маш хязгаарлагдмал тооны мэргэжлийн төслийн менежерүүдтэй байлаа. Тиймээс төслийн үр ашгийг нэмэгдүүлэхийн тулд хүний нөөцийг хөгжүүлэх асуудал тун чухал байлаа.

Шийдэл:

Урьд нь ашигладаг байсан төслийг төлөвлөх, удирдах, хэрэгжүүлэх албан бус, төвлөрсөн бус аргуудыг ашиглан 9 сард 4 цэнгэлдэх хүрээлэн байгуулж чадахгүйг Чилийн ЗГ ойлгож байлаа. Төслийн менежментийн хоцрогдсон аргуудыг ашиглахад төслийн хугацаа, зардал, шаардлагууд хэтэрхий иж бүрэн, төвөгтэй байлаа. PMI-ийн стандартуудыг ашиглан, шинэ арга техникүүдийг хэрэглэснээр Чилийн ЗГ шаардлагатай бүтцийг гаргаж чадсан юм.

Эхлэл:

Шинэ санаа олохын тулд ДБЯ (Дэд бүтцийн яам)-ныхан Испани, Мексик зэрэг улсуудаар аялж байхдаа PMI-ын удирдагчидтай уулзаж, ДБЯ-ны ТМО (Төслийн менежментийн оффис) үйл ажиллагаанаас илүүтэйгээр стратегийн түвшинд гарч, ДБЯ-ны стратегийн зорилгуудтай илүү уялдаатай ажиллах ёстойгоо ойлгожээ. 2006 онд ДБЯ-ын төслийн нарийн бичгийн дарга Виктор Ореллана PMI-ийн Сантъягод болсон олон улсын конгрессд оролцож, PMI-ийн стандартуудын талаар судалснаар ТМО-д ямар арга хэрэгсэл шаардлагатай байгааг олж чадсан байна.

Удалгүй PMI-тай хамтран Цогц төслийн менежмент буюу GIP загварыг зохиожээ. Дараах арга нь:

- Төслийн менежерүүдэд зориулсан өргөн хүрээний сургалтын хөтөлбөр

- PMBOK® Guide-д үндэслэн стандартчлагдсан төслийн менежментийн үйл ажиллагааг хэрэгжүүлэх

- Уян хатан төслийн багууд дээр үндэслэсэн шинэ зохион байгуулалтын бүтэц

- Төвлөрсөн зохицуулалт болон багуудын виртуал хамтын ажиллагааг дэмжих шинэ мэдээллийн технологи

зэргийг багтааж байлаа.

Төлөвлөгөө:

PMI-ын стандартууд дээр үндэслэн ганцхан төслийн менежертэй, төвлөрсөн удирдлагатай цомхон баг байгуулжээ. Цэнгэлдэх хүрээлэн бүрийг барих үйл ажиллагааг хариуцан хот бүр дээр 3 хүнтэй удирдлагын баг ажиллахаар болсон. Төсөлд ТМО (Төслийн Менежментийн Оффис)-оос хот бүрт 250 хүн, нийт 1000 хүн ажиллаж байлаа.

Дэд бүтцийн яам анх удаа PMBOK® Guide-ын дагуу төслийн менежментийн албан ёсны арга хэрэгслүүдийг ашигласан юм. PMI-ийн стандартууд одоогийн байдлаа үнэлэн, хэрхэн сайжруулж болох буюу бенчмарк хийхэд тусалж байв. Урьд нь ДБЯ төсөл хэрэгжүүлэхдээ хэсэг бүрийг тусдаа үе шатад хуваадаг байсан бол Цогц аргын тусламжтайгаар бүх үйл ажиллагаа болон нөөцийг гол зорилгодоо хүргэхээр нэгтгэж чадсан юм.

Мөн ДБЯ нь ажилчдаа бүтцийн бүх түвшинд тараан байрлуулснаар бүгд нэгэн зорилготой байж чадсан. Нэгдмэл нэг зорилго, алсын хараа, ойлголттой байснаар нэгэн бүхэл мэт ажиллаж чадаж байлаа.

Хэрэгжүүлэлт:

Төслийн анхан шатны архитектурын судалгаа 2007 оны 8-р сард 100 сая долларын төсөвтэйгээр эхэлсэн. ФИФА-гийн шаардлагад нийцээгүй цэнгэлдэх хүрээлэнгүүдийг нурааж, тендерийн үйл ажиллагаа эхэлсэн.

ДБЯ оutsourcing-той холбоотой инновацийг хийж чадсан юм. Хуучин шигээ зөвхөн нэг нийлүүлэгчээс бус, харин төслийн өөр хэсэг бүрийг өөр өөр мэргэжилтнүүдэд даатгаж байлаа. Энэ нь зардлыг хэмнэсэн төдийгүй, коммуникацийн асуудлуудыг багасгаж, төслийн үйл явцыг илүү хурдасгасан юм.

Төслийн амжилт хэрэглэгдэж буй хэрэгслүүдээс ихээхэн хамаарч байдаг тул хамтын ажиллагааны, мониторингийн, хяналтын, коммуникацийн, удирдлагын, тайлангийн хэрэгслүүдийг цэнгэлдэх хүрээлэн бүрт ашиглаж байсан. Эдгээр технологиуд нь Microsoft® SharePoint дээр суурилж байсан ба онлайн коммуникацийг дэмжих, бичиг баримтыг зохион байгуулах зэрэг бусад виртуал хэрэгслүүдийг ашигласан юм. Хамгийн хол цэнгэлдэх хүрээлэнгүүд хоорондоо 2000 км-ийн зайтай байсан учраас виртуал хамтын ажиллагаа зайлшгүй шаардлагатай байсан юм.

Үр дүн:

PMI-ийн стандартуудыг хэрэгжүүлж, ажил хэрхэн явагддагийг тэр чигээр нь өөрчилснөөр Чилийн ЗГ хүн бүрийн боломжгүй гэж бодож байсан зүйлийг хийж чадсан юм. 2008 оны 10-р сарын сүүлээр буюу цагтаа, мөн төсөвтөө багтаан 4 цэнгэлдэх хүрээлэнг барьж дуусгахад ФИФА Залуучуудын эмэгтэй хөл бөмбөгийн ДАШТ-д бэлдэхэд хангалттай хугацаа үлдсэн байлаа.

Bogue Generation өргөтгөлийн төсөл

10 жилийн турш ямар ч хөгжил шинэчлэлт хийгээгүй Ямайкийн эрчим хүчний хангалтаас болж байнгын саатал гарч, ард иргэдэг хүндрэл учруулдаг байв. Байсан Bogue цахилгаан станц нь 122 мегаваттын үр ашиггүй, найдваргүй цахилгаанаар хангадаг байлаа.

Улсын цахилгааны хүчин чадлыг ихэсгэхийн тулд ЯНҮ (Ямайкийн Нийтийн Үйлчилгээний компани) 120 сая долларын төслийг эхлүүллээ.

14 сая долларын нийт төсөвт:

- Ирээдүйн өргөтгөл явагдах газрыг худалдан авах,- Шинэ шатахууны болон усан боловсруулалтын системийг

хэрэгжүүлэх,- Шинэ гүүр, ус зайлуулах хоолой, оффис барих зардал орж байлаа.

Харин үлдсэн 106 сая нь шинэ 120 мегаваттын цахилгаан станц барихад зарцуулагдах юм. Уг барилгын ажил нь 2 үе шаттай:

1. 40 мегаваттын 2 хөдөлгүүрийн угсралт2. 40 мегаваттын хосолсон мөчлөгтэй уурын хөдөлгүүрийн угсралт

Bogue Generation өргөтгөлийн төсөл нь Ямайкийн анхны хосолсон мөчлөгтэй (шатахуун, уур 2-ыг ашиглаж цахилгаан гаргах) станц байгуулах төсөл бөгөөд ҮУК (Үндэсний Усны Комисс), ЯНҮ-ын анхны хамтын ажиллагаа байсан юм.

Сорилт:

Төсөлд олон саад бэрхшээлүүд тулгарсан. Инженеринг болон барилгын ажлыг гүйцэтгэгч үүрэг даалгавраа биелүүлж чадалгүй гэрээгээ цуцалсан. Тиймээс төслийн баг төлөвлөгөөгөө засварлан, өөрсдөө төслийг удирдаж, арга болон бүтцээ өөрчлөх шаардлага гарсан.

Төслийн байршил нь жуулчдын ихээхэн ирдэг Монтего Бэй-ийн ойролцоо байсан тул дуу чимээ болон хог хаягдлын шаардлагуудыг хангах бус, бүр давуулан биелүүлэх ЗГ-ийн дарамт шахалтанд орсон юм.

Ямайкийн байршлаас болж шаардлагатай түүхий эдийг импортлох хүндрэлтэй байлаа. Карибийн арал хүчтэй бороо, шуургатай байснаар ихээхэн хэмжээний хүлээлт, бухимдлыг үүсгэж байлаа.

Ямайкийн хөдөлмөрийн зах зээл ч тайван байсангүй: нэг сайт дээрх бослогоос болж барилгын ажил хэдэн сараар хойшлогдов. Мөн ажилчдын хөдөлмөрийн аюулгүй байдал, дүрэм журмын талаарх мэдлэг дутмагаас болж сургалт, хяналтын хэрэгцээ их байлаа.

Шийдэл:

PMBOK® Guide дээрх стандарт аргуудыг ашиглан төслийн менежерүүд төслийг хэрэгжүүлэхдээ идэвхтэй, нээлттэй харилцаатай байлаа. Примавера программ, 3 долоо хоногийн алсын хараа аргыг ашигласнаар төслийг цагт нь явуулж чадаж байлаа.

Инженеринг болон барилгын ажлыг гүйцэтгэгч цуцлагдснар ЯНҮ өөрсдийн төслийн менежерүүдэд бүх ажлыг даатгалаа. Өөр өөр мэргэшилтэй төслийн менежерүүд нь өөрсдийн салбарт илүү хяналт тавьж байсан нь төсөлд илүү ашигтай байлаа. Энэ нэгдмэл арга нь багийн гишүүдийн хоорондын гайхалтай коммуникаци болон тогтмол уулзалт конференц зохион байгуулдаг төслийн төлөвлөгөөний ачаар амжилттай байсан юм.

Инженеринг болон барилгын ажлын гүйцэтгэгч гэрээгээ цуцалсан нь хамгийн том өөрчлөлт байсан юм. Төслийн менежерүүд бүх өөрчлөлтийг бичиг баримтжуулах үйл ажиллагааг эхлүүлсэн. Нэг өөрчлөлт 10 мянган доллараас хэтрэхгүй, бүх өөрчлөлт 100 мянган доллараас хэтэрч болохгүй

байв. Энэ нь бүх өөрчлөлт хөдөлгөөний ерөнхий дүр зургийг харж, өөрчлөлтийн зардал төсөвт бага буюу нөлөөлөхгүй байхад тусалсан юм.

Төслийн хэмжээнээс хамааран хүлээн авч буй түүхий эдийн хэмжээ гаалийн байцаагчдын хүлээн авч чадах хэмжээнээс хэт их байлаа. Тиймээс зөвхөн бараа, түүхий эд хүлээн авах үүрэгтэй баг байгуулсан байна. Энэхүү баг нь бүх шаардлагатай тоо баримт, мэдээг тэмдэглэж Ямайкийн гааль руу явуулдаг байлаа.

Шуурга болон хар салхи дэгдэх боломжтойг мэдэж байсан тул тайван цаг агаартай өдрүүдэд хоёр ээлжээр ажиллах, 12 цагаар ажиллах зэргээр хуваарь гаргаж байлаа. Энэ нь шуургатай үед гарах сул зогсолтыг нөхөж байсан юм.

Ажилчдын хөдөлмөрийн аюулгүй байдлын мэдлэг дутмагаас болж сургалт тогтмол зохион байгуулан, гүйцэтгэлийн үнэлгээг байнга хийдэг байв. Мөн Монтего Бэй-ийн ойролцоо байсан тул ЗГ-аас дуу чимээ болон хог хаягдлын шаардлагуудыг зөрчиж буй эсэхийг шалгахаар байцаагчид тогтмол ирж хянадаг байлаа.

Ард иргэдтэй тогтмол уулзалт зохион байгуулж, үндэсний радио телевизүүдээр төслийн явцыг тайлагнадаг байв. Мөн бүрэн эрхийн төлөөлөн шилжүүлэлт хийж, барилгын багуудад үйл ажиллагаагаа чөлөөтэй явуулах эрх мэдэл өгснөөр төсөл цаг хугацаандаа явж чадаж байв.

Үр дүн:

Одоо Bogue дахь цахилгаан станц нь Ямайкийн хамгийн үр ашигтай цахилгаан станц юм. Энэхүү өргөтгөлийн ачаар ямар ч төлөвлөгдсөн саатал гарах шаардлагагүй болсон.

Голлох амжилтууд:

- Төлөвлөсөн хугацаанаасаа 5 өдрийн өмнө дууссан- Төсвөөс 6 сая доллар хэмнэсэн- ЯНҮ-ийн одоогийн нөөц нь 30% болсон- Төсөл хэд хэдэн шагнал авсан, жишээлбэл,

o Монтего Бэй & Фрийпортын Киванис клубээ 2002-2003 оны “Гайхамшигтай ба Үнэнч үйлчилгээ" шагнал

o Ямайкийн Инженерүүдийн Институтээс “Оны шилдэг төсөл” шагнал

o Монтего Бэй-ийн Худалдааны танхимаас 2003 оны “Дээд шагнал”